Gestão de Startups Unid2 Mod1

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Unidade 1
Planejando e implantando uma startup
Gestão de Startups
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
IARA CHAVES
AUTORIA
Iara Chaves
Olá. Meu nome é Iara Chaves. Sou formada em Administração 
de Empresas, com especialização em Gestão de Pessoas, mestre em 
Economia e doutora em Qualidade Ambiental, com uma experiência em 
docência em educação nível técnico em mais de 5 anos. Na área corporativa, 
tenho experiência em Gestão de Recursos Humanos e Negócios há mais 
de 18 anos. Passei por grandes empresas Nacionais na área de varejo 
de eletroeletrônicos e prestação de serviços, multinacionais no ramo de 
alimentos e bebidas, copiadoras e currier. Sou apaixonada pelo que faço e 
adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em 
suas profissões. Por isso, fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar 
seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar 
você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
História, conceito e classificação das startups ....................................... 12
História das startups ...................................................................................................................... 12
Conceito de startup ....................................................................................................................... 16
Conhecendo a família “tech” ................................................................................................... 19
Classificação das startups ......................................................................................................... 21
Ecossistemas e parques tecnológicos ........................................................... 26
A indústria tradicional e as grandes corporações ...................................................26
Conceito de ecossistemas startup .....................................................................................27
Conceito de empreendedor ...............................................................................28
Organizações de financiamento ..................................................................... 30
Conceito de investidor-anjo ................................................................................ 30
Conceito de empresas de capital de risco .............................................. 30
Conceito de aceleradoras .................................................................................... 31
Conceito de incubadoras ....................................................................................... 31
Conceito de mentores ..............................................................................................32
Conceito de corporações tradicionais ..........................................................32
Universidades e instituições de ensino superior ..................................33
Conceito de provedores de serviços ............................................................33
Governo ...............................................................................................................................34
Conceito de empresas de alto crescimento ............................................34
Aumentos de financiamento ............................................................................... 36
Parques tecnológicos ..................................................................................................................37
Etapas de planejamento de uma startup .................................................... 40
A importância do planejamento em uma startup ................................................... 40
Metodologias de gerenciamento de projetos para a criação de 
startups ...................................................................................................................................................44
O planejamento estratégico e o tamanho da organização ..............................44
Visão dos fundadores ............................................................................................. 46
 Definindo a missão e visão ................................................................................. 46
 Análise interna ...............................................................................................................47
Análise externa ............................................................................................................. 49
Matriz FeOeFA ............................................................................................................... 50
Grupos de processos de gerenciamento de projetos ...................... 51
Etapas de implantação de uma startup ........................................................ 56
A startup e o desafio da implantação .............................................................................. 56
Estágio da semente ou ideação ...........................................................................................57
Estágio da operação .................................................................................................................... 58
Estágio da tração ou escala ................................................................................................... 58
Alguns desafios na implantação de startups ............................................................. 59
Desenvolvimento de startups no Brasil ......................................................60
Desafio brasileiros ......................................................................................................61
9
UNIDADE
01
Gestão de Startups
10
INTRODUÇÃO
Você sabia que o interesse pelo empreendedorismo através das 
startups está aumentando globalmente, mas muitas pessoas acreditam 
que o empreendedorismo não pode ser ensinado, que aqueles que se 
tornaram bem-sucedidos nasceram com algo que falta aos outros. 
Neste capítulo, vamos estudar o empreendedorismo passo a 
passo, de forma integrada. O estudo se concentra no processo interativo 
que o leva em direção à solução ideal. À medida que o mundo se 
torna mais complexo e os problemas mais urgentes, a necessidade 
de empreendedores só aumentará. Essa estrutura permitirá que 
empreendedores intrépidos encontrem de maneira rápida e eficiente o 
caminho para as melhores soluções. 
Quer você seja um empreendedor iniciante ou recorrente, o 
empreendedorismo oferece as ferramentas de que você precisa para 
melhorar suas chances de fazer um produto que as pessoas desejam 
e precisam comprar. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai 
mergulhar neste universo!
Gestão de Startups
11
OBJETIVOS
Olá. Sejamuito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Conceituar e classificar as startups: edtechs, fintechs, healthtechs, etc.
2. Discernir quanto aos melhores ecossistemas e parques 
tecnológicos para suprir as necessidades básicas de uma startup.
3. Identificar as etapas que compõem a fase de planejamento de 
uma startup.
4. Compreender as etapas de implantação de uma startup.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! Acredito em você! E desejo sucesso nessa conquista.
Gestão de Startups
12
História, conceito e classificação das 
startups
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de conhecer a 
história de como surgiu o empreendedorismo e as startups, 
quem são as startups com o sufixo “tech” o que elas têm 
de diferente das demais. Além disso, veremos qual a 
classificação em relação aos estágios de crescimento e 
como classificamos as startups em relação ao porte no 
Brasil.
História das startups
Antes de desenvolver o assunto startup, é importante conhecer 
os primórdios do empreendedorismo para então buscar um melhor 
entendimento dessa nova forma de empreender. 
Sobre a evolução histórica das startups, faz-se determinante 
compreender o cenário político mundial do pós-Segunda Guerra, com 
olhar direcionado principalmente para os Estados Unidos. A administração 
das pesquisas na área militar de guerra nas universidades e demais 
núcleos de pesquisa norte-americanos demandavam reestruturar-se e 
encontrar novos financiamentos. Nesse mesmo direcionamento, em 1946, 
foi fundada a American Research and Development Corporation (ARDC), 
classificada como a primeira companhia de capital de risco. O objetivo 
principal da ARDC estava nas organizações que poderiam absorver os 
soldados que retornavam da guerra (DANTAS, 2020).
Desde Schumpeter, os estudiosos têm estudado o papel que 
as startups e empresas estabelecidas desempenham na geração de 
avanço tecnológico e quais vantagens alguns tipos de empresas podem 
ter sobre outros na geração de inovação (ACS & AUDRETSCH, 1990; 
AGRAWAL et al., 2014).
Schumpeter foi o primeiro economista que definiu os empresários 
como os principais agentes do crescimento econômico que criam novos 
Gestão de Startups
13
produtos, encontram e desenvolvem novos métodos de produção e 
alocam outras inovações para estimular a evolução econômica. Ele 
introduziu o termo “destruição criativa” na economia. De acordo com a 
“destruição criativa”, os empreendedores continuamente deslocam, 
substituem ou destroem produtos ou métodos de produção existentes 
por novos. Os resultados positivos desses processos são a oportunidade 
de criar novas tecnologias e novos produtos para satisfazer as mudanças 
nas necessidades dos clientes e melhorar as atividades econômicas 
gerais (BRIZEK, 2014). 
Conforme Schumpeter (1988, p. 48), “a inovação é um aspecto 
da estratégica de negócios ou uma parte do conjunto de decisões de 
investimentos para criar capacidades de desenvolvimento de produto ou 
para melhorar a eficiência”.
Figura 1 – Inovação
Fonte: Pixabay
Como conceito de empreendedorismo, temos ainda: 
O empreendedorismo é o despertar do indivíduo para o 
aproveitamento integral de suas potencialidades racionais e 
intuitivas. É a busca do autoconhecimento em processo de 
aprendizado permanente, em atitude de abertura para novas 
experiências e novos paradigmas. (BAGGIO; BAGGIO, 2014, p. 26)
Gestão de Startups
14
O empreendedorismo corporativo é um conjunto de atividades 
para aprimorar a capacidade de uma empresa de inovar, assumir 
riscos e aproveitar as oportunidades que são alocadas no mercado. 
O empreendedorismo corporativo é voltado para o estabelecimento 
de novos negócios, nova alocação de mercado com mais negócios ou 
ambos (ZAHRA, 1991 apud BRIZEK, 2014).
Conforme Burgelman (1984), o empreendedorismo corporativo é 
a atividade da empresa na diversificação por meio do desenvolvimento 
interno. O processo de diversificação envolve novos recursos que ajudam 
a empresa a alargar a sua atividade em novas esferas de oportunidades. 
Essa diversificação, por meio do desenvolvimento de recursos internos, 
representa o processo de empreendedorismo individual no corporativo. 
Assim, o empreendedorismo corporativo é o resultado da combinação 
das atividades empreendedoras de múltiplos participantes.
O nível de atividade empreendedora das empresas varia entre 
diferentes entidades. Esse fato é influenciado pelo contexto externo 
e interno. Algumas empresas são mais inovadoras e proativas do que 
outras, que preferem a estabilidade a assumir riscos. Muitos estudos 
exploraram esse problema e identificaram os atributos de empresas 
altamente empreendedoras versus empresas conservadoras. Três são 
as variáveis principais de uma empresa para melhorar o comportamento 
empreendedor: 
 • Reconhecimento da oportunidade. 
 • Flexibilidade organizacional. 
 • Capacidade de uma empresa de iniciar ações empreendedoras 
para medir, encorajar e recompensar o comportamento inovador 
e de risco.
A partir da segunda metade do século XX, a díade capital de risco 
e empreendedorismo de startups surge em sua forma atual e desde de 
lá vem crescendo de forma geométrica. Esse crescimento recorrente das 
startups ainda não possui uma fórmula única ficando ainda encoberta. 
Gestão de Startups
15
Os fundadores têm continuamente se esforçado para adaptar 
as ferramentas dos “grandes negócios”, regras e processos 
ensinados nas escolas de negócios sugeridos por seus 
investidores. Estes, por sua vez, entram em choque quando 
startups deixam de executar “o plano”, jamais admitindo aos 
empreendedores que nenhuma startup executa seu plano de 
negócio. (BURGELMAN, 1984, s.p.)
Atualmente, aproximadamente após 50 anos de prática, sabemos 
sem questionar que o que era usado para empresas tradicionais não 
funcionada nas startups.
Conforme o Manual de Oslo (2005, p. 57):
Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço 
novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas 
características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos 
significativos em especificações técnicas, componentes e 
materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras 
características funcionais [...] O termo “produto” abrange 
tanto bens como serviços. As inovações de produto incluem 
a introdução de novos bens e serviços, e melhoramentos 
significativos nas características funcionais ou de uso dos 
bens e serviços existentes.
É importante ressaltar o que afirma Meira (2013, p. 196): “[...] nem todo 
novo negócio é uma startup, apesar de toda startup ser um novo negócio”.
A startup adapta um modelo de negócios e uma estratégia diferente 
das empresas mais antigas, tornando a esfera digital uma poderosa aliada. 
Assim, as startups possuem uma clara vantagem porque não possuem 
legado ou restrições corporativas, e a inovação e a adoção de novas 
tecnologias são aspectos fundamentais para esses novos negócios.
Como exemplo de sucesso das startups, pode-se citar algumas: 
Microsoft, Yahoo, Apple, Google, YouTube, Facebook, 
Netscape, Twitter, dentre outras. São exemplos de empresas 
que trouxeram uma nova cultura empresarial, com profissionais 
Gestão de Startups
16
muito qualificados, de caráter empreendedor, espírito inovador, 
que buscaram altos ganhos, usufruindo de ambientes de 
pesquisa como as universidades. Essas empresas aproveitaram, 
também, a extensa gama de investidores dispostos a alocar 
seus capitais para viabilizar os valores necessários à realização 
dos projetos aprovados. (TAVARES, 2018, p. 44)
Conceito de startup
As startups são vistas como atores-chave em todo o cenário de 
inovação. A denominação startup é cada vez mais usada, apesar de 
muitas vezes essa definição não ser clara. Na verdade, umanova empresa 
usando novas tecnologias não é o suficiente para usar essa denominação. 
Dessa forma, é importante definir adequadamente o que é uma startup 
para entender plenamente o seu lugar na economia. 
Figura 2 – Startups 
Fonte: Pixabay
Por volta dos anos 70, a expressão empreendedorismo tornou-se 
robusta após passar por diferentes fases se utilizando de renovações 
contínuas. A partir daí foi possível para as empresas subdividiram-se em 
três fases: startup, profissionalização e descentralização. O termo startup 
nesta época despontou pela primeira vez nas organizações, no entanto 
nunca deixou de ser o estágio inicial de empresas, onde o empreendedor 
Gestão de Startups
17
tinha papel principal na tomada de decisão e grande orientador do 
negócio. Sendo assim, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresa (SEBRAE) entende:
[...] uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em 
fase de constituição, que conta com projetos promissores, 
ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de 
ideias inovadoras. Por ser jovem e estar implantando 
uma ideia no mercado, outra característica das startups é 
possuir risco envolvido no negócio. Mas, apesar disso, são 
empreendimentos com baixos custos iniciais e são altamente 
escaláveis. (SEBRAE, 2011, s.p.)
