Teoria Geral da administração

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Teoria geral 
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Sumário 
APRESENTAÇÃO, 7 
COMO APROVEITAR AO MÁXllvlO ESTE LIVRO, 10 
1. Uma visão geral, 15
1.1 Aspectos gerais da administração, 20
1.2 As organizações e seu ambiente, 26
1.3 Um breve olhar sobre a evolução histórica
das abordagens de administração: gestão 
no pensamento contemporâneo, 30 
2. Os clássicos, 49
2.1 Administração Científica, 56
2.2 Teoria Clássica da Administração (1-Ienri Fayol e
Lyndall Ur,vick), 78 
2.3 A organização burocrática: tvlax Weber, 86 
3. Teorias Transitivas e Teoria das Relações
Humanas, 97
3.1 ·reorias 1 ·ransitivas ou de Transição, 102
3.2 Teoria das Relações Hum.anas, 114 
4. Comportamentalistas, estruturalistas
e desenvolvimentistas, 137
4.1 Behaviorismo ou Comportamentalismo, 142 
4.2 Estruturalismo, 161 
4.3 Teoria do Desenvolvin1ento Organizacional (DO), 173 
5. Teoria de Sistemas e Teoria da Contingência, 195
5.1 O que é um sisten1a de controle de gestão?, 199 
5.2 Teoria de Sistemas, 202 
5.3 Teoria da Contingência, 223 
6. Teorias contemporâneas, 245
6.1 Teoria dos Stakeholders, 248 
6.2 Teoria da Organização de Aprendizagem, 258 
6.3 Teoria da Administração Adaptativa ou 
da Organização Evolutiva, 272 
PARA CONCLUIR ... , 285 
REFERÊNCIAS, 289 
RESPOSTAS, 299 
SOBRE O AUTOR, 319 
Apresentação 
E1n um país dotado de tantos recursos naturais como o Brasil, 
onde a diversidade, as discrepâncias e as diferenças estâo en­
tre as maiores do globo, ad1ninistrar os recursos disponíveis 
não é tarefa simples. Nossa história, cultura e tradição vez ou 
outra apresentam bons exemplos de un1a gestão modelar para 
as demais nações, mas, con1 frequência n1uito n1aior, somos 
grandes importadores e copiadores de soluções alheias, boas 
ou más. 
No estágio de clesenvolvimento econ.ômico no qual nos 
encontramos, aproximando-nos cada vez mais das maiores 
eco1101nias do mundo, apesar de todas as dificuldades com as 
quais nos defrontamos cotidianamente, é fundamental cuidar­
mos adequadamente do que temos e buscarmos tirar proveito 
de tudo aquilo que nos foi legado. Mais ainda: se quiser1nos 
avançar em a1nbientes cada vez 1nais competitivos e difíceis, 
precisamos intensamente aprimorar nossas práticas de gestão 
em todos os níveis - do micronegóci.o até as multinacion.ais 
7 
8 
brasileiras; isso na esfera privada, pois na pública não l1á setor 
que não dema11de aprünoramentos. 
Para não repetirmos os erros e equívocos cometidos ao 
longo das práticas de gestão, convém conhecermos o máxi-
1no possível as lições e os ensina1nentos deixados pelos que 
anteriormente se preocuparam com o universo da adminis­
tração e que desenvolveram diversas abordagens, pois assim 
poderem.os melhorar n.ossas práticas e alcançar os objetivos 
pretendidos, de forma a contribuir para a eficácia e a eficiência 
organizacional. 
É sob essa ótica que se desenvolve esta obra, ou seja, são 
apresentadas as mais diversas abordagens de administração 
em un1a sequência histórica, não só para facilitar a compree11-
são, mas para percebermos co1no o conhecimento dessa área 
foi acumulado e aprimorado, de modo a consolidar e a tornar 
compreensível a proposta deste texto. 
Inicialmente, são questionados os principais aspectos das 
práticas de adn1inistração e sua ü1serção 110 mundo organi­
zacional, com destaque para as funções-chave da atuação de 
qualquer gestor. Em seguida, vemos como as organizações 
se inserem no ambiente de negócios e como essa inserção 
acontece de modo a gerar influências 1nútuas que tendem a 
aprimorar ambos. Posteriormente, apresentamos uma breve 
história do pensamento administrativo em seus principais 
1nomentos. Nos capítulos que seguem, examinamos as princi­
pais escolas e abordagens de administração de modo a facilitar 
uma boa compreensão desses enfoques. 
·Esperamos que tais conhecimentos sejan1 bem aproveita­
dos e úteis para os leitores que se interessam pelo fascina11te 
mundo da administração. Que todo o conhecimento agrupa­
do aqui possa ajudar na lapidação da for1nação profissional 
daqueles que se esforçan1 en1 seus estudos e contribuem, seja 
110 ân1bito da academ.ia, seja 11a prática das organizações, para 
que cada vez 1nais os gestores sejam vistos em sua devida 
importâ11cia, empresarial e social. 
Boa leitura e bons estudos. 
9 
Como aproveitar ao máximo este livro 
Este livro u·az alguns recursos que Yisam enriquecer o seu aprendizado, facilitar a 
co1npreensão dos conteúdos e tornar a leitura mais dinâmica. São ferramentas proje­
tadas de acordo com a natureza dos temas que van1os exan1inar. Veja a seguir como 
esses recursos estão distribuídos no decorrer desta obra. 1 
Estudo de caso 
Conteúdos do capítulo 
Logo na abertura do capítulo, você fica conhecen­
do os conteúdos que nele serão abordados. 
Após o estudo deste capítulo, você será 
capaz de: 
Você tambén1 é infonnado a respeito das co1npe­
tênrias que irá desenvolver e dos con heci1nentos 
que irá adquirir com o estudo do capítulo. 
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Corob,:cendo Ml.gllol 
Esta seção traz ao seu conhecin1ento situações 
que vão aproximar os conteúdos estudados de 
sua prál ica profissional. 
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3,2.1 Caracteristiça1 bbicu 
da Teori;i da& Relações Humanas 
l"v& .,,.,;,.,...,...,,<! :ob.."J�m, 11<h11rb._'W.< Vww4 o,...
m(t'l..n ,.. ,,.�•<xil'" lt'•""'"4.-•k•rn,,._'O,·,m,:n
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,..,_�h(" ,,_ pmltu.� di àft-.l Jt ll<'gKIOJ di UIIC\USl:bdt 
Exercício resolvido 
Para refletir 
Nesta seção, a proposta é levá-lo a refletir criti ­
camente sobre alguns assunios e trocar ideias e 
experiências con, seus pares. 
Pua nfictiJ' 
1:,.,. ,�..,d,: l10Jk,rtdcmi��f\'$'1U (pt:'Wlll!ll.l 
r-..itml...,,«t l'I Om.JU 11$1> dtfll �l-.R�IS d"(ff\U' 
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11.1 u .1umc11 1m ., lu.Jo> cm o.ku1111t11 1,> ,1,,. 11>1bo:ii lwli'lftsl
1 , t.""'"""°"".....,"'ll•dN11•h•�P.,� 
.... Jli,y.lor IJU ,.� 
Ao longo do livro, há 1.1111a série de exercícios resol ­
vidos para facilitar a compreensão dos capítulos. 
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,.ti,c,11..ut/lut c, , 11cn1� t11 �d� m...:l.l114• 
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Para saber mais 
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Você pode consuhar as obras indicadas nesta 
secão para aprofundar sua aprendizagen1. 
Síntese 
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m11 � �rim>,1111tnto> O!j;Jm::.i.;1,,.'fl.ll
Sintese 
Você dispõe. ao final do capítulo, de uma síntese 
que traz os principais conceitos nele abordados. 
S(i.!( <.:1p!!t1h f.imm,p�1'.�1'5 pt ll),'.lf'JI, (� ... ..,,la,
l (,,lfU Q.'Wtl(l<'IUflltnt; H$ . (PI l',lltl(ij!Jil' ;t1. ld.'I.U ÓMIC:IMWI
il» p,.....- Rllct1 t Mllll*m'ljl t 111.i!,wis ®li WDl-cllol$•.C.hnt'
iltl l)tllS"'mtM<) dt 141)'11, �u!mtn1t-Oi1. rtb. l«ud;"' �
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l,;or"',-�'ª· SQl\'-\lhm!tn l ( •) o,.I( ,.,., ,k l'<'" l"""'"l"I ,.,,,,.. 
(1>1,11 W(l-ot. � �� 11 (t'>>tffl( d of, 1w, 11\,;,n(llda l)o;'I" 
t».l th)rd,p:m e 9;I;) (n.,._ mll11tnn;t,, UffllJ/1 nu'"""' 
d1,u,m'IS�,,10 
Questões para revia,ão 
Em 111,r�wqm <'J�>t> 1'nr-011�dJo Mnnm,:r.,.,'* 
Ú<'l'l;l!i.'.1od( f•1�lC11m,:ni(-
z \l>,lnab..im °" robh<>rl<Mf'('S<k flo)'...,..!O qllt ébde, 
$(!1'1,lllun.11�' 
) q,u...� IMi11H "' P\"'' I'°"' .:fl!IU. li Adm.,Hln,.-..,fo) 
()o'ff.1!1< ,J 
" Apl\'.,cn,, .,.. r�1p,"OS vn,1, ..i, ((i(';l(la 1, ... 1\'..,_,,..1 d� 
l1o>n h� t d,: LTM,�11\t ...,,d,
, Qwilf. s>o � c�•:,u llf'W)S reb1:ton..!111 ) bo.1.ro 
tllCIH .... llo>Ul'll'll((k'., dt Wtbct •
t. . Qwl'lltlo11Ailmi11u,t(à;:l.)Otlllo!u Jt fà)b 
1) a Jtno.""'"';\,) p...lttod• ,�.., , , 1, '\A.r .\t.1w1--..,, ,.,. 
