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Unidade III
6SIGMA, BSC e 5S
Ferramentas da 
Qualidade
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
NARA MEDIANEIRA STEFANO
AUTORIA
Nara Medianeira Stefano
Olá. Meu nome é Nara Medianeira Stefano. Tenho Pós-Doutorado 
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, 
tenho Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal 
de Santa Catarina. Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase 
na área de Qualidade e Produtividade da Universidade Federal de Santa 
Maria. Graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria. 
Com experiência empresarial na área de Economia e Administração com 
ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço 
diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno 
e médio porte) com relação à gestão e implementação de métodos de 
custeio, principalmente o Activity Based Costing, com várias implantações 
desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: 
melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial 
(lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da 
aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da Gestão do 
Conhecimento e Capital Intelectual em empresas de médio e grande 
porte; implantação de Planejamento Estratégico e Sistemas de Qualidade; 
Gestão de custos; Gestão em serviços; Análise multicriterial; Gestão da 
inovação e empreendedorismo. Tenho mais de 5 anos de experiência 
na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão 
de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e 
Engenharia de Produção.
Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha experiência 
de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui 
convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores 
independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de 
muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento 
de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando necessárias 
observações ou 
complementações 
para o seu 
conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas 
e links para 
aprofundamento do 
seu conhecimento;
REFLITA:
se houver a 
necessidade de 
chamar a atenção 
sobre algo a ser 
refletido ou discutido;
ACESSE: 
se for preciso acessar 
um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de 
autoaprendizagem 
for aplicada;
TESTANDO:
quando uma 
competência for 
concluída e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Ferramentas para o controle e melhoria da qualidade .............. 10
Seis sigma e FMEA ......................................................................................................................... 10
A Balanced scorecard (BSC) ...................................................................................................22
Prêmio Nacional da qualidade ............................................................................................. 30
Programa 5S ........................................................................................................................................35
7
UNIDADE
03
Ferramentas da Qualidade
8
INTRODUÇÃO
Você percebe que demorou um tempo considerável para transmitir 
aos funcionários das organizações e ao público em geral a importância 
da qualidade, seu gerenciamento e aprimoramento. Mesmo assim 
em muitas organizações falar de qualidade ainda é emblemático. Isso 
mesmo. Mas, também se pode argumentar que a qualidade não é uma 
moda passageira, mas que pode trazer muitos benefícios, principalmente 
econômicos e a satisfação dos clientes. Não é uma tarefa fácil, se falar 
já é difícil agora imagine manter a qualidade nas empresas. Para tanto 
existem ferramentas complexas que fazem uso de meios estatísticos 
para tanto. Pois é, o ‘movimento da qualidade’ deixou em seu rastro uma 
infraestrutura bastante expandida. Ou seja, uma adaptação parcial de 
uma variedade de metodologias de qualidade e um foco renovado em 
como servir melhor os clientes e como usar processos de negócios para 
melhorar o desempenho competitivo. Entendeu? Ao longo desta unidade 
letiva você vai mergulhar neste universo das ferramentas da qualidade!
Ferramentas da Qualidade
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Analisar as ferramentas Seis sigma e FMEA (Análise do Modo e 
do Efeito Falha).
2. Compreender o Balanced scorecard e suas respectivas 
perspectivas.
3. Conhecer o MEG (Modelo de Excelência em Gestão) da FNQ 
(Fundação Nacional da Qualidade).
4. Verificar o que o programa 5S.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
Ferramentas da Qualidade
10
Ferramentas para o controle e melhoria 
da qualidade
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o que são 
ferramentas mais complexas que estão atreladas a melhoria da qualidade 
nas organizações. As pessoas que tentaram utilizar essas ferramentas sem 
a devida instrução tiveram problemas ao coloca-las em prática. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
Seis sigma e FMEA
Sigma (s) é ( ) a letra grega usada pelos estatísticos para indicar 
o desvio padrão de um conjunto de dados. O desvio padrão fornece uma 
estimativa da variação em um conjunto de dados medidos. Um nível de 
sigma, como o Six Sigma, é usado para descrever o quão bem a variação 
do processo atende aos requisitos do cliente.
O Six Sigma (ou Seis Sigmas) é uma metodologia para melhoria 
dos processos e um conceito estatístico que busca definir a variação 
inerente a qualquer processo. A premissa abrangente do Seis sigma é 
que a variação em um processo leva a oportunidades de erros. Isso leva 
a riscos de defeitos do produto ou serviço, consequentemente levam 
à baixa satisfação do cliente. Ao trabalhar para reduzir a variação e as 
oportunidades de erro, o método Seis Sigma reduz os custos do processo 
e aumenta a satisfação do cliente. De acordo com Carpinetti (2016, p. 138):
O Seis Sigma é um programa de melhoria surgido na 
Motorola nos anos 1980. Em 1987, a Motorola ganhou 
o prêmio Malcom Baldrige de excelência em qualidade 
por causa do programa Seis Sigma. Um engenheiro 
chamado Bill Smith, funcionário da Motorola, foi o 
grande responsável pelo desenvolvimento do programa 
Seis Sigma. Mais tarde, no início dos anos 1990, os 
ex-funcionários da Motorola Mikel Harry e Richard 
Schroeder, especialistas em qualidade, criaram a “Six 
Sigma Academy”, responsável pela difusão do Seis Sigma 
para outras empresas, que começaram a utilizá-la com 
sucesso para gerenciar seus negócios. O termo Seis Sigma 
é marca registrada da Motorola, que mantém um centro 
Ferramentas da Qualidade
11
de treinamento, a Motorola University, que oferece vários 
cursos e certificados de capacitação em Seis Sigma.
Ao aplicar o Seis sigma (Figura 1), organizações, equipes e gerentes 
de projeto buscam implementar estratégias baseadas em medidas e 
métricas. Historicamente, muitos líderes de negócios tomavam decisões 
com base na intuição ou na experiência. Apesar de algumas crençascomuns em vários setores, o Seis sigma não elimina a necessidade de 
liderança e nem a importância da intuição em qualquer processo.
Figura 1 – Seis sigma
Fonte: Pixabay
Em vez disso, o Seis sigma trabalha em conjunto com outras 
habilidades, experiência e conhecimento para fornecer uma base 
matemática e estatística para a tomada de decisões. A experiência pode 
dizer se um processo não está funcionando, pois, as estatísticas provam 
que isso é verdade. A intuição, por exemplo, pode orientar um gerente 
de projeto a acreditar que uma determinada mudança pode melhorar a 
produção. As ferramentas do Seis sigma ajudam as organizações a validar 
essas suposições.
O desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigma de 
seus processos de negócios. Tradicionalmente, as empresas aceitavam 
três ou quatro níveis de desempenho sigma como norma, apesar de 
esses processos criarem entre 6.200 e 67.000 problemas por milhão de 
oportunidades. O Seis sigma conta com métodos testados e comprovados 
que existem há décadas.