De acordo com Blank (2020, p. 21), uma startup pode ser definida 
da seguinte forma: “uma startup é uma organização temporária projetada 
para buscar um modelo de negócio escalável e repetível” (BLANK, 2020, 
p. 13). A diferença fundamental é que uma empresa é organizada para 
executar e otimizar um modelo de negócio (um modelo de negócio 
descreve como uma empresa cria, entrega e captura valor) que funciona, 
enquanto uma startup é organizada para captar valor. 
Startup é o conceito de pequenas empresas que são montadas 
em casa ou em faculdades e que recebem pequenos aportes 
de capital. Elas exploram áreas inovadoras de determinado 
setor (mais comumente a de tecnologia), possuindo uma 
aceleração de crescimento muito alta já nos primeiros meses 
de existência em virtude de investimentos feitos por fundos de 
investimento especializados. (LONGUI, 2011, s.p.)
Para ser uma startup, a nova empresa deve cumprir quatro 
características: a temporária, a busca de um modelo de negócio, ser 
industrializada e reproduzível e escalável. O temporário de uma startup 
trata do fato de que ser uma startup não é um objetivo. O termo startup 
está vinculado a uma fase de pesquisa, e o objetivo principal é sair dessa 
fase, transformando uma ideia em um empreendimento. Ou seja, a startup 
está em busca de um modelo de negócio, que corresponde ao segundo 
objetivo. Ser uma startup é agregar valor aos clientes com um produto ou 
serviço que ninguém fez antes (BLANK, 2020).
Gestão de Startups
18
Para Ries, temos como conceito de startup:
Startup é uma instituição humana projetada, para criar novos 
produtos e serviços sob condição de extrema incerteza. 
Isso significa que os empreendedores estão por toda parte, 
e a abordagem startup enxuta pode funcionar em qualquer 
empresa, mesmo numa de grande porte e em qualquer setor 
ou atividade. (RIES, 2012, p. 7)
A outra característica de uma startup é sua escalabilidade. O objetivo 
é ter um modelo de negócio que permita um crescimento exponencial, 
ou seja, quanto mais os clientes aumentam, maiores são as margens. Os 
primeiros clientes custam mais caro que os outros e assim por diante. É 
essa escalabilidade e o fato de o modelo ser reproduzível que permite que 
as startups cresçam tão rapidamente e até agora, em um curto espaço de 
tempo, se comparado a um negócio mais tradicional.
Conforme Graham, cofundador da aceleradora americana Y 
Combinator:
[...] uma startup é uma empresa concebida para crescer rápido. 
Ser recém-fundada não caracteriza em si mesmo construir 
uma empresa startup. Nem é necessário para uma startup que 
se trabalhe com tecnologia, ou que se tome financiamentos de 
alto risco [...]. A única coisa essencial é o crescimento. O resto 
que nós associamos com startups decorre do crescimento. 
(GRAHAM, 2012, p. 15)
Por se tratar de startup, devemos falar também de um clima de 
grande incerteza, pois a startup é uma empresa pioneira e está ligada a 
uma noção de exploração. A startup está desenvolvendo uma atividade 
em um novo mercado, sem conhecer seus clientes, a posição do produto 
e assim por diante. Temos ainda como conceito de startup:
O modelo de negócios da empresa é considerado como 
repetível quando o mesmo produto é entregue em escala 
potencialmente ilimitada para cada cliente sem muitas 
alterações e sem que afete a disponibilidade do produto ou 
serviço. E escalável quando a empresa cresce financeiramente 
Gestão de Startups
19
mantendo seus custos controlados aumentando a sua 
lucratividade e, esse crescimento deve ocorrer sem influenciar 
o plano inicial do negócio. (SILVEIRA; PASSOS; MARTINS, 2017, 
p. 312)
Como já falado anteriormente, os autores reforçam a necessidade 
de inovação às startups, como segue:
Quanto mais inovador for o produto ou o serviço oferecido, 
maior será o interesse despertado em investidores de risco 
que procuram um perfil de empreendedor o qual tenha um 
modelo de negócio viável utilizando o mínimo de recurso 
possível. (SILVEIRA; PASSOS; MARTINS, 2017, p. 313)
Conhecendo a família “tech”
Na década de 1990, quando Amazon, eBay e outros pioneiros 
da internet introduziram o conceito de e-commerce, ele era visto 
como um nicho que nunca chegaria a fazer parte das corporações. 
Em 10 anos, parecia que todas as empresas tinham uma estratégia de 
comércio eletrônico, mesmo que não oferecessem varejo on-line, mas 
simplesmente recebessem pedidos por e-mail, em vez de fax ou telefone 
(TRADING ECONOMICS, 2019).
Um pouco mais à frente, em 2010, as empresas operavam um 
modelo de nuvem, mesmo que não oferecessem uma infraestrutura de 
computação ou serviços de hospedagem de aplicativos centralizados, 
acessíveis globalmente e flexíveis (TRADING ECONOMICS, 2019).
Nos últimos 2 anos, vimos a tendência mais recente da qual “todos” 
os negócios precisam fazer, o “surgimento da EverythingTech”. Pegue o 
nome do seu setor, abrevie e cole a palavra “tecnologia” no final e pronto. 
A família “tech” cresce exponencialmente. Ouvimos constantemente 
os termos fintech, insurtech, edutechs, healthtechs, entre outros. Sua 
popularidade não deixa de ter um bom motivo, pois a tecnologia tem 
permeado grande parte das indústrias, permitindo a adoção desses 
termos para nomear as novas atividades, experiências e modelos que 
estão sendo utilizados no mundo dos negócios (MOROSOV, 2018).
Gestão de Startups
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Você pode querer saber como esses termos surgiram e por que 
se tornaram tão populares. Em caso afirmativo, aqui está uma breve 
explicação.
a. Fintech: Finanças + Tecnologia. Esse termo é usado para se referir 
a projetos que buscam transformar os serviços financeiros e 
bancários por meio da aplicação da ruptura de novas tecnologias 
digitais. Abrange uma ampla gama de soluções: métodos de 
pagamento, tomada de decisão com base em dados, atendimento 
ao cliente por meio de chatbots e serviços grandemente 
personalizados com Inteligência Artificial, que podem aprender 
com os padrões do cliente (ARNER et al., 2015).
Além disso, terá também implicações na economia, ou seja, 
crescimento de receitas, custos e margens. Por último, mas não menos 
importante, os especialistas do setor preveem que a fintech alterará 
completamente a dinâmica da indústria, causando mudanças na estrutura 
competitiva e no ecossistema de serviços financeiros (DELOITTE, 2016). 
Ressalta-se ainda que nenhum tipo de provedor de serviços financeiros 
permanecerá ileso, pois a fintech trará mudanças para todos os tipos 
de bancos, gestores de ativos e fortunas, provedores de fundos e 
pagamentos, corretores, bolsas, seguradoras semelhantes.
b. Healthtech:health, do inglês, saúde, é um setor de rápido 
crescimento, incluindo biotech, ciências da vida, e medtech. 
As startups da healthtech estão desenvolvendo aplicativos 
voltados para o consumidor para ajudar a agendar consultas, 
melhor tecnologia para fluxos de trabalho de médicos ou até 
mesmo usando aprendizado de máquina para trabalhar com 
dados genômicos para impulsionar programas de descoberta 
de medicamentos. A Organização Mundial da Saúde (OMS) 
define tecnologia de saúde ou tecnologia da saúde como a 
aplicação de conhecimentos e habilidades médicas na forma de 
dispositivos, medicamentos, vacinas, procedimentos e sistemas 
desenvolvidos para solucionar um problema de saúde e melhorar 
a qualidade de vida das pessoas. Às vezes, chamadas de saúde 
digital, a tecnologia da saúde, engloba soluções tão variadas 
Gestão de Startups
21
quanto telemonitoramento, identificação por radiofrequência para 
monitoramento médico ao vivo e aplicativos móveis ou bancos de 
dados, para citar alguns exemplos.
c. Edtech: educação + tecnologia, “é um estudo e prática ética para 
facilitar a aprendizagem e melhorar o desempenho através da 
criação, utilização e gestão de processos e recursos tecnológicos 
adequados” (RICHEY, 2008). A tecnologia educacional, como “o 
estudo e a prática ética de facilitar a aprendizagem e melhorar o 
desempenho, criando, usando e gerenciando processos e recursos 
tecnológicos apropriados”. A Associação para Comunicações e 
Tecnologia Educacional denotou a tecnologia instrucional como 
“teoria e prática de design, desenvolvimento, utilização, gestão e 
avaliação de processos e recursos para aprender (RANDY; TERRY, 
2003).
Classificação das startups
Antes de começarmos a classificar as startups, vamos conhecer 
algumas de suas características, que são amplamente representativas. 
Essas características refletem as preocupações de engenharia e de 
negócios, que definem as restrições inevitáveis sob as quais as empresas 
iniciantes devem operar. São elas:
1. Juventude e imaturidade – Esse é o ponto em comparação com as 
organizações de desenvolvimento já estabelecidas e maduras. A 
pouca experiência ou história acumulada traz como consequência 
imaturidade e reduz as capacidades de processo dessas empresas, 
como também em sua organização.
2. Recursos limitados – Os primeiros recursos investidos em uma 
empresa geralmente se concentram em atividades voltadas para 
fora da empresa, isto é, no lançamento de produto, promoção 
e na construção de alianças estratégicas. Quanto mais cedo a 
empresa se dispuser a realizar essas atividades, melhores serão 
suas chances de sobrevivência. 
Gestão de Startups
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3. Múltiplas influências – Em seus estágios iniciais, uma empresa 
também pode se condicionar às influências de várias fontes: 
investidores, clientes, parceiros e concorrentes (reais e 
potenciais). Além disso, pode ocorrer influências conflitantes 
dentro da empresa. Para dificultar a situação, essas influências, 
apesar de aparentemente críticas, podem ser infundadas. 
Consequentemente, a empresa pode continuar a ajustar e reajustar 
o que faz e como faz.
4. Tecnologias e mercados dinâmicos – Novas empresas, muitas 
vezes, são apanhadas na onda de mudança tecnológica que 
varre a indústria de software (e as indústrias de TI em geral): novas 
tecnologias de rede, canais de comunicação em proliferação, 
uma variedade crescente de dispositivos de computação, novas 
linguagens de programação, novas arquiteturas de sistema, novos 
objetos e tecnologias de distribuição e muito mais. Novas empresas 
de software são frequentemente estabelecidas para desenvolver 
produtos tecnologicamente inovadores, e o desenvolvimento 
desses produtos, por sua vez, pode exigir tecnologia de ponta, 
ferramentas e técnicas de desenvolvimento.
O governo federal brasileiro criou um portal onde agrupa todas 
as informações referente às políticas de apoio às startups. Atualmente o 
site “startup point” possui 35 programas cadastrados, classificando-os de 
acordo com o que chama de fase, que são:
1. Ideação – É a fase focada em aprendizado, é o momento em que 
o empreendedor tem uma ideia de negócio e está concentrado 
em avaliar o mercado, identificar oportunidades, nichos e soluções 
antes de investir e começar a cobrar.
2. Validação – Caracteriza no estágio de validação do problema e 
da solução do seu negócio, na compreensão e no mapeamento 
do seu cliente. Focado na construção de protótipos para tornar as 
ideias concretas. 
3. Operação – É a fase de crescimento do negócio, e a atenção passa 
a ser a execução. A startup possui o Mínimo Produto Viável (MVP) 
Gestão de Startups
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em fase de validação e está focada em constituir um modelo 
escalável de vendas. Possui um controle dos recursos humanos, 
materiais e financeiros do negócio.
4. Tração – É um estágio muito importante, uma vez que observa o 
crescimento do negócio. Nesse momento, o produto está validado, 
possui métricas definidas e potencial de ganho de escala rápido 
(BRASIL, 2020).
Muito embora as startups sejam consideradas novas e sem histórico 
para poderem guiar-se, é necessário que se chegue a definições mais 
exatas no que tange ao número de funcionários e faturamento, padrão 
geralmente utilizado no Brasil, e que pode ser observado nas classificações 
do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2011) e do 
Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES, 2016), respectivamente, 
conforme Quadro 1.
