apostila adm financeira

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AULA 1 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
Profª Franciele Lourenço 
 
 
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TEMA 1 – VISÃO GERAL DAS FINANÇAS 
As finanças são vistas como, se não a área mais importante, uma das que 
possui maior importância, de forma que devemos avaliar as receitas e despesas 
e concluir se a maximização das riquezas e as decisões tomadas foram as mais 
assertivas. 
Nesse sentido, todo o processo de transferência de recursos que envolvam 
pessoas e instituições, mercados e o próprio governo será de responsabilidade 
da decisão financeira. 
Nesta aula, trataremos da importância da administração financeira, seus 
objetivos, as responsabilidades do administrador financeiro, conceitos gerais da 
administração financeira e sua aplicação na prática. 
1.1 Fundamentos e importância da administração financeira 
Os modelos econômicos criados pelo capitalismo mundial aos poucos vão 
moldando a forma com que nos relacionamos comercialmente. Por isso, é papel 
dos administradores financeiros coletar dados, avaliar e analisar as receitas e 
despesas obtidas, ou seja, é algo que faz parte da administração dos recursos 
financeiros e da sua gestão, bem como as tratativas com as instituições que fazem 
parte desse relacionamento. 
Mas, afinal, por que estudar finanças? 
As finanças fazem parte de todas as decisões diárias, seja de uma família, 
empresa e/ou governo. É nelas que estão pautados o crescimento e o 
desenvolvimento das atividades e oportunidades, e por serem muito amplas e 
dinâmicas, afetam a vida de todos os indivíduos, independentemente de serem 
eles pessoas físicas, jurídicas e/ou Estado. 
Gitman (2010, p. 3) fala que “Finanças diz respeito ao processo, às 
instituições, aos mercados e aos instrumentos envolvidos na transferência de 
dinheiro entre pessoas, empresas e órgãos governamentais”. 
Portanto, as decisões que envolvem principalmente o emprego do dinheiro, 
em termos de ganhos e perdas, farão parte da administração financeira – por isso 
sua importância. 
Assim, Berk, Damazo e Harford (2010, p. 38) inserem o Princípio da 
Avaliação, que “mostra como tornar os custos e benefícios de uma decisão 
comparáveis, de maneira que você poderá ponderá-lo adequadamente”. 
 
 
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Portanto, tendo em vista as opções, avaliar a que mais trará ganhos em 
termos de segurança e eficiência dos recursos financeiros será o primeiro passo 
a ser dado para uma boa administração financeira. 
Então, a administração financeira 
compreende o conjunto de atividades relacionadas com a gestão do 
fluxo de recursos financeiros na organização e tem a dupla 
responsabilidade de captar os recursos necessários às atividades da 
empresa e alocá-los de forma a alcançar os objetivos organizacionais. 
(Sobral; Peci, 2013, p. 557) 
Por isso, as finanças estão divididas em duas grandes áreas: a dos serviços 
financeiros e da administração financeira. 
Gitman (2010, p. 3) diz que “os serviços financeiros dizem respeito à 
concepção e oferta de assessoria e produtos financeiros”. 
Por outro lado, Gitman (2010, p. 4) expõe que a administração financeira 
diz respeito: 
às atribuições dos administradores financeiros nas empresas. Os 
administradores financeiros são responsáveis pela gestão dos negócios 
financeiros de organizações de todos os tipos — financeiras ou não, 
abertas ou fechadas, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos. 
Sendo assim, em resumo, as finanças tratam de três questões importantes: 
1) Quais investimentos você vai realizar em longo prazo? É a identificação do 
orçamento de capital – das oportunidades que tragam custo-benefício à 
organização, respeitando o tipo de negócio e suas necessidades 
particulares. 
2) Como conseguirá os financiamentos necessários? Consiste na análise da 
estrutura de capital – ou seja, é a relação entre o exigível a longo prazo e 
o patrimônio que a empresa possui para financiar suas operações. 
3) Como será administrado o fluxo diário de operações da empresa? Essa 
etapa consiste na administração do capital circulante – entradas e saídas 
de recursos diários da empresa, que respondem dúvidas quanto a caixa, 
estoques, crédito, empréstimos e assim por diante. 
Logo, as finanças no geral tratam de serviços financeiros que são 
conduzidos por meio de uma gestão de negócios, sejam eles de cunho financeiro 
ou não, ou ainda, informações sobre aquisição, controle e emprego dos recursos 
financeiros organizacionais. 
 
 
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Portanto, Ross et al. (2013, p. 8) dizem que o objetivo da administração 
financeira é “ganhar dinheiro ou agregar valor para os proprietários”. Podendo 
ainda, segundo Ross et al. (2013, p. 9), pensar em: “Sobreviver, evitar problemas 
financeiros e falência, superar a concorrência, maximizar as vendas ou a 
participação de mercado, minimizar os custos, maximizar os lucros e manter o 
crescimento constante dos lucros”. 
Quanto às decisões da administração financeira, temos a seguir uma figura 
básica organizacional de uma empresa estadunidense: 
Figura 1 – Quadro organizacional de uma empresa estadunidense 
 
Fonte: Ross et al. (2013, p. 3). 
 
 
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É interessante mostrar que no topo do quadro organizacional da empresa 
estadunidense encontra-se o Conselho Administrativo (CA), seguido do 
Presidente do Conselho Administrativo e o Diretor Presidente (CEO). Aqui, o CA 
deve fiscalizar o CEO. A seguir temos o quadro organizacional de uma empresa 
brasileira: 
 
Figura 2 – Quadro organizacional de uma empresa brasileira 
 
Fonte: Ross et al. (2013, p. 4). 
No quadro organizacional de uma empresa brasileira percebemos que, em 
seu topo, estão os acionistas, que elegem um Conselho Fiscal. Este irá trabalhar 
junto com o Conselho de Administração, dando sequência às demais funções. 
E, quando se fala em representação de interesses empresariais, é o 
administrador financeiro que ficará encarregado das decisões diárias, escolhendo 
as mais apropriadas ao tipo de negócio, respeitando um planejamento e previsão 
 
 
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das necessidades, o financiamento e suas alternativas de fontes de recursos, o 
controle dos resultados e o investimento/aplicação dos resultados financeiros 
(Maximiniano, 2012). 
Logo, o administrador financeiro tomará decisões, com base dos dados 
colhidos no Balanço Patrimonial. No caso das tomadas de decisões que envolvem 
investimentos, o Ativo Circulante e o Ativo Imobilizado serão seus direcionadores, 
quanto as decisões de financiamentos, o Passivo Circulante e as Dívidas de 
Longo Prazo e o Patrimônio Líquido serão utilizados para as tomadas de decisão. 
Ross et al. (2013, p. 2): “A função do administrador financeiro é comumente 
associada a um alto executivo da empresa, como um vice-presidente de finanças 
ou um diretor financeiro (em inglês, chief financial officer – CFO)”. 
Esse administrador financeiro tem como funções a formulação de uma 
estratégia financeira para a empresa e suas subsidiárias, a 
representação da organização perante órgãos públicos e instituições 
financeiras e a direção dos departamentos, unidades ou pessoas que 
desempenhem tarefas relacionadas com a gestão de recursos 
financeiros na organização. (Sobral; Peci, 2013, p. 560) 
E por mais que haja vários departamentos financeiros com objetivos e focos 
diferentes dentro da mesma empresa, todos possuirão interdependência, afinal, em 
termos gerais, o objetivo maior será o mesmo – ganhar dinheiro. 
TEMA 2 – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE UMA EMPRESA 
Os objetivos estratégicos de uma empresa serão aqueles que darão 
direcionamento às atividades da empresa, impulsionado por metas e objetivos 
empresariais de longo prazo. 
2.1 Objetivos e metas 
“Os Objetivos são os resultados desejados, que orientam o intelecto e a 
ação. São os fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as pessoas e as 
organizações pretendem alcançam, por meio da aplicação de esforços e recursos” 
(Maximiano, 2012, p. 122). 
Dentro do processo de tomada de decisão, os objetivos podem ser vários,e ainda podem se desdobrar em outros objetivos, que muito provavelmente irão 
se interligar uns aos outros. Conforme Maximiano (2012, p. 123), os objetivos 
interligados formam uma hierarquia ou cadeia de meios e fins, tal como segue: 
 
