metodologias-e-ferramentas-da-qualidade

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METODOLOGIAS 
E FERRAMENTAS 
DA QUALIDADE
EDIÇÃO Nº 1 – 2017
ENG. EDUARDO IORGOF ROCHA
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353
Coordenação Geral 
Nelson Boni
Professor Responsável
Adriano A.L.C.Gama Filho
Coordenação de projetos 
padagógicos 
Leandro Lousada
Produção Executiva
Hikaro Queiroz
Imagem da capa
Shutterstock
Projeto Gráfico e 
Diagramação
Geilson Melo
Capa
Larissa Cardim
Coordenação de 
diagramação
Larissa Cardim
Coordenação de Revisão 
Ortográfica 
Julia Kusminsky
1º Edição: 2017
Impressão em São Paulo/SP
APRESENTAÇÃO
Será uma leitura que deverá ampliar consideravelmente 
a visão do leitor sobre a qualidade. O curso começa com os 
seus fundamentos para que se tenha a base ou o alicerce onde 
conceitos deverão ser edificados. Na sequência, entraremos em 
técnicas gerenciais que permeiam a administração da qualida-
de. São conceitos extensamente utilizados, principalmente em 
países mais desenvolvidos, e que começam a chegar aqui no 
Brasil com força total.
No terceiro capítulo, percorreremos duas metodologias 
para a melhoria de processos e de eficácia e eficiência compro-
vadas a nível global. No quarto e último tópico, abordaremos 
as ferramentas que dão suporte às metodologias do capítulo 
anterior.
Espero que aproveitem bastante.
SUMáRIO
UNIDADE 01 - Fundamentos ...................13
1 Introdução ..............................................................14
1.1 Processos ........................................................16
1.1.1 Sistema de gerenciamento da qualidade .......16
1.1.2 Sistemas de gestão .......................................18
1.1.2.1 Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ .....19
1.1.2.2 Sistema de Gestão Ambiental – SGA ..........20
1.1.2.3 Sistema de Gestão da Segurança e
Saúde no Trabalho – SGSST ..................................21
1.1.2.4 Responsabilidade social
(ISO 26000 e SA 8000) ..........................................22
1.2 Ferramentas e métodos ...................................23
1.2.1 Ciclo PDCA e MASF .......................................23
1.2.2 FMEA e FTA ..................................................28
1.2.3 CEP – Controle Estatístico do Processo ........30
1.3 Exercícios ........................................................31
UNIDADE 02 - Sistemas de produção 
da qualidade ...........................................33
1 INTRODUÇÃO .........................................................34
1.1 Técnicas gerenciais de melhoria contínua ........36
1.1.1 Kanban ..........................................................36
1.1.2 JIT (just in time) ............................................37
1.1.3 Jidoka ou autonomação ................................41
1.1.4 Kaizen ...........................................................42
1.1.5 Pull flow ........................................................46
1.1.6 Lean manufacturing ou produção enxuta ......46
1.1.7 Filosofia Poka-yoke ou Zero Quality Control ..49
1.1.8 TPM – Total Productive Management ...........50
1.1.9 Sistema Andon ..............................................55
1.2 Normas técnicas ..............................................57
1.2.1 Classificação e tipos .....................................57
1.2.1.1 Normalização .............................................57
1.3 Exercícios ........................................................63
UNIDADE 03 - A integração das ferramen-
tas da qualidade .....................................65
1 Introdução ..............................................................66
3.1 Sistemas de gestão ..........................................68
3.1.1 Gestão por diretrizes .....................................69
3.1.2 Do planejamento à ação ................................72
3.1.3 5W2H ............................................................72
3.1.4 Como resolver problemas ..............................74
3.1.5 Ciclo PDCA ....................................................75
3.1.5.1 Planejamento .............................................77
3.1.5.1.1 Identificação do problema .......................78
3.1.5.1.2 Análise do fenômeno ...............................82
3.1.5.1.3 Análise do processo ................................84
3.1.5.1.4 Plano de ação ..........................................85
3.1.5.2 Execução....................................................86
3.1.5.2.1 Treinamento ............................................86
3.1.5.2.2 Execução ................................................87
3.1.5.3 Checagem ..................................................87
3.1.5.4 Atuar ..........................................................88
3.2 6 (Seis Sigma) .................................................90
3.2.1 Para que serve o 6s? .....................................90
3.2.2 O que é o 6s? ................................................93
3.2.3 DMAIC ..........................................................96
3.2.4 Lean e o Seis Sigma ......................................99
3.3 Exercícios .......................................................100
UNIDADE 04 - As 7 ferramentas 
da qualidade ..........................................103
1 Introdução .............................................................104
1.1 Quais são as 7 ferramentas? ...........................106
1.1.1 Fluxograma ..................................................106
1.1.1.1 Fluxograma vertical ...................................107
1.1.1.2 Fluxograma horizontal ...............................118
4.1.1.1 Fluxograma de blocos ................................109
4.1.1.2 Check-list ..................................................110
4.1.2 Diagrama Ishikawa (espinha-de-peixe) ........111
4.1.3 Folha de verificação .....................................114
4.1.4 Diagrama de Pareto ......................................118
4.1.5 Histograma ..................................................121
4.1.6 Diagrama de dispersão .................................121
4.1.7 Cartas de controle ........................................122
4.1.8 Exercícios ....................................................123
Gabarito ...................................................................124
Referências bibliográficas ........................................131
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 CICLO PDCA .............................................23
FIGURA 2 PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA 
SEGUNDO SHIBA ET. AL. (1993) .......................................25
FIGURA 3 ETAPAS DO MASF ......................................27
FIGURA 4 MÉTODO KANBAN E SUPERMERCADOS ....36
FIGURA 5 MUDA, MURA E MURI ................................42
FIGURA 6 KAIZEN ......................................................46
FIGURA 7 PRODUÇÃO ENXUTA ..................................48
FIGURA 8 MECANISMO POKA-YOKE .........................50
FIGURA 9 SINALIZADORES DO SISTEMA ANDON ......55
FIGURA 10 SISTEMA ANDON .....................................56
FIGURA 11 NÍVEIS DE NORMATIZAÇÃO .....................61
FIGURA 12 LOGOTIPO FNQ .......................................68
FIGURA 13 SISTEMA DE GESTÃO ...............................69
FIGURA 14 OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS 
(FONTE DO AUTOR) ..........................................................69
FIGURA 15 DIFERENÇAS DE CENáRIO 
(FONTE DO AUTOR) ..........................................................70
FIGURA 16 PLANO DE TRABALHO 
(FONTE DO AUTOR) ..........................................................72
FIGURA 17 TABELA 5W2H .........................................74
FIGURA 18 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 
(FONTE DO AUTOR) ..........................................................74
FIGURA 19 CICLO PDCA .............................................75
FIGURA 20 NÍVEIS DE SEGMENTAÇÃO DO PDCA 
 (FONTE DO AUTOR) .........................................................76
FIGURA 21 CICLO DA GESTÃO ...................................77
FIGURA 22 PDCA/PLANEJAMENTO(FONTE DO AUTOR) ..........................................................77
FIGURA 23 PDCA/PLANEJAMENTO/IDENTIFICAÇÃO 
DO PROBLEMA (FONTE DO AUTOR) .................................78
FIGURA 24 PDCA/PLANEJAMENTO/ANáLISE DO 
FENÔMENO (FONTE DO AUTOR) ......................................82
FIGURA 25 PDCA/PLANEJAMENTO/ANáLISE DO 
PROCESSO (FONTE DO AUTOR) .......................................84
FIGURA 26 PDCA/PLANEJAMENTO/PLANO DE AÇÃO 
(FONTE DO AUTOR) ..........................................................85
FIGURA 27 PDCA/EXECUÇÃO (FONTE DO AUTOR) ....86
FIGURA 28 PDCA/ATUAR (FONTE DO AUTOR) ...........88
FIGURA 29 CICLO PDCA COMPLETO 
(FONTE DO AUTOR) ..........................................................89
FIGURA 30 DISTRIBUIÇÃO SIGMA EM UMA 
CURVA NORMAL ..............................................................91
FIGURA 31 SÍMBOLOS DO FLUXOGRAMA 
VERTICAL ........................................................................107
FIGURA 32 EXEMPLO DE FLUXOGRAMA 
VERTICAL ........................................................................108
FIGURA 33 EXEMPLO DE FLUXOGRAMA 
HORIZONTAL ...................................................................108
FIGURA 34 SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA 
DE BLOCOS .....................................................................109
FIGURA 35 FLUXOGRAMA DE BLOCOS .....................110
FIGURA 36 LISTA DE VERIFICAÇÃO NA ADMISSÃO 
DE UM EMPREGADO ........................................................111
FIGURA 37 MODELO DIAGRAMA 
ESPINHA-DE-PEIXE .........................................................111
FIGURA 38 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
(EFEITO) – FONTE DO AUTOR ..........................................112
FIGURA 39 DIAGRAMA DE ISHIKAWA – CAUSAS 
(INDÚSTRIA) – FONTE DO AUTOR ...................................113
FIGURA 40 DIAGRAMA DE ISHIKAWA – CAUSAS 
E VARIáVEIS (FONTE DO AUTOR) ....................................113
FIGURA 41 DIAGRAMA DE ISHIKAWA – VARIáVEIS 
E SUBGRUPO (FONTE DO AUTOR) ...................................114
FIGURA 42 LISTAS DE VERIFICAÇÃO PARA 
ITENS DEFEITUOSOS. .....................................................116
FIGURA 43 LISTAS DE VERIFICAÇÃO PARA 
DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO ................116
FIGURA 44 LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA A 
LOCALIZAÇÃO DE DEFEITOS – LOCALIZAÇÃO DE 
BOLHA EM PEÇA FUNDIDA ..............................................117
FIGURA 45 FORMULáRIO DE REGISTRO ...................118
FIGURA 46 GRáFICO DE PARETO 
(FONTE DO AUTOR) .........................................................120
FIGURA 47 DIAGRAMA DE DISPERSÃO COM 
AS CORRELAÇÕES POSITIVAS ........................................121
FIGURA 48 DIAGRAMA DE DISPERSÃO COM 
AS CORRELAÇÕES NEGATIVAS .......................................122
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 A EVOLUÇÃO DO TPM ...............................51
TABELA 2 CAUSAS E CONTRAMEDIDAS ....................79
TABELA 3 COMPARAÇÃO ENTRE O PADRÃO ATUAL DAS 
BOAS EMPRESAS (3,8Σ) COM O SEIS SIGMA ...................92
TABELA 4 TRADUÇÃO DO NÍVEL DA QUALIDADE PARA 
AS LINGUAGENS TÉCNICA E FINANCEIRA ........................93
TABELA 5 GERAÇÕES SEIS SIGMA ............................94
TABELA 6 EQUIPES SEIS SIGMA ................................95
TABELA 7 PONTOS FORTES DO SEIS SIGMA E DO 
LEAN MANUFACTURING ..................................................99
TABELA 8 TABELA DE DEFEITOS 
(FONTE DO AUTOR) .........................................................119
TABELA 9 TABELA DE DEFEITOS CLASSIFICADA 
(FONTE DO AUTOR) .........................................................119
TABELA 10 TABELA DE DEFEITOS CLASSIFICADA MAIS 
ACUMULADO PERCENTUAL (FONTE DO AUTOR) ............120
FUNDAMENTOS
UNIDADE 01
14
1 Fundamentos
UNIDADE 01
INTRODUÇÃO
 
Caro (a) aluno (a),
Qualidade é uma estratégia para se ganhar dinheiro, mas muitos 
ainda não perceberam isso. É um conceito que vem evoluindo 
sistematicamente, mas ainda assim alguns acreditam que apenas 
uma certificação vá fazer a diferença. Pode até fazer no começo, 
mas logo o descrédito entra em cena e tudo vai por água abaixo. 
Qualidade é muito mais que isso, é uma forma diferente de se 
administrar.
15
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Conteúdo desta unidade
Falaremos aqui sobre a evolução do conceito, seus pensadores, 
prêmios, normas e algumas técnicas que podem ajudar tremen-
damente em sua implantação. 
Seja bem-vindo (a)!
16
1 Fundamentos
1.1. Processos
1.1.1 Sistema de gerenciamento da qualidade
Alguém já teve a oportunidade de caminhar por uma em-
presa e constatar diversos problemas, inclusive de qualidade, e 
depois descobrir que ela era uma empresa certificada? Philip B. 
Crosby (1997) demonstrou muito bem que estava perfeitamente 
a par do problema quando afirma que a ISO não é uma filoso-
fia operacional, é apenas um sistema passivo, não dirigindo a 
organização a fazer a coisa certa desde a primeira vez. Procura 
salientar esse fato no relato a seguir:
 Recentemente dei um seminário na Ín-
dia para líderes da indústria, do governo e educado-
res. O assunto foi “A realidade do gerenciamento da 
qualidade”. Durante o intervalo, dois empresários 
vieram até mim e disseram que o seminário já tinha 
passado da metade e eu ainda não tinha mencionado 
a ISO 9000. Perguntaram quando eu faria isso. “Pro-
vavelmente só se o assunto for levantado na sessão 
de perguntas”, respondi. “Na verdade, não tem nada 
a ver com gerenciamento da qualidade”.
Um homem abriu a pasta (...) e mostrou-me. 
“Estamos certificados”, disse. “Este é o resultado 
da última auditoria. Comprova que estávamos con-
formes em tudo, a não ser em alguns procedimen-
tos que já estamos corrigindo. Aprimoramos muito. 
Em nossa penúltima auditoria tivemos muitas não 
conformidades, mas as reduzimos em 80% dessa 
17
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
vez. Não vejo como você pode discordar disso”. 
Disse a ele que não era contra, mas via pouco valor. 
“Você tem feito isso há vários anos. Será que as 
reclamações de seus clientes diminuíram? Quantas 
eram quando você começou e quantas são agora?” 
Um olhou para o outro. “Não mantemos registros 
disso. Estamos trabalhando no sistema, não com 
detalhes”.
E o custo de suas não conformidades? Está di-
minuindo?” Novamente eles se olharam e responde-
ram que não mantinham registro. “Então como es-
tão os negócios? Estão melhorando? Seus lucros têm 
aumentado desde que vocês começaram a trabalhar 
duro no sistema?” “Está a mesma coisa. Achamos 
que as coisas melhorarão quando os europeus per-
ceberem que estamos certificados”. Disse a eles que 
tinha tido a mesma conversa no Chile e no Paraguai 
algumas semanas antes. Também estavam esperando 
que os mágicos de Oz fizessem o trabalho por eles. 
Olharam para mim esperançosos. “Quem é esse Má-
gico?” (CROSBY, 1997). 
Fica muito claro no texto acima que os gestores estavam 
se comportando como adolescentes que vão à escola em bus-
ca de um certificado, mas que na verdade não têm a menor 
ideia do que estão a fazer por lá. Com um pouco de pers-
picácia, um bom observador perceberá que isso não ocorre 
só em países como o Chile ou o Paraguai, para citar nações 
mais próximas; há muitas empresas aqui no Brasil sofrendo 
do mesmo mal. 
18
1 Fundamentos
Qualidade total é uma nova mentalidade em se administrar 
e representa uma tremenda quebra de paradigmas. A implemen-
tação de processos ou normas de qualidade sem uma mudança 
de conceitos e crenças pode levar do nada a lugar nenhum. Tão 
simples quanto isso. 