Quadro 1 - Classificação de empresas pelo Sebrae e BNDES
Porte
Comércio e 
serviços
Indústria Receita operacional bruta anual
Microempresa 
(ME)
Até 9 
empregados
Até 19 
empregados
Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
Empresa de 
Pequeno 
Porte (EPP) 
De 10 a 49 
empregados
De 20 a 99 
empregados
Maior que R$ 2,4 milhões e menor 
ou igual a R$ 16 milhões
Empresa de 
médio porte 
De 50 a 99 
empregados
De 100 a 499 
empregados
Maior que R$ 16 milhões e menor 
ou igual a R$ 90 milhões
Média-grande 
empresa
- -
Maior que R$ 90 milhões e menor 
ou igual a R$ 300 milhões
Grandes 
empresas
100 ou mais 
empregados
500 ou mais 
empregados
Maior que R$ 300 milhões
Fonte: Elaborado pela autora com base em Sebrae, 2013.
Burgelman (1984), em suas pesquisas, afirma que a teoria das 
tipologias de organizações e de processos estratégicos pode ser aplicada 
à combinação de empreendedorismo corporativo e gestão estratégica. 
Miles e Snow (1978) determinaram quatro tipos de organização, conforme 
a Tabela 1:
Gestão de Startups
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Tabela 1 - Tipos de organizações e suas principais características
Tipos de 
organizações
Principais características
Defensivas
- Domínio restrito do mercado de produto.
- Gerentes de alto escalão são especialistas em produtos.
- Foco na melhoria da eficácia da operação existente.
- Não procura oportunidades externas.
Prospectoras
- Busca contínua por novas oportunidades.
- Criadores de mudança para os concorrentes. 
- Orientados para inovações.
- Subestima a eficiência das operações e recursos existentes. 
Reativas 
- Falta de relação estratégica.
- Estrutura consistente.
- Faz ajustes apenas sob pressão do ambiente.
- Incapaz de reagir efetivamente às mudanças.
Analíticas
- Operam em ambos os tipos de domínios de produto.
- Mercado: proativo e estável.
- Requer capacidade dos gerentes de topo para atuar em estratégias 
em diferentes modelos.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Miles e Snow, 1978.
Como Burgelman (1984) comenta mais tarde, Mintzberg propôs 
uma tipologia de processos estratégicos que é relativa à ideia de Miles 
e Snow. Os defensores podem ser descritos como “gestores do modo 
de planejamento”, garimpeiros como usuários do “modo empreendedor”, 
e os reativos provavelmente são usuários do “modo de adaptação”. 
Os tipos de analisadores não são encontrados nesse conceito e são 
vistos por Mintzberg como uma combinação dos dois tipos “modos de 
planejamento”e “empreendedorismo” (BRIZEK, 2014).
Gestão de Startups
25
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
sobre as empresas que trazem o sufixo “tech”. Esse sufixo 
é utilizado para denominar startups apenas de tecnologia. 
Na década de 90 empresas de tecnologias não tinham 
a menor expectativa de existir como conhecemos hoje, 
assim como o uso da internet também era muito reduzido, 
no entanto hoje é quase impossível alguma empresa não 
atuar de forma digital. Por isso, fintech, edutch e outras 
siglas e termos designam áreas de inovação que estão 
sendo exploradas por startups e empresas de tecnologia. 
Resumidamente, fintech é um dos termos mais conhecidos 
no Brasil e representa as empresas que usam a tecnologia 
para aprimorar serviços financeiros, como remessas de 
dinheiro para o exterior, conta corrente em banco, entre 
outros. Edutech são as empresas que usam a tecnologia 
para escalar a educação e promover a acessibilidade ao 
ensino e a distribuição do conhecimento. Do inglês, health = 
saúde, healthtech são as startups que ajudam ou oferecem 
soluções tecnológicas no setor da saúde, segmento muito 
forte no ecossistema. Startups são empresas jovens com 
um modelo de negócios repetível e escalável em um 
cenário de incertezas e soluções a serem desenvolvidas. 
Embora não se limite apenas a negócios digitais, uma 
startup necessita de inovação para não ser considerada 
uma empresa de modelo tradicional. Vimos também que 
as startups passam por fases e estas podem ser ideação, 
validação, operação e tração. Sendo tração o estágio 
muito importante, uma vez que observa o crescimento do 
negócio. Nesse momento, o produto está validado, possui 
métricas definidas e potencial de ganho de escala rápido. 
As empresas podem ser caracterizadas por tipo: defensivas, 
prospectoras, reativas e analíticas.
Gestão de Startups
26
Ecossistemas e parques tecnológicos
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de conhecer 
quem são as empresas tradicionais e as grandes 
corporações e como elas podem auxiliar a desenvolver 
novas startups. Você saberá também qual a importância 
do ecossistema para as startups e como ele pode auxiliar 
nesse negócio, quem é o empreendedor e quais suas 
características e o que significa ser uma startup unicórnio. 
Junto com as startups temos outros personagens, entre 
eles o investidor-anjo, mas qual o seu papel? São muitos 
aprendizados.
A indústria tradicional e as grandes 
corporações
A indústria tradicional e as grandes corporações são menos 
relevantes em comparação com os cenários de negócios atuais, pois os 
novos negócios de hoje estão se fundindo em um ambiente amplamente 
conectado, contornando a era industrial e da informação, fazendo com 
que as empresas de tijolo e argamassa de antigamente diminuam seu 
valor (JACKSON, 2011).
As primeiras startups foram criadas em um ecossistema que 
foi demarcado por um lugar como o Vale do Silício, em Boston. O 
empreendedorismo de hoje é uma ocorrência global que precisa de um 
cenário interconectado, com menos dinheiro e o consumidor adotando 
a nova tecnologia em uma velocidade surpreendente. O papel crítico 
do ecossistema de startups no financiamento dos empreendimentos, 
disponibilizando o talento e a habilidade, tornou a inovação que nunca foi 
limpa ou linear possível (JACKSON, 2011). 
Gestão de Startups
27
Conceito de ecossistemas startup
Ecossistemas de startups são locais de trabalho criativos nos quais 
empreendedores buscam validar ideias inovadoras em um curto período 
de tempo, convertendo-as em negócios disruptivos e de baixo custo. 
Além de atuar como impulsionadores da inovação, essas comunidades 
empreendedoras têm grande potencial de geração de empregos e renda 
(BLANK; DORF, 2012; MOTOYAMA; WALTINS, 2017).
Figura 3 – Ecossistemas startups
Fonte: Pixabay
Um ecossistema compreende uma comunidade de seres vivos 
cujos membros interagem uns com os outros e com elementos não 
vivos em seu ambiente. O conceito de ecossistema também é usado no 
campo de negócios, formando uma rede de empresas que colaboram 
entre si para produzir sistemas que mantêm valor para os clientes (IVES; 
CARPENTER, 2007).
Um ecossistema de startups é um segmento do ecossistema 
empreendedor. Em geral, as características específicas definem os 
ecossistemas das startups (MOTOYAMA; KNOWLTON, 2014). O ecossistema 
consiste em pessoas que fazem parte de startups e diferentes tipos de 
organizações em um local, que pode ser físico ou virtual.
Gestão de Startups
28
Os membros desse ecossistema interagem constantemente e 
buscam criar novos empreendimentos. As numerosas organizações têm 
funções específicas nos ecossistemas de startups e as auxiliam em etapas 
específicas de desenvolvimento (HERNÁNDEZ; GONZÁLEZ, 2017).
As pessoas no ecossistema de startups estão conectadas por 
meio de atividades, eventos, locais e interações compartilhados e um 
sentimento de comunidade (HERNÁNDEZ; GONZÁLEZ, 2017). Startups 
de sucesso, que surgiram do ecossistema, são a medida de competência 
e efeitos do sistema (KRAJCIK; FORMANEK, 2015).
Conceito de empreendedor 
As características de personalidade dos empreendedores são 
exploradas por pesquisadores e podem ser resumidas como: necessidade 
de realização, capacidade de controle sobre seu futuro, capacidade 
de assumir riscos e incertezas, valores de trabalho e inovação (SMITH-
HUNGTER; KAPP; YONKERS, 2003).
1. Primeiro, a necessidade de realização é a principal chave 
motivacional para o comportamento empreendedor. É o grau de 
quanto uma pessoa sente necessidade de se destacar e atingir 
um objetivo específico. Pessoas com grande necessidade de 
realização acreditam que são responsáveis e têm controle sobre 
seu sucesso e gastam grande quantidade de tempo realizando 
metas importantes para eles (MCCLELLAND, 1961).
2. Em segundo lugar, capacidade de controle sobre o seu futuro é o 
conceito que descreve como as pessoas percebem sua influência 
e controle sobre o resultado de suas realizações. Indivíduos 
com uma capacidade de controle interno acreditam que têm 
controle sobre seu destino (ROTTER, 1966). Segundo Rotter 
(1966), a necessidade de realização está relacionada à crença de 
controle sobre o futuro interno. Pessoas com essas características 
presumem que fatores ambientais estão influenciando fortemente 
o resultado de suas ações. Eles não assumem responsabilidades 
e não acham que têm a capacidade de controlar fatores externos. 
Gestão de Startups
29
3. Terceiro, os empreendedores assumem riscos diferentes com 
seus empreendimentos comerciais. Tornar-se um empresário tem 
consequências para a situação financeira pessoal, oportunidades 
de carreira, família, parentes e psíquicos pessoais de bem-estar. 
Em toda atividade empresarial empreendedora, existe uma certa 
incerteza. Os empreendedores têm que decidir quanto risco e 
incerteza eles são capazes de suportar (ROTTER, 1966). 
4. Em quarto lugar, a fim de examinar as características dos 
empreendedores, seus sistemas de valores individuais devem 
ser levados em consideração. De acordo com Kisfialvi (2002), os 
empreendedores priorizam objetivos com base em experiências 
anteriores e nos valores pessoais de um empreendedor. “Cada 
empreendedor traz seu próprio conjunto único de motivações 
e características pessoais para interagir com sua sociedade 
anfitriã e ambiente de negócios específicos, que é então 
traduzido em atividades e comportamento empreendedor” 
(MORRISON, 2000, p. 65). 
5. Quinto, de acordo com Gartner (1985), inovação e resolução de 
problemas estão no centro das capacidades empreendedoras. 
Os empreendedores enfrentam uma variedade de desafios 
quando implementam novas ideias. Além disso, a maioria dos 
empreendedores é caracterizadapor estilos de resolução de 
problemas que pensam sensacionalmente (HOY; HELLRIEGEL, 
1982). Nem todos os empreendedores são inovadores per se. O 
nível de inovação dos empreendedores depende de sua educação 
e experiência (HOY; HELLRIEGEL, 1982).
A principal função do empreendedor é levar a inovação à conexão 
com os mercados e a economia (ELIASSON, 1996). O empreendedor 
tem a função econômica mais crítica, já que ele/ela entende, seleciona 
e inicia a comercialização das inovações (JOHANSSON, 2010), embora 
em alguns casos os capitalistas de risco sejam conhecidos por iniciar 
a comercialização (JOHANSSON, 2010). Sugere-se que a nova startup 
empreendedora seja vista como uma equipe competente (ELIASSON, 
1996), que não está pronta ou completa o primeiro dia, mas precisa ser 
Gestão de Startups
30
concluída como um experimento de negócios que avança em conexão 
com os mercados.
Organizações de financiamento 
Um papel fundamental no ecossistema de inicialização é ter 
investidores. Para que as startups cresçam e tenham sucesso em seus 
empreendimentos, elas precisam de fundos suficientes. Portanto, os 
ecossistemas de startups tentam atrair capital e desenvolver iniciativas 
para aumentar o número de investidores em um ecossistema. As startups 
podem escolher entre várias opções de financiamento, entre outros 
investidores-anjo, empresas de risco, incubadoras e programas de 
aceleração (FELD, 2012).
Conceito de investidor-anjo
Investidor-anjo são investidores individuais que fornecem capital 
social, experiência em gestão e acesso a redes para startups. Os business 
angels tendem a ser indivíduos ricos que muitas vezes são empresários 
e possuem conhecimentos significativos na criação e desenvolvimento 
de empresas. Além de suas contribuições financeiras, eles assumem um 
papel de consultoria para startups.
