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AULA 6 
CRIATIVIDADE E GESTÃO 
DE IDEIAS PARA INOVAÇÃO 
Profª Sonia Regina Hierro Parolin 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, abrangeremos a gestão do ambiente criativo na concepção dos 
ecossistemas de inovação em que as empresas estão inseridas. Várias são as 
facetas dessa gestão e somente damos algumas pinceladas no assunto. Veremos 
as novas tendências sobre o tema, que vão além dos limites organizacionais, 
como as aceleradoras e a conexão das empresas com startups; e as práticas 
como hackathons, fabrication laboratories (FabLabs), laboratórios abertos e 
desafios de ideias. São inúmeros os desafios que demandam lideranças com 
mindset voltado para a inovação. Continuaremos a explorar o caso do Magalu, 
acrescido de outros exemplos. Por último, apresentaremos uma sugestão de 
indicadores de medição de gestão de maturidade em inovação. 
Já vimos que a criatividade é a geração de uma nova ideia e que a inovação 
é a transformação de uma nova ideia em algo que gere retorno, ganhos 
financeiros e competividade, ou seja, agregação de valor à empresa. Mas os 
mecanismos de captura de ideias vão se renovando diante dos desafios do 
mercado e da competitividade cada vez mais acirrada. 
Quais os novos ambientes para inovar? Como capturar novas ideias 
em fontes externas à organização? 
TEMA 1 – ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO E INOVAÇÃO ABERTA 
As empresas focadas em inovação vêm utilizando diversos mecanismos de 
captura de ideias segundo a lógica da inovação aberta (open innovation), em 
oposição à inovação fechada (close innovation), na qual “[...] todas as atividades 
de pesquisa e desenvolvimento são desenvolvidas dentro da empresa”, sendo 
que a “[...] inovação aberta defende que ideias e sua comercialização possam vir 
ou acontecer dentro ou fora da organização” (Arruda; Alves, 2019, p. 50, grifos 
nossos). 
A adoção da inovação aberta advém de uma mudança de cultura para uma 
organização se adaptar rapidamente aos cenários cada vez mais desafiadores 
das demandas por inovações. O princípio da inovação aberta é que o 
conhecimento útil à inovação está amplamente distribuído (em várias 
organizações e pessoas, em localidades variadas), pela velocidade e capilaridade 
com que vem sendo gerado. Na inovação aberta, as empresas conseguem 
acessar uma gama muito maior de conhecimento disponível em várias 
 
 
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localidades, sem precisar desenvolver internamente todas as atividades 
inovativas. É o caso da Renault Experience1, um programa de inovação aberta e 
empreendedorismo com uso do modelo de startups, em que estudantes 
universitários identificam um problema a ser desenvolvido com base em uma trilha 
de conhecimento completa da empresa, até ela virarem uma startup. Algumas 
universidades são parceiras desse projeto e, inclusive, com alunos premiados e 
com seus projetos incentivados. A Renault oferece mentoria durante todo o 
processo. 
1.1 Ecossistemas ou hubs de inovação 
A prática da inovação aberta requer mecanismos que promovam a 
interação entre os agentes interessados em cooperar entre si. Esses mecanismos 
compõem o que se denomina de ecossistema de inovação ou hubs de inovação, 
que, conforme matéria da Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento 
das Empresas Inovadoras – Anpei (O que, 2019)2, são ambientes, locais ou 
regiões que reúnem um conjunto de fatores que estimula a interação e a 
cooperação para a inovação e que acabam se tornando polos criativos que 
impulsionam as empresas e promovem novos talentos. Fazem parte dos 
ecossistemas de inovação: parques tecnológicos, universidades, instituições de 
pesquisa, incubadoras, aceleradoras, startups, órgãos de fomento à inovação, 
entre outras empresas e associações. Nesses ambientes também são envolvidos 
fornecedores, clientes (stakeholders diversos), neles acontecem rodadas de 
negócios, brainstormings para projetos, demandas colaborativas, entre outras 
situações. Além disso, empresas que participam de ecossistemas de inovação 
tornam-se referência em seus nichos de atuação e mais preparadas para atender 
às demandas de seus mercados. O exemplo ícone de ecossistema de inovação é 
o Vale do Silício (Silicon Valley, nome dado ao agrupamento de cidades ao sul de 
São Francisco, na Califórnia, EUA). Nessa região há grandes empresas de 
tecnologia que, junto a várias universidades, fornecem novos talentos e 
conhecimento ao ambiente e é nesse local que atuais grandes empresas surgiram 
como startups: Google, Facebook, Uber, Apple, HP, Canon, Dell, Delphi, 
Evernote, Intel, Twitter, Netflix, Nokia, Yahoo, Sony, entre outras. 
 