Ferramentas da Qualidade
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IMPORTANTE:
O método Seis sigma não oferecem uma solução mágica 
para as organizações. Mesmo com uso especializado de 
ferramentas, podem surgir problemas para as equipes 
à medida que implementam e mantêm soluções. É por 
isso que este método, também, fornece ferramentas de 
controle: uma vez que as equipes implementam alterações, 
elas podem controlar os processos por uma fração do 
custo dos métodos tradicionais de qualidade, continuando 
o uso das ferramentas e estatísticas do Seis sigma. 
De fato, o Seis sigma descarta grande parte da complexidade 
que caracterizou o Gerenciamento da Qualidade Total (ou Total Quality 
Management – TQM). Pois no TQM havia em média 400 ou mais ferramentas 
e técnicas. Já o Seis sigma utiliza vários métodos comprovados e treina um 
pequeno quadro de líderes internos, conhecidos como Black Belts, para 
um alto nível de proficiência na aplicação dessas técnicas. Certamente, 
alguns dos métodos usados pelos Black Belts são altamente avançados 
tecnologicamente. 
As organizações podem impactar seu nível de sigma, integrando 
princípios fundamentais da metodologia Seis sigma a estilos de liderança, 
gerenciamento de processos e esforços de melhoria. A ideia desses princípios 
é mostrada no Quadro 1.
Ferramentas da Qualidade
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Quadro 1: Princípios Seis sigmas
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Ferramentas da Qualidade
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A metodologia Seis Sigma baseia-se em métrica. Os profissionais da 
metodologia medem e avaliam o desempenho do processo usam o DMAIC 
(Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) para analisar processos. Isso 
com o objetivo de erradicar fontes de variação inaceitável e desenvolver 
alternativas para eliminar ou reduzir esses erros e variações. Uma vez 
implementadas as melhorias, controles são implementados para garantir 
resultados sustentados. O uso do DMAIC resulta em muitas melhorias 
significativas na qualidade e lucratividade dos produtos e serviços ao 
longo dos últimos anos. O Quadro 2 resume as etapas do DMAIC.
Quadro 2: Etpas do DMAIC
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Ferramentas da Qualidade
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A metodologia Seis Sigma é altamente estruturada e lógica. Ou 
seja, uma estrutura por cinco fases importantes – DMAIC. A saída de uma 
fase é tratada como entrada para a próxima fase, no final, os resultados 
são obtidos conforme as expectativas. Todas essas cinco fases - definir, 
medir, analisar, melhorar e controlar – formam uma cadeia de melhoria 
contínua. Portanto, o Seis sigma é uma jornada para melhorias, não 
termina alcançando um marco. Essa ferramenta de melhoria de processo 
pode ser usada incessantemente para obter melhorias contínuas. Por isso, 
levando à excelência.
´
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “Seis sigma”? Recomendamos 
o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: 
Artigo: “Identificação dos fatores de implantação do seis 
sigma em empresas no Brasil” (SILVA et al) acessível pelo link.
Ainda a linha das ferramentas complexas para a melhoria da 
qualidade, também temos a análise FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) 
ou Análise do Modo e do Efeito Falha (Figura 2) inicialmente denominado 
FMECA (Failure Mode Effects and Criticality Analysis). A qual é um método 
sistemático de identificar e prevenir problemas de produtos e serviços 
e processos antes que eles aconteçam. A análise FMEA está focada 
na prevenção de defeitos, no aumento da segurança e no aumento da 
satisfação do cliente.
Figura 2 – Análise do Modo e do Efeito Falha (FMEA)
FMEA
Fonte: Freepik (editado)
Ferramentas da Qualidade
https://periodicos.ufpe.br/revistas/gestaoorg/article/viewFile/22217/30021
16
Antes de irmos adiante no método FMEA, é importante esclarecer 
o conceito de falha. Uma falha, por definição estrita, é um desvio de 
um padrão ou especificação. No entanto, os critérios para definir uma 
falha são dependentes do contexto de uso e podem ser relativos a um 
determinado observador.
Também pode ser difícil ou até impossível verificar se uma situação 
atende aos critérios de falha ou sucesso devido à definição ambígua ou 
mal definida desses critérios. Pois, encontrar critérios úteis e eficazes, 
para julgar o sucesso ou o fracasso de uma situação pode ser uma tarefa 
significativa. Essa tarefa depende de uma definição operacional clara, 
simples e concisa. Além de uma equipe que possua tanto conhecimento 
quanto alguma propriedade do sistema, subsistema ou componente em 
consideração.
Dessa forma, nos casos em que há uma diferença de opinião sobre 
a falha, a equipe da análise FMEA deve decidir trata-la em discussão da 
maneira mais conservadora. Isso significa que a falha existe e precisa ser 
entendida por todas as partes interessadas, especialmente da perspectiva 
do cliente.
Uma vez identificados os critérios de falha, a equipe está pronta 
para prosseguir com a análise, sempre lembrando que a falha pode ser 
percebida de maneira diferente dos pontos de vista dos avaliadores. Uma 
falha também pode ser no processo, embora a atividade seja concluída 
com êxito, uma pessoa ainda pode se sentir insatisfeita se o processo for 
percebido como abaixo do esperado.
Ferramentas da Qualidade
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EXPLICANDO MELHOR:
O método é conduzido nos estágios de desenvolvimento 
do produto ou dos processos, embora a realização da 
análise FMEA em produtos e processos existentes também 
possa render benefícios substanciais. Um processo formal 
da FMEA deve fazer parte de um sistema abrangente de 
qualidade. Embora a análise FMEA possa ser efetivamente 
usada sozinha, uma empresa não obterá o máximo 
benefício sem sistemas para apoiar a sua realização e 
implementar melhorias resultantes do método. 
Por exemplo, um elemento de um sistema abrangente de 
qualidade é o uso eficaz de dados e informações. Sem dados confiáveis 
sobre produtos, serviços ou processos, FMEA se torna um jogo de 
adivinhação baseado em opiniões e não em fatos reais. O resultado pode 
ser que a equipe se concentre nos modos de falha incorretos, perdendo 
oportunidades significativas para melhorar os modos de falha que são os 
maiores problemas.
Outro exemplo que suporta a necessidade de um sistema 
abrangente de qualidade é a documentação dos procedimentos. Isso 
é especialmente crítico com um processo FMEA. Na ausência de 
procedimentos documentados, as tarefas, procedimentos serão feitos 
de qualquer forma e a todo momento susceptíveis de mudança nos 
processos. A seguir serão destacados dois exemplos do uso da análise 
FMEA (Figura 3).