Conceito de empresas de capital de risco
As empresas de capital de risco são investidores institucionais 
que fornecem às startups principalmente capital e conhecimento de 
gestão. Elas geralmente fornecem redes nas quais as startups podem 
se beneficiar de conexões financeiras, comerciais ou baseadas em 
tecnologia (FELD, 2012). 
As empresas de capital de risco tendem a investir no estágio inicial 
quando consideram startups de sucesso. Esses investimentos na fase de 
sementes enfrentam riscos elevados, porque o sucesso ou o fracasso da 
partida nesse estágio ainda não está determinado. 
Gestão de Startups
31
O impulso das startups para o crescimento, a inovação e as 
atividades empreendedoras são particularmente interessantes para as 
empresas de capital de risco. Seu objetivo é receber participações nos 
lucros anuais e aumentar o valor de suas ações ao longo do tempo (FELD, 
2012).
Conceito de aceleradoras 
Aceleradoras são indivíduos ou organizações que apoiam startups 
em seus estágios iniciais. Os aceleradores fornecem, entre outras 
infraestruturas, acesso a redes, conhecimento e orientação e, em alguns 
casos, capital. Os programas aceleradores são temporários e têm duração 
de três a cinco meses. 
Esses programas contribuem para a reputação de uma startup e 
ajudam a encontrar uma empresa de capital de risco ou investidor-anjo 
(COHEN, 2013). Não são focadas em uma necessidade prévia, mas em 
empresas que tenham o potencial para crescerem muito rápido. 
Justamente por isso, aceleradoras buscam startups escaláveis, e 
não somente uma pequena empresa promissora. Apostam mais em boa 
ideia, sem a necessidade de tanta burocracia.
Conceito de incubadoras
Uma incubadora é uma empresa ou organização consolidada que 
auxilia o desenvolvimento de startups (SPENDER et al., 2017).
Prestam serviços e outros elementos de apoio, que incluem 
formação em gestão, espaços de escritório, serviços e equipamentos 
administrativos partilhados. Além disso, as incubadoras dão acesso a 
redes e podem fornecer orientação em relação ao planejamento de 
negócios, finanças, marketing, consultoria jurídica ou engenharia. 
As incubadoras construíram um ambiente de suporte para startups 
e ajudam a reduzir os custos de recursos e informações. Spender et al. 
(2017) diferenciam três tipos de incubadoras: de tecnologia, universitária 
e industrial. 
Gestão de Startups
32
1. Em primeiro lugar, as incubadoras de tecnologia são capazes de 
melhorar o acesso de uma startup ao capital em um estágio inicial 
e estimular, portanto, a inovação (RUBIN; AAS; STEAD, 2015). 
2. Em segundo lugar, as universidades como incubadoras podem 
apoiar o desenvolvimento de inicialização em estágios posteriores, 
por exemplo, durante os processos de desenvolvimento de 
produto (RUBIN et al., 2015). 
3. Terceiro, as incubadoras de indústrias são empresas antigas, que 
podem ser copatrocinadas por instituições públicas. Os objetivos 
são estimular a inovação e o empreendedorismo por meio de 
novos empreendimentos ou dentro de empresas antigas ou através 
de startups independentes. Além disso, as incubadoras industriais 
visam acelerar a inovação e o empreendedorismo nas áreas onde 
estão localizadas as incubadoras industriais (RUBIN et al., 2015).
Conceito de mentores
Mentores são indivíduos com experiência e conhecimento que 
muitas vezes são os próprios empresários. Eles aconselham compartilhar 
seus conhecimentos diretamente com as startups. Mentores em um 
ecossistema de startups garantem um ciclo de apoio, inclinação e 
compensação. As contribuições dos mentores são críticas para um 
ecossistema de inicialização dinâmico (COHEN; HOCHBERG, 2014).
Conceito de corporações tradicionais
Uma grande corporação e uma startup são dois tipos diferentes 
de organizações. Por um lado, grandes corporações possuem recursos, 
escala e poder, que atraem startups para colaborar. Por outro, as grandes 
corporações têm interesse na inovação, na velocidade de crescimento 
e na atividade empreendedora da startup. Existem vários modelos para 
grandes corporações e startups se engajarem. 
As grandes corporações podem funcionar como incubadoras internas 
ou construir alianças estratégicas para criar novos empreendimentos ou 
spin-offs (unidade independente) (SPENDER et al., 2017). 
Gestão de Startups
33
Várias empresas maiores oferecem programas de inicialização a fim 
de promover a inovação e aumentar a atividade empreendedora dentro 
de sua empresa. Para a abordagem de fora para dentro, a tecnologia 
de uma startup é disponibilizada para a corporação patrocinadora. Na 
abordagem de dentro para fora, a plataforma técnica da corporação é 
usada pelas startups.
Diferente de outros modelos, esses programas de inicialização não 
incluem uma propriedade corporativa (MELLEWIGT; MAHOK; WEIBEL, 
2007).
Universidades e instituições de ensino superior
As universidades têm um impacto significativo no desenvolvimento 
de um ecossistema de startups por meio de pesquisa, educação de 
trabalhadores qualificados e transferência de tecnologia. Além disso, elas 
têm a capacidade de criar e disseminar conhecimento e desempenham 
um papel importante dentro da comunidade (COHEN, 2006). 
Shah e Pahnke (2014) desenvolveram categorias com base em 
como as startups capitalizam os recursos da universidade. Novos 
empreendimentos criados por professores, funcionários ou alunos como 
parte de programas de pesquisa acadêmica são os chamados “spinouts” 
(transferência de propriedade intelectual) ou “spinoffs acadêmicos”, que 
é uma startup criada quando o licenciado de uma invenção atribuída 
pela universidade cria uma nova empresa para explorá-la (DI GREGORIO; 
SHANE, 2003, p. 2010). “Offshoots” são empreendimentos em que as 
universidades fornecem conhecimento empreendedor, entretanto, os 
programas de pesquisa acadêmica não são a fonte da inovação.
“Seeds” é uma categoria inclusiva em que as startups são afiliadas 
à universidade, um benefício de suas redes, por exemplo, clube de ex-
alunos (SHAH; PAHNKE, 2014). 
Conceito de provedores deserviços
Os provedores de serviços no ecossistema de inicialização são 
organizações ou indivíduos que são especialistas em suas áreas e fornecem 
Gestão de Startups
34
várias formas de suporte. Serviços de contabilidade, recrutamento, 
marketing ou consultoria. Vários provedores de serviços adaptam suas 
práticas regulares para melhor atender as necessidades de uma startup. 
Por exemplo, em vez de pagamento por hora ou pagamentos imediatos, 
uma abordagem flexível em que as recompensas para o profissional estão 
vinculadas ao sucesso do startup (ENGEL; DEL-PALACIO, 2009).
Governo
Os governos federais e locais têm um interesse crescente em 
startups e atividades empresariais. As startups criam empregos e aumentam 
o crescimento econômico. Portanto, os governos tentam fomentar os 
ecossistemas de startups por meio de impostos e incentivos fiscais, 
fornecimento de suporte financeiro por meio de subsídios e buscar reduzir 
os obstáculos burocráticos. Os governos frequentemente apoiam a pesquisa 
e fornecem espaços de incubação (COHEN, 2006). Os efeitos negativos do 
envolvimento do governo são atividades regulatórias ou regulamentações 
fiscais míopes que criam barreiras para startups (FELD, 2012).
Conceito de empresas de alto crescimento
Empresas de alto crescimento objetivam um crescimento 
significativo e consistente (ISENBERG; ONYEMAH, 2016). De acordo com 
a OCDE (2008, p. 61), essas empresas de alto crescimento são “empresa 
com crescimento médio anualizado (em número de colaboradores ou 
volume de negócios) superior a 20% ao ano, durante um período de 
três anos, com um mínimo de 10 colaboradores no início do período de 
crescimento”. 
Diferente abordagem usa o programa Startup Europe Partnership 
(SEP). Eles definem rendimento de escala como uma startup que levanta 
mais de 1 milhão de dólares americanos (COMPEDIUM, 2016). Vários 
elementos influenciam o sucesso de um aumento de escala, incluindo 
condições de mercado, regulamentação, finanças, gestão e escolhas 
estratégicas (DURUFLÉ; HELLMANN; WILSON, 2017).
As startups de alto crescimento geralmente são concebidas para 
comercializar uma inovação (AUDRETSCH, 2001). A inovação direciona o 
Gestão de Startups
35
caminho estratégico dessas empresas; muitas vezes, as startups de alto 
crescimento estão focadas no desenvolvimento da inovação no início e não 
têm receitas para reinvestir em seu crescimento (DURUFLÉ; HELLMANN; 
WILSON, 2017). Consequentemente, esses empreendimentos enfrentam 
grandes restrições de recursos.
O empreendedorismo está fundamentalmente preocupado com 
o crescimento (PENROSE, 1959; SHANE; VENKATARAMAN, 2000). No 
cerne da vasta literatura sobre empreendedorismo está a forma como 
as novas empresas alcançam o crescimento. O hipercrescimento tem 
sido de particular interesse nos últimos anos. Isso devido ao surgimento 
do fenômeno da empresa “unicórnio”. Em termos gerais, uma empresa 
unicórnio é uma empresa que atinge um bilhão de dólares, a startup 
unicórnio é aquela que arrecada essa quantia antes de vender suas ações 
para o público e se tornar uma IPO (Initial Public Offering), em português 
Oferta Pública Inicial (OPI) (RUNGI; SAKS; TUISK, 2016). 
Por volta de 2008, unicórnio se tornou um termo muito popular 
entre as empresas iniciantes no Vale do Silício e tornar-se um unicórnio 
passou a ser o novo padrão para startups de alto crescimento. No início de 
2018, havia 261 empresas na lista CB Insight Unicórnio, que é amplamente 
considerada como a lista definitiva de empresas unicórnio (GORNALL; 
WILLIAM; IIYA, 2017). A maioria (121) dessas empresas são dos Estados 
Unidos, mas há um número crescente na lista de outros países. Mais 
notavelmente, em agosto de 2018, 68 eram da China. No Brasil temos 
empresas como a Nubank, uma fintech, e a 99 taxi nessa categoria.
Muitos capitalistas de risco consideram investir apenas em startups 
que têm potencial para se tornarem unicórnios (ZIMMERMAN, 2016). 
No entanto, não são apenas os investidores que se interessam pelas 
empresas unicórnios. Os políticos adoram o crescimento econômico que 
as empresas de alto crescimento trazem, já que o empreendedorismo de 
alto crescimento está há muito tempo vinculado à criação de empregos e 
ao crescimento do PIB (WENNEKERS; THURIK, 1999; ACS; SZERB, 2007). 
Além do mais, os políticos adoram a atenção da mídia, que as empresas 
unicórnios trazem para suas áreas (ZIMMERMAN, 2016).
Gestão de Startups
36
Aumentos de financiamento
Dependendo do estágio do novo empreendimento, as opções 
de financiamento mudam. Durante o estágio inicial, o financiamento 
vem principalmente de investidores informais, como fundador, família, 
amigos. Os investidores externos comuns para startups são, entre outros, 
investidores-anjos, aceleradores, capitalistas de risco e investidores 
corporativos. O foco desse projeto está na fase de expansão e no 
processo de dimensionamento. Portanto, as opções de financiamento 
para ampliações são discutidas em mais detalhes. 
Duruflé et al. (2017) identificam quatro requisitos principais para 
investidores em expansão: grande quantia para investimento, dinheiro 
inteligente, redes e dinheiro paciente. O aumento de escala exige um 
financiamento significativo e grande, portanto, um investidor de aumento 
de escala precisa ter a capacidade de fornecer o primeiro financiamento 
significativo e, em segundo lugar, se necessário, financiamento adicional. 
O conhecimento de um investidor, experiência de negócios e experiência 
empreendedora são componentes-chave de investimentos de sucesso 
scaleups, ou seja, uma startup em crescimento (ZARUTSKIE, 2010). 
Essas habilidades agregam valor suplementar e são chamadas de 
dinheiro inteligente. Além disso, as redes de negócios e de financiamento 
de um investidor podem dar um aumento de escala de acesso aos recursos 
(DURUFLÉ et al., 2017) e ajudar com desafios como necessidade de talento, 
acesso a mercados internacionais, necessidade de parceiros estratégicos 
e obstáculos regulatórios (HOCHBERG; LINDSEY; WESTERFIELD, 2015).
