Controle de Qualidade Total e Lean 6 Sigma

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Controle de Qualidade Total (TQC) 
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Gestão da qualidade e metodologia lean 6 Sigma..............................................2 
Gestão da qualidade...........................................................................................4 
Planejamento e ciclo PDCA................................................................................6 
Ferramentas da qualidade e lean 6 Sigma.........................................................8 
Conceito de inovação (design thinking).............................................................10 
Ferramentas da Qualidade................................................................................11 
Modelo de excelência em gestão......................................................................14 
Green Belt Six Sigma.........................................................................................16 
Brainstorming.....................................................................................................18 
Técnicas estatísticas e gráfico de controle........................................................19 
Técnica dos 5 porquês.......................................................................................21 
Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma...................................23 
Referências bibliográficas..................................................................................24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DA QUALIDADE E METODOLOGIA LEAN 6 SIGMA 
 
 
 
O Seis Sigma ficou famoso mundialmente com a sua ampla utilização na 
década de 1980 pela Motorola e posteriormente pela GE, com a iniciativa 
liderada por Jack Welch. Apesar de sua consolidação ter se dado nessa época, 
a ideia fundamental por trás do Seis Sigma (que é a utilização de técnicas 
estatísticas para prever e melhorar processos, daí o símbolo Sigma minúsculo, 
utilizado para descrever o conceito de Desvio Padrão) foi desenvolvida na 
década de 1930, por Walter A. Shewhart. Na época, Shewhart trabalhava como 
estatístico e começou a usar a distribuição normal para prever o 
comportamento de seus processos, buscando conhecer a probabilidade de 
uma de suas máquinas apresentar uma descalibração. Como esforço para 
completar essa missão, ele desenvolveu o que hoje chamamos de Gráficos de 
Controle ou, mais popularmente, Controle Estatístico de Processos. 
Shewhart também começou nessa época a usar técnicas de aprendizado para 
a melhoria contínua em processos. Ele pregava que para se melhorar um 
produto, deveríamos pensar em sua melhoria cíclica e contínua, não linear e 
pontual. 
Era preciso especificá-lo cuidadosamente (padronização/especificação), em 
seguida produzi-lo (produção) e, por fim, inspecionar se este produto cumpria o 
seu propósito (inspeção), e isso não poderia ser feito apenas uma vez, mas sim 
de uma maneira contínua. 
Essas duas ideias de Shewhart (da utilização das técnicas estatísticas e do 
ciclo de aprendizado contínuo) foram editados e aprendidos por um outro 
estatístico chamado W. Edwards Deming ficou conhecido mundialmente ao ser 
um dos responsáveis pela reconstrução do Japão no pós guerra e sua posterior 
ascensão como referencia em produção industrial. Junto com a fama de 
Deming e do Japão, veio a fama das técnicas trabalhadas por ele com os 
Japoneses (como o caso ciclo de Shewhart que posteriormente foi modificado 
até ser transformado no que hoje conhecemos como Ciclo PDCA e Ciclo 
PDSA, bem como o das técnicas estatísticas como o Gráfico de Controle). 
Obviamente, outras técnicas e outros "gurus" da qualidade contribuíram para a 
formação do que hoje entendemos por Seis Sigma. Entre eles, podemos 
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citar Joseph Moses Juran (o inventor do Diagrama de Pareto), Karuo Ishikawa 
(criador do diagrama que leva o seu nome) e tantos outros. Boas práticas e 
ferramentas do Lean Manufacturing (manufatura enxuta) também foram 
gradualmente sendo incorporadas na prática do Seis Sigma. 
A utilização melhorada dessas técnicas (em especial as estatísticas), foram se 
agrupando na prática do que hoje entendemos como Seis Sigma (ou Lean Seis 
Sigma). 
O Seis Sigma contempla características de outros modelos de qualidade, tais 
como: 
Ênfase no controle da qualidade; 
Análise e solução de problemas usando os recursos disponíveis de uma forma 
correta; 
Uso sistemático de ferramentas estatísticas; 
Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, 
analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, 
verificar, agir); 
Contudo, o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas 
também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, além 
da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria. 
A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou 
simplesmente "TQM") refere-se a uma estratégia de administração orientada a 
criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. 
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é envolver distribuidores e 
demais parceiros de negócios. 
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a 
organização, o controle e a liderança. Um desenvolvimento posterior do 
conceito é o Seis Sigma. 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
Os princípios básicos da qualidade total são: 
Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos 
clientes; 
Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com 
o domínio da qualidade; 
Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade 
(Pareto); 
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos; 
Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados; 
Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas 
fundamentais; 
O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade; 
A prevenção deve ser a tão montante quanto possível; 
Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema 
se repita 
 
