Governança Corporativa Unidade 3

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GOVERNANÇA 
CORPORATIVA
Flavia Elias
Gestão de conflitos no 
ambiente organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar as principais causas ou fontes dos conflitos nas organizações. 
 � Explicar os níveis de conflito nas organizações. 
 � Analisar o papel da gerência na gestão dos conflitos. 
Introdução
Conflitos existem em qualquer ambiente de convivência, pois são ineren-
tes às relações humanas. São, portanto, inevitáveis. Quando não gerencia-
dos adequadamente, podem comprometer as relações profissionais e, por 
consequência, os resultados da organização. Quando bem gerenciados, 
podem contribuir para os resultados, transformando-se em uma impor-
tante fonte para atingimento de vantagem competitiva.
Neste texto, você aprenderá sobre as principais causas e os níveis de 
conflito no ambiente organizacional, analisando o papel da gerência na 
sua administração. 
Principais fontes de conflitos nas organizações
O termo conflito tem sua origem etimológica no latim conflictos, que signi-
fica desacordo, choque. Sua menção remete à ideia de combate, luta, guerra. 
Robbins (2002, p. 185) diz que “[...] o conflito ocorre quando uma das partes 
percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa 
que a primeira considera importante”. O conflito pode ser entendido, então, 
como um confronto entre indivíduos ou grupos.
O conflito sempre foi tema de debate da teoria organizacional. Até a dé-
cada de 1940, era visto como algo ruim, consequência de uma disfunção, 
que apontava para o fracasso dos administradores. Suas consequências eram 
a insatisfação e a baixa produtividade. Dessa forma, o conflito deveria ser 
evitado para não comprometer resultados (ROBBINS, 2002).
A partir de 1940, a abordagem mudou, apontando para a importância da 
regulação do conflito por meio do consenso, viabilizado por um estilo de 
liderança democrático (ROBBINS, 2002). 
Hoje o conflito é visto como algo natural, podendo inclusive maximizar o 
desempenho de uma equipe, se bem administrado. Robbins (2002) afirma que 
para gerar um grupo criativo e coeso é necessário certo nível de conflito, o que 
deve ser até estimulado pelas lideranças, gerando maior esforço e resultado. 
Para Chiavenato (2004) o conflito é positivo quando estimula as pessoas 
a encontrarem meios eficazes de desenvolverem suas tarefas, motivando o 
grupo a atuar em conjunto. Pode ser negativo, no entanto, quando produz 
sentimentos de hostilidade e frustração, afeta a natureza dos relacionamentos 
e inibe a cooperação entre as pessoas e as equipes.
Para Fogaça (2010, p. 201), “os conflitos não são danosos em si, nem 
tampouco patológicos, uma vez que constituem as relações interpessoais; as 
consequências é que podem ser positivas ou negativas, dependendo da forma 
como são tratadas”. Para o autor, os conflitos estão ligados às relações de poder 
dentro das organizações e por isso devem ser administrados por aqueles que 
possuem autoridade formal frente aos grupos. 
A administração de conflitos exige escolha e implementação de estratégias 
para lidar com cada tipo de situação. Para a correta administração do conflito 
é importante que sejam conhecidas as suas possíveis causas.
Adizes (2002), Quinn et al. (2003) e Carvalhal, André Neto e Andrade 
(2006) concordam que as diferenças estão na raiz de muitos conflitos. Dife-
renças de cultura, de valores, de formação, de personalidade, de geração, de 
interesses e de objetivos. 
Adizes (2002) aponta para as diferenças que geram visões distintas sobre 
situações específicas. Quinn et al. (2003), por sua vez, sugere que as pessoas 
preferem associar-se aos que percebem e agem de forma semelhante à sua, 
e assim as diferenças individuais se tornam fontes inesgotáveis de conflitos. 
Carvalhal, André Neto e Andrade (2006) também percebe as diferenças como 
causa primária de conflitos e alerta para a importância da sua administração, 
uma vez que a diversidade dentro das equipes é, hoje, fonte importante de 
vantagem competitiva.