 
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Figura 3 – Objetivos em hierarquia 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Maximiano (2012, p. 123). 
Em se tratando de termos gerais, os objetivos devem ser obtidos com base 
em números e indicadores que serão alcançados por meio da determinação de 
metas, que consistem na durabilidade do projeto. Por exemplo, o desenvolvimento 
de um protótipo de um novo veículo em 6 meses (meta), e alcançar 
posteriormente, a venda de 100 mil carros por dia (objetivo). 
Portanto, os objetivos são mais gerais do que as metas, pois o primeiro 
consiste no que se pretende fazer; já o segundo expressa quantitativamente como 
serão atingidos os objetivos. Para isso, temos os planos (que definem o passo a 
passo de como os objetivos e metas serão postos em prática) e o planejamento 
estratégico (define as alterações que ocorrerão, para o plano obter sucesso). 
Segundo a Regra de Ouro n. 7 de Júlio (2005, p. 107), “a estratégia é o 
caminho para você alcançar, o mais rápido possível, seu objetivo”. 
O processo de desenvolvimento de estratégias se inicia com a definição do 
primeiro passo, que consiste no autoconhecimento, ou autoanálise, que permitirá 
conhecer a si próprio, no caso a sua organização e avaliar seus pontos fracos e 
fortes. 
Em seguida, Júlio (2005) diz que devemos avaliar a realidade da empresa. 
Essa fase se utiliza da Regra dos seis Cs: 
1) Companhia: analisar os pontos fracos e fortes da empresa. 
2) Concorrentes: listar os pontos fracos e fortes de seus concorrentes. Não 
devemos esquecer de limitar a análise ao ramo no qual estamos inseridos. 
3) Canais: classificar os principais canais de vendas diretos e indiretos, não 
esquecendo de levantar os canais existentes e como eles enxergam sua 
empresa como fornecedora. 
Ponto de 
partida 
Objetivo 
intermediário 
Objetivo 
final 
Objetivo 
intermediário 
Objetivo 
intermediário 
 
 
8 
4) Consumidores finais: conhecer as necessidades, desejos e hábitos, bem 
como a escala de valores. 
5) Custos: entender a contabilidade gerencial e de custos, analisando seus 
lançamentos, tempo de retorno, margem de lucro, preços, impostos etc. 
6) Contexto: analisar e monitoras o ambiente de negócios e suas prováveis 
mudanças. 
Por essa razão é dito: 
Se você conhecer o inimigo e a si mesmo, não precisa temer o resultado 
de uma centena de batalhas. Se você conhecer a si mesmo, mas não o 
inimigo, para cada vitória você também sofrerá uma derrota. Se não 
conhecer nem o inimigo, nem a si mesmo, você sucumbirá em todas as 
batalhas. (Sun-Tzu, 2007, p. 39) 
Já a administração estratégica é composta por quatro etapas: 
1) Pensar estrategicamente: entender o problema empresarial e suas 
múltiplas dimensões. 
2) Planejar estrategicamente a atuação da empresa: compreender e utilizar 
de forma eficaz os recursos. 
3) Executar eficazmente as estratégias definidas: atuar mediante o 
desenvolvimento de suas capacidades de liderança, informação, motivação 
e coordenação de esforços dentro e fora da organização. 
4) Controlar os resultados estratégicos obtidos: acompanhar e avaliar as 
estratégias adotadas, verificando se estão sendo eficazes e se necessitam 
de correções e/ou adaptações. 
Assim, a estratégia é adotada de múltiplas dimensões, e em seu bojo temos 
assuntos dos mais variados, cabendo aqui trazer apenas aqueles que, em termos 
gerais, tragam apenas suas etapas cronológicas. 
Dessa forma, pensar estrategicamente é a capacidade de entender um 
problema empresarial e seus múltiplos desdobramentos. 
TEMA 3 – AMBIENTE DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
Assim como outros departamentos, a administração financeira se 
desenvolve em um cenário de certa complexidade, por estar ligada não só ao 
ambiente interno, mas também externo à organização. No entanto, o objetivo 
principal é alocar de forma eficiente os recursos produtivos na economia como um 
todo. 
 
 
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São instituições financeiras e mercados: Mercado de Capitais, Taxas de 
Juros e Retornos Requeridos e a Tributação de Pessoa Jurídica, que fazem parte 
do ambiente operacional da empresa. 
Sobre as instituições financeiras, Sobral e Peci (2013) a caracterizam como 
um subsistema de intermediação “cuja função é intermediar transferências de 
recursos entre agentes geradores de poupança e agentes carente de capital”. 
Entre algumas instituições financeiras estão: as Instituições de Crédito a 
Curto prazo; as Instituições de Crédito de Médio e Longos Prazos; as Instituições 
de Crédito para Financiamento de Bens e Consumo Duráveis; o Sistema 
Financeiro de Habitação; Instituições de Intermediação no Mercado de Capitais; 
as Instituições de Seguros e Capitalização e; as Instituições de Arrendamento 
Mercantil (Fortuna, 1999). 
Para isso, o Sistema Financeiro se faz importante por ser um “conjunto de 
instituições, instrumentos e mercados agrupados de forma harmônica, com a 
finalidade de canalizar a poupança das unidades superavitárias até o investimento 
demandado pelas deficitárias” (Pinheiro, 2016, p. 36). 
Aliás, o sistema financeiro pode assumir três funções básicas na economia 
(Pinheiro, 2016): 
1) Facilitar a designação temporal (e espacial) de recursos; 
2) Levar a poupança a uma forma de investimento mais produtivo; 
3) Facilitar a gestão de ricos por meio da redistribuição e diversificação de 
investimentos. 
Já o Mercado de Capitais é conceituado como o local onde são negociados 
valores mobiliários, como ações (capital social de uma empresa, subdivididos em 
frações), commercial papers ou notas promissórias comerciais (títulos de dívidas 
para captação de recursos de curto prazo) e debêntures (valores mobiliários 
representativos de dívida de médio e longos prazos) (Kerr, 2011), ou seja, são 
transações de longo prazo, que envolvem agentes deficitários e superavitários. 
Taxas de Juros e Retornos Requeridos indicam o custo de tomar fundos 
em relação a retorno requerido, que é o custo do emissor, envolto pelo risco de 
inadimplência. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4 – Maximização do preço da ação 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Gitman (2010, p. 14). 
Tendo em vista que todos que se encontram no mercado transacionando 
buscam liquidez no menor prazo o possível, vale a pena optar por valores que 
levem em consideração a taxa de juros real, que é aquela que desconta o valor 
da inflação. Em contrapartida, a taxa de juros sem risco é aquela que leva em 
consideração a taxa de juros real mais a expectativa inflacionária. 
Sabemos que o risco é proporcional ao retorno, porém devemos nos ater a 
que tipo de investimentos estamos realizando e quando pretendemos auferir tais 
ganhos, para que, assim, o administrador financeiro chegue próximo de um 
resultado real. 
E a Tributação de Pessoa Jurídica diz respeito à incidência de impostos, 
que poderá incidir sobre rendimentos provenientes de ganhos ordinários e de 
capital. 
Os ganhos ordinários incidem sob empresas, caracterizadas como uma 
sociedade por ações, e que serão obtidos por meio da venda de bens e serviços. 
São os chamados lucro normal ou operacional. Neste caso, a alíquota utilizada é 
a alíquota média, paga sobre o resultado ordinário de uma empresa (Gitman, 
2010). Seu cálculo é obtido por meio da seguinte fórmula: 
ALÍQUOTA MÉDIA = 
𝐼𝑀𝑃𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑃𝐴𝐺𝑂
𝑅𝐸𝑆𝑈𝐿𝑇𝐴𝐷𝑂 𝑇𝑅𝐼𝐵𝑈𝑇Á𝑉𝐸𝐿
 