Finalmente, o dinheiro paciente indica que scaleups envolvem 
investimentos de longo prazo e são caracterizados como de alto risco. 
Em contraste, os investidores têm uma paciência limitada e os scaleups 
precisam criar oportunidades de liquidez.
Gestão de Startups
37
Parques tecnológicos
Em primeiro lugar, é útil salientar que uma política nacional não 
é um pré-requisito para a criação de uma startup. Stanford Science 
Park foi criado pela Universidade de Stanford, foi uma iniciativa de uma 
universidade e não de um governo federal ou local (WANG; SI, 2019).
Por outro lado, a teoria do polo de crescimento mostra que o 
argumento tradicional para o envolvimento do governo na pesquisa 
científica e tecnológica é a existência de externalidades positivas (por 
exemplo, criando fluxos de conhecimento e tecnologia, aumentando 
a colaboração em planejamento e desenvolvimento, melhorando 
mobilidade de capital humano etc.). Os governos de muitos países, 
portanto, apoiam diretamente a pesquisa científica e tecnológica por meio 
de financiamento ou incentivos fiscais e gerenciando ativamente muitas 
organizações públicas de pesquisa.
As startups se cruzam com muitos setores diferentes e podem 
fazer parte do comércio, investimento, política industrial ou de startups de 
tecnologia de um país. A política industrial, em geral, refere-se a qualquer 
tipo de intervenção seletiva que visa alterar a estrutura da produção 
para setores que se espera que ofereçam melhores perspectivas de 
crescimento econômico do que ocorreria na ausência dessa intervenção 
no equilíbrio do mercado. As políticas industriais não precisam ser escritas 
ou divulgadas. Sempre que um governo favorece conscientemente certas 
atividades econômicas em detrimento de outras, isso pode ser tratado 
como a implementação de uma política industrial (WANG; SI, 2019).Conforme Petree, Petkov e Spiro (2000), os parques tecnológicos 
são projetados para facilitar a produção e comercialização de tecnologias 
avançadas, criando sinergias entre centros de pesquisa, instituições 
de ensino e empresas de base tecnológica. As startups de parques 
tecnológicos são geralmente pequenas empresas em estágio inicial de 
desenvolvimento que buscam uma estratégia de crescimento ambiciosa 
baseada na incubação de novas ideias. Para facilitar a adaptação e 
aceitação bem-sucedidas dessas ideias no mercado, o parque tecnológico 
oferece:
Gestão de Startups
38
1. Cooperação em planejamento e desenvolvimento (P&D) com 
institutos de pesquisa científica e laboratórios. 
2. Consultoria financeira e assistência na obtenção de capital de 
risco. 
3. Assistência profissional, técnica, administrativa e jurídica. 
4. Serviços de informação e telecomunicações.
5. Infraestrutura de negócios de suporte.
Ao ajudar no crescimento das empresas incubadas, os parques 
tecnológicos desempenham um papel significativo no desenvolvimento 
das economias locais. Eles ajudam a criar novos empregos, atrair 
capital estrangeiro e aumentar a competitividade local e nacional. Esse 
papel desenvolvimentista é particularmente importante nas economias 
em desenvolvimento, que devem absorver uma grande quantidade 
de desempregados estrutural e “recuperar o atraso” com os rápidos 
desenvolvimentos tecnológicos na economia global (PETREE; PETKOV; 
SPIRO, 2000).
Dessa forma, os governos definem prioridades para o investimento 
público em ciência, tecnologia e inovação e identificam o foco das 
reformas governamentais (WANG; SI, 2019). 
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que quando falamos de ecossistema de startups estamos 
nos referimos a todas as empresas e organismos que 
contribuem para empresas nascentes se desenvolverem. 
Para uma startup surgir, ela precisa de funcionários 
capacitados (universidades), espaço físico (coworkings), 
conhecimento (aceleradoras e mentores), visibilidade 
(imprensa) e muitos outros fatores que contribuem para 
que esse novo empreendimento seja um sucesso.
Gestão de Startups
39
RESUMINDO:
Cada peça do ecossistema quando bem aplicada facilita o 
surgimento de novas startups. O parque tecnológico é um 
polo de inovação, tecnologia e empreendedorismo, auxilia 
na construção de parceria entre poder público, universidade 
e a iniciativa privada. No parque, encontra-se startups em 
fase inicial, ou seja, startups que ainda precisam provar a 
viabilidade técnica e financeira e startups que já estão em 
estágio mais avançado, como as que já possuem negócios 
no exterior. Vimos também que o hipercrescimento tem 
sido de particular interesse nos últimos anos devido ao 
surgimento do fenômeno da empresa “unicórnio”. Em 
termos gerais, uma empresa unicórnio é uma empresa que 
atinge um bilhão de dólares, a startup unicórnio é aquela 
que arrecada essa quantia antes de vender suas ações 
para o público. Investidores-anjo são pessoas físicas que já 
tiveram sucesso em negócios anteriores e agora investem em 
empresas em fase inicial, tanto financeiramente quanto com 
orientações e aperfeiçoamento dos produtos ou serviços do 
novo projeto. O investidor não desenvolve cargo executivo 
no novo empreendimento, ele atua somente no aporte 
financeiro com conselhos e orientações como se fosse um 
consultor, a participação nos lucros do negócio geralmente 
é minoritária. A diferença entre uma aceleradora de startups 
e uma incubadora é simples: as aceleradoras trabalham 
com startups que já estão em processo de crescimento 
ou validação e as incubadoras ajudam empreendedores 
em um estágio mais inicial de ideação até o começo da 
validação do projeto.
Gestão de Startups
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Etapas de planejamento de uma startup 
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de identificar 
a importância do planejamento para as startups. Analisar 
a metodologia de projetos que poderá ser utilizada 
conforme o tamanho da empresa. Sem o entendimento 
da missão da startup e sem que os demais membros das 
startups compreendam qual é a missão, podemos realizar 
um planejamento equivocado. Veremos também o uso da 
análise SWOT adaptada às startups.
A importância do planejamento em uma 
startup
Quase todas as startups sofrem de vários problemas, como 
limitações financeiras, problemas de gestão, riscos, falta de experiência 
e competição por grandes concorrentes e, eventualmente, muitos delas 
falham após um curto período de tempo. Existem várias razões para o 
fracasso de uma startup, como enormes custos de aprendizado de 
novas atividades, instabilidade no relacionamento dos acionistas, falta 
de familiaridade com o mercado e os concorrentes em que buscam 
suplantar com inovação. 
De acordo com Aldrich e Auster (1986), o desconhecimento das 
novas especificações do produto, cadeias de conflitos sobre os papéis 
organizacionais dentro da empresa, falta de planejamento e metas 
pouco claras de curto, médio e longo prazo são alguns dos fatores mais 
importantes responsabilizados pelo fracasso de inicialização. Embora 
Norton e Kaplan enfatizem a importância da execução da estratégia mais 
do que a própria estratégia (KAPLAN; NORTON, 2000), isso não diminui o 
papel do planejamento estratégico para o sucesso das empresas.
A eficiência de um plano estratégico depende fortemente da 
capacidade da administração de implementar as mudanças 
necessárias nas operações do dia a dia. Muitos fatores precisam 
Gestão de Startups
41
se unir para iniciar e desenvolver um novo empreendimento 
de sucesso. No entanto, uma grande ideia vem primeiro e é 
seguida diretamente por pessoas que podem realizá-la. Em 
geral, acredita-se que as startups prosperam e prosperam 
quando estão sobre os ombros de mais de uma pessoa, 
especialmente startups de base científica e de alta tecnologia 
(RIES, 2012, p. 89) 
As startups correm o risco de falhar se a maioria dos membros da 
equipe tiver uma perspectiva muito semelhante sobre as coisas e não 
puder desenvolver o pensamento crítico, tiver baixos níveis de motivação 
e dedicação ou tiver habilidades insuficientes ou desatualizadas nas áreas 
que afetam o sucesso do empreendimento. Esse motivo do fracasso das 
startups está altamente interligado com a falta de certas habilidades na 
equipe. Por exemplo, equipes equilibradas com um fundador técnico e 
um fundador de negócios arrecadam 30% mais dinheiro, têm 2,9 vezes 
mais crescimento de usuários e são 19% menos propensas a escalar 
prematuramente do que equipes fundadoras técnicas ou de negócios 
pesadas (GRAHAM, 2012). 
Figura 4 – Planejamento de startups
Fonte: Pixabay
Gestão de Startups
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O plano de negócios é uma ferramenta benéfica para o processo 
de criação de uma empresa startup. Sem um modelo de negócio e 
plano de negócios, uma empresa existe sem uma visão e direção claras, 
aumentando o risco de fracasso quando a startup enfrenta seu primeiro 
desafio. Alguns empreendedores começam seus negócios sem um 
conceito de negócio claro ou clientes-alvo claramente definidos e sem 
investigar completamente o setor. 
Se o empreendedor não realiza pesquisas de mercado, ele ou ela 
não tem percepção das tendências do setor, das oportunidades e ameaças, 
do posicionamento do negócio ou de como direcionar as necessidades e 
expectativas do cliente, portanto, ele não tem oportunidade para preparar 
um modelo e plano de negócios realistas (SALAMZADEH, 2014). 
A criação de um plano de negócios abrangente permite que 
os empreendedores determinem se uma ideia de negócio 
tem probabilidade de sucesso e identificam os passos que 
eles devem seguir para criar uma empresa de sucesso. (RIES, 
2012, p. 14)
Um plano de negócios é uma ferramenta de planejamentopara 
transformar uma ideia em realidade. Baseia-se no estudo de viabilidade, 
mas também fornece uma análise mais abrangente do que um estudo 
de viabilidade. Funciona principalmente como uma ferramenta de 
planejamento, pegando uma ideia que passou na análise de viabilidade 
e descrevendo como transformá-la em um negócio de sucesso. Seus 
principais objetivos são orientar os empreendedores durante o lançamento 
e a operação de seus negócios e ajudá-los a obter o financiamento 
necessário para o lançamento (SCARBOROUGH, 2012). 
Existem dois objetivos principais na preparação de um plano de 
negócios. O primeiro é externo, para obter financiamentos essenciais ao 
desenvolvimento e crescimento do negócio. O segundo é interno, que 
deve fornecer um plano para o desenvolvimento estratégico e corporativo 
desde o início. Isso ajuda a orientar uma organização para atingir seus 
objetivos, mantendo o empresário e todos os seus tomadores de decisão 
em uma direção predeterminada e definindo como a empresa será 
administrada nos próximos dois a três anos. 
Gestão de Startups
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Gumpert (1997) descreveu mais razões pelas quais um plano de 
negócios é uma ferramenta essencial para o sucesso de uma startup. 
Ele mostrou que os planos de negócios ajudam a planejar o futuro de 
novos empreendimentos, incluindo o aumento da autoconsciência 
dos empresários quanto à posse de um negócio, servindo como um 
pré-requisito para convencer potenciais investidores a financiar o novo 
empreendimento, motivando os membros da equipe e ajudando-os a se 
conectar com a visão e os objetivos da empresa, o que pode ajudar os 
funcionários em potencial a decidir se querem ou não ingressar na equipe. 
Um plano de negócios detalhado também aumenta a credibilidade 
na realização de contratos e alianças estratégicas e, no caso de fusões 
e aquisições, um plano de negócios serve como currículo da empresa, 
ajudando a demonstrar que o valor do negócio é o mais alto possível. 
Um estudo de 2007, do Babson College, descobriu que startups com 
um plano de negócios bem elaborado levantaram duas vezes mais capital 
durante os primeiros 12 meses. Os pesquisadores analisaram 20 planos 
de negócios aleatórios que foram submetidos a capitalistas de risco e 
encontraram as seguintes armadilhas principais de um plano de negócios: 
“os fundadores não conseguiram definir uma estratégia de negócios 
específica (30%), discutir a proteção de ideias técnicas (55%), identificar os 
detalhes da competição (75%) ou fornecer detalhes adequados sobre as 
projeções financeiras (80%)” (DOLINGER, 2008, p. 180). 
Além disso, as equipes não tinham experiência de marketing e 
as seções de marketing dos planos eram pouco desenvolvidas (40%), 
enquanto 10% dos planos de negócios não tinham projeções financeiras e 
15% omitiam balanços. Isso mostra que os empreendedores devem usar 
certas técnicas de gerenciamento para não apenas administrar o negócio 
com sucesso, mas também entregar os resultados como um plano de 
negócios.
