Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística

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Quando se fala em desempenho costuma-se relacioná-lo à apuração de resultados, ou seja,
a obtenção de informações econômico-financeiras. Drucker (1999, apud Faria e Costa,
2005), diz que gerenciar o interior de uma empresa é um grande desafio e que os gestores
devem preocupar-se com os esforços despendidos e não apenas com custos gerados. Isso
mostra que a gestão deve se preocupar na utilização dos recursos da maneira mais eficiente
possível, para que possam apurar resultados econômicos positivos.
Drucker (1999, apud Faria e Costa, 2005) ainda diz que a primeira coisa é saber o que
significa desempenho para uma empresa: relaciona-se a atender às necessidades de
rentabilidade dos acionistas ou atender às necessidades dos clientes? A ênfase ao
desemprenho voltada para o valor do acionista, que é bem atual, tem como objetivo
equilibrar resultados no curto prazo, mas o grande objetivo é a continuidade no longo prazo
e isso se consegue com o compromisso dos colaboradores da empresa que estejam
comprometidos com as metas.
No contexto atual, a Logística é bastante promissora para gerar economias significativas de
custos impactando uma maior rentabilidade da empresa. Por isso, é imprescindível que o
desempenho logístico seja monitorado, porém, sem dados precisos de custos logísticos, a
mensuração do desempenho, visualizando somente aspectos físicos-operacionais, fica
quase impossível (FARIA e COSTA, 2005).
Fazer uma avaliação e controle do desempenho são tarefas necessárias para destinar e
monitorar os recursos. À medida que a competência logística se torna um fator mais crítico
na criação e manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas se torna mais
importante, pois a diferença entre operações rentáveis e não rentáveis se torna cada vez
menor (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Os objetivos fundamentais do controle logístico são monitorar o desempenho em relação a
planos operacionais e identificar oportunidades para aumentar a eficiência e eficácia. Ao
longo do tempo a avaliação logística adotou a perspectiva funcional, porém, a orientação
para o processo é mais apropriada para o ambiente atual. Essa orientação considera o custo
REFLITA
O profissional de logística deve agir para a criação de valor, seja na visão dos
clientes, seja na visão daquele que oferece o bem, o que significa que é
preciso trabalhar com uma visão de valor para toda a cadeia logística. A
agregação de valor deve ser uma constante tanto para quem produz ou quem
consume o produto, o consumidor final precisa identificar que todos os
esforços da cadeia logística teve um único sentido, a sua satisfação, e para
isso é importante que ele consiga perceber esse valor agregado no produto
adquirido e identificar quais os níveis de serviço que foram oferecidos a ele.
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total associado ao nível de atendimento dos pedidos dos clientes, permitindo identificar e
avaliar de modo mais eficaz essa substituição. Na sequência, são examinadas as principais
medidas internas geralmente apuradas e analisadas pela empresa. Mesmo várias dela
sejam baseadas em funções, as medidas de qualidade, como o pedido perfeito, avaliam a
satisfação do cliente. Posteriormente, é feita abordagem da avaliação externa do
desempenho ilustrada por meio de medidas da percepção do cliente e benchmarking das
melhores práticas. As medidas de percepção focam no serviço do ponto de vista do cliente e
o benchmarking compara as práticas, processos e o desempenho com as empresas de
porte equivalente. Desta forma, a atenção é dirigida para questões e desafios relacionados à
avaliação abrangente de desempenho da cadeia logística (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
O crescimento econômico mais lento e a concorrência mais acirrada fez com que as
empresas se concentrassem na apropriação eficaz e eficiente de recursos logístico, por isso
surgiu o que é chamado de controller, que tem seu interesse na avaliação continua do
desempenho da empresa. Na execução do processo de mensuração, o controller tem sua
concentração na avaliação da vinculação de recursos e no alcance das metas (BOWERSOX
e CLOSS, 2001).
Pesquisas mostram a relação entre níveis superiores de desempenho e o desenvolvimento e
o uso de sofisticados métodos de avaliação ou capacitações voltadas para mensuração de
desempenho. Algumas pesquisas mostraram, em 1985, que empresas que estavam
empenhadas em uma avaliação de desempenho abrangente tinham melhorias na
produtividade em geral de 14 a 22%, e pesquisas recentes ainda sustentam esta ideia
(FARIA e COSTA, 2005).