1 Vide site da Renault Experience ([S.d.]): <https://renaultexperience.com.br/rxtc2020/>. 
2 Vide matéria no site da Anpei: <https://anpei.org.br/o-que-sao-ecossistemas-de-inovacao-e-qual-
sua-importancia/> (O que, 2019). 
 
 
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O Brasil tem potencial para ter diversas regiões caracterizadas como um 
“Vale do Silício brasileiro”, inclusive com muitos diferenciais entre elas. Muitos 
ecossistemas já se destacam, como alguns que citamos a seguir: 
• Campinas (SP): conta com mais de 30 das maiores empresas de 
tecnologia do Brasil instaladas na região, além de muitos institutos de 
pesquisa, parques tecnológicos e aceleradoras que propiciam o 
engajamento necessário no ambiente de inovação e empreendedorismo. 
• Curitiba (PR) – Vale do Pinhão: pelo seu grande número de indústrias, 
empresas, universidades, aceleradoras e instituições de pesquisa que 
apostam em inovação e com um perfil de mão de obra mais qualificado, o 
Vale do Pinhão tem gerado inúmeras startups conectadas com grandes 
empresas, o que impulsiona ainda mais os negócios inovadores. 
• Florianópolis (SC) – Ilha do Silício: o Estado de Santa Catarina tem uma 
população que corresponde a 3% da população brasileira, mas conta com 
20% das startups do país; e Florianópolis é o centro de desenvolvimento 
dessa região, com apoio de universidades, fundos de investimento e 
escritórios de contabilidade e advocacia. 
• Recife (PE) – Porto Digital: polo de inovação e tecnologia de excelência 
para o país, com inúmeras empresas e startups na área de games, 
multimídia, animação, música, design e tecnologia da informação; 88% das 
empresas da região são de pequeno e médio porte, empregando mais de 
7 mil funcionários e com mais de 250 empresas. 
1.2 Benefícios de um ecossistema de inovação 
Quais os benefícios para uma empresa se inserir e compartilhar projetos 
em um ecossistema de inovação? A Anpei nos aponta alguns benefícios de 
extrema relevância: 
• Troca de experiências: aprendizado em nível bem elevado com os erros 
e acertos de outras pessoas e empresas e definição de novas soluções 
para os problemas de maneira mais acelerada e assertiva do que alguns 
concorrentes. 
• Reconhecimento da comunidade: quanto mais avançado o polo 
tecnológico, mais beneficiado será o ecossistema da inovação. Estar em 
 
 
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local inovador é bem estimulante tanto para a comunidade local, quanto 
para os clientes da empresa. 
• Redes de indicação: o ecossistema de inovação costuma deter uma rede 
bastante robusta de informações e sobre o trabalho de outras 
organizações, o que favorece a interação entre interessados (formação de 
networking especializado). 
• Melhora de habilidades: pelas constantes trocas entre as pessoas que se 
encontram em um ambiente inovador, colaborativo por natureza, 
multidisciplinar em função dos diversos parceiros ali presentes, um 
ecossistema inovador é um impulsionador da melhoria das habilidades 
profissionais de qualquer empresa. Inclusive, para muitas, funciona como 
um local de captação de novos talentos. 
TEMA 2 – CONECTIVIDADE ENTRE GRANDES EMPRESAS E STARTUPS E O 
PAPEL DAS ACELERADORAS 
Conforme as atuais tendências, a atmosfera criativa extrapola os limites da 
organização e abrange novos espaços, como os ecossistemas de inovação, que 
propiciam que a criatividade para a inovação seja amplamenteestimulada. Para 
Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 522-524), a cada vez que uma empresa, como 
um ente individual, se conecta com outras empresas ocorre uma aprendizagem 
compartilhada e a formação de redes para a inovação, como uma “[...] poderosa 
solução para o problema da falta de recursos”. 
As empresas inovadoras crescentemente formam parcerias com 
aceleradoras de startups como recurso ágil para viabilizar que as inovações 
ocorram ou, ao contrário, captar projetos inovadores com potencial competitivo. 
De modo geral, aceleradoras e startups estão inseridas em ecossistemas de 
inovação, como vimos no item anterior. 
2.1 O que é uma aceleradora de startups? 
As aceleradoras evoluíram do conceito e da prática de incubadoras de 
empresas e de projetos inovadores. Normalmente, estão inseridas em algum 
ecossistema e operam em ampla rede de parcerias. São organizações 
estabelecidas para atrair, selecionar, apoiar o desenvolvimento e promover a 
autonomia de negócios inovadores em sua fase inicial, desde que apresentem 
 
