TCC--FINAL----IGOR-LEONARDO-GUERRA-GALVAO

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
IGOR LEONARDO GUERRA GALVÃO 
 
 
 
 
 
 
COMPETITIVIDADE E ANÁLISE DE RECURSOS INTERNOS: UM ESTUDO EM 
UMA EMPRESA NORTERIOGRANDENSE ESPECIALIZADA EM ARTIGOS E 
INSTRUMENTOS MUSICAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATAL, RN 
2022 
IGOR LEONARDO GUERRA GALVÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMPETITIVIDADE E ANÁLISE DE RECURSOS INTERNOS: UM ESTUDO EM UMA 
EMPRESA NORTERIOGRANDENSE ESPECIALIZADA EM ARTIGOS E 
INSTRUMENTOS MUSICAIS 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao curso de graduação 
em Administração, da Universidade Federal do 
Rio Grande do Norte, como requisito parcial à 
obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
 
Orientador(a): Prof. Dra. Dinara Leslye 
Macedo e Silva Calazans. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATAL, RN 
2022 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN 
Sistema de Bibliotecas - SISBI 
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências 
Sociais Aplicadas – CCSA 
 
Galvão, Igor Leonardo Guerra. 
 Competitividade e análise de recursos internos: um estudo em uma empresa 
norteriograndense especializada em artigos e instrumentos musicais / Igor 
Leonardo Guerra Galvão. - 2022. 
 68f.: il. 
 
 Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio 
Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Departamento de 
Administração. Natal, RN, 2022. 
 Orientadora: Prof. Dra. Dinara Leslye Macedo e Silva Calazans. 
 
 
 1. Estratégias - Monografia. 2. Recursos - Monografia. 3. Capacidades - 
Monografia. 4. Modelo VRIO - Monografia. 5. E-commerce - Monografia. 6. 
Vantagem competitiva - Monografia. I. Calazans, Dinara Leslye Macedo e 
Silva. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. 
 
RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 005.21 
 
Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355 
 
 
 
 
IGOR LEONARDO GUERRA GALVÃO 
 
 
COMPETITIVIDADE E ANÁLISE DE RECURSOS INTERNOS: UM ESTUDO EM UMA 
EMPRESA NORTERIOGRANDENSE ESPECIALIZADA EM ARTIGOS E 
INSTRUMENTOS MUSICAIS 
 
Monografia apresentada ao curso de graduação 
em Administração, da Universidade Federal do 
Rio Grande do Norte, como requisito parcial à 
obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
 
 
Aprovada em: ______/______/______ 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
______________________________________ 
Prof. Dra. Dinara Leslye Macedo e Silva Calazans 
Orientadora 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
 
 
______________________________________ 
Prof. Dr. Afrânio Galdino de Araújo 
Membro interno 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
 
 
______________________________________ 
Prof. MSc. João Florêncio da Costa Júnior 
Membro interno 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a minha avó, Maria 
Salete Marques Guerra, ao meu avô, João de 
Barros Guerra, o “marujo”, e a minha querida 
tia Janires Pereira Galvão (In memorian). 
AGRADECIMENTOS 
 
 É essencial agradecer a Deus por mais essa etapa concluída com sucesso. Muitas 
pessoas gostariam de ter essa oportunidade e, eu estou aqui, concluindo mais uma graduação, 
dessa vez numa área que admiro bastante e no qual pretendo deixar a minha colaboração com 
o passar dos anos. Não tenho dúvidas que será uma carreira de sucesso, irei trabalhar muito 
para isso. 
 Foi uma graduação diferente, passei a estudar a noite e a frequentar as aulas após os 
longos dias de trabalho. Foi novo pra mim, principalmente durante a loucura que foram os 
anos em que a pandemia se instalou em todo o globo. Foram anos de adaptações. Esses 
últimos quatro anos também foram de renuncia, mas também de muito aprendizado. Aprendi 
muito nessa graduação e mais ainda fora dela. Aprendi a otimizar meu tempo como ninguém, 
nunca valorizei tanto algumas horas de sono ou até mesmo o “intervalo para o almoço”, mas 
essa correria faz parte do processo. Sou extremamente ativo. Gosto disso. 
 Deixo aqui a minha gratidão a todos que colaboraram com esse trabalho, mas preciso 
começar agradecendo a minha família, em especial aos meus pais Junio e Niedja, a minha 
irmã Iasmim, a minha esposa Raquel e a minha linda filha Laura, eles, com toda certeza, são o 
meu maior combustível diário. Quando a coisa aperta, é neles que eu penso. No final tudo 
sempre dá certo. Nessa graduação não foi diferente. Muito obrigado, amo vocês. 
 Agradeço também aos inúmeros colegas de graduação e aos discentes que 
colaboraram com o meu aprendizado durante esses quatro anos, todos, com toda certeza, 
foram essenciais para que todo esse longo caminho fosse trilhado e, aproveito e já deixo aqui 
também o meu agradecimento especial à professora Dinara, que sempre foi muito competente 
e atenciosa comigo, sempre disposta a ajudar e a colaborar no que fosse preciso. No final 
desse semestre não foi diferente, viu a minha “correria” para encontrar um orientador e, de 
primeira, topou em me ajudar. Serei sempre grato e admirador do seu trabalho, professora! 
Muito obrigado. 
 Por fim, dedico esse trabalho ao meu primo Yuri, que desde o início abriu as portas da 
sua empresa para colaborar com o meu trabalho e sempre esteve disponível e acessível nos 
momentos que precisei. Obrigado, primão. Também dedico este trabalho aos meus avós João 
e Salete e a minha tia Janires, que deixaram este plano ao longo desses últimos dois anos, mas 
que continuam a cuidar de mim lá “de cima”. Essa conquista também é de vocês. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“O que eu penso, não muda nada além do meu pensamento. 
O que eu faço a partir disso, muda tudo.” 
Leandro Karnal 
RESUMO 
 
Atualmente, para sobreviver em um mercado competitivo, todas as organizações precisam 
criar estratégias que lhes permitam gerar valor sustentado. O modelo de visão, baseado nos 
recursos, avalia o desempenho de uma organização através da ótica de gestão e utilização dos 
seus recursos. Com isso, é a partir da análise interna da organização que se procede à 
ponderação das implicações competitivas de vários parâmetros relativos aos recursos da 
instituição, identificando as forças e fraquezas internas. Uma das ferramentas que permitem a 
análise desses recursos é o modelo VRIO, que permite compreender, sob as condições de 
valor, de raridade, da imitabilidade e da organização, as relações entre os recursos das 
empresas e a geração de vantagens competitivas sustentáveis. O VRIO vem a ser um modelo 
de auxílio à tomada de decisão, do ponto de vista da construção do planejamento estratégico 
para essa empresa. Partindo dessa metodologia, foram analisados individualmente 15 quinze 
recursos, classificados entre tangíveis e intangíveis, distribuídos entre 4 (quatro grandes 
categorias (físicos, organizacionais, humanos e financeiros). O resultado foram que 3 (três) 
desse recursos geram desvantagens competitivas para a empresa, 1 (um ) gera uma paridade 
competitiva, enquanto outros 11 (onze) são fontes de vantagem competitiva para a 
organização. Essas vantagens competitivas corroboraram com o alto potencial competitivo 
observado na empresa (sob a perspectiva do seu proprietário) diante dos seus concorrentes, 
através do seu e-commerce e da sua proposta de experiência para cada compra realizada na 
empresa, seja dos artigos de vestuário ou dos seus instrumentos musicais personalizados. O 
trabalho propõe a apresentação de dados quantitativos em futuros trabalhos que confrontem a 
perspectiva do proprietário da empresa e tragam escopo a essa metodologia de análise de 
competitividade para a empresa. 
 
Palavras-chave: Estratégia; Recursos; Capacidades; e VRIO. 
 
 
ABSTRACTCurrently, to survive in a competitive market, all organizations need to create strategies that 
allow them to generate sustained value. The vision model, based on resources, evaluates the 
performance of an organization through the perspective of management and use of its 
resources. With this, it is from the internal analysis of the organization that the competitive 
implications of several parameters related to the institution's resources are weighed, 
identifying the internal strengths and weaknesses. One of the tools that allow the analysis of 
these resources is the VRIO model, which allows understanding, under the conditions of 
value, rarity, imitability and organization, the relationships between companies' resources and 
the generation of sustainable competitive advantages. The VRIO becomes a decision-making 
aid model, from the point of view of building strategic planning for this company. Based on 
this methodology, 15 fifteen resources were individually analyzed, classified between tangible 
and intangible, distributed among 4 (four major categories (physical, organizational, human 
and financial). The result was that 3 (three) of these resources generate competitive 
disadvantages for the company , 1 (one ) generates a competitive parity, while another 11 
(eleven) are sources of competitive advantage for the organization. These competitive 
advantages corroborate with the high competitive potential observed in the company (from 
the perspective of its owner) in front of its competitors, through its e-commerce and its 
proposal of experience for each purchase made in the company, whether of clothing articles or 
of your personalized musical instruments. The work proposes the presentation of quantitative 
data in future works that confront the perspective of the owner of the company and bring 
scope to this methodology of analysis of competitiveness for the company. 
 