Ferramentas da Qualidade
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Figura 3 – Exemplos do uso da FMEA
Exemplo 1
A Ford solicitou que um 
fabricante de carros 
conduzisse um FMEA de 
projeto/produto e um 
FMEA de processo. O 
fabricante estabeleceu 
três equipes de FMEA, 
cada uma encarregada 
de um aspecto diferente 
do processo/produto. 
Três líderes de equipe 
foram designados e foram 
responsáveis porgarantir 
que os esforços da equipe 
fossem coordenados.
Exemplo 2
Um fabricante de motores 
de aeronaves conduziu 
uma FMEA em sua 
operação de montagem 
de motores. Foi formada 
uma equipe multifuncional 
que incluía indivíduos de 
fora do departamento de 
montagem, embora todos 
estivessem familiarizados 
com a montagem até 
certo ponto. 
Resultados
• Os esforços combinados 
das equipes resultaram 
em uma diminuição de 
defeitos para 0,2 parte 
por milhão.
• O tempo de atividade do 
equipamento aumentou 
de 74% para 89%.
• As reclamações de 
clientes caíram de uma 
média de duas por ano 
para nenhuma.
• A produtividade por hora 
de trabalho aumentou 
22%.
Resultados
• A equipe identificou o 
maior risco de falha e 
o processo à prova de 
erros, a ponto de não 
haver chance de que 
ele se repita.
• Foram eliminados 
problemas que 
existiam há anos, 
mas que não eram 
uma prioridade 
suficientemente alta.
• Houve economia 
de custos na 
desmontagem do 
motor.
Fonte: Elaborado pela autora com base em McDermott, Mikulak e Beauregard (2009)
Ferramentas da Qualidade
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A seguir são mostrados os passos para a elaboração da análise 
FMEA.
Passo 1: Revise o processo ou o produto – a equipe deve revisar 
um plano do produto se estiver considerando FMEA de produto ou um 
fluxograma detalhado da operação se estiver conduzindo para processo. 
Isso ajudará a garantir que todos na equipe FMEA tenham o mesmo 
entendimento do produto ou processo que está sendo trabalhado.
Passo 2: Brainstorm modos de falha em potencial – uma vez que 
todos da equipe entendam o processo (ou produto), os membros podem 
começar a pensar em possíveis modos de falha que podem afetar o 
processo de fabricação ou a qualidade do produto. Uma sessão de 
brainstorming colocará todas essas ideias em cima da mesa. 
Passo 3: Listar efeitos potenciais para cada modo de falha – com os 
modos de falha listados na planilha FMEA, a equipe analisa cada modo 
de falha e identifica os possíveis efeitos, caso ocorra. Para alguns modos 
de falha, pode haver apenas um efeito, enquanto para outros pode haver 
vários efeitos. Esta etapa deve ser completa, pois, essas informações 
contribuirão para a atribuição de classificações de risco para cada uma 
das falhas.
Passo 4: Atribuindo gravidade, ocorrência e classificações de 
detecção – cada um desses três rankings é baseado em uma escala de 
10 pontos, sendo 1 o mais baixo e 10 o mais alto (Quadro 3). É importante 
estabelecer descrições claras e concisas para os pontos em cada uma 
das escalas, para que todos os membros da equipe tenham a mesma 
compreensão dos rankings.
Ferramentas da Qualidade
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Quadro 3 – Exemplo de classificação da gravidade FMEA
Fonte: Elaborado pela autora (2009)]]
Passo 5: Atribua uma classificação de ocorrência para cada modo 
de falha – depois que as causas potenciais foram identificadas para todos 
Ferramentas da Qualidade
21
os modos de falha, uma classificação de ocorrência pode ser atribuída, 
mesmo que os dados da falha não existam.
Passo 6: Atribua uma classificação de detecção para cada modo de 
falha ou efeito – o ranking de detecção analisa a probabilidade de detectar 
uma falha ou o efeito de uma falha. Iniciamos esta etapa identificando os 
controles atuais que podem detectar uma falha ou o efeito de uma falha. 
Se não houver controles atuais, a probabilidade de detecção será baixa e o 
item receberá uma classificação alta, como 9 ou 10. 
Passo 7: Calcular o número da prioridade de risco para cada modo 
de falha – o número de prioridade de risco (RPN) é calculado por: 
Número de prioridade do risco = Gravidade × Ocorrência × Detecção.
Passo 8: Priorize os modos de falha para ação – os modos de falha 
agora podem ser priorizados, classificando-os em ordem, do número de 
prioridade de risco mais alto ao mais baixo. É provável que se descubra 
que a regra 80/20 (Pareto) se aplica aos RPNs, assim como ocorre com 
outras oportunidades de melhoria de qualidade.
Passo 9: Tomar medidas para eliminar ou reduzir os modos de falha 
de alto risco – embora a eliminação total dos modos de falha seja o ideal, 
ela pode não ser alcançável em todos os casos. Quando isso acontece, é 
útil consultar as classificações de gravidade, ocorrência e detecção que a 
equipe atribuiu a cada item. 
Passo 10: Calcular o RPN resultante à medida que os modos de 
falha são reduzidos – depois que uma ação é tomada para melhorar o 
produto ou processo, novas classificações de gravidade, ocorrência e 
detecção devem ser determinadas e um RPN resultante calculado.
Para os modos de falha em que a ação foi tomada, deve haver uma 
redução significativa no RPN. Caso contrário, isso significa que a ação não 
reduziu a gravidade, a probabilidade de ocorrência ou a detectabilidade. 
Portanto, um dos benefícios mais críticos, no entanto, é como o FMEA 
permite a identificação antecipada de pontos de falha únicos e problemas 
de interface do sistema que podem prejudicar o sucesso e afetar a 
segurança.
Ferramentas da Qualidade
22
Mas a análise FMEA apresenta algumas limitações. por exemplo, o 
seu sucesso depende de tão bom for a equipe que irá trabalhar. É provável 
que problemas além do conhecimento dos membros da equipe sejam 
detectados ou resolvidos – constituindo como ‘desconhecidas’. Além disso, 
se a equipe esquecer de listar os modos de falha, eles serão ignorados. Em 
ambos os casos, o resultado é uma falha esperando para acontecer.
Aplicar o método é um grande trabalho, e a equipe define uma 
linha tênue entre assumir um escopo maior e assumir um que é muito 
pequeno. Se não houver foco suficiente nesses detalhes, muitos modos 
de falha serão perdidos.
Finalmente, uma das armadilhas mais perigosas é que muitas 
organizações deixam de reconhecer que a análise FMEA não é um 
modelo estático. Para um gerenciamento de risco bem-sucedido, ela 
deve ser atualizada regularmente à medida que novos modos de falha 
em potencial são identificados e planos de controle correspondentes são 
desenvolvidos.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “FMEA”? Recomendamos o 
acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: 
Artigo: “Aplicação do método FMEA ao processo de 
fabricação de caldeiras flamotubulares: proposta de ações” 
(BRANTES et al) acessível pelo link.