<'li \..otf'\'""" ' '" 0,..1,,� do: r:rn.-..
111 tlm �•mi)) f pMUtro r,nlin,.;nil • -�(lo 
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Questões para revisão 
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Con1 estas atividades, você te1n a possibilidade de 
rever os principais conceitos analisados. Ao final 
do livro, o autor disponibiliza as respostas às 
questões, a fi1n de que você possa verificar con10 
está sua aprendizage1n. 
Questões para reflexão 
Estas questões Lêm o objetivo de levar você a re­
fletir sobre determinado assunto e assumir uma 
postura crilica ao Lrocar ideias e experiê'ncias com 
seus pares. 
�) u tl11u sl1t Wct,bdtlU$ e J �� t 11ml J ll$nlic11.
11,·h�'ll:lflll«. ,._. 
h\ ,. ,1.,,. ,.11, �,Rl.o,l,/o.,,. na• nl" ...u!1tln, :nurl». <"" tn1,, , ,
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Questões para reflexão 
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Urna visão geral 
Neste estudo de caso van1os apresentar 1vliguel, un1 estu­
dante universitário. Aqueles que estão frequentando um 
curso superior saben1 que esse período pode ser, ao mes-
1110 tetnpo, o n1ell1or e o pior dos ten1pos. Alén1 disso, a 
faculdade poder ser urna ótin1a oportunidade para alcar1-
çar aquilo que se pretende para o futuro. 
lv1as isso só se o estudante for organizado o suficiente! 
Corn isso etn ruente, o que podernos fazer para ajudar 
Miguel? 
Conhecendo Miguel 
tvliguel é o típico estudante dedicado. Ele leva un1a vida 
acadên1ica bastante agitada na faculdade en1 que estuda, 
1nas tan1bérn está olhando para o seu futuro, para ver o 
que pode ser feito con1 antecedência, con1 vistas a obter 
n1ais faciln1ente sua estabilização profissional efetiva. 
Aqui estão alguns de seus desafios: 
• Con1eçar un1 negócio paralelamente aos seus estu­
dos - un1 negócio que lhe pern1itiria, por exen1plo,
viajar, urna vez cun1pridos os deveres acadêmicos.
• Ficar en1 íorn1a e saudável.
Gerer1ciar toda a loucura que é un1a carga acadê­
mica en1 tetnpo integral e a vida social intensa ela
faculdade, acrescida dos con1pron1issos gerados pelo
en1preendin1ento aberto.
Vejan1os alguns hábitos ineficientes e outros fatores que 
fazem Miguel desperdiçar seu ten1po: 
• Cozinhar.
• Uso excessivo de redes sociais e e -n1ail.
17 
• Procrastinação das atividades do curso que realiza e
do negócio paralelo pretendido.
Pontos de alavancagem 
()s principais pontos de apoio de ]'v!iguel para suas ati­
vidades são: 
• un1 negócio paralelo à faculdade que possa ser de­
senvolvido en1 apenas algun1as horas por sen1ana e
que produza un1a renda suficienten1ente substancial;
• 1nanutenção da saúde e da forrna física;
n1anutençào de un1a vida social ativa n1esn10 con1
esses con1pron11ssos.
Orientações gerais 
() caso do negócio paralelo, é recornendável que f\iliguel 
tente abordá-lo con1 un1a orientaçáo íorten1ente foca da, 
ou seja, que reserve un1a quantidade de horas por sen1ana 
e, durante esse período, n1antenha o foco no negócio, e 
que, preferencialn1ente, siga algun1 processo já conhecido. 
O raciocínio por trás disso é que um novo negócio n,1o é 
algo que possa ser feito con1 base apenas nos resultados 
pretendidos: con10 \,liguei ainda está aprendendo as técni­
cas na faculdade, é inseguro. Aderir a un1 processo que 
funcione con1provadan1ente (urna franquia, por exemplo) 
é a n1elhor n1aneira de se estabelecer. 
.Já para n1anter a forn1a e ficar saudável (e, ao n1esn10 
ten1po, ser eficiente), t\'liguel pode encontrar un1 co1npa­
nheiro de acaden1ia para incentivá-lo, facilitando o desen­
volvin1ento de bons hábitos para sua forn1a física. C)utra 
sugestão é nào quebrar a prograrnaçào dos exercícios, que 
18 
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é t1n1a técnica de n1otivação e reforço, na qual pequenos 
esforços são acrescentados a cada dia. 
Para reduzir o ten1po de preparação dos alime11tos, a re­
con1endação são refeições prontas ou semi prontas, co1no 
un1 frango assado (que �'liguei pode cotnprar no super­
n1ercado) e legun1es já cortados. Ou então, con10 alter­
nativa, ele pode cozinhar u1n grande volun1e de con1ida 
no fin1 de se1nana e ar1nazenar no congelador para con1er 
durante a semana. 
Para fazer tudo isso e ainda n1anter un1a vida social ativa, 
peclin1os que [',/liguei reserve duas noites por sen1ana con10 
noites sociais para estar com os an1igos e sair para alguma 
atividade em grupo. 
rvhguel ten1 alguns 1naus l1ábitos que precisa1n ser 1no­
dificados: 
desenvolve n1uitas atividades ao n1esn10 ten1po sem 
saber priorizar un1a ou outra adequada1nente; 
• faz as coisas no últi1110 n1inuto, não sabendo o que
fazer e a hora certa de cada tarefa.
Manter-se organizado depende, em grande 1nedida, do 
que se faz depois que alguma tarefa está pronta. Nes­
te caso, recon1endan1os redefinir sua progran1ação de 
trabalho cotidiano, para que possa iniciar outra tarefa 
in1ediatan1ente após a execução. 
i1iguel realn1ente não ten1 problen1a con1 ten1po ocioso -
na verdade, ele parece apreciar a loucura de ter n1uita 
coisa para fazer ern pouco ten1po. A única ressalva é a de 
aproxin1ar seu negócio paralelo a un1a orientação foca da 
em un1 processo já dominado e se certificar de estar de­
dicando te1npo suficiente para ele - incluindo trabalhar 
nos fins de semana, se necessário. 
19 
Essas dicas, que buscan1 ajudar 1v1iguel a se organizar e 
tirar rnelhor proveito de seu tempo e de seus recursos, 
insere1n-se en1 un1 contexto n1aior que cha1nan1os de 
administração - ou un1 tern10 1nuito co1nun1 e1n nossa 
época gestão. Alén1 das orientações anteriores, con10 as 
boas práticas de gestão poderão auxiliar lvliguel? 
20 
Aspectos gerais 
da administração 
O que é ad1ninistração? O que os administradores 
fazem? Como posso ser um bom gestor? 
A administração é arte e é 
ciência ao mesmo tempo. 
Essas são algumas das questões 
que muitos de nós, na profissão 
de administradores, fazemos 
bem 1nais que un1a vez. E nem 
sempre nossas respostas são as 
1nais convincentes para nós mesmos. 
A administração é arte e é ciência ao mesmo tempo. 
É a arte de fazer as pessoas mais eficazes do que teriam sido 
sem um adn1inistrador e é ciência na medida em que busca 
descobrir co1no fazer isso. Portanto, é fundamental, pois tor­
nar os membros do grupo mais eficazes é exatamente o que 
faz com que o gestor seja valorizado. 
1.1.1 Competências básicas 
Fundamentalmente, existem quatro competências básicas 
para uma boa gestão, a saber: planejamento, organização, 
direção e controle. Todas elas serão discutidas separada­
mente e e1n mais detalhes a seguir. 
1.1.1.1 Planejamento 
Você já deve ter ouvido ou lido n1uitas vezes que planejar é 
o primeiro e mais importante passo em qualquer tarefa de
gestão. No entanto, também é um fato constatado - e que
facilmente podernos observar - que o planejamento é, muitas
vezes, pouco relevante na concepção de alguns gestores ou
1nesn10 ignorado por outros. Essas posturas de grande parte de
gestores denotam falta de conhecimento porque, apesar de os
detalhes de planejamento necessários em um empreendin1ento
variaren1 de tarefa para tarefa, ignorar essa atividade é se expor
a insucessos, exceto se a pessoa puder contar com a sorte.
Outro fator que causa confusão, quando o gestor aborda 
o processo de plan.ejan1ento, é a concepção da maiori.a das
pessoas sobre o tern10 planejan1ento. Elas simplesmente o as­
sociam à ideia geral de planejamento dos negócios; no entanto,
existem diferentes níveis e tipos de planejamento.
Quando nos referin1os aos níveis de planejamento, 
encontran1os: 
• 
• 
• 
planejamento estratégico; 
planejamento tático; 
planeja1nento operacio11al. 
21 
22 
Já no que se refere aos diferentes tipos de planejamento, 
a gama de possibilidades é bastante extensa, por exemplo: 
• planejamento para evitar desastres;
• planejamento da sucessão;
• planejamento para enfrentar crises;
• planejamento de recompensas.
Logo, todos esses aspectos e fatores devem se tornar de
conhecimento dos gestores para que estes possarn atuar com 
segurança, levando a bom termo a tarefa que encabeçarem. 
1.1.1. 2 Organização 
A capacidade para organizar equipes, tarefas e projetos 
de maneira a obter o trabalho feito da forn1a mais eficiente e 
eficaz possível é outro atributo essencial para o gestor. Essa 
capacidade pode ser aplicada em diversos âmbitos, pois ela é
fundamen.tal para organizar tan.to um pequeno trabalho em
equipe quanto um projeto con1 muitas equipes de diversas 
competências - este último é nor1nalmente necessário na 
organização de um departamento ou de uma nova divisão 
da empresa. 