A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes 
pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct): 
 Gerenciamento de Processos 
 Ciclo PDCA 
 Controle de qualidade 
 ISO 9000 
 Sete ferramentas da qualidade 
 Kaizen 
 5s 
 
 
Gestão da qualidade é um dos conceitos mais importante no mundo dos 
negócios, atualmente. Sua relevância está no fato de que todo produto ou 
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serviço precisa ser fiscalizado em suas funções, forma de fabricação, 
distribuição etc. 
Atualmente, empreendimentos e instituições têm buscado adotar uma gestão 
com processos sistematizados, incorporando princípios e valores capazes de 
contemplar o novo papel mais contributivo e responsável das organizações na 
sociedade. "Para embasar a implementação dessa gestão estruturada, muitas 
organizações utilizam modelos de referência, como o Modelo de Excelência da 
Gestão (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), e outros, que 
servem de instrumento para a melhoria de práticas para empresas de todos os 
portes e setores". 
 
 
 
 Leitura Complementar: 
 
Livro: Design For Lean Six Sigma 
- A Holistic Approach To DesignAnd Innovation 
Autor: Jugulum, Rajesh - Samuel, Phil - Chakraborty, 
Sambuddha 
Editora: John Wiley & Sons 
 
 
A gestão da qualidade é um requisito obrigatório para toda empresa que deseja 
se manter competitiva e se perpetuar no mercado, pois é responsável por 
garantir a plena satisfação dos clientes, também impactando colaboradores, 
fornecedores, investidores e parceiros. 
 
 
 
 
 
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PLANEJAMENTO E CICLO PDCA 
 
 
 
A gestão da qualidade é uma ferramenta estratégica que promove uma visão 
sistêmica de toda empresa e está alinhada a conceitos e práticas reconhecidos 
mundialmente. 
PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é um método 
interativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria 
contínua de processos e produtos. É também conhecido como 
o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, 
ou PDSA (plan-do-study-act). Outra versão do ciclo PDCA é o OPDCA, onde a 
letra agregada "O" significa observação ou como algumas versões dizem 
"Observe a situação atual". Esta ênfase na observação e na condição atual é 
utilizada frequentemente na produção enxuta (Lean Manufacturing / Toyota 
Production System) do Sistema Toyota de Produção. 
O PDCA é uma abordagem focada no processo que traz planejamento, 
realização, verificação e ação continuamente. Este método é adepto de 
observações de curto prazo, mas pode também ser usada para observações a 
longo prazo. 
Por outro lado, o DMAIC é uma abordagem Seis Sigma que define, mede, 
analisa, melhora e controla o processo, sendo que essas cinco fases 
contribuem para o aprimoramento geral da qualidade de uma instituição, o que 
está adequada para uma unidade fabril. 
Em programas Six Sigma, o ciclo PDCA é chamado de "definir, medir, analisar, 
melhorar, controlar" (DMAIC). A natureza do ciclo iterativo deve ser adicionado 
explicitamente ao processo DMAIC. 
 
Etapas: Planejar - Desenvolver/Executar/ - Check/Verificar - Atuar/Agir 
 
 
 
 
 
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PDCA (Plan, Do, Check, Action) 
 
 
 
Imagem: medium.com 
 
 
Segundo Periard (2011) o principal objetivo é tornar os processos de uma 
organização mais ágeis, claros e objetivo. Pode ser utilizado por qualquer tipo e 
tamanho de empresas, com a finalidade de melhorar a gestão e conseguir 
atingir melhores resultados no negócio. 
A primeira fase do PDCA é o planejamento da ação, logo em seguida vem a 
execução, ou seja, colocar em prática o que foi planejado. Com isso, surge a 
necessidade da checagem das ações que estão sendo implementadas. Com a 
análise das ações planejadas x implementada, a partir dessa comparação o 
gestor começar a implantar medidas para que possa corrigir as falhas em que 
surgiu durante o processo ou no produto. 
 
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE E LEAN 6 SIGMA 
 
 
 
Essa estratégia surgiu na primeira metade do século 20, quando o engenheiro 
americano Joseph Juran percebeu que o foco das empresas deveria ser na 
qualidade do produto final para os clientes e que, para atingirem esse ponto, 
era preciso manter a medição e a monitorização dos processos. 
O Six Sigma se popularizou depois que passou a ser utilizado em projetos de 
grandes empresas, como Motorola, 3M, Apple Computers, HP e General 
Electric. Elas se inspiraram em uma prática determinada por cinco fases que 
atendem pela sigla DMAIC. Saiba mais. 
 