Gerenciar tem o significado de dirigir ou administrar. 
Gerenciar a qualidade total dá a entender que se dever dirigir 
ou administrá-la até seu ponto mais elevado, e Crosby nos deu 
algumas dicas bem interessantes de quais são os de maior re-
levância. Ele pergunta: “as reclamações de seus clientes dimi-
nuíram? Quantas eram e quantas são agora?”. Opa, então com 
certeza esse é um ponto de extrema importância que deve ser 
administrado. Ele também pergunta:“E o custo de suas não 
conformidades? Está diminuindo?” Outro ponto crítico. “En-
tão como estão os negócios? Estão melhorando? Seus lucros 
têm aumentado desde que vocês começaram a trabalhar duro no 
sistema?” Então qualidade tem a ver com a melhoria dos negó-
cios e aumento da lucratividade, que têm que ser monitoradas. 
Estar certificado ou não, não é uma informação relevante – os 
procedimentos são ferramentas para levar a organização a um 
destino. Caso contrário, é só mais um documento que pode ser 
fixado na parede.
1.1.2 Sistemas de gestão 
Os sistemas de gestão pela qualidade são três: 
1) Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ;
2) Sistema de Gestão Ambiental – SGA;
3) Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho 
– SGSST.
19
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Essas normas são de nível internacional, cada uma delas 
com grande impacto na gestão de uma empresa e de magnitu-
de amplificada quando estão devidamente integradas. Elas nor-
teiam mercados globalizados auxiliando nos processos tanto de 
planejamento quanto no administrativo.1
1.1.2.1 Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ
Em um passado recente, a qualidade era o diferencial de 
apenas algumas organizações. No presente, é uma questão de 
sobrevivência que deve estar em absoluta sincronia entre o pla-
nejamento estratégico e os diversos níveis da cadeia de supri-
mentos.
O conceito de qualidade deve ser aplicado às necessidades 
dos clientes e incorporado à visão e à diretiva da corporação, 
de forma independente ao tipo ou ao tamanho do negócio. Isso 
induz as organizações a grandes mudanças operacionais, tor-
nando-as capazes de atender de uma forma mais eficiente o mer-
cado consumidor e as impelindo a definir a aplicabilidade nos 
processos e quais seriam as oportunidades de melhora provinda 
dessas falhas. 
Como resultado do desenvolvimento da filosofia do Total 
Quality Management – TQM, com início na década de 1980, 
surgiu o Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ, com o obje-
tivo de auxiliar e promover substanciais mudanças no ambiente 
corporativo e melhorar seus resultados.
A ISO 9000 define:
• Qualidade – “grau no qual um conjunto de caracte-
rísticas inerentes atende requisitos”.
1 PUC-RIO.
20
1 Fundamentos
• Gestão da qualidade – “atividades coordenadas 
para orientar e controlar uma organização em relação à 
qualidade”.
• 08 princípios da gestão da qualidade – Liderança, 
envolvimento de pessoas, abordagem de processo, me-
lhoria contínua, abordagem sistemática para a gestão, 
abordagem factual para a tomada de decisão e benefí-
cios mútuos (relacionamento com fornecedores).2
1.1.2.2 Sistema de Gestão Ambiental – SGA
As primeiras normas da ISO 14000 surgiram em meados da 
década de 1990 e buscavam a perfeita integração entre os critérios 
de desempenho empresarial e os princípios de sustentabilidade 
com procedimentos de monitoração, conservação e controle.
O desenvolvimento dos meios de comunicação vem in-
formando cada vez mais a população, que está desenvolvendo 
uma consciência ambiental cada vez mais apurada e exigente, 
escolhendo seus fornecedores em função de critérios como 
responsabilidade social e utilização ambiental. Esse tipo de 
comportamento tem compelido as empresas a uma abordagem 
sistematizada e a concentrar energias no crescimento sustenta-
do da economia. As corporações são os principais agentes que 
integram a sociedade aos ecossistemas, sendo eles próprios os 
principais clientes dos recursos naturais.3
O Sistema de Gestão Ambiental – SGA tem ganhado no-
toriedade, pois o desempenho ambiental, dada a gradual im-
portância assumida, tem destacado os adeptos dessa política na 
cadeia de suprimentos, porque agregam valor ao produto final. 
2 PUC-RIO.
3 PUC-RIO.
21
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
“O que a organização faz para minimizar os efeitos noci-
vos ao ambiente causados pelas suas atividades” (versão 2.000). 
A ISO 14000 foi criada a partir dessa ideia pela Comissão Téc-
nica 207 da ISO (TC 207) a partir da crescente demanda global. 
Esta precisava desenvolver a confiança na estrutura do sistema e 
assim foram criados dois grandes grupos:
• Organizações empresariais: têm por objetivo fa-
cilitar o comércio internacional no sentido de diminuir 
os seus riscos, de modo a ser verificável, intimamente 
ligada à qualidade e de forma bem sedimentada.
• Produtos e serviços: têm o desafio de equalizar, em 
uma mesma base, uma grande diversidade de serviços e 
produtos de modo a poder avaliá-la.4
1.1.2.3 Sistema de Gestão da Segurança e Saúde 
no Trabalho – SGSST
Alguns grupos de pessoas se reuniram na Inglaterra com o 
objetivo de preservar, na totalidade, a saúde mental e física dos 
trabalhadores. Organismos certificadores consagrados interna-
cionalmente, entidades de normalização de âmbito mundial e 
especialistas em publicação de normas compuseram o time que 
criou a OHSAS 18.000 (Occupational Health and Safety As-
sessment Series) publicada em 1999 pela BSI (British Standards 
Institution). As normas que regulam o Sistema de Gestão da 
Segurança e Saúde do Trabalhador – SGSST deveriam ser de 
aceitação internacional e deveriam suportar os demais sistemas.
O sistema deve agir de forma preventiva (identificar, medir e 
controlar as condições existentes), minimizando acidentes e doen-
ças provenientes de atividades profissionais. Com isso, objetiva-se 
4 PUC-RIO.
22
1 Fundamentos
melhorar as condições de trabalho, dar continuidade, sustentabili-
dade e com a diminuição das faltas dos funcionários, acidentes de 
trabalho, prejuízos, indenizações e seguros, reduzir custos. A ISO 
18000 foi desenvolvida para o auxílio das empresas interessadas 
na adequação de políticas e metas de saúde e de segurança.5
1.1.2.4 Responsabilidade social (ISO 26000 e SA 
8000)
ISO 26000
O Sistema ISO trabalha de forma integrada. Assim sendo, a 
ISO 26000, que é voltada para a responsabilidade social corpora-
tiva, está perfeitamente adequada ao sistema integrado de gestão 
(SIG) cada vez mais difundido nas empresas hoje. É aplicada a or-
ganizações de todos os portes e não carece de certificação, tendo 
aplicabilidade no mais amplo espectro setorial, indo desde o se-
tor governamental até ONG’s e empresas privadas. São empresas 
conscientes que buscam o seguinte comportamento ético:
• Contribuir para o desenvolvimento sustentável, inclu-
sive a saúde e o bem-estar da sociedade. 
• Levar em consideração as expectativas das partes 
interessadas. 
• Estar em conformidade com a legislação aplicável. 
• Ser consistente com as normas internacionais de 
comportamento. 
• Estar integrada em toda a organização para que seja 
praticada em suas relações.6
5 PUC-RIO.
6 NETO, 2015.
23
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
SA 8.000
O SA 8.000 é da Social Accountability International (SAI), 
organização transnacional, não governamental e voluntária que 
tem por objetivo estabelecer condições de trabalho para a em-
presa que o adota, em toda a sua cadeia produtiva. As SAI emi-
tem um certificado com 3 anos de validade após as verificações 
de conformidade.
1.2 Ferramentas e métodos
1.2.1 Ciclo PDCA e MASF
Ciclo PDCA de Walter A. Shewhart
Figura 1: ciclo PDCA.7
O SEBRAE8 explica que:
7 Adaptado de Biblioteca SEBRAE. Disponível em: <http://www.bibliotecas.
sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/49B285DDC24D11EF-
83257625007892D4/$File/NT00041F72.pdf>. Acesso em: 09/02/2017.
8 Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_
CHRONUS/bds/bds.nsf/49B285DDC24D11EF83257625007892D4/$File/NT00041F72.
pdf>. Acesso em: 09/02/2017.
24
1 Fundamentos
Planejar inicia-se pela análise do processo com as se-
guintes etapas:
• Levantamento:
• De fatos;
• De dados.
• Elaboração:
• Do fluxo do processo;
• De uma análise de causa e efeito.
• Itens de controle:
• Identificação;
• Colocação dos dados;
• Análise dos dados.
• Estabelecimento dos objetivos.
Fazer e executar são as etapas em que são executados os 
procedimentos.Pessoas competentes são necessárias para se ga-
rantir o sucesso.
Assim, é necessário verificar ou checar se os procedi-
mentos estão condizentes com a realidade e se estão sendo 
aplicados de forma assertiva. A verificação é interativa e reali-
zada por meio da observação ou através de índices da qualida-
de ou produtividade. As auditorias podem ajudar muito nessa 
etapa.
De tal modo, torna-se mais fácil a tarefa de agir em caso do 
aparecimento de anormalidades de forma corretiva, objetivando 
as suas causas e garantindo que tudo seja executado de acordo 
25
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
com o que foi planejado. É imperativo que as contramedidas se-
jam colocadas em vigor rapidamente para evitar que se repitam. 
Ações como a criação ou a correção de normas e procedimentos 
são extremamente recomendáveis. 
É indiscutível que Deming tenha o seu devido lugar re-
servado na história. Seu conceito era focado praticamente no 
lado técnico, mas abriu caminho para novas ideias. Tanto isso é 
verdade que seus princípios são válidos até hoje.
Figura 2: processo de melhoria contínua segundo SHIBA et. al. (1993).9
Segundo CARPINETTI (2012) também foi tratado por 
SHIBA et al. (1993), conforme a figura 2. 
O MASF (Método de Análise e Solução de Problemas) ou 
QC Story pode ser considerado como uma visão aprimorada do 
PDCA, e inclui as seguintes fases (CARPINETTI, 2012):
9 SHIBA et. al. (1993) apud CARPINETTI, 2012.
26
1 Fundamentos
1) Identificação do problema: nessa fase, procura-se 
identificar os problemas mais críticos e, portanto, 
mais prioritários; 
2) Observação: objetiva a caracterização completa do 
problema para aumentar a chance de se identificarem 
as causas do problema; 
3) Análise: nessa fase, busca-se levantar as causas raízes 
ou fundamentais do problema em questão; 
4) Plano de ação: depois de identificadas as supostas 
causas fundamentais, o objetivo desta fase é elabo-
rar e detalhar um plano de ação para a eliminação 
ou minimização dos efeitos indesejáveis das causas 
fundamentais. Ou seja, objetiva-se bloquear as causas 
fundamentais; 
5) Ação: consiste na implementação do plano de ação;
6) Verificação: consiste na avaliação de resultados para 
verificação se a ação foi eficaz na eliminação ou mi-
nimização do problema. Caso o resultado não tenha 
sido satisfatório, o processo é reiniciado pela obser-
vação e análise do problema. Caso contrário, segue-
se para a próxima etapa; 
7) Padronização: visa introduzir as ações implementa-
das na rotina de operação do processo ou atividade, 
de forma a prevenir o reaparecimento do problema; 
8) Conclusão: o processo é finalizado com o registro 
de todas as ações empreendidas e resultados obti-
dos, para posterior recuperação de informações e 
histórico.
27
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Figura 3: Etapas do MASF10.
O processo de melhoria contínua não pode ter como base o 
achismo ou qualquer teorização fundamentada no “eu acho que”. 
Precisa-se de informações completas, fatos e dados observados e 
direcionados pelo raciocínio lógico ou sequenciados logicamente 
– um processo sistemático que facilite a tomada de decisão ao qual 
chamamos abordagem científica. Essa abordagem facilita enorme-
mente as fases para se priorizar os problemas, observar e analisar 
as causas raízes e avaliar resultados. A eliminação do “eu acho 
que” motivou a criação de vários novos conceitos com a devida 
base científica. 
10 Fonte: CARPINETTI, 2012.
28
1 Fundamentos
1.2.2 FMEA e FTA
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) ou, em português, 
Análise do Tipo e Efeito de Falha, define-se conforme expresso 
a seguir:
 Definição: análise FMEA (Failure Mode 
and Effect Analysis) é uma metodologia que objeti-
va avaliar e minimizar riscos por meio da análise 
das possíveis falhas (determinação da causa, efei-
to e risco de cada tipo de falha) e implantação de 
ações para aumentar a confiabilidade (TOLEDO e 
AMARAL).
A confiabilidade é uma dimensão da qualidade que, 
no mínimo, pode causar um desconforto para o cliente e, 
no máximo, como em aplicações específicas, por exemplo, 
na engenharia de segurança e indústria de alimentos, ter o 
potencial de graves riscos. O FMEA foi desenvolvido para 
evitar falhas de produto ou de processo, aumentando a sua 
confiabilidade através da análise de falhas potenciais e de 
propostas de ações de melhoria. Com relação ao produto, o 
objetivo é evitar falhas decorrentes de projeto; quando se fala 
em processo, evitam-se as falhas, tendo como base as não 
conformidades. 
O procedimento pode ser aplicado a novos produtos ou 
processos que:
• Ainda não estão em operação;
• Já estão operacionais, porém que produziram ou não 
produziram falhas.
29
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
TOLEDO e AMARAL ainda dizem que há mais uma for-
ma de se aplicar a FMEA, que é para procedimentos adminis-
trativos; porém, é menos conhecida. O objetivo é aumentar a 
qualidade e diminuir riscos e erros.
FTA (Fault Tree Analysis) ou árvore de falhas pode ser defi-
nida conforme exposto a seguir:
 A árvore de falhas é considerada como 
um método de análise de produtos e processos que 
permite uma avaliação sistemática e padronizada de 
possíveis falhas, estabelecendo suas consequências e 
orientando a adoção de medidas preventivas ou cor-
retivas. (HELMAN e ANDERY, 1995)..
É, portanto, uma ferramenta que investiga problemas de pro-
jetos e processos, sendo fundamentalmente aplicada na área de pro-
dução. Um evento de topo é a falha principal que se distende em 
outras falhas, que são considerados eventos básicos que causam a 
falha no sistema. (BATISTA, GOMES E BALTAZAR, 2012).
Alguns recursos são utilizados para o seu desdobramento:
• Operadores lógicos e símbolos: exemplos são o 
“ou” e o “e”, que definirão se é um processo de união 
ou interseção, e ajudarão nos cálculos probabilísticos;
• Característica do evento: eventos dependentes, inde-
pendentes, mutuamente independentes ou mutuamente 
excludentes definem a equação que deverá ser utilizada;
• Símbolos: casas, diamantes, círculos e retângulos 
são utilizados. Os retângulos (eventos com potencial de 
desdobramento) e círculos (ausência de potencialidade 
30
1 Fundamentos
de desdobramento) são os mais utilizados;
• Cálculos probabilísticos: definem a criticidade de 
eventos básicos. “Matematicamente, a criticidade cor-
responde ao produto da probabilidade de ocorrência da 
causa básica pela probabilidade condicional de ocorrên-
cia do evento de topo, dado que a causa básica tenha 
ocorrido”. (F. e RIBEIRO, 2009).