Você pode estar se perguntando: mas isso não é planeja­
mento? Realme11te há certa sobreposição de fatores conceituais 
e práticos entre o planejamento do trabalho e sua organização, 
razão pela qual precisamos distinguir as respectivas abran­
gências. Enquanto o planejamento se concentra sobre o que 
precisa ser feito, a organização é focada em con10 fazer para 
obter o trabalho feito da melhor maneira possível. 
Organizar o trabalho compreende ações 
como as de: 
• definir as funções necessárias;
• definir e estabelecer as tarefas para as funções;
• decidir quais os melhores recursos (pessoas e equi­
pamentos) para o bom desenvolvimento das tarefas;
• obLer os recursos e direcioná-los para as ocupações
necessárias para a execução das tarefas;
• indicar e estabelecer os recursos para as funções.
Aléln disso, dependendo da situação, podemos incluir 
nesse rol de ações a de delegar autoridade e responsabilidade 
para que tais tarefas seJam executadas. 
O gestor deve se len1brar de que raramente é suficiente 
organizar as coisas uma única vez. Como sempre ocorre1n 
mudanças em relação a recursos, metas e fatores externos, 
consequentemente o que observamos é a necessidade cons­
tante de reorganizar as atividades para que se ajustem a tais 
mudanças. 
1.1.1.3 Direção 
A etapa de ação propriamente dita corresponde ao dirigir. 
Após planejar e organizar o trabalho, o gestor entra na fase 
de direção. É o 1nomento em que irá direcionar a equipe 
para começar o trabalho. É preciso começar certificando-se 
de que o objetivo está claro para todos na equipe e, por isso, 
deve-se verificar se: 
23 
24 
• todos saben1 qual é o objetivo;
• todos sabem quais são seus papéis na equipe para atingir
o objetivo;
• os participa11tes ela equipe têm tudo ele que precisam
(recursos, autoridade, ten1po etc.) para fazer cada un1 a
sua parte.
Após planejar e organizar 
o trabalho, o gestor entra na
fase de direção. E o mo-
mento em que irá direcio-
nar a equipe para começar
o trabalho.
E in1portante que o gestor, 
nessa etapa d o processo, saiba 
que a ele cabe puxar, e não em­
purrar. Como alerta Reh (2014, 
p. 2, tradução nossa): "Você será
mais eficaz em dirigir a equipe
em direção a seu objetivo se pu-
xar (levar a equipe com você) ao
ü1vés de en1purrar (sentar e dar ordens). Isso se você quiser 
1notivar (e que gestor não quer?) as pessoas em sua equipe, 
auxiliando-as e inspirando-as em direção aos objetivos". 
1.1.1.4 Controle 
Encontra1nos muitos estudiosos de gestão que preferem dis­
farçar o peso cultural do termo controle, atribuindo a essa 
habilidade o nome de coordenação ou algo similar. No entanto, 
preferimos o termo n1ais forte, controle, pois consideramos 
ser substancial para a eficiência e eficácia do processo que 
o gestor seja capaz de controlar as atividades da equipe.
Nas etapas vistas anteriormente (planejar, organizar e dirigir),
1nostramos que é necessário que o gestor:
• planeje o trabalho;
•
• 
organize os recursos para que o traball10 aconteça da
maneira mais eficiente possível; e
dirija a equipe para dar início ao trabalho .
Já na etapa de controle, o gestor deve monitorar o traba­
lho e1n execução. Nesse processo, ele co1npara o progresso 
real com o plano e verifica se a organização está aplicando 
o que foi projetado. Caso tudo esteja em concordância, ele
não precisa fazer nada alén1 da monitoração. No entanto,
esse não é o padrão normal dos acontecimentos em uma
operacionalização - podemos dizer que isso raramente ocorre.
Em qualquer projeto, precisamos estar prontos para os im­
previstos. Entre outros fatos que podem atrapalhar o plano,
há ocorrências como:
• alguén1 da equipe adoecer;
• proble1nas com atividades relacionadas ao mundo digital,
co1no o banco de dados escolhido levar mais tempo do
que o previsto a cada iteração;
• um incêndio que eventualmente destrua as instalações ao
lado obrigue que as da sua empresa sejam interditadas
por algum tempo;
• um apagão que provoque a perda de material.
É por meio do processo de controle que o gestor tomará
medidas para minimizar o impacto dos eventos não previstos 
e possibilitará o retorno ao objetivo da ação o mais rápido 
possível. Nessas circunstâncias, muitas vezes se torna neces­
sário voltar para a etapa de planeja1nento e fazer ajustes mais 
ou menos significativos nos pla-
nos, à mercê da situação. Em 
determinadas condições, por 
exemplo, pode ser necessária 
uma alteração na organização. 
Isso in11)licará um redireciona­
mento de todos os envolvidos no 
trabalho para as novas metas, e 
caberá ao gestor inspirá-los. Ele, 
É por meio do processo de 
controle que o gestor toma­
rá medidas para minimizar 
o impacto dos eventos não
previstos e possibilitará o
retorno ao objetivo da ação
o mais rápido possível.
25 
26 
então, novamente irá ocupar-se do controle do novo plano e 
nos possíveis ajustes, se necessários. Esse ciclo continuará até 
a conclusão das tarefas. 
É na etapa de controle que são definidos os padrões ele 
desen1penho e qualidade, os quais, na sequência, passam a 
ser monitorados para garantir a sua observã11cia durante todo 
o trabalho.
11.s organizações 
e seu ambiente 
As organizações são entidades dinâmicas, em con.tínuo 
1novimento, e as mudanças decorrentes desse processo nem 
se1npre são promissoras para o seu futuro socioeconómico. As 
organizações, por sua natureza de imersão e participação no 
ambiente de operação, sofren1 as mais diversas consequências 
advindas do contexto 110 qual estão inseridas. 
1. 2 .1 A relação entre
a organização e seu ambiente
O ambiente consiste em um 
conjunto de condições ex­
ternas e de forças que têm 
o potencial de influenciar
a organização, o plano ou
o projeto.
Considerando a importância do 
contexto em que a empresa sob 
responsabilidade do gestor está 
inserida, cabe questionarmos: 
O que é ambiente? Não im­
porta qual seja o tipo de organi­
zação, a compreensão que temos 
sobre o que seja o ambiente é a 
de que ele consiste em um conjunto de condições externas e 
de forças que têm o potencial de influenciar a organização, o 
plano ou o projeto. 
Por exemplo, n.o caso de um. restaurante, o an1biente com­
preende fatores como: seus clientes, seus concorrentes (como 
lanchonetes e bares), tendências sociais (como a mudança 
nos hábitos alimentares da sociedade), entidades políticas 
saudáveis e outras condições e forças adicionais. 
Para melhor entendermos o conceito de ambiente, é 
interessante subdividi-lo em dois: 
1. ambiente geral (macroambiente), no qual ocorrem as
tendências e os eventos da sociedade, entre os quais se
destacam tendências sociais, tecnológicas, demográficas
e as condições econômicas gerais; e
2. ambiente do setor (an1biente competitivo), no qual se
encontram as várias organizações que competem entre
si pelo fornecimento de bens ou serviços semelhantes
ou ambos.
Ao destacarmos a questão do ambiente, podemos observar
que, quando uma organização desenvolve uma ação - que 
pode ser, por exen1plo, o au1nento dos preços ou uma cam­
panha publicitária -, isso sempre provoca um determinado 
grau de mudança no a1nbiente a ela relacionado. Nor1nalmente 
as mais influenciadas são outras organizações que atuam no 
mesmo setor, pois são raras as organizações com condições 
de exercer seu poder e influe11ciar e moldar alguns elementos 
do ambiente em geral; a maioria apenas reage às tendên­
cias. Entre as poucas empresas que ajudam a criar tendências 
para o an1biente geral, encontram-se, por exen1plo, a Intel®, a 
Microsoft e a Apple®. 
27 
28 
No entanto, há algo que precisa ficar
bem claro: o a1n­
biente tem influência bem maior sobre as organizações do 
que estas sobre o meio ambiente. Assim, alguns fatores, como 
dados demográficos, deven1 ser sempre considerados pelas 
organizações. 
1.2. 2 Por que a preocupação com
o ambiente?
1-Iá várias razões para as organizações se preocuparem 
com o ambiente que as rodeia. Trata-se de um fator funda­
mental para que os executivos em seu con1ando exerça1n suas 
atividades com eficiência e eficácia. 
São três as situações ou fatores que justificam essa 
necessidade de compreensão do ambiente pelos gestores 
de un1a organização, conforme Mintzberg e Brian (2001): 
1. Recursos - É o ambiente que fornece os recursos que
uma organização precisa para criar produtos e serviços.
Ressaltamos, nesse â1nbito, o fato de que nenhuma o r ­
ganização é autossuficiente. Para entender melhor essa
concepção, pense no corpo humano: ele deve consumir
oxigênio, comida e água; já uma organização precisa con­
siderar a necessidade de recursos, co1no trabalho, dinl1eiro
e matérias-primas de fora de suas fronteiras. Portanto,
não pode sobreviver se não estiver inserida em seu meio
ambiente.
2. Fonte de oportunidades e ameaças - É no ambiente
que se encontra a fonte de oportunidades e ameaças
para uma organização. As oportunidades corresponde1n
aos eventos e às tendências que criam as possibilida­
des de melhoria no desempenho da organização. Já as
ameaças correspondem aos eventos e tendências capa­
zes de provocar prejuízos para a organização. 