Keywords: Strategy; Resources; Capabilities; e VRIO. 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Logomarca da empresa Blog do Cavaco.................................................. 17 
Figura 2 – Produtos do Blog do Cavaco.................................................................... 19 
Figura 3 – 
Figura 4 – 
Figura 5 – 
Figura 6 – 
 
 
Processo de Administração Estratégica.................................................... 
Tipos de Vantagens Competitivas............................................................ 
Cadeia de Valor Genérica de Porter......................................................... 
Exemplos de Aplicação do Comércio Eletrônico..................................... 
24 
25 
30 
35 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Recursos Tangíveis e Intangíveis............................................................. 26 
Quadro 2 – 
Quadro 3 – 
 
Quadro 4 – 
Quadro 5 – 
 
Quadro 6 – 
Quadro 7 – 
 
Quadro 8 – 
Quadro 9 – 
Quadro 10 - 
Quadro 11 - 
Quadro 12 - 
Quadro 13 - 
Quadro 14 - 
 
Quadro 15 - 
Quadro 16 - 
Quadro 17 - 
Quadro 18 - 
Quadro 19 - 
 
Quadro 20 - 
Quadro 21 - 
Quadro 22 - 
 
Quadro 23 - 
 
 
Tipos de Recursos (Humanos, Organizacionais, Físicos e Financeiros).. 
Perguntas que conduzem a análise das forças e fraquezas internas de 
uma empresa............................................................................................. 
Fontes de Imitação Custosa...................................................................... 
Categorias dos Recursos e suas subdivisões abordadas no roteiro do 
questionário.............................................................................................. 
O modelo VRIO....................................................................................... 
A relação entre o modelo VRIO e as forças e fraquezas de uma 
empresa..................................................................................................... 
Implicação competitiva da estrutura física do negócio............................ 
Implicação competitiva da localização geográfica do negócio................ 
Implicação competitiva do acesso a matérias-primas do negócio............ 
Implicação competitiva dos produtos e instrumentos do negócio............ 
Implicação competitiva da estrutura online do negócio........................... 
Implicação competitiva da reputação do negócio.................................... 
Implicação competitiva do planejamento, coordenação e controle do 
negócio..................................................................................................... 
Implicação competitiva da cultura organizacional do negócio................ 
Implicação competitiva da logística do negócio...................................... 
Implicação competitiva das redes sociais e engajamento do negócio...... 
Implicação competitiva do marketing do negócio.................................... 
Implicação competitiva da experiência, conhecimento e habilidades dos 
funcionários e/ou prestadores de serviços do negócio....................... 
Implicação competitiva da visão dos colaboradores no negócio............. 
Implicação competitiva do relacionamento interno do negócio............... 
Implicação competitiva do investimento e capital financeiro do 
negócio..................................................................................................... 
Implicações competitivas para os recursos sob a perspectiva do 
proprietário do BdC.................................................................................. 
27 
28 
 
31 
38 
 
40 
40 
 
43 
44 
45 
46 
47 
48 
49 
 
50 
51 
52 
53 
54 
 
55 
55 
56 
 
57 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 
 
VBR Visão Baseada em Recursos 
VRIO Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização 
BdC Blog do Cavaco 
B2B Business to Business 
B2C Business to Customer 
C2C Customer to Customer 
C2B Customer to Business 
B2G Business to government 
C2G Citizen to government 
FB Facebook 
ADS Adsense 
NF Nota Fiscal 
LISTA DE SÍMBOLOS 
 
 Marca registrada 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 
1.1 
1.2 
1.3 
1.3.1 
1.3.2 
1.4 
2 
2.1 
2.2 
2.3 
2.4 
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 
CARACTERIZAÇÃO ORGANIZACIONAL.................................................... 
CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMÁTICA DA PESQUISA..................... 
OBJETIVOS DA PESQUISA.............................................................................. 
OBJETIVO GERAL............................................................................................ 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................... 
JUSTIFICATIVA DO ESTUDO......................................................................... 
REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................. 
ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA.............................................. 
VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR)..................................................... 
O MODELO VRIO.............................................................................................. 
E-COMMERCE............................................................................................. 
15 
16 
20 
21 
21 
21 
21 
22 
22 
25 
28 
33 
3 
3.1 
3.2 
3.2.1 
3.3 
3.3.1 
4 
4.1 
4.2 
4.3 
4.4 
METODOLOGIA.............................................................................................. 
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA.............................................................. 
COLETA DE DADOS......................................................................................... 
INSTRUMENTO DE PESQUISA E SELEÇÃO DO ENTREVISTADO.......... 
ANÁLISE DE DADOS........................................................................................ 
APLICANDO O MODELO VRIO......................................................................RESULTADOS................................................................................................... 
RECURSOS FÍSICOS......................................................................................... 
RECURSOS ORGANIZACIONAIS................................................................... 
RECURSOS HUMANOS.................................................................................... 
RECURSOS FINANCEIROS.............................................................................. 
36 
36 
37 
38 
39 
39 
41 
41 
46 
53 
55 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................ 59 
6 REFERÊNCIAS................................................................................................. 61 
 APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA....................................... 66 
 
 
 
 
15 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O termo “estratégia” tornou-se parte do vocabulário das empresas durante a década de 
50, quando a resposta às descontinuidades ambientais ganhava importância e notoriedade. 
Dicionários da época traziam seu uso no sentido militar, que era definido como “a ciência e a 
arte do emprego de forças numa guerra” (ANSOFF et al., 1993). Quando se fala em 
estratégias dentro de uma organização, trata-se dos planos que essa empresa tem, do curto ao 
longo prazo, com objetos e metas estabelecidas, com o intuito de estabelecer uma vantagem 
competitiva em relação à concorrência (WHITTINGTON, 1996). 
 Três pontos de vantagem são essenciais para a elaboração de estratégias: 1) A 
formulação da estratégia, que se refere ao desenvolvimento da mesma, propriamente dito; 2) a 
implementação da estratégia, que seria colocar em prática aquilo que foi planejado; e 3) o 
controle estratégico, responsável por controlar se aquilo que foi planejado está sendo 
executado corretamente e/ou interferir com adaptações na estratégia quando cabível 
(HENDERSON, 1998). 
Permitir que a empresa escolha e utilize uma estratégia que gere vantagem competitiva 
é o objetivo final do processo administrativo estratégico. Uma empresa gera vantagem 
competitiva quando, por si só, é capaz de gerar maior valor econômico do que suas 
concorrentes. Esse valor econômico é simplesmente a diferença entre os benefícios 
percebidos na compra produtos e/ou serviços de uma determinada empresa e o custo 
econômico total que o cliente obteve com esses produtos e/ou serviços (BARNEY & 
HESTERLY, 2011). 
 A vantagem competitiva de uma empresa específica pode ser temporária ou 
sustentável. A primeira é aquela que dura por um curto período. Já a segunda, por outro lado, 
pode durar mais tempo. As empresas que criam o mesmo valor econômico do que as 
concorrentes experimentam a chamada paridade competitiva. Já as empresas que geram 
menos valor competitivo do que a concorrência tem uma desvantagem competitiva 
(BARNEY & HESTERLY, 2011). Essas desvantagens competitivas também podem ser 
temporárias ou sustentáveis, dependendo do tempo que as mesmas permaneçam. 
 Empresas, mesmo que de pequeno porte precisam também definir seu público alvo, 
estabelecer sua missão, visão e valores, para estar pronta para traçar suas metas e objetivos, a 
fim de implementá-los para alcançar resultados consistentes, pois na maioria dos casos 
existentes, os clientes são antigos e assíduos, porque confiam no trabalho destes profissionais 
através de um histórico de estratégias bem sucedidas, seja atuando em um processo ou na 
16 
 
postura estratégica que se adotou com o mesmo. Assim, toda estratégia tem que ser analisada 
e bem definida para o alcance de resultados e fidelização de cliente, caso contrário, será 
necessária uma adequação na estratégia traçada, sempre de acordo com seu nicho de mercado 
e a definição da sua razão de ser empresa (BARNEY & HESTERLY, 2011). 
A gestão estratégica consiste nestas formulações, nas tomadas de decisão e 
monitoramento da estratégia, visando alcançar objetivos futuros. Para o início desta 
formulação será necessário analisar dados específicos que identificam a competitividade da 
empresa, tais como: as oportunidades e ameaças no ambiente externo e pontos fortes e fracos 
no ambiente interno, com intuito de aproveitar e/ou incentivar aquilo que é identificado como 
pontos fortes e oportunidades e melhorar e/ou elaborar estratégias para aquilo que for 
identificado como pontos fracos e ameaças (BARNEY & HESTERLY, 2011). 
Uma vez identificadas às informações citadas no parágrafo anterior, o gestor passa a 
pensar sobre a disponibilidade organizacional (Figura 2) com ações de melhorias para 
eventuais oportunidades estratégicas, elencando as prioridades, em função dos assuntos mais 
emergentes identificados na análise, ou seja, decidir para onde a empresa deve seguir para 
sobreviver ou sobressair da situação em que se encontra (BARNEY & HESTERLY, 2011). 
Neste sentido, a visão baseada em recursos é importante para a gestão estratégica 
porque é uma perspectiva recente que vê os recursos como o fundamento para a estratégia das 
empresas. Essa abordagem considera as competências, as capacidades e as habilidades como 
sendo a base de conhecimento produtivo e organizacional e, por sua vez, a fonte mais 
importante das vantagens competitivas e da lucratividade das empresas. Uma das ferramentas 
que permitem a análise desses recursos é o modelo VRIO, que permite compreender, sob as 
condições de valor, de raridade, da imitabilidade e da organização, as relações entre os 
recursos das empresas e a geração de vantagens competitivas sustentáveis, ou seja, integra a 
perspectiva de posicionamento com a visão baseada em recursos, contribuindo para analise do 
ambiente interno da organização. O VRIO vem a ser um modelo de auxílio à tomada de 
decisão, do ponto de vista da construção do planejamento estratégico para essa empresa. 
Partindo desses preceitos, a proposta desse trabalho é analisar, através da aplicação da 
metodologia VRIO, os recursos de uma empresa especializada em venda de artigos (via e-
commerce) de vestuário e instrumentos musicais. 
 