Ou seja, é a divisão do imposto de renda pelo lucro tributável, enquanto 
que a alíquota marginal representa a alíquota à qual é tributado o resultado 
adicional, também chamado de lucro adicional (Gitman, 2010). 
No processo de apuração do resultado tributável, quaisquer juros 
recebidos pela empresa são considerados parte do resultado ordinário. 
Administrador 
Financeiro 
Alternativade decisão 
financeira 
Retorno? 
Risco? 
Aumenta 
o preço 
da ação? 
Rejeitar 
Não 
Sim Aprovar 
 
 
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Os dividendos recebidos, recebem tratamento diferenciado. Esse 
tratamento atenua o efeito da bitributação, que se dá quando os lucros 
já tributados de uma empresa são distribuídos como dividendos em 
dinheiro aos acionistas, que devem pagar sobre eles imposto de renda 
a uma alíquota de até 15%. Dessa forma, os dividendos que a empresa 
recebe por deter ações ordinárias e preferenciais de outras empresas, e 
que representem uma participação inferior a 20%, permitem um 
abatimento de 70% para fins fiscais. (Gitman, 2010, p.25-26) 
Os de capital consistem na diferença entre o preço de compra e venda de 
um ativo não circulante. 
Gitman (2010, p. 26) explica que para as sociedades por ações, os ganhos 
de capital são somados ao resultado ordinário e tributados às alíquotas normais, 
com alíquota marginal máxima de 39%. 
TEMA 4 – ÉTICA EMPRESARIAL 
A ética na maioria das vezes relaciona-se com os interesses. Interesses 
estes que foram sendo moldados com o passar dos anos e na década de 1970 
ganharam uma forma mais estruturada por meio do Código de Conduta ou 
também chamado de Código de Ética. 
Os Códigos de Ética começaram a ser implantados nas empresas como 
uma forma de limitar o comportamento humano, neste caso, dos colaboradores. 
E, a partir daí, várias empresas imprimiram uma série de livretos e cartilhas que 
vinham a ensinar “boas maneiras” aos seus colaboradores. Na verdade, esses 
códigos consistiam em proibir e punir o comportamento alheio. 
A partir da década de 1990, nasce um novo código, baseado nas premissas 
da cultura e valores individuais de cada empresa. Tornando o colaborador, de 
certa forma, mais participativo e com condições de diálogo e, impondo direitos e 
deveres para empresa versus colaborador, para que haja o bom relacionamento 
entre ambos. 
No entanto, deve-se reforçar que, somente o Código de Ética não basta: 
para que a empresa garanta o aceite e utilização por parte de todos, há a 
necessidade de que todos entendam o papel exercido e colaborem para o bom 
funcionamento das atividades. 
Lanzarin (2002, p. 25) explica que: 
Apesar de o código de ética profissional servir para coibir procedimentos 
antiéticos, este não é seu principal objetivo. Seu objetivo primordial é 
expressar e encorajar o sentido de justiça e decência em cada membro 
do grupo organizado. Um código de ética deve indicar um novo padrão 
de conduta interpessoal na vida profissional de cada trabalhador que 
esteja exercendo qualquer cargo na organização. A condição prioritária 
 
 
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para se ter um código de ética efetivo é a liderança dentro da 
organização. Isso não significa, entretanto, que esse conjunto de 
procedimentos deve ser imposto de cima para baixo, da Administração 
para o funcionário, mas que os administradores se disponham a segui-
lo antes de todos. Deve haver consenso no grupo sobre o conteúdo do 
condigo de ética. Seus preceitos devem atingir todos os membros do 
grupo organizado. 
Sendo assim, as empresas vêm aderindo ao Código de Ética à medida que 
se trata de uma mão de via dupla, na qual tanto a empresa possui seus direitos e 
deveres. 
Portanto, a ética se consolida na aplicação diária de valores e princípios 
claros, coerentemente exercitados por sócios, administradores, executivos, 
funcionários e terceiros (IBGC, 2015). 
E ainda, a atuação ética dos indivíduos permite que as melhores práticas 
conduzam as organizações à boa governança, reduzindo suas chances de 
fracasso e aumentando as de sucesso (IBGC, 2015). 
Gitman (2010, p. 15) observa que: 
A Ética empresarial se refere aos padrões de conduta ou julgamento 
moral aplicáveis a quem se dedica a atividades comerciais. Em finanças, 
a violação desses padrões pode assumir muitas formas: “criatividade 
contábil”, gestão de lucros, projeções financeiras enganosas, insider 
trading, fraude, remuneração excessiva aos executivos, opções 
retroativas e pagamento de propinas. 
Quanto à chamada Criatividade Contábil, é uma prática dita ilícita, que fere 
os princípios éticos da Ciência Contábil, pois consiste numa avaliação patrimonial 
e em resultados positivos nas Demonstrações contábeis que são irreais. 
A contabilidade criativa gera informações imprecisas para a ciência 
contábil e para os acionistas a prática tende a maximizar os retornos, 
tendo em vista que os resultados gerados pela criatividade podem ser 
mais “previsíveis” para o mercado acionário. Os retornos podem ser 
majorados para os acionistas no primeiro momento, entretanto, pode 
existir um aumento do risco tendo em vista que o mercado é capaz de 
duvidar do verdadeiro desempenho da entidade”. (Sousa; Nascimento; 
Bernardes, 2013, p. 5) 
Portanto, a ética deve ser tratada como um processo de construção de 
boas relações, de forma contínua, fazendo com que todos reflitam a respeito de 
sua própria consciência, importância e comprometimento sobre o todo. 
 