Aliás, cabe aos gestores perceber que qualquer tendência 
ambiental ou evento é capaz de criar oportunidades para 
algumas organizações e ameaças para outras. Esse é um 
fato que ocorre até mes1no em casos extremos. Para melhor 
entendermos essa realidade, basta lembrar o terremoto e 
o tsunami de março de 2011 no Japão, os quais, além da
morte e do sofrimento humano, destruíram inún1eras o r ­
ganizações, arrastando na tragédia devastadora pequenas
empresas, que foram simplesmente dizimadas, e empresas
gigantes, como a Toyota, cttja capacidade de produção
foi compron1etida. Mas esse foi somente um aspecto. Por
mais estranho que possa parecer, esses acontecimentos,
essencialmente trágicos, também criaram oportunidades
importantes para outras organizações, con10 os produ­
tores de concreto, aço e outros materiais utilizados na
reconstrução da infraestrutura e das habitações.
3. Estratégias - Esse fator leva em conta o fato de que
o ambiente influencia e determina as tomadas de
decisões dos executivos em relação às estratégias a se­
rem aplicadas com o objetivo de levar a organização ao
sucesso. O ambiente, muitas vezes, estabelece restrições
in1portantes para os objetivos de uma organização. No que
se refere a estratégias, deven1os lembrar que as condições
ambientais também precisam ser minuciosamente consi­
deradas quando se examina a possibilidade de com .eçar
a fazer negócios em um país qualquer, seja para adquirir
outra en1presa, seja para lançar um produto inovador.
29 
30 
Para refletir 
A estruturação do ambiente é um importante aspecto a 
ser consideradopela empresa, pois o a1nbiente é a fonte de 
recursos que as organizações têm e que lhes proporciona 
oportunidades e ameaças, além de influenciar nas diversas 
decisões estratégicas que os executivos devem tomar. Como 
é possível identificar tendências a1nbientais que possa1n in­
fluenciar a organização? 
m breve olhar sobre 
a evolução histórica 
das abordagens de 
administração: gestão no 
pensamento contemporâneo 
Os teóricos da administração relacionam muitas teorias de 
gestão que foram desenvolvidas desde o início do século XX. 
Estão incluídas e11tre elas, prü1cipalmente: 
• 
• 
• 
• 
• 
a gestão clássica; 
a gestão científica; 
o movimento comportamental;
a abordagem das relações l1umanas;
os modelos de pesquisa de con1portamento e administra­
ção por objetivos (APO).
Em seus estudos e pesquisas, esses teóricos argumenta1n 
que, embora as concepções e práticas de u1na determinada 
escola de pensamento de gestão muitas vezes se sobreponham 
às de outras, os resultados são contraditórios e gera1n confusão. 
De fato, há uma quantidade enor1ne de teorias de ges­
tão para o estudante de administração, além de dificulda­
des para o praticante. Assim, se observarmos, por exemplo, 
os vários paradign1as de gestão que surgiram após a Escola 
Comportamental, constataremos que eles se fundiram ou 
influe11ciaram outras escolas de pensa1nento sobre a gestão, 
incluindo nessa zona de influências a Teoria de Sistemas e os 
paradigmas teóricos da contingência. 
Essa é, portanto, a situação quando pretendemos estabe­
lecer um panorama que possa servir de base para u1n proce­
dimento de gestão, razão pela qual consideramos útil realizar 
uma rápida abordagem no processo de evolução do pensa­
mento administrativo, destacando seus pontos fundamentais. 
A evolução das abordagens sobre ad1ninistração corres­
ponde à história da constante evolução do papel dos admi­
nistradores nas organizações. Como as pTáticas dos gestores 
organizacionais evoluíram da Era Industrial até nossos dias, o 
i1npacto das organizações que são líderes em seu a1nbiente se 
tornou progressivamente mais importante. É possível afirmar 
isso considerando-se que, nas primeiras práticas adminis­
trativas, os gestores poderian1 confiar na autoridade formal 
e em táticas coercitivas para atingir seus objetivos, enquanto, 
no nosso tempo, são desafiados a definir exemplos pessoais, 
vivendo os valores e princípios que desejam que seus segui­
dores pretendam alcançar. 
31 
32 
1.3.1 No início 
O estudo formal da administração só começou no fim do 
século XIX, embora tenh.amos testem.unhos impressionantes 
da administração nos tempos antigos (como as pirãmides 
do Egito e o Coliseu em Ro1na, apenas para exemplificar). 
A principal força motriz de todo esse desenvolvimento da 
gestão abordada como ciência ocorreu com a transição 
do capitalismo do século XIX, de orientação empresarial, 
para o capitalismo do século XX, o da gestão, de acordo com 
Belluzzo (2004). 
Os primeiros capitalistas foram os proprietários de en1-
presas que, com recursos privados, criaram organizações por 
meio das quais provocaram o rápido crescimento industrial. 
Isso possibilitou a formação de novas organizações de grande 
porte, com capital mui.tas vezes fornecido por estranhos ao 
próprio e1npreendimento. Esse processo estabeleceu novas 
condições no ambie11te organizacional: aumentou a distância 
entre os proprietários ou acionistas e a administração, além 
de trazer novos desafios de gestão (Belluzzo, 2004). 
1. 3. 2 Administração Científica
Quando a temática é administração, necessariamente devemos 
falar em Frederick W. Taylor (1856-1915), um dos pio­
neiros nos estudos sobre o assunto. Ele era un1 engenheiro 
1necânico e tinha como pressuposto que administrar consistia 
em um processo de gestão no qual o responsável (gestor) tinha 
a tarefa de projetar os trabalhos adequadan1ente e de oferecer 
os incentivos motivacionais para os trabalhadores alcançarem 
maior produtividade. 
Ele trabalhava na Midvale Steel Con1pany, na Filadélfia 
(EUA), ocasião em que elaborou a sua inovadora e radical 
abordagem de gestão, que ficou conhecida como Administração 
Cientifica. Para con1provar suas ideias, realizou estuclos sobre 
a forn1a con10 os traball1adores ou as n1áquinas realizavam 
tarefas. Nessa pesquisa, Taylor mediu e analisou cada as­
pecto do trabalho mensurável e foi assim que conseguiu 
elementos para, então, determinar o tempo padrão e as 
sequências para a realização de cada tarefa. Ele })retendia 
que essa informação objetiva e realista subsidiasse os gerentes 
nas decisões dos padrões de produção por hora e na busca 
pela produtividade. 
A Adn1inistração Científica de Taylor ocasionou un1a
nova 
tratativa gerencial e de produção, modificando o papel dos 
gestores, conforme Nelson (1980). Assim, os gestores deixa­
ram de ser os "capatazes que chicoteavam" seus homens e se 
transformaram em "cl1efes especializados", adequadamente 
equipados para supervisionar cada fase do processo em um 
grau de escala de produção maior. Com essa perspectiva da 
ação administrativa, ele revolucionou o pensamento geren­
cial e as bases para a formação de n1uitos outros sisten1as de 
gerenciamento nas décadas que se seguiram. 
1.3. 3 A abordagem administrativa
Relativamente na mesma época, do ot1tro lado do Oceano 
Atlântico, outro engenheiro também se interessou pelo assun­
to - Henri Jules Fayol (1841-1925). Ele era gerente de um 
grupo de mineradoras da França e concluiu que a adn1inis­
tração é u1na atividade comum a todos os empreendünentos 
humanos e também uma atividade presente e necessária nos 
33 
34 
lares, nas empresas, nos governos, nas escolas, enfim, nas 
1nais diversificadas atividades e ambientes. 
Ele estruturou suas teorias sob a concepção de que os 
compromissos gerenciais básicos e necessários se reduzem a 
cinco funções administrativas, que são: 
1. ·planejar.
2. Organizar.
3. Comandar.
4. Coordenar.
5. Controlar.
Fayol defendia a tese de que a gestão é uma atividade que
engloba tudo e, portanto, deve ser ensinada nas escolas e uni­
versidades. Para justificar essa sua proposição, argu1nentava 
que a gestão é uma habilidade que pode ser adquirida se 
seus princípios forem entendidos e praticados. Com essa 
concepção central de sua teoria, ele rejeitava a antiga noção 
de que "a pessoa não se torna gerente, e sim nasce gerente". 
1.3.4 A abordagem burocrática 
Ain.da entre o fi1n do século XIX e início do século XX eclodi­
ra1n, na Alen1anha, as concepções do sociólogo Max Weber 
(1864-1920) sobre administração. Ele abordou o fenômeno 
da administração, concentrando-se na estrutura organi­
zacional, dividindo as organizações en1 hierarquias com 
linhas claras de autoridade e controle. Esse siste1na dava 
"autoridade legal" para os gestores imporem regras e políticas 
com base na sua posição dentro da estrutura organizacional 
(Cl1iavenato, 2005). 
Esse sistema burocrático foi un1a ünportante ferran1en­
ta para tornar as funções das grandes organizações mais 
estáveis, organizadas e sistemáticas. Ele apresenta uma 
estrutura rígida baseada em regras. Assim, tanto os gestores 
quanto os trabalhadores só podem fazer o que lhes é dito, ou 
seja, não podem ter iniciativas. Nessa prática administrativa 
burocrática é destruída a personalidade do indivíduo a ela 
submetida, e a consequência se reflete no sacrifício da indivi­
dualidade e da criatividade. Como se diz popularmente, esses 
profissionais raramente pensam "fora da caixa" e, por isso, é 
mais difícil esse tipo de organização se adaptar a novos desa­
fios e a an1bientes em constante n1udança (Chiavenato, 2005). 