 
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potencial de sucesso. Elas dispõem de espaços físicos (salas com acesso à 
internet etc.) com equipes de várias áreas da inovação para acolher esses 
negócios por determinado tempo. Oferecem acesso a networking, 
compartilhamento de carteira de clientes business-to-business (B2B), eventos na 
área de empreendedorismo e inovação (entre outros temas), suporte para 
prototipagem, rodadas de negócios com empresas e investidores com cálculos do 
valor de mercado da startup (valuation), entre outros benefícios. Um grande 
número de aceleradoras e investidores obtêm participação acionária nas startups 
(de 3% a 12%, em média), mas isso não é uma condição para a adesão à 
aceleradora. Ou seja, os investimentos geralmente não são a fundo perdido e o 
assunto deve ser amplamente abordado desde o início da relação entre 
aceleradoras e startups. 
Há excelentes aceleradoras no Brasil, com variadas práticas de aceleração 
de startups. 
2.2 O que fazer para “entrar” em uma aceleradora? 
Para começar, vejamos o que é uma startup, conforme o conceito do 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae): “uma 
startup é um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repitível e 
escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza” (O que, 2014). Ser 
repitível significa “[...] ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em 
escala potencialmente ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para 
cada cliente” (O que, 2014). Ser escalável (scale up) significa “[...] crescer cada 
vez mais, sem que isso influencie no modelo de negócios” (O que, 2014). 
Trabalhar em cenário de extrema incerteza significa “[...] que não há como 
afirmar se aquela ideia e projeto de empresa irão realmente dar certo – ou ao 
menos se provarem sustentáveis” (O que, 2014). 
Normalmente, as aceleradoras promovem programas de aceleração, 
divulgam amplamente e realizam eventos de atração de startups – inclusive, 
podem promover esses eventos em parceria com empresas inovadoras. É o caso 
da Unimed Curitiba, que lançou, em 2019, com a aceleradora Hotmilk, da 
Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR), o programa Conecta 
 
 
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Unimed3, de inovação aberta, com o objetivo inicial de prospectar startups que 
apresentassem soluções de melhorias para os seus desafios de inovação, em três 
áreas predefinidas. 
Para se obter aprovação em uma aceleradora, para se ter um 
projeto/modelo de negócio selecionado em um desses programas, precisa-se ter 
em mente que as aceleradoras (o nome já diz tudo!) dão preferência a negócios 
iniciais, mas já com validação de mercado e potencial de sucesso, mesmo que 
ainda estejam atuando em bases de um produto mínimo viável (MVP). Mas pode 
ocorrer de algumas aceleradoras promoverem programas de atração de startups 
em fase inicial, que, porém, receberão investimentos muito restritos, em função 
do seu alto risco. 
É bom lembrar que a fase de ideação inicial já deve estar vencida quando 
se busca uma aceleradora para acolher uma startup. A aceleradora irá ver quem 
o faz como um empreendedor ou uma empreendedora capaz de trabalhar com 
muita resiliência e deter capacidade de aprendizado ágil para amadurecer a 
startup a ponto de atrair investidores para aceleração do seu scale up 
(escalonamento do negócio). 
2.3 Como ocorre a conexão de empresas como as aceleradoras e startups? 
Empresas com foco em inovação buscam a aproximação com os 
ecossistemas de inovação e com as aceleradoras para conhecer as iniciativas e 
as tecnologias em desenvolvimento nas startups, visando parcerias, aquisições 
ou para promover desafios do seu foco estratégico junto à aceleradora, para, 
assim, atrair startups ou modelos de negócios concernentes a esses desafios, 
como o caso citado do Conecta Unimed. 
Pelo foco das startups, pode ocorrer que o desenvolvimento de 
determinada tecnologia e o amadurecimento de um modelo de negócio sejam 
atrativos para uma determinada grande empresa, por virem ao encontro do seu 
foco em inovação e, em função disso, ela poderá propor a aquisição do negócio. 
O Magalu, como vimos na aula anterior, vem realizando várias aquisições de 
startups de tecnologia visando consolidar, em nível nacional, seu posicionamento 
como “plataforma digital com pontos físicos e calor humano” (Cristofolini, 2019). 
 