Definir 
Essa primeira letra da sigla DMAIC envolve a definição do escopo do projeto, 
identificação e desenho do mapa dos processos, além do levantamento dos 
problemas que afetam o dia a dia da empresa. 
Medir 
Nessa fase, é importante obter os dados dos processos, priorizar os efeitos 
indesejados buscar as causas raízes dos problemas. 
Analisar 
Os dados obtidos na fase anterior são o carro-chefe dessa etapa do Six Sigma. 
Por meio deles, dá para fazer um mapeamento completo do que provoca os 
defeitos e de como é possível resolvê-los. 
Melhorar 
É nessa fase que o gestor pode iniciar os testes a respeito de tudo o que foi 
identificado nas etapas anteriores. Os experimentos devem ser padronizados 
visando à melhoria contínua. 
 
 
 
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Controlar 
De nada adianta promover inúmeras mudanças para melhorar a qualidade dos 
processos se elas não puderem ser monitoradas e controladas para evitar 
novas falhas. É importante criar padrões e segui-los à risca. 
 
Na prática, o gestor poderá se beneficiar da redução da variabilidade e dos 
defeitos dos processos promovidos pela Six Sigma e aumentar a velocidade de 
produção com a Lean Manufacturing. 
Essas ações integradas podem contribuir, de forma efetiva, para que a sua 
empresa alcance os melhores resultados. Porém, para implantá-las, o gestor 
deve ter em mente que o Lean Six Sigma funciona quando aplicado tanto em 
processos industriais quanto em organizações que prestam serviços. 
 
 
 Leitura Complementar: 
 
Livro: Gestão Da Qualidade 
Autor: Pearson, Academia 
Editora: Pearson Universidades 
 
 
As ferramentas de controle da qualidade são: 
 Fluxograma 
 Cartas de controle 
 Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) 
 Folhas de verificação 
 Histogramas 
 Gráficos de dispersão 
 Diagrama de Pareto 
 
 
 
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CONCEITO DE INOVAÇÃO (DESIGN THINKING) 
 
 
 
Design Thinking é o conjunto de ideias e insights para abordar problemas, 
relacionados a futuras aquisições de informações, análise de conhecimento e 
propostas de soluções. Como uma abordagem, é considerada a capacidade 
para combinar empatia em um contexto de um problema, de forma a colocar as 
pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto; criatividade para 
geração de soluções e razão para analisar e adaptar as soluções para o 
contexto. 
Adotado por indivíduos e organizações, principalmente no mundo dos 
negócios, bem como em engenharia e design contemporâneo, o design 
thinking tem visto sua influência crescer entre diversas disciplinas na 
atualidade, como uma forma de abordar e solucionar problemas. Sua principal 
premissa é que, ao entender os métodos e processos que designers usam ao 
criar soluções, indivíduos e organizações seriam mais capazes de se conectar 
e revigorar seus processos de criação a fim de elevar o nível de inovação. 
O design thinking propõe que um novo olhar seja adotado ao se endereçar a 
problemas complexos, com um ponto de vista mais empático que permita 
colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto e gerar 
resultados que são mais desejáveis para elas, mas que ao mesmo tempo 
financeiramente interessantes e tecnicamente possíveis de serem 
transformados em realidade. 
Nesse sentido, ele é parte do paradigma Arquitetura/Design/Antropologia 
(A/D/A), caracterizado pela inovação e pelo human-centered design. Esse 
paradigma também é focado em um estilo de trabalho colaborativo e interativo 
e um pensamento mais abdutivo, comparado as práticas associadas com as 
formas mais tradicionais de administração, ligadas ao trinômio 
Matemática/Economia/Psicologia (M/E/P). 
No Brasil, sua influência na maneira de grandes empresas pensarem a 
inovação tem crescido, com grandes empresas como a IBM, Itaú, Bradesco, 
Robert Bosch, Whirlpool, Mapfre, TOTVS, Linx e outros desenvolvendo 
capacidades internas em direção a abordagem. 
 
 
 
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
 
 
 
A denominação tem origem no Japão pós-guerra, inspirada pelas famosas sete 
armas de Benkei. Possivelmente foi introduzida por Kaoru Ishikawa, 
influenciado por uma série de palestras em que W. Edwards Deming tinha 
apresentado para engenheirose cientistas japoneses em 1950. Naquela 
época, as empresas que tinham se empenhado em treinar seus trabalhadores 
em controle de qualidade estatístico perceberam que a complexidade do 
conteúdo intimidava a grande maioria dos trabalhadores e reduziram este nível 
para que o treinamento se focasse principalmente nos métodos mais simples 
que satisfaziam suficientemente a maior parte dos problemas com relação à 
qualidade. 
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser 
resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer 
trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas 
ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou 
especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década 
de 1960. 
 