 
 
 
 
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TEMA 5 – APLICAÇÃO PRÁTICA: GOVERNANÇA CORPORATIVA E AS 
MELHORES PRÁTICAS 
Neste item será apresentado o conceito de governança corporativa – seus 
objetivos, sua estrutura, princípios básicos, chamados de melhores práticas. 
5.1 Governança corporativa 
A aplicação da governança corporativa nas empresas funciona como um 
código de conduta que acaba por facilitar não só as relações comerciais, mas traz 
uma maior credibilidade em relação às empresas e aos investimentos. 
Portanto, o objetivo da governança corporativa consiste em recuperar e/ou 
garantir a confiabilidade aos acionistas, de tal modo que, sejam implantados 
meios de garantir que os interesses dos envolvidos estejam sempre alinhados. 
Afinal, como conquistar esse objetivo? Tendo a aderência dos atores as 
condutas pré-estabelecidas e a transparência, favorecendo a redução e/ou 
eliminação de conflitos de interesse, que acabam por impactar a eficiência 
econômica, traduzida pela maximização de valor aos interessados. 
E ainda, os agentes de governança têm papel relevante no fortalecimento 
e na disseminação dos propósitos, princípios e valores da organização, com base 
em direitos, deveres e responsabilidades exercidas por cada um dos agentes da 
governança, tal como mostra a figura a seguir: 
 
 
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Figura 5 – Contexto e estrutura do sistema de governança corporativa 
Fonte: IBGC (2015). 
Considerando as partes interessadas, temos primeiramente as relações 
entre os stakeholders e os objetivos pelos quais a empresa se orienta, enquanto 
que os principais atores tipicamente são: os acionistas (sócios), o Conselho de 
Administração e a Alta administração (Diretoria). 
Os sócios, em resumo, são detentores do capital social da empresa, 
tratados de forma equitativa e possuem acesso às assembleias gerais para 
prestação de contas, assim como a compra e venda de ações. Por isso, devem 
ter interesses e objetivos bem alinhados, ser éticos e responsáveis, pois cada 
ação que possuem lhes dá direito a voto. 
 
 
 
 
 
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O Conselho de Administração, segundo o IBGC (2015), 
é o órgão colegiado encarregado do processo de decisão de uma 
organização em relação ao seu direcionamento estratégico. Ele exerce 
o papel de guardião dos princípios, valores, objeto social e sistema de 
governança da organização, sendo seu principal componente. 
Além de ser considerado estratégico, faz a ponte entre a diretoria e os 
sócios, cabendo a ele ser estratégico nas tomadas de decisões e no controle e 
monitoramento do que está sendo realizado. 
A alta administração cumpre a função social de todos os processos e 
políticas necessários à viabilização e disseminação dos propósitos, princípios e 
valores da organização. De acordo com o IBGC (2015): “É responsável pela 
elaboração e implementação de todos os processos operacionais e financeiros, 
inclusive os relacionados à gestão de riscos e de comunicação com o mercado e 
demaispartes interessadas”. 
Outros participantes não menos importantes são: os funcionários, 
fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituições reguladoras (como 
a CVM, o Banco Central etc.), o meio ambiente e a comunidade em geral. 
Dessa maneira, a governança corporativa, segundo o IBGC (2015), 
é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, 
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre 
sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e 
controle e demais partes interessadas. 
Em complemento, pode-se dizer que a governança corporativa estabelece 
regras e normas com o propósito de não deixar o poder somente com os diretores 
internos das empresas, criando assim Conselhos de Administração e cedendo o 
poder de decisão e opinião aos acionistas que investem na empresa. 
Por isso, para todas as empresas, independentemente de tamanho/porte, 
natureza ou controle aplicar os princípios da governança corporativa é de grande 
valia, pois, acaba por converter os princípios em uma gestão de qualidade, 
longeva e que produz valor econômico para a organização. 
Além do mais, sua importância se consagra no fato de o interesse no tema 
governança corporativa ter tido relevância, dados os colapsos econômicos de 
grandes corporações dos EUA como a Enron Corporation e Worldcom e, pelo fato 
das más práticas empresariais. 
 
 
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Isso colaborou para que, no ano de 2002, o governo estadunidense 
aprovasse a Lei Sarbannes-Oxley, com o propósito de restaurar a confiança do 
público em geral na governança corporativa. 
Gitman (2010, p. 115) complementa dizendo que: 
A Sarbanes-Oxley tem por objetivo eliminar os muitos problemas de 
divulgação e conflitos de interesses que surgiram. Seus meios para 
atingir esse objetivo são: estabelecimento de um conselho de 
monitoramento do setor de contabilidade; regulamentos e controles mais 
rígidos para processos de auditoria; penalidades maiores para 
executivos culpados de fraude empresarial; maiores exigências de 
divulgação contábil e diretrizes éticas aplicáveis aos diretores das 
empresas; diretrizes firmes quanto à estrutura e composição dos 
conselhos de administração; estabelecimento de diretrizes quanto a 
conflitos de interesses envolvendo analistas; divulgação imediata e 
obrigatória de venda de ações por parte de executivos; e aumento da 
autoridade reguladora de títulos, além de maior orçamento para 
auditores e investigadores. 
Ademais, Gitman (2010) reforça que a governança corporativa serve para 
estabelecer objetivos, desenvolver planos e realizá-los, e estabelecer 
procedimentos de monitoramento do desempenho. Além de definir direitos e 
deveres dos envolvidos, bem como regras e procedimentos de tomada de decisão 
empresarial. 
Com base nessas premissas, alguns princípios são adotados. 
• Transparência: consiste na disponibilização de informações que sejam 
do interesse de todos, independentemente se estas estiverem sujeitas 
a leis ou regulamentos. 
• Equidade e justiça: consiste no tratamento justo e equitativo a todos os 
envolvidos, respeitando os direitos, deveres, necessidades, interesses 
e expectativas dos envolvidos. 
• Prestação de contas (accountability): consiste na prestação de contas, 
que traz em seu bojo a responsabilização por seus atos e decisões. 
• Conformidade ou Responsabilidade Corporativa: que agrega a 
Participação, Estado de direito, Orientação por consenso das decisões, 
Efetividade e eficiência, Ética e Responsabilidade Corporativa. Ou seja, 
trata da conformidade econômica, social e cultural no curto, médio e 
longo prazo. 
E o que não pode faltar para uma boa governança é o estabelecimento de 
uma hierarquia clara; a realização de reuniões de acompanhamento constantes; 
 