A Balanced scorecard (BSC)
Empresas, grandes e pequenas, podem falhar por vários motivos. 
Mas a causa mais significativa do fracasso não é a falta de estratégia, mas 
a incapacidade de executar uma estratégia equilibrada. Os criadores do 
Balanced Scorecard foram o professor Robert Kaplan, da Harvard Business 
School, e David Norton, consultor, que montaram uma pesquisa para avaliar 
e entender novos métodos para medir o desempenho. Eles reuniram 
organizações-chave para ajudá-los a formular esse entendimento. Pois 
de acordo com Costa (2008, p. 05):
Ferramentas da Qualidade
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_stp_135_861_17987.pdf
23
Essas experiências, além do mais, demonstraram a 
importância de se montar um conjunto de medidas que 
descrevesse a trajetória da estratégia da empresa e ajudasse 
a refinar o sistema de gerenciamento da estratégia. A prática 
mostrou que os gestores podiam utilizar o sistema não só́ 
para comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-
la. Kaplan então, registrou que o sistema de mensuração, 
que havia se transformado em sistema de comunicação 
e alinhamento estratégico, estava começando a ser 
explorado como um sistema de gerenciamento de 
estratégia. O sucesso com essa nova utilização permitiu 
que, posteriormente, Kaplan e Norton apresentassem o 
BSC como um sistema gerencial essencial. Cinco artigos e 
um livro, publicados no ano de 1996, expõem e consolidam 
uma expressiva mudança de enfoque
O BSC é focado em descobrir os principais fatores não financeiros 
do negócio, juntamente com a situação econômica do negócio. O método 
mostra uma maneira de tornar a estratégiaacionável. Como estrutura 
de ação, ela pode ser atualizada e cria uma metodologia e estrutura 
renováveis.
A Figura 4 ilustra as questões que envolvem uma estrutura estratégica 
de ação. Geralmente, os exercícios de planejamento estratégico buscam 
alinhar visão, missão, valores e estratégia. Eles também discutem itens como 
competências, pontos fortes, pontos fracos e oportunidades e ameaças.
Figura 4 – Onde o BSC atua
Lacuna
IniciativasFinalidade
ObjetivosÁreas estratégicas
Metas
Medidas
Competências
Missão, Visão, 
Valores
Fonte: Elaborado pela autora (2009)
Ferramentas da Qualidade
24
Fazer a estratégia funcionar nas organizações requer que se tire 
vantagem de todas as competências da organização e se articule a 
estratégia com várias perspectivas em mente para garantir que o equilíbrio 
seja mantido. Esse exercício geralmente cobre os desafios internos e 
externos que uma corporação está enfrentando e enfrentará, na tentativa 
de olhar adiante e encontrar a próxima grande novidade.
Dessa forma, Kaplan e Norton articularam quatro perspectivas 
que podem guiar as empresas à medida que traduzem a estratégia em 
termos acionáveis. Entretanto, não argumentam que essas perspectivas 
sejam condições necessárias e suficientes para o sucesso. De fato, eles 
recomendam essas perspectivas, mas sugerem que as organizações 
adicionem perspectivas mais relevantes. As perspectivas do BSC são:
1. Financeira – Quais são as metas financeiras? O que impulsiona 
essas metas? Que tipo de lucro e receita alcançar? Em uma 
organização sem fins lucrativos, que orçamento o guia? 
2. Clientes – Quem são os clientes? Como a empresa os agrada? 
Quais segmentos se deseja abordar? Quais objetivos que se 
deseja alcançar com as parcerias? Quais são os objetivos para o 
canal de distribuição?
3. Processos internos – Em quais processos devemos ser os melhores 
para conquistar clientes? Que atividades internas precisamos para 
sustentar competências?
4. Aprendizagem e crescimento – Em que devemos ser ótimos em 
desempenho e como treinamos nosso pessoal para chegar a 
esse nível? Que clima e cultura alimentam o crescimento? O que 
precisamos fazer no desenvolvimento e treinamento de nosso 
pessoal para alcançar os outros objetivos?
A seguir vamos ver cada uma dessas perspectivas.
A) Perspectiva financeira 
Em um negócio com fins lucrativos, essa perspectiva financeira é 
a mais utilizada e analisada. As receitas, recorrentes e novas, margens 
e despesas são muito importantes para uma organização que busca 
Ferramentas da Qualidade
25
atingir seus objetivos. Assim, um erro comum das organizações é que 
elas esquecem o vínculo entre as metas financeiras e a estratégia não 
financeira da empresa. 
NOTA:
Esta perspectiva respeita o relacionamento entre as metas 
financeiras declaradas e outras que são importantes para 
criar o resultado. Dadas as organizações que buscam 
lucro, a perspectiva financeira é crítica, pois força o 
reconhecimento e a definição dos principais objetivos 
financeiros que a organização deve atingir. 
Nesta perspectiva é importante que se fique atento a: o principal 
objetivo dos negócios é a criação de riqueza, medida por uma série 
de metas financeiras alcançadas; o objetivo das metas financeiras é 
estimular as unidades operacionais para gerenciar a performance e obter 
competências para o sucesso futuro; é uma das muitas outras perspectivas, 
mas a que financia a missão e o objetivo da organização; e é um indicador 
de performance atrasado porque registra sucesso após o fato.
B) Perspectiva clientes 
Quais objetivos centrados no cliente devem ser alcançados para 
atingir as áreas estratégicas? Essa perspectiva é o segundo conjunto de 
objetivos mais esquecidos ou incompreendidos nos negócios. Pois é, 
antes de definir metas usando essa perspectiva, responda às seguintes 
perguntas: qual é o nosso mercado alvo? quem são seus clientes? como 
atraímos nossos clientes? o que fazemos para conquistar o cliente? qual 
o valor percebido que o cliente vê na organização? se a organização 
desaparecesse, quem sentiria a nossa falta? o que eles farão?
Os clientes de hoje podem não ser os clientes de amanhã. À 
medida que os clientes mudam, o que eles desejam na organização 
também muda. Então, o que nossos clientes valorizam? Mas o que é uma 
proposição de valor? Proposição de valor é um aspecto emocional, físico 
e simbólico proveniente de um cliente (Figura 5) quando esse indivíduo 
ou organização compra o produto ou serviço por um determinado preço.
Ferramentas da Qualidade
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Figura 5 – Clientes a peça-chave das organizações
Fonte: Freepik
Portanto, a perspectiva do cliente é um conjunto de objetivos 
que a organização deve alcançar para obter a aquisição, aceitação e 
perpetuação do cliente. Os objetivos são os resultados das hipóteses 
feitas sobre os clientes e seus hábitos, dos mercados que representam e 
o valor que eles percebem no relacionamento com a organização.
