Custeio ABC Custo-alvo tema 4

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Contabilidade Gerencial
Custeio ABC. Custo-alvo. 
Planejamento e controle.
Bloco 1
Nelson Bueno de Oliveira
Custeio Activity Based Costing (ABC) 
• O custeio ABC é baseado na análise das atividades da 
empresa e não propriamente dos produtos.
• Fundamenta-se na premissa de que são as atividades, 
e não os produtos, que provocam o consumo de 
recursos, e estas atividades, conforme são 
requeridas, é que formarão os custos dos produtos. 
• O custeio ABC leva em consideração, no cálculo do 
gasto unitário dos produtos, tanto os custos diretos 
quanto os custos indiretos e, em alguns casos, as 
despesas. 
• Para tanto, utilizam-se direcionadores.
Custeio Activity Based Costing (ABC) 
Figura 1 - Custeio ABC - Descrição
Custo total
Departamento A Departamento B Departamento C
Elemento de 
Custos EC1
Elemento de 
Custos EC2
Elemento de 
Custos EC3
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Processo de 
negócio 1
Processo de 
negócio 2
PRODUTO X PRODUTO Y Produto 
intermediá
-rio K
Produto 
intermediá
-rio L
Fatores de 
associação:
Fatores de 
associação:
Fonte: adaptado de Crepaldi e Crepaldi (2019, p. 317).
Custeio Activity Based Costing (ABC) 
• O custeio ABC surge para reduzir as distorções causadas 
pela subjetividade, julgamento e arbitramento do rateio 
dos custos indiretos de fabricação. 
• Os sistemas produtivos, como o Just in Time e o emprego 
atual de muita tecnologia, em termos de robótica, Big 
Data, inteligência artificial e sensores de máquinas 
conectados à Internet, indicam a necessidade de sistemas 
de custeio que possibilitem avaliar em profundidade a 
utilidade dos gastos, com o objetivo de cortar 
desperdícios, melhorar serviços, avaliar iniciativas de 
qualidade, impulsionar o desenvolvimento contínuo e 
calcular, com mais precisão, os custos dos produtos. 
Custeio Activity Based Costing (ABC) 
• É um grande desafio para a Contabilidade Gerencial
produzir, organizadamente, tais números para uso 
dos gestores no processo decisório, a fim de orientar 
a empresa para a eficácia. 
• O custeio ABC, portanto, nasce para ser um 
instrumento de maior precisão na busca da 
informação de custos, que é um insumo fundamental 
nas decisões empresariais. 
Custeio Activity Based Costing (ABC) 
• O custeio ABC analisa as atividades e os processos 
de fabricação que se utilizam dessas atividades.
• Assim, permite aos gestores visualizar as causas 
geradoras de custos e evidenciar ineficiências, tais 
como processos desnecessários ou 
injustificadamente caros, que não agregam valor ao 
produto. 
Custeio Activity Based Costing (ABC) 
• Exemplos de atividades no produto café embalado: 
beneficiamento, classificação, torra, blend, 
moagem, embalagem*. 
• Por exemplo, podem haver três tipos de produtos, 
pacotes de café A, B e C. Dependendo do uso que 
esses produtos fazem das atividades, por 
intermédio de direcionadores, os custos das 
atividades são alocados aos produtos.
* Fonte: https://www.3coracoes.com.br/materias/grupo-3coracoes-
mostra-o-processo-de-producao-do-cafe-em-14-passos/. Acesso em: 8 out. 2020.
https://www.3coracoes.com.br/materias/grupo-3coracoes-mostra-o-processo-de-producao-do-cafe-em-14-passos/
Custeio Activity Based Costing (ABC) 
• O custeio ABC, ao analisar a cadeia de valor do 
produto, rastreia os custos, sejam fixos ou variáveis, 
no intuito de reduzir o máximo possível a 
classificação de custos como indiretos. 
• O custeio ABC se propõe a tornar os gastos, no 
máximo possível, classificados como se fossem 
custos diretos alocados aos produtos, reduzindo-se a 
subjetividade, julgamento e arbitramento no cálculo 
de custos (não faz rateios). 
Custeio ABC. Custo-alvo. 
Planejamento e controle.
Bloco 2
Nelson Bueno de Oliveira
Custo-alvo ou Target Costing
• Sobre o custo-alvo, custo-meta ou Target Costing, 
usualmente, se presume que, na abordagem de 
custos, o produto já existe e tem sido 
comercializado. Em muitos casos, a sequência de 
eventos é diferente. 
• Nesse outro contexto, existe um preço praticado 
pela concorrência no mercado e o desafio é o de 
desenvolver um produto que possa ser 
comercializado de modo lucrativo pelo preço do 
mercado.
Custo-alvo ou Target Costing
• O custo-alvo de um produto é calculado a partir do 
preço de venda previsto do produto, praticado no 
mercado e, então, os lucros desejados são 
deduzidos, como a seguir: 
Custo-alvo =
preço de venda do mercado – lucros desejados.