1.3.5 O movimento das relações 
humanas 
Como a pesquisa sobre gestão continuou no século XX, im­
pulsionada por vários fatores de mudança - como você pôde 
ver na história daquele século -, continuaram a surgir per ­
guntas sobre as interações e motivações dos indivíduos 
nas organizações. Todavia, os princípios de gestão desen ­
volvidos durante o período clássico não foram suficientes 
para lidar com diversas situações de gestão (algumas novas) e, 
principal1nente, não conseguira1n explicar o comportamento 
dos funcionários, uma vez que esse te1na não fora objeto de 
preocupação até então. 
O que podemos observar é que os princípios da Teoria 
Clássica da Administração, úteis na colocação de objetivos de 
gestão na perspectiva de uma organização, não conseguiam 
cumprir com um objetivo fundamental para qualquer admi­
nistrador nessa etapa evolutiva do processo de produção e de 
gestão: fornecer técnicas de gestão para lidar com os 
desafios do pessoal da organização. Em suma, a teoria 
clássica ignorava a motivação e o comportamento humanos. 
35 
36 
Foi nesse ambienLe necessitado de soluções que se realizou 
a experiência de Havvthorne1 , na qual se aplicou rigorosa­
mente a Teoria Clássica da Administração apenas para revelar 
suas deficiências. 
Mas o que foi e o que significou para os gestores a expe­
riência de Hawthorne? O movimento das relações humanas, 
que propõe aos gestores direcionar seu foco mais para as 
pessoas, teve nos estudos de Elton Mayo (1880-1949), um pro­
fessor de Harvard, os subsídios necessários para sua propaga­
ção e defesa. Ele realizou as experiências sobre as condições de 
trabalho em uma fábrica em Hawthorne e concluiu, conforme 
consta na sua publicação dessa pesquisa, que "fatores lógicos 
foram n1uito n1enos importantes do que fatores en1ocionais 
na deter1ninação da eficiência prod1.1tiva" (citado por George, 
1968, p. 129, tradução nossa). Ainda acrescentou, de forma 
conclusiva, que "a participação dos vários grupos sociais e do 
'grupo de pressão', em. oposição às estruturas organizacionais 
ou exigências de gestão, teve o maior impacto na produtivi­
dade" (citado por Cronjé; Smit, 2002, p. 43, tradução nossa). 
Coube a Mayo, com suas conclusões, revolucionar o papel 
dos gestores nas organizações en1 relação à tratativa dada ao 
trabalho realizado por pessoas. Ele argumentava ser necessá­
rio administrar de forma a satisfazer as necessidades sociais de 
modo "pessoal e subjetivo", além das necessidades produtivas 
da empresa. 
L A experiência de Hawthorne, liderada por lvlayo, foi realizada pelo Conselho 
Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council) ein 1927, 
em uma fábrica da Western Electric Con,pany, situada etn Cícero (Illinois), no 
bairro de Ha\VLhorne, e sua finalidade era determinar a relação entre a intensi­
dade da iluminação e a eficitncia dos operários 1nedida etn relação à produção, 
segundo Silva (2009). 
Mayo e outros defensores do movimento fizeram um ape­
lo aos gestores para que aceitassem u1n novo papel e1n sua 
relação com os trabalhadores. E, para que isso acontecesse, 
dois fatores essenciais deveriam ser desenvolvidos pelos res­
ponsáveis pela administração (George, 1968): 
1. Um novo conceito de autoridade.
2. A promoção de uma nova ordem social no local de tra­
balho.
Isso significa que, na prática, os gestores foram encoraja­
dos a consultar os trabalhadores sobre as mudanças, a ouvir 
suas opiniões e a demonstrar preocupação com sua saúde físi­
ca e mental (Wren, 2005, p. 293). Esse experimento, aliado ao 
movimento que in1pulsionou, foi de fundamental ilnportância 
para a evolução das práticas de gestão e de relações humanas 
nos locais de trabalho. 
1. 3. 6 Comportamentalismo
A Escola Comportamental, surgida algumas décadas mais 
tarde, após os estudos de Mayo, foi uma consequência natu­
ral do experimento revolucionário de gestão em Ha\.vthorne, 
que deu início ao 1novimento das relações humanas. Os dois 
principais teóricos organizacionais no movimento das 
relações humanas foram Abraham H. Maslow e Douglas 
McGregor. 
Para entendern1os o movimento que deu orige1n à Escola 
Comportamental, devemos considerar a obra de Mary Parker 
Follett, os experimentos ele Hawthorne e as críticas à Escola 
Clássica feitas por Herbert Simon (este apresen.taren1os poste­
riormente). Esses três elementos levaram a uma consideração 
37 
38 
1nais profunda das necessidades dos trabalhadores e do pa­
pel da gestão como um provedor para essas necessidades 
(Maximiano, 2011) 
1.3.6.1 Abraham H. Maslow 
Abraham Maslow (1908-1970) foi o primeiro psicólogo (era 
doutor em Psicologia) a desenvolver uma teoria da motivação 
com base em. un1a análise das necessidades humanas. Acha-
1nada Teoria das Necessidades Humanas de Maslow apre­
senta três hipóteses ou fatores comportamentais, conforme 
Maximiano (2011): 
1. As necessidades
humanas nunca serão co1npletamente
satisfeitas.
2. O comportamento humano é proposital e é motivado pela
necessidade de satisfação.
3. As necessidades podem ser classificadas de acordo com
uma estrutura hierárquica de importância organizada do
menor para o maior nível.
FIGURA 1.1 - Hierarquia ele necessidades ele Maslo,�1
Autorrealização 
Estima 
• - - - - - - - - - - Pertencimento 
Segurança 
• - - - - Fisiológicas
FONTE: Adaptado de 1'4cShane, Von Glino\v, 2014, p. 121. 
Como você pôde ver na Figura 1.1, Maslow estabeleceu 
cinco grupos nos quais hierarquizou as necessidades humanas. 
Organizou essa classificação de tal forma que, para alcançar 
níveis sucessivos da hierarquia, era necessária a satisfação das 
necessidades de nível mais baixo. 
Na prática, essa teoria objetiva ajudar o gestor a melhor 
compreender a motivação dos funcionários, a entender as 
motivações e as necessidades. Por outro lado, aos funcionários 
cabe a obrigação de entender con10 satisfazer as suas neces­
sidades básicas, a fim de alcançar 1naior nível de motivação. 
1.3.6.2 Douglas McGregor 
Outro expoente da escola comportan1e11talista foi Douglas 
McGregor (1906-1964). Ele identificou a existência de indi­
víduos que pensa1n, sentem e agem segundo alguns pressu­
postos, re1.n1idos sob o que denominou Teoria X, bem como 
outros indivíduos que agen1 segundo outras pren1issas, as 
quais enquadrou no que chamou de Teoria Y (vVren, 2005). 
O primeiro conjunto desses indivíduos, o da Teoria X, 
constituiu-se daqueles que consideram o trabalho desagra­
dável, não são ambiciosos, evitan1 correr riscos e assumir 
responsabilidades. Por terem tais características, essas pessoas 
prefere1n ser dirigidas, pois criatividade e iniciativa não são 
seus pontos fortes na resolução dos problemas organizacionais. 
Logo, podemos ousar afirmar que os gestores que veern os 
indivíduos sob essa ótica não age111 com uma opinião favorá­
vel quanto à boa vontade dos trabalhadores, assumindo que 
estes são preguiçosos, não confiáveis e incapazes de assumir 
responsabilidades, conforme Chiavenato (2005). 
O outro conjunto descrito por McGregor, o da Teoria Y, 
constituiu-se de indivíduos que consideram o trabalho, e1n 
condições favoráveis, algo tão natural como o lazer. Nessas 
39 
40 
pessoas, o autoconLrole é inerente e posto a serviço da conse­
cução dos objetivos da e1npresa, pois criatividade e iniciativa 
são características das pessoas efetivamente envolvidas na 
resolt1ção dos problen1as orga11izacionais. Logo, podemos 
ousar afirmar que os gestores que veem os indivíduos sob a 
ótica dessa teoria consideram os trabalhadores confiáveis e 
capazes de assumir responsabilidades e de ter altos níveis de 
n1otivação (Chiavenato, 2005). 
A Teoria X não é a antítese da Teoria Y, mas são disLintas: a 
força desta está principahnente em 11egar o que aquela afirma, 
e não em afirmar o contrário do que é dito. 
As Teorias X e Y de tvlcGregor são atraentes para os geren­
tes e demonstran1 dramatica1nente a divergência de pontos 
de vista dos gestores em relação aos funcionários. Como tal, 
essas teorias têm sido extremamente úteis na promoção da 
compreensão de estilos distintos de supervisão, bem como dos 
pressupostos n1otivacionais dos funcionários sob tal gestão. 
1.3.7 A abordagem sistêmica 
A visão sistêmica se ca­
racteriza pela concepção 
de que, qualquer que seja 
o sistema, ele tem subsis­
temas que interagem e que
são inter-relacionados.
A abordagem sistêmica 1n­
te11tou criar uma visão mais 
completa do mundo da gestão 
e buscou sintetizar e integrar as 
várias escolas de administração 
e1n t1n1a teoria de gestão coe­
rente e coesa. Conforme afirma 
H.artman (2014): "A Teoria de
Sistemas con1bina n1uitas teorias
diferentes e1n um sistema funcional comum, no qual todas 
as atividades da organização são agrupadas em processos, 
tais como insumos, homeostase, parâmetros, processamento, 
saídas e Jeedback" [tradução nossa]. 
A visão sistémica se caracteriza pela concepção de que, 
qualquer que seja o sisten1a, ele te1n subsistemas que inte­
ragem e que são inter-relacionados. São as denominadas, e 
arn.pla1nen.te divulgadas, interações sistêmicas, presentes en1 
estudos de inúmeras áreas do conhecimento. 