Gestão de conflitos no ambiente organizacional2
Uma empresa reúne pessoas de variadas idades, origens, formações, se-
xos, etnias e condições socioeconômicas e culturais. Essa heterogeneidade 
faz de cada ser humano um universo particular, composto de pensamentos 
e sentimentos únicos e específicos, e o encontro com o diferente é uma das 
principais causas de conflitos. 
A distribuição ou escassez de recursos e as relações de poder e de influ-
ência desenvolvidas em uma organização também são fontes de conflitos 
(ADIZES, 2002). As metas estabelecidas pela organização para o alcance 
dos resultados podem ser fontes de conflito entre pessoas e departamentos, 
principalmente quando estimulam objetivos concorrentes ou a ambiguidade 
e a interdependência de papeis e atividades. Podemos denominar estas como 
causas estruturais de conflito: normas, políticas e procedimentos da própria 
empresa podem ser responsáveis por boa parte dos conflitos organizacionais. 
Isso porque as estruturas organizacionais permitem o “exercício da au-
toridade e a realização do poder” (CARVALHO; VIEIRA, 2007, p. 7). A 
configuração da estrutura organizacional viabiliza, dessa forma, os meios para 
alcance dos objetivos organizacionais pelos diferentes atores organizacionais, 
estabelecendo a diferenciação de tarefas e de papeis, incentivando a competição 
interna e dividindo os recursos que são sempre escassos.
O conflito gerado por interesses e objetivos diversos e, 
muitas vezes, antagônicos dentro de uma organização 
é denominado conflito de agência. Para minimizar os 
efeitos negativos desse tipo de conflito existem os meca-
nismos de governança corporativa. A definição de regras, 
poderes, responsabilidades e obrigações entre os diversos 
interessados contribui para o alinhamento dos objetivos, 
permitindo uma gestão eficiente e eficaz. Você pode saber 
mais sobre o conflito de agência e a sua relação com a 
governança corporativa no site do IBGC (2017):
https://goo.gl/zlw8j7
3Gestão de conflitos no ambiente organizacional
Para Quinn et al. (2003), outro fator importante para a geração de conflitos é 
a comunicação deficiente, que cria dificuldades de integração, gera rivalidades 
entre pessoas e equipes e reduz o moral e a produtividade. Segundo o autor, 
a atitude de escuta e a emissão de feedbacks são habilidades de comunicação 
da liderança que, quando ausentes, propiciam o surgimento do conflito.
A diversidade de pessoas em uma equipe pode gerar conflitos, mas, acima de tudo, 
favorece a inovação. Pessoas com formações, vivências e valores diferentes têm pontos 
de vista diferentes, que, quando somados, potencializam a inovação, considerada a 
grande vantagem competitiva das organizações na sociedade globalizada e altamente 
tecnológica.
Níveis de conflito nas organizações
Um conflito pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se 
agravar até atingir um nível de hostilidade capaz de inibir resultados e com-
prometer o clima da organização (NASCIMENTO, 2002). Veja no Quadro 1 
a evolução de um conflito pela análise de seus níveis e suas características:
Gestão de conflitos no ambiente organizacional4
Fonte: Nascimento (2002, pág. 49).
Níveis de conflito
Nível 1 Discussão: é o momento inicial 
do conflito, em que ele é 
racional, aberto e objetivo.
Nível 2 Debate: neste nível, a objetividade 
é reduzida e são adotados 
padrões de comportamento 
por meio de generalizações.
Nível 3 Façanha: ocorre desconfiança 
sobre os caminhos ou alternativas 
propostos entre as partes envolvidas.
Nível 4 Imagens fixas: imagens preconcebidas 
são criadas, evidenciando preconceitos 
sobre os envolvidos. A objetividade 
é ainda mais reduzida, denotando 
inflexibilidade e rigidez.
Nível 5 Loss of face (cara no chão): caracterizado 
pela dificuldade que uma das partes 
cria para se retirar da disputa, o que 
inviabiliza a saída da outra parte.