3 Vide matéria no site da Unimed Curitiba ([S.d.]): 
<https://www.unimedcuritiba.com.br/wps/portal/internet/institucional/noticias/unimed-curitiba-
lanca-programa-de-inovacao-aberta>. 
 
 
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Se, por um lado, as empresas inovadoras buscam manter a captura de 
ideias entre seus colaboradores, por outro também se utilizam de ferramentas e 
mecanismos de capturar ideias de clientes, fornecedores, pesquisadores 
externos, comunidades e aceleradoras inseridas em ecossistemas de inovação. 
Ortega (2020) aponta quatro fatores da conexão de empresas com startups, 
conforme consta no Quadro 1. Essas conexões também variam conforme o 
estágio de maturidade da inovação a ser implementada. 
Quadro 1 – Os quatro fatores da conexão de empresas com startups 
Tipo de conexão Características da conexão 
1. Startup como 
fornecedora (contratação) 
“Resolução de problemas específicos do negócio contratando o 
serviço de uma startup. Ideal para iniciar a aproximação entre 
ambas. É recomendado para empresas que ainda não têm 
afinidade com o ecossistema de inovação, têm urgência para 
resolver um problema ou levar eficiência a um determinado 
processo e não possuem grande disponibilidade de recursos 
para investir” (Ortega, 2020). 
2. Projeto-piloto (teste e 
validação) 
“Prova de conceito (POC - Proof of Concept) com uma meta 
específica atrelada a sucesso no curto prazo” (Ortega, 2020). 
Pode envolver mais de uma startup. 
3. Laboratório 
(potencialização) 
A empresa oferece “[...] capital, espaço físico, networking, 
ferramentas profissionais, recursos humanos, entre outros, para 
auxiliar startups em diferentes estágios de maturidade. Para a 
empresa, é uma forma de adquirir a cultura de inovação e liderar 
a possível criação de soluções inovadoras que, no futuro, 
possam ser incorporadas. Requer mais tempo e capital investido 
que as opções anteriores” (Ortega, 2020). 
4. Corporate venturing ou 
corporate venture 
(investimento) 
Trata-se de “[...] a forma mais complexa do relacionamento com 
startups. O investimento necessita que a empresa interessada 
tenha grande conhecimento do ecossistema de inovação, além 
de dispor do capital. Ao investir ou adquirir uma startup, a 
empresa precisa avaliar o mercado, colocar os riscos na 
balança e ter uma boa relação com os empreendedores para 
que o negócio possa crescer de maneira saudável” (Ortega, 
2020). 
Fonte: Elaborado com base em Ortega, 2020. 
Existem outras maneiras, na atualidade, de as empresas se conectarem 
com startups ou obterem o acesso a um verdadeiro celeiro de ideias para ainovação, geradas externamente à organização. As mais comuns são: 
• Hackathon: trata-se de uma maratona de 36 horas, 48 horas, 72 horas ou 
até de 1 semana, com participação presencial, virtual ou híbrida. Tem 
característica de evento aberto ao público, no qual equipes 
multidisciplinares e multiorganizacionais são previamente formadas (com 
estudantes, designers, pesquisadores, funcionários de empresas etc.) em 
torno de um desafio apresentado por uma ou mais empresas ou para 
setores ou áreas de atuação profissional. Durante o evento, as equipes 
 
 
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desenvolvem soluções e protótipos para os desafios apresentados. Ao 
término do prazo, as equipes apresentam suas ideias a uma banca de 
convidados. Usualmente, as empresas que lançam seus desafios nos 
hackatons ofertam prêmios aos projetos vencedores. O Hackathon Sicredi 
para FinTechs, realizado no final de 20194, reuniu interessados em 
desenvolver um protótipo funcional na área financeira, em evento com 
duração de 48 horas. 
• Desafios lançados em sites das empresas e organizações diversas: as 
organizações lançam seus desafios em sites por determinado período e 
qualquer pessoa pode apresentar suas sugestões. Também podem ser 
denominados como ideathon. A participação das pessoas em desafios 
pode ocorrer em momentos e locais diferentes. Usualmente, as 
organizações que lançam desafios abertos em sites ofertam prêmios aos 
projetos vencedores ou adquirem os seus direitos de propriedade 
comercial5. 
• FabLabs: instituições que abrem espaços com laboratórios e ferramentas6, 
profissionais e conhecimento para que as pessoas (desde o inventor 
individual a dirigentes de empresas) possam realizar experimentos, 
invenções usando tecnologias variadas, entre inúmeras atividades e 
possibilidades que os FabLabs oferecem. FabLabs são espaços criativos, 
abertos, em que a interação e o aprendizado são estimulados. 
Esses mecanismos favorecem uma ampla participação, dão grande 
visibilidade às empresas e geram uma grande quantidade de ideias. Por outro 
lado, as empresas veem-se às voltas com um grande volume de ideias, 
informações e precisam organizá-las, analisá-las, selecioná-las e – muito 
importante! – dar feedbacks a quem as sugeriu. Mas, ainda assim, são muito 
compensadores para as empresas. 
 