Custo-alvo ou Target Costing
• A equipe de desenvolvimento do produto tem a 
incumbência de conceber o produto, na fase de 
projeto, de modo que possa ser produzido por não 
mais do que o custo-alvo. 
• A Contabilidade Gerencial tem fundamental papel, 
nesse sentido, ao produzir e fornecer informações 
que instruam todo esse trabalho.
Custo-alvo ou Target Costing
• As empresas não têm controle sobre o preço 
praticado no mercado. Portanto, o preço de 
mercado é uma informação existente, é um ponto 
fixado, no método do custo-alvo, capturada pelas 
áreas de marketing da empresa.
• Outra característica é que a maior parte do custo 
de um produto é determinada na fase de projeto. 
Uma vez tendo sido projetado, e entrado em 
produção, não há muito o que fazer para reduzir 
seu custo de modo relevante. 
Custo-alvo ou Target Costing
• O custo-padrão é outro conceito, diferente de custo-alvo. 
O objetivo é o de fixar uma base de comparação entre o 
que ocorreu de custo e o que deveria ter ocorrido 
idealmente. 
• O custo-padrão não é uma outra forma, método ou 
critério de contabilização de custos, como o custeio por 
absorção, o custeio variável ou o custeio ABC, mas uma 
técnica auxiliar.
• Custo-alvo ou Target Costing é um método de se fazer o 
projeto de um produto, viabilizando seu custo, a partir 
de seu preço praticado no mercado, considerada a 
margem de lucro desejada.
Custeio ABC. Custo-alvo. 
Planejamento e controle.
Bloco 3
Nelson Bueno de Oliveira
Integração entre planejamento e controle - Papel da Contabilidade 
Gerencial
• A atividade de controle está relacionada 
totalmente ao planejamento. 
• O controle existe para assegurar que as atividades 
da empresa estão de acordo com o planejado, ou, 
então, para diagnosticar os eventuais gaps que 
existam entre o realizado pelas atividades da 
empresa e o que estava planejado, a fim de, 
eventualmente, corrigir rumos ou mesmo revisar o 
planejado.
Integração entre planejamento e controle - Papel da Contabilidade 
Gerencial
• O ciclo do planejamento e controle mostra que 
sua origem são os objetivos de longo prazo da 
organização, com base nos quais os planos são 
desenvolvidos. 
• Esses planos possuem sua expressão mais distinta 
e preponderante no planejamento estratégico. 
• O ciclo relatado, na Figura 2, integra planejamento 
e controle. 
• As ações de feedback possibilitam que o 
desempenho real seja constantemente 
comparado com o estabelecido no planejamento. 
Integração entre planejamento e controle - Papel da Contabilidade 
Gerencial
Figura 2 - Ciclo de planejamento e controle
6. Comparação da 
performance atual com 
o planejamento anual e 
com os padrões de 
desempenho.
1. Determinação de 
objetivos e metas.
2. Planejamento de longo prazo.
3. Planejamento anual.
4. Determinação dos recursos 
necessários e do padrão de 
desempenho.
5. Início de 
operações.
7. Comparação dos 
resultados com o 
planejamento de 
longo prazo.
8. Comparação dos 
resultados com as 
metas e os 
objetivos.
Fonte: adaptado de Figueiredo e Caggiano (2017, p. 252).
Integração entre planejamento e controle - Papel da Contabilidade 
Gerencial
• Deve haver um grau de flexibilidade no 
planejamento, a fim de permitir adequações. No 
entanto, deve haver um grau de rigor para 
desestimular eventual leniência ou falta de 
empenho das equipes em perseguir o atingimento 
das metas. 
• A Contabilidade Gerencial, trabalhada pela área de 
controladoria, da diretoria de finanças, tem o 
papel de elaborar informaçõesrelevantes que 
possam instruir devidamente todo esse processo.
Contabilidade Gerencial: conclusões e encerramento
• A Contabilidade Gerencial possui flexibilidade e 
deve ser customizada para as características da 
companhia. É trabalhada pela área de 
controladoria, que possui o propósito de captar as 
realidades do ambiente e da empresa e produzir 
índices, números, enfim, informações que venham 
a instruir o processo decisório dos gestores. 
• A visão maior é conseguir compatibilizar as muitas 
ações diárias, do curto prazo, por intermédio do 
processo de orçamento empresarial, com o 
atingimento dos objetivos estratégicos do longo 
prazo, constantes do planejamento estratégico. 
Contabilidade Gerencial: conclusões e encerramento
• A Contabilidade Gerencial faz uso, entre outros, dos 
números da Contabilidade Financeira ou Societária 
e dos números da Contabilidade de Custos. 