 
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a formação de um Conselho e a transparência e facilidade nas transações 
administrativas. 
Assim, a governança corporativa beneficiará a empresa com o 
Desenvolvimento Econômico Sustentável, Melhorias em seu desempenho e 
Acesso às fontes externas de capital. Do contrário, sua não existência, poderá 
colaborar para o Abuso de poder, Erros estratégicos e/ou Fraudes. 
Lembrando que a governança corporativa não se trata de um código de 
boas práticas, apenas do estímulo de reflexões e sugestões, para as práticas de 
tomadas de decisão. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BERK, J.; DEMARZO, P.; HARFORD, J. Fundamentos de finanças 
empresariais. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
FORTUNA, E. Mercado financeiro: produtos e serviços. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1999. 
GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010. 
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das melhores 
práticas de governança corporativa. São Paulo: IBGC, 2015. Disponível em: 
https://conhecimento.ibgc.org.br/Lists/Publicacoes/Attachments/21138/Publicaca
o-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticasdeGC-5aEdicao.pdf. Acesso em: 
23 mai. 2022. 
JÚLIO, C. A. A arte da estratégia: pense grande, comece pequeno e cresça 
rápido. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
KERR, R. B. Mercado financeiro e de capitais. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2011. 
LANZARINI, E. J. Ética de negócios. Curitiba: UFPR, 2002. 
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos da administração: manual compacto para 
as disciplinas TGA e introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2012. 
PINHEIRO, J. L. Mercado de capitais. São Paulo: Atlas, 2016. 
ROSS, S. A. et al. Fundamentos de administração financeira. Porto Alegre: 
AMGH, 2013. 
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. 
SOUSA, W. D. de; NASCIMENTO, J. C. H. B. do; BERNARDES, J. Contabilidade 
criativa versus Ciência contábil: um estudo dos impactos do fenômeno sobre a 
ciência. Disponível em: http://legado.fucape.br/_public/producao_cientifica/2/100-
208-1-pb.pdf. Acesso em: 23 mai. 2022. 
SUN-TZU. A arte da guerra. São Paulo: DPL, 2007. 
AULA 2 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
Profª Franciele Lourenço 
 
 
2 
TEMA 1 – RISCO NAS DECISÕES 
Qualquer ação que coloquemos em prática, não estaremos livres da 
incidência de riscos, afinal, nem tudo sai exatamente como planejamos. 
Com base nisso, as empresas analisam e avaliam o retorno e os riscos de 
suas operações, em especial de seus investimentos, podendo, assim, determinar 
o preço das ações e se sua riqueza está sendo maximizada e em quanto tempo. 
E, apesar de os riscos serem os mais diversos, eles também afetarão os 
preços das ações de diferentes maneiras. Assim, os acionistas sempre irão buscar 
serem remunerados pelo risco adicional que correm. 
São riscos que advêm da política, intermediação da corretora, escândalos, 
mercado internacional, juros, taxa cambial, do mercado, da saúde da própria 
empresa etc. Tudo isso afeta o fluxo de caixa da empresa, que irá influenciar em 
seu desempenho e, ainda mais, no interesse dos acionistas e investidores. 
Isso quer dizer que qualquer tomada de decisão envolverá riscos, que 
poderão trazer ganhos ou perdas, baseados em probabilidades da ocorrência ou 
não de determinados resultados. 
Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As 
decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar 
oportunidades. O processo de tomar decisões (ou processo decisório) é 
a sequência de etapas que vai da identificação de uma situação que 
oferece um problema ou oportunidade, até a escolha e colocação em 
prática de uma ação ou solução. (Maximiano, 2012, p. 107) 
Por isso, em termos gerais, o risco é muito abrangente e pode ocorrer nas 
mais variadas formas. O risco econômico tem a ver com os efeitos provocados 
pela conjuntura, planejamento e gestão empresarial. E o risco financeiro baseia-
se no endividamento e sua capacidade de pagamento (Abreu Filho et al., 2003). 
Nesse contexto, o risco total dos ativos se divide em dois tipos: o 
sistemático (riscosistemático ou conjuntural) e o não sistemático (risco específico 
ou próprio do ativo) (Abreu Filho et al., 2003, p. 29). 
O risco sistemático está ligado aos eventos de natureza política, econômica 
e social – por exemplo, os efeitos ocorridos na política internacional, tal como a 
mudança de um representante do governo, poderão influenciar no mercado 
financeiro e de capitais e, por si só, esbarrar no preço dos ativos, mesmo aqui no 
Brasil. 
 
 
3 
O risco não-sistemático é aquele que advém do próprio ativo – por exemplo, 
um investidor poderá aplicar em diversos ativos, de renda fixa ou variável, que 
poderão ser afetados de forma diferente em maior ou menor grau. 
Assim, os investidores só se dispõem a correr algum risco quando 
percebem a possibilidade de obter um retorno maior do que aquele 
usualmente obtido na renda fixa, que não lhes oferece risco. Quanto 
maior essa variabilidade do retorno esperado, maior o risco do ativo. E 
quanto maior for o risco do ativo, maior será o retorno esperado exigido 
pelo investidor para se arriscar a manter aquele ativo na carteira. (Abreu 
Filho et al., 2003) 
Vale lembrar que o risco está atrelado ao preço, retorno e condições do 
mercado. 
Ao preço, pois investidores, produtores e agentes financeiros em geral 
esperam obter ganhos em cima do valor presente dos ativos, valorizando, assim, 
o fluxo de caixa. E isso acaba por trazer não só o incremento dos ativos, como 
também o crescimento do negócio. 
O retorno por conta das taxas que são aplicadas, relacionadas ao tipo de 
contrato e prazos acordados, que, por sua vez, sofrem interferência da renda fixa 
ou variável e pelo retorno esperado (baseado em médias) ou efetivo (baseado em 
condições aleatórias). 
E as condições de mercado tratam da interrelação do preço, retorno e as 
variações provocadas pelos movimentos do mercado, que serão expressos pela 
variabilidade em relação ao retorno esperado ou retorno médio, o chamado desvio 
padrão. 
O cálculo do desvio padrão irá dizer se: 1) o retorno esperado é compatível 
com o nível de risco (se o preço é justo ou não), 2) o retorno esperado está acima 
do que parece razoável para tal nível de risco (atração versus retorno produzido 
pelo ativo); e 3) o retorno esperado está abaixo do que parece razoável para o 
nível de risco do ativo (compatibilidade de risco versus retorno) (Abreu Filho et al., 
2003). 
Para isso, há o modelo de precificação de ativos, a teoria de Capital Asset 
Pricing Model (CAPM), a qual estima a taxa de retorno exigida pelos investidores. 
Ou seja, retorno das ações e índice de mercado, expresso pela fórmula a seguir: 
Ri = Rf + β (Rm - Rf) 
Onde: 
Ri = taxa de retorno do investimento; 
 
 
4 
Rf = taxa de retorno de um investimento livre de risco, tais como os títulos públicos 
(no mercado brasileiro de ações, essa taxa é representada pelo Ibovespa); 
β = beta; 
Rm = taxa média de retorno da carteira. 
Exemplo: 
Calcule o retorno exigido para um investimento (Ri), sabendo que os títulos 
públicos pagam 9%, o mercado remunera a 12% e o beta é 1,5. 
RI = 0,09 + 1,5 * (0,12 - 0,09) 
RI = 0,09 + 1,5 * (0,03) 
RI = 0,09 + 0,045 
RI = 0,135 ou 13,5% 
O retorno exigido é de 13,5% e, levando-se em consideração o cálculo do 
risco diversificável e as possíveis diversificações de carteira, temos: as influências 
que o retorno de mercado esperado poderá nos trazer e o retorno livre de risco, 
por considerar o risco assumido, no qual o investidor considerará os riscos de se 
investir em tal ativo. 
TEMA 2 – GESTÃO DE RISCOS EM UMA ORGANIZAÇÃO 
De maneira geral, o objetivo principal das empresas é maximizar seus 
lucros. No entanto, cada empresa terá especificidades quanto aos seus objetivos 
estratégicos. 
Por exemplo: as sociedades por ações costumam medir sua lucratividade 
em termos de lucros por ação (LPA); já as empresas no geral calculam sua 
lucratividade pela relação entre o valor do lucro líquido e o valor das vendas, que 
serão obtidos pela demonstração dos resultados do exercício. 
Só isso não basta: o administrador financeiro deve se ater não só à 
lucratividade em si, mas também em quanto tempo o retorno se fará, pois nem 
sempre o retorno financeiro maior significa ganhos maiores, tendo em vista que, 
em termos de prazo, se tornarão mais vantajosos, mesmo com lucro total maior. 
Em relação ao fluxo de caixa, quando se fala em sociedades por ações, ele 
será recebido em forma de dividendos ou da venda de ações. Assim, um maior 
lucro por ações não significa, obrigatoriamente, um aumento dos dividendos e 
 