1.1 CARACTERIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
17 
 
Nascida em Natal/RN, no dia 05 de maio de 2017, pertencente a um único 
proprietário, a microempresa “Blog do Cavaco” (BdC), especializada em artigos e 
instrumentos musicais, em um nicho voltado ao estilo do samba e do pagode, foi resultado de 
sonhos, persistência, estudos de mercado e, claro, de muito amor pelo samba
1
 e pelo cavaco
2
 
por parte do jovem empreendedor norte-rio-grandense, Yuri Galvão, hoje com 31 anos. 
 
“Nascemos da vontade de fortalecer o samba e o pagode através do cavaco. 
Mas fomos além, e hoje vestir o que te representa é a nossa missão! Vista o 
Samba, Vista BdC, Vista o Que te Representa!” (Yuri Galvão, 
empreendedor, informação verbal) 
 
O Blog do Cavaco é voltado ao nicho musical, mais especificamente a classe do 
Samba e Pagode. A empresa repassa uma experiência completa através dos seus produtos e 
serviços, “mergulhando” no mundo do samba e pagode com os seus admiradores. Sua 
logomarca faz referência a abertura circular central do corpo (de madeira oca) do cavaco, por 
onde passam as suas quatro cordas (Figura 1). 
 
Figura 1 – Logomarca da empresa Blog do Cavaco

 
Fonte: Site oficial do Blog do Cavaco. 
Disponível em: https://www.reserva.ink/blogdocavaco. Acesso em: 10 set. 2022
 
 
 
1
 Samba - Também conhecido como, samba carioca, é um gênero musical brasileiro que se originou entre as 
comunidades afro-brasileiras urbanas do Rio de Janeiro no início do século XX. 
2
 Cavaco - É um instrumento musical de cordas, formado por um corpo de madeira oco e chato, em forma de 
oito, e composto de quatro cordas. 
https://www.reserva.ink/blogdocavaco
https://pt.wikipedia.org/wiki/G%C3%AAnero_musical
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Afro-brasileiroshttps://pt.wikipedia.org/wiki/Rio_de_Janeiro
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XX
https://pt.wikipedia.org/wiki/Instrumento_musical
18 
 
A empresa está presente nos maiores eventos desse segmento e seus produtos já foram 
utilizados por diversas celebridades e referências, tanto desse segmento musical no Brasil, 
como artistas, esportistas e profissionais influentes. 
O Blog do Cavaco possui um escritório físico, localizado em Natal/RN, base para as 
tratativas associadas a cadeia produtiva da empresa, entretanto é um negócio inteiramente 
digital, que funciona através do seu e-commerce e das suas redes sociais (Instagram, 
Facebook, Youtube e Whatsapp). 
A empresa vende mais de 90 estampas de camisas, regatas e moletons em 100% de 
algodão para adultos e crianças (nas mais diversas tonalidades de cores), distribuídas em 11 
grandes coleções (dia dos pais, tudo de samba, praia, tudo de cavaquinho, músicas, camiseta 
química, percussão, futebol/futevôlei, lançamentos, trocadilho, altinha) e cerca de 30 modelos 
de bonés em tamanho único, no modelo Trucker e com snapback (regulador). Quanto aos 
instrumentos, o Blog do Cavaco produz e distribui Cavacos do tipo Clássico e 1923, além de 
Banjos Clássicos, em cerca de cinco tipos de madeiras (Jacarandá, Maple/Faia, Imbuia, Cedro 
e Color), cada uma com suas peculiaridades e fornecendo uma acústica de qualidade (Figura 
2). 
A empresa é completamente digital, composta exclusivamente pelo seu único 
proprietário, e conta com a prestação de serviços terceirizados de dois luthiers, um gestor de 
tráfego e dois fotógrafos. Ela funciona através do seu e-commerce e de suas redes sociais, 
essas últimas, que somadas, carregam e engajam os seus mais de 150 mil seguidores. 
As peças de vestuário são produzidas em parceria com a empresa Reserva
3
, através de 
um programa chamado Reserva INK. Esse programa é responsável por toda a cadeia 
produtiva da marca parceira: onde o cliente faz uma compra na página do Blog do Cavaco e o 
pedido é encaminhado para a fábrica da Reserva. A mesma produz, embala e envia o pedido 
para o cliente final (o próprio comprador pode acompanhar o processo através do painel de 
controle chamado INKrível). Esse pedido é enviado em até um dia útil ao cliente. Feito isso, 
o Blog do Cavaco precisa apenas ter a preocupação de criar os novos produtos e divulgar a 
marca. 
Em contrapartida, toda a produção instrumental é gerida pelo “BdC” (comumente 
chamado pelos seus seguidores). Os dois Luthiers, prestadores de serviço, produzem todos os 
os instrumentos do BdC por encomenda (seguindo um padrão de prazos, de acordo com o tipo 
de instrumento) e com todas as peculiaridades solicitadas pelo seu cliente. 
 
3
 Reserva – É uma marca de moda brasileira, fundada em 2004, no Rio de Janeiro. Única empresa brasileira no 
ranking das mais inovadoras do mundo, publicado pela revista norte-americana Fast Company 
19 
 
 
Figura 2 - Produtos do Blog do Cavaco. 
 
Fonte: Fotos do Site oficial e Instagram do Blog do Cavaco. Montagem produzida pelo Autor (2022). 
Disponível em: https://www.reserva.ink/blogdocavaco & https://www.instagram.com/blogdocavaco 
 Acesso em: 10 set. 2022 
 
 Todos os esclarecimentos e as tratativas com os clientes sobre os produtos da empresa, 
seja no pré e/ou pós-venda, são realizadas através dos canais digitais (e-commerce, redes 
sociais e telefones disponíveis) do BdC e da Reserva. A exceção fica para os instrumentos 
musicais do BdC, onde os esclarecimentos e as encomendas são é realizados, exclusivamente, 
através dos telefones e do whatsapp do BdC. 
 
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMÁTICA DA PESQUISA 
 
https://www.reserva.ink/blogdocavaco
https://www.instagram.com/blogdocavaco
20 
 
No Brasil, como abordado por Fernandes (2022), os e-commerces atingiram a marca 
de R$ 118,6 bilhões em vendas no primeiro semestre de 2022, de acordo com o relatório 
Webshoppers 46, elaborado pela NielsenIQ|Ebit
4
, em parceria com a Bexs Pay
5
. Esse valor 
corresponde a uma alta de 6% em comparação com 2021, no mesmo período, quando o valor 
era de R$ 111,8 bilhões. “O crescimento do consumo nesse semestre é tímido se comparado 
com o crescimento de 2020 para 2021, quando tivemos uma alta de 47%, mas o volume de 
vendas ainda é muito expressivo e reforça que o e-commerce veio para ficar, sobretudo, na 
compra de produtos de giro rápido”, afirmou o head de e-commerce da NielsenIQ|Ebit, 
Marcelo Osanai (FERNANDES, 2022). 
 
“Cada vez mais o consumidor opta por fazer compras online para abastecer 
suas moradias com alimentos, bebidas, produtos de higiene pessoal, ou seja, 
esses produtos de baixo custo e alto giro” (Marcelo Osanai, head de e-
commerce da NielsenIQ|Ebit, em entrevista para a página E-commerce 
Brasil). 
 
Também aconteceu uma alta na quantidade de pessoas que aderiram ao consumo 
online via plataformas de e-commerce. De acordo com FERNANDES (2022), atualmente 
constam 49,8 milhões de compradores online no Brasil, o que representa uma alta de 18% na 
comparação do primeiro semestre de 2022 com o mesmo período do ano anterior, quando o 
número era de 42 milhões. 
O e-commercce já vinha crescendo, mas cresceu ainda mais após a pandemia. Os 
vendedores sempre buscam diversos canais de vendas, e o e-commerce foi sendo incorporado 
de forma significativa desde o ano de 2019. 
 Nesse contexto pandêmico, e com o crescimento dos e-commerces no Brasil, também 
cresce, indiscutivelmente, a competitividade entre os vendedores no “digital”. Já não é mais 
suficiente ter produtos vencedores (TANIR, 2022). As exigências nos produtos e a praticidade 
no momento da compra crescem juntas e em paralelo ao crescimento dos e-commerces. Ter 
vantagens competitivas e sustentáveis no mercado é imprescindível, principalmente pela 
enorme quantidade de e-commerces e pelas mudanças e inovações que acontecem a todo o 
 
4
 NielsenIQ | Ebit - Uma empresa que mede a relevância das lojas virtuais brasileiras, avaliando se elas, de fato, 
são confiáveis. Esse sistema de avaliação permite aos lojistas, inclusive, entender as mudanças de hábitos no 
perfil do consumidor. 
5
 Bexs pay – Plataforma digital de pagamentos e câmbio. 
21 
 
momento nesse mercado. Acompanhar esse ritmo e se manter competitivo nesse mercado é 
desafiador. 
No digital, se um vendedor deseja se destacar, ele deve pensar em como pode 
aumentar sua vantagem competitiva frente aos concorrentes. A aplicação da metodologia 
VRIO aparece como uma oportunidade de análise dos recursos internos das organizações, 
esse modelo ou análise costuma ser utilizado para a identificação de pontos competitivos e 
reais forças de capacidade presentes nas organizações, considerando que esses recursos 
devem ser considerados como valiosos (V), raros (R) e inimitáveis (I) para a organização (O) 
utilizar no seu processo de negócio. 
Com base no que foi discutido nos parágrafos anteriores, vem à tona um 
questionamento fundamental para o estudo deste trabalho de conclusão de curso: 
Quão sustentáveis são as vantagens competitivas da empresa “Blog do Cavaco”? 
 
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA 
 
1.3.1 OBJETIVO GERAL 
- Avaliar o potencial competitivo da empresa a partir da análise dos seus recursos internos. 
 
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
- Identificar os tipos de recursos (tangíveis e intangíveis) da organização sob a perspectiva 
VRIO. 
- Analisar as fontes de vantagem competitiva da organização com base nos recursos 
identificados. 
 