As interações sistémicas são dinamizadoras - provocam 
contínuas adaptações desses sistemas sob o ritino das trans­
formações dos processos dos ambientes intern.os e externos 
da organização. Todo esse movilnento acaba por criar uma 
diversificação de sistemas dentro de um continuu1n de mudan­
ça, conforme Maximiano (2011). 
Os subsistemas normalmente presentes e afetados por 
essa dinâmica dentro de un1a organização são, entre outros: 
• operações;
• logística;
• finanças;
• 1narheting;
• pessoal.
A avaliação e a adaptação desses subsistemas organiza­
cionais são observadas em função das dinâmicas de interação 
que estabelecem en1 dois âmbitos: 
• com os subsisten1as internos; e
• com os sisten1as externos.
A principal contribuição da Teoria de Sistemas para os
gestores consiste na visão funcional/operacional da organi­
zação. Com os parâmetros de análise sistémica, que con­
sistem na dinâmica de processar contribuições e resultados 
considerando-se os sistemas e subsistemas internos e exter ­
nos, os gestores ficam capacitaclos para analisar a dinâmica 
organizacional. No entanto, é necessário destacar que ela não 
fornece uma teoria para gerenciar a organização. 
41 
42 
1.3 .8 A abordagem contingencial 
O papel da gestão na 
abordagem da Teoria da 
Contingência está em de­
senvolver uma solução de 
gestão apropriada e espe­
cífica para determinado 
ambiente organizacional. 
A Teoria d a Contingência re­
presenta outra abordagem con­
ceitual a respeito da gestão. Essa 
teoria é um reconhecime11to da 
extrema importância do desem­
penho do gestor individual em 
qualquer situação relacionada 
com a organização. 
Os seus fundamentos são 
(Silva, 2009): 
• a extensão do poder do gestor;
•
• 
o controle do gestor sobre as diferentes situações orga-
. . . n1zac1ona1s; 
o controle do gestor sobre o grau de incerteza e11volvido
em qualquer contexto situacional organizacional.
O papel da gestão 11a abordagem da Teoria da Contingência 
está em desenvolver uma solução de gestão apropriada e es­
pecífica para determinado ambiente organizacional. Ela não 
apresenta parâmetros de co1no gerir uma organização ou setor, 
pois considera que o gestor deve se basear em sua experiência 
e em sua capacidade de julgamento. Logo, podemos concluir 
que se trata de uma alternativa heurística de gestão, direcio­
nada para o sucesso em casos particulares. 
1.3.9 Gestão japonesa 
Quando se fala em gestão japonesa, logo surge a con.cepção 
de uma administração bem-sucedida. Mas a que se deve isso1
Uma possível resposta pode ser o alto nível de confiança que 
o gerente japonês tem em seus funcionários. O fator confiança
permite delegar aos empregados autoridade para a tomada
de decisão. Outro fator geralmente nomeado como causa do
sucesso é o conceito de maior in.timidade en1 suas relações
gerenciais, com o consequente reconhecimento da impor­
tância das relações com as pessoas, as quais são valorizadas,
respeitadas e recompensadas.
A gran.de empresa japonesa consegue estabelecer um 
equilíbrio entre o traball10 en1 equipe e o esforço individual. 
Trata-se de u1n sistema no qual se encontra uma grande orga­
nização descentralizada (em que cada unidade compete com 
qualquer outra unidade, a fim de obter recursos orçamentários 
baseados em rendimentos) e, concomitante1nente, de uma 
equipe e1n que todos precisam recorrer aos 1nesmos serviços 
corporativos centralizados, de acordo com Bateman e Scott 
(2006). É uma organização "prende e solta", pois a iniciativa 
individual é recompensada, mas
ainda está sendo controlada 
por meio de sistemas de gestão empresarial centralizados. 
Outro diferencial que encontra1nos nas organizações ja­
ponesas é algo que podemos chamar de me,nória social - un1 
siste1na em que há o reconhecimento por aqueles que se dedi­
cara1n à empresa. E1n termos objetivos, significa que os esfor­
ços passados de cada empregado gera1n recompensas futuras,
mesmo que o en1pregado possa não ser mais tão produtivo; 
é un1a forma de doação organizacio11al. Essa postura garante 
a lealdade dos funcionários ao agir como modelo presente 
para seus colegas (funciona de forma similar ao conceito de 
"memória" da organização de Weber). 
Essencialmente, a escola japonesa de gestão argumenta 
que as políticas de pessoal preveem un1 investimento e1n capi­
tal humano para dotar a organização dos recursos necessários 
para alcançar maior produtividade. 
43 
44 
Para saber mais 
ADNllNISTRADORES. Disponível en1: <http://ww,v. 
administradores.com.br>. Acesso em: 5 abr. 2015. 
Esse site traz informações diversas e atuais a respeito do mun­
do da administração, tanto do ponto de vista acadêmico quan­
to do ponto de vista negocial, com informações atualizadas e 
profissionais ben1. elaboradas. 
INFOESCOLA. Administração. Disponível em: <http://w,v,v. 
infoescola com/administracao_>. Acesso em: 5 abr. 2015. 
O site é bastante útil, com vários artigos relacionados à admi­
nistração, textos atuais e interessantes em diversas áreas do 
conhecimento em administração. 
SOBRE ADMINISTRAÇÃO. Disponível e1n: <http://ww\.v. 
sobreadministracao.com>. Acesso em: 5 abr. 2015. 
Nesse site é possível encontrar várias e atualizadas informa­
ções a respeito do inundo do administrador, do empreendedor 
e do profissional de niarketing, co1n destaque para o contexto 
de colocação profissional, tanto no mundo privado quanto 
no público. 
Síntese 
Neste capítulo, tratamos de vários conceitos e abordagens 
da ad1ninistração e descreve1nos as competências do gestor, 
bem como as principais etapas do processo administrati­
vo. Também destacamos a relevância do ambiente de atua­
ção da organização, as diversas inter-relações desta com seu 
meio e o modo como tais inter-relações acabam por moldar a 
própria existência da instituição. Além disso, apresentamos 
uma evolução histórica das principais abordagens na área 
da ad111inistração, as quais se caracterizaram por inúmeros 
e diversos enfoques que buscaram compreender o universo 
da administração e preconizar ações a serem desenvolvidas 
pelos gestores. 
Questões para revisão 
1. Como as influências do ambiente podem ajudar ou difi­
cultar as organizações?
2. Em poucas palavras, apresente a evolução histórica das
abordage11s da administração.
3. Administração ou gestão:
I) é a arte de fazer as pessoas mais eficazes do que
teriam sido sem um administrador.
Il) é ciência na medida em que busca descobrir como 
se faz isso. 
Sobre essas duas proposições, é correto afirmar que: 
a) as duas são verdadeiras e a segunda é um.a justifica­
tiva correta da primeira.
b) as duas são verdadeiras, mas não estabelecem rela-
ção entre si.
e) a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.
d) a primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
e) ambas estão erradas.
4. As competências básicas para uma boa gestão:
I) são quatro, a saber: l)lanejar, organizar, dirigir e
controlar.
II) são seis, a saber: planejar, prever, organizar, dirigir,
executar e controlar. 45 
46 
Sobre essas duas proposições, é correto afirmar que: 
a) as duas são verdadeiras e a segunda é uma justifica­
tiva correta da primeira.
b) as duas são verdadeiras, mas n.ão estabelecem rela-
ção entre si.
c) a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.
d) a primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
e) ambas estão erradas.
5. As organizações são entidades dinâmicas, que passam por
constantes mudanças:
I) nem sempre favoráveis ao seu futuro
socioeconômico.
II) que afetam as organizações e seus ambientes de
operação, promoven.do consequências diversas.
Sobre essas duas proposições, é correto afir1nar que: 
a) as duas são verdadeiras e a segunda é uma Justifica­
tiva correta da primeira.
b) as duas são verdadeiras, n1as não estabelecem rela-
ção entre si.
c) a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.
d) a primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
e) ambas estão erradas.
Questão para reflexão 
Comente a seguinte frase: "Os executivos também deve1n 
perceber que praticamente qualquer tendência ambiental 
ou evento é suscetível de criar oportunidades para algu­
mas organizações e ameaças para outras". 
i 
t 
1 
l 
Os clássicos 
I -Iavia três proprietários de un1 pequeno provedor de
serviços de internet (!SP) cha111ado Rapidlinh. Eram eles:
• Frederico Silva, proprietário con1 51 º/Ó das ações - era
o presidente;
• !Vlarco Freitas, proprietário con1 30'Yo das ações - era
o chefe oficial da operação;
• Gil \Villians, que era dono elas ações remanescentes
e eslava servindo como diretor de engenharia res­
ponsável por todos os roteadores, servidores e outras
tecnologias relacionadas à entrega de serviços do ISP
vendidos aos seus clientes.
Os proprietários sabian1 que o cal/ center estava co1n pro­
blen1as e que as soluções para esses proble1nas eratn n1uito 
caras, alétn de exigire1n o talento de um excelente diretor 
de atendimenLo ao clienle. 
i\ Rapidli11k co11seguia un1a boa parte do faturan1e11to 
n1ensal por n1eio de 1núltiplas fontes ele renda, incluin­
do un1 rol ele serviços básicos em: discagen1, conexões 
digitais de alta velocidade, redes de área ampla e redes 
de área local para clientes residenciais, ben1 co1no para 
seus clientes finais. 