 
5 
nem ao menos um maior preço da ação. A não ser que os preços acompanhem 
os valores do fluxo de caixa, levando-se em consideração que tal tomada de 
decisão não influenciasse na qualidade do produto, competitividade e/ou preço da 
ação (Gitman, 2010). 
Assim, devemos considerar os objetivos estratégicos como a 
determinação de objetivos e metas que sejam considerados diferenciais 
para o negócio. “O valor total do capital próprio de uma sociedade por 
ações é igual ao valor do patrimônio dos proprietários. Assim, um modo 
mais geral de declarar nosso objetivo é o seguinte: maximizar o valor de 
mercado do patrimônio dos proprietários”. (Ross, Westerfield, Jordan, 
Lamb, 2013, p. 10) 
Logo, a estratégia representa “o conjunto de objetivos, fins ou metas, além 
das políticas e planos mais importantes para alcançá-los, que devem ser 
estabelecidos de forma que fique definida em que classe de negócio a empresa 
opera, em qual vai operar e que tipo de negócio pretende ser” (Bruni; Famá, 2011, 
p. 308). 
Portanto, cabe aos gestores estabelecerem uma visão orientada para a 
resolução de problemas, que sejam orientados e avaliados, de tal forma que criem 
instrumentos de medição (metas) para atingir seus objetivos. “A arte da guerra 
nos ensina a confiar, não na possibilidade de o inimigo não vir, mas sim, na nossa 
prontidão para recebê-lo; não na probabilidade de ele atacar, mas preferivelmente 
no fato de termos tornado nossa posição inexpugnável” (Sun-Tzu, 2007, p. 84). 
Assim sendo, a empresa deverá se precaver antecipadamente aos 
possíveis riscos que a assolam e estar preparada para eventuais situações que 
possam vir a tirar ou reduzir sua participação no mercado. 
É isso que o relacionamento de agência (relacionamento entre acionistas e 
administradores) faz. O vínculo permite que os interesses sejam representados e 
alcançados de comum acordo. Mas nem sempre essa relação é um mar de rosas: 
problemas podem ocorrer, e é aí que damos o nome de problemas de agência. 
Ross, Westerfield, Jordan, Lamb (2013, p.12) expressam que o problema de 
agência é “a possibilidade de conflitos de interesses entre os acionistas e a 
administração de uma empresa”. 
Esses problemas poderão incorrer nos chamados custos de agência – “que 
se refere aos custos do conflito de interesses entre acionistas e administradores” 
(Ross, Westerfield, Jordan, Lamb, 2013, p.13). 
Logo, em resumo: 
 
 
6 
• objetivos estratégicos: são considerados mais amplos e de longo prazo, 
envolvem o conselho diretor, tomam decisões e realizam o planejamento 
estratégico entre empresa, ambiente interno e ambiente externo, 
baseando-se na missão estipulada pela empresa; 
• objetivos táticos: concentram-se a médio prazo. São aqueles mais 
detalhados, e estabelecidos por departamentos e/ou setores e, além disso, 
levam em consideração a participação de toda a cadeia de decisão; 
• objetivos operacionais: concentram-se em curto prazo. São mais 
específicos, estruturados e seus participantes são os superintendentes e 
gerentes. 
E o orçamento empresarial, que estabelece os níveis de lucratividade e de 
retorno de investimentos, baseando-se em objetivos e metas, que serão adotados 
em níveis comerciais, operacionais e produtivos. 
Portanto, todos deverão estabelecer indicadores de desempenho e metas 
e, além disso, iniciativasestratégicas e planos de ações bem definidos, para que, 
assim, o negócio tenha condições de ser bem administrado e que permita o gasto, 
a economia e/ou investimento empresarial. 
TEMA 3 – O PLANEJAMENTO E A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
Sendo a administração financeira a principal responsável por gerir os 
recursos financeiros de uma empresa, é sabido que o planejamento é significativo 
para promover bons resultados econômico-financeiros, aumentando o patrimônio 
líquido da empresa. 
Então, é notável a diferença entre os dois. O planejamento trata da 
estruturação, preparação e/ou coordenação de metas e objetivos que serão 
tratados para determinado fim, seja ele financeiro, estratégico, econômico, entre 
outros. Enquanto que a administração financeira envolve o planejamento e 
controle da parte financeira da empresa. 
Sendo assim, os dois caminham juntos, pois, com o planejamento, as 
metas e objetivos serão eleitos com maior precisão e as condutas melhor 
planejadas, uma vez que envolve o levantamento do cenário e o estudo do 
contexto, dos meios, ações e estratégias necessárias para se atingir tal objetivo, 
para, posteriormente, determinar a direção e controle das atividades. 
 
 
7 
Segundo Maximiano (2004, p. 131): “[…] Planejamento é o processo de 
tomar decisões sobre o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, 
influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de 
planejamento […]”. 
Por outro lado, Chiavenato (2004, p. 209) diz que “planejar significa 
interpretar a missão organizacional e estabelecer os objetivos da organização, 
bem como os meios necessários para a realização desses objetivos com o 
máximo de eficácia e eficiência”. 
A projeção do que é desejado envolve meios e ações adequadas ao devido 
fim, de modo a diminuir os riscos de algo dar errado. Por isso, seus objetivos 
consistem em: definir o objetivo e meta de onde quer se chegar (onde quero 
chegar? Quando? Qual o prazo?); planejar antecipadamente as ações; criar 
condições e estruturas adequadas; expor a importância das ações e 
responsabilidades de cada indivíduo envolvido; analisar os benefícios e riscos; 
levantar as tendências, imprevistos e sazonalidades; estimar custos etc. 
Assim, sua importância, mais uma vez, se solidifica no fato de definição, 
identificação, estimativas e análise do que foi proposto nas metas e objetivos, 
como forma de indicar o melhor caminho a ser seguido, conforme determinada 
realidade. 
Já a administração financeira terá um papel decisivo no planejamento a 
partir do momento que, dentro de dada condição, reconheça o papel da situação 
financeira da empresa, considerando que a organização não poderá atingir seus 
objetivos e metas sem que tenha que desembolsar nenhum capital. 
E, apesar de seu enfoque priorizar o aspecto financeiro, ela envolverá 
também a gestão de recursos, controle de gastos, planejamento, gestão das 
finanças e análise dos resultados. 
Tudo isso para garantir que haja um bom funcionamento e a liquidez da 
empresa. 
TEMA 4 – O ORÇAMENTO EMPRESARIAL E SUAS ETAPAS 
Assim como, devemos realizar um orçamento familiar, levantando nossas 
principais receitas e despesas, as empresas também devem controlar seu 
orçamento. Não só pelo fato de manter suas entradas e saídas em ordem, mas 
também para transmitir confiança aos envolvidos, principalmente aos acionistas. 
 