Muito se fala sobre a necessidade de reduzir custos logísticos, porém pouco é sugerido, no
que tange ao estabelecimento de variáveis e medidas que possam ser incorporadas a um
sistema de Custeio Logístico dinâmico, que seja adaptável às variações na demanda; aos
níveis crescentes de exigências dos clientes; às inovações tecnológicas aplicadas aos
sistemas de produção; variabilidade no mercado; Leis governamentais; níveis de
CONCEITUANDO
Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas
empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. É
realizado através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa.
Tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma determinada
empresa, além de ser um importante aliado para vencer a concorrência, uma
vez que o benchmarking analisa as estratégias e possibilita a outra empresa
criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado.
Fonte: o autor.
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instabilidades das pessoas que fazem parte do processo, quando se fala em mudança no
seu ambiente de trabalho; tecnologias usadas na movimentação e transportes de materiais e
produtos, entre outras variáveis que devem ser agregadas aos sistemas de custeios para
uma avaliação efetiva do desempenho da Logística (FARIA e COSTA, 2005).
A avaliação do desempenho tem três objetivos principais, que inclui monitorar, controlar e
direcionar operações logísticas. O monitoramento das medidas acompanha o desempenho
histórico do sistema logístico para que a gerência e os clientes se mantenham informados.
Medidas de controle acompanham de forma contínua o desempenho e são utilizadas para
aprimorar o processo logístico de forma que o coloque em conformidade quando excede
padrões de controle. E as medidas de direcionamento são projetadas de forma que motive o
pessoal. Por exemplo, prática de pagamento de adicionais por produtividade, que incentivam
o pessoal do transporte ou deposito para atingirem níveis mais altos de produtividade
(BOWERSOX e CLOSS, 2001).
A perspectiva para avaliação também deve ser avaliada. As possibilidades variam de
medidas baseadas em atividades até medidas baseadas em processos. Medidas baseadas
em atividades concentram-se em atividades individuais que são necessárias para o
processamento e expedição de pedidos, ou seja, buscam a eficiência e eficácia das tarefas
primarias, porém elas não avaliam o desempenho completo para a satisfação dos clientes.
Medidas de processo levam em consideração a satisfação do cliente proporcionada durante
toda a Cadeia Logística. Essas medidas examinam o tempo total do ciclo de atividades ou a
qualidade total do serviço. As empresas atualmente estão focando mais em medidas de
processo, pois entenderam que a percepção do cliente em termos de satisfação com o
processo agrega valor a operação (FARIA e COSTA, 2005).
SegundoHijjar, Gervásio e Figueiredo, (2005), “O desenvolvimento de um bom sistema de
monitoramento de desempenho é fundamental para o gerenciamento de atividades
logísticas. A mensuração de desempenho é uma das mais importantes ferramentas a serem
utilizadas para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo alcançados,
auxiliando ainda na melhor aplicação dos recursos destinados à logística. A realização deste
monitoramento torna-se ainda mais importante no atual cenário em que as atividades
relacionadas à logística vêm sendo reconhecidas mundialmente como de elevada
importância para geração de valor para o cliente” (ver Figura 15).
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Figura 1 - Logística como vantagem competitiva
Fontes: *Panorama Logístico – Terceirização Logística no Brasil 2003 – CEL/COPPEAD**
Third-Party Logistics Study Results and Findings 2002; C. Jonh Langley Jr.
No que diz respeito ao sistema de mensuração do desempenho logístico, segundo o Instituto
dos Contadores Gerenciais (IMA) (1992), deve-se levar em conta a responsabilidade e a
competência desde o nível mais baixo até a Alta Administração, devendo incorporar tanto as
mensurações do empreendimento (custos totais da empresa ou da cadeia) quanto às
mensurações de unidade (custos dos processos/atividades), identificando fatores críticos de
sucesso de todos os níveis do negócio, por exemplo, fluxo de caixa, custos, resultados,
tempo de ciclo, inovação, qualidade, satisfação dos clientes, participação no mercado, nível
de investimento e retorno sobre o investimento (COSTA e FARIA, 2005).
Antes de definir e desenvolver os indicadores deve-se pensar em qual é seu efetivo objetivo,
como será calculado, quem serão seus usuários e também avaliar se os benefícios da
informação superam os custos da sua obtenção. Além disso, outro foco de discussão é
definir quais tipos de indicadores serão utilizados para mensurar o desempenho da cadeia
de suprimentos, sendo preferidas medidas de desempenho quantitativas. O uso de medida
de desempenho numérica é comum, pois os dados estão prontamente disponíveis (COSTA
e FARIA, 2005).