 
4 Disponível em: <https://www.sympla.com.br/hackathon-sicredi__583407>. 
5 Vide desafio de ideias da Coca-Cola, realizado em 2015: <https://www.innoscience.com.br/coca-
cola-busca-ideias-inovadoras-com-o-suporte-da-innoscience/> (Coca-Cola, 2015). 
6 Vide site da Fab Foudation ([S.d.]): <http://www.fabfoundation.org/> ou 
<https://www.projetodraft.com/saiba-como-funcionam-os-laboratorios-de-inovacao-fab-labs-
espalhados-pelo-brasil-e-como-voce-pode-usa-
los/#:~:text=H%C3%A1%2011%20fab%20labs%20associados,e%20tr%C3%AAs%20em%20S%
C3%A3o%20Paulo>. 
 
 
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TEMA 3 – O MINDSET PARA A INOVAÇÃO 
Para a gestão continuada de um ambiente criativo para a inovação, é de 
extrema relevância o mindset da inovação, ou seja, a maneira de pensar e agir 
das pessoas focadas em inovação. A inovação envolve riscos e incertezas que, 
para algumas empresas, configuram-se como restrições, tais como falta de know-
how, insuficiência de capital para arcar com os custos da inovação e força 
competitiva insuficiente diante das novas e constantes exigências do mercado 
(Silva; Dacorso, 2014). 
3.1 Como adotar um mindset para a inovação em um mundo de incertezas 
como é o mundo da inovação? 
O mindset para a inovação refere-se ao esforço integrado de uma 
organização voltado às novas oportunidades do mercado e não apenas a 
resultados trimestrais. A organização volta-se assim para a aprendizagem, a 
transformação, a inovação e a criatividade, compreendendo que esses valores 
estão intimamente relacionados entre si e requerem de cada um a capacidade de 
dizer adeus às práticas e crenças obsoletas para dar lugar ao novo. Abandonar 
hábitos, crenças e até estruturas e processos que demandaram investimentos no 
passado, para dar lugar às novas ideias e aos novos projetos, requer 
perseverança na transformação do mindset, conjugado ao esforço para o 
abandono das práticas e das crenças incompatíveis com a transformação 
almejada. 
Os hábitos e crenças apreendidas ao longo do tempo funcionam muito bem 
em um ambiente em que tudo é previsível, mas parecem não ser suficientes para 
uma organização se adaptar a um ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo 
(Vuca) acelerado pela inovação e pela transformação digital. Enfrentar o medo e 
as objeções do desconhecido, os desafios que advirão com o novo (por ser 
desconhecido) pode causar ansiedade e tendência a manutenção do status quo. 
Queremos enfatizar essa sutileza que age subjacente às estratégias de 
gestão. Os riscos sempre serão altos, mas existem caminhos para mitigá-los. Esta 
aula aponta alguns deles, como atuar em ecossistemas de inovação na busca de 
fontes externas de conhecimento, suporte financeiro, tecnológico e de mercado, 
firmando-se no uso do modelo de inovação aberta para redução de riscos e 
incertezas relacionados à inovação. 
 