 
8 
À vista disso, Lunkes (2007, p.14) diz que: “O orçamento é a etapa do 
planejamento estratégico em que se estima e determina a melhor relação entre 
resultados e despesas para atender às necessidades, características e objetivos 
da empresa no período”. 
Ou seja, independentemente se estamos estimando um orçamento em 
curto, médio ou longo prazo, devemos nos ater não só aos dados, mas também 
às causas que interferem e acabam por ocasionar o tal resultado. 
Complementando, Padoveze (2003, p. 189) diz que: “Orçar significa 
processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, 
introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as 
alterações já definidas para o próximo exercício”. 
Por isso, quanto mais dados e informações a empresa tiver a sua disposição, 
mais fácil será a compreensão, análise e condições de correção de um resultado. 
Para isso, construção é necessário construir etapas do planejamento e 
confeccionar o orçamento empresarial, que se faz pela previsão e controle. 
A começar pela etapa de diagnóstico. Nela, deve-se realizar o levantamento 
da situação da empresa, ao menos de um ano, com o intuito de avaliar as condições 
de pagamento, sobrevivência, suas limitações e todas as informações econômicas, 
financeiras e contábeis, a fim de estruturar e projetar o futuro do negócio. 
As principais informações serão sobre vendas/receitas, lucro, despesas, 
sazonalidades, tributos, etc. 
A seguir, com base no levantamento obtido, é hora de traçar os objetivos e 
metas. O que a empresa espera? Em qual patamar ela pretende chegar? 
Nessa fase, é muito importante contrapor os objetivos/metas com a 
capacidade de recursos para alcançá-los – afinal, não se pode traçar uma meta 
que não seja possível alcançar. 
Pois bem: é hora de investir nos recursos a serem utilizados para se chegar 
ao objetivo. O que minha empresa está precisando: reduzir custos? Contratar 
pessoas? Prezar a qualidade? Investir em tecnologia, em softwares? Patentes? 
Automatização? 
Nesse caso, é primordial a análise do demonstrativo de resultado do 
exercício (DRE) e das planilhas de orçamento. E, a partir daí, realizar uma análise 
detalhada de todos os dados: despesas; receitas; financiamentos, empréstimos, 
investimentos; fluxo de caixa etc. 
 
 
9 
O mapeamento dos custos fixos e custos variáveis é fundamental, pois trará 
não só a ideia de negócio e da estrutura, mas também as condições para averiguar 
se o preço está condizente com o do mercado (concorrência). E isso é primordial 
para as pequenas empresas, que nem sempre realizam o levantamento eficiente 
dessas informações. Muitas vezes, operam com um preço que acaba por ocasionar 
prejuízo as suas atividades. 
Para calcular o preço do produto, se for uma pequena empresa, poderá dar 
início pela fórmula a seguir: 
 