• Conjugado isso ao uso do Balanced Scorecard (BSC), 
tem-se a possibilidade de identificar quais ações a 
empresa deve adotar no dia a dia para, com o 
sucessivo atingimento dos objetivos de curto prazo, 
por todos na organização, construir o resultado 
estratégico de longo prazo, que concretize o 
cumprimento da visão e da missão corporativa. 
Contabilidade Gerencial: conclusões e encerramento
• Com tudo isso, percebe-se que a área da diretoria 
de finanças, a controladoria, possui um grande 
artefato de trabalho, a Contabilidade Gerencial, 
sintonizada ao processo orçamentário, para 
instruir o processo decisório, envolvendo 
planejamento estratégico e controle, para orientar 
a empresa para a eficácia.
Teoria em Prática
Bloco 4
Nelson Bueno de Oliveira
Reflita sobre a seguinte situação
• Suponha que, no mês de novembro de determinado 
ano, como controller de uma empresa, você está 
participando dos trabalhos de elaboração do 
orçamento anual para o próximo exercício. Os 
diretores dos setores de marketing, produção, 
finanças e gestão de pessoas, já apresentaram seus 
planos operacionais, evidenciando o que precisa ser 
feito, com base no planejamento estratégico de 
cinco anos. 
Reflita sobre a seguinte situação
O papel do controller, agora, é de fazer o plano financeiro 
ou o orçamento do próximo ano, ou seja, os dados 
tangíveis e físicos, constantes dos planos operacionais, 
terão que ser traduzidos em termos monetários e 
distribuídos, mensalmente, pelo exercício, no formato de 
orçamento. Essas serão as metas que gestores e equipes 
terão a cumprir ou superar. Por exemplo, o diretor de 
finanças, no plano de investimentos, estima adquirir R$ 
2.000.000,00 em uma nova fábrica, no próximo ano. O 
diretor de marketing e o de finanças estimam serem 
necessários R$ 50.000.000,00 em receitas de vendas, e 
assim por diante.
Reflita sobre a seguinte situação
• O diretor-presidente entende que o tempo é 
escasso, de novembro até dezembro, e propõe que 
o conselho diretor estabeleça top-down os valores 
orçados, pois é mais rápido e prático e não gera 
perda de tempo, debate ou resistências dos 
gestores e equipes subordinados.
• Como você, o controller, reagiria a essa proposta do 
diretor-presidente?
Norte para a resolução...
Você deve, como sugestão, proceder da seguinte 
forma: com certeza, é uma situação delicada e 
exige uma abordagem diplomática para, 
eventualmente, se contrapor à opinião do diretor-
presidente.
Admita-se que o diretor presidente seja uma 
pessoa resoluta de seus pensamentos, porém, seja 
aberto a sugestões ou pareceres diferentes daquilo 
que pensa.
Norte para a resolução...
Com todo cuidado e habilidade, respeitosamente, você, o controller, deveria dizer que 
seria interessante apresentar a proposta de orçamento para o próximo ano, aos 
gestores e suas equipes, ocasião em que a comunicação desses fatos salientaria a 
todos que os desafios, ali propostos, suportam a estratégia maior da empresa para os 
próximos cinco anos. 
Sem o intuito de manipulação das equipes, o fato de 
participarem da construção dos números orçamentários, diante 
da liderança da diretoria da empresa, a tendência é a de o 
engajamento, motivação e comprometimento com as metas 
orçamentárias serem maiores. 
Além disso, a diretoria de gestão de pessoas traria também, 
paralelamente, seu programa de avaliação de desempenho 
funcional e de participação das equipes nos lucros e resultados.
Dica do Professor
Bloco 5
Nelson Bueno de Oliveira
Dica do professor
Um assunto para reflexão: 
• O planejamento estratégico, o processo 
orçamentário, as atividades de controle estão todos 
interligados.
• Qual o papel e a contribuição da Contabilidade 
Gerencial nesse contexto?
• Por que a informação de custos foi tão debatida?
Referências
ATKINSON, A. A.; KAPLAN, R. S.; MATSUMURA, E. M. et al. Contabilidade Gerencial. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2015. Disponível em: https://integrada. 
minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597009316/cfi/6/2!/4/2/2@0:0.125. Acesso em: 8 
out. 2020.
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade Gerencial. Teoria e Prática. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2019. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597011654/cfi/6/2!/4/2/2@0:0. 
Acesso em: 8 out. 2020.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
mailto:minhabiblioteca.com.br/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
Referências
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
2017. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/ 
books/9788597010794/cfi/6/2!/4/2/2@0:0. Acesso em: 8 out. 2020.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 2017. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/ 
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
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Referências
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade Gerencial. 14. ed. McGraw-
Hill; Bookman. Porto Alegre: AMGH Editora Ltda., 2013. Disponível em: 
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Acesso em: 8 out. 2020.
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível em: 
https://integrada. minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597018080/cfi/6/2!/4/2/2@0:0. 
Acesso em: 8 out. 2020.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/
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Bons estudos!