C) Perspectiva processos internos
As empresas raramente fracassam porque têm uma estratégia 
errada. Falham porque não possuem os métodos para alcançar as táticas 
que cercam uma estratégia. Esta perspectiva lembra que os trabalhos em 
segundo plano, orientados por objetivos e metas, devem estar em vigor 
para garantir que os objetivos financeiros e do cliente sejam alcançados.
Ferramentas da Qualidade
27
No entanto, processos internos, costumes, culturas e procedimentos 
em todos os departamentos e unidades de negócios suportam a proposta 
de valor para os segmentos de mercado alvo.
Geralmente, as organizações têm hábitos desafiadores para 
quebrar ou mudar essas perspectivas. Isto é, seus comportamentos 
internos muitas vezes prejudicam a capacidade de encontrar metas para 
a perspectiva cliente e a financeira. 
Por outro lado, se uma organização puder identificar essas 
características internas e definir maneiras de elimina-las ou minimizar, 
poderá ter exito para conquistar os clientes e se tornar mais concorrente.
D) Perspectiva aprendizagem e crescimento
O treinamento e o desenvolvimento são os primeiros a serem 
removidos de qualquer orçamento que esteja diminuindo. Em período 
de crise, o aumento das capacidades de uma organização é geralmente 
removido. Ao longo da história, as organizações se comportaram de 
maneira a curto prazo, diminuindo quando os tempos são difíceis e 
crescendo quando os tempos melhoram.
A perspectiva aprendizagem e crescimento é a base para todas 
as outras e serve para lembrar ao profissional que a base para todos os 
resultados nas demais perspectivas é encontrada no aprendizado e no 
crescimento das pessoas.
REFLITA:
Mas, a aprendizagem, não é ditada pela maneira como é 
ensinada, porém pela maneira como as pessoas absorvem 
novas ideias e as transformam em ação. Muitas vezes, é 
mais do que apenas aprender e agir, é a velocidade com 
que o aprendizado é transformado em ação (ou seja, um 
tempo médio entre aprender a medir a ação. 
Ferramentas da Qualidade
28
Na realidade o aprendizado e crescimento formam a base para as 
capacidades da organização. No entanto, o aprendizado e crescimento, 
não são as atividades encontradas em várias organizações. Pois, isso é 
mensurável e está ligado a outras medidas de produtividade.
Assim, essas medidas de aprendizado e crescimento para os 
objetivos estão alinhadas com os principais resultados nas demais 
perspectivas. Além disso, essa perspectiva mostra a relevância dos 
objetivos de aprendizado e crescimento contínuos e como eles afetam a 
competitividade contínua da organização.
Quando falamos de BSC não podemos esquecer dos mapas 
estratégicos, o qual é o responsável pelos entendimentos entre todas 
as perspectivas. O mapa estratégico é uma técnica de desenhar os 
relacionamentos de causa e efeito entre todas as perspectivas e suas partes 
contribuintes.
O mapa estratégico baseia-se em quatro ou mais perspectivas quelembram a organização dos elementos-chave para a eficácia operacional 
e a tradução da estratégia. Também mostra os relacionamentos 
(pelas setas) que documentam a hierarquia ou a rede de influências e 
dependências para o alcance da estratégia.
Essa estrutura pode ser ajustada regularmente e atualizada se as 
variáveis estratégicas forem alteradas. A Figura 7, mostra um exemplo 
de mapa estratégico utilizado da Justiça Federal (2010-2014), em n 
aparte acima percebemos a sua missão e visão. Depois seguidas pelas 
perspectivas (adaptadas) e seguidas metas para alcançá-las.
Ferramentas da Qualidade
29
Figura 6 – Exemplo de mapa estratégico do BSC: Justiça Federal (2010-2014)
Alinhamento e 
integração
Gestão de pessoas
Acesso à 
justiça
Orçamento
Orçamento
Eficiência operacional
Missão: Garantir à sociedade uma prestação jurisdicional acessível, rápida e efetiva
Visão: Consolidar-se, perante a sociedade, como modelo de efetividade, transparência 
e seguranca jurídica
Assegurar a prestação jurisdicional 
acessível, rápida e efetiva
Assegurar a 
atuação sistêmica 
na Justiça Federal
Desenvolver as 
competências necessárias 
para o alcance da estratégia
Fortalecer o clima 
organizacional e o bem 
estar dos magistrados e 
servidores
Facilitar o 
acesso à 
justiça
Assegurar 
recursos 
orçamentários 
e priorizar sua 
execução na 
estratégia
Garantir 
soluções 
tecnológicas 
efetivas
Prover estruturas 
e meios de 
segurança 
adequadas
Agilizar os 
trâmites 
judiciais
Aprimorar o 
sistema de 
gestão judiciária 
e administrativa
Promover a 
conciliação
Aprimorar a 
estrutura e o 
funcionamento 
das turmas 
recursais
S
o
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a
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Fonte: Ávila (2015)
A capacidade de ajustar esse mapa aos impulsos estratégicos cria 
uma organização resiliente, capaz de mudar e se adaptar, à medida que 
os objetivos são desafiados por forças internas e externas. Portanto para o 
BSC ‘funcionar’ adequadamente requer as seguintes etapas:
Ferramentas da Qualidade
30
I. identificar o objetivo da organização com a missão, visão e valores;
II. esclarecer a estratégia sempre observando as competências que 
a organização possui ou pode atingir; 
III. dividir a estratégia em temas-chave para que a organização possa 
absorver;
IV. desenhar nos mapas de estratégicos para entender as relações de 
causa e efeito entre as quatro perspectivas;
V. desenvolver medidas de desempenho dentro de cada perspectiva, 
mas também entre perspectivas, mostrando um equilíbrio de 
medidas;
VI. criar scorecards importantes em torno de cada objetivo, sub-
objetivo e iniciativa;
VII. conectar esses objetivos e iniciativas com medidas organizadas 
em todos os níveis da organização, para serem usadas, 
compartilhadas e avaliadas em intervalos regulares.
Portanto, cada perspectiva do BSC está relacionada as demais 
por causa e efeito por meio de um mapa estratégico, o qual mostra as 
relações entre as várias perspectivas.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “BSC”? Recomendamos o 
acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: 
Artigo: “Aprendizagem e competências organizacionais sob 
a perspectiva do Balanced Scorecard” (FERNANDES et al) 
acessível pelo link. 
Prêmio Nacional da qualidade
No Brasil, a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, hoje apenas 
Fundação Nacional da Qualidade, foi criada em 1991 com os mesmos 
propósitos da fundação europeia e do prêmio americano. O prêmio 
brasileiro é inspirado nos prêmios americano (Prêmio Malcom Baldrige ou 
Ferramentas da Qualidade
https://periodicos.uniarp.edu.br/https://scorm.onilearning.com.br/item-trilha.php?Componente=9e44b7fd708619b7a9c10efa960f14d0&sessao=a6s4dvaskn4ls3h5jik0n56632&aberto=true/visao/article/view/1281
31
Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA) e europeu (Prêmio da 
Fundação Europeia de Gestão da Qualidade ou EFQM Excellence Model). 