Os negócios ela Rapidlink estavan1 se expandindo e o 
crescimento da indústria ainda não tinha tern1inado e, 
n1uito n1enos, ditninuído. r\ssin1, n1uitos lSPs pequenos 
foram surgindo e boa parte do crescin1ento da en1presa 
foi atribuída à sua eslratégia de aquisição ele ISPs n1enores, 
co1n valores que se iniciavan1 e1n 1 O n1il reais. 
Alguns desses 1SPs eran1 desejáveis porque tinham apenas 
um proprietário, poucos funcionários, ele 300 a 1.000 
clientes e un1 ponto de presença (POP) estabelecido e1n 
1 Adaptado de Bell; l\tanin, 2012. 
51 
un1 local desejável. i\ Rapidlink passou de 300 clientes 
e1n 1998, ano en1 que foi fundada, para n1ais de 80 1nil 
clientes, passando a atender seis estados em dezembro de 
2002. Estava crescendo rapidan1ente - e até un1 pouco 
rápido den1ais, se con1parada con1 a taxa de crescin1e11to 
de tan1anho de ISPs sen1elhantes -, n1as n1ais lenta do 
que as grandes concorrentes da época. 
Os rendin1entos do negócio até então eran1 n1uito bons. 
Entretanto, a rentabilidade desses re11dilnentos, a partir 
de urn detenninado n101nento (por volta de 2002), foi 
din1inuindo e os donos sabian1 exatan1enle quais eran1 
as áreas problen1áticas e, especifican1ente, onde seus pro­
blen1as estavan1 localizados. 
() fr1lo é que o cenlro de alendin1enlo eslava perdendo 
seus clientes quase tão rápido quanto encontrava clientes 
novos. 1\s operações de ce11/ cc11tcr não poderia1n n1anter 
a de1nanda, e seu custo de R$ 100.000,00 1nensais, so-
1nado às vendas perdidas, o colocava en1 un1a siluação 
deficitária. Alén1 disso, 5.000 clientes estavan1 saindo a 
cada 1nês e os novos contratos ele clientes din1inuíran1 de 
20.000 para 10.000 por 1nês. 
No início do ano de 2002, os proprietários tinhan1 con­
tratado e perdido cinco pessoas no cargo de diretor de 
atendin1ento ao cliente, e nos seis últin1os n1eses tinhan1 
acabado de perder outro. A estrutura organizacional pobre 
da Rapidlink, a falta de políticas forn1ais para guiar seus 
processos e procedin1entos e alguns indivíduos provoca­
dores e ofensivos entre os funcionários de suporte técnico, 
cujos con1portan1entos
e a,neaças tinham intin1idado os 
últin1os cinco diretores, levando-os a deixar a en1presa 
assin1 que chegaran1, foran1 os aspectos que acabaran1 por 
provocar o afastan1ento de 1nais u1n deles. 
52 
Os proprietários sabia1n que un1a solução para as opera­
ções de cal/ center era contratar un1a boa pessoa para ad1ni­
nistrar o departamento, e o escolhido foi José Parseone. 
Quando Fred, o presidente, entrevistou José, pron1eteu a 
ele pleno apoio e respaldo dos proprietários da e1npresa. 
José foi gerente en1 uma concorrente e sua boa reputação 
precedeu essa entrevista. En1bora sua contratação repre­
sentasse u1n custo bastante alto, pois exigiu 10 1nil reais 
de salário, alé1n de outras regalias e benefícios, os três 
proprietários concordaran, en1 pagar esse valor. Afinal, 
era ben1 n1enor que o 1nontante de 120 n1il reais que a 
e1npresa estava suportando en1 perda de receita anual 
de vencias. 
A atitude n1ais surpreendente do novo diretor desse de­
partan1ento problen1ático foi o que ele fez antes de aceitar 
o trabalho: negociou um orçan1ento que ficaria sob seu
controle, basicamente fazer1do dele signatário en1 aun1en­
tos salariais e incentivos. Outra coisa que José negociou foi
a atribuição de autoridade, para que ele pudesse executar
o gerencian1ento cio cal! center se1n a interferência dos
proprietários en1 todas as den1andas, exceto nas chan,adas
questôes políticas.
Co1n esses acordos en1 vigor, José co1neçou a trabalhar
numa segunda-feira de janeiro de 2003, en1 un1 período
ele grande volun1e ele negócios da Rapicllink, graças à
inscrição de 30 n1il estudantes universitários localizados
na pequena cidade ele Santa Marta, sede ela empresa.
A primeira coisa que José fez foi identificar os encren­
queiros da área de suporte técnico, dos quais soube pelas
discussões francas con1 os três proprietários durante sua
entrevista. l'vluitos desses funcionários foran, trabalhado­
res que fi.zeran1 sacrifícios pelos proprietários em 1998,
53 
quando a Rapidlink era un1 novo negócio, trabalhando 
por un1 salário baixo. 
No entanto, en1 função do acordo con1 José, os proprie­
tários não poderian1 se opor a den1itir esses funcionários 
problernáticos. i\ssim, depois de den1itir os três piores 
antagonistas que con1punhan1 a equipe, os outros 40 
funcionários do cedi cc11tcr entraran1 na linha. A partir de 
então, José não teve nenhun1 prohlen1a con1 qualquer 
en1pregaclo cujo comportamento colocaria en1 nsco os 
objetivos do cczll ccnlcr.
:-.1as isso ainda não foi o suficiente para resolver o proble­
n1a ela equipe. ;'\pesar de os funcionários não serem anta­
gônicos à gerência, eles ainda precisavan1 de n1otivaç,1o. 
José os n1otivou, oferecendo-lhes incentivos para iren1 
alén1 do que ele chan1ou de orden1justa que gera 1novin1c11-
tos. José explicou aos en1pregaclos que o cal/ ccntcr perdia 
dinheiro e clientes e que eles erarn as únicas pessoas que 
poderian1 virar o jogo. C)s funcionários, confiando en1 
José, por ser novo na en1presa, confidenciaran1-lhe que 
tudo o que fizeran1 era por não confiaren1 n1uilo nos 
donos elo negócio. Esse tipo ele sentin1ento não só preju­
dicava as vendas, n1as n1otivava os funcionários a orientar 
os clientes a descontinuar o serviço, alén1 de instigá-los 
a vender apenas conexões discadas n1ensais quando os 
clientes pedian1 por internet banda larga. 
()s funcionários não estavan1 n1otivados para vender ser ­
viços 1nais caros porque se sentian1 excluídos do sucesso 
das vendas; então, pensavan1: "Apenas os proprietários do 
negócio vão 'ficar ricos·, e isso não nos interessa". Diante 
dessa situação, José decidiu oferecer aos trabalhadores 
horistas un1 bônus para a venda de serviços de internet 
alén1 de suas n1édias de vendas n1ensais pessoais. Ao íazer 
54 
isso, José foi capaz de lhes dar un1 incentivo para vender 
tudo aquilo que a Rapidlink oferecia. 
Sob essa nova orientação política, os funcionários se tor ­
naran1 n1ais motivados. José lreinou a lodos para se lor ­
naren1 elegíveis aos bônus, explicou-lhes que, para isso, 
seria necessário vender n1ais de 15 n1il reais en1 serviços; 
porém, unia vez que eles ultrapassassen1 o míni1no para 
o mês, poderiam receber 2 °0 ele todas as suas vendas elo
n1ês. A maioria dos incentivos per1nitiu que os funcio­
nários focassetn en1 vender o contrato de serviço anual,
o que reduziu a rotatividade de clientes, mantendo-os
por un1 ano inleiro com a Rapidlink. Por exen1plo, um
funcionário típico, que ve11dia 15 tnil reais etn ligações
n1ensais de internet, passou a vender os serviços da en1-
presa por contratos 1nais longos, principaln1ente aos seus
clientes já cadastrados.
José foi capaz de se livrar dos problen1as políticos e de 
ensinar aos funcionários que, a cada vez que atendessem 
ao telefone, precisavan1 se concentrar en1 vender o con­
trato anual. Conseguiu, dessa maneira, dobrar as vendas 
do cal/ center e suas receitas etn seus ptitneiros seis tneses 
co1no diretor. 
E o f unclan1ental para a equipe: os funcionários tan1bé1n 
se beneficiaran1 por seretn eficientes, pois os bónus eratn 
de 2 ºlo sobre o total ele suas vendas mensais acima de 
15 n1il reais. Con10 resullado disso: 
muitos elos estudantes universitários que trabalha­
van1 na área de vencias passaram a descontar cheques 
de bônus de cerca de R$ 400,00 por n1ês, além ela 
sua taxa l1orária de RS 8,50; 
• o suporte técnico e a equipe cio faturan1ento, por sua
vez, receberam incentivos semelhantes- no entanto,
55 
en1 sua 1naioria relacionados con1 a redução da ro­
tatividade de clientes, n1antendo-os co11ectados à 
internet. 
Esse caso 110s pern1ite reíletir sobre fatores essenciais 
para a gestão expressos en1 perguntas sin1ples e diretas, 
por exen1plo: 
• Co1no as práticas e abordagens ele adn1inistração
foran1 utilizadas e puderatn ajudar José en1 seus de­
safios profissionais?
• Será que tais práticas poderia1n ser n1ais be1n traba-
lhadas e n1ais proveitosas para toda a organização?
De certa f onna, é isso que as abordagens de adrninis­
tração que estudaren1os a seguir procuran1 responder e 
pron1over. 
56 
lrdministração Científica 
Antes de tratarmos da Administração Científica propria­
mente dita, é necessário nos situarmos no contexto organiza­
cional da época. O que caracterizou o sistema fabril do século 
XIX foram aspectos como (Cl1iavenato, 2005): 
• 
• 
• 
• 
a organização ad hoc; 
a gestão descentralizada; 
as relações infor1nais entre empregadores e e1npregados; e 
os trabalhos casualmente definidos e atribuídos . 