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO 
 
A tecnologia reduziu distâncias. Conseguimos contatar pessoas em outras localidades, 
assistimos a entretenimentos no mundo todo com apenas um clique/acesso, pedimos refeições 
completas de qualquer lugar. Todas essas transformações, claro, mudaram também nosso jeito 
de comprar e vender (RODRIGUES, 2022). 
Pequenos empreendedorese também gigantes do varejo, graças à internet, obtiveram a 
opção de vender seus produtos online e, assim, nasceu o e-commerce. O principal benefício 
do e-commerce é a praticidade como benefício para o consumidor final. Hoje, conseguimos 
22 
 
comprar praticamente qualquer coisa de qualquer lugar, das compras mensais no 
supermercado ao mais novo artigo de tecnologia (RODRIGUES, 2022). 
Considerando que o conceito não é novo, e não se limita ao ambiente digital, a 
experiência de compra é um gatilho essencial para a decisão de consumo de clientes atuais e 
potenciais. Inclusive, atualmente, os consumidores estão dispostos a pagar mais por uma 
ótima experiência de compra. Consequentemente, a mudança no comportamento dos 
consumidores indica que eles não baseiam mais sua lealdade no preço ou no produto, mas 
sim, na experiência que recebem, sendo o principal diferencial de uma marca (RODRIGUES, 
2022). 
A contribuição de estudos como o realizado nesse trabalho é essencial para empresas 
que atuam no digital, pois nem só de tecnologia se faz um e-commerce, é crucial que pessoas 
e processos estejam sempre alinhados em torno da agilidade que o processo demanda para 
resolver problemas rotineiros, como a queda desempenho das vendas, por exemplo. Agilidade 
não é apenas rapidez, é também o contexto do negócio e os seus recursos todos organizados 
de forma a criar assertividade e flexibilidade nas tomadas de decisão, conseguindo 
acompanhar as mudanças e tendências do mercado, independente do produto ou serviço que a 
empresa ofereça aos seus clientes. 
Nesse sentido, o modelo VRIO viabilizará para essa pesquisa a análise a respeito do 
que a empresa em questão possui, que a faz (ou não) ter vantagem competitiva, em relação 
aos concorrentes. O VRIO coloca os recursos internos da organização em foco, como 
geradores de vantagem competitiva sustentável, e não apenas focando no ambiente externo. 
Por fim, o modelo VRIO, fundamentado na visão baseada em recursos, irá demonstrar quais 
são as características que os recursos devem possuir, a fim de constituírem vantagem 
competitiva, que se tornem ainda mais duradouras e eficazes para o Blog do Cavaco. 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA 
 
A administração estratégica surgiu em resposta à necessidade de modelos mentais e 
ferramentas de planejamento estratégico para auxiliar os executivos a orientar suas empresas 
em um ambiente global de negócios desafiadores (HOSKISSON et al., 2009; GOMES, 2019). 
Os estudos e as práticas relacionados a essa abordagem, passaram por uma relevante evolução 
ao longo do tempo, em especial na segunda metade do século XX. As ações tinham a ênfase 
23 
 
dos fatores externos até a eficiência dos fatores internos, sendo um processo contínuo e em 
intensa difusão no campo da administração estratégica (ESTRADA; ALMEIDA, 2007; 
GOMES, 2019). 
Na década de 50, surgiram os primeiros estudos sobre gestão estratégica, caracterizada 
pela geração do pensamento sistêmico, com o foco na integração entre planejamento e 
controle, aprendizagem organizacional e busca da eficiência e eficácia da utilização dos 
recursos organizacionais (ESTRADA; ALMEIDA, 2007; GOMES, 2019). 
De acordo Hoskisson et al. (2009), a expansão da tecnologia e da informação vem 
possibilitando uma economia de mercado mais interativa, direcionando o pensamento 
estratégico para aproveitar oportunidades, o que significa que uma empresa se vale de 
oportunidades não previstas à medida que elas surgem. As organizações buscam seus 
diferenciais nos detalhes não observados pelos concorrentes a fim de melhorar sua posição no 
mercado (GOMES, 2019). 
 
“O processo de administração estratégica é um conjunto sequencial de 
análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma empresa 
escolher uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagens 
competitivas.” BARNEY; HESTERLY (2017) 
 
Rumelt et al. (1994) definem como o processo de administração estratégica é 
implementado, sendo um conjunto integrante de compromissos, decisões e ações necessários 
para uma empresa crie valor e tenha retornos superiores frente a sua concorrência. 
Já para Kich; Pereira (2013), os estudos sobre estratégia organizacional é uma área de 
conhecimento que tem o objetivo de compreender a relação entre a organização e seu 
ambiente externo. Com isso, as empresas buscam identificar como essas relações com o 
ambiente externo podem influenciar na criação de estratégias de competitividade entre 
concorrentes em busca de vantagem competitiva (GOMES, 2019). 
Como discutido em Gomes (2019), o livro Corporate Strategy, publicado por Igor 
Ansoff em 1965 (TERENCE, 2002), foi uma das primeiras referências a trazer uma 
abordagem sobre estratégia organizacional. Ansoff conceitua a estratégia como um conjunto 
de regras para a tomada de decisão sob as condições do desconhecimento parcial, e tais 
decisões referem-se à relação da instituição com o seu ambiente. 
O autor é considerado o “pai da gestão estratégica”, ele foi fundamental na criação do 
planejamento estratégico, e na avaliação da situação de mercado do negócio, através da 
24 
 
Matriz Ansoff, também conhecida como a Matriz Produto/Mercado. Essa matriz é utilizada 
para determinar as oportunidades de crescimentos dos negócios, na qual quatro estratégias 
podem ser formuladas: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, 
desenvolvimento de produtos e diversificação (DIAS, 2004). 
De acordo com Wright et al. (2007), a administração estratégica é desafiadora porque 
não se restringe apenas a estipular metas e depois delegar aos colaboradores as suas 
atribuições e diretrizes, mas está ligada também com a avaliação das ameaças e oportunidades 
do ambiente, assim como, os pontos fortes e fracos da empresa. Wright et al. (2007) ainda 
ressaltam uma série de passos que devem ser realizados pela alta administração: 
a) Estudar oportunidades e ameaças do ambiente externo; 
b) Estudar os pontos fortes e fracos do ambiente interno; 
c) Definir a missão da organização e seus objetivos; 
d) Formular estratégias (em todos os níveis) que possibilitem a organização alinhar os 
pontos fortes e fracos dela com as oportunidades e ameaças oferecidas pelo ambiente; 
e) Executar as estratégias; e 
f) Realizar o controle estratégico. 
Não existe um modelo de gestão estratégica universal e que possa ser utilizado em 
qualquer empresa e que implicará no sucesso da mesma. Cada organização possui sua cultura, 
seus talentos, seus ambientes e o contexto no qual está inserida, sendo assim, qualquer 
modelo pode gerar resultados positivos em uma organização e pode ser motivo de falência em 
outros casos. Essa administração estratégica nada mais é do que processo sequencial de 
análises e escolhas (Figura 3) que podem aumentar a probabilidade de uma empresa escolher 
uma estratégia que gere vantagens competitivas (BARNEY; HESTERLY, 2011). 
 
Figura 3 - Processo de Administração Estratégica 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Barney; Hesterly (2011). 
 
25 
 
Quando falamos sobre vantagens competitivas (Figura 4), geralmente falamos em 
termos de diferenças reais entre empresas concorrentes, já que vantagens competitivas 
originam-se de forças reais da empresa ou de fraquezas reais das organizações rivais 
(FERRELL & HARTLINE, 2009). Nem sempre o olhar voltado aos concorrentes, para a 
implementação de mudanças internas, é uma estratégia benéfica inicialmente, pois muitas 
empresas enfrentam uma resistência organizacional, que de acordo com Ansoff (1990), é 
derivada das mudanças significativas na orientação estratégica da empresa. Com isso, para 
que não haja conflitos, é necessário primeiramente que exista um alinhamento interno na 
empresa para que, posteriormente, a implementação das estratégias sejam efetivas (GOMES, 
2019). 
 
Figura 4 - Tipos de Vantagens Competitivas. 
 
 
 
Fonte:Adaptado de Barney; Hesterly (2011). 
 
De acordo com Ferrel; Hartline (2009), a análise da situação do ambiente externo, 
inclui os fatores que possam exercer consideráveis pressões diretas e indiretas sobre a 
organização, como: competitivos, econômicos, políticos, legais/regulamentares, tecnológicos 
e socioculturais. 
Com isso, como discutido em Gomes (2019), as organizações buscam conhecer os 
ambientes em que estão inseridas para que, só assim, venham a avaliar internamente seus 
ambientes e obter uma análise completa que as permitam visualizar oportunidades. 
 
“As informações sobre o ambiente com o conhecimento da capacidade da 
empresa permite à administração formular estratégias realistas para que os 
objetivos sejam atingidos.” Wright et al. (2011, p. 86) 
 
2.2 VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR) 
26 
 
 
A Visão Baseada em Recursos (VBR) é uma abordagem sobre as vantagens 
competitivas sustentáveis de uma organização e seus desempenhos, a partir de recursos 
estratégicos controlados pela empresa, como ativos, competências e habilidades (BARNEY, 
1991). Trata-se de um “modelo de desempenho com foco nos recursos e nas capacidades”, 
segundo Barney; Hesterly (2017, p. 58). 
De acordo com Barney; Hesterly (2017), recursos são todos os ativos, capacidades, 
atributos, processos organizacionais, informações e conhecimentos controlados por uma 
organização. Esses recursos são subsídios que possibilitam a criação e implementação de 
estratégias, sendo divididos em tangíveis e intangíveis (Quadro 1). 
As capacidades funcionais formam um subconjunto dos recursos de uma empresa, 
fontes das competências essenciais da organização, constituindo um alicerce das vantagens 
competitivas (BARNE; HESTERLY, 2017; GOMES, 2019). 
 