 
 Leitura complementar: 
 
Livro: A Arte da Guerra: Os treze capítulos originais 
Autor: Sun Tzu (Autor) 
Editora: Jardim dos Livros 
 
 
 
A Arte da Guerra é um dos maiores tratados de estratégia de todos os tempos. 
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 Sun Tzu enfatiza a importância da guerra para uma nação e nos apresenta 
cinco coisas indispensáveis para prever o desfecho de uma guerra são eles: 
O caminho: Seja líder de se mesmo e siga o seu caminho, enfrentando os 
desafios e medos que só os tornaram mais fortes. 
O tempo: um dos principais desafios dos dias atuais é a “falta de tempo”, 
otimize seu tempo e o gaste da melhor forma possível, mas esteja atento as 
mudanças, aos imprevistos, mas o mais importante, estabeleça prioridades. 
O terreno: Conheça os lugar onde você está pisando, movimente-se, abra 
portas. 
Liderança: Seja líder de si mesmo. Desenvolva habilidades e qualidades de um 
líder e as pessoas virão até você. 
Regras: Conheça as regras e estará um passo à frente. 
 
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e 
Efeito ou Diagrama Espinha de peixe, é um gráfico cuja finalidade é organizar o 
raciocínio em discussões de um problema prioritário, em processos diversos, 
especialmente na produção industrial. 
Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e 
aperfeiçoado nos anos seguintes. O diagrama foi desenvolvido com o objetivo 
de representar a relação entre um “efeito” e suas possíveis “causas”. Esta 
técnica é utilizada para descobrir, organizar e resumir conhecimento de um 
grupo a respeito das possíveis causas que contribuem para um determinado 
efeito. 
Em sua estrutura, as prováveis causas dos problemas (efeitos) podem ser 
classificadas como sendo de seis tipos diferentes quando aplicada a 
metodologia 6M: 
Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o 
trabalho; 
Material: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no 
trabalho; 
Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: 
procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.) 
Máquina: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada; 
Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibração, a 
efetividade de indicadores em mostrar as variações de resultado, se o 
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acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência necessária, 
etc. 
Meio ambiente: toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, 
calor, poeira, etc.) e, o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, 
dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.). 
 
Segundo as regras da Norma ISO 8258 (1991), um processo encontra-se fora 
de controlo estatístico quando se verifica uma das situações seguintes: 
Regra 1 – Um ponto qualquer fora dos limites de controlo (limites). 
Regra 2 – Nove pontos consecutivos de um mesmo lado da linha central. 
Regra 3 – Seis pontos consecutivos em sentido ascendente ou descendente. 
Regra 4 – Duzentos mil pontos crescendo e decrescendo alternadamente. 
Regra 5 – Dois de três pontos consecutivos na zona A, do mesmo lado da linha 
central. 
Regra 6 – Quatro de cinco pontos consecutivos na zona B ou A, do mesmo 
lado da linha América central. 
Regra 7 – Quinze pontos consecutivos na zona C. 
Regra 8 – Oito pontos de ambos os lados da linha central, sem nenhum na 
zona C. 
 
 
Realizado com amostras extraídas durante o processo, pressupõe que uma 
distribuição normal das características da qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
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MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 
 
 
 
O MEG incorpora as mais recentes e emergentes questões concernentes à 
gestão, sendo de fácil absorção e entendimento, sem, no entanto, afetar o rigor 
técnico com que os temas são tratados. Ele é único e incomparável em sua 
abrangência e visão holística da gestão. 
Ele é composto por oito Fundamentos da Excelência, desdobrando-se 
diretamente em Temas que, por sua vez, abrem-se em processos para os 
quais são indicados o ferramental mais adequado. 
A empresa precisa de métodos que sejam voltados a melhoria contínua e que 
contemple as várias entregas de valores necessárias aos seus stakeholders. 
O MEG estimula a empresa a criar e manter métodos de sustentabilidade e 
competitividade. 
Dentro do cenário competitivo a necessidade de evolução das empresas 
incorpora novos conhecimentos e procedimentos. Justamente uma das 
vertentes do MEG nas organizações. 
O MEG está relacionado diretamente com a sustentabilidade do nosso negócio. 
Hoje temos a convicção de que a melhoria das práticas de gestão conduz a 
Brasal a melhores resultados, não só financeiros, mas de mercado, processos, 
pessoas e sociedade. 
Um exemplo é a Brasal Refrigerantes, a marca é detentora de um dos maiores 
market shares da Coca-Cola no mundo. A empresa utiliza as práticas do MEG 
desde 2005. 
Na utilização do MEG é possível compreender as necessidades de integração 
e alinhamento sistêmico bem dispostas. 
Um plano de melhorias é construído a partir dos resultados atingidos na auto-
avaliação. Elabora-se um conjunto de metas e ações destinadas a melhorar o 
desempenho organizacional, com uso de ferramentas de gestão. 
A avaliação do grau de maturidade pode analisar a gestão da seguinte 
maneira: 
Identificando as principais áreas e setores da empresa e dizendo quais são 
seus principais processos; 
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Definindo em qual nível de maturidade está cada um dos processos. Eles 
podem ser elencados por exemplo em: não realiza o processo ainda, realiza 
em estágio de testes, gerencia, domina ou já implementa melhorias no mesmo; 
Cada uma das áreas recebe um peso assim como os processos; 
São criados critérios de pontuação para determinar como a gestão se encontra 
 