Em sua concepção Maskell (1991, apud Costa e Faria, 2005), é essencial mensurar o uso
de recursos por meio de valores. E muitas metas estratégicas das empresas reconhecem
não apenas a importância de aperfeiçoar recursos, mas também a importância global da
produção do sistema. O autor também identificou como fatores vitais para garantir o sucesso
da cadeia de suprimento: o uso de recursos, que tem como meta o alto nível de eficiência e
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por objetivo ser crítico para a rentabilidade; produção desejada, onde o alto nível de
atendimento ao cliente é sua meta, e sem produção aceitável, os clientes vão para outras
cadeias de logísticas e por fim, a flexibilidade, que tem habilidade de resposta rápida em um
ambiente de mudanças e seu objetivo é, em um ambiente incerto, a cadeia logística deve
estar apta para responder às mudanças.
Independentemente do tipo de medidas que a empresa adotar, o grande desafio é limitar o
número de indicadores, quando estão desenvolvendo o processo de avaliação do
desempenho da cadeia logística. O recomendado é que se crie alguns indicadores por
objetivo estratégico, para garantir que a implementação seja de fácil controle e garanta bons
resultados. Definido o número de indicadores, devem-se selecionar os mais importantes,
que precisam estar alinhados aos objetivos estratégicos e devem ser baseados em medidas
preventivas e não apenas em medidas pós-fato ou corretivas (FARIA e COSTA, 2005).
Geralmente os serviços logísticos são medidos pelas empresas em termos de apenas três
variáveis: índice de disponibilidade de produto (ex: faltas), velocidade do ciclo de pedido (ex:
tempo de entrega) e consistência do ciclo de pedido (ex: atrasos). Porém, tais medidas
realizadas isoladamente podem ser consideradas incompletas, devendo ser acompanhadas
de uma série de outras atividades, análises e medições para que o sistema de
monitoramento possa ser considerado robusto e acompanhe os parâmetros de empresas
lideres dos setores (HIJJAR, GÉRVASIO E FIGUEIREDO, 2005).
Em modelos voltados para a Cadeia Logística tem predominado a utilização de indicadores
de desempenho de custo, combinados com indicadores voltados à satisfação do cliente. Os
indicadores de custos podem incluir todos os elementos de custos enquanto os relacionados
à satisfação do cliente incluem probabilidade de falta no estoque e taxa de atendimento.
Porém, utilizar uma única medida de desempenho é atraente devido sua simplicidade, mas o
gestor precisa assegurar que a mesma mensure, de forma adequada, o desempenho do
sistema. Por exemplo, se o indicador de Custo Logístico for adotado como único indicador,
vão existir falhas do tipo falta de relevância das categorias de custo e distorções de custo e
inflexibilidade, que não vão permitir considera-la confiável como medida de desempenho
(FARIA e COSTA, 2005).
Podemos medir a produtividade tanto no nível macro quanto no micro. A medição no nível
macro se refere aos indicadores de desempenho para o total das instalações das operações
de um grupo. Dentre estas medidas podem ser citadas as despesas operacionais sobre o
valor total das mercadorias processadas ou sobre o valor total das mercadorias recebidas ou
mesmo sobre o valor total das mercadorias despachadas. No nível micro, as medidas são
aquelas relacionadas diretamente a uma determinada operação: número de pallets
movimentados por hora, número de unidades separadas ou empacotadas por hora ou
quantidade de pedidos processados por hora, entre outras (BOWERSOX e CLOSS, 2001). 
Mensuração Interna de Desempenho
Como medida de desempenho interno, temos a concentração de atividades e processos
com meta e/ou operações anteriores, por exemplo, o serviço ao cliente pode ser comparado
ao desempenho real no último pedido. Medidas internas são muito utilizadas, pois é possível
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saber a origem das informações, sendo fácil adquiri-las. As medidas de desempenho
logístico podem ser classificadas nas seguintes categorias: custo, serviço ao cliente,
produtividade, gestão de ativo e qualidade (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Custo: o reflexo mais direto do desempenho logístico é o custo real incorrido para
atingir os objetivos operacionais específicos. O desempenho dos custos logísticos é
tipicamente medido em termos de valores totais, como uma porcentagem das vendas
ou como um custo por unidade de volume.
Serviço ao cliente: essas medidas examinam a capacidade relativa da empresa de
satisfazer seus clientes.