1.2.3 CEP – Controle Estatístico do Processo
O CEP tem por objetivo melhorar a qualidade (produtos e 
serviços) e reduzir o custo da não qualidade. Esse feito é conse-
guido através da diminuição do refugo e do retrabalho, aumen-
tando assim a capacidade dos processos.
Vale a pena ressaltar a importância da detecção dos defeitos 
com a maior antecedência possível, para se evitar o acréscimo de 
matéria-prima e mão de obra em um produto fora das especifica-
ções. Esse tipo de controle possibilita o acompanhamento das ca-
racterísticas de interesse, assegurando que estão dentro dos limites 
preestabelecidos ou advertindo que ações de melhoria são necessá-
rias. Desta feita, oferece uma radiografia qualificada, que identifica 
a variabilidade e possibilita o controle ao longo do tempo, fazendo 
uso de coleta continuada e analisando as possíveis causas, bloquean-
do-as quando necessário e diminuindo a instabilidade do sistema.
O que se busca é um processo estável, cuja evolução possa 
ser acompanhada, que seja previsível e que tenha capacidades 
definidas. O acompanhamento é feito pelo próprio operador, 
maximizando o seu comprometimento e permitindo a super-
visão tratar de outras tarefas vinculadas à melhoria continuada.
O sistema de amostragem, ao longo de todo o processo, 
procura detectar fatores estranhos ao mesmo com o poten-
31
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
cial de prejudicá-lo em suaqualidade e atuar sobre estes de 
forma a eliminá-los. (RIBEIRO e TEN CATEN, 2012).
Todo produto possui um número determinado de elemen-
tos que, quando atuam em conjunto, produzem os resultados 
esperados. Estes são chamados de características da qualidade 
ou, se quiser, indicadores de desempenho. São eles (MONT-
GOMERY, 1985): durabilidade, utilidade, manutenção, con-
fiabilidade, gosto, cor, aparência, viscosidade, peso, voltagem e 
comprimento.
Exercícios
Questão 1
Aponte 3 sistemas de gestão pela qualidade de nível in-
ternacional.
Questão 2
Defina FMEA e onde pode ser aplicado.
Questão 3
O que Philip B. Crosby (1997) constatou ao averiguar 
diversos problemas, inclusive de qualidade e depois des-
cobrir que ela era uma empresa certificada?
Questão 4
Quais são os oito princípios da gestão da qualidade defi-
nidos na ISO 9000?
Questão 5
Qual a razão que faz o Sistema de Gestão Ambiental – 
SGA ganhar notoriedade?
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 DA QUALIDADE
UNIDADE 02
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 DA QUALIDADE
UNIDADE 02
34
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
UNIDADE 02
INTRODUÇÃO
 
Caro (a) aluno (a),
Para quem gosta de técnicas de gestão, vai se divertir! Fala-
remos agora em diversas técnicas (inclusive as mais usadas) e 
concluiremos com o estudo de como funcionam as hierarquias 
das normas no Brasil e no mundo. 
35
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Conteúdo desta unidade
Abordaremos as técnicas de melhoria contínua, como Kanban, 
JIT, Jikoda, Kaizen, pull flow, entre outras, e falaremos também 
sobre a classificação e os tipos de normas técnicas.
Faça um bom proveito!
36
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
1.1 Técnicas gerenciais de melhoria contínua
1.1.1 Kanban
O sistema de puxar tem por objetivo reduzir ao máximo 
os estoques (intermediários e finais) e o uso de recursos, conse-
guindo assim o melhor resultado possível. 
O uso de sistema de supermercados (TARDIN, 2001) com 
o controle feito no final do processo é o sistema utilizado pelo 
STP. O método Kanban controla os níveis dos supermercados. 
“Kan” significa cartão e “Ban”, controle; assim, “Kanban” sig-
nifica “controle por cartões”.
Figura 4: Método Kanban e supermercados.1
1 Fonte: blog Engenharia de produção industrial. Disponível em: <http://engenha-
riadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2009/04/sistema-toyota-de-producao.html>.
37
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
O controle pode ser feito por cartões ou qualquer outro 
método visual que o possibilite. Na figura 4, pode-se notar um 
carrinho que abastece os supermercados. As prateleiras com as 
caixas coloridas são os supermercados propriamente ditos. Cada 
cor indica algum tipo de peça ou matéria-prima para ser usada 
na montagem do carro que está passando. Quando uma cai-
xa está vazia, substitui-se por outra. Cada prateleira pode ser 
considerada como nível de prioridade. Um supermercado com 
4 prateleiras, sendo que 3 estão com as caixinhas vazias, deve 
indicar um ponto crítico que deve ser abastecido. O processo 
anterior inicia-se até que as prateleiras estejam cheias. Os níveis 
críticos são determinados em função do tempo de processo para 
a reposição. 
O processo anterior pode abastecer, simultaneamente, vários 
supermercados distintos. Fica fácil perceber que se tem um ponto 
só de planejamento. Este ponto é o pedido do cliente. As demais 
etapas estão em fluxo (o carro passando) ou no consumo de pro-
dutos finais (material no supermercado) segundo o nosso exemplo.
1.1.2 JIT (just in time)
 Just in time não é uma ciência, uma vez 
que não tem por objetivo estabelecer hipóteses, te-
orias ou leis sobre a realidade organizacional (...). O 
JIT se coloca no campo do conhecimento técnico, cujo 
objetivo é a transformação da realidade mediante uma 
relação de caráter normativo com os fenômenos que a 
compõem. (MOTTA, 1993). 
Seguindo, ainda, a mesma linha de raciocínio, continua:
38
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
 O just in time é, única e exclusivamente, uma 
técnica que se utiliza de várias normas e regras para modificar 
o ambiente produtivo, isto é, uma técnica de gerenciamento, 
podendo ser aplicada tanto na área de produção como em 
outras áreas da empresa. (MOTTA, 1993). 
O que Motta tenta nos passar é que o JIT é uma verdadeira 
revolução. É uma tremenda mudança de paradigma que se tra-
duz em um verdadeiro impacto sobre as sistemáticas gerenciais 
de até então. A sua filosofia prega fazer na quantidade certa, no 
tempo certo e no lugar certo. Simples, certeiro e que implica em 
uma nova postura organizacional.
PIRES (2004, p. 29) apresenta algumas vantagens agrega-
das por esse sistema em seu livro:
Grandes avanços na redução dos tempos de setup
Sistemas como SMED (Single Minute Exchange of Dies 
– troca rápida de ferramentas), desenvolvidos por SHIN-
GO (1985) na Toyota, sistematizando uma série de pro-
cedimentos tecnológicos e organizacionais, proporcio-
naram reduções sem precedentes nos tempos de setup, 
viabilizando uma redução drástica nos lotes de produção 
e um significativo aumento na flexibilidade produtiva.
Fábricas focadas em um mix reduzido de produtos
Muitas plantas japonesas trabalhavam com o conceito 
de fábrica dentro de fábrica, baseadas nos princípios da 
tecnologia de grupo e focadas em um mix relativamente 
reduzido de produtos. Isso diminuía a complexidade da 
gestão produtiva e canalizava esforços na direção de me-
tas mais claras e objetivas.
39
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Produção puxada via sistema Kanban 
A lógica da produção puxada, estabelecida pelo sistema 
Kanban no controle da produção, criou uma cultura de 
produção voltada à demanda real, com uma significativa 
redução dos ciclos produtivos e aumento da responsabi-
lidade e comprometimento por todos os elos da cadeia 
de suprimentos.
Atenção na racionalização e gestão dos processos 
logísticos 
O sistema praticado no Japão, diferentemente do que era 
vigente no Ocidente até então, destacava a importância 
da racionalização e da adequada gestão dos processos 
logísticos em suas dimensões básicas: gestão de estoques 
e transporte. Estabeleceu-se, nessa época, a lógica do 
mínimo estoque e do lote econômico utilitário, redu-
zindo-se drasticamente os níveis de inventário. Com o 
crescimento da frequência de reposição, cresceram tam-
bém o número de viagens e, com eles, a importância do 
transporte. Estabeleceu-se também o imperativo da re-
dução dos ciclos de produção, com o intuito principal de 
se reduzir o custo de inventário e do capital imobilizado 
nos inventários.
Segundo BAÑOLAS E SILVA2, o termo JIT ( just in time) 
significa “no momento certo” e é uma verdadeira fonte de lu-
cros e redução de custos de determinada empresa. O sistema 
busca ampliar sistematicamente a competitividade das empresas 
entregando ao consumidor produtos:
2 Disponível em: <http://www.prolean.com.br/wp-content/uploads/2011/12/18.
pdf>.
40
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
• Na quantidade certa;
• No momento preciso;
• De forma segura;
• A um preço acessível;
• Na quantidade demandada.
Para se conseguir tais metas, devem contribuir todas as em-
presas da cadeia. Em outras palavras, fornecedores vão ter que 
ser desenvolvidos. Precisarão de suporte técnico e gerencial e 
deverão receber estímulos para melhorar o atendimento à em-
presa cliente e do consumidor final. 
CORIAT (1994) diz que o JIT interno é extremamente li-
mitado em sua eficácia e é necessário estender o trabalho aos 
fornecedores (JIT externo) para que os resultados sejam signifi-
cativos. Ressalta ainda que não é implantado sem sacrifícios. Os 
fornecedores sofrem muita pressão e, em contrapartida, devem 
usufruir de suas benesses. 
ANTUNES apud SHINGO (1996) diz que, para serem 
mais competitivas, as empresas da cadeia devem:
• Responder com rapidez às constantes flutuações do 
mercado;
• Ter flexibilidade;
• Ter qualidade;
• Reduzir custos;
• Melhorar o atendimento;
• Incentivar a inovação.
41
METODOLOGIAS EFERRAMENTAS DA QUALIDADE
Estoque é um fator crítico, além de ser um dos tipos de 
perdas da produção, e o JIT busca, na prática, a redução de cus-
tos pela eliminação das perdas. Logo, a redução dos estoques é 
um de seus objetivos.
O sucesso do JIT está intimamente ligado ao relaciona-
mento cliente-fornecedor. Esse é um item crítico, pois depende 
da performance do sistema como um todo para se ter o resultado 
esperado.
Pouco ou nenhum estoque são necessários. A redução dos 
estoques intermediários aumenta com a frequência dos abas-
tecimentos onde a qualidade e a eficiência são vitais, e isso só 
se torna possível pela eficácia do desenvolvimento de fornece-
dores.
A gestão se dá através do perfeito entendimento entre for-
necedores, distribuidores e clientes na busca contínua da har-
monização entre as taxas de produção e a demanda do cliente 
final. O resultado de um bom processo logístico se verifica a 
partir de menores inventários, redução nos lead times e na redu-
ção dos custos logísticos totais.
1.1.3 Jidoka ou autonomação
Para aumentar a eficiência, o termo foi forjado para que o 
operador pudesse trabalhar mais de uma máquina simultanea-
mente (MOTTA, 1993) e quer dizer “atuação com toque hu-
mano”. Em outras palavras, o que foi buscado era possibilitar 
ao operador a autonomia de parar a máquina sempre que for 
detectada alguma anormalidade no processamento.3
3 GHINATO. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente just in time, 
1996.
42
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
Em 1926, Toyoda Sakichi trabalhava na Toyoda Têxtil e 
criou o primeiro tear autoativado. A máquina parava sozinha 
sempre que finalizasse uma trama ou se houvesse o rompimento 
de um fio. Isso possibilitou que um só homem supervisionasse 
diversas máquinas, pois dispensa a atenção constante, quebrando 
o conceito taylorista de “um homem, um posto, uma máquina”. 
A partir desse ponto, Taiichi Ohno criou o STP. Alguns autores 
consideram a autonomação um estágio anterior à automação total.
1.1.4 Kaizen
Figura 5: Muda, Mura e Muri.4
 (...) Sistema de Gestão Kaizen (KMS) que 
tem por objetivo introduzir na empresa uma dinâmica 
4 Disponível em: <https://www.citisystems.com.br/muda-mura-muri/>. Acesso 
em: 15/12/2016.
43
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
de mudança para melhor (este é o significado da palavra 
Kaizen), através de um forte envolvimento dos colabora-
dores a todos os níveis. Só há Kaizen quando os colabo-
radores mudam os seus hábitos diários de trabalho. Um 
hábito diário, tanto na forma de pensar como na forma 
de trabalhar, existe no cérebro de cada um de nós sob um 
conjunto de ligações entre neurônios. Estas ligações estão 
tão fortemente estabelecidas e reforçadas por tantos anos 
de prática, que funcionam quase sem termos que pensar 
nelas conscientemente. Simplesmente executamos um tra-
balho sem pensar muito. É um processo inconsciente, tal 
como conduzir um automóvel.
Para haver melhoria, tem que haver mudança de 
hábitos e, logo, tem que haver mudanças no nosso cérebro. 
Isto só se consegue praticando ( falar e discutir não chega). 
Treinando todos os dias. Experimentando coisas novas e 
treinando até o processo ficar bem “enraizado” no nosso 
cérebro. Até substituirmos velhas ligações entre neurónios 
por outras novas ligações. (COIMBRA, 2008) 
 
O Sistema de Gestão Kaizen (KMS) basicamente é uma 
mudança de cultura (Kaizen Institute, 2008) no sentido de me-
lhoria continuada, e são 7 os seus princípios, que devem adquirir 
o valor de crença para serem efetivos. São eles:
1) Gemba Kaizen;
2) Desenvolvimento das pessoas;
3) Normas visuais;
4) Processo e resultados;
44
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
5) Qualidade em 1º lugar;
6) Eliminação de muda (desperdício);
7) Abordagem pull flow. 
Gemba Kaizen
“Período intensivo de trabalho de melhoria com um grupo 
de pessoas cujo objetivo é desenhar e implementar melhorias 
num curto espaço de tempo (normalmente, 5 dias)” (Kaizen 
Institute, 2008).
Gemba quer dizer: “O lugar onde o valor é acrescentado”.5
Desenvolvimento das pessoas
Não existe mudança se não houver mudança de hábitos, 
e cada tipo de melhoria exige uma mudança de hábito. Assim 
sendo, alguém e/ou um grupo de pessoas vai ter que abandonar 
hábitos velhos e adquirir novos. A melhoria contínua exige que 
a mudança aconteça desde o topo até a base, sem distinção de 
cargos ou salários. É um esforço coletivo.
Para alcançar tal objetivo, fortalecer as 7 crenças é condi-
ção sine qua non. 
Normas visuais
A utilização de normas visuais é uma excelente ferramen-
ta. Quem já não ouviu dizer que uma imagem vale mais do que 
mil palavras? Deve-se levar em conta que uma norma é um 
caminho reconhecido como o mais eficiente para se desempe-
nhar uma determinada tarefa e é impreterível defini-lo, pois, 
5 Disponível em: <http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.
br/2011/03/entendendo-o-gemba.html>. Acesso em: 15/12/2016.
45
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
caso contrário, o “Muda” (vide figura 5) não será eliminado 
e a variabilidade, em função de a atividade ser executada por 
várias pessoas, também persistirá.
Processo e resultados
Processo e resultados assumem igual valor. Tradicional-
mente os resultados são bem valorizados, só que aqui o processo 
é tão importante quanto.
Qualidade em 1º lugar
Aqui, tem-se 3 fundamentos: a orientação é sempre para 
o mercado, a próxima operação é o cliente e sempre há mais 
melhorias.
