ITEM 9 - Processo Decisório_ Para Cursos de Administração e Economia (2)

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tinham terminado uma tarefa cansativa preferiam um artigo coerente com
seu próprio ponto de vista a uma extensão maior do que os indivíduos que
não estavam cansados. Essa descoberta sugere que nossa tendência natural
é acreditar nas coisas que confirmam nossas expectativas, e que evitar a
armadilha da confirmação exige muito esforço.
Viés 9: Ancoragem
Problema 9. Apanhe os três últimos dígitos do número do seu telefone. Acrescente o número 1
na frente da sequência, de modo que você tenha quatro dígitos. Pense nesse número como um
ano.
Escreva esse número aqui: __________
Agora, tente estimar o ano em que o Taj Mahal foi concluído. Isso foi antes ou
depois da data formada pelo seu número de telefone?
____________Antes ____________Depois
Na linha a seguir, por favor, faça a sua melhor estimativa do ano real em que o Taj
Mahal foi concluído: _____________________________
A sua resposta foi afetada pelo seu número de telefone? A maioria das
pessoas que responde a essa pergunta se deixa influenciar por essa
informação obviamente irrelevante. Reconsidere como você teria
respondido se o seu número de telefone resultasse no ano 1978 ou no ano
1040. Na média, os indivíduos cujos três últimos dígitos são altos
oferecem estimativas mais recentes para o término do Taj Mahal do que os
indivíduos com números de telefone mais baixos. Na verdade, o Taj Mahal
foi concluído em 1648 em Agra, Índia, depois de 15 anos de construção.
Por que prestamos atenção a “âncoras” irrelevantes, como os dígitos de
um número de telefone? Existem pelo menos dois motivos para as âncoras
afetarem nossas decisões. Primeiramente, desenvolvemos estimativas
começando com uma âncora inicial que é baseada em qualquer informação
fornecida e ajustamos pela âncora para gerar uma resposta final (Epley e
Gilovich, 2001). Ajustes fora das âncoras normalmente não são suficientes
(Tversky e Kahneman, 1974). Em segundo lugar, Mussweiler e Strack
(1999) mostram que a existência de uma âncora leva as pessoas a
pensarem na informação que é coerente com essa âncora (por exemplo,
motivos pelos quais o Taj Mahal pode ter sido concluído em torno do ano
formado pelo final do seu número de telefone) em vez de avaliar
informações que são incoerentes com a âncora (por exemplo, motivos
pelos quais a data de conclusão do Taj Mahal foi diferente do número
formado pelo seu número de telefone). Esse fenômeno ocorre até mesmo
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quando as âncoras são apresentadas de forma subliminar (Mussweiler e
Englich, 2005).
Em sua demonstração clássica da ancoragem, Tversky e Kahneman
(1974) solicitaram aos participantes que estimassem a porcentagem de
países africanos nas Nações Unidas (ONU). Para cada participante foi
dado um número aleatório (obtido por uma rodada de roleta observada
pelo participante) como ponto de partida. Dali em diante, solicitou-se aos
participantes que declarassem se a quantidade real era mais alta ou mais
baixa do que esse valor aleatório e então desenvolvessem sua melhor
estimativa. Descobriu-se que os valores arbitrários da roleta tinham um
impacto substancial sobre as estimativas. Por exemplo, para aqueles que
começaram com o número pela roleta, a mediana das estimativas foi de
25% de países africanos na ONU. Entre aqueles que começaram com o
número 65 na roleta, a mediana das estimativas foi de 45%. Assim, mesmo
os participantes estando cientes de que a âncora era aleatória e não estava
relacionada com a tarefa da estimativa, ela teve um efeito dramático sobre
o seu julgamento. O interessante é que pagar aos participantes conforme a
precisão de sua estimativa não reduziu a magnitude do efeito da
ancoragem.
Mussweiler e Strack (2000) mostraram que o poder da ancoragem pode
ser explicado pela heurística da confirmação e pela acessibilidade seletiva
em nossas mentes da informação coerente com a hipótese. Em uma
experiência, eles pediram aos participantes que estimassem o preço médio
de um carro novo na Alemanha. Metade dos participantes recebeu uma
âncora alta (40.000 marcos alemães) e metade recebeu uma âncora baixa
(20.000 marcos alemães). Os participantes que receberam a âncora alta
foram mais rápidos em reconhecer palavras (como “Mercedes” e “BMW”)
associadas a carros caros. Os participantes que receberam âncoras baixas,
por outro lado, foram mais rápidos em reconhecer palavras (como “Golf” e
“VW”) associadas a carros mais populares, sugerindo que os conceitos
relacionados às âncoras fornecidas estavam mais ativos em suas mentes e
mentalmente mais acessíveis. De fato, expor um indivíduo a um preço
extremo pode aumentar o preço que o indivíduo está disposto a pagar por
um produto (Janiszewski, Lichtenstein e Belyavsky, 2008), mesmo que o
produto focal esteja em uma categoria diferente que o produto com um
preço extremo (Adaval e Wyer, 2011). Adicionalmente, Oppenheimer,
LeBoeuf, e Brewer (2008) demonstraram que ações aparentemente
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arbitrárias podem influenciar a magnitude das âncoras. Por exemplo,
participantes solicitados a desenhar linhas longas forneceram estimativas
mais altas do comprimento do Rio Mississippi do que os participantes que
foram solicitados a desenhar linhas curtas.