O MEG é formado por um conjunto de conceitos chamados de Fundamentos 
das Excelência da Gestão. Tais fundamentos evidenciam conceitos 
mundialmente reconhecidos que expressam processos gerenciais e em 
consequência resultados organizacionais. 
 
Pensamento Sistêmico: Significa a compreensão e tratamento da sinergia 
entre diversos componentes que formam a organização e o ambiente no qual 
ela está inserido. 
 
Aprendizado Organizacional: A busca de eficácia e eficiência dos processos 
da organização visando o desenvolvimento de competências, por meio da 
percepção, reflexão, avaliação e o compartilhamento de conhecimentos e 
experiências. 
 
Inovação: A organização favorece um ambiente de criatividade permitindo 
validar e implementar novas ideias que visam o desenvolvimento sustentável. 
 
Olhar para o futuro: Visa projetar e compreender os cenários e tendências do 
ambiente e possíveis efeitos sobre a empresa, a curto e a longo prazo, 
avaliando as melhores alternativas e adotar as estratégias mais adequadas. 
 
 
 
 
 
 
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GREEN BELT SIX SIGMA 
 
 
 
Raciocínio lógicoe uma mente analítica. Alguém com habilidades lógicas e 
analíticas terá uma vantagem adicional na compreensão de uma análise 
estatística. O Seis Sigma depende de excelente dados, com base em cálculos 
precisos, de modo que a matemática é extremamente importante em 
determinados níveis. 
Habilidades de liderança são essenciais para todos os profissionais do Seis 
Sigma, eles garantem que o seu Green Belt é inestimável. Estes soft skills são 
necessárias para gerenciar projeto Seis Sigma com sucesso. Confie nos seus 
Green Belts para entender suas necessidades como o empregador. Eles vão 
trabalhar no sentido de cumpri-los; conduzir a melhoria e o gerenciamento de 
sua equipe. 
A estrutura hierárquica típica do Six Sigma é caracterizada pelos seguintes 
players: 
 
Yellow Belts (YB) e White Belts (WB): São os profissionais do nível operacional 
da empresa, treinados nos fundamentos do Six Sigma, além de dar suporte aos 
demais envolvidos, também ajudam a disseminar informações sobre as 
ferramentas e os processos. 
 
 
Green Belts (GB): São responsáveis por liderar projetos de menor 
complexidade e, ao contrário dos Black Belts, não ficam integralmente 
dedicados à resolução de problemas. 
 
 
Black Belts (BB): São os profissionais que lideram equipes na condução de 
projetos de alta complexidade e que devem possuir habilidades técnicas, tais 
como: conhecimentos avançados do método e das ferramentas estatísticas, 
combinadas com habilidades gerenciais como: liderança, iniciativa, 
persistência, aptidão para trabalho em equipe, bom relacionamento 
interpessoal e facilidade de comunicação. Os Black Belts, juntamente com os 
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Green Belts, devem ser “agentes de mudanças que implementarão a Cultura 
Six Sigma na organização”. 
 
Master Black Belts (MBB): São profissionais que assessoram os Sponsors e 
Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts, facilitando 
a comunicação entre eles. Uma das funções do Master Black Belt é prestar 
assistência especializada em áreas que vão desde estatística até gestão de 
mudanças e estratégias de projeto e processos. 
 
Champions (CH): São os gestores ou diretores e possuem responsabilidades 
(juntamente com o Sponsor) como a seleção dos membros que formarão a 
equipe, a orientação estratégica (objetivos e metas) da equipe, 
estabelecimento do escopo geral dos projetos e remoção de possíveis 
barreiras para o andamento dos projetos. 
 
Sponsor (SP): É o responsável por promover e definir as diretrizes para 
implementação do Six Sigma e garantir que este esteja alinhado com a 
estratégia da empresa. 
 