Eliminação do Muda
A eliminação do desperdício está intimamente relacionada 
com o pull flow ou fluxo de tração (a produção sendo tracionada). 
São sete as causas de desperdício:
1) Defeitos (qualidade interna ou falhas externas);
2) Espera de pessoas;
3) Movimento de pessoas;
4) Sobre processamento;
5) Espera de materiais;
6) Movimento de materiais;
7) Excesso de produção.
46
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
1.1.5 Pull flow
A cadeia de abastecimento ou a logística interna (fluxo 
de materiais e de informação) deve estar muito bem organi-
zada, com o objetivo de se minimizar a espera por materiais 
(inventário).
Figura 6: Kaizen.6
1.1.6 Lean manufacturing ou produção enxuta
 Há de conferir o máximo número de 
funções e responsabilidades a todos os trabalha-
dores que adicionam valor ao produto na linha, 
e a adotar um sistema de tratamento de defeitos 
6 Fonte: Kaizen Institute, 2008.
47
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
imediatamente acionado a cada problema identifi-
cado, capaz de alcançar a sua causa raiz (WOMA-
CK, JONES e ROOS, 1992). 
 
A produção artesanal possui profissionais altamente espe-
cializados, em que se faz uso de ferramentas manuais, produzin-
do produtos específicos um de cada vez. 
A produção em massa tem profissionais especializados para 
projetarem seus produtos. Estes são fabricados por trabalhadores 
semiespecializados ou sem especialização alguma, em equipa-
mentos caros para finalidades específicas na produção de grandes 
quantidades. Máquina parada é uma regalia que deve ser evitada 
por razão do alto custo das máquinas envolvidas; assim sendo, 
produzem certa quantidade de estoque sempre que necessário. 
Tem uma baixa variedade de produtos por motivo do alto inves-
timento e produz grandes quantidades, reduzindo o preço, para a 
felicidade da clientela. 
O Lean manufacturing não se enquadra nas duas especifica-
ções acima. Sua filosofia principal é produzir mais com menos 
em uma combinação de técnicas gerenciais e equipamento.
Esse processo combina as vantagens tanto da produção 
artesanal quando da produção em massa como melhores re-
sultados. Quando comparada à produção artesanal, produz em 
maior quantidade a um custo menor. Quando comparada à pro-
dução em massa, produz com menos esforço humano, espaço 
físico e utiliza equipamentos mais baratos. E como ele faz tudo 
isso? Simples: utiliza-se do Kaizen. A gerência monta grupos de 
trabalho junto às máquinas com diversas habilidades e vários 
níveishierárquicos.
48
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
Figura 7: produção enxuta.7
Veja como na explicação da figura 7:
1) Um problema é detectado;
2) Aciona-se a sinalização (lâmpada, placa, alarme, etc.);
3) A liderança chega rapidamente ao local;
4) O problema é anotado no quadro de produção;
5) O supervisor convoca o pessoal dos setores de apoio 
para a resolução do problema.
As metas utilizadas pela produção enxuta são as seguintes:
• Zero defeitos; 
• Tempo zero de preparação (setup); 
• Estoque zero;
• Movimentação zero; 
7 Disponível em: <https://davidkond.wordpress.com/category/lean-manufactu-
ring/>. Acesso em: 16/12/2016.
49
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
• Quebra zero de lote unitário (uma peça); 
• Lead time zero.
1.1.7 Filosofia Poka-yoke ou Zero Quality Control
SHINGO, no começo da década de 60, desenvolveu um 
método de controle automático para evitar anomalias. Basica-
mente, ele incorporou o controle de qualidade ao processo de 
fabricação com o objetivo principal de evitar defeitos de fabri-
cação. O controle tem seu foco principal sobre o erro e não 
sobre o defeito. Essa filosofia busca alcançar produtos isentos de 
defeitos e garantir a conformidade do produto.
 SHINGO foi provavelmente a personali-
dade que mais contribuiu para as práticas modernas 
de produção industrial. Ao aplicar a sua experiência 
e conhecimento no campo da engenharia industrial, 
proporcionou também um melhor ambiente de tra-
balho para operadores nas empresas de transforma-
ção. (SHINGO, 1986). 
 
O ZQC ou Zero Quality Control, para ter sucesso, deve cobrir 
todas as possibilidades de falhas que ele mesmo aponta:
1) Os trabalhadores podem errar, assim sendo, disposi-
tivos que previnam os erros, exercendo a função de 
controle durante o processo, são essenciais.
2) A inspeção no local onde os defeitos ocorrem (fonte) 
deve ser realizada para que os erros, a posteriori, não se 
tornem defeitos, evitando-se os custos a eles associados.
50
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
3) Todos os itens produzidos deverão ser inspecionados 
ou deverá ser realizada a inspeção a 100%.
4) Quanto menor for o tempo decorrido entre a detec-
ção da anomalia e a ação corretiva, melhor.
Poka-yoke é de origem japonesa e tem o seguinte significa-
do: “prevenção de defeitos” ou “mecanismo à prova de falhas”.
Figura 8: mecanismo Poka-yoke.8
1.1.8 TPM – ToTAl ProDuCTIvE MANAGE-
MENT
A Nippondenso, uma empresa fornecedora de componen-
tes no Japão da Toyota, com o objetivo de viabilizar o seu just in 
time, criou um programa para melhorar a confiabilidade de seus 
equipamentos, ao qual chamou TPM. Inicialmente era um pro-
8 Fonte: ROI Managements Consultants. Disponível em: <http://www.lean-fabri-
ka.cz/ca/terminology/poka-yoke-444738>. Acesso em: 17/12/2016.
51
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
grama de manutenção destinado a eliminar as perdas geradas, 
com resultados muito limitados e com o potencial bem maior de 
abrangência. Deste modo, seus princípios básicos expandiram-
se para os demais setores da produção.9
Em 1989, com os avanços conseguidos, a sua definição foi 
revisada. Passou a abranger todos os setores de produção com 
o objetivo de eliminar todas as perdas no processo e não só 
as perdas dos equipamentos. Atualmente, o conceito engloba 
a empresa como um todo em um sistema de gestão totalmente 
integrado que busca atender as diretrizes voltadas ao negócio. 
Década
Década de 50: 
busca da consoli-
dação da função e 
performance por 
meio da manuten-
ção preventiva.
Década de 60: 
conceitos de con-
fiabilidade, segu-
rança e economici-
dade passam a ser 
visualizados como 
tópicos fundamen-
tais dentro dos 
projetos de insta-
lações industriais 
(Era da Manuten-
ção do Sistema de 
Produção).
Década de 70: 
ênfase na pessoa, 
administração 
participativa e 
visão global de 
sistema; incorpora-
ção dos conceitos 
de prevenção na 
manutenção com o 
desenrolar conco-
mitante do TPM.
Continua
9 Adaptado de JIPM, 2008.
52
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
Técnicas
administrativas
• Manutenção 
Preventiva (MP 
– a partir de 
1951); 
• Manutenção 
do Sistema Pro-
dutivo (MSP – a 
partir de 1954); 
• Manutenção 
corretiva com 
a incorporação 
de melhorias 
(MM – a partir 
de 1957).
• Prevenção da 
Manutenção 
(PdM – a partir 
de 1960);
• Engenharia de 
Confiabilidade (a 
partir de 1962); 
• Engenharia 
Econômica
• Incorporação 
de conceitos das 
ciências com-
portamentais; 
• Desenvol-
vimento da 
Engenharia de 
Sistemas;
• Logística e 
Terotecnologia.
Fatos em 
destaque
1951: introdução 
da Sistemática 
de Manutenção 
Preventiva (MP) 
nos moldes 
americanos 
pela Towa Fuel 
Industries. 
1953: criação 
de um comitê 
para estudo da 
MP, integrado 
por 20 empresas 
que abraçaram 
o programa, 
dando origem 
ao embrião do 
JIPM.
1960: I Simpó-
sio Japonês de 
Manutenção. 
1962: visita aos 
Estados Unidos 
da 1ª delega-
ção japonesa 
para estudo da 
manutenção 
de instalações 
promovido pela 
JMA (Japan 
Management 
Association).
1970: Simpósio 
Internacional 
de Manuten-
ção de Tóquio 
promovido em 
conjunto pelo 
JIPE e JMA, 
além do Simpó-
sio Internacional 
de Manutenção 
na Alemanha 
Ocidental.
1971: Simpósio 
Internacional em 
Los Angeles.
Continua
53
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Continua
Fatos em 
destaque
1954: visita de 
George Smith 
ao Japão para 
disseminação 
dos conceitos de 
PM.
1963: Simpósio 
Internacional de 
Manutenção em 
Londres.
1964: início do 
Prêmio PM, de 
excelência em 
manutenção.
1968: Simpósio 
Internacional de 
Manutenção em 
New York.
1969: criação do 
JIPE (Japan Ins-
titute of Plant 
Engineering).
1973: Simpósio 
de Manutenção 
e Reparo em 
Tokyo, além do 
Simpósio
Internacional de 
Terotecnologia 
em Bruxelas.
1974: Simpósio 
Internacional de 
Manutenção em 
Paris.
1976: Simpósio 
Internacional de 
Manutenção na 
Iugoslávia.
1981: Fundação 
do JIPM (Japa-
nese Institute of 
Plant
Maintenance).
Tabela 1: a evolução do TPM.10
 No início do TPM as ações para maximi-
zação da eficiência global dos equipamentos focavam 
apenas as perdas por falhas e em geral eram toma-
das pelos departamentos relacionados diretamente 
ao equipamento. Esse período pode ser denomina-
do a primeira geração do TPM. A segunda geração 
do TPM se inicia na década de 80, período em que 
o objetivo de maximização da eficiência passa a ser 
10 Fonte: MORAES, 2004.
54
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
buscado por meio da eliminação das seis principais 
perdas nos equipamentos divididas em: perda por 
quebra ou falha, perda por preparação e ajuste, perda 
por operação em vazio e pequenas paradas, perda por 
velocidade reduzida, perda por defeitos no processo 
e perda no início da produção. No final da década de 
80 e início da década de 90 surge a terceira geração do 
TPM, cujo foco para maximização da eficiência deixa 
de ser somente o equipamento e passa a ser o sistema 
de produção. A quarta geração do TPM que se inicia a 
partir de 1999 considera que o envolvimento de toda 
a organização na eliminação das perdas, redução dos 
custos e maximização da eficiência ainda é limitado. 
Essa geração contempla uma visão mais estratégica de 
gerenciamento e o envolvimento também de setores 
como comercial, de pesquisa e desenvolvimento de 
produtos, para eliminação de 20 grandes perdas divi-
didas entre processos, inventários, distribuição e com-
pras. (MORAES, 2004, p. 38) 
 
É um sistema que veio para auxiliar a produção enxuta e 
contribui para a redução de perdas e a diminuição de estoques, 
tanto de peças como de equipamentos de máquinas. Consolida-
se em oito pilares ou frentes de gestão:
1) Manutenção autônoma;
2) Manutenção planejada;
3) Melhorias específicas;
4) Educação e treinamento;
5) Controle inicial;
6) Manutenção da qualidade;
55
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
7) TPM Office;
8) Segurança, saúde e meio ambiente.
 (...) é uma formade gerenciamento que 
busca a eliminação contínua das perdas, obtendo a 
evolução permanente da estrutura pelo constante 
aperfeiçoamento das pessoas, dos meios de produção 
e da qualidade dos produtos e serviços. Portanto, o 
melhor significado para TPM passa a ser Total Produc-
tive Maintenance, Total Productive Manufacturing, ou ainda 
Total Productive Management. (JIPM-S, 2005). 
 
1.1.9 Sistema Andon
Figura 9: sinalizadores do Sistema Andon.11
O sistema Andon é um modelo de gestão visual que traba-
lha com alertas sonoros e representações visuais como quadros 
e sinalizadores. Veja alguns exemplos na figura 9.
11 Disponível em: <https://www.citisystems.com.br/andon/>.Acesso em: 
18/12/2016.
56
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
Figura 10: sistema Andon.12
12 Disponível em: <https://www.citisystems.com.br/andon/>.Acesso em: 
18/12/2016.
57
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
São sinalizadores que estão na linha de produção ou no 
próprio equipamento que auxiliam o operador a pedir ajuda. 
Eles podem indicar a produtividade assim como alguma falha 
no processo. As falhas no processo podem ser as seguintes:
• Material ruim;
• Falta de material;
• Problema com o dispositivo ou com a máquina;
• Ausência de funcionário;
• Demora no setup.
1.2 Normas técnicas
1.2.1 Classificação e tipos
1.2.1.1 Normalização
Definição:
 Atividade que estabelece, em relação a 
problemas existentes ou potenciais, prescrições des-
tinadas à utilização comum e repetitiva com vistas 
à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado 
contexto. Consiste, em particular, na elaboração, di-
fusão e implementação das normas.
A normalização é, assim, o processo de formu-
lação e aplicação de regras para a solução ou pre-
venção de problemas, com a cooperação de todos os 
interessados, e, em particular, para a promoção da 
http://www.abnt.org.br/normalizacao/o-que-e/o-que-e
58
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
economia global. No estabelecimento dessas regras 
recorre-se à tecnologia como o instrumento para es-
tabelecer, de forma objetiva e neutra, as condições 
que possibilitem que o produto, projeto, processo, 
sistema, pessoa, bem ou serviço atendam às finalida-
des a que se destinam, sem se esquecer dos aspectos 
de segurança.
Norma é o documento estabelecido por con-
senso e aprovado por um organismo reconhecido, 
que fornece regras, diretrizes ou características mí-
nimas para atividades ou para seus resultados, visan-
do à obtenção de um grau ótimo de ordenação em 
um dado contexto.
A norma é, por princípio, de uso voluntário, 
mas quase sempre é usada por representar o consen-
so sobre o estado da arte de determinado assunto, 
obtido entre especialistas das partes interessadas.
(ABNT, s.d.)
 
Voluntariedade das normas:
 Tipicamente, as normas são de uso vo-
luntário, isto é, não são obrigatórias por lei, e então 
é possível fornecer um produto ou serviço que não 
siga a norma aplicável no mercado determinado.
Em diversos países há obrigatoriedade de se-
gui-las, pelo menos em algumas áreas (para o caso 
brasileiro, é o Código de Defesa do Consumidor).
59
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Por outro lado, fornecer um produto que não 
siga a norma aplicável no mercado-alvo implica es-
forços adicionais para introduzi-lo nesse mercado, 
que incluem a necessidade de demonstrar de forma 
convincente que o produto atende às necessidades 
do cliente e de assegurar que questões como inter-
cambialidade de componentes e insumos não repre-
sentarão um impedimento ou dificuldade adicional.
Do ponto de vista legal, em muitos mercados, 
quando não é seguida a norma aplicável, o fornece-
dor tem responsabilidades adicionais sobre o uso do 
produto. Fonte: Ferramenta da Competitividade.)
(ABNT, s.d.) 
 
As normas:
• Tornam o desenvolvimento, a fabricação e o forne-
cimento de produtos e serviços mais eficientes, mais 
seguros e mais limpos;
• Facilitam o comércio entre países, tornando-o mais 
justo;
• Fornecem aos governos uma base técnica para saúde, 
segurança e legislação ambiental, e avaliação da confor-
midade;
• Compartilham os avanços tecnológicos e a boa práti-
ca de gestão;
• Disseminam a inovação;
• Protegem os consumidores e usuários em geral, de 
produtos e serviços; e tornam a vida mais simples, pro-
vendo soluções para problemas comuns.