 
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Baseado no site Entrepreneur Scan ([S/d.], tradução nossa), destaca-se os 
seguintes aspectos comportamentais para desenvolver o mindset para a 
inovação: ludicidade, energia para ação, sensibilidade aos problemas da 
sociedade e comunidade, abertura para novas experiências, sinergia entre 
semelhanças e diferenças, nexo entre os opostos e comprometimento o desfio da 
inovação. 
O caso Magalu vem demonstrar claramente o forte e continuado empenho 
de uma empresa em mudar o mindset de “uma empresa tradicional que tinha canal 
digital” para uma “plataforma digital com pontos físicos e calor humano” 
(Cristofolini, 2019), assumindo riscos e incertezas dessa decisão estratégica. Ou 
seja, para mudar o rumo foi necessário criar um mindset digital na cultura e 
estrutura organizacional. 
TEMA 4 – LIDERANÇA PARA A INOVAÇÃO 
O papel da liderança é crucial na sustentação de um ambiente criativo com 
foco em inovação e tem, como ponto fundamental, o entendimento de que esse 
papel requer a consideração dos demais colaboradores da empresa como 
parceiros imprescindíveis ao processo. Segundo o Center of Creative Leadership 
([S.d.], tradução nossa), “toda organização que quer ser bem-sucedida precisa de 
líderes efetivos e capazes de impulsionar a mudança coletivamente, em toda a 
organização”. O que reforça a crença de que os trabalhos humanos são coletivos 
e interdependentes. 
Principalmente para realizar mudanças que gerem vantagens competitivas, 
organizações de todos os tipos, muitas vezes, necessitam abandonar o seu 
modus operandi (maneira de operar), o seu status quo vigente. Isso pode significar 
abandonar produtos e processos antes tidos como essenciais ao funcionamento 
da organização. Segundo o Center of Creative Leadership ([S.d.], tradução 
nossa), “líderes formais e informais, em todos os níveis, devem ser capazes de 
implementar novas estratégias e impulsionar mudanças duradouras em como sua 
organização opera, e adaptar-se em um ambiente de incerteza e de rápidas 
mudanças”. O que reforça a crença de que as organizações não são estáticas e 
de que o progresso requer novas edificações internas. 
Empresas que se transformam tornam-se mais maduras, longevas, 
competitivas pela adoção das novas tecnologias, das novas tendências do 
mercado, dos novos processos de gestão etc. A diferença entre empresa líder e 
 
 
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empresa seguidora está assentada em vários elementos complexos, que 
requerem análises e decisões de alto risco e que envolvem recursos de todos os 
gêneros. Lembremos, novamente, o papel da liderança inovadora, engajada e 
empreendedora no caso do Magalu. 
4.1 Quais as competências de uma liderança voltada à inovação? 
Baseados no que a Endeavor7 propõe, sugerimos as seguintes 
competências para uma liderança inovadora: 
• delegaratividades e atuar como liderança servidora, pois uma liderança 
centralizadora mata a cultura intraempreendedora; 
• criar equipes orientadas para a inovação; 
• ser inspiradora, audaciosa e estipular, para o time liderado, metas de 
crescimento relevantes; 
• estimular a prática da liderança situacional e atuar na formação de novas 
lideranças; 
• eliminar os luxos e colocar-se no mesmo patamar do seu time de liderados; 
• ser comunicadora e aberta a ideias e criar um canal aberto com todo o time 
liderado, utilizando ferramentas visíveis como cartazes, post-its disponíveis 
nas paredes etc.; 
• deter conhecimentos de melhoria contínua e ferramentas da qualidade. 
Segundo Mitchinson e Morris (2014), o atributo essencial da liderança para 
a inovação, o mindset, é a capacidade de se permanecer aberto a novas formas 
de pensar e de aprender novas habilidades continuamente. Podemos dizer que 
esse é o mindset essencial. Os mesmos autores apontam quatro fatores 
facilitadores e um bloqueador para o desenvolvimento da liderança para a 
inovação, conforme Figura 1 a seguir. 
 
 
7 Endeavor é uma organização que atua em nível internacional e que promove o 
empreendedorismo inovador, com ênfase no apoio a lideranças empreendedoras, com diversos 
programas de capacitação e atuação no ecossistema de inovação. Para mais informações, 
consulte: <https://endeavor.org.br/> (Endeavor Brasil, [S.d.]). 
 
 
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Figura 1 – Fatores facilitadores e fator bloqueador do desenvolvimento da 
liderança 
 
Fonte: Elaborado com base em Mitchinson; Morris, 2014. 
Sobre os facilitadores: 
• Inovando: o líder deve questionar o status quo desafiador de longa data 
com o objetivo de descobrir novas e únicas maneiras de fazer as coisas. 
Isso requer novas experiências para deter novas bases de entendimento e 
diversificação dos ângulos de percepção. 
• Executando: o líder precisa aprender com a experiência, permanecer 
presente e engajado, lidar com o estresse causado pela ambiguidade, 
adaptar-se rapidamente para executar as ações necessárias. Isso requer 
habilidades de atenção, observação e escuta, capacidade de processar 
dados rapidamente. 
• Refletindo: ter novas experiências não garante aprendizado ágil, que 
carece de feedbacks ágeis e muita energia para insights mais profundos 
sobre si mesmo, sobre os outros e sobre a organização. 
• Arriscando: a liderança deve procurar aventurar-se em território 
desconhecido e se colocar lá fora (demonstrar empatia) para tentar coisas 
novas. Esse risco é o que leva à oportunidade, não à busca de emoção... 
O líder deve ter acúmulo de confiança para estender-se para fora de sua 
zona de conforto, resultando isso em um ciclo de sucesso perpétuo. 
Sobre o fator bloqueador ao desenvolvimento da liderança para a inovação: 
• Defendendo: indivíduos que permanecem fechados ou defensivos quando 
desafiados tendem a ter menor agilidade no aprendizado para a inovação. 
Pessoas de sucesso também são suscetíveis a feedbacks. O líder deve 
guardar-se contra esse destrutivo e inadvertido comportamento e usar os 
comportamentos positivos associados com a agilidade na aprendizagem. 
 