Projetos multifuncionais são comuns no ambiente de negócios atual e liderá-los 
requer a capacidade de formar equipes e planejar de modo efetivo. 
Qualidade é o grau de utilidade esperado ou adquirido de qualquer coisa, 
verificável através da forma e dos elementos constitutivos do mesmo e pelo 
resultado do seu uso. 
Qualidade é fazer com que as organizações atuem adequadamente para 
seus stakeholders, isto é, as partes interessadas no que (e como) sua 
organização faz. Assim, ela se encaixa desde à melhora de produtos, serviços, 
sistemas e processos, até a se certificar de que toda a organização é 
adequada e eficaz. 
 
 
 
 
 
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BRAINSTORMING 
 
 
O brainstorming (em português "tempestade cerebral") ou tempestade de 
ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade 
desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um 
grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-
determinados. 
A técnica propõe que o grupo se reúna e utilize a diversidade de pensamentos 
e experiências para gerar soluções inovadoras, sugerindo qualquer 
pensamento ou ideia que vier à mente a respeito do tema tratado. Com isso, 
espera-se reunir o maior número possível de ideias, visões, propostas e 
possibilidades que levem a um denominador comum e eficaz para solucionar 
problemas e entraves que impedem um projeto de seguir adiante. 
A técnica de brainstorming tem várias aplicações, mas é frequentemente usada 
em: 
Desenvolvimento de novos produtos - obter ideias para novos produtos e 
efetuar melhoramentos aos produtos existentes. 
Publicidade - desenvolver ideias para campanhas de publicidade. 
Resolução de problemas - consequências, soluções alternativas, análise de 
impacto, avaliação. 
Gestão de processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais 
e de produção. 
Gestão de projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes 
de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades. 
Formação de equipes - geração de partilha e discussão de ideias enquanto se 
estimulam os participantes a raciocinar e a criar:criatividade em equipe. 
 
 
 
 
 
 
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19 
 
TÉCNICAS ESTATÍSTICAS E GRÁFICO DE CONTROLE 
 
 
 
A estatística é a ciência que examina a ocorrência de fatos entre uma 
população sob forma de amostra, permite realizar estudos sobre o 
comportamento de uma população em relação a um determinado aspecto. 
Seus resultados são graficamente analisados, tornando assim mais simples a 
visualização de variações dos resultados e a parametrização dos dados. 
Os elementos estatísticos baseiam-se num universo de amostras que podem 
ser retiradas aleatoriamente, em horários determinados ou em situações 
determinadas, bastando para isso seguir o conhecido 
plano PDCA (Plan, Do, Check, Act). 
Após a coleta dos dados eles devem ser compilados para retirar as 
informações necessárias sob a forma de gráficos, sendo o gráfico de 
linhas representado pelo plano cartesiano e graficamente distribuído sob forma 
de linhas horizontais oscilantes de acordo com o valor de leitura das amostras, 
onde o eixo y representa os valores e o eixo x representa a linha de tempo de 
cada leitura. 
 
O gráfico de linha é constituído de quatro ou cinco linhas independentes, sendo 
elas: 
Linha vermelha: o limite superior de controle. 
Linha azul com detalhes vermelhos: leitura das amostras ou média das 
amostras coletadas. 
Linha verde escuro: média das leituras ou média das médias. 
Linha verde claro: limite de controle ou leitura média ideal. 
Linha azul: limite inferior de controle. 
 
 
Este tipo de gráfico é usado para analisar as leituras de forma independente, 
possibilitando agir direto no problema assim que perceber a variação no 
processo, note que neste exemplo as leituras estão acima da linha do valor 
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ideal e a linha média está abaixo, porém muito próxima ao limite superior de 
controle, demonstrando que o processo não mantém controle estatístico ou os 
limites impostos estão muito justos para este processo que vem trabalhando 
sempre acima do limite ideal definido. 
 
Histogramas: gráfico representado pelo plano cartesiano e graficamente 
distribuído sob forma de barras agrupadas que mostram os valores em uma 
distribuição de dados usando a mesma grandeza. São dotados geralmente de 
apenas duas informações, são elas: 
Total de leituras: representa o total de um determinado intervalo ou média do 
intervalo. 
Linha de tendência do processo: o total de leitura pode ter uma variação 
positiva ou negativa, dependendo dos parâmetros definidos para cada 
processo. Assim como o gráfico de linha, mostra que a tendência do processo 
é superar os limites definidos para as leituras, percebe-se assim que esta 
ferramenta define que é necessário que o processo e seus limites sejam re-
analisados para encontrar as causas do descontrole estatístico. 
 
Diagramas de Pareto: gráfico representado pelo plano cartesiano e 
graficamente distribuído sob a forma de colunas e linha, onde as colunas 
representam o total de desvio de um determinadoproblema, estando o mesmo 
ordenado do problema com maior número de ocorrências para o que menos 
ocorreu ou de preferência sob a forma percentual. As linhas representarão o 
total acumulado da primeira ocorrência adicionado do total da segunda 
ocorrência e assim acumulativamente. 
 