60
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
 As normas asseguram as características 
desejáveis de produtos e serviços, como qualidade, 
segurança, confiabilidade, eficiência, intercambiali-
dade, bem como respeito ambiental – e tudo isto a 
um custo econômico.
Quando os produtos e serviços atendem às 
nossas expectativas, tendemos a tomar isso como 
certo e a não ter consciência do papel das normas. 
Rapidamente, nos preocupamos quando produtos 
se mostram de má qualidade, não se encaixam, são 
incompatíveis com equipamentos que já temos, não 
são confiáveis ou são perigosos. Quando os produ-
tos, sistemas, máquinas e dispositivos trabalham 
bem e com segurança, quase sempre é porque eles 
atendem às normas.
As normas têm uma enorme e positiva contribui-
ção para a maioria dos aspectos de nossas vidas. Quan-
do elas estão ausentes, logo notamos. (ABNT, s.d.) 
 
Níveis
É o alcance geográfico, político ou econômico de envolvi-
mento na normalização, que pode ser realizada no âmbito de:
a) um país específico – denominada normalização 
nacional;
b) uma única região geográfica, econômica ou política 
do mundo – denominada normalização regional;
c) vários países do mundo – denominada normalização 
internacional.
61
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
De forma sistematizada a normalização é executada por 
organismos que contam com a participação das partes 
interessadas no assunto objeto da normalização e que 
têm como principal função a elaboração, aprovação e di-
vulgação de normas.
Os níveis da normalização costumam ser representados 
por uma pirâmide, que tem em sua base a normalização 
empresarial, seguida da nacional e da regional, ficando 
no topo a normalização internacional. (ABNT, s.d.)
Figura 11: níveis de normatização.
Essa pirâmide poderia conter outros níveis de normaliza-
ção situados entre o empresarial e o nacional, que seriam:
a) O das normas setoriais ou de associações, compostas por 
entidades de classe, representativas de setores produti-
vos, que são válidas para o conjunto de empresas a elas 
associadas. As normas do American Petroleum Institute 
(API) são um exemplo clássico.
b) O dos grupos de empresas que formam consórcios que 
elaboram normas para determinados empreendimentos.
Nível internacional: normas técnicas, de abrangência mundial, 
estabelecidas por um organismo internacional de normaliza-
62
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA QUALIDADE
ção. São reconhecidas pela Organização Mundial do Comércio 
(OMC) como a base para o comércio internacional. Exemplo: 
International Organization for Standardization (ISO).
Nível regional: normas técnicas estabelecidas por um organismo 
regional de normalização para aplicação em um conjunto de 
países (uma região, como a Europa ou o Mercosul). São de-
nominadas normas regionais e aplicáveis ao conjunto de pa-
íses representados no organismo regional. Exemplo: normas 
da Associação Mercosul de normalização (AMN) ou Comitê 
Europeu de Normalização (CEN).
Embora assim considerada, a Associação Mercosul de Norma-
lização (AMN) não é uma organização regional de normalização, 
pois o seu âmbito é o de um bloco econômico. Ela é uma associação 
civil reconhecida como foro responsável pela gestão da normalização 
voluntária do Mercosul, sendo composta atualmente pelos or-
ganismos nacionais de normalização dos quatro países mem-
bros, que são IRAM (Argentina), ABNT (Brasil), INTN 
(Paraguai) e UNIT (Uruguai). As normas elaboradas nesse 
âmbito são identificadas com a sigla NM.
Nível nacional: normas elaboradas pelas partes interessadas 
(governo, indústrias, consumidores e comunidade científica de um 
país) e emitidas porum organismo nacional de normalização, 
reconhecido como autoridade para torná-las públicas. Apli-
cam-se ao mercado de um país e, frequentemente, são reco-
nhecidas pelo seu ordenamento jurídico como a referência 
para as transações comerciais. Normalmente são voluntárias, 
isto é, cabe aos agentes econômicos decidirem se as usam 
ou não como referência técnica para uma transação. Exem-
plo: normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT) ou Associação Alemã de Normas Técnicas (DIN).
http://www.amn.org.br/
http://www.amn.org.br/
63
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Nível empresarial: normas elaboradas por uma empresa ou 
grupo de empresas com a finalidade de orientar as compras, a 
fabricação, as vendas e outras operações. Exemplo: normas Pe-
trobras ou procedimentos de gestão da qualidade.
Nível de associação: normas desenvolvidas no âmbito de entidades 
associativas e técnicas para o uso de seus associados. Mas, também, 
chegam a ser utilizadas de forma mais ampla, podendo se tornar 
referências importantes no comércio em geral. Exemplo: American 
Society for Testing and Materials (ASTM). (ABNT, s.d.)
Exercícios
Questão 1
O que quer dizer Kanban e como esta altera o fluxo de 
matérias na fábrica? 
Questão 2
A filosofia Poka-yoke ou Zero Quality Control é conheci-
da como uma filosofia que cria dispositivos “à prova de 
burros”. Explique a razão disso.
Questão 3
O que é TPM e quais são os seus pilares?
Questão 4
O que é o sistema Andon e para que serve?
Questão 5
Segundo a ABNT, o que é um sistema de normalização 
e quais são os níveis de hierarquia?
A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS 
DA QUALIDADE
UNIDADE 03
66
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
UNIDADE 03
INTRODUÇÃO
Caro (a) aluno (a),
Como integrar as ferramentas da qualidade? A análise de 
processo bem estruturada é a melhor forma de integração possí-
vel. Isso possibilita dar início, meio e fim aos ciclos contínuos da 
qualidade. São práticas consagradas que ajudam tremendamente 
na obtenção de resultados.
67
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Conteúdo desta unidade
Falaremos aqui, basicamente, sobre o PDCA e o Seis Sig-
ma. Cada um destes temas comporta em si muitos livros e mui-
tos estudos. 
Espero que façam um bom proveito!
68
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
3.1 Sistemas de gestão
A FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) completou 
25 anos em outubro de 2016. Deste então exerce o papel de 
agente desenvolvedor nacional e de suas organizações. A par-
tir desse objetivo, utiliza-se do Modelo de Excelência da Ges-
tão® (MEG), que é “uma metodologia de avaliação, autoava-
liação e reconhecimento das boas práticas de gestão1”. Oito 
fundamentos são a sua base teórica e prática de estruturação 
na contínua busca pela excelência dentro do mercado atual e 
de modernos princípios de identidade empresarial. Esta enten-
de as organizações como “sistemas vivos integrantes de ecos-
sistemas, que necessitam entender e exercitar os princípios da 
interdependência, do pensamento sistêmico e da sustentabili-
dade na gestão2”.
Figura 12: logotipo FNQ.
O FNQ entende o sistema de gestão da seguinte maneira: 
“Sistema de gestão é um conjunto de práticas padronizadas, lo-
gicamente inter-relacionadas com a de gerir uma organização e 
produzir resultados.” (Fundação Nacional da Qualidade).
1 Disponível em: <http://fnq.org.br/sobre-a-fnq>. Acesso em: 29/03/2017.
69
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Assim sendo, pode-se dizer que qualquer sistema de gestão 
busca como objetivo final a obtenção de resultados, o que fica 
evidenciado na figura 13.
Figura 13: sistema de gestão.3
3.1.1 Gestão por diretrizes
As boas práticas da administração direcionam para um pla-
nejamento estratégico com foco onde a empresa deseja se en-
contrar nos próximos 5 anos, conforme a figura 14.
Figura 14: objetivos a serem alcançados (fonte do autor).
3 Fonte: Fundação Nacional da Qualidade.
70
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A partir do cenário desejado, muito bem definido, es-
tabelecem-se as diretrizes ou as metas a serem alcançadas 
no próximo ano. O cenário desejado passa a ser o norte da 
empresa, onde todos os esforços são direcionados e as dire-
trizes são os sinalizadores que apontam a direção aonde a 
empresa quer chegar.
Variações no cenário desejado são muito comuns de 
acontecer. Por isso, é sempre muito interessante, a partir 
deste, criar também um cenário pessimista e outro otimis-
ta. Essa prática permite definir as metas a serem buscadas 
(cenário desejado), as metas a serem incentivadas através de 
premiações e reconhecimentos (cenário otimista) e os limites 
mínimos inferiores aceitáveis pela empresa (cenário pessi-
mista). Veja a figura 15.
Figura 15: diferenças de cenário (fonte do autor).
O método Hoshin Kanri ou gestão pelas diretrizes trata 
de como a alta gestão se torna tanto eficaz como eficien-
te com relação às diretrizes executadas pelos demais níveis 
da organização, evitando deformidades e mal-entendidos 
quanto ao que se deseja entregar. As empresas que se voltam 
71
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
para a solidificação dos processos de gestão da qualidade, 
sem um direcionamento adequado, podem ser contaminadas 
pelo desprestígio e consequente esquecimento. Hoshin Kan-
ri trata essencialmente dessa abordagem com o objetivo de 
direcionar esforços de forma de dar suporte nas técnicas de 
melhoria da qualidade a cada colaborador, conforme explici-
tado por TURRIONI e NETO (1995).
MAIN (1994) e TOLOVI (1994) ressaltam sobre as di-
ficuldades encontradas que, em geral, estão diretamente liga-
das ao não entendimento dos diretores-executivos que devem 
assumir a liderança no processo de implantação.4 Indica que 
o problema de liderança pode ser solucionado por uma apro-
ximação maior da alta administração e o pessoal de chão de 
fábrica. Itens como flexibilidade, custos, atendimento, quali-
dade e moral devem ser comunicados de forma adequada a 
esse pessoal que passa o dia a dia na produção. MINTZBERG 
(1994) ratificado por DONAVAN, PAUL e TAYLOR (1978) 
ressaltam que o papel da liderança é o de estabelecer a direção 
a ser seguida e na priorização de problemas, não na definição 
do que deve ser a resposta.
AKAO (1991) define como sendo uma abordagem de mu-
dança sistêmica na gestão de mudança para um processo crítico 
da empresa. 
No início, a alta gestão define a visão e os objetivos funda-
mentais. Em seguida, a média gestão atribui metas e estratégias 
para conseguir atingir as metas pré-definidas. Na última etapa, 
a gestão de base cuida da montagem das equipes de trabalho e 
da programação de atividades.
4 Apud BEISCHEL, 1991.
72
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
3.1.2 do planejamento à ação
Aqui se está diante de um novo desafio. Em teoria, já se 
deve ter os cenários definidos, a estratégia já está traçada e agora 
deve-se ir à ação. Como fazê-lo de forma eficiente?
Determinar quais são os elementos-chave em que a estratégia 
deve se basear para atingir os seus objetivos é, sem dúvida alguma, 
um dos fatores determinantes com relação ao sucesso do projeto. O 
nome que se dá a isso é plano de ação, que é o processo pelo qual se 
determina o que deve ser controlado e se gerencia o andamento das 
coisas. Existem duas técnicas que se destacam: 5W2H e o PDCA, 
que serão desenvolvidos adiante de maneira adequada.
O plano deve ser traduzido de 5 anos para 1 ano e de um ano 
para o dia a dia. Dessa forma, fica bem claro entender que as pes-
soas das bases são a chave para se atingir os resultados desejados. 
Figura 16: plano de trabalho (fonte do autor).
3.1.3 5W2H
É uma ferramenta muito elaborada para a confecção do 
plano de ação. 5W2H significa o seguinte, conforme explica 
NAKAGAWA:
73
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
• O que (What) deverá ser realizado?
• Ação/atividade que deve ser executada ou o proble-
ma/desafio que deve ser solucionado.
• Por qual razão (Why) deve ser praticado?• Justificativa dos motivos e objetivos daquilo estar 
sendo executado ou solucionado.
• Quem (Who) será o responsável pela execução?
Definição de quem será (serão) o(s) responsável(is) pela exe-
cução do que foi planejado.
• Onde (Where) deverá dar cumprimento?
• Informação sobre onde cada um dos procedimentos 
será executado.
• Quando (When) deverá ser praticado?
• Cronograma sobre quando ocorrerão os procedimen-
tos.
• Como (How) deverá ser administrado?
• Explicação sobre como serão executados os procedi-
mentos para atingir os objetivos pré-estabelecidos.
• Quanto (How much) deverá custar a implementa-
ção?
Limitação de quanto custará cada procedimento e o custo 
total do que será feito.
Veja, na figura 17, como se montar uma tabela do 5W2H.
74
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Figura 17: tabela 5W2H.5
3.1.4 Como resolver problemas
Com os planos definidos, os problemas enfrentados abor-
darão sempre situações similares à da figura 18.
Figura 18: solução de problemas (fonte do autor).
5 Fonte: NAKAGAWA.
75
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Então, podemos entender que um ciclo de gestão deve 
atingir metas que implicam na resolução de problemas, e o pro-
blema aqui é: “eu tenho de sair daqui para chegar ali, onde quero 
estar”. Tão simples quanto isso. Para tanto, precisa-se de um 
método que torne possível esse empreendimento, e existem al-
gumas metodologias para isso. Aqui, vamos abordar algumas 
delas.
3.1.5 Ciclo pdCA
Este conjunto de práticas padronizadas normalmente é 
segmentado em 3 etapas: estratégica, tática e operacional.
Cada uma delas é cíclica, o que pressupõe um processo de 
melhoria contínua, que nunca deixa de buscar a excelência má-
xima. Assim, surgiu o PDCA.
Figura 19: ciclo PDCA.6
6 Adaptado de Biblioteca SEBRAE. Disponível em: <http://www.bibliotecas.
sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/49B285DDC24D11EF-
83257625007892D4/$File/NT00041F72.pdf>. Acesso em: 09/02/2017.
76
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Figura 20: níveis de segmentação do PDCA (fonte do autor).
Um processo é um conjunto de atividades e recursos, todos 
inter-relacionados, que se transforma em produtos a partir dos 
insumos recebidos. Esses processos podem ser subdivididos em 
operacionais e gerenciais.7
Os processos gerenciais (PDCL) transformam informa-
ções em decisões de nível gerencial, e os operacionais (PDCA) 
transformam insumos em produtos e serviços. 
O PDCA surgiu na década de 1980, pouco depois do GQT 
e da ISO 9001. Deve-se entender processos gerenciais como 
aqueles que transformam informações em decisões. Os proces-
sos decisórios podem ser considerados como os níveis acima do 
operacional. Assim sendo, o PDCL (Plan, Do, Check and Le-
arning) pode ser compreendido como uma evolução do PDCA.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ e 
seus oito critérios de excelência incorpora o PDCL, como se 
pode observar no ciclo de gestão apresentado na figura 21.
7 Fonte: Fundação Nacional da Qualidade.
77
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Figura 21: Ciclo da Gestão8.
É bastante interessante, pois prevê dois ciclos: o de contro-
le e o de aprendizado. Ambos são fundamentais para qualquer 
organização.
3.1.5.1 planejamento
O planejamento é composto de quatro etapas (de acordo 
com PETERS, 1998). Veja a figura 22:
Figura 22: PDCA/planejamento (fonte do autor).
8 Idem.
78
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
3.1.5.1.1 identificação do problema
Figura 23: PDCA/planejamento/identificação do problema (fonte do autor).