Quadro 1 - Recursos Tangíveis e Intangíveis. 
Recursos Tangíveis 
Envolvem os recursos Físicos, Humanos (força de trabalho) e 
Organizacionais, que podem ser observados e avaliados. 
Recursos Intangíveis 
Envolvem os recursos abstratos, que não podem ser “tocados”, 
como por exemplo: relações informais entre os grupos; reputação 
da organização e dos produtos; engajamento dos funcionários; 
habilidades administrativas; habilidades tecnológicas; habilidades 
de coordenação e gestão; cultura organizacional; conhecimento 
intrínseco; habilidade dos recursos humanos; relacionamentos 
com fornecedores, clientes, agências e etc. 
Fonte: Adaptado de Barney; Hesterly (2011). 
 
Hoskisson et al. (2009) nos mostra que os recursos da empresa proporcionam um base 
para a formulação de estratégias. Com isso, percebe-se que as empresas precisam realizar uma 
análise interna de seus recursos para formular estratégias competitivas que sejam alinhadas 
aos seus objetivos (GOMES,2019). 
Para Wright et al. (2011), existem três tipos de recursos: recursos humanos 
(experiência, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários 
da empresa), os organizacionais (os sistemas e processos da empresa, inclusive suas 
27 
 
estratégias, estrutura, cultura, base financeira, sistemas de informação e etc.) e físicos 
(instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de 
distribuição e tecnologia). 
Esses três tipos de recursos trabalham juntos para oferecer à empresa uma vantagem 
competitiva (WRIGHT et al., 2011; GOMES, 2019). Barney; Hesterly (2017) afirmam que os 
recursos e capacidades em uma organização podem ser classificados em quatro amplas 
categorias, uma a mais do que a abordagem de Wright et al. (2011), que não trazia em seu 
trabalho os chamados recursos financeiros (Quadro 2). 
 
Quadro 2 - Tipos de Recursos (Humanos, Organizacionais, Físicos e Financeiros). 
Recursos 
Humanos 
Incluem treinamento, experiência, discernimento, inteligência, 
relacionamentos e a visão individual dos gerentes e funcionários de uma 
empresa. 
Recursos 
Organizacionais 
Incluem a estrutura formal de reporte da empresa, seus sistemas formais 
e informais de planejamento, controle e coordenação, sua cultura e 
reputação, assim como relações informais entre grupos dentro da 
empresa e entre a empresa e aqueles em seu ambiente. 
Recursos 
Físicos 
Incluem toda a tecnologia física utilizada em uma empresa. Isso engloba 
a planta e os equipamentos da empresa, sua localização geográfica e seu 
acesso a matérias-primas. Exemplos específicos de planta e 
equipamentos que fazem parte dos recursos físicos de uma empresa são 
as tecnologias de hardware e software, robôs utilizados na produção e 
depósitos automatizados. 
Recursos 
Financeiros 
Incluem todo o dinheiro, de qualquer fonte, que as empresas utilizam 
para criar e implementar estratégias. Esses recursos financeiros incluem 
dinheiro de empreendedores, acionistas, credores e bancos. Lucros 
retidos, ou o lucro que uma empresa obteve anteriormente e investiu no 
negócio, também são um tipo importante de recurso financeiro. 
Fonte: Adaptado de Barney; Hesterly (2011). 
 
A criação e a execução bem sucedida de estratégias de operação, partindo dos recursos 
tangíveis e intangíveis, que resultam mais valor que as estratégias da concorrência, constitui a 
vantagem competitiva da empresa. Vantagem competitiva é o diferencial que os concorrentes 
28 
 
não têm. A habilidade em saber usar os recursos, da maneira mais eficiente possível, é 
essencial para obtenção da vantagem competitiva para a organização. 
Partindo dessa percepção, Foss; Knudsen (2003) corroboram com Barney; Hesterly 
(2011) ao afirmarem que a VBR está fundamentada em duas generalizações empíricas, em 
que a primeira dispõe sobre a heterogeneidade dos recursos como causa da distinção entre 
organizações e a segunda sobre a imobilidade dos recursos. Para Foss; Knudsen (2003) a 
condição de heterogeneidade dos recursos deve ser duradoura para que a vantagem 
competitiva permaneça com o passar do tempo. Com isso, as duas premissas quando 
consideradas em conjunto, explicam por que algumas empresas superam outras, mesmo que 
estejam no mesmo setor (BARNEY; HESTERLY, 2011). 
 
2.3 O MODELO VRIO 
 
 No mundo competitivo que vivemos, as organizações precisam criar estratégias que 
lhes permitam gerar valor sustentado. Partindo da abordagem VBR, de acordo com Barney; 
Hesterly (2017), é possível desenvolver um conjunto de ferramentas para analisar os 
diferentes recursos e capacidades que uma empresa pode possuir, como o potencial de cada 
um deles para gerar vantagens competitivas. Com isso, podemos identificar as forças e as 
fraquezas internas de uma organização. A principal ferramenta para conduzir essa análise 
interna é chamada de “modelo VRIO” (Quadro 3). 
 
Quadro 3 - Perguntas que conduzem a análise das forças e fraquezas internas de uma empresa. 
A questão do Valor. 
O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade 
ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente? 
A questão da Raridade. 
O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno 
número de empresas concorrentes? 
A questão da Imitabilidade. 
As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de 
custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo? 
A questão da Organização. 
As políticas e os procedimentos da empresa estão 
organizados para dar suporte à exploração de seus recursos 
valiosos, raros e custosos para imitar? 
Fonte: Adaptado de Barney; Hesterly (2011). 
29 
 
 Esse modelo aborda quatro questões que devem ser consideradas sobre um recurso ou 
uma capacidade para determinar seu potencial competitivo: as questões do Valor, da 
Raridade, da Imitabilidade e da Organização. 
 
A questão do Valor 
 
 O valor está associado aos recursos e capacidades de uma empresa que são utilizados 
para explorar as oportunidades e anular as ameaças ao negócio, onde o uso desses recursos e 
capacidades permitem aumentar ou diminuir, suas as receitas e os seus custos, 
respectivamente (BARNEY; HESTERLY, 2011). Os recursos, segundo Barney; Hesterly(2011), são considerados valiosos para uma empresa quando a permitem implementar 
estratégias que possibilitem a melhoria na eficiência e eficácia da empresa. 
 O valor é um atributo do recurso, dos produtos e serviços oferecidos aos 
clientes, além da própria medida de distinção da vantagem competitiva da empresa, sendo que 
a maioria desses recursos valiosos não são negociáveis no mercado, mas construídos e 
acumulados no interior da empresa (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). 
Barney; Hesterly (2011) citam que para identificar o impacto dos recursos e 
capacidades nas oportunidades e ameaças de uma empresa, devem ser examinados o uso dos 
recursos nas receitas e custos da empresa, bem como, estudar a cadeia de valor que segundo 
os autores, caracteriza-se por ser um conjunto de atividades empresarias a qual a empresa se 
dedica para produzir, desenvolver e comercializar seus produtos e serviços. 
 Barney; Hesterly (2011) mostram que este tipo de análise é muito útil para identificar 
os recursos e capacidades financeiras, físicas, individuais e organizacionais controlados por 
uma empresa, ou seja, essa análise possibilita o reconhecimento de potenciais fontes de 
vantagem competitiva para uma empresa. 
Por fim, de acordo com Porter (2001), a cadeia de valor de uma empresa nada mais é 
que o conjunto de atividades empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir, e 
comercializar seus produtos/serviços (Figura 5). 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
Figura 5 - Cadeia de Valor Genérica de Porter. 
 
Fonte: Adaptado de Porter (2001). 
 
A questão da Raridade 
 
A raridade é essencial para um recurso ser considerado como uma fonte de vantagem 
competitiva. Para Barney (1991), um recurso raro é aquele faz parte de um grupo restrito de 
empresas concorrentes e tende a se tornar uma fonte de vantagem competitiva, contudo, se o 
recurso ou capacidade for escasso, e não gerar valor, não será um recurso estratégico 
(BARNEY, 1991). 
Além disso, Barney; Hesterly (2011) afirmam que se um recurso ou capacidade é 
controlado por muitos concorrentes, este recurso ou capacidade dificilmente será uma fonte de 
vantagem competitiva, já que essa competitividade vem da raridade de um recurso ou 
capacidade e não do seu valor, visto que os recursos e capacidades valiosos são apenas fontes 
de paridade competitiva, ou seja, geram valor econômico. Apenas a raridade desses recursos 
valiosos trará uma diferenciação de valor econômico (BARNEY; CLARK, 2007). 
No geral, segundo Cunha (2017), as empresas que possuam os recursos ou as 
capacidades potencialmente valiosos devem estar em menor número quando comparado com 
o número de empresas concorrentes no setor. Com isso, este recurso ou capacidade podem ser 
considerados raros e fonte potencial de vantagem competitiva. 
 
A questão da Imitabilidade 
 
Inovadoras estratégicas, assim são denominadas as empresas com recursos raros e 
valiosos, pois se tratam de recursos relevantes e que outras empresas não dispõem. Assim, 
31 
 
estes só podem gerar uma vantagem competitiva sustentável se os recursos e capacidades 
proporcionam uma desvantagem de custo para obter ou desenvolver os mesmos, comparado 
com as empresas que já os possuem (BARNEY; HESTERLY, 2011; CUNHA, 2017). 
De acordo com Barney; Hesterly (2011), existem quatro fontes de imitação (Quadro 
4), são elas: as condições históricas únicas, a ambiguidade causal, a complexidade social e a 
patente. Os autores explanam duas maneiras pelas quais as circunstâncias históricas 
gerarmvantagem competitiva. A primeira é quando a empresa é pioneira no setor, explorando 
uma oportunidade e tornando-a mais custosa para outras empresas imita-las. A outra maneira 
baseia-se na dependência de caminho, ou seja, um processo é dependente de caminho quando 
os fatos iniciais em sua evolução têm efeitos relevantes sobre os fatos posteriores. 
 