Nível 6 Estratégias: a comunicaçãoentre 
as partes fica restrita a ameaças, 
reclamações e punições.
Nível 7 Falta de humildade: os 
comportamentos se tornam 
ainda mais destrutivos.
Nível 8 Ataque de nervos: indica 
uma predisposição para 
atacar e ser atacado.
Nível 9 Ataques generalizados: chega-se às vias 
de fato, com vencedores e perdedores.
Quadro 1. Níveis de conflito.
5Gestão de conflitos no ambiente organizacional
Robbins (2002) classifica o conflito como funcional (quando contribui para 
o desempenho do grupo) ou disfuncional (quando prejudica o desempenho do 
grupo). Esta classificação está diretamente relacionada ao nível do conflito. 
Quando baixo/inexistente ou alto, o conflito é considerado disfuncional pelo 
autor. Já quando este ocorre no nível intermediário é considerado funcional 
(Quadro 2). A Figura 1 traz um exemplo de conflito.
Fonte: Adaptado de ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice-
-Hall, 11ed., 2005, p343.
Situação
Nível de 
conflito
Tipo de 
conflito
Características 
internas da 
unidade
Desempenho 
da unidade
A Baixo ou 
nenhum
Disfuncional Apática, 
estagnada, 
insensível às 
mudanças; 
ausência de 
novas ideias
Baixo
B Ótimo Funcional Viável, autocrítica, 
inovadora
Alto
C Alto Disfuncional Rompedora, 
caótica, não 
cooperativa
Baixo
Quadro 2. Níveis de conflito para Robbins (2002).
Figura 1. Tirinha da Mafalda: demonstração de conflito.
Fonte: Os conflitos de valores (2015).
Gestão de conflitos no ambiente organizacional6
Chiavenato (2008, p. 210) classifica os conflitos de acordo com o nível de 
gravidade. Conforme o autor, os
(...) envolvidos percebem que o conflito existe porque seus objetivos são 
diferentes dos objetivos do outro ou dos outros indivíduos envolvidos, 
apesar de não haver manifestação aberta sobre o conflito. É o denominado 
conflito latente, quando não há uma clara consciência da existência do 
conflito, mesmo pelas partes envolvidas. 
 � Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de 
hostilidade, raiva, medo e/ou descrédito entre as partes, mas sem se 
manifestar externamente com clareza. É o chamado conflito velado.
 � Conflito manifestado: quando o conflito é expresso por meio de um 
comportamento hostil por pelo menos uma das partes. É o chamado 
conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação e é percebido 
por terceiros. Quando não administrado, pode interferir na dinâmica 
da organização.
Os modelos apresentados aplicam-se a qualquer tipo de conflito.
Além das fontes de conflito é importante entender a sua amplitude. Depen-
dendo da importância que se dá ao conflito – ignorando-o ou reprimindo-o 
– ele pode crescer e se agravar. Quando é reconhecido, e as estratégias de 
ação são aplicadas de forma eficiente, o conflito pode transformar-se em uma 
força positiva, capaz de retirar as pessoas de sua zona de conforto, alcançando, 
assim, resultados superiores.
Os membros de equipes podem diferir muito em relação 
à intensidade de seus sentimentos: como incutem paixão 
num grupo e como administram suas emoções diante de 
situações de divergência ou conflito. Leia mais no artigo 
da Harvard Business intitulado “Como antecipar o conflito 
em uma equipe” (TOEGEL; BARSOUX, 2016), disponível em:
https://goo.gl/X5mvR7
7Gestão de conflitos no ambiente organizacional
O papel da gerência na gestão dos conflitos
A gestão de conflitos nas organizações é um grande desafio. Schiefer, Teixeira 
e Monteiro (2006, p. 233) dizem que a gestão de conflitos “(...) consiste na 
tentativa de conciliar grupos com interesses, valores, recursos e intenções 
eventualmente contraditórios ou antagônicos”.
Existem várias maneiras de administrar os conflitos resultantes do trabalho 
em equipe. Eles podem ser ignorados, abafados, sanados ou transformados 
em um elemento auxiliar para a evolução da organização. 