Alunos formados em MBA costumam reclamar sobre o efeito da
ancoragem em suas negociações salariais. As organizações que estão
contratando geralmente estão interessadas em saber sobre os salários
desses alunos antes do MBA. Inevitavelmente, esses valores influenciam
as ofertas depois de os alunos terem se graduado em MBA, apesar de esses
valores serem muito pouco relevantes para seu desempenho futuro. Um
valor mais informativo seria quanto o aluno poderia ganhar em outro lugar
com sua experiência de MBA, talvez medido pelas ofertas que seus
colegas estão recebendo. Quando eles aceitam empregos, os aumentos de
salário futuros normalmente vêm na forma de aumentos percentuais, com
base no salário atual. Aqueles alunos de MBA que negociam
agressivamente pretendem obter maiores salários, que então servirão de
âncoras para os salários nos próximos anos. Sua propensão a negociar
desde o início pode ser bastante relacionada ao seu desempenho no cargo.
Por exemplo, a evidência sugere que as mulheres têm menos probabilidade
de negociar do que os homens (Bowles, Babcock e McGinn, 2005). Além
do mais, descobertas de pesquisa sugerem que, quando um empregador
está decidindo que oferta fazer para um candidato a emprego, qualquer
âncora que entre na discussão, como um comentário fora de mão por um
cônjuge desinformado ou secretária, provavelmente afetará a eventual
oferta, mesmo que o empregador tente ignorar a âncora como sendo
irrelevante.
Há numerosos exemplos do fenômeno de ancoragem na vida cotidiana.
Por exemplo:
• Na educação, o desempenho das crianças é acompanhado por um
sistema escolar que pode categorizá-las por capacidade desde uma
tenra idade. Um estudo mostrou que os professores tendem a esperar
que as crianças designadas no grupo mais baixo realizem pouco e
têm expectativas muito maiores em relação às crianças no grupo
mais alto (Darley e Gross, 1983). Essas expectativas influenciam o
desempenho real de maneiras profundas, conforme revelado por
estudos em que os alunos eram atribuídos aleatoriamente a grupos
de níveis variados. Os professores, que não sabiam que a atribuição
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foi aleatória, tratavam os alunos de forma diferente, dependendo do
grupo ao qual pertenciam (Rosenthal, 1974; Rosenthal e Jacobson,
1968).
• Todos nós já fomos vítimas da síndrome da primeira impressão ao
encontrar alguém pela primeira vez. Geralmente, damos tanta ênfase
à âncora das primeiras impressões que deixamos de ajustar nossa
opinião apropriadamente mais tarde, quando temos chance de fazer
isso (Dougherty, Turban e Gallender, 1994).
• A raça de uma pessoa serve como uma âncora com relação às nossas
expectativas de seu comportamento, e costumamos nos ajustar
insuficientemente a partir dessa âncora. Devido a estereótipos
profundamente enraizados sobre as pessoas de descendência
africana, os americanos percebem o mesmo comportamento exibido
por um afro-americanocomo sendo mais assertivo do que quando
esse mesmo comportamento é exibido por um europeu-americano
(Duncan, 1976). Nossa tendência de reagir mais agressivamente a
indivíduos que são diferentes de nós (Pedersen, Bushman, Vasquez
e Miller, 2008) exacerba esse problema, pois americanos brancos
não somente são mais prováveis de perceber os afro-americanos
como sendo mais agressivos que outros americanos brancos, mas
são mais prováveis de reagir com hostilidade à agressão percebida
por afro-americanos. O comportamento hostil pode incitar um
comportamento agressivo real, que afirma falsas visões sobre a
agressão dos afro-americanos.
Joyce e Biddle (1981) forneceram suporte empírico para a presença do
efeito de ancoragem e ajuste entre os auditores em exercício das principais
empresas de auditoria.Aos auditores que estavam participando em uma
condição perguntou-se o seguinte (adaptado do original para manter o
problema atualizado):
É fato bem conhecido que muitos casos de fraude da administração passam despercebidos mesmo
quando são realizadas auditorias anuais competentes. A razão, é claro, é que as Normas de
Auditoria Geralmente Aceitas (Generally Accepted Auditing Standards) não são elaboradas
especificamente para detectar fraude no nível da administração executiva. Estamos interessados
em obter uma estimativa de auditores em exercício relativa à preponderância da fraude no nível
da administração executiva como um primeiro passo para a averiguação do escopo do problema.