Gestão de Startups
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Metodologias de gerenciamento de 
projetos para a criação de startups
O gerenciamento de projetos no sentido moderno começou no início 
dos anos 50, impulsionado por empresas que perceberam os benefícios 
de organizar o trabalho em torno de projetos e a necessidade crítica de 
comunicar e coordenar o trabalho entre departamentos e profissões. 
Ao longo dos anos, a disciplina evoluiu, disponibilizando diversas 
metodologias à sua escolha de forma a encontrar a melhor solução 
para a organização. Para gerenciar um processo de criação de startup 
dinâmico, o gerenciamento de projetos pode ser usado para criar um 
sistema de gerenciamento para todo o negócio (começando pela criação 
de um plano de negócios), mas o tema é relativamente novo e não houve 
pesquisas anteriores. 
Especialistas em gerenciamento de projetos e profissionais de 
negócios concordam que várias metodologias de gerenciamento de 
projetos já estão sendo usadas em empresas iniciantes, especialmente em 
projetos de desenvolvimento de software, mas estas são principalmente 
focadas no desenvolvimento de software e não em processos de 
gerenciamento de projetos e negócios. 
No entanto, existe outra possibilidade de se beneficiar dessa disciplina 
na criação de startups e a combinação de diferentes metodologias para 
encontrar os melhores métodos para abordar as questões específicas de 
diferentes tipos de startups para além do desenvolvimento de software 
(KIZNYTE; WELKER; DECHANGE, 2016).
O planejamento estratégico e o tamanho 
da organização
Durante as últimas décadas, vários modelos de planejamento 
estratégico foram propostos para diferentes propósitos (FOROUZANDEH 
DEHLORDI, 1999). Existem algumas diferenças entre todos os métodos de 
planejamento estratégico, mas todos os modelos parecem ter três partes 
Gestão de Startups
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comuns: a declaração de missão, a análise interna para reconhecer os 
pontos fortes e fracos e a análise externa para usar oportunidades e evitar 
ameaças. Apesar da rica literatura em planejamento estratégico, poucos 
são os estudos associados a startups e pequenas empresas. Esses 
estudos consideram principalmente as pequenas empresas e abordam 
apenas as startups em termos de empreendedorismo. 
Mazur (1998) propôs um modelo de planejamento estratégico 
em pequenas empresas que consiste em quatro partes principais: 
visão, missão, estratégia e tática. Ele acredita que a visão é afetada pela 
característica empreendedora do proprietário-gerente. Missão é a lista de 
atividades que podem levar a empresa à visão e, após defini-la, a empresa 
pode priorizar e utilizar estratégias e táticas adequadas para atingir seus 
objetivos. 
Farreu (1993) propuseram um modelo com dois níveis distintos de 
análise e implementação. Durante a parte de análise, o proprietário da 
ideia/empreendedor concentra-se nas forças internas e externas e, ao 
estudar as tendências e mudanças nelas, reúne um bom conhecimento 
dos pontos fortes e fracos, juntamente com as oportunidades e ameaças. 
Na próxima etapa, primeiro, a declaração de missão é desenvolvida e 
documentada e, em seguida, os objetivos são definidos para as diferentes 
funções e para a empresa como um todo. A entrega final é comunicada às 
funções a serem executadas e implementadas (BARNEY, 1991). 
O modelo básico de planejamento estratégico é mais um modelo 
usado por organizações muito pequenas e ativas, sem experiência em 
planejamento estratégico. A equipe da alta administração é normalmente 
responsável por organizar o planejamento.
Como as startups compartilham quase todas as propriedades de 
pequenas empresas, pode-se esperar que essas diferenças se apliquem 
também às startups. No entanto, deve-se destacar que as startups 
possuem algumas propriedades exclusivas que as diferenciam dos 
pequenos negócios. Aumento de alto nível, a fim de realizar a seleção do 
projeto, se isso for viável.
Gestão de Startups
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Visão dos fundadores 
A visão dos acionistas é a base principal para o desenvolvimento 
da visão, missão e plano estratégico de uma startup. Portanto, se houver 
muitas diferenças entre as visões dos acionistas, é improvável que se 
chegue a uma estratégia integrada. Nesse caso, cada fundador buscará 
seu propósito específico e buscará uma solução para alcançá-lo por meio 
de uma ação particular. Por isso, em todas as etapas do planejamento 
estratégico de startups, um papel muito importante e central é dado à 
visão do stakeholder presente no modelo conceitual. 
Neste contexto, a visão é definida como o ponto de vista e as 
crenças dos fundadores em relação aos assuntos internos e governança 
da empresa, à situação competitiva da empresa e à sua interação com 
o meio ambiente. Com base nessa definição, a visão dos fundadores 
afeta a análise interna e o desenvolvimento de um plano estratégico que 
compõem a declaração de missão (BARNEY, 1991).Definindo a missão e visão
A missão é a infraestrutura para todos os planos estratégicos de 
uma empresa. Uma vez que os fundadores normalmente preparam o 
estatuto da empresa, será uma tarefa fácil e razoável extrair a missão do 
estatuto, especialmente se houver escrutínio suficiente na documentação 
do estatuto e na definição das atividades. Respostas apropriadas para as 
perguntas a seguir podem ajudar a construir a estrutura da missão:
1. Qual é a atividade principal da empresa? 
2. Quem são os clientes? 
3. Quais são os produtos? 
4. Quais são as promessas da empresa aos stakeholders? 
5. Quais são os limites geográficos da atividade da empresa?
Se a missão for documentada, os fundadores tolerarão menos 
confusão em sua jornada. Em outras palavras, a declaração de missão 
esclarecerá a orientação geral para o futuro da empresa e manterá os 
Gestão de Startups
47
fundadores de possíveis desvios. Em geral, esse método para definir 
a declaração de missão não é muito diferente dos outros métodos, 
exceto no fato de que a missão é exclusivamente baseada nas visões 
dos fundadores e o fundador normalmente define por eles (MAZDEH; 
MAZDEH; MORADI, 2011).
A Missão deve estar alinhada com as tarefas e combinações de 
tarefas definidas em suas metas e objetivos. Isso significa dizer que cada 
unidade em uma organização deve ter um propósito (ou seja, uma missão) 
e coisas a fazer definidas em termos de tarefas funcionais. Além disso, 
essas tarefas devem ser coordenadas entre funções e linhas funcionais 
para garantir a realização integrada. Essa é uma forma de fazer negócios 
que está enraizada em todos os níveis de uma empresa. Uma regra prática 
é que o líder deve conhecer sua missão, a missão da sede superior e a 
missão das unidades de negócios adjacentes (COKE, 2002). 
Como a visão às vezes é vaga ou fragmentada, usamos objetivos 
para uni-la e dar a ela um nível de coesão. Por ser feito de componentes 
ocultos, mas concretos, um processo de engenharia reversa pode ser 
usado para entender a visão e formular os objetivos (COKE, 2002).
Pode-se, como exemplo, apontar três objetivos que incluem 
inerentemente elementos-chave para tornar a visão uma realidade. 
Eles dizem muito e abordam elementos importantes, como: i) Posição 
no mercado; ii) Mercado geral; iii) Mercado-alvo; iv) Território de vendas 
v) Posição na indústria vi) Diferenciação do produto (baixo custo, alta 
qualidade) (COKE, 2002).
Análise interna
No planejamento estratégico para grandes e até pequenas 
empresas, a fim de extrair os pontos fortes e fracos internos, o status da 
empresa em termos financeiros, culturais, gestão, marketing, produção, 
planejamento e desenvolvimento e tecnologia da informação é avaliado. 
Como não há atividade anterior em uma inicialização, muitos dos tópicos 
mencionados acima se tornam irrelevantes. Nesse caso, poderíamos usar 
as características empreendedoras como pontos fortes. Também com 
Gestão de Startups
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base nos conceitos de empreendedorismo, ter vantagens competitivas é 
uma necessidade para aproveitar as oportunidades (BARNEY, 1991). 
Portanto, para saber mais sobre os pontos fortes e fracos de uma 
startup, precisamos analisar os seguintes aspectos principais:
a. Características empreendedoras – conforme mencionado 
anteriormente, as características empreendedoras são 
consideradas importantes como pontos fortes. Portanto, 
analisamos itens como criatividade, inovação, tolerância ao 
risco, autocontrole e controle intrínseco, aceitação de desafios, 
perseverança e habilidade de comunicação nos fundadores.
b. Recursos e habilidades internas – os recursos humanos e 
financeiros são considerados os principais recursos internos e 
são as principais medidas da força interna da empresa (BARNEY, 
1991). Esses pontos fortes também são usados para identificar 
as vantagens competitivas. Além disso, os indicadores de força 
interna usuais, como conhecimento técnico, especialização e 
experiência relacionada também podem ser considerados, se 
aplicável. 
c. Vantagens competitivas – as vantagens competitivas são 
propriedades específicas nas quais as empresas podem contar 
para penetrar no mercado competitivo. Inovação em novos 
métodos de produção, inovação em vendas e marketing, inovação 
na organização são as principais vantagens competitivas que uma 
startup pode esperar ter, enquanto para uma empresa existente as 
vantagens competitivas não se limitam a essas. 
d. Pontos fracos – com base na definição, é muito comum que as 
startups tenham alguns pontos fracos. Algumas dessas fraquezas 
são semelhantes às observadas em empresas maiores, enquanto 
outras, como a falta de sistemas de informação, a estrutura 
organizacional não modelada, a falta de um departamento de 
marketing e os problemas do sistema de produção são mais 
específicos e inevitáveis nas startups.
Gestão de Startups
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Análise externa
Dependendo do tamanho, as pequenas e grandes empresas fazem 
algumas análises sobre as variáveis tecnológicas, sociais, econômicas e 
políticas para identificar oportunidades e ameaças ambientais. Geralmente, 
o ambiente externo pode ser dividido em macro e micro. 
O macro ambiente inclui forças econômicas, sociais, políticas, 
tecnológicas e até internacionais. O microambiente inclui clientes, 
fornecedores, parceiros, concorrentes e financiadores. Acreditamos que 
as ameaças ambientais são diferentes para startups, pequenas e grandes 
empresas e empresas experientes. 
Essas diferenças podem ser vistas especialmente no ambiente 
macro. As oportunidades empreendedoras estão mais fortemente 
presentes no microambiente e, portanto, mais atenção é dada ao 
microambiente nesse modelo conceitual. Portanto, os seguintes aspectos 
principais são considerados para a análise do ambiente:
a. Oportunidades empreendedoras – ou oportunidades reais no 
ambiente que a empresa pode utilizar para atingir seus objetivos, 
são chamadas de oportunidades empreendedoras. São feitas 
principalmente de fraquezas dos concorrentes, necessidades do 
cliente e o estado do mercado. As oportunidades empreendedoras 
podem ser categorizadas da seguinte forma: i) Oportunidade 
de oferecer um novo produto ou serviço; ii) Oportunidade de 
oferecer o mesmo produto ou serviço oferecido por concorrentes 
com uma qualidade superior; iii) Oportunidade de oferecer o 
produto ou serviço com um preço inferior; iv) Oportunidade de 
oferecer o produto ou serviço aos segmentos de mercado que 
não interessam aos concorrentes. As oportunidades mencionadas 
também estão disponíveis para pequenas e grandes empresas, 
mas a diferença é que as empresas existentes também podem 
se beneficiar de outras oportunidades, enquanto as startups se 
limitam às anteriores.