Medida de produtividade: é a relação entre o resultado produzido e a quantidade de
insumos utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Existem três tipos básicos
de medida de produtividade: estática, dinâmica e substituta. A estática é quando se é
baseada em uma única avaliação. A dinâmica é obtida no decorrer do tempo. Já a
substituta representa fatores que não são incluídos no conceito de produtividade, mas
estão fortemente relacionados a ele (satisfação do cliente, lucros, eficácia, qualidade,
eficiência, etc).
Mensuração de ativos: concentra-se na utilização dos investimentos em instalações
e equipamentos, e também na aplicação do capital de giro em estoque para atingir
metas logísticas.
Qualidade: são projetadas para determinar a eficácia de um conjunto de atividades ao
invés de uma atividade individual.Segundo Hijjar, Gervásio e Figueiredo, (2005) a busca da forma mais barata para cada
atividade não deve ser o único objetivo do gerenciamento de ativos e da infra-estrutura
logística, mas sim buscar um sistema que esteja orientado para a performance total do
negócio. O Grupo de pesquisadores da State University Michigan, que desde 1986 estudam
o desempenho de empresas bem sucedidas em suas atividades logísticas, sugere que o
gerenciamento dos ativos logísticos seja realizado através do monitoramento das seguintes
medidas:
Nível de estoque: quantidade de material realmente existente em estoque e
disponível para uso.
Giro de estoque: indicador bastante comum, calculado como a razão do custo das
vendas anuais pelo investimento médio em estoque no mesmo período (Ballou, 1992).
De forma geral, avalia-se que desde que não haja diferença no nível de disponibilidade
de estoque, quanto maior o giro melhor. Entretanto é necessário analisar se o aumento
do giro não afeta o custo total aumentando-o (Lambert e Stock, 1993).
Obsolescência do estoque: é o custo de cada unidade que precisa ser descartada
ou não pode mais ser comercializada no preço normal. É calculada como a diferença
entre o custo original e seu valor residual (Lambert e Stock, 1993).
Retorno sobre o capital próprio (ROE): é a medida do retorno sobre o investimento
dos acionistas durante o ano. É calculado como a razão do lucro líquido obtido no ano
pelo patrimônio líquido da empresa. Os estoques são ativos, por isso, ganhos ou
perdas obtidas neles afetam o retorno sobre os ativos e consequentemente o retorno
sobre o capital dos acionistas.
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Retorno sobre o investimento (ROI): é uma medida que relaciona os lucros
provenientes de um investimento com a magnitude do mesmo (Speh e Novack, 1995).
A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas busquem a
maximização do retorno sobre o capital empregado (Lima, 2003).
Classificação do estoque utilizando a curva ABC: A curva ABC parte da
observação de que em muitas empresas, 80% das vendas são geradas por 20% dos
produtos. Neste tipo de gerenciamento, os produtos devem ser agrupados de acordo
com o seu volume de vendas, os 20% mais comercializados são denominados itens A,
os próximos 30% itens B e os demais itens C. Cada uma destas três categorias deve
ser tratada de forma diferente, por exemplo, produtos classificados como A devem ter
maior disponibilidade.
Lambert e Stock (1992) recomendam ainda o uso do retorno sobre os ativos (ROA),
informando que esta seria a melhor medida individual para a performance corporativa, pois
mostra a lucratividade em relação ao valor dos ativos empregados.
Muito tem se falado no conceito de “pedido perfeito”, onde a entrega do pedido perfeito é a
medida final de qualidade nas operações logísticas, ou seja, o pedido perfeito tem relação à
eficácia do desempenho de toda a logística integrada e não somente das funções individuais
na empresa. O pedido perfeito é a representação do desempenho real, onde o conjunto de
setores industrial, comercial e de serviços define como pedido perfeito um pedido que
atende aos padrões de entrega completa de todos os itens que foram solicitados, entrega de
acordo com a data que foi solicitada pelo cliente, documentação de apoio completa e precisa
e perfeitas condições de funcionamento do produto (instalação sem falhas, configurações
corretas, pronta para uso sem avarias) (BOWERSOX e CLOSS, 2001). 
Mensuração Externa de Desempenho
Conforme vimos no tópico anterior, as medidas de mensuração internas são importantes
para avaliação detalhadas da empresa. Já as medidas de desempenho externas também
são necessárias para monitorar, entender e manter a perspectiva orientada ao cliente e obter
ideias inovadoras de outros setores. Os tópicos que abordam essas exigências são
mensuração da percepção do cliente e benchmarking das melhores práticas (BOWERSOX e
CLOSS, 2001).