O MBNQA é um prêmio estabelecido pelo Congresso dos 
Estados unidos (EUA) em 1987 para aumentar a conscientização sobre 
o gerenciamento da qualidade e reconhecer as empresas americanas 
implementaram sistemas de gerenciamento de qualidade bem-
sucedidos. O prêmio é a maior honra presidencial do país por excelência 
em desempenho.
No Prêmio Malcom Baldrige (ou Malcolm Baldrige National Quality 
Award – MBNQA) as organizações que se candidatam são julgadas por 
uma banca examinadora independente. Os membros são selecionados 
com base na conquista e aprimoramento em sete áreas, conhecidas 
como Critérios Baldrige para Excelência em Desempenho:
1. Liderança: como a alta gerência lidera a organização e como a 
organização atua dentro da comunidade.
2. Estratégia: como a organização estabelece e planeja implementar 
orientações estratégicas.
3. Clientes: como a organização constrói e mantém relacionamentos 
fortes e duradouros com os clientes.
4. Medição, análise e gerenciamento de conhecimento: como 
a organização usa os dados para apoiar os principais processos e 
gerenciar a performance.
5. Força de trabalho: como a organização capacita e envolve sua 
força de trabalho.
6. Operações: como a organização projeta, gerencia e aprimora os 
principais processos.
7. Resultados: como a organização atua na satisfação do cliente, 
finanças, recursos humanos, desempenho de fornecedores e 
parceiros, operações, governança e responsabilidade social, 
e como a organização se compara (benchmarking) aos seus 
concorrentes.
Ferramentas da Qualidade
32
O Modelo EFQM é baseado em um conjunto de valores europeus, 
expressos pela primeira vez na Convenção Europeia dos Direitos Humanos 
(1953) e na Carta Social Europeia (revisada em 1996). Independentemente 
do setor, tamanho, estrutura ou maturidade, as organizações precisam 
estabelecer uma estrutura de gerenciamento apropriada para obter 
sucesso. O Modelo de Excelência EFQM é uma estrutura prática e não 
prescritiva que permite às organizações (EFQM, 2012):
 • avaliar onde eles estão no caminho da excelência; ajudando-os 
a entender seus principais pontos fortes e possíveis lacunas em 
relação à sua visão e missão declaradas;
 • fornecer um vocabulário comum e uma maneira de pensar sobre 
a organização que facilite a comunicação eficaz de ideias, dentro 
e fora da organização;
 • integrar iniciativas existentes e planejadas, removendo a 
duplicação e identificando lacunas;
 • fornecer uma estrutura básica para o sistema de gerenciamento 
da organização.
Os critérios do EFQN são: 
1. Liderança – as organizações excelentes têm líderes que moldam 
o futuro e o fazem acontecer. Esses líderes e inspiram confiança 
em todos os momentos; eles são flexíveis, permitindo que a 
organização antecipe e reaja em tempo hábil para garantir o 
sucesso contínuo da organização.
2. Estratégia - organizações excelentes implementam sua 
missão e visão desenvolvendo uma estratégia focada nas 
partes interessadas. Políticas, planos, objetivos e processos são 
desenvolvidos e implementados para entregar a estratégia.
3. Pessoas – organizações excelentes valorizam seu pessoal e criam 
uma cultura que permite a conquista mutuamente benéfica de 
objetivos organizacionais e pessoais.
4. Parcerias e recursos - organizações excelentes planejam e 
gerenciam parcerias externas, fornecedores e recursos internos, 
Ferramentas da Qualidade
33
a fim de apoiar sua estratégia, políticas e o funcionamento eficaz 
dos processos. Elas garantem que gerenciam efetivamente seus 
impactos ambientais e sociais.
5. Processo, produtos e serviço – organizações excelentes projetam, 
gerenciam e aprimoram processos, produtos e serviços para gerar 
valor crescente para clientes e outras partes interessadas.
6. Resultados de clientes – organizações excelentes alcançam e 
sustentam excelentes resultados que atendem ou superam as 
necessidades e expectativas de seus clientes.
7. Resultados de pessoas – organizações excelentes alcançam e 
sustentam excelentesresultados que atendem ou superam as 
necessidades e expectativas de seus funcionários.
8. Resultados de sociedade – organizações excelentes alcançam 
e sustentam excelentes resultados que atendem ou superam as 
necessidades e expectativas das partes interessadas relevantes 
na sociedade.
9. Resultado de negócios – organizações excelentes alcançam e 
sustentam excelentes resultados que atendem ou superam as 
necessidades e expectativas de seus stakeholders de negócios.
O Modelo de Excelência em Gestão (MEG®) da Fundação 
Nacional da Qualidade (FNQ), incita e apoia as organizações brasileiras 
no desenvolvimento e na evolução de sua gestão, ou seja, um nível de 
excelência. O MEG, segundo o FNQ (2019, p. 01):
Antes de ser consolidado como MEG, a FNQ adotava 
outras metodologias internacionais. De 1992 a 1996, era 
utilizado o modelo americano da Fundação Baldridge da 
Gestão Qualidade Total. Algumas mudanças foram feitas 
no modelo a partir de 1995, mas sempre acompanhando 
a estrutura do Malcolm Baldridge National Quality Award, 
até 2000, quando foi lançada a primeira versão do MEG, o 
primeiro modelo genuinamente brasileiro de gestão.
A Figura 7 mostra a evolução do MEG. A FNQ regulamenta e revisa o 
MEG, com o objetivo de facilitar seu entendimento e consequentemente 
disseminá-lo cada vez mais.
Ferramentas da Qualidade
34
Figura 7 – Evolução do MEG
Responsabilidade Social
Logística como Diferencial
Poder da Distribuição
Cadeia de Valor Linear
Migração de Capitais
Velocidade
Conectividade
Volatilidade financeira
Imprevisibilidade
Complexidade
2012
Insustentabilidade
Escassez de Recursos
Crise de ética e corrupção
Força das redes
1992
Globalização 
Uniformização Tecnológica
Gestão da Qualidade Total
Expansão das Comunicações
1992 - 1996
Baldrige EUA
Gestão pela
Qualidade
Total
1997 - 2000
Baldrige EUA
Business 
Excellence
Model
Evolução do MEG
2001- 2002
Controle &
Aprendizado
Proc. 