É importante destacar que a estatística é parte fundamental para a realização 
este tipo de estudo, é através dela que as informações serão extraídas e 
analisadas, será a ferramenta de transformação de dados em informação. 
 
 
 
 
 
 
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TÉCNICA DOS 5 PORQUÊS 
 
 
A fase de coleta de dados inicia quando é definido o tipo de estudo que será 
feito sobre uma população, sendo assim surgem algumas perguntas: 
O que quero medir? 
Porque quero medir? 
Qual o resultado esperado? 
O que estou medindo realmente é o que preciso medir? 
Existem fatores externos ou internos que podem influenciar nas respostas? 
Os dados coletados são confiáveis? 
Existem desvios não analisados ou fatores importantes descartados? 
Respondendo estas perguntas, passamos para a próxima fase do projeto que é 
buscar informações coerentes e que realmente possam ser validadas na 
estruturação do processo. Sendo assim encontramos novas perguntas: 
Quem? 
Como? 
Quando? 
Quais os recursos necessários? 
Tendo encontrado o responsável para a coleta dos dados, a forma da coleta, o 
período e os recursos necessários, passamos a verificar os processos, ou seja, 
exigimos conhecimento por parte do coletor dos dados para ter certeza que as 
informações são plenamente confiáveis, extraímos desta pessoa informações 
necessárias. 
 
Estando todos os campos necessários definidos, preparamos os gráficos de 
controle para a certificação do processo, estes gráficos serão usados para 
facilitar a visualização dos desvios, ficando a critério de cada responsável a 
definição dos tipos usados. 
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O 5 Porquês é uma ferramenta que consiste em perguntar 5 vezes o porquê de 
um problema ou defeito ter ocorrido, a fim de descobrir a sua real causa, ou 
seja, a causa raiz. 
Uma das grandes dores do mundo da qualidade é o investimento de recursos 
em ações que acabam não sendo eficazes e, dessa forma, não impedem que o 
problema volte a acontecer. A recorrência de um problema geralmente 
acontece porque a causa real que levou o problema acontecer não foi 
identificada corretamente, fazendo com que toda e qualquer ação feita acabe 
não funcionando. 
Como fazer? 
Com a resposta do primeiro “por quê” formada, utilizando essa mesma 
abordagem, pergunte “por quê” sucessivamente, quantas vezes mais for 
preciso, até a identificação da causa raiz do problema. Ou seja, para a resposta 
de um porquê (motivo), deve-se perguntar novamente o “por quê” desse motivo 
e assim sucessivamente. 
Esse vínculo de pergunta/resposta entre os “porquês” deve ser mantido, ou 
seja é importante ficar atento para que a pergunta do “por quê” atual esteja 
enquadrada na resposta do “por quê” anterior, garantindo assim a consistência 
das respostas. 
O importante é que a resposta final do último “porquê” será a causa raiz do 
problema. Como já mencionado, de acordo com estudos realizados, o autor da 
ferramenta sugere o questionamento do “porque” por cinco vezes (por isso o 
nome da ferramenta 5 Porquês), porém não há regras. 
A ferramenta 5W2H é uma opção que poder ser utilizada na elaboração do 
plano de ação. Um plano de ação consiste em uma lista de ações que irão 
tratar a causa raiz encontrada. É fundamental adicionar responsáveis e 
também prazos para execução das ações, possibilitando o acompanhamento 
do andamento do plano. 
Caso ações sejam atribuídas a pessoas que não estiverem presentes na 
reunião, alinhe posteriormente as informações com elas deixando claro o 
motivo pelo qual a ação precisa ser executada. Além disso, se pertinente, 
comunique outras partes interessadas também (por exemplo, gestor da área, 
gerente da qualidade, diretoria, etc.). 
 
 
 
 
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OS BENEFÍCIOS PRINCIPAIS DA IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA 
 
 
 
A metodologia 6 sigma tem como um dos principais objetivos a satisfação do 
cliente, pois analisa suas impressões e desejos e aplica-os nos processos 
produtivos. 
Com a redução de erros e consequente aumento da qualidade, os prazos são 
cumpridos e isso faz com que o cliente sinta-se mais satisfeito com o produto. 
Entre os benefícios obtidos com o uso do Lean Six Sigma estão: 
Estabelecimento de estratégia com foco no valor para o cliente, pré-requisito na 
implantação do programa 
Desenvolvimento de fluxos ágeis, que aumentem a velocidade de produção e 
também a resposta a obstáculos 
Menor variabilidade de produtos e serviços, com a criação de padrões de 
produção 
Redução de desperdícios em diversos níveis, seja em insumos, tempo ou 
produção 
Aumento de produtividade em ritmo e adequação de produtos e serviços 
Aumento da qualidade dos produtos e serviços em geral, obtendo maior 
satisfação do cliente 
Redução de custos, a partir do mapeamento de fluxo de valor e redução de 
desperdícios 
Aumento de lucros, fruto do aperfeiçoamento geral de todos os processos 
 