Quadro 4 - Fontes de Imitação Custosa. 
Condições históricas únicas 
Quando uma empresa obtém um acesso barato a recursos 
devido à sua posição no tempo e no espaço, outras empresas 
podem achar esses recursos caros para serem imitados. Tanto 
a vantagem do pioneirismo como a dependência de caminho 
podem criar condições históricas únicas. 
Ambiguidade causal 
Quando concorrentes não podem saber com certeza o que 
permite a uma empresa obter uma vantagem, essa vantagem 
pode ser difícil de imitar. Fontes de ambiguidade causal 
incluem situações em que vantagens competitivas são 
baseadas em recursos e capacidades „dados como certos‟, 
quando existem múltiplas hipóteses não comprováveis sobre 
por que uma empresa tem uma vantagem competitiva e 
quando as vantagens de uma empresa são baseadas em 
conjuntos complexos de capacidades inter-relacionadas. 
Complexidade social 
Quando os recursos e as capacidades que uma empresa 
utiliza para ganhar vantagem competitiva envolvem 
relacionamentos interpessoais, confiança, cultura e outros 
recursos sociais que são custosos de imitar no curto prazo. 
Patentes 
Uma fonte de vantagem competitiva sustentável em apenas 
alguns setores, incluindo o farmacêutico e o de químicos 
especializados. 
Fonte – Adaptado de Barney; Hesterly (2011). 
32 
 
 Já a ambiguidade causal, Barney; Hesterly (2011) mostram que as empresas imitadoras 
podem não compreender a relação entre recursos e capacidades controladas por uma empresa, 
assim como a vantagem competitiva dela. Em outras palavras, a relação existente entre os 
recursos e as capacidades de uma organização e sua vantagem competitiva gerar uma 
ambiguidade. 
 Na complexidade social, as vantagens competitivas são baseadas em fenômenos 
sociais complexos, a habilidade de imitá-los, seja por duplicação direta ou substituição, é 
geralmente restrita (BARNEY; HESTERLY, 2011). Como exemplos dessa complexidade 
temos as relações interpessoais entre os gerentes, à cultura da empresa e a sua reputação com 
clientes, colaboradores e fornecedores (BARNEY; HESTERLY, 2011). 
 Por fim, temos as Patentes, vantagem competitiva sustentável em apenas alguns 
setores, a exemplo das Industrias farmacêuticas e químicas especializadas. 
 
A questão da Organização 
 
Segundo Barney; Hesterly (2011), uma empresa para obter vantagem competitiva 
depende do valor, da raridade e da imitabilidade de seus recursos. Com isso, para que esse 
potencial seja devidamente aproveitado, a empresa deve estar organizada e ter as suas 
políticas e procedimentos alinhados ao objetivo principal da empresa, o de fazer com que 
recursos e capacidades valiosos, raros e difíceis de imitar sejam explorados de modo que se 
tornem fontes de vantagem competitiva. Barney; Hesterly (2011) destacam que se os recursos 
e capacidades controlados por uma empresa não forem valiosos, eles não permitirão que a 
empresa estabeleça estratégias para criar vantagens competitivas, e aumentarão os custos da 
empresa, diminuindo sua receita. Esses tipos de recursos e capacidades são considerados 
como fraquezas. 
 É importante frisar que se um recurso ou capacidade são valiosos, mas não raros, sua 
exploração gerará paridade competitiva. Todavia, se forem considerados valiosos e raros, mas 
não custosos de imitar, explorá-los gerará uma vantagem competitiva temporária, que na 
visão de Barney e Hesterly (2011) são uma competência diferencial. 
Contudo, se um recurso ou uma capacidade são valiosos, raros e custosos de imitar, 
explorá-los gerará uma vantagem competitiva sustentável (BARNEY & HESTERLY, 2011). 
Neste caso, segundo os autores, as empresas competidoras enfrentam desvantagens de custo 
muito altas para imitar os recursos e as capacidades da empresa bem sucedida. 
 
33 
 
2.4 E-COMMERCE 
 
Nos anos 60, um grupo de indústrias dos Estados Unidos efetuou a primeira tentativa 
de criar formatos comuns para os dados eletrônicos. Esses formatos eram apenas para compra, 
transporte e financiamento de dados utilizados predominantemente para astransações entre 
industriais (STEFANO; ZATTAR, 2016). Um pouco mais a frente, nos anos 80, muitas 
empresas já utilizavam o meio eletrônico para o envio de ordens de compra e pagamento para 
agilizar as operações de logística e de suprimentos (TURCHI, 2019). No final dos anos 
90, inicio dos anos 2000, com os avanços tecnológicos significativos desse período, as 
empresas passaram a pensar de forma mais ampla sobre a inserção do marketing em suas 
operações, através do uso de softwares e hardwares que foram essenciais para a criação de 
modelos de negócios de alto desempenho para as organizações (TURCHI, 2019). 
 Atualmente, o uso da tecnologia é algo imprescindível, e com a chegada da chamada 
“indústria 4.0”
6
 toda essa tecnologia recebeu um enorme impulso, alavancando as plataformas 
e-commerce. Deve ficar claro que toda o comércio mudou sua forma de vender, deixando suas 
lojas inteiramente (ou parcialmente) virtuais. A chegada do comércio eletrônico foi inevitável. 
Muitas empresas investiram no desenvolvimento de plataformas de e-commerce, pagas e/ou 
gratuitas. Essas plataformas permitem que produtos sejam cadastrados e disponibilizados aos 
consumidores, com a garantia que as vendas sejam gerenciadas sem contratempos, pelo 
vendedor (COSTA, 2013; LARGO, 2019). 
 O e-commerce (ou comércio em português) é uma modalidade de comércio eletrônico 
onde os negócios e as transações financeiras são realizadas via dispositivos e plataformas 
eletrônicas, como computadores, celulares, tablets e outros (BERTHOLDO, 2021; DE LIMA; 
VIEIRA, 2021). Teixeira (2015) ainda enriquece esse conceito e afirma que o comércio 
eletrônico é uma extensão do comércio convencional, é um ambiente virtual onde todas as 
compras, vendas e/ou prestações de serviços são feitas através de equipamentos eletrônicos, 
do começo ao fim da negociação. 
Todos os processos da cadeia de valor de um comércio eletrônico podem ser 
realizados de forma completa ou parcial, incluindo as transações negócio-negócio, 
negócio-a-consumidor e intra organizacional, numa infraestrutura predominante 
pública de fácil e livre acesso. (ALBERTIN, 2010, p.3) 
 
6
 Indústria 4.0 - É uma expressão que engloba algumas tecnologias para automação e troca de dados e utiliza 
conceitos de Sistemas ciber-físicos, Internet das Coisas e Computação em nuvem. O foco da Industrial 4.0 é a 
melhoria da eficiência e produtividade dos processos. 
34 
 
 De acordo com Chaffey (2001), é evidente que as transações não financeiras (como os 
pedidos e especificações realizadas pelos clientes) também são parte do e-commerce, 
firmando a relação existente entre o consumidor e o vendedor, e mostrando que o e-commerce 
vai muito além do que a compra e venda propriamente ditas. As plataformas tornam-se um 
meio de troca de informações em relação aos produtos e/ou serviços que estão sendo 
adquiridos. 
 Segundo Guimarães (2017), ao abordar o tema “comércio eletrônico”, muitas pessoas 
associam esse tipo de comércio ao formato tradicional, que é o da empresa vendendo para os 
seus consumidores, o Business-to-Costumer (B2C), entretanto há outros tipos de vendas que 
podem ser realizadas pela internet. Assunção et al. (2018) esclarecem que as variações do 
comércio eletrônico estão associadas as adaptações realizadas para os públicos-alvo em que se 
deseja atingir, e isso muda de acordo com as estratégias adotadas pelas diferentes empresas do 
mercado (Figura 6). 
 Os seis modelos de e-commerce mais conhecidos na atualidade são o B2B, o B2C, o 
C2C, o C2B, o B2G e o C2G. Segue abaixo uma descrição resumida de todos os modelos 
citados (SAMPAIO, 2017; DE LIMA; VIEIRA, 2021): 
I. Business-to-business (B2B): Quando ambos os envolvidos nas transações são 
empresas (negociações em grande escala). Tem como característica as enormes 
exigências no prazo de entrega e valor de frete, pelo fato dos clientes serem empresas 
ou empreendedores mais experientes na área. 
II. Business-to-customer (B2C): Quando as transações ocorrem entre as empresas 
e os consumidores. O B2C sempre vem na mente quando fala-se em comércio 
eletrônico, e nele a atenção deve ser redobrada quando no processo há a necessidade 
de cuidar da demanda do cliente, pois o mercado nessa área é amplo, e pode ser 
bastante concorrido. 
III. Customer-to-customer (C2C): Quando as transações são baseadas na 
possibilidade de negociação entre os consumidores. Através de plataformas de 
divulgação, conhecidas como marketplace, esses consumidores conseguem 
vender os seus próprios produtos, tanto usados, quanto criações próprias. Como 
exemplos temos a Amazon, o Mercado Livre, a Magazine Luíza e outros. 
IV. Customer-to-business (C2B): Nesse modelo uma pessoa física troca um bem com 
uma pessoa jurídica. Esse acontecimento é possível quando algumas empresas se 
interessam por ideias inovadoras de determinadas pessoas físicas. 
35 
 
V. Business-to-government (B2G): Quando as negociações são realizadas entre 
empresas e o governo. Em função da criação de leis e regras entre os mesmos, o B2G 
é considerado um comércio eletrônico. No Brasil ele também tem características 
únicas, considerando que, para essa negociação com o governo, a empresa deve 
comprovar a sua regularidade jurídica, fiscal, trabalhista, econômico-financeira e 
técnica. 
VI. Citizen-to-government (C2G): Quando as negociações feitas entre cidadãos e a 
administração pública (governo). 
 