Gerenciais
2003- 2012
Sustentabilidade
Integração de
Processos
Gerenciais
2013
Sustentabilidade
Flexibilidade
Fonte: FNQ (2019)
De acordo com o FNQ (2019) o Diagrama do MEG é constituido pelo 
Tangram, antigo quebra-cabeça chinês, que proporciona formar mais de 
5000 figuras diferentes. Dessa forma, o Tangram agrupa os oito fundamentos 
da gestão para excelência. As cores do diagrama representam as etapas 
do ciclo PDCL (Plan (planejamento); Do (realizar); Check (verificação); Learn 
(aprendizado)) que podem ser ligadas a cada fundamento.
Seguir ter-se-á a breve descrição dos oito fundamentos da 
qualidade do MEG.
1. Pensamento sistêmico – compreensão e tratamento das afinidades, 
dependência e interdependência e suas consequências entre os 
vários elementos que formam a organização, bem como entre 
estes e o ambiente com o qual se relacionam.
2. Aprendizado organizacional e inovação – busca novos 
conhecimentos para elevar os patamares das competências 
presentes na organização. Tornando, o ambiente favorável 
a aprendizagem e principalmente, nova ideias, inovações e 
consequente ganhos para todos os envolvidos.
Ferramentas da Qualidade
35
3. Liderança transformadora – atuação de líderes com postura ética, 
que inspire confiança que sejam exemplares e comprometidos 
com a organização e com as partes interessadas (seja no curto e 
no longo prazo). Lideres que sensibilizam as pessoas em torno dos 
valores, princípios e objetivos da organização.
4. Compromisso com as partes interessadas – firmação de acordos 
com as partes interessadas e suas articulações com as estratégias 
e processos, considerando um panorama de curto e longo prazos.
5. Adaptabilidade – versatilidade e capacidade de transformações 
em tempo hábil, para realizar as novas demandas das partes 
interessadas e modificações no contexto.
6. Desenvolvimento sustentável – a organização deve ter o 
compromisso ético e transparente em assumir e responder por 
suas atividades e impactos ao meio ambiente e contribuir para a 
melhoria desse ambiente. 
7. Orientação por processos – a organização dever ser conduzida por 
meio da gestão dos processos. Para tanto organização deve ser 
compreendida como um conjunto de processos os quais precisam 
ser totalmente entendidos. Isso com o objetivo de ter a eficiência e 
eficácia nas atividades e tarefas da organização e visando agregar 
valor para as partes interessadas. 
8. Geração de valor – o objetivo de toda organização é geral valor 
para as partes interessadas (econômicos, sociais e ambientais).
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “MEG”? Site: Recomendamos 
o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: 
Site: “Fundação Nacional da Qualidade” acessível pelo link.
Programa 5S
O 5S a abreviaturas de termos japoneses com 5 iniciais de S (ou 
os 5 sensos). estes são (i) Seiri – senso de utilização; (ii) Seiton – senso 
Ferramentas da Qualidade
http://www.fnq.org.br/
36
de organização; (iii) Seiso – senso de limpeza; (iv) Seiketsu – senso de 
padronização; e (v) Shitsuke – senso de disciplina.
A aplicação do 5S ajuda a organizar o ambiente de trabalho a 
partir do ambiente físico até os aspectos funcionais. A aplicação do 5S 
simplifica as atividades por meio da redução de desperdícios e atividades 
improdutivas ou desnecessárias. Também é útil para melhorar a qualidade, 
eficiência e segurança. O 5S é, portanto, a atividade chave no caminho 
para o Kaizen e alcançar o TQM (Total Quality Management). O Quadro 4 
mostra o significado das palavras do 5S.
Quadro 4 – Significado das palavras do 5S.
Fonte: Carpinetti (2016, p. 102)]]
A seguir vamos ver cada um dos sensos.
Ferramentas da Qualidade
37
A) Seiri
O 5S começa com a etapa utilização/seleção que ajudará a empresa 
se livrar de problemas como: ferramentas e materiais que impedem 
o fluxo de trabalho; perda de tempo procurando peças, ferramentas e 
produtos; armazenamento de estoque desnecessário e caro; e riscos de 
segurança resultantes de desordem.
O objetivo do Seiri é eliminar todas as ferramentas e materiais 
desnecessários e criar um espaço livre de desordem. Isso permite um 
fluxo de trabalho livre de distrações. Deixe apenas as coisas necessárias 
para realizar o trabalho. Isso inclui ferramentas, materiais e máquinas.
Por exemplo, a utilização de etiquetas coloridas (no caso vermelha) 
é algo interessante de ser utilizado. Na etiqueta indique que ação deve 
ser tomada, ou seja: deixe o item onde está; realoque o item; descarte o 
item; recicle o item; coloque em “área de retenção de etiqueta vermelha”.
B) Seiton
A fase de ordenação somente começa quando a fase do Seiri 
estiver concluída. Essa fase será inútil se houver confusão desnecessária 
no espaço de trabalho. A chave aqui é a padronização, pois o usuário deve 
desenvolver esse sistema com base na frequência com que as ferramentas 
e materiais são acessados e nos processos em que são utilizadas.
Algumas diretrizes a serem consideradas: se os itens forem usados 
juntos, guarde-os juntos; coloque os itens usados com frequência mais 
próximos do usuário; se possível, crie um sistema de liberação em que as 
ferramentas sejam conectadas a um cabo retrátil e volte automaticamente 
à posição armazenada; coloque os itens para que o usuário não precise 
dobrar ou torcer muito para acessá-los; e organize ferramentas e materiais 
em ordem de uso.
Ferramentas da Qualidade
38
IMPORTANTE:
Assim, um elemento essencial para qualquer programa 
organizacional, é a rotulagem uma maneira fácil e rápida 
de identificar e visualizar o posicionamento adequado 
de ferramentas, materiais e equipamentos. Por exemplo, 
gavetas de ferramentas podem ser rotuladas com seu 
conteúdo para que os funcionários possam encontrar 
facilmente o que precisam. O piso pode até ser rotulado 
indicando onde as latas de lixo, máquinas e outros 
equipamentos devem ser colocados, para que essas 
coisas sempre retornem ao local a que pertencem. 
Também, cartazes, banners e pôsteresmaiores podem ser usados 
para transmitir mensagens de organização ou segurança, incluindo 
lembretes do 5S. Grandes sinais podem ser postados acima das áreas de 
armazenamento para facilitar a limpeza no final dos turnos.
Linhas pintadas ou gravadas são associadas à segurança (caminhos 
de pedestres, empilhadeiras e equipamentos, etc.), mas são muito úteis 
para marcar áreas de trabalho, bem como locais para matérias-primas, 
produtos acabados, remessas e demais locais.
C) Seiso
Quando esta etapa é implementada os funcionários vão gostar de 
vir trabalhar em um ambiente limpo e provavelmente terá menos lesões e 
menos falhas no equipamento. Isso significa maior produtividade e menos 
custos.