 
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Cabe aos líderes em geral promover o compartilhamento do propósito de 
inovação pela empresa, reconduzir as energias organizacionais para a articulação 
dessa nova visão, aceitar correr riscos. Os líderes têm a missão de criar a 
atmosfera para a inovação e para o engajamento das pessoas. 
Além da liderança estratégica para a inovação, a função do líder de projetos 
inovadores tem crescido nas organizações inovadoras, ela requerendo formação 
em gestão de projetos e liderança de equipes. Esse tipo de liderança atua nos 
aspectos operacionais da gestão de projetos em face do time liderado e da 
estrutura organizacional para cumprimento dos custos, prazos, atendimento de 
escopo, qualidade, satisfação do cliente, atendimento ao negócio, entre outros 
elementos, como uma função integradora na estrutura organizacional. 
TEMA 5 – INDICADORES DE MATURIDADE EM GESTÃO DA INOVAÇÃO 
Quando o assunto é gestão de ambiente criativo para a inovação, as 
estratégias, modelos de negócios e seus planos de ação são testados em seus 
resultados. Em função disso, é de muita relevância a empresa adotar indicadores 
que a permitam avaliar sua maturidade (avaliação criteriosa) no processo de 
ideação, gestão e implementação de inovações, pois é bastante comum que haja 
um distanciamento, ou um deslocamento, entre o que a empresa almeja, o que foi 
idealizado, planejado e o que foi entregue com a implementação da inovação, 
tanto nos resultados como no processo em si. 
Esclarecemos aqui que há diferenças entre os indicadores de gestão de 
maturidade em inovação que se referem à organização como unidade de análise 
em relação aos indicadores de maturidade da inovação em si, que variam 
conforme os tipos de inovação, como o TRL (Technology Readiness Level, ou, 
em português, Escala do Nível de Maturidade Tecnológica) específico para a 
maturidade tecnológica da inovação. Nesta aula, estamos tratando do primeiro 
caso. 
A Siteware (2018) propõe nove indicadores que podem ser aplicados a 
todos os segmentos e portes de empresas. Nos casos em que se perceba o 
distanciamento ou o deslocamento dos objetivos iniciais, as informações irão 
auxiliar na reavaliação das ações implementadas para reverter seus resultados e 
promover que a empresa possa crescer em maturidade em face da inovação. É 
importante que um comitê com representantes das várias áreas envolvidas 
participe desses momentos de análises e decisões. 
 
 
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Alguns indicadores são comuns aos tipos de inovação (custo, tempo, 
qualidade), mas os demais indicadores podem apresentar variações, dependendo 
do tipo de inovação. Por exemplo: a inovação em produto pode ser medida pela 
quantidade de produtos inseridos no mercado; já as inovações sociais podem 
ser medidas pelo número de projetos sociais replicados. 
Todas as áreas de uma empresa envolvidas e comprometidas com a 
inovação (áreas de gestão, técnicas e áreas-meio) devem contribuir com a 
concepção do instrumento de medida e com as informações para as medições. 
Os indicadores precisam de escala, faixas de decisão de natureza quantitativa e 
qualitativa, entre outros aspectos, e podem ser desenvolvidos segundo a 
realidade de cada empresa. Contudo, utilizar-se de parâmetros externos contribui 
para as análises críticas. A periodicidade da medição, o comprometimento dos 
responsáveis pela coleta e o sistema de avaliação adotado são elementos que 
dão confiabilidade ao processo. Eis os nove indicadores mencionados por 
Siteware (2018): 
1. Redução de custos: a redução dos custos internos para o 
desenvolvimento da inovação pode ser alcançada com parcerias, fomentos 
ou isenções fiscais, dependendo da área da empresa e do projeto 
(captação de recursos). Também se buscam inovações para redução dos 
custos operacionais da empresa com a introdução de inovações em 
processos, serviços ou modelos de negócios (taxa de economicidade). Não 
há vantagem percebida se a empresa inovar e, ao mesmo tempo, ver os 
seus custos aumentarem significativamente sem clara previsão de ganhos 
futuros. 
2. Investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D): é um dos 
principais indicadores de inovação tecnológica e pode ser adaptado para o 
desenvolvimento de todos os tipos de inovações. Envolve recursos 
financeiros, tecnológicos, humanos, insumos, produção do conhecimento 
e desenvolvimento das habilidades e tecnologias. 
3. Investimento médio por projeto: trata-se de uma medição útil para 
compor a avaliação do retorno sobre o investimento (ROI) da carteira de 
projetos. Deve-se somar o montante investido na carteira e dividi-lo pela 
quantidade de projetos. 
4. ROI: considera-se o retorno positivo mediante os investimentos injetados 
pela empresa para desenvolvimento das inovações. 
 