No entanto, no fim do século XIX, as condições foram 
se alterando com mudanças provocadas, segundo o 1nesmo 
autor, principalmente pelos seguintes fatores: 
•
• 
aun1ento da concorrência;
novas tecnologias;
• pressões do governo e dos sindicatos .
Além disso, u1na crescente consciê11cia do potencial das
fábricas havia inspirado esforços amplos para melhorar a orga­
nização e a gestão fabril. Nesse processo o foco foi direcionado 
para a introdução de procedimen.tos e tarefas cuidadosamente 
definidos. Os historiadores têm denominado essas inovações 
como práticas de gestão sistemática, conforme Hartley (2006). 
O expoente n.a criação e implantação dessa nova aborda­
gem administrativa foi o engenheiro, inventor e teórico de 
administração a1nericano Frederick W . Taylor. Ele nasceu e1n 
1856, em uma família aristocrática da Filadélfia e deu início 
a suas atividades profission.ais na oficina n1ecânica da Midvale 
Steel Co1npany, em 1878. Nessa empresa obteve sucesso i1ne­
diato e rapidame11te alcançou respeito, o que possibilitou a 
ele a introdução de novos métodos de produção. Assim, Já na 
segunda década ele trabalho, ele desenvolveu inúmeras ino­
vações técnicas e organizacionais, inclusive un1 método de 
estudo de tempos e movimentos. Nesse 1nétodo, ele utilizou 
cronômetros para
calcular os melhores movimentos opera­
cionais no trabalho. 
Seu trabalho, porém, não 
ficou restrito à oficina, porque, 
depois de uma rápida passagem 
con10 gerente de uma empresa 
de papel, Taylor se tornou um 
consultor independente, dedica­
do a melhorar a gestão fabril. Ele 
se preocupava com o fato de que 
a adn1inistração industrial de 
Taylor se preocupava com 
o fato de que a administra­
ção industrial de sua época 
era amadora. Na sua con­
cepção, a gestão poderia e 
deveria ser formulada como 
uma disciplina acadêmica. 
sua época era amadora. Na sua concepção, a gestão poderia 
e deveria ser formulada como uma disciplina acadêmica. 
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Fundamentado nessa crença, defendeu a tese de que não havia 
necessidade de sindicatos, porquanto os melhores resultados 
viriam a partir da parceria entre os gestores treinados e qua­
lificados e uma força de trabalho cooperativa e inovadora, 
cie11te de sua codependência (Hartley, 2006). 
fREDERICK v\/, TAYLOR 
Já a denominação Administração Cientifica 
foi criada em 1910 para descrever o sistema de 
administração ind1..tstrial por ele desenvolvi­
do - e que contou com vários seguidores. Para 
descrever suas contribuições para o ambiente 
fabril, Taylor usava a expressão infor1nal de Shop 
Managernent, ou Gerência do Chão de Fábrica -
essa era a expressão que ele preferia para de-
signar o sistema que criou. 
Foram Morris L. Cooke, um amigo e parceiro profissional, 
e Louis Brandeis, um advogado proeminente, deliberadamente 
escolheram o adjetivo cientifico para justificar suas afirmações 
de que os métodos de Taylor constituíam uma alternativa 
viável para combater o aumento dos preços da construção/ 
operação de uma estrada de ferro, pois esse era um caso que 
eles estavam se preparando para enfrentar na lnterstate 
Con1merce Commission, segundo Wre11 (2005). 
O termo científico também 
passou a designar qualquer 
sistema organizacional que, 
de forma clara, defina as 
funções operacionais de 
indivíduos e grupos. 
Assim, o termo científico 
também passou a designar ctual­
quer sistema organizacional que, 
de for1na clara, defina as funções 
operacionais de indivíduos e 
grupos. À medida que o tempo 
foi passando, ainda com menos 
fidelidade ao se11tido original, a 
expressão se tornou abrangente 
e tem sido utilizada para descrever principal1nente situações 
em que: 
• os postos de trabalho são subdivididos; e
• os ocupantes dos postos de trabalho realiza1n tarefas re­
pet1t1vas.
2 .1.1 Pressupostos e processos 
da Administração Científica 
Se focarmos o nosso estudo na gestão do trabalho que havia no 
período anterior à Administração Científica, en.contraremos 
un1a situação em que o domínio era dos artesãos, pois eles: 
• aprendiam o trabalho em longos estágios; e
• tomavam suas próprias decisões sobre como seu trabalho
deveria ser realizado.
A ruptura com esse ntodus operandi, provocada pela
Administração Cie11tffica, tirou muito dessa autonomia e 
transformou o artesanato qualificado em uma série de 
postos de trabalho simplificados. Nesses postos, por sua 
vez, o traball10 passou a ser realizado por trabalhadores não 
qualificados que facilme11te poderia1n ser treü1ados para as 
tarefas (Wren, 2005). 
Muitas das conclusões e soluções de Taylor surgiran1 na 
prática da observação da realização dos trabalhos no início 
de sua carreira, durante a vivê11cia com metalúrgicos. Como 
resultado dessas observações, ele se interessou em melhorar 
a produtividade do trabalhador. Havia percebido ineficiên­
cias graves ao lon.go das atividades desenvolvidas no ciclo 
produtivo, tais como: 
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• Havia a crença quase universal entre os Lrabalhadores
de que, se o trabalho se tornasse mais produtivo, menos
deles seriam necessários e muitos ficariam desempregados,
pois vagas seriam eliminadas.
• Nos sistemas de salários não havia incentivos em fun-
ção da produtividade. Isso acarretava situações como:
• baixa produtividade, pois o empregado recebia o
mesmo salário, independentemente do quanto era
produzido;
• os trabalhadores, quando conseguiam convencer o pa­
trão de que o ritlno lento era um bom ritmo, evitavam
um ritmo mais intenso ou mais produtivo, ten1erosos
de que esse ritmo se tornasse o novo padrão;
• os trabalhadores ta1nbém temiam uma situação em
que, se fossem pagos pela quantidade produzida, a
gestão iria diminuir os seus salários por unidade, em 
função do aumento nas quantidades produzidas.
• Os métodos empíricos que serviam de base para a ação
dos trabalhadores provocavam a perda de grande parte
de seus esforços. Isso não aconteceria se empregassem
métodos de trabalho ideais, racionais, que pode111 ser
deter1ninados pelo estudo científico da tarefa.
Taylor, posteriormente (1883), teve a oportunidade de
atuar com um grupo de engenheiros na pós-graduação em 
Engenharia feita no Stevens Institute of Technology. Nessa 
atividade também se tornou uma figura importante, conse­
guindo adeptos entre os que procuravam fundamentos para 
uma gestão que fosse baseada em fatores co1no, segundo Wren 
(2005): 
•
• 
rigorosa educação formal;
padrões mutuamente aceitáveis de comportamento e res­
ponsabilidade social.
Portanto, os adeptos e defensores das teorias de Taylor 
deram origem a um grupo constituído por engenheiros que 
rejeitavam o conhecimento empírico do praticante de gestão 
e/ou do trabalhador em prol de experünentação científica e 
de análise, tanto nas fábricas e nas minas como nos pátios 
ferroviários. O maior 1nérito de Taylor foi usar seu raciocínio 
pragmático para sintetizar o trabalho e as ideias dos outros e 
promovê-los de forma eficaz para um público pronto e ansioso, 
formado principalmente por gerentes industriais inovadores, 
gestores empenhados em encontrar 1naneiras novas ou me­
lhores para aumentar o desempenho ou a produtividade dos 
processos fabris. 
Deven1os destacar que Taylor realizou experimentos que 
chamou de estudos de tempos (também conhecidos como es­
tudos de tenipos e n1ovin1entos) para, desse modo, determinar 
cientificamente a melhor n1aneira de executar uma tarefa. 
Nesse processo experin1ental, ele fez uso de um cronôn1etro 
co1n o qual me11surava o tempo da sequência dos movimen­
tos do trabalhador, com o objetivo de indicar com precisão o 
melhor caminho para realizar 1.1m traball10. 
Características, segundo Chiavenato 
(2005), do ambiente de gestão na época 
de Taylor: 
• o gerente típico tinha pouco contato com as ativida­
des da fábrica;
• o contramestre tinha total responsabilidade sobre a
produção de bens exigidos por seu vendedor;
• os trabalhadores usavan1 as ferramentas que tinham -
ou as que poderiam obter - e usavam os métodos
que se adequassem ao seu próprio estilo de trabalho.
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Como Taylor se tornou o mais ambicioso e vigoroso de­
fensor da gestão siste1nática, ele, por intermédio de suas ati­
vidades de consultoria, introduziu, na década de 1890, entre 
outras inovações (Hartley, 2006): 
• os sistemas de contabilidade, nos quais os gerentes auto­
rizados poderia1n utilizar os registros operacionais com
maior eficácia;
• os siste1nas de produção, que permitiam aos gerentes
saber mais precisamente o que estava acontecendo no
chão de fábrica;
• estudos de tempos e n1ovimentos, para determinar o que
os trabalhadores seriam capazes de fazer;
• sistemas de taxa de pagamento por peça, para incentivar
os funcionários a seguir as instruções e muitas outras
medidas relacionadas.
A experiência mais significativa, e que veio a definir sua
carreira co1no inventor e criador de inovações nos processos 
de gestão, ocorreu e11tre 1898 e 1901, como consultor da 
Bethlehem Iron Company (mais tarde Bethlehem Steel). Nessa 
empresa, ele introduziu todos os seus sistemas e se envolveu 
em un1 plano an1bicioso de pesquisa em engenharia.