No 5S, a limpeza é responsabilidade de todos, embora se possa 
usar uma equipe de zeladoria para realizar trabalhos grandes, a limpeza 
detalhada será feita pelos funcionários.
Assim, é preciso padronizar o programa de limpeza para obter 
melhores resultados, isso pode ser realizado da seguinte forma: treinar 
os funcionários para fazê-lo corretamente; verificar se eles sabem pelo 
que são responsáveis e proporcione as ferramentas para fazer o trabalho, 
utilizar listas de verificação e diagramas para obter consistência.
Ferramentas da Qualidade
39
Porém a limpeza não é a única coisa a se fazer, pois deve ser 
incluído inspeção e manutenção dessa rotina. Ou seja, os funcionários 
devem inspecionar ferramentas e máquinas quanto a danos, mas garanta 
que isso seja feito.
D) Seiketsu
A padronização utiliza um conjunto de listas de verificação que 
podem ser facilmente seguidas, para que cada etapa do 5S seja realizada 
exatamente da mesma maneira todos os dias. Dessa forma, cada 
funcionário sabe o que precisa fazer, quando precisa e exatamente como 
fazê-lo. Não há espaço para incertezas. A padronização usa três etapas 
para garantir que os pilares 5S estejam sendo executados de maneira 
consistente e correta:
1. Verificar se cada funcionário conhece suas responsabilidades 
– se os funcionários não sabem exatamente o que se espera 
deles, como podem fazê-lo? Suas responsabilidades devem ser 
claramente escritas em uma lista de verificação ou em um gráfico, 
para que possam ser acessadas facilmente ao longo do dia.
2. Fazer parte da sua rotina diária – se os funcionários forem 
corretamente treinados, eles executarão as etapas do 5S sem 
sequer pensar nisso. Nenhum pensamento extra é necessário; os 
funcionários fluem em sua rotina diária porque podem ver que isso 
faz sentido.
3. Avaliação periódica – uma vez implementadas as etapas, a assim, 
será preciso de um sistema para garantir que as tarefas sejam 
realizadas de maneira consistente. A padronização é essencial 
para o sucesso da implementação do 5S. Se a equipe tiver 
procedimentos a seguir para concluir as etapas, isso garantirá o 
sucesso a longo prazo e colherá todas as recompensas do 5S.
E) Shitsuke
O quinto pilar, foi projetado para manter a equipe motivada e no 
caminho certo. Aqui é importante tomar medidas concretas para garantir 
que o 5S não caia no esquecimento, ou seja:
Ferramentas da Qualidade
40
 • Dar tempo à equipe para executar as etapas corretamente. Por 
exemplo, designar os quinze minutos antes do almoço e o final 
do turno como “tempo da limpeza”. Durante esse período, o foco 
principal é limpar e organizar de acordo com as listas de verificação.
 • Toda a organização deve estar presente se o 5S funcionar a longo 
prazo. Se os funcionários perceberem que a gerência não está 
seguindo as etapas, será que eles continuarão a fazê-lo?
 • Fazer competições amigáveis entre departamentos todos os 
meses e recompensar o vencedor. Comprar o almoço, deixar os 
funcionários ir cedo um dia ou dar a eles estacionamento prioritário. 
É somente mostrar a eles a gratidão por um trabalho bem feito.
 • Formar um comitê composto por funcionários e supervisores de 
diferentes departamentos. O trabalho deles será supervisionar a 
implementação do 5S por um período fixo, talvez seis meses.
 • Cartazes, banners e boletins podem ser um lembrete constante 
da importância do 5S.
Portanto, o 5S é um sistema, uma filosofia e uma cultura. O verdadeiro 
efeito do 5S se revela quando toda a organização adota seus ideais e seus 
funcionários percebem que a empresa está se transformando. O modelo 
5S para eficiência e organização no local de trabalho é eficiente, eficaz e 
simples. Tem o potencial de transformar a empresa, um armazém, fábrica 
ou escritório em um local seguro e produtivo.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “Programa 5S”? Artigo: 
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta 
e aprofundamento: Site: “Implantação do programa 5S 
através da metodologia DMAIC” acessível pelo link. 
Ferramentas da Qualidade
https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/https://scorm.onilearning.com.br/item-trilha.php?Componente=9e44b7fd708619b7a9c10efa960f14d0&sessao=a6s4dvaskn4ls3h5jik0n56632&aberto=true/BRJD/article/view/245/204
41
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Vimos que o Seis sigma é 
uma ferramenta complexa que exige preparado por parte 
de quem for aplica-la. A mesma ressalva serve para FMEA 
que aparentemente parece ser fácil, mas que na realidade 
trás detalhes que precisam ser bem realizados para que dê 
certo. Caso contrário a aplicação dessas ferramentas, sem 
devido conhecimento, pode ser um total desastre. Também 
vimos que tais ferramentas precisam ser continuamente 
revisadas e atualizadas, conforme a organização vai 
mudando. Conhecemos o Balanced scorecard com as suas 
quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos, 
aprendizagem e crescimento). Também, verificamos o 
MEG que é o modelo de gestão da Fundação Nacional da 
qualidade o qual é formado por oito elementos (pensamento 
sistêmico, aprendizado organizacional e inovação, liderança 
transformadora, compromisso com as partes interessadas, 
adaptabilidade, desenvolvimento sustentável, orientação 
por processos e geração de valor) os quais proporcionam a 
busca da excelência nas organizações. Por fim, vimos o que 
é o Programa 5s o qual se propõe organizar o ambiente de 
trabalho tanto nos aspectos físicos e funcionais. 
Ferramentas da Qualidade
42
REFERÊNCIAS
Ávila, Rafael. Mapa estratégico do BSC. 2015. Disponível em: 
<https://blog.luz.vc/como-fazer/mapa-estrategico-bsc/> Acesso em 31 
de ago. 2019. 
CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e 
técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2016.
COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: conceitos e 
guia de implementação. 1 ed., São Paulo: Atlas, 2008.
EFQN. EFQM Excellence Model. 2012. Disponível em: <https://www.
qualityscotland.co.uk/sites/default/files/efqm/EFQM%20Excellence%20
Model%20Book%202013.pdf>. Acesso em 01 de set. de 2019. 
FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. um guia de referência 
da gestão para excelência. 2019. Disponível em: <https://fnq.org.br/
aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao>. Acesso 
em 01 de set. de 2019. 
MCDERMOTT, Robin E.; MIKULAK, Raymond J.; BEAUREGARD, 
Michael R. The basics of FMEA. 2nd Edition, New York: CRC, Taylor & 
Francis Group, 2009.
Ferramentas da Qualidade
	Ferramentas para o controle e melhoria da qualidade
	Seis sigma e FMEA
	A Balanced scorecard (BSC)
	Prêmio Nacional da qualidade
	Programa 5S