Gestão de Startups
50
b. Concorrentes e o estado do mercado – são duas das partes mais 
importantes do ambiente que devem ser estudadas. O estudo 
de ambiente inclui a identificação dos principais concorrentes e 
suas estratégias, avaliando seu desempenho e sua participação 
no mercado e analisando o mercado. O resultado retratará nossa 
posição no mercado e nos ajudará a encontrar oportunidades de 
empreendedorismo. Não há diferença na análise da concorrência 
entre startups e grandes e pequenas empresas existentes.
c. Recursos externos – são aqueles recursos que não são 
controlados pela empresa, mas podem ser usados dependendo 
das condições ambientais. Entre os mais importantes deles estão 
o capital social, os recursos financeiros à disposição dos bancos 
e pessoas que podem ser adquiridos mediante a prestação 
de garantias adequadas, a capacidade excedente de outras 
empresas e recursos humanos fora da empresa, cuja expertise 
pode ser utilizada. Identificar recursos externos e analisá-los abrirá 
novas oportunidades. Oportunidades como empréstimos a juros 
baixos ou utilização de recursos humanos experientes disponíveis 
no mercado. Portanto,realizar a análise externa é importante para 
todas as organizações, especialmente para as startups.
d. Ameaças – com base no modelo, as ameaças ambientais de 
startups e empresas estabelecidas são diferentes; as startups 
geralmente são ameaçadas por elementos do microambiente, 
como concorrentes e clientes, enquanto as empresas 
estabelecidas também enfrentam ameaças do macroambiente 
(MAZDEH; MAZDEH; MORADI, 2011).
Matriz FeOeFA
A Matriz FeOeFA é uma adaptação da Matriz SWOT. Existem muitas 
ferramentas e métodos usados para fazer uma análise estratégica completa 
de uma empresa, sendo a Matriz SWOT uma das mais conhecidas, e suas 
características estão em inglês e tem os seguintes significados: strengths 
(pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) 
Gestão de Startups
51
e threats (ameaças), também conhecida como FOFA: “F” de forças, “O” de 
oportunidades, “F” de fraquezas e “A” de ameaças. 
Depois de analisar a empresa e detectar as características 
empreendedoras, vantagens competitivas e fraquezas, os resultados 
serão classificados com base nas prioridades identificadas pelos 
fundadores e preparados para utilização na matriz FeOeFA. Os pontos 
fortes do empreendedor são identificados com pontos fortes do 
empreendedor, os pontos fracos são mostrados por pontos fracos e as 
oportunidades do empreendedor e ameaças ambientais são identificados 
com oportunidades do empreendedor e ameaças, respectivamente. 
Com base na opinião de especialistas e no modelo apresentado, 
a matriz FeOeFA está formada. A diferença entre esta matriz e a SWOT é 
dupla: em vez de oportunidades ambientais são utilizadas as oportunidades 
empreendedoras ou do empreendedor e no lugar de forças internas são 
utilizadas as características empreendedoras e vantagens competitivas. 
O que é crítico para startups é a combinação de características 
empreendedoras e vantagens competitivas com oportunidades 
empreendedoras. O conjunto de estratégias extraídas dessa combinação 
pode compreender os fatores-chave do sucesso de uma startup. As 
estratégias de fortaleza empreendedora e oportunidade empreendedora 
podem impulsionar a empresa. 
Se uma startup não tiver essas estratégias devido à falta de 
características empreendedoras ou de oportunidades empreendedoras, 
é provável que fracasse. O conjunto final de estratégias extraídas da matriz 
está associada à interseção de ameaças e fraquezas. As estratégias de 
intersecção de ameaças e fraquezas são defensivas, projetadas para 
reduzir os danos de certas ameaças contra as quais a organização está 
em uma posição fraca e não pode reagir de forma eficaz. A melhor escolha 
nessas situações para uma startup é não entrar no mercado.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Será apresentado como exemplo dois modelos de gerenciamento 
de projetos, como segue:
Gestão de Startups
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 • Guia do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de 
projetos ou The Guide to the Project Management Body of 
Knowledge (PMBoK).
Uma vez que o projeto é aprovado, o processo passa para um grupo 
de processo de planejamento detalhado (1), que é dedicado a estabelecer 
todo o escopo do esforço, definir e refinar o objetivo do projeto e definir 
o curso sobre como esses objetivos serão alcançados. O resultado desse 
grupo de processos é o plano de gerenciamento do projeto. Em seguida, 
o projeto segue para a execução (2), onde o trabalho é realizado de 
acordo com o plano e levando em consideração todos os processos e 
procedimentos detalhados no plano de gerenciamento do projeto. 
Durante a execução, os resultados do trabalho estão sendo 
monitorados e controlados (3) para garantir que o projeto siga o plano 
(linhas de base). Se houver alguma variação que requeira mudanças, 
elas são aprovadas e a ação passa para a execução para implementar 
as mudanças (4), a fim de corrigir as variações. Quando as mudanças 
são aprovadas, uma revisão do plano de gerenciamento do projeto é 
necessária para identificar o impacto nas linhas de base (5). 
Após a reorganização do plano de gerenciamento do projeto, 
as ações continuam a ser executadas de acordo com o novo plano e, 
além disso, monitoradas e controladas de acordo com as linhas de base 
revisadas (6). Se houver um desvio muito grande das linhas de base, o 
projeto pode exigir uma análise para saber se é razoável continuar, 
então, o processo volta a ser iniciado para tomar uma decisão. Quando o 
trabalho do projeto é concluído, ou enfrenta o prazo (projeto encerrado), 
passa para o grupo de processos de fechamento (7) (KIZNYTE; WELKER; 
DECHANGE, 2016). 
Para projetos pequenos, geralmente há apenas um conjunto de 
grupos de processos de gerenciamento para todo o projeto e que pode 
ser repetido ao longo do ciclo do projeto. Projetos complexos e grandes 
geralmente requerem a distinção de diferentes fases e cada uma delas 
tem seu próprio grupo de processos de gerenciamento de projetos.
Gestão de Startups
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Ao definir o valor do PMBoK na criação de empresas startup, é 
importante comparar a criação de negócios com um projeto, mesmo que 
o guia seja muito abrangente e sugira muitos métodos de como gerenciar 
projetos, desde os pequenos aos muito complexos, também pode ser 
aplicável para empreendimentos de pequenas empresas. 
Com relação às áreas de conhecimento, todas podem ser abordadas 
durante a criação de um empreendimento inicial, pois abrangem uma 
ampla gama de áreas, como planejamento, partes interessadas, gestão 
de comunicação e muito mais. Se os fundadores não tiverem experiência 
de gestão suficiente, esse guia pode ajudar a construir toda a cultura 
de gestão da organização, pois fornece um passo a passo (KIZNYTE; 
WELKER; DECHANGE, 2016).
Sendo assim, os processos de gerenciamento de projetos 
agrupados são categorizados em cinco grupos de processos:
1. Iniciação – definição de um novo projeto ou de uma nova fase de 
um projeto existente com autorização para iniciá-lo (projeto ou 
fase).
2. Planejamento – estabelecimento do escopo do projeto, definição 
de objetivos e conjunto de ações para atingir esses objetivos.
3. Execução – realizando as tarefas que estão definidas no plano de 
gerenciamento do projeto, o desempenho deve atender às suas 
especificações.
4. Acompanhamento e controle – acompanhamento, revisão, 
regulamentação dos processos e do desempenho do projeto, 
identificação das áreas onde as mudanças são necessárias. 
5. Encerramento – finalização formal de todas as atividades em todos 
os grupos de processos (KIZNYTE; WELKER; DECHANGE, 2016).
Mulcahy (2009) explicou a conexão e a transação entre os grupos 
de processos do projeto. Ela afirmou que a iniciação deve ser aprovada 
usando um planejamento.
Gestão de Startups
54
 • O modelo de planejamento estratégico da startup consiste no 
mínimo de etapas possíveis e pode reduzir muito o conhecimento 
necessário da gestão para o planejamento estratégico. Portanto, os 
membros do comitê de planejamento, composto por fundadores e 
gerentes, podem fazer o planejamento em um período de tempo 
decentemente curto. Isso permite que as startups se beneficiem 
do planejamento estratégico, evitando os problemas associados, 
como complexidade, processo demorado e a necessidade de 
especialistas qualificados. No geral, os principais objetivos do 
modelo proposto podem ser listados da seguinte forma:
a. Possibilidade de planejamento estratégico para startups – como 
as startups devem entrar no mercado o mais rápido possível, a empresa 
tem um tempo muito limitado para o planejamento estratégico. 
b. Incentivando as startups a usar o planejamento estratégico – os 
fundadores das startups não estão necessariamente familiarizados com 
os fundamentos científicos do planejamento estratégico, mas fazem 
algumas análises assistemáticas antes de entrar no mercado. Esse modelo, 
por sua simplicidade, integridade e atenção às característicasespeciais 
do empreendedorismo, vantagens competitivas e oportunidades 
empreendedoras, obriga os gestores e fundadores da startup à prática do 
planejamento estratégico.
c. Aumentando a possibilidade de sucesso com a implementação de 
estratégias planejadas – o modelo conceitual de planejamento estratégico 
de inicialização classifica diferentes estratégias e define as metas com 
base na visão dos fundadores. Ele orienta os fundadores na identificação 
de suas vantagens competitivas e características empreendedoras. Eles 
também podem utilizá-los para alcançar oportunidades empresariais e, 
assim, pode aumentar a possibilidade de sucesso.
d. Atenção aos ambientes macro e micro desde o início - o modelo 
conceitual diferenciado entre macro e microambientes atrai a atenção dos 
fundadores para o microambiente, onde eles podem fazer mudanças e 
desempenhar um papel ativo. 
Gestão de Startups
55
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que quase todas as startups sofrem de vários problemas, 
como limitações financeiras, problemas de gestão, riscos, 
falta de experiência e competição por grandes concorrentes 
e, eventualmente, muitos deles falham após um curto 
período de tempo, sendo o planejamento estratégico uma 
parte importante para que essas dificuldades possam ser 
amenizadas ou deixem de existir entre os planejamentos 
estratégicos. A Matriz SOWT ou a FOFA busca no 
conhecimento da empresa suas forças e fraquezas, esse 
olhar interno de oportunidades e ameaças que tratam de 
um olhar para o externo, ou seja, para fora da empresa. 
Também observamos que existem sete passos para uso do 
planejamento que direciona onde a empresa está em cada 
momento desse planejamento e o que deve ser feito. Mas 
antes de tudo isso, as startups precisam, assim como as 
empresas tradicionais, definir qual será sua missão e visão 
uma vez que são fundamentais para o direcionamento 
organizacional.
Gestão de Startups
56
Etapas de implantação de uma startup
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de compreender 
as etapas de implantação de uma startup, como ocorre o 
nascimento de uma e de onde vem os recursos para que 
esse sonho possa ser concretizado. No entanto, precisamos 
saber que dificuldades existem e quais são os principais 
desafios a serem vencidos.
A startup e o desafio da implantação
Uma startup é um experimento empreendedor e uma empresa 
iniciante muito pequena que oferece um espaço para autorrealização, 
uma oportunidade para desenvolver e implementar ideias incomuns e 
arriscadas, uma satisfação sem paralelo das necessidades existentes e 
descoberta de novas necessidades. As startups têm potencial para um 
crescimento excepcional, mas também fracassos imprevistos e repetidos. 
Elas são um laboratório vivo para explorar o surgimento e a maturação 
de uma empresa. Crescimento rápido, experimentação de ideias que 
seriam muito corajosas para empresas comuns, altos retornos e feedback 
rápido atraem não apenas empresários, mas também pesquisadores, 
para revelar e explicar o funcionamento e os lugares perigosos desse 
fenômeno empresarial relativamente novo. Além do uso da compreensão 
dos estágios de desenvolvimento para enfrentar os desafios futuros para 
empreendedores, a compreensão dos estágios de desenvolvimento de 
uma startup também é bastante benéfica para investidores. 
Cada investidor define uma expectativa desde o início, com base no 
estágio atual da organização, por exemplo, o investidor não espera uma 
grande carteira de clientes desde o início do estágio de inicialização, em 
vez disso, ele esperará um MVP ou teste de adequação do produto ao 
mercado. 
Gestão de Startups
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Figura 5 - Etapas de implementação de startups
Estágio da 
semente ou 
ideação
Estágio da 
operação
Estágio da tração 
ou escala
Fonte: Elaborado pela autora.
A compreensão dos estágios de desenvolvimento também é 
importante para avaliar a necessidade do sucesso correto dos fatores de 
uma startup, porque conforme uma empresa passa de um estágio para 
outro, a importância é a necessidade de mudanças conforme ocorre esse 
crescimento (CHURCHILL & LEWIS, 1983).
Estágio da semente ou ideação
No estágio de conceito de semente (ideias), o primeiro estágio de 
uma startup, os fundadores captam sua paixão e visão da empresa, às 
vezes no verso de um guardanapo, e as transformam em um conjunto de 
ideias-chave, que se torna o esboço do plano de negócios. 
Em seguida, são definidos os problemas relacionados ao produto. 