A escolha da melhor estratégia dependerá da capacidade da gerência em 
compreender o conflito e suas variáveis, alcançando um diagnóstico da si-
tuação que servirá de base para a ação. As consequências do conflito estão 
re lacionadas com a forma como ele é percebido e tratado pelos gestores. 
Martinelli (2002, p. 15) aponta duas maneiras de lidar com as situações de 
conflitos dentro do ambiente organizacional, “(...) uma negativista, que encara 
o conflito como algo apenas prejudicial, que deve ser evitado a todo custo, ou 
não se podendo evitá-lo, pelo menos ter seus efeitos minimizados. A segunda 
alternativa é a de encarar o conflito de maneira positiva, procurando verificar 
aquilo que pode trazer de benéfico, em termos de diferenças de opiniões 
e visões, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento, 
pessoais e culturais”.
Para produzir bons resultados, os conflitos precisam ser administrados e 
gerenciados pelas lideranças por meio de estilos ou estratégias de ação. Na 
visão de Chiavenato (2008), o administrador deve saber desativar o conflito 
a tempo de evitar a sua eclosão. Para lidar com as situações de conflito, o 
gestor emprega um dos seguintes estilos: evitação, acomodação, competição, 
compromisso e colaboração (Figura 2).
 � Estratégia de evitação: consiste em evitar o conflito colocando-se à 
sua margem. Trata-se de uma tentativa de livrar-se de um conflito ou 
suprimi-lo.
 � Estratégia de acomodação: esta estratégia enfatiza os interesses em 
comum, pontos de menor divergência. O objetivo é a coexistência 
pacífica.
 � Estratégia de confrontação ou competição: busca resolver o conflito 
por meio de uma abordagem de confronto, de forma autoritária. Cada 
uma das partes procura atingir seus próprios interesses, em detrimento 
da outra. Além de não tratar as causas, pode proporcionar mais conflitos 
futuros.
Gestão de conflitos no ambiente organizacional8
 � Estratégia de compromisso: o objetivo é estabelecer um acordo, via-
bilizado por um terceiro, com negociação entre as partes. Ambas têm 
que ceder. Nenhuma das partes fica satisfeita, dando margem a futuros 
conflitos.
 � Estratégia de colaboração: consiste no diálogo, visando a uma reso-
lução que contemple os interesses de ambas as partes. 
Figura 2. Relação entre as estratégias para lidar com o conflito e seus resultados.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2008).
Cooperativo
Grau de
cooperação
Não
cooperativo
Acomodação ou
suavização
Deixando fora o conflito e
Colaboração ou solução
de problemas
Buscando uma solução que
satisfaça as necessidades
das partes envolvidas
Competição ou
comando autoritário
Forçando uma solução que
imponha a vontade de uma
das partes
Compromisso
Negociando para obter
ganhos e perdas para cada
uma das partes
buscando harmonia entre
as partes
Evitação ou fuga
Negando a existência
do conflito e ocultando os
verdadeiros sentimentos
Não assertivo
Grau de
assertividade
Assertivo
As estratégias para lidar com os conflitos podem também ser classificadas 
de acordo com os resultados obtidos depois do início do conflito. Conforme 
as estratégias e ações adotadas, haverá um de três resultados possíveis: 
 � Perde-perde: não satisfaz qualquer das partes envolvidas no conflito. 
Ex.: acomodação, evitação, compromisso.
 � Ganha-perde: satisfaz apenas a uma das partes envolvidas no conflito. 
Ex.: competição.
 � Ganha-ganha: garante a resolução do conflito, propiciando resultados 
para ambas as partes envolvidas. Ex.: colaboração.
9Gestão de conflitos no ambiente organizacional
É importante ressaltar que não existe uma melhor estratégia para lidar 
com o conflito. Cabe ao gerente escolher a mais apropriada, de acordo com 
a situação e os objetivos (CHIAVENATO, 2008).