1. Com base na sua experiência de auditoria, a incidência de fraudes significativas
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no nível da administração executiva é mais de 10 em cada mil empresas (isto é,
1%) auditoradas pelas quatro grandes empresas de contabilidade?
a. Sim, mais de 10 em cada mil clientes das quatro grandes apresentam fraudes significativas no
nível da administração executiva.
b. Não, menos de 10 em cada mil clientes das quatro grandes apresentam fraudes significativas no
nível da administração executiva.
2. Qual é sua estimativa do número de clientes por mil das quatro grandes que
apresentam fraudes significativas no nível da administração executiva?
(Preencha o espaço a seguir com o número apropriado).
______ em cada mil clientes das quatro grandes apresentam fraudes significativas no nível da
administração executiva.
A única diferença da segunda condição era que se perguntava aos
participantes se a incidência era mais ou menos de 200 em cada mil
empresas auditadas, e não 10 em mil. Antes dos escândalos de auditoria
que começaram a surgir em 2001, os participantes estimaram, para a
primeira condição, uma incidência de fraude de 16,52 por mil em média,
em comparação com uma estimativa de incidência de fraude de 43,11 por
mil na segunda condição! Em nosso próprio uso desses problemas com
turmas de executivos, as respostas às duas versões aproximadamente
dobraram desde a queda da Enron, mas as diferenças entre as duas versões
do problema permanecem grandes. Parece que até mesmo especialistas
maduros, incluindo auditores profissionais, podem ser afetados pelas
âncoras. Na verdade, Englich e seus colegas (Englich e Mussweiler, 2001;
Englich, Mussweiler e Strack, 2006) mostram que as decisões das
sentenças dos juízes são influenciadas por âncoras tão irrelevantes quanto
o acaso do lançamento de um dado.
Epley (2004) discute dois processos diferentes que levam ao viés da
ancoragem. Especificamente, ele mostra que, quando uma âncora é
definida externamente (ou seja, não definida por quem toma a decisão), a
âncora leva a uma busca enviesada por informações compatíveis com ela
(Mussweiler e Strack, 1999, 2000, 2001). Por exemplo, quando você vê
uma casa cujo preço sugerido é muito acima do seu valor de mercado, a
âncora alta provavelmente o levará a ver as características positivas da
casa que são coerentes com uma avaliação alta. Ao contrário, quando
alguém desenvolve sua própria âncora, ele começará com essa âncora e se
ajustará de modo insuficiente para longe dela (Epley e Gilovich, 2001).
Por exemplo, ao considerar a questão de quando George Washington foi
eleito presidente dos Estados Unidos, a maioria dos americanos começa
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com o ano em que o país declarou sua independência da Inglaterra (1776)
e ajusta para cima até chegar a uma estimativa.
Descobertas de Nisbett e Ross (1980) sugerem que o próprio viés de
ancoragem determina que será muito difícil convencê-lo a mudar suas
estratégias de tomada de decisões como resultado da leitura deste livro.
Eles argumentam que as heurísticas que identificamos aqui são âncoras
cognitivas e são fundamentais para o nosso processo de julgamento.
Assim, qualquer estratégia cognitiva sugerida deve ser apresentada e
entendida de um modo que forçará você a romper suas âncoras cognitivas
existentes. Com base nas evidências desta seção, esse seria um desafio
difícil – mas um desafio importante e que vale o esforço!
Viés 10: Vieses de eventos conjuntivos e disjuntivos
Problema 10. Qual dos seguintes casos parece ser o mais provável? Qual parece ser o segundo
mais provável?
a. Apanhar uma bola vermelha de uma bolsa contendo 50% de bolas vermelhas e 50% de bolas
brancas.
b. Apanhar uma bola vermelha sete vezes seguidas, com reposição (ou seja, uma bola selecionada é
colocada de volta na bolsa antes que a próxima bola seja selecionada), de uma bolsa contendo
90% de bolas vermelhas e 10% de bolas brancas.
c. Apanhar pelo menos uma bola vermelha em sete tentativas, com reposição, de uma bolsa
contendo 10% de bolas vermelhas e 90% de bolas brancas.
A ordenação de preferências mais comum é B-A-C. O interessante é que
a ordem correta de probabilidade é C (52%), A (50%), B (48%) –
exatamente o oposto do modelo intuitivo mais comum! Esse resultado
ilustra um viés geral de superestimação da probabilidade de eventos
conjuntivos, ou eventos que devem ocorrer em conjunção com outro (Bar-
Hillel, 1973), e de subestimação da probabilidade de eventos disjuntivos,
ou eventos que ocorrem independentemente (Tversky e Kahneman, 1974).
Assim, quando é preciso ocorrer eventos múltiplos (escolha B)
superestimamos a probabilidade verdadeira, ao passo que, se somente um
dos muitos eventos precisa ocorrer (escolha C), subestimamos a
probabilidade verdadeira desse evento.
Conforme discutimos no Capítulo 2, a superestimação de eventos
conjuntivos é uma poderosa explicação para os problemas que ocorrem
tipicamente com projetos que requerem planejamento multiestágio.
Indivíduos, empresas e governos frequentemente são vítimas do viés dos
eventos conjuntivos em termos de cronograma e orçamento. Projetos de
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