Figura 6 – Exemplos de Aplicação do Comércio Eletrônico 
### GOVERNO EMPRESA CONSUMIDOR 
GOVERNO 
G2C 
Ex: Coordenação 
G2B 
Ex: Informação 
G2C 
Ex: Informação 
EMPRESA 
B2G 
Ex: Aquisição 
B2B 
Ex: E-commerce 
B2C 
Ex: Loja Virtual 
CONSUMIDOR 
C2G 
Ex: Imposto 
C2B 
Ex: Comparação de 
preços 
C2C 
Ex: Leilão 
Fonte: Adaptado de Limeira (2007) 
 
Conforme abordado por Andrade (2001), os principais benefícios do e-commerce aos 
consumidores são as compras mais eficientes e diversificadas, por 
preços mais baixos, serviços personalizados e produtos inovadores, onde cada um escolhe o 
que e onde comprar de acordo com as suas vontades e necessidades. Quanto aos benefícios 
para os fornecedores, temos o custo mais baixo para alcançar o maior número de compradores 
e as lojas disponíveis 24 horas por dia, deixando o cliente a livre escolha do horário de 
compra, além da praticidade de ter produtos semelhantes para suprir algumas faltas. Tudo isso 
aumenta a satisfação do cliente no momento da aquisição. 
Stefano e Zattar (2016), afirmam que as organizações podem se 
beneficiar do e-commerce através de seis fatores: 
a) Mercado internacional; 
b) Economia de custo operacional; 
c) Customização em massa; 
d) Redução de estoques e despesas gerais; e 
36 
 
e) Redução de custos com telecomunicação. 
 Além disso, Albertin (2010) e Largo (2019), também trazem outras vantagens da 
utilização dos e-commerces: 
a) Aumento do relacionamento com seu cliente-fornecedor; 
b) Diversificação das formas de negociação, sempre adequando seu produto as novas 
formas de vendas e distribuição; 
c) Novas oportunidades de negócio; 
d) Inovação e personalização do serviço/produto; 
) Atendimento mais ágil e completo; e 
f) Novo canal de vendas e distribuição para as empresas. 
 
 Quando se refere ao comércio eletrônico no Brasil, uma pesquisa feita pela empresa 
Neutrust, mostrou um crescimento de 12,6% nas compras em e-commerces brasileiros no 
primeiro trimestre de 2022, o que representa um faturamento de R$ 39,6 bilhões ao comércio 
digital no país (MERCADO & CONSUMO, 2022). O nicho de instrumentos musicais 
representa a 19ª categoria mais consumida no país, com faturamentos no Mercado Livre 
(maior marketplace da América Latina), por exemplo, chegando à casa dos R$ 335, 5 milhões 
de reais/semestre (E-COMMERCE BRASIL, 2022). 
 
3 METODOLOGIA 
 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 
 
Este trabalho trata-se de uma pesquisaexploratório-descritiva quanto aos seus 
objetivos, e abordagem qualitativa. Quanto aos procedimentos utilizados, caracteriza-se como 
estudo de caso. 
De acordo com Prodanov; Freitas (2013), uma abordagem qualitativa considera que há 
uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo intrínseco entre o 
mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser quantificado. O esclarecimento 
dos fenômenos e a atribuição de significados são essenciais no processo de pesquisa 
qualitativa. Nela não utilizamos métodos e técnicas estatísticas. A fonte direta para coleta de 
dados (o ambiente natural) e o pesquisador são os instrumentos-chave. Por isso a pesquisa é 
descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu 
significado são os focos principais desse tipo de análise. 
37 
 
Trata-se também de um estudo de caso pois temos uma análise profunda e exaustiva 
de um ou poucos objetos de maneira que permita que o seu amplo e detalhado conhecimento 
seja obtido (YUN, 2007). O estudo de caso possui uma metodologia de pesquisa classificada 
como aplicada, porque busca a aplicação prática de conhecimentos para a solução de 
problemas sociais (BOAVENTURA, 2004). 
 De acordo com Cooper; Schindler (2016), pra que um pesquisador mostre o quanto o 
seu estudo irá contribuir para o conhecimento de forma geral, ele deve usar as ferramentas 
adequadas à base conceitual do estudo e ao problema-raiz, sempre de acordo com os padrões 
dos métodos científicos. 
Como essa pesquisa tem o objetivo de analisar o processo de desenvolvimento de 
vantagens competitivas, existe a necessidade de descrever os fatos associados à realidade de 
um e-commerce, 100% digital, automatizado e com sede na região Nordeste do país. 
Sobre os procedimentos propostos para essa pesquisa, trata-se de um estudo de caso 
qualitativo, que constitui uma investigação de uma unidade específica, situada em seu 
contexto, de acordo com a análise dos recursos internos da empresa e, utilizando a percepção 
do proprietário da empresa sobre o seu negócio, que se propõe a oferecer uma visão 
panorâmica do fenômeno estudado. 
 
3.2 COLETA DE DADOS 
 
Partindo de Marconi; Lakatos (2011), que afirmou que as pesquisas qualitativas têm o 
intuito de obter respostas sobre o tema ou problema a investigar, a técnica de coleta de dados 
escolhida para este trabalho foi à entrevista. Esta escolha muito tem haver com o que foi 
expresso por Cervo; Bervian; Da Silva (2007) e reiterado por Gomes (2019), que diz que se 
recorre à entrevista quando não há fontes mais seguras para obter as informações desejadas ou 
quando existe a vontade de se completar dados obtidos através de outras fontes de 
informações.. 
Existem vários tipos de entrevistas, que variam conforme o propósito do investigador. 
Para essa pesquisa, optou-se por uma entrevista semiestruturada, que é quando o pesquisador 
segue um roteiro mais espontâneo, no qual possibilita que outras perguntas possam ser 
realizadas ao indivíduo (MARCONI; LAKATOS, 2011; GOMES, 2019). A entrevista não é 
uma simples conversa, de acordo com Cervo; Bervian; Da Silva (2007), é uma conversa 
dirigida pelo objetivo de recolher, através do interrogatório do informante, dados para a 
38 
 
pesquisa. Dessa forma, foi construído um instrumento capaz de obter as informações 
necessárias para a atingimento do objetivo geral e específico desse trabalho. 
 
3.2.1 INSTRUMENTO DE PESQUISA E SELEÇÃO DO ENTREVISTADO 
 
 O roteiro da pesquisa foi produzido com base na proposta de Barney; Hesterly (2017), 
com quatro tipos de recursos abordados, os físicos, os organizacionais, os humanos e os 
financeiros. Esses mesmos recursos foram divididos em subgrupos, totalizando quinze tópicos 
para a análise VRIO. 
Por se tratar de um negócio predominantemente digital, os subgrupos foram divididos 
abordando as temáticas que vão desde a estruturação online do negócio, passando pela sua 
logística, colaboradores, e indo até a divulgação da marca e o relacionamento com o cliente 
no pré e pós-venda. (Quadro 5). 
 
Quadro 5 - Categorias dos Recursos e suas subdivisões abordadas no roteiro do questionário. 
CATEGORIAS DOS 
RECURSOS 
RECURSOS IDENTIFICADOS 
Recursos Físicos 
Estrutura Física 
Localização Geográfica 
Acesso a matérias-primas 
Produtos & Instrumentos vendidos 
Recursos Organizacionais 
Estrutura Online (site, pré e pós-venda, canais de atendimento 
ao cliente e etc) 
Reputação da Empresa/Marca 
Planejamento, Coordenação e Controle 
Cultura empresarial 
Logística 
Redes Sociais e Engajamento 
Marketing 
Recursos Humanos 
Experiência, conhecimento e habilidades dos funcionários e/ou 
prestadores de serviços 
Visão dos colaboradores 
Relacionamento interno (gerencia x colaboradores) 
Recursos Financeiros Investimentos e capital financeiro 
Fonte: Adaptado de Barney; Hesterly (2017) 
39 
 
O roteiro da entrevista é composto por um questionário contendo 60 questões 
estruturadas e direcionadas para os subtópicos de cada categoria de recurso da empresa. O 
questionário (APÊNDICE A) foi aplicada no dia 07 de novembro de 2022, para o proprietário 
da empresa, um jovem empreendedor de 30 anos, com mais de 6 anos de experiência com e-
commerces e que possui experiência como musico profissional, possuindo também vivência 
na área com vocal e instrumentos de samba em apresentações. A entrevista foi aplicada pelo 
próprio autor, em local reservado, na empresa em estudo, e teve 2 horas e meia duração. 
 
3.3 ANÁLISE DE DADOS 
 
 Foi realizada uma análise qualitativa dos dados a fim de obter alguma forma de 
explicação, compreensão ou interpretação dos fenômenos sociais observados no Blog do 
Cavaco. A idéia desse tipo de abordagem é enfatizar experiências, opiniões, comportamentos 
e contextos sociais, no caso deste trabalho, partindo da perspectiva do proprietário. 
As questões formuladas para a entrevista aplicada, foram abertas, transcritas e 
formuladas por uma análise fundamentada. O objetivo foi compreender melhor sobre o 
ambiente da empresa e de seus recursos utilizando o modelo VRIO, proposto por Barney e 
Hesterly (2011) conforme as etapas descritas a seguir. Inúmeros trabalhos interessantes 
perdem-se por não alcançarem nível satisfatório de elaboração na fase de análise de dados. 
Um dado não fala por si mesmo. Ele deve ser interpretado frente a outros dados. A etapa da 
análise e interpretação dos dados pode ser considerada a etapa final do trabalho. 
 