Avaliar de forma regular as percepções dos clientes é um item importante do desempenho
logístico. Essas informações podem ser obtidas através de pesquisas patrocinadas pela
própria empresa, por um conjunto de empresa do mesmo setor ou pelo acompanhamento
sistemático dos pedidos. Essas pesquisas precisam incluir avaliação de percepções dos
clientes com relação à disponibilidade, ao tempo de ciclo, à disponibilidade de informação, à
resolução de problemas e ao apoio ao produto (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
O benchmarking, uso das melhores práticas se concentra nas medidas, práticas e processos
da organização comparável. Essa avaliação identifica medidas que são consideradas
desempenho-chave controlando níveis de desempenho atuais e históricos. Empresas que
utilizam o benchmarking podem determinar que alguns níveis de serviço ao cliente e o
pedido perfeito são os fatores fundamentais de satisfação do cliente. As empresas devem
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também examinar práticas e processos que são usados no planejamento, execução e
avaliação de atividades logísticas constituintes da base de satisfação do cliente e do pedido
perfeito. Tem se usado três métodos de benchmarking, o primeiro utiliza dados logísticos
que são trazidos por consultores, periódicos e pesquisas universitárias, o segundo,
é benchmarking particular com empresas que não concorrem de forma direta no mesmo
setor da empresa, cada empresa examina as medidas e praticas para desenvolver ideia que
aperfeiçoarão o desempenho, e o terceiro é uma aliança de organizações que utilizam a
mesma base de benchmarking (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Mensuração Abrangente da Cadeia
Logística 
Para se ter uma maior eficácia e desempenho de toda a cadeia logística, é preciso possuir
medidas que sejam de uma perspectiva integrada. Esta perspectiva precisa ser compatível
com as funções da empresa e as empresas do canal. Se essas medidas não forem
integradas, a definição que o fabricante dá ao serviço prestado corre o risco de ser bem
diferente das definições do atacadista. Por exemplo, o fabricante pode avaliar a
disponibilidade de serviço como a capacidade de expedir no momento do pedido, já o
atacadista pode avaliar o serviço como a capacidade de expedir no momento prometido. Ou
seja, o fabricante se classifica por sua capacidade de expedição de acordo com as demanda
do cliente, e o atacadista pode estender a data prometida, casa não haja estoque disponível
(BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Para que fosse possível o desenvolvimento de medidas integradas, várias empresas,
universidades e consultores propuseram uma estrutura comum, onde se incorporam quatro
tipos de medidas e o monitoramento de resultados e diagnósticos. Os tipos de medidas
CONECTE-SE
O benchmarking consiste em aprender com outras empresas, sendo um
trabalho de grande intensidade, que requer bastante tempo e disciplina. Pode
ser aplicado a qualquer processo e é relevante para qualquer organização,
tendo em conta que se trata de um instrumento que vai contribuir para melhor
o desempenho da empresa ou organização.
É possível identificar 4 tipos de benchmarking, o competitivo, o genérico, o
funcional e o interno. Para descobrir mais sobre cada um deles, acesse o link
a seguir.
ACESSAR
https://www.significados.com.br/benchmarking
07/05/2023, 16:26 Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística
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mostram as dimensões desempenho que precisam ser monitoradas para um gerenciamento
eficaz. Os tipos específicos são qualidade ou satisfação do cliente, tempo, custos e ativos(BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Qualidade ou satisfação do cliente: essas medidas medem a capacidade da empresa
em satisfazer totalmente o cliente e inclui o atendimento perfeito do pedido, satisfação
do cliente e qualidade do produto. Essa satisfação do cliente é mensurada através de
opinião do cliente relativa ao tempo do pedido, atendimento aos componentes do
pedido e a capacidade da empresa em responder seus questionamentos.
Tempo: medem a capacidade da empresa nas respostas às demandas dos clientes,
incluindo o tempo desde a autorização da compra pelo cliente até a disponibilização
do produto a ele. Uma avaliação eficaz requer avaliação de todo o processo na
perspectiva do cliente e da segmentação nos elementos individuais.
Custos: medida é orientada para a produtividade dos recursos humanos com base no
valor agregado por funcionário, que definida pela divisão da receita operacional,
menos o valor de materiais comprados externamente, pelo número total de
funcionários de sua folha de pagamento.
Ativo: medida que tem como base o ativo da empresa, incluindo estoques, instalações,
equipamentos e avaliação integrada do desempenho. Seu desempenho é definido
pela proporção entre vendas e o ativo total.