Qual é o conceito do produto ou serviço? Quais são os recursos e 
benefícios do produto? Pode ser construído? É necessária mais pesquisa 
técnica? Quem serão os clientes e onde serão encontrados? Pesquisas 
estatísticas e de mercado e algumas entrevistas com clientes alimentam 
a avaliação e o plano de negócios. 
Essa etapa também traz uma primeira estimativa de como o produto 
acabará por chegar ao cliente, incluindo discussões sobre diferenças 
competitivas, canais de distribuição e custos. Porém, ele considera um 
risco maior ou mesmo um nível de incerteza, continua trabalhando na 
ideia do novo empreendimento, forma uma equipe, usa fundos pessoais 
e pede aos familiares e amigos que invistam na ideia. Bootstrapping 
(construindo do zero), às vezes é definido como formas altamente criativas 
de obter o uso de recursos sem empréstimos (FREEAR et al., 2002). 
Um gráfico de posicionamento inicial explica a empresa e seus 
benefícios para capitalistas de risco ou corporações superiores. O plano 
de negócios agora obtém seções do tamanho do mercado, competitivas 
Gestão de Startups
58
e financeiras, com um apêndice contendo planilhas do Excel prevendo 
receitas e despesas. Escrita criativa, paixão e couro de calçado combinam 
na fase de conceito e semente na esperança de convencer um investidor 
a financiar a empresa ou a nova divisão (BLANK; DORF, 2012).
Estágio da operação
Nessa fase, o próprio empreendedor inicia um conjunto de atividades 
para transformar a sua ideia num negócio lucrativo e considerada uma das 
áreas de pesquisa em empreendedorismo que mais precisa ser abordada. 
Aqui começa a busca de bons investidores ou financiamentos 
governamentais. O objetivo desse estágio é posicionar o empreendimento 
para o crescimento, demonstrando a viabilidade do produto, capacidade 
de gerenciamento de caixa, construção e gerenciamento de equipe e 
aceitação do cliente (BRUSH et al., 2006). Além disso, os investidores-anjo 
têm maior probabilidade de investir nesse estágio. Em suma, como Brush 
et al. (2006) argumentam: “bootstrapping é um modo de vida em empresas 
empreendedoras”. Esse argumento revela a razão pela qual a maioria das 
teorias de startups são emprestadas de teorias de empreendedorismo.
Estágio da tração ou escala
Nesse estágio ocorre a adequação do produto ao mercado, 
todos param de falar e começam a trabalhar, o grande desafio é ganhar 
escala com agilidade, por isso a tração é um estágio tão importante, o 
departamento de marketing irá dirigir um grupo com foco no mercado 
em que eles irão trabalhar com o gerenciamento de produto em um 
documento de requisitos determinado pelo mercado no qual a engenharia 
irá especificar as características e funções finais do produto. O marketing 
constrói a demonstração de vendas, escreve materiais para vendas 
(sites, apresentações, planilhas de dados) e contrata uma agência de 
publicidade. Nessa fase, a empresa tradicionalmente contrata um vice-
presidente de vendas. 
Esse é o momento normalmente onde se expande em uma “cascata” 
ou “espiral” ou processo incremental de etapas de entrelaçamento, todas 
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focadas em minimizar o risco de desenvolvimento de um conjunto de 
recursos definido. Esse processo começa com avisão do fundador, 
que pode ser expandida em um documento de requisitos de produto 
e se expande ainda mais em especificações detalhadas de engenharia 
(BLANK; DORF, 2012). 
Alguns desafios na implantação de startups
Pesquisas anteriores apontam alguns desafios que são comuns 
entre diferentes startups (SHEPHERD et al., 2000). Alguns dos principais 
desafios comuns são o que segue:
1. Desafios financeiros – as finanças são parte integrante do 
processo de inicialização. Qualquer startup enfrentaria questões e 
problemas financeiros por vários motivos e em diferentes estágios 
(SALAMZADEH et al., 2015). Por exemplo, durante o “construindo do 
zero”, que trata da ideação onde o fundador negocia com familiares 
e amigos para convencê-los a investir em sua ideia, ele/ela investe 
no negócio, e como a ideia está nos estágios iniciais, ele/ela pode 
precisar de mais dinheiro para expandir-se. Posteriormente, na 
fase de semente, o fundador deve procurar investidores-anjo e 
convencê-lo com planos de avaliação razoáveis. Em seguida, na 
fase de criação, o fundador deve preparar um plano juntamente 
com documentos de suporte para aproveitar o capital de risco. 
Nesse momento, o que está sendo avaliado é a habilidade do 
empreendedor para captação dos recursos financeiros necessários para 
continuidade do empreendimento. Nesse ponto, o investidor questiona 
a capacidade gerencial do empreendedor para levar adiante o projeto 
comercial para a inovação. Em paralelo há também necessidade de obter 
credibilidade inicial junto aos potenciais clientes. 
2. Recursos humanos – as startups normalmente começam com 
um fundador e/ou alguns cofundadores. Com o passar do tempo, 
o fundador precisa de mais especialistas para desenvolver o 
protótipo, MVP etc. Depois, ele tem que negociar com as pessoas, 
formar equipe e finalmente contratar funcionários. Esse processo é 
Gestão de Startups
60
tão crítico para o sucesso e se o fundador não tiver conhecimento 
suficiente do campo, a inicialização pode falhar devido a 
problemas de gestão de recursos humanos (SALAMZADEH, 2014; 
SALAMZADEH, 2015a, b). 
3. Mecanismos de suporte – existem vários mecanismos de suporte 
que desempenham um papel significativo no ciclo de vida das 
startups. Esses mecanismos de apoio incluem investidores-anjo, 
incubadoras, parques científicos e tecnológicos, aceleradoras, 
centros de desenvolvimento de pequenas empresas, capitais de 
risco etc. A falta de acesso a tais mecanismos de apoio aumenta o 
risco de fracasso (SALAMZADEH, 2015a, b).
4. Elementos ambientais – Muitas startups falham devido à falta de 
atenção aos elementos ambientais, como as tendências existentes, 
limitações nos mercados, questões legais etc. Enquanto um 
ambiente favorável facilita o sucesso das startups, um maléfico 
pode resultar em fracasso (BOEKER, 1988). O ambiente para uma 
startup é ainda mais difícil e crítico do que para uma empresa já 
estabelecida (BRUTON; RUBANIK, 2002).
5. Crescimento sustentável – após a solução de muitas das incertezas 
iniciais e conquistando a curva de aprendizado, o empreendedor 
atinge nesse estágio o objetivo fundamental traçado inicialmente 
em sua jornada, alcançar a sustentabilidade da startup que 
infelizmente nem sempre é de longa duração (CUNHA FILHO; 
DOS REIS; ZILBER, 2018).
Desenvolvimento de startups no Brasil
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
(Sebrae), criou um guia prático no qual apresenta o passo a passo da 
construção de startup, a qual está dividida em quatro etapas, são elas: 
1. Descoberta – é a primeira etapa, reúne reflexões e ferramentas 
que funcionam como um mapa para aquele que procura 
empreender combinando propósito, talentos e oportunidades de 
negócio. Tem como prioridade apresentar o autoconhecimento do 
Gestão de Startups
61
empreendedor com a identificação de oportunidades que sejam 
compatíveis com seu perfil, recursos e habilidades.
2. Ideação – ferramenta para auxiliar os empreendedores no processo 
de desenvolvimento de criatividade, seleção e desenvolver 
protótipos de ideias. O mercado tem dupla função como fonte de 
geração e validação de ideias.
3. Modelagem e proposta de valor – ferramenta para projetar 
um modelo de negócio para desenvolvimento de valor. Sendo 
proposto o modelo de Osterwalder e Pigneur (2010), visando 
avaliar tanto o empreendedor como o mercado.
4. Implantação – traz um roteiro funcional de atividades para 
operacionalizar o negócio, é nessa etapa que é construído o 
MVP e testado simultaneamente. Os resultados são avaliados e 
os aprendizados incorporados ao negócio, a equipe de trabalho 
é formalizada, assim como o planejamento de vendas, marketing 
e elaborada para a conquista de clientes em escala. Ocorre a 
finalização do negócio e os investimentos externos são captados 
(SEBRAE, 2013). 
Desafio brasileiros 
O Sebrae aponta através de pesquisas que existem dificuldades dos 
dois lados quando estamos falando de startups, tanto do empreendedor 
como dos investidores.
Tabela 2 - Entendimento do conceito startup.
Empreendedor Investidor/parceiro
Tem modelo de negócio escalável com 
alto poder de crescimento que aumenta 
o faturamento sem aumentar os custos.
35% 50%
Está em fase inicial, uma empresa 
nascente.
20% 37%
Sai do zero baseado em uma ideia que 
tenha solidificação para se transformar 
em negócio. 
22% 20%
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Está validando a solução de um 
problema, está se adaptando.
15% 13%
Atua em um ambiente com alto grau de 
incerteza, alto risco.
4% 13%
Tem um modelo replicável, não 
customizável.
2% 10%
Fonte: Elaborado pela autora com base em Sebrae, 2013.
Levantou-se, assim, o interesse pelo conhecimento por parte do 
empreendedor e dos investidores/parceiros das startups que são:
a. Interesse do empreendedor – identificar quais são e como se 
desenvolvem as startups, desde a ideia até sua consolidação. 
Entender as facilidades e dificuldades em cada etapa.
b. Interesse do investidor parceiro – identificar as facilidades e 
dificuldades dos investidores (anjos, capital semente, Venture 
Capital) e parceiros (aceleradoras, incubadoras, associações, 
coworkings) com as startups nas diferentes fases.
Quanto às dificuldades na visão do empreendedor são:
a. Interferências no negócio, investidor vira um sócio ............................ 37% 
b. Pressão por resultados do investidor ..............................................................15% 
c. Concessões para receber o investimento ...................................................15%
d. Falta de comprometimento do investidor ...................................................13% 
e. Dificuldades no relacionamento .........................................................................12%
Na visão dos investidores:
a. Dificuldades no relacionamento com a startup .................................... 17% 
b. Dificuldades no dia a dia ..........................................................................................17% 
c. Falta de comprometimento da startup ......................................................13% 
d. Dificuldade no acesso a fontes de fomento ................................................7% 
e. Dificuldades do mercado em reconhecer as startups ........................ 7% 
f. Não obter o retorno/demora no retorno ........................................................7%
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Dificuldades enfrentadas pelas startups na visão das duas partes:
Empreendedor Investidor/parceiro
Modelo de negócios 79% 50%
Recursos humanos (montar equipe) 62% 47%
Finanças 60% 57%
Produto e serviço 42% 10%
As startups brasileiras movimentaram R$ 784 milhões (junho/2014 
a junho/2015): 14% a mais do que os R$ 688 milhões investidos no mesmo 
período, de 2013 a 2014. O número de investidores-anjo cresceu 3%, 
passando de 7.060 para 7.260. 
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho?Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que uma startup é um experimento empreendedor e uma 
empresa iniciante muito pequena que oferece um espaço 
para autorrealização, uma oportunidade para desenvolver e 
implementar ideias incomuns e arriscadas, uma satisfação 
sem paralelo das necessidades existentes e descoberta 
de novas necessidades. Essas empresas têm início muitas 
vezes na cabeça do empreendedor e este começa com 
investimento financeiro zero, por isso usa fundos pessoais 
ou dos familiares e amigos que investem na ideia. Nessa 
fase, estão se preparando, pois no futuro o objetivo desse 
estágio é posicionar o empreendimento para o crescimento, 
demonstrando a viabilidade do produto, capacidade de 
gerenciamento de caixa, construção e gerenciamento de 
equipe e aceitação do cliente. Como desafios das startups 
temos: os financeiros, recursos humanos, mecanismos de 
suporte, entre outros.
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RESUMINDO:
Um desses merece ser ressaltado, que é o desafio de 
recursos humanos, uma vez que cada empreendimento 
possui um perfil diferente com necessidades diferentes e 
por isso necessita de pessoas preparadas para desafios, 
uma vez que a empresa precisa manter-se competitiva 
nesse mercado. Além disso, uma startup tem o cenário 
muito dinâmico, projetos se iniciam a todo momento, 
demandas de mão de obra são constantes e a gestão 
de expectativas é algo que desafia os gestores a todo 
momento, por isso aparece como gaps a serem vencidos.
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