 
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5. Quantidadede ideias geradas: as ideias são as nascentes das inovações. 
Nesse quesito, quantidade é qualidade! Quanto maior o número de ideias, 
maiores chances de se encontrar ideias com potencial de inovação, quer 
isoladamente, quer em clusters das ideias, como vimos em aulas 
anteriores. A quantidade de ideias geradas é um importante indicador para 
se avaliar a cultura de encorajamento e de suporte à geração de ideias e o 
potencial inovativo da organização. Esse indicador pode ser medido por: 
número de ideias geradas, número de ideias que prosseguiram no pipeline 
de avaliação e número das ideias que foram rejeitadas. 
6. Taxa de ideias por colaborador: quantidade de ideias por colaborador em 
determinado período ou por desafio gerado pela empresa. Essa medição 
será de muita relevância se houver práticas de estímulo à geração de 
ideias. O reconhecimento ou premiação poderá ser por equipes/times de 
projetos, para se incentivar o trabalho colaborativo, já que nenhuma ideia 
prospera sem a contribuição de muitos. 
7. Quantidade de projetos em andamento: essa medição refere-se a ideias 
que se tornaram projetos que foram desenvolvidos. Costuma-se dizer que 
se trata da carteira de projetos em andamento (ou portfólio de projetos 
em andamento), que requer uma gestão de prazos, tempo, recursos, 
equipes, riscos etc. Esse indicador permite avaliar a capacidade da 
organização de realizar a gestão e a execução da carteira em curto, médio 
e longo prazo, em determinado período, e definir estratégias. 
8. Quantidade de inovações geradas: costuma-se dizer que esse indicador 
refere-se à carteira de inovações geradas (ou portfólio de inovações), de 
projetos que foram finalizados e implementados em determinado período. 
Pode-se medir esse indicador pelo número de produtos inovadores 
inseridos no mercado; de serviços inovadores implementados com 
usuários iniciais; de modelos de negócios inovadores implementados; de 
processos inovadores implementados. 
9. Taxa de sucesso: indicador que auxilia a medição da eficácia das 
inovações geradas e pode incluir medições do processo em si, para avaliar 
os pontos fortes e fracos na implementação do projeto e seus resultados 
(curva da aprendizagem). Esse indicador poderá ser medido por: valor 
médio das vendas/serviços provenientes da inovação gerada, por um 
período; percentual de lucratividade ou de economicidade advindos da 
 
 
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inovação gerada. Pode-se medir o alcance da inovação pelo seu impacto 
diante dos stakeholders, pela experiência e pela sua aceitação pelos 
usuários e clientes, pela geração de empregos com valor agregado, pela 
substituição de empregos de maior valor agregado na comunidade local, 
pela satisfação dos colaboradores com o trabalho, pela percepção da 
imagem da organização ou pelo aumento de arrecadação dos governos. 
Nesta aula, vimos vários aspectos da gestão do ambiente criativo para a 
inovação além das fronteiras organizacionais, como os ecossistemas de inovação, 
que propiciam a captura de ideias mediante práticas de conectividade das 
empresas com aceleradoras e startups. Vimos, igualmente, que adotar o mindset 
da inovação requer abandonar os hábitos do “velho investido, rotineiro e familiar” 
(Enrich) e desenvolver novas competências para a inovação, em que o papel das 
lideranças torna-se fundamental no processo de mudança. Por fim, enfatizamos 
que, na busca por inovação, a empresa necessita adotar indicadores que a 
permitam avaliar sua maturidade no processo de gestão para a implementação 
de inovações. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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