 
 
 
 
 
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Referências Bibliográficas 
 
Wikipédia, a enciclopédia livre. Seis Sigma. 
Disponível em: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma 
 
Wikipédia, a enciclopédia livre.Gestão da qualidade total. 
Disponível em: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade_total 
 
meuSucesso.com.Gestão da Qualidade – O que é e como funciona. 
Disponível em: 
https://meusucesso.com/artigos/operacoes/gestao-da-qualidade-o-que-e-e-
como-funciona-22/ 
 
Redação ONCLICK.Entenda o que é gestão de qualidade e quais os seus 
pilares. 
Disponível em: 
https://onclick.com.br/artigos/entenda-o-que-e-gestao-de-qualidade-e-quais-os-
seus-pilares/ 
 
Wikipédia, a enciclopédia livre.Ciclo PDCA. 
Disponível em: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA 
 
Fabiana Cardoso.Ciclo PDCA. 
Disponível em: 
https://medium.com/@CrysFaby/ciclo-pdca-f0d37bc260e2 
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Nortegubisian. Diferenças Entre os Métodos Lean e Six Sigma. 
Disponível em: 
https://www.nortegubisian.com.br/blog/diferencas-entre-os-metodos-lean-e-six-
sigma 
 
Wikipédia, a enciclopédia livre.Sete ferramentas da qualidade. 
Disponível em: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sete_ferramentas_da_qualidade 
 
Wikipédia, a enciclopédia livre.Design thinking. 
Disponível em: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Design_thinking 
 
Rafaela Mota.Resenha comentada: os ensinamentos de Sun Tzu em a Arte da 
Guerra. 
Disponível em: 
https://administradores.com.br/artigos/resenha-comentada-os-ensinamentos-
de-sun-tzu-em-a-arte-da-guerra 
 
Wikipédia, a enciclopédia livre.Diagrama de Ishikawa. 
Disponível em: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa 
 
Wikipédia, a enciclopédia livre.Carta de controlo. 
Disponível em: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Carta_de_controlo 
 
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FNQ.O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). 
Disponível em: 
https://fnq.org.br/sobre-o-
meg/#:~:text=O%20Modelo%20de%20Excel%C3%AAncia%20da,sociedade%2
0e%20outras%20partes%20interessadas. 
 
EOS.10 BENEFÍCIOS EM SEGUIR O MODELO DE EXCELÊNCIA DA 
GESTÃO. 
Disponível em: 
https://www.eosconsultores.com.br/10-beneficios-do-modelo-de-excelencia-da-
gestao/ 
 
Kelvin martins.Os fundamentos do Modelo de Excelência da Gestão – MEG. 
Disponível em: 
https://administradores.com.br/artigos/os-fundamentos-do-modelo-de-
excelencia-da-gestao-meg 
 
Everton Paula.O que os empregadores podem esperar de um Green Belt em 
Lean Seis Sigma. 
Disponível em: 
https://administradores.com.br/artigos/o-que-os-empregadores-podem-esperar-de-um-green-belt-em-lean-seis-sigma 
 
Daniel Stanton. Mr.Supply Chain.Lições aprendidas com o projeto. 
Disponível em: 
https://br.linkedin.com/learning/fundamentos-de-gestao-de-projetos-como-
liderar-projetos/licoes-aprendidas-com-o-projeto 
 
Wikipédia, a enciclopédia livre.Brainstorming. 
Disponível em: 
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Brainstorming 
 
Wikipédia, a enciclopédia livre.Controle estatístico de processos. 
Disponível em: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Controle_estat%C3%ADstico_de_processos 
 
Bianca Minetto Napoleão.5 Porquês. 
Disponível em: 
https://ferramentasdaqualidade.org/5-
porques/#:~:text=O%205%20Porqu%C3%AAs%20%C3%A9%20uma,ou%20se
ja%2C%20a%20causa%20raiz.&text=Criada%20para%20ser%20interativa%2
C%20a,causa%20raiz%20de%20um%20problema. 
 
Excelência em Pauta. LEAN SIX SIGMA NA PRÁTICA: MÉTODO E 
ESTRATÉGIA. 
Disponível em: 
https://excelenciaempauta.com.br/lean-six-sigma-na-pratica/ 
 
 
 
 
 
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