3.3.1 APLICANDO O MODELO VRIO 
 
As abordagens sobre valor, raridade, imitabilidade e organização podem ser reunidas 
em um único modelo para se analisar o potencial de retorno proveniente da exploração de 
quaisquer recursos e capacidades de qualquer empresa. Essa analise é observada no Quadro 6. 
Já a relação entre o modelo VRIO e as forças e as fraquezas organizacionais é 
observada na Quadro 7. Para esta pesquisa, as respostas do questionário aplicado ao 
proprietário do Blog do Cavaco, referentes aos recursos internos da empresa, formam os 
subsídios necessários para a interpretação da atual situação da empresa e as subsequentes 
considerações formuladas sobre cada recurso interno da mesma. 
 
Quadro 6 – O modelo VRIO. 
40 
 
Valioso? Raro? Custoso de imitar? Explorado pela organização? Implicações competitivas 
NÃO - - NÃO 
Desvantagem 
Competitiva 
SIM NÃO - ↑ 
Paridade 
Competitiva 
SIM SIM NÃO ↓ 
Vantagem Competitiva 
Temporária 
SIM SIM SIM SIM 
Vantagem Competitiva 
Sustentável 
Fonte: Adaptado de BARNEY & HESTERLY (2011). 
Quadro 7 – A relação entre o modelo VRIO e as forças e fraquezas de uma empresa. 
Valioso? Raro? Custoso de imitar? Explorado pela organização? Implicações competitivas 
NÃO - - NÃO 
Uma 
Fraqueza 
SIM NÃO - ↑ 
Uma 
Força 
SIM SIM NÃO ↓ 
Força e competência 
distintiva 
SIM SIM SIM SIM 
Força e competência 
distintiva sustentável 
Fonte: Adaptadode BARNEY & HESTERLY (2011). 
Os autores reforçam que se um recurso ou uma capacidade são valiosos, mas não 
raros, sua análise e a execução de estratégias subsequentes gerará paridade competitiva. Os 
autores também abordam que esses tipos de recurso geralmente não criam vantagens 
competitivas, mas, não analisá-los, pode colocar uma empresa em desvantagem competitiva. 
Com isso, recursos valiosos que não são raros podem ser considerados forças dentro da 
empresa. 
Como exposto na Tabela 2, para recursos ou capacidades que sejam valiosos e raros, 
mas não dispendiosos de imitar, os mesmos tornam-se uma vantagem competitiva temporária 
para a empresa. As empresas que exploram esses tipos de recursos, “largam na frente” e 
conquistam uma vantagem de pioneirismo, porque é a primeira empresa capaz de explorar 
esse tipo de recurso. Entretanto, caso os concorrentes tenham observado a vantagem 
competitiva, eles podem obter e desenvolver os recursos necessários para também utilizar essa 
41 
 
estratégia por meio de duplicação direta ou substituição, sem desvantagens quanto ao custo, 
quando comparado com a empresa pioneira. 
Qualquer vantagem competitiva que a pioneira tenha adquirido será anulada pela 
concorrência à medida que outras empresas passem a imitar os recursos necessários para essa 
competição. Além disso, esse tipo de recurso ou capacidade pode considerada uma força 
organizacional e um diferencial. Se um recurso ou uma capacidade são valiosos, raros e 
custosos de imitar, explorá-los trará uma vantagem competitiva sustentável. 
Empresas concorrentes enfrentam desvantagens de custo significativas para imitar os 
recursos e as capacidades da empresa bem-sucedida. Por mais que essas empresas 
concorrentes consigam adquirir ou desenvolver os recursos ou capacidades em questão, os 
altos custos de fazê-lo as colocariam em desvantagem competitiva. Esses tipos de recurso e 
capacidade são forças organizacionais e competências diferenciais sustentáveis. O viés da 
organização atua como um fator de ajuste no modelo VRIO. 
 
4 RESULTADOS 
 
4.1 RECURSOS FÍSICOS 
 
- Estrutura Física: 
 
 A estrutura física é composta por diversos elementos, desde máquinas, equipamentos, 
matéria-prima, produtos, construções, localização geográfica e vários outros. A estrutura física 
compõe parte dos recursos tangíveis do BdC. , tendo como principais produtos as camisetas e 
os instrumentos musicais e é considerado pelo proprietário como fundamental em partes para 
o desempenho. Sobre a produção de camisetas, o entrevistado explica que: 
 
“(...) temos uma parceria com a Reserva, no qual ela produz por demanda (por 
venda) as nossas camisetas. Além da produção, ela fica com toda parte logística e 
burocrática do produto, ou seja, ela produz, envia o produto para o cliente e fatura 
(NF) o pedido. No fim, ela nos repassa um valor de cada venda, pode-se dizer: 
comissão. Nesse caso, o lugar físico é irrelevante, já que temos todo o processo de 
produção e venda externo, nos dando uma liberdade no que tange esse quesito”. 
(entrevistado) 
 
42 
 
Sobre os instrumentos, a empresa possui parcerias com luthiers que produzem os 
mesmos. Porém nesse caso, toda parte de logística, comercial e burocrática fica com a 
empresa BdC, ou seja, o luthier produz os instrumentos e envia à empresa, que administra o 
restante do processo de venda. Nesse caso em específico, o proprietário afirma que “(...) 
precisamos de um espaço físico para armazenamento dos instrumentos. Mas não é algo que 
influenciaria no desempenho, já que o armazenamento é simples para os produtos”. 
Em relação à sua avaliação sobre se seus concorrentes possuem a mesma estrutura 
física, o que poderia ser avaliado dentro de uma perspectiva de raridade de recurso, ele 
entende que: 
 
“No que tange as camisetas sim. Pois a Reserva também fornece esse serviço para 
outros clientes. No que tange os instrumentos não. (...) Normalmente os meus 
concorrentes (luthiers) produzem e vendem o produto no mesmo local. No meu 
caso, eu terceirizo”. (entrevistado) 
 
O proprietário também acredita que o produto camisetas é fácil de ser copiado, ou seja, 
considera um recurso imitável, pois a Reserva, empresa parceira, trabalha sem exclusividade, 
e fornece o serviço para outros clientes. “As estampas não podem ser copiadas, porém, há a 
possibilidade de empresas externas (que não fazem parte da Reserva) de copiarem.” – afirma 
o entrevistado. 
 De acordo com as informações disponibilizadas pelo proprietário do BdC, observa-se 
que a estrutura física do Blog do Cavaco serve de ponto de apoio apenas para a estocagem e a 
parte burocrática dos instrumentos produzidos pela empresa, desde o envio do produto ao 
cliente, o acompanhamento da entrega, até o pós-venda, já que os produtos já são entregues 
prontos ao proprietário para serem repassados aos clientes (cada luthier produz os 
instrumentos na em sua fábrica particular, e apenas prestam o serviço ao BdC, não utilizando 
a estrutura física do BdC). Em suas palavras “Basicamente o local físico é explorado como 
estoque e ponto de apoio para empresa.” 
 A sua atual estrutura física e a parceria com a marca Reserva são consideradas uma 
vantagem competitiva sustentável para o BdC (Quadro 8), pela economia financeira que traz a 
empresa, pela parceria com uma empresa renomada e pela otimização de tempo para o 
proprietário, já que a empresa não possui colaboradores e toda as demandas da empresa são 
resolvidas pelo próprio proprietário. Os bonés, nesse momento, não estão sendo produzidos 
pela empresa (que está planejando novas peças e novos lançamentos para os próximos meses), 
43 
 
o foco tem sido inteiramente as camisas e aos instrumentos, que tem trazido um retorno 
financeiro maior para a empresa. Para as camisetas, o fato de o BdC ter a parceria com a 
Reserva, não diminui a sua margem de lucro sobre os produtos vendidos pela empresa, pelo 
contrário, manteve o mesmo padrão de quando a empresa terceirizava todo o processo 
produtivo dos produtos e o frete, sendo que agora toda a produção, logística e parte 
burocrática fica a cargo da Reserva, que já possuem fábricas consolidadas no país e já 
produzem diversos artigos de vestuário em larga escala e os transportam para todo o Brasil. É 
bom para os dois lados, já que a empresa parceira também recebe um percentual das vendas. 
Então, do ponto de vista da estrutura física, o escritório da empresa, que também serve 
de local de estocagem dos instrumentos, possui tamanho suficiente para estocar o que a 
empresa produz para o momento, bem como para atender as demandas dos clientes. O retorno 
em larga escala da produção (terceirizada) e venda dos bonés, aliado a um provável aumento 
dos pedidos de instrumentos, seria um fator crucial para a empresa repensar esse cenário atual 
e o seu espaço físico num futuro próximo. Por mais que na perspectiva do proprietário a 
estrutura física gere uma vantagem competitiva sustentável, não há nada na literatura que 
sustente tal posicionamento para uma microempresa. 
 
Quadro 8 - Implicação competitiva da estrutura física do negócio. 
Recursos Físicos 
Estrutura 
Física 
Valioso? Raro? 
Custoso de 
imitar? 
Explorado pela 
organização? 
Implicações 
competitivas 
SIM SIM SIM SIM 
Vantagem 
competitiva 
sustentável 
Fonte – Dados da Pesquisa (2022). 
 
 
- Localização geográfica: 
 
Tanto o crescimento do varejo no Brasil como a importância de estratégias de 
localização são assuntos de extrema relevância quando se trata de consumo, decidir sobre o 
grau de concentração geográfica do negócio é uma das principais questões estratégicas que 
orienta a expansão das empresas (KATO, 2008). 
Quando questionado se a localização geográfica é fundamental para o desempenho da 
empresa, o proprietário afirma que “(...) Sim. Cremos que se a empresa rodasse fisicamente 
em SP ou RJ o desempenho seria maior. Já que o