A primeira é a identificação do problema, como se pode 
ver na figura 23. Identificar o problema de forma adequada é 
um dos fatores mais críticos do PDCA. Para CAMPOS (2004) 
o problema é obter um resultado não desejado em um determi-
nado processo.
A primeira coisa a se fazer (fica a dica) é definir correta-
mente qual é a missão a ser realizada. Exemplo: um problema 
de logística. Uma empresa não está conseguindo dar a vazão ne-
cessária aos seus produtos, que são distribuídos por caminhões, 
sem inviabilizá-los ao mercado. Alguém, por um ato incauto, 
pode achar que a empresa devesse investir em mais caminhões. 
Isso poderia incorrer em um investimento muito grande e tornar 
os produtos inviáveis para o mercado. A verdadeira missão, no 
caso, é escoar os produtos e não os transportar, necessariamen-
te, por caminhão. Assim, abre-se um leque de soluções possíveis 
que nem se poderia ter imaginado antes. Uma situação similar 
aconteceu no Japão. Lá, perceberam que o motorista ficava pa-
79
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
rado esperando os caminhões serem carregados ou descarrega-
dos, com um desperdício enorme de tempo e de mão de obra. 
A solução obtida foi montar um cronograma de transporte no 
qual sempre que um caminhão chegasse, outro já deveria estar à 
disposição do condutor para que este já seguisse para o próximo 
destino, sem que precisasse esperar. Um sistema engenhoso e 
com um custo reduzido para a empresa.
Mais alguns pontos são sugeridos para que sejam levados 
em conta: a frequência com que o problema ocorre, o que se 
perde com ele e o que se pode ganhar com a sua solução. Esse 
conhecimento pode ser decisivo na priorização dos problemas e 
das análises posteriores.
B
Problemas que requerem
alta tecnologia
C
on
tr
am
ed
id
a
de
sc
on
he
ci
da A
Problemas que valem ser
resolvidos
Causa conhecida Causa desconhecida
C
Problemas simples
C
on
tr
am
ed
id
a 
co
nh
ec
id
a D
Problemas que requerem
cuidados
Tabela 2: causas e contramedidas.9
A matriz apresentada pela tabela 2 apresenta quatro situa-
ções distintas:
9 MELO e CARAMORI, 2001.
80
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Quadrante d
Num problema localizado no quadrante D a contrame-
dida é conhecida; então, sabe-se como resolvê-lo. Porém, a 
causa é incerta ou desconhecida. Evitar que este reincida é 
fundamental e a melhor forma de fazê-lo seria conhecendo 
suas causas resolvendo-o definitivamente, através de ações 
preventivas.
Podemos citar o exemplo de um lote de rolamentos cuja 
tolerância fugiu àquela que é aceita pela indústria automotiva, 
mas que ainda é perfeitamente comerciável pela de reposição 
de peças. A solução é conhecida, mas paliativa. Seria muito 
importante entender as causas da incerteza para garantir um 
padrão de qualidade uniforme e evitar gastos administrativos 
desnecessários.
Quadrante B
O quadrante B é oposto ao D, logo a causa é conhecida e 
a contramedida não o é. Existem duas possibilidades: buscar 
auxílio interno através de equipes de trabalho para a solução de 
problemas e se, mesmo assim, a solução não puder ser alcan-
çada, então procurar ajuda especializada. Centros de pesquisas 
ou empresas de consultorias especializadas são os recursos mais 
utilizados hoje no mercado.
Um exemplo que poderia ser contado seria o caso de 
uma suposta empresa de eletrodomésticos que atende o mer-
cado nacional. Dado eletrodoméstico, lançado recentemente 
no mercado, quanto mais vende mais prejuízos à empresa 
registra. Suspeita-se de algum problema financeiro, mas não 
se sabe ao certo. Com este cenário, a empresa contrata uma 
consultoria especializada para verificar o que estava aconte-
81
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
cendo. O erro é localizado e sanado. Um novo lançamento 
com o preço reajustado, um produto ligeiramente alterado e 
um bom trabalho de marketing resolveriam o problema.
Quadrante A
É onde os problemas mais críticos podem e devem estar 
escondidos, pois não se conhecem nem suas causas, nem as con-
tramedidas necessárias, e por isso dever ter tratamento diferen-
ciado. Problemas crônicos e/ou críticos que afetam o desempe-
nho geral normalmente são encontrados neste quadrante. Nesse 
ponto o PDCA mostra o seu melhor desempenho.10
Um bom exemplo seria uma empresa com um turnover 
muito grande de pessoal, com grandes problemas financeiros e 
que não detecta por onde o dinheiro está esvaindo.Os custos 
com funcionários no Brasil são dos mais elevados do mundo. 
Despesas com ações trabalhistas, seleção de pessoal, treinamen-
to, custo de aprendizado, e assim por diante, podem sangrar 
uma empresa se não forem muito bem administrados. Uma or-
ganização pode até fechar, sem mesmo saber onde foram seus 
lucros e por qual razão teve que ir buscar dinheiro no mercado 
a custos abusivos.
Quadrante C
Contrapondo-se ao quadrante A é onde estão localizados os 
problemas de simples resolução. Tanto as causas como as contra-
medidas são conhecidas, portanto, são simples de se resolver. No 
entanto, não se deixe enganar: a frequência com que o problema 
ocorre, o que se perde com ele e o que se pode ganhar com a sua 
solução é o que definem a prioridade com que deve ser extinto. 
10 MELO e CARAMORI, 2001.
82
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Uma empresa que tem grandes problemas com altas tri-
butações e que decide mudar de país seria um bom exemplo. 
A organização sabe o que deve ser feito e conhece a solução, 
porém exige uma complexidade de ações bem grande, além dos 
investimentos, e não deve ser postergada.
3.1.5.1.2 Análise do fenômeno
Figura 24: PDCA/planejamento/análise do fenômeno (fonte do autor).
A análise do fenômeno deve ser realizada da forma mais 
detalhada possível. A colheita dos dados e a estratificação do 
problema são fundamentais para a sua solução, e isso, usualmen-
te, demanda tempo. Depois do levantamento histórico deve-se 
utilizar ferramentas que ajudem a analisar o fenômeno.
Ferramentas mais utilizadas
A definição das características do problema é dada pela 
análise de Pareto, folha de verificação e o gráfico de Pareto.
83
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Vários pontos de vista são necessários para a coleta de da-
dos segundo MELO (2001):
• tempo – os resultados são diferentes de manhã, 
à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, entre 
outros?
• Local – os resultados são diferentes em partes di-
ferentes de uma peça (no caso do problema ser focado 
em um produto), apresentando defeito no topo, na base, 
na periferia? Os resultados diferem de acordo com 
locais diferentes (no caso do problema estar focado em 
serviços)?
• tipo – os resultados são diferentes dependendo do 
produto, da matéria-prima ou do material utilizado?
• sintoma – os resultados são diferentes se os defei-
tos são cavidade ou porosidade (no caso do problema 
ter foco no produto), se o absenteísmo é por falta ou 
licença médica (problema focado nos recursos), se a 
parada do serviço é devido a fatores climáticos, ou 
falhas mecânicas (no caso do problema ser focado no 
serviço)?
• outros fatores – os resultados são diferentes por 
turmas de trabalho, operadores, processos, instrumen-
tos de medições, ferramentas e sazonalidades?
Para a observação local, há a realização de entrevistas, re-
latórios, gráficos e fluxos. Recomenda-se o uso de câmeras de 
vídeo e fotografias.
84
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
3.1.5.1.3 Análise do processo
Figura 25: PDCA/planejamento/análise do processo (fonte do autor).
Essa fase consiste em se desvendar a causa raiz do proble-
ma. Para CAMPOS (1996), com base nas características mais 
importantes, busca-se as causas que provocam o problema de 
forma mais crítica. A pesquisa deve ser a mais democrática e 
prática possível, segundo MELO e CARAMORI (2001), pois 
assim será maior a possibilidade de êxito na localização das cau-
sas. O envolvimento deve ser independente de qualquer hierar-
quia para o enriquecimento dos pontos de vista; ampliando-se, 
do mesmo modo, incrementa-se o poder de percepção dos seus 
prováveis agentes causadores.
Ferramentas mais utilizadas
• Definição de causas influentes: brainstorming (tem-
pestade de ideias), diagrama de causa e efeito (Ishikawa) 
e na da reflexão o que causa este problema.
85
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
• Definição das prioridades: diagrama de impacto ver-
sus efeitos e a Matriz de GUT.
• Desvendar as causas raiz: 5 porquês.
3.1.5.1.4 plano de ação
Figura 26: PDCA/planejamento/plano de ação (fonte do autor).
Os planos de ação ficam restritos em 98% ao nível geren-
cial básico, já que a maior parte da equipe se encontra neste nível 
(CAMPOS, 2004).
Para que se realize é necessário tornar operacionais as me-
tas definidas anteriormente. Delega as devidas responsabilida-
des a todos os envolvidos. Para CAMPOS (1996), “os planos de 
ação colocam o gerenciamento em movimento”. No emprego 
da meta inicial, todas as ações, detalhadamente, devem estar ali-
nhadas a ela. O plano de ação é o resultado final de todo um 
processo.
86
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Ferramentas mais utilizadas
• Estratégia de ação: discussão com o grupo.
• Elaboração do plano: 5W2H e o cronograma.
3.1.5.2 execução
Figura 27: PDCA/execução (fonte do autor).
Para CAMPOS (2004), a execução pode ser dividida em 
duas partes: treinamento e ação. Para que a execução traga re-
sultados satisfatórios, o plano de ação deve estar muito bem es-
truturado, tendo em vista que este atende a eficácia e a execução 
atende a eficiência. 
3.1.5.2.1. treinamento
A divulgação do plano é estratégica para seu sucesso. An-
tes, é preciso ter bem definido, de forma bem clara, quem faz 
o quê e quando e quais são as ações que necessitam de co-
87
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
operação ativa dos integrantes com o propósito de trazerem 
os melhores resultados possíveis. Reuniões participativas que 
fazem uso de técnicas de treinamento devem ser usadas, apre-
sentando as tarefas e a razão de ser de cada uma delas e seus 
responsáveis. Deve-se também verificar a compreensão de to-
dos e buscar a concordância da maioria ao final. 
3.1.5.2.2 execução
As ações devem ser acompanhadas de verificação periódica 
(in loco se possível), registrando tanto bons como maus resul-
tados, data e hora. Deve-se definir os KPI (Key Performance 
Indicator) e utilizar a forma de gestão à vista. 
Ainda segundo CAMPOS (2004) cada item monitorado 
deve ser exposto no local de trabalho. Dessa maneira, “ao exter-
nar os pontos problemáticos, aumenta a consciência e a partici-
pação de todos”. 
principais ferramentas utilizadas
Plano e cronogramas.
3.1.5.3 Checagem
Verificação (checagem e acompanhamento da evolução) 
das ações executadas na etapa anterior (DO). Para que as ações 
sejam efetivas, estas deverão ser monitoradas e formalizadas de 
forma adequada na fase anterior (Executar). Algumas organi-
zações já possuem sistemas de acompanhamento (follow up) 
padronizados para que os resultados obtidos possam ser com-
parados com ações designadas anteriormente. Esta fase deve ser 
enfatizada para que se tenham resultados cada vez mais satisfa-
tórios a cada final de ciclo. É uma fase reflexiva, onde questiona-
88
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
mentos devem ser feitos, como por exemplo: “As ações tomadas 
foram eficazes na obtenção dos objetivos iniciais? Quais os des-
vios ocorridos e qual foi a sua efetividade? Os problemas podem 
ser sobrepujados? Novos padrões foram estabelecidos e como 
consequência nos tornamos mais eficazes?”
principais ferramentas utilizadas:
Gráfico de Pareto, carta de controle e histograma.
3.1.5.4 Atuar
Figura 28: PDCA/Atuar (fonte do autor).
As ações devem ser tomadas a partir dos resultados relati-
vos à eficácia, provindos do quadrante anterior, sendo divididos 
em dois subgrupos: padronização, para resultados positivos, e 
ações corretivas para resultados indesejados.
padronizar
Para MELO (2001) deve-se reestruturar o padrão existente 
de modo a incorporar ações de resultado satisfatório. Os pontos 
mais importantes que não devem ser esquecidos são:
89
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
a) O que se deve fazer;
b) Quem executará as tarefas;
c) Quando devem ser executadas;
d) Onde serão executadas;
e) Como deverão ser levadas a cabo; e
f) Quais são os motivos que levam à execução de cada 
uma delas (itemmuito importante).
Corrigir
Nas ações com resultados indesejados, deve-se retornar 
ao início do ciclo, retomando o processo de melhoria contí-
nua.
Figura 29: ciclo PDCA completo (fonte do autor).
90
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
3.2 6 (Seis Sigma) 
3.2.1 para que serve o 6s?
• A gigante Allied Signal, que tem faturamento 
superior a US$ 14 bilhões e estava há alguns anos 
à beira da falência, iniciou em 1994 a implemen-
tação do Seis Sigma e, de lá para cá, reduziu seus 
custos em US$ 2 bilhões e teve um crescimento, 
em 1998, de 12% e, no primeiro trimestre de 
1999, de 14,1%.
• O presidente da General Electric, Jack Welch, 
descreve o programa Seis Sigma como “a mais im-
portante iniciativa que a GE já empreendeu”. Só em 
1999, a GE economizou mais de US$ 1,5 bilhão por 
causa do programa.
• Somente em uma única planta da Asea Brown 
Boveri (ABB), nos Estados Unidos, tem sido gerada 
uma economia de cerca de US$ 770 mil por ano 
com a aplicação dos Seis Sigma.
• Na Polaroid, a estratégia Seis Sigma tem sido 
utilizada para a companhia concentrar seu foco nos 
processos que afetam tanto a qualidade quanto suas 
margens de lucro, conseguindo com isso adicionar 
anualmente 6% a sua lucratividade.
• - A Motorola estima que, em pouco mais de 10 
anos, conseguiu economizar mais de US$ 11 bi-
lhões. (ROTONDARO, 2006)
91
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
6s significa qualidade total. Para explicar melhor: o sigma 
é a 18ª letra do alfabeto grego e também o símbolo matemático 
que expressa uma variação de medida. É medida de variação, 
distribuição em torno da meta de um determinado procedimen-
to ou processo. Veja a figura 30.
Figura 30: distribuição sigma em uma curva normal.11
A figura 30 apresenta uma variação até 3s. 6s define 3,4 
defeitos por milhão de eventos ou 99,99966% de perfeição. De-
ve-se considerar como defeito toda e qualquer coisa que cause 
insatisfação no cliente, ou seja, qualquer produto que porventu-
ra não acolha as especificações, serviço insatisfatório ou preço 
fora do ditado pelo mercado. Depois da década de 1980 a ideia 
começou a tomar força e, naquela época, 3,8 sigmas era o que 
uma empresa boa estava acostumada a entregar. Verifique sobre 
este tema na tabela 3 e na tabela 4.
11 Disponível em: <https://www.linkedin.com/pulse/como-mitigar-erros-de-esti-
mativa-em-projetos-ti-bruno-martins>. Acesso em: 10/04/2017.