A competição pode ser utilizada em situações emergenciais, quando o momento exige 
a tomada rápida de decisão ou quando é necessário fazer uma escolha impopular. O não 
enfrentamento pode ser utilizado quando o gestor percebe que as razões do conflito 
são corriqueiras, ou que precisa de tempo para obter uma informação, e decide não 
interferir. A acomodação pode ser utilizada com o objetivode garantir a cooperação.
Sales et al (2007) apontam para a negociação como a melhor forma de 
resolver um conflito. A negociação tipo ganha-ganha propiciaria vantagens 
a ambas as partes, prevalecendo o bem comum.
Analisar e compreender as situações e os fatores que motivam os conflitos 
é fundamental para definir a melhor estratégia de ação. O resultado positivo 
ou negativo do conflito irá depender da estratégia adotada e da capacidade de 
mediar as situações que surgem no ambiente organizacional. 
Neste sentido, a governança corporativa se apresenta como um instrumento 
de mediação e resolução de conflitos entre as partes interessadas, possibilitando 
uma gestão mais eficiente e transparente por meio da prestação de contas e 
da definição de regras de conduta e responsabilidades. 
A mediação de conflitos já é uma realidade em empresas 
brasileiras. Saiba mais sobre esse processo no link:
https://goo.gl/1bB342
Gestão de conflitos no ambiente organizacional10
O diálogo e o feedback consistente também propiciam um clima de con-
fiança e compreensão e são capazes de criar mecanismos eficazes de cola-
boração. Estabelecer um ambiente de trabalho com abertura ao diálogo é 
fundamental para lidar com os conflitos. 
1. Robbins (2002, p. 185) diz que 
“[...] o conflito ocorre quando 
uma das partes percebe que 
a outra parte afeta, ou pode 
afetar, negativamente, alguma 
coisa que a primeira considera 
importante”. O conflito pode ser 
entendido, então, como: 
a) confronto.
b) competição.
c) ausência de diálogo.
d) egoísmo.
e) sabotagem.
2. O conflito, seu significado e suas 
consequências, sempre foi tema de 
debate da teoria organizacional. Ate 
a década de 1940, o conflito era visto 
como algo ruim, consequência de 
uma disfunção, que apontava para 
um fracasso dos administradores. 
Suas consequências eram a 
insatisfação e a baixa produtividade. 
Essa visão indicava que o 
conflito deveria ser: 
a) gerenciado.
b) evidenciado.
c) evitado.
d) mascarado.
e) negado.
3. Hoje, o conflito é visto como 
algo natural e inevitável, 
podendo inclusive maximizar o 
desempenho de uma equipe, se 
bem administrado. Robbins (2002) 
afirma que para gerar um grupo 
criativo e coeso é necessário um 
nível de conflito, e assim este deve 
ser estimulado pelas lideranças. 
Assinale a alternativa que aponta 
um motivo para estimular-se o 
conflito, segundo o autor. 
a) O conflito estimula a 
competitividade gerando 
maior esforço e resultado.
b) O conflito estimula a 
cooperação entre as pessoas.
c) O conflito estimula o 
trabalho em equipe.
d) O conflito estimula o clima 
positivo para o trabalho.
e) O conflito estimula a disputa 
entre os departamentos.
4. Para produzir bons resultados, 
os conflitos precisam ser 
administrados e gerenciados pelas 
lideranças por meio de estilos 
ou estratégias de ação. Na visão 
de Chiavenato (2008), que estilos 
podem ser usados para lidar com 
situações de conflito? 
a) Evitação, acomodação, 
competição, compromisso 
e colaboração.
b) Competição e cooperação.
c) Omissão e diálogo.
d) Embate, omissão, diálogo 
11Gestão de conflitos no ambiente organizacional
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e compromisso. 
e) Luta e fuga.
5. A estratégia para lidar com 
conflitos que enfatiza os 
interesses em comum, que são 
pontos de menor divergência, 
em detrimento dos interesses 
divergentes é denominada: 
a) competição.
b) acomodação.
c) cooperação.
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Gestão de conflitos no ambiente organizacional12
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