É importante que seja feita também a projeção de receitas e despesas, assim 
como a capacidade de crescimento/desenvolvimento do negócio e do capital de 
giro necessário– um cronograma de atividades irá ajudar bastante no alcance dos 
objetivos e metas. 
Após, defina o que seria um ‘bom lucro’. 
Vasconcellos e Garcia (2006, p. 73) definem a maximização do lucro como 
“a diferença entre as receitas de vendas da empresa e seus custos totais de 
produção”. 
Vale salientar que a empresa, desejando maximizar seus lucros, escolherá 
o nível de produção para o qual a diferença positiva entre receita total e custo total 
seja a maior possível (máxima) (Vasconcellos; Garcia, 2006, p. 73). 
Nesse momento, não se pode esquecer que a avaliação das cinco forças de 
Porter será um diferencial. 
É fundamental averiguar em que patamar a empresa se encontra em relação 
a sua capacidade de competir com os concorrentes atuais; de como é o poder de 
barganha dos compradores, se estão conseguindo um bom preço, mantendo as 
condições de qualidade e se os fornecedores estão sendo eficientes na entrega e 
fiéis ao contrato acordado. 
Outro ponto importante é levantar a situação do atual mercado, analisando 
a possibilidade de concorrentes entrarem no mercado no qual a empresa atua, e 
como a empresa se comportaria mediante a ameaça de um produto substituto, 
expresso pela figura a seguir. 
PREÇO = CUSTOS + DESPESAS + LUCRO 
LUCRO TOTAL = RECEITA TOTAL – CUSTO TOTAL 
10 
Figura 1 – As cinco forças de Porter 
Fonte: elaborado com base em Porter, 1986. 
Mediante a todas essas condições, a empresa é capaz de reduzir custos? 
É importante salientar que nem sempre aredução de custos é positiva para 
a empresa, pois devemos reduzir custos, mas jamais deixar que a qualidade dos 
produtos/serviços reduza. 
Assim, a identificação de gastos supérfluos é interessante, tendo em vista 
que, aliado ao levantamento de receitas e despesas, o gestor poderá avaliar com 
antecedência suas entradas e saídas de caixa, podendo tomar um posicionamento 
estratégico a respeito. 
E, por fim, o controle e monitoramento dos resultados é primordial para a 
saúde da empresa, pois ajuda a identificar falhas que venham a ocasionar 
problemas de extensão maiores, até uma falência. Manutenções preventivas, 
nesse caso, são necessárias, além da determinação de indicadores que possam 
vir a medir e comparar os resultados obtidos. 
Por isso, o planejamento de longo prazo também é considerado estratégico, 
tal que: 
[...] define políticas, diretrizes e objetivos estratégicos e tem como 
produto final o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas 
variáveis ambientais. [...] é um processo lógico e sistemático que se 
RIVALIDADE
Concorrentes 
atuais 
PODER 
Barganha dos 
compradores 
PODER 
Negociação dos 
fornecedores 
AMEAÇA
Entrada de 
novos 
concorrentes 
AMEAÇA 
Produtos 
substitutos
11 
preocupa com os efeitos futuros das decisões tomadas no presente e se 
inicia, muitas vezes, com a avaliação da situação atual da empresa 
comparada com desempenhos passados, fazendo-se a partir daí 
projeções que levam em conta cenários alternativos mais prováveis no 
futuro. [...] permite ainda a identificação e o dimensionamento dos pontos 
fortes e fracos da empresa e as oportunidades e ameaças do mercado. 
(Lunkes, 2007, p. 51) 
Reforçando a ideia da construção do planejamento orçamentário, conforme 
dito anteriormente, o planejamento orçamentário se faz pela previsão e controle. 
A previsão por estar ligada ao planejamento do processo orçamentário, 
definindo: o que fazer? Como fazer? Quando fazer? E quem executará? Assim 
como a coleta de dados, que facilita a determinação do que é prioridade ou não, 
simplificando as previsões orçamentárias. Em seguida, as metas e objetivos serão 
cumpridos mediante a execução orçamentária. 
É nesse momento que o controle entra em cena, tendo em vista que, 
constantemente, o planejamento orçamentário deverá ser revisto mediante as 
mudanças ocorridas no cenário, assim como a averiguação do acompanhamento 
das metas, baseadas no que foi orçado e realizado do total da receita, tal como 
mostra o exemplo a seguir: 
Tabela 1 – comparação entre o orçado e o realizado do total da receita 
ORÇADO REALIZADO VARIAÇÃO 
NORTE SUL TOTAL NORTE SUL TOTAL NORTE SUL TOTAL 
PREÇO 20,00 25,00 22,73 17,00 27,45 22,27 -3,00 2,45 -0,46
QUANTIDADE 50 60 110 56 57 113 6 -3 3 
TOTAL 
RECEITA (R$) 
1.000 1.500 2.500 952 1.565 2.517 -48,00 65,00 17,00 
Fonte: Frezatti, 2007, p. 92. 
A tabela mostra que o preço orçado para o produto do Sul está superior em 
R$ 2,45, enquanto que o do Norte encontra-se abaixo do realizado em R$ 3,00, o 
que proporcionou uma variação muito pequena entre os dois, mesmo a 
quantidade orçada/realizada do Sul sendo inferior à do Norte, o que gera uma 
variação de receita total em relação ao orçado/realizado de R$ 17,00 
A situação no Norte requer atenção, pois a meta de receita ficou r$ 48,00 
além do orçado. ademais, sua meta só pôde ser alcançada quando as vendas 
chegaram em seis unidades a mais, com um preço de r$ 3,00 abaixo do orçado 
r$ 17,00. enquanto que a do Sul está mais confortável, pois a meta de receita foi 
superada em R$ 65,00. 
12 
Em complemento, Lunkes (2007, p. 32) diz que “a estrutura básica do 
orçamento é formada por projeções financeiras dos orçamentos individuais 
(peças) de cada unidade da empresa e de um conjunto de orçamentos para 
determinado período, abrangendo o impacto tanto nas decisões operacionais 
quanto nas decisões financeiras”. 
Ou seja, quando o planejamento do orçamento é realizado, ele é dividido 
em áreas, departamentos e/ou segmentos, para que seja possível o cumprimento 
dos objetivos e metas propostos. Posteriormente, estes são alinhados com os 
objetivos organizacionais em geral. 
Diante do exposto, Padoveze (2003, p. 203) nos relata ainda que “o plano 
orçamentário contempla três grandes segmentos: o orçamento operacional, 
orçamento de investimentos e financiamentos e a projeção de demonstrativos 
contábeis”. 
O orçamento operacional trata de todos os gastos necessários para a 
sobrevivência da empresa, de sua estruturação financeira. 
O orçamento de investimentos e financiamentos refere-se à comparação 
das taxas de juros em relação ao retorno que se espera, considerando que, na 
maioria das vezes, é destinado à compra de máquinas, equipamentos, imóveis 
etc. São importantes, visto que colaboram para a capacidade produtiva da 
empresa, seja ampliando-a, melhorando-a ou fazendo-a render, para auferir 
novos ganhos. 
A projeção de demonstrativos contábeis é tida como a conclusão do 
planejamento orçamentário expressa por: 
• demonstrativos dos resultados;
• balanço patrimonial;
• fluxo de caixa;
• demonstração das origens e aplicações de recursos.
Nesse momento, há a reunião de todas as peças do planejamento
orçamentário, e o administrador financeiro terá condições de avaliar qual das 
áreas necessita de maior atenção em dado período de tempo. 
Deve-se levar em consideração os resultados pertinentes à margem de 
lucratividade, geração de lucros, retorno do investimento, criação de valor da 
empresa, riscos envolvidos etc., que poderão ser complementados e elaborados 
13 
mediante as informações obtidas pela demonstração dos resultados, balanço 
patrimonial e fluxo de caixa. 
TEMA 5 – APLICAÇÃO PRÁTICA DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO E SEUS 
BENEFÍCIOS 
A administração financeira possui relação com todas as áreas da empresa. 
É ela quem irá auxiliar os gestores para a tomada de decisão no que diz respeito 
ao planejamento financeiro, a capacidade de aumento ou diminuição da produção, 
decisões quanto a financiamentos e investimentos etc. 
Nesse caso, é função primordial do administrador financeiro analisar as 
tendências de mercado; os prazos; a estrutura econômica da região, local ou país; 
assim como as demais questões que possam influenciar a aplicação, bem como 
a otimização de recursos a curto, médio e longo prazos. “O processo de execução 
consiste em realizar atividades, por meio da aplicação de energia física, intelectual 
e interpessoal, para fornecer produtos, serviços e ideias” (Maximiano, 2021, p. 
188). 
 A execução das atividades terá início com o processo de planejamento e 
de organização, ou seja, ocorre a definição de objetivos e da missão (processo de 
planejamento). Serão divididas as responsabilidades e funções dentro do plano 
(processo de organização), seguida da direção, que consiste na coordenação e 
direcionamento de esforços e pessoas em prol de tal motivação, e por fim, o 
processo de controle – pautado em “produzir e usar informações para tomar 
decisões” (Maximiano, 2021, p. 189), isto é, definir padrões, controlar e monitorar, 
a fim de promover ações corretivas. 
Figura 2 – Os processos de planejamento e organização fornecem os dados da 
entrada para o processo de execução, que produz bens, serviços e ideias 
Fonte: elaborado com base em Maximiano, 2021, p. 189. 
Processo de 
planejamento 
Processo de 
organização 
Objetivos 
Processo de 
execução 
Produção de 
bens, serviços e 
ideias
14 
Vale lembrar que o planejamento e execução poderão se sobrepor à 
medida que mudanças são promovidas, não só nos planos, mas também no 
alcance deles, pois as novas decisões passam a promover correções e 
adaptações, que podem vir a apenas constar nos planos. 
Maximiano (2021, p. 190) explana ainda que o processo de controle permite 
tomar decisões a respeito de: 
• objetivos propostos versus atingidos;
• desempenho da organização;
• riscos e oportunidades;• ações a serem desenvolvidas;
• necessidade de mudar os objetivos.
Sendo assim, o processo de controle dá início às atividades e avalia a
execução das tarefas, levando a empresa a escolher entre o caminho planejado 
e o real e a atingir o objetivo, mesmo que este possua supostos desvios no 
decorrer do caminho. 
É um processo que envolve técnicas e procedimentos contábeis, que são 
aplicados antecipadamente aos planos, metas e políticas empresariais, 
aperfeiçoando-as de tal forma que os objetivos estratégicos sejam alcançados. 
Planejar é estabelecer com antecedência ações a serem executadas, 
estimar recursos que serão necessários e alocados, assim como atribuir 
as responsabilidades em relação a um período futuro pré-determinado. 
Desta forma, é possível identificar a existência de oportunidade e 
restrições tanto no âmbito interno quanto externo da organização” 
(Sanvicente, 2000, p. 16). 
Por outro lado, Dowsley (1983, p. 49) diz que o planejamento “é um ciclo 
de decisões múltiplas e inter-relacionadas, devendo ter consistência entre si e 
conduzir a empresa a objetivos comuns”. 
Em geral, o planejamento orçamentário trata dos caminhos a serem 
percorridos, para se chegar ao futuro, tendo em vista despesas, receitas, 
investimentos e custos programados ou não. 
Então, as vantagens oferecidas pelo controle orçamentário são: a 
sistematização do processo, a fim de facilitar tomadas de decisão mais assertivas; 
controle assíduo das atividades e de seus efeitos, assim como a interação de 
setores/departamentos, dado que a responsabilização e o conhecimento das 
funções facilitam até o envolvimento com a alta administração; impõem 
expectativa e metas futuras; obrigam a criação de