92
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
99% bom/conforme
(3,8 sigma)
99,99966% conforme
(seis sigma)
20.000 artigos perdidos de correio 
por hora
7 artigos perdidos de correio por 
hora
2 aterrissagens curtas ou longas 
nos principais aeroportos todos 
os dias
1 aterrissagem curta ou longa nos 
principais aeroportos a cada cinco 
anos
200.000 prescrições de medica-
mentos incorretos por ano
68 prescrições de medicamentos 
incorretos por ano
11,8 milhões de ações indevida-
mente negociadas na NYSE todo 
dia
4.021 de ações indevidamente 
negociadas na NYSE todo dia
7 horas de falta de energia elétrica 
por mês
1 hora de falta de energia elétrica a 
cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas incor-
retas por semana
1,7 operação cirúrgica incorreta 
por semana
3 pedidos de garantia para cada 
automóvel novo
1 pedido de garantia para cada 980 
automóveis novos
3.000 cartas extraviadas para cada 
300.000 cartas postadas
1 carta extraviada para cada 
300.000 cartas postadas
48.000 a 96.000 mortes atribuídas 
a erros hospitalares todo ano
17 a 34 mortes atribuídas a erros 
hospitalares todo ano
15 minutos de fornecimento de 
água não potável por dia
17 a 34 mortes atribuídas a erros 
hospitalares todo ano
Tabela 3: comparação entre o padrão atual das boas empresas (3,8σ) com o 
Seis Sigma.12
12 DE JESUS, 2015.
93
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Nível de 
qualidade
defeitos por 
milhão (ppm)
Custo da não qualidade (% 
do faturamento da empresa)
dois sigma 308.537 Não se aplica 
três sigma 66.807 25 a 40% 
Quatro 
sigma 
6.210 15 a 25% 
Cinco Sigma 233 5 a 15% 
seis sigma 3,4 < 1% 
Tabela 4: tradução do nível da qualidade para as linguagens técnica e financeira.13
3.2.2 o que é o 6s?
Para HARRY e SCHROEDER (1998):
Seis Sigma é um processo de negócio que permite às organi-
zações incrementar seus lucros por meio da otimização das 
operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, 
falhas e erros. A meta dos seis sigmas não é alcançar os seis 
sigmas de qualidade. Seis Sigma está relacionado à melhoria 
da lucratividade. Organizações que implementam Seis Sigma 
fazem isso com a meta de melhorar seus lucros. 
Esse processo incorpora os mais diversos conceitos de ges-
tão, como benchmarking, planejamento de experimentos, contro-
le estatístico de processos (conhecido como CEP), análise de 
sistemas de medição, análise de capacidade, análise do modo e 
efeito de falha (FMEA), manufatura enxuta (Lean manufactu-
ring), sistema à prova de falhas (Poka-yoke) e outras ferramen-
tas da qualidade. A determinação de características críticas aos 
clientes é o pilar que sustenta todo o seu sucesso. Com base em 
informações recolhidas no mercado atendido são apontados os 
indicadores de desempenho que devem sustentar estes requisi-
13 DE JESUS, 2015.
94
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
tos. Esse programa provou o seu sucesso melhorando produtos 
e serviços, tornando-os mais rápidos e mais baratos. Tudo isso 
sustentado por um conjunto de técnicas corporativas e capaci-
tação da liderança.
São três as gerações vividas até hoje. Veja a tabela 5:
Gerações seis sigma
Período Foco Exemplos
1987-1994 Redução de defeitos Motorola 
1994-2000 Redução de custos General Electric, Du Pont e Honeywell
2000 em 
diante
Criação de valor para 
os clientes e para a 
empresa em si
Posco e Samsung
Tabela 5: gerações Seis Sigma.14
Na tabela 6 tem-se a capacitação das equipes Seis Sigma:
equipes seis sigma
Classificação Responsabilidades Quem são?
Champion 
Fazer com que o projeto fun-
cione/definição dos responsá-
veis pelos projetos.
Patrocinador/
líder.
Master Black Belts 
(Líderes do Cintu-
rão Preto)
Identificação de projetos de 
melhoria, além de coordenação 
de todo o trabalho dos demais 
Black Belts.
Assessoram os 
Champions.
Continua
14 Adaptado de DE JESUS, 2015.
95
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Black Belt (Cinturão 
Preto)
Dedicados em período integral 
ao programa. Organizam a 
revisão mensal do planejamen-
to estratégico, definem metas 
e determinam prováveis novos 
membros da equipe de Black 
Belts.
Homens de 
confiança: 
engenheiros, 
estatísticos, 
administradores 
de empresa.
Green Belt (Cintu-
rão Verde)
Não ficam integralmente dedi-
cados e designados para uma 
ou mais equipes de acordo 
com o conhecimento que têm 
do assunto.
Integrantes de 
equipe.
Yellow Belt (Cintu-
rão Amarelo)
Não vão se envolver direta-
mente nos processos.
Principais 
executivos da 
empresa, mas 
precisam de 
algum conheci-
mento.
White Belt (Cintu-
rão Branco)
Tem uma compreensão mais 
forte de todo o processo, bem 
como a necessária prepara-
ção, e abordam a utilização 
das ferramentas básicas que 
se aplicam às várias fases da 
estratégia.
Apoiadores dos 
Green Belts e os 
7 na implemen-
tação de seus 
projetos.
Tabela 6: equipes Seis Sigma.15
 A terceira geração do Seis Sigma trata 
mais agressivamente da qualidade comercial e dos 
serviços, transações e qualidade dos sistemas, in-
cluindo os prazos de entrega de serviços, tempo de 
15 Adaptado de FIGUEIREDO, 2006.
96
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
espera para o cliente receber os serviços, questões 
da cadeia logística e abastecimento, etc. Faz parte 
também da terceira geração mais aplicações do Seis 
Sigma para prevenir defeitos ou falhas na fonte, isto 
é, no estágio do projeto, o que é referido como De-
sign for Six Sigma (DFSS). (HARRY e CRAWFORD, 
2005, apud ANTONY, 2007). 
3.2.3 dMAiC
Similar ao PDSA, DMAIC significa Define, Measure, Analyze,Improve and Control (Definir, Mensurar, Analisar, Melhorar e 
Controlar). 
definir
Definição do escopo do projeto. As metas serão os objetivos 
estratégicos da organização, tais como maior participação no 
mercado, retornos sobre investimentos mais elevados, redu-
ção do nível de defeitos, aumento de produção, melhoria da 
qualidade, aumento do giro de estoque, melhor previsão de 
demanda, dentre outros. Neste momento é muito importan-
te a correta formação da equipe de trabalho, bem como da 
clareza das informações sobre as metas individuais e do pro-
jeto final. Pode-se utilizar, já nesta fase, mapeamentos de 
processo e brainstorming para uma melhor compreensão do 
processo a ser analisado.
Medir
As informações sobre a situação atual são reunidas para 
obter os dados-base do desempenho atual do processo e 
identificar as áreas com problemas. Faz-se necessário o 
97
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
mapeamento do processo a ser analisado, pois este facili-
tará as futuras discussões sobre o projeto e englobará to-
das as atividades importantes desta dinâmica. Destaca-
se também a realização do MSA (Análise do Sistema de 
Medição) que indicará se os dados são confiáveis ou não 
e como podemos torná-los confiáveis. São estabelecidas 
métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o 
processo rumo às metas definidas. Utiliza-se a análise 
de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender 
os dados. Um planejamento é desenvolvido para esboçar 
a estratégia a ser usada para tirar o processo de seu es-
tado atual e levá-lo a um controle estatístico, de acordo 
com as metas Seis Sigma da empresa. Faz-se uma aná-
lise preliminar das principais variáveis (entrada e saída) 
do processo, além de outras ferramentas como a matriz 
FMEA (Análise de Modos e Efeitos de Falha) e análise 
da capacidade de processo (CPK).
Analisar
Determina as causas de cada problema prioritário. Ana-
lisa o sistema para identificar formas de eliminar a lacu-
na entre o desempenho atual do sistema ou processo e 
a meta desejada. Os dados relacionados ao processo são 
coletados a partir de várias fontes, incluindo relatórios 
de sucatas e defeitos, gráficos de lucros, devolução de 
produtos, etc. Os dados são então categorizados e estu-
dados em relação às suas tendências. As fontes poten-
ciais de variação são identificadas usando ferramentas 
como gráficos de Pareto, diagramas de causa e efeito, 
regressão, análise de variância (ANOVA), testes de hi-
póteses, etc.
98
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Melhorar
Propõe, avalia e implementa soluções para cada pro-
blema prioritário. Usa o gerenciamento de projetos e 
outras ferramentas de planejamento e gerenciamento 
para implementar a nova abordagem. Emprega méto-
dos estatísticos para validar a melhoria. A avaliação 
estatística dos dados identifica áreas chave para focar 
os esforços de melhoria do processo. Causas especiais 
de variação também podem ser documentadas nesta 
fase. Técnicas avançadas de solução de problemas e 
ferramentas, tais como: Planejamento de Experimen-
tos (DOE) e Análise de Regressão são usadas para 
melhorar o processo.
Controlar
Uma vez que as causas potenciais de variação são 
identificadas, um plano de ação deve ser selecionado 
e implementado para trazer o processo para uma si-
tuação sob controle. Este passo normalmente envolve 
uma análise de custo/benefício da ação planejada. As 
cartas de controle podem ser usadas para mostrar a 
sustentabilidade do processo. Os limites de controle 
são determinados e a estabilidade do processo é mo-
nitorada. Um plano de controle do processo é desen-
volvido de forma que sumarize todos os elementos 
usados para controlar a variação dentro do processo. 
Uma vez que o processo é considerado estável, um es-
tudo de análise de capacidade (CPK) é realizado para 
determinar a capacidade do processo. (FIGUEIRE-
DO, 2006)
99
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
3.2.4 Lean e o seis sigma
O Lean e o Seis Sigma são estratégias complementares, pois 
integram-se naturalmente, fazendo com que seus pontos fortes 
interajam mutuamente. Por exemplo: O Lean tem como foco a 
implementação das velocidades de processos e a diminuição dos 
lead times, aspecto não abordado pela metodologia Seis Sigma. 
Por outro lado, este último tem uma estruturação bem desen-
volvida para a solução de problemas e faz uso da estatística para 
lidar com as variabilidades. 
 
Tabela 7: pontos fortes do Seis Sigma e do Lean manufacturing.16
16 Fonte: WERKEMA, 2004.
100
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Exercícios
Questão 1
Qual é o órgão que exerce o papel de agente desenvolve-
dor da qualidade e qual é o modelo de gestão utilizado?
Questão 2
Explique o que é a gestão por diretrizes.
Questão 3
Explique o que é 5W2H e para que serve.
Questão 4
Qual a diferença entre o PDCA e o PDCL?
Questão 5
Por quais razões o Lean complementa o Seis Sigma?
101
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
UNIDADE 04
104
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
UNIDADE 04
INTRODUÇÃO
 
Caro (a) aluno (a),
Para quem trabalha com produção, cada uma dessas ferra-
mentas dever ter um valor inestimável, pois facilitam significati-
vamente as tomadas de decisão. Nosso objetivo aqui não será o 
de nos aprofundarmos no tema, mas sim de orientação, para que 
se busquem informações mais específicas de uma forma direcio-
nada, caso surja a necessidade. Cada ferramenta esconde em seu 
bojo uma variedade enorme de informações que a vivência e a 
pesquisa suprirão.
105
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Conteúdo desta unidade
1) Fluxograma; 
2) Diagrama Ishikawa (espinha-de-peixe); 
3) Folha de verificação;
4) Diagrama de Pareto;
5) Histograma; 
6) Diagrama de dispersão; 
7) Cartas de controle.
Seja bem-vindo (a)!
106
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
1.1 Quais são as 7 ferramentas?
Definir, mensurar, analisar e propor soluções são as prin-
cipais funções dessas ferramentas, que ajudam a propor solu-
ções para os problemas relativos à qualidade. Problema é tudo 
aquilo que interfere no resultado e não é desejado. Foram in-
corporadas a partir da década de 1950 e devem fazer parte de 
qualquer programa básico de treinamento nas organizações. 
São elas:
1) Fluxograma; 
2) Diagrama Ishikawa (espinha-de-peixe); 
3) Folha de verificação;
4) Diagrama de Pareto;
5) Histograma; 
6) Diagrama de dispersão; 
7) Cartas de controle.
1.1.1 Fluxograma
Os tipos de fluxograma são os seguintes:
1) Fluxograma vertical;
2) Fluxograma horizontal; 
3) Fluxograma de blocos;
4) Check-list.
107
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
1.1.1.1 Fluxograma vertical
Descreve simbolicamente as atividades realizadas por 
vários funcionários em suas respectivas tarefas. Operações, 
espaço percorrido e tempo despendido são representados por 
símbolos que traduzem as diversas atividades em uma se-
quência definida por linhas. Veja os símbolos utilizados na 
figura 31.
Figura 31: símbolos do fluxograma vertical.1
Exemplo de fluxograma vertical (figura 32):
1 Fonte: CHIAVENATO, 2007.
108
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Figura 32: exemplo de fluxograma vertical.2
Podem ser copiados em forma de tabela, impressos e facil-
mente preenchidos no próprio chão de fábrica.
1.1.1.2 Fluxograma horizontal 
Figura 33: exemplo de fluxograma horizontal.3
2 Fonte: CHIAVENATO, 2007.
3 Fonte: CHIAVENATO, 2007
109
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Pode-se ver na figura 33 que esse fluxograma busca enfati-
zar as pessoas envolvidas e seus respetivos órgãos de trabalho. 
Por isso, em situações em que muitas pessoas estejam envolvi-
das, de muitos órgãos diferentes, essa ferramenta deve ajudar na 
análise de distribuição de tarefas dos participantes, redistribui-
ção e racionalização. 
4.1.1.1 Fluxograma de blocos
Figura 34: simbologia do fluxograma de blocos.4
Esse fluxograma é constituído por uma sequência de blo-
cos ou ícones concatenados entre si.A simbologia é bem mais 
rica e, por isso, mais variada, pois não está restrita simplesmente 
a colunas e linhas de determinada tabela.
Veja o exemplo da figura 35:
4 Fonte: CHIAVENATO, 2007
110
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Figura 35: fluxograma de blocos.5
4.1.1.2 Check-list
Muito comum nas companhias de aviação, os comandantes 
o usam para a checagem que precede a decolagem e a aterrisagem, 
assim como seus comissários o seguem em caso de emergência. 
Em resumo, é uma espécie de rotina padrão, que contém os pro-
cedimentos necessários para a conclusão de uma tarefa específica. 
5 Fonte: CHIAVENATO, 2007.
111
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Figura 36: lista de verificação na admissão de um empregado.6
4.1.2 Diagrama Ishikawa (espinha-de-peixe)
Figura 37: modelo diagrama espinha-de-peixe.7
6 Fonte: CHIAVENATO, 2003.
7 Adaptado de SEBRAE, 2005.
112
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Como facilmente se pode notar na figura 37, o diagrama 
lembra o formato de uma espinha de peixe. Elaborado por Kao-
ru Ishikawa (1915-1989) na década de 1960, também é chama-
do de diagrama de causa e efeito ou simplesmente diagrama de 
Ishikawa.
Como se utiliza
1) Definir o efeito, ou o problema a ser atacado, e desta-
cá-lo como na figura 38. 
Efeito
Figura 38: diagrama de Ishikawa (efeito) – fonte do autor.
2) Junto a um grupo de trabalho (pessoas de diversas 
áreas que vivem o problema), identificar os fatores 
que têm a potencialidade de ocasioná-lo. O brainstor-
ming é uma boa ferramenta de apoio.
Obs.: deve-se tomar o cuidado de se buscar as causas e 
não os sintomas do problema.
Em problemas de natureza industrial, é usual designar as 
seguintes causas primárias, chamadas de 5 M’s: Material, Ma-
chines, Methods, Manpower e Money (material, máquinas, métodos, 
força dos homens e dinheiro).
Nos serviços, emprega-se os 4 P’s: Plant, Policies, Procedures e 
People (planta, políticas, procedimentos e pessoas). 
Veja como é feito na figura 39.
113
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Efeito
Máquinas Homens
Dinheiro Métodos
Materiais
Figura 39: diagrama de Ishikawa – causas (indústria) – fonte do autor.
3) Definir quais são as variáveis e organizá-las em seus 
devidos grupos. Essas variáveis devem conter em si a 
capacidade de originar o problema (figura 40).
Efeito
Máquinas Homens
Dinheiro Métodos
Materiais
Variável
Variável
Variável
Variável
Variável
Variável
Variável
Variável
Variável
Variável
Variável
Variável
Variável
Variável
Variável
Figura 40: diagrama de Ishikawa – causas e variáveis (fonte do autor)
4) Verificar se cada variável pode ser dividida em sub-
grupos, conforme a figura 41.
114
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Dinheiro 
Variável
Subgrupo
Subgrupo
Variável 
Figura 41: diagrama de Ishikawa – variáveis e subgrupo (fonte do autor)
5) Sempre que possível, apresentar o diagrama a outras 
pessoas ou grupos que eventualmente possam contri-
buir para a solução do problema. Pesquisar na inter-
net, em bibliotecas, etc. é sempre recomendável.
4.1.3 Folha de verificação
O objetivo de uma folha de verificação é padronizar, orga-
nizar e facilitar o registro e a coleta de dados. É um formulário 
já impresso. (WERKEMA, 1995)
Diferentes tipos são utilizados para diferentes propósitos. 
Por isso, deve-se conhecer muito bem o que é proposto a ser 
feito.
Recomendações gerais:
1) Defina os objetivos.
2) Determine a folha de verificação mais adequada.
3) Identificação: campos devem ser inclusos de modo a 
115
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
poder, a posteriori, fazer o registro dos dados.
4) Nomeie a folha de forma adequada.
5) Nomes e códigos dos registros também são muito 
importantes que constem no formulário.
6) Nomeie para registro os códigos dos departamentos 
encarregados das coletas para identificação posterior.
7) É muito importante que se conheça a procedência de 
informações como o número de produtos avaliados, 
o instrumento de medida e a data da coleta.
8) Instruções apresentadas na própria folha é uma boa 
prática, pois deve colaborar na melhoria dos resulta-
dos colhidos.
9) Todos os envolvidos devem conhecer o proposto e 
a importância do que irão executar, antes de execu-
tarem. Isso ajudará na motivação e na melhoria da 
qualidade dos resultados obtidos. 
10) Instrua todos os envolvidos no que deve ser feito, 
quando e como será medido.
11) Todos devem conhecer muito bem a forma necessá-
ria para que a folha seja preenchida.
12) Todos os fatores que devem ser estratificados e de 
interesse devem ser incluídos na folha de verificação, 
tais como máquinas, operadores, turnos, matéria-pri-
ma, etc.
13) Execute um teste preliminar para não ter surpresas 
indesejadas depois. 
116
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Figura 42: listas de verificação para itens defeituosos.8
Figura 43: listas de verificação para distribuição 
 do processo de produção.9
8 Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/
arquivos/info46/46.html>. Acesso em: 12/04/2017.
9 Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/
arquivos/info46/46.html>. Acesso em: 12/04/2017.
117
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Figura 44: lista de verificação para a localização de defeitos – localização de bolha 
em peça fundida.10
10 Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/
arquivos/info46/46.html>. Acesso em: 12/04/2017.
118
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Figura 45: formulário de registro.11
4.1.4 Diagrama de Pareto
Para explicar o diagrama de Pareto, vamos pegar os dados 
da figura 41. Adicionaremos uma coluna com o percentual de 
cada defeito ocorrido. Veja a tabela 8.
11 Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/
arquivos/info46/46.html>. Acesso em: 12/04/2017.
119
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Defeito Subtotal Percentual
Marcas nas superfícies 17 27%
Trincas 11 18%
Peça incompleta 26 42%
Deformação 3 5%
Outros 5 8%
Total 62 100%
Tabela 8: tabela de defeitos (fonte do autor).
Em função da coluna Percentual, classificaremos do maior 
para o menor, conforme a tabela 9.
Defeito Subtotal Percentual
Peça incompleta 26 42%
Marcas nas superfícies 17 27%
Trincas 11 18%
Outros 5 8%
Deformação 3 5%
Total 62 100%
Tabela 9: tabela de defeitos classificada (fonte do autor).
Acrescenta-se uma coluna com o percentual acumulado 
(veja a tabela 10).
120
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Defeito Subtotal Percentual ∑% 
Peça incompleta 26 42% 42%
Marcas nas super-
fícies 17 27% 69%
Trincas 11 18% 87%
Outros 5 8% 95%
Deformação 3 5% 100%
Total 62 100%
Tabela 10: tabela de defeitos classificada mais acumulado percentual (fonte do 
autor).
O gráfico de Pareto fica como o da figura 46, onde o histogra-
ma refere-se ao subtotal e o gráfico de linha refere-se ao acumulado 
percentual.
Figura 46: gráfico de Pareto (fonte do autor).
Observando-se o gráfico, fica muito clara a disposição de 
importância de todas as condições, pois ele permite escolher 
o ponto inicial para a solução do problema, identificar a causa 
básica e monitorá-la. 
121
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
4.1.5 Histograma
Histograma é um gráfico de barras verticais introduzido 
pelo estatístico Karl Pearson. Duas palavras de origem grega 
compuseram a sua terminologia: histos, que pode ter como sig-
nificado “testemunha” (no sentido de aquilo que se vê, como as 
barras verticais do histograma), e também relativo à palavra gre-
ga gramma, que tem “desenhar”, “registrar” ou “escrever” como 
significado.
O histograma tem por objetivo apresentar a distribuição 
dos dados de forma visual, indicando as categorias e os números 
de unidades, vinculando umas às outras. O gráfico de Pareto da 
figura 46, que apresenta as barras verticais, é um bom exemplo 
de histograma. 
4.1.6 Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão é utilizado para a verificação, ou 
não, de uma correlação entreduas variáveis. Ele promove uma 
visualização gráfica de seus comportamentos.
Figura 47: diagrama de dispersão com as correlações positivas.12
12 Disponível em: <https://sandrocan.wordpress.com/tag/diagrama-de-pareto/. 
Acesso em: 13/04/2017.
122
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Figura 48: diagrama de dispersão com as correlações negativas.13
4.1.7 Cartas de controle
As funções das cartas de controle são de medir e verificar 
a variação de um determinado processo ao longo do tempo. As 
características do processo poderão ou não estar dentro dos li-
mites exigidos. Quando fora, medidas podem ser tomadas quase 
que imediatamente ao surgimento do problema.
13 Disponível em: <https://sandrocan.wordpress.com/tag/diagrama-de-pareto/. 
Acesso em: 13/04/2017.
123
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Exercícios
Questão 1
Quantos e quais são os tipos de fluxograma existentes?
Questão 2
Por qual razão o fluxograma de blocos se destaca dos 
demais?
Questão 3
Para que serve uma folha de verificação?
Questão 4
Para que serve o diagrama de Pareto?
Questão 5
Para que é utilizado o diagrama de dispersão?
124
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Gabarito
uNIDADe 01
Questão 1
Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ, Sistema de Gestão Am-
biental – SGA e Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no 
Trabalho – SGSST.
Questão 2
A análise FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), se-
gundo Toledo e Amaral, é uma metodologia que objetiva avaliar 
e minimizar riscos por meio da análise das possíveis falhas 
(determinação da causa, efeito e risco de cada tipo de falha) e 
implantação de ações para aumentar a confiabilidade. 
O procedimento pode ser aplicado a novos produtos ou processos que 
ainda não estão em operação ou a aqueles que já estão operacionais, 
mas que produziram ou não produziram falhas.
Questão 3
Philip B. Crosby demonstrou muito bem que estava perfeitamente 
a par do problema quando afirma que a ISO não é uma filosofia 
operacional, sendo apenas um sistema passivo, e não dirige a orga-
nização a fazer a coisa certa desde a primeira vez.
Questão 4
Os oito princípios da gestão da qualidade definidos na ISO 9000 são 
liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processo, melhoria con-
tínua, abordagem sistemática para a gestão, abordagem factual para a 
tomada de decisão e benefícios mútuos (relacionamento com fornecedores).
125
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Questão 5
O SGA tem ganhado notoriedade, pois o desempenho ambiental, dada 
a gradual importância assumida, tem destacado os adeptos dessa polí-
tica na cadeia de suprimentos, porque agregam valor ao produto final. 
uNIDADe 02
Questão 1
O uso de sistema de supermercados (TARDIN, 2001) com o controle 
feito no final do processo é o sistema utilizado pelo STP. O método 
Kanban controla os níveis dos supermercados. “Kan” significa cartão e 
“Ban”, controle, ou seja, “Kanban” significa controle por cartões. 
O sistema de puxar tem por objetivo reduzir ao máximo os esto-
ques (intermediários e finais) e o uso de recursos, conseguindo assim 
o melhor resultado possível. 
Questão 2
O ZQC ou Zero Quality Control, para ter sucesso, deve cobrir 
todas as possibilidades de falhas.
Os trabalhadores podem errar; assim sendo, dispositivos que pre-
vinam os erros, exercendo a função de controle durante o processo, 
são essenciais.
A inspeção no local onde os defeitos ocorrem (fonte) deve ser realiza-
da para que os erros, a posteriori, não se tornem defeitos, evitando-
se os custos a eles associados.
Todos os itens produzidos deverão ser inspecionados ou deverá ser 
realizada a inspeção a 100%.
Quanto menor for o tempo decorrido entre a detecção da anomalia 
e a ação corretiva, melhor.
126
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Questão 3
TPM é um sistema que veio para auxiliar a produção enxuta e 
contribui para a redução de perdas e a diminuição de estoques, 
tanto de peças como de equipamentos de máquinas. Se consolida em 
8 pilares ou frentes de gestão:
1) Manutenção autônoma;
2) Manutenção planejada;
3) Melhorias específicas;
4) Educação e treinamento;
5) Controle inicial;
6) Manutenção da qualidade;
7) TPM Office;
8) Segurança, saúde e meio ambiente.
Questão 4
O sistema Andon é um modelo de gestão visual que trabalha com 
alertas sonoros e representações visuais, como quadros e sinalizadores.
Questão 5
Um sistema de normalização é uma atividade que estabelece, em 
relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas 
à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo 
de ordem em um dado contexto. Consiste, em particular, na elabo-
ração, difusão e implementação das normas.
127
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
uNIDADe 03
Questão 1
A FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) completou 25 anos em 
outubro de 2016. Deste então exerce o papel de agente desenvolvedor 
nacional e de suas organizações. A partir desse objetivo, utiliza-
se do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), que é “uma 
metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas 
práticas de gestão”. Oito fundamentos são a sua base teórica e prática 
de estruturação na contínua busca pela excelência dentro do mercado 
atual e de modernos princípios de identidade empresarial. Esta entende 
as organizações como “sistemas vivos integrantes de ecossistemas, que 
necessitam entender e exercitar os princípios da interdependência, do 
pensamento sistêmico e da sustentabilidade na gestão”.
Questão 2
O método Hoshin Kanri ou gestão pelas diretrizes trata de como a 
alta gestão se torna tanto eficaz como eficiente com relação às diretrizes 
executadas pelos demais níveis da organização, evitando deformidades 
e mal-entendidos quanto ao que se deseja entregar. As empresas que se 
voltam para a solidificação dos processos de gestão da qualidade, sem 
128
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
um direcionamento adequado, podem ser contaminadas pelo desprestígio 
e consequente esquecimento. Hoshin Kanri trata essencialmente dessa 
abordagem com o objetivo de direcionar esforços de forma de dar suporte 
nas técnicas de melhoria da qualidade a cada colaborador, conforme 
explicitado por TURRIONI e NETO (1995).
Questão 3
É uma ferramenta muito elaborada para a confecção do 
plano de ação. 5W2H significa o seguinte, conforme explica 
NAKAGAWA:
• O que (What) deverá ser realizado?
Ação/atividade que deve ser executada ou o problema/desafio que 
deve ser solucionado.
• Por qual razão (Why) deve ser praticado?
Justificativa dos motivos e objetivos daquilo estar sendo executado 
ou solucionado.
• Quem (Who) será o responsável pela execução?
Definição de quem será (serão) o(s) responsável(is) pela 
execução do que foi planejado.
• Onde (Where) deverá dar cumprimento?
Informação sobre onde cada um dos procedimentos será executado.
• Quando (When) deverá ser praticado?
Cronograma sobre quando ocorrerão os procedimentos.
• Como (How) deverá ser administrado?
Explicação sobre como serão executados os procedimentos para 
atingir os objetivos pré-estabelecidos.
129
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
• Quanto (How much) deverá custar a implementação?
Limitação de quanto custará cada procedimento e o custo total do 
que será feito.
Questão 4
Os processos gerenciais (PDCL) transformam informações em 
decisões de nível gerencial, e os operacionais (PDCA) transformam 
insumos em produtos e serviços. 
O PDCA surgiu na década de 1980, pouco depois do GQT e da 
ISO 9001. Deve-se entender processos gerenciais como aqueles que 
transformam informações em decisões. Os processos decisórios podem 
ser considerados como os níveis acima do operacional. Assim sendo, 
o PDCL (Plan, Do, Check and Learning) pode ser compreendido 
como uma evolução do PDCA.
Questão 5
O Lean e o Seis Sigma são estratégias complementares, pois 
integram-se naturalmente, fazendo com que seus pontos 
fortes interajam mutuamente. Por exemplo: O Lean tem como 
foco a implementação das velocidades de processos e a diminuição dos 
lead times, aspectonão abordado pela metodologia Seis Sigma. Por outro 
lado, este último tem uma estruturação bem desenvolvida para a solução 
de problemas e faz uso da estatística para lidar com as variabilidades. 
uNIDADe 03
Questão 1
Os tipos de fluxograma são os seguintes: fluxograma vertical, fluxo-
grama horizontal, fluxograma de blocos e check-list.
Questão 2
130
4 AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Esse fluxograma é constituído por uma sequência de blocos ou íco-
nes concatenados entre si. A simbologia é bem mais rica e, por isso, 
mais variada. Não está restrita simplesmente a colunas e linhas de 
determinada tabela.
Questão 3
O objetivo de uma folha de verificação é padronizar, organizar e 
facilitar o registro e a coleta de dados. É um formulário já impresso. 
(WERKEMA, 1995)
Questão 4
Observando-se o gráfico, fica muito clara a disposição de importância 
de todas as condições, pois ele permite escolher o ponto inicial para a 
solução do problema, identificar a causa básica e monitorá-la. 
Questão 5
O diagrama de dispersão é utilizado para a verificação, ou não, de 
uma correlação entre duas variáveis. Ele promove uma visualiza-
ção gráfica de seus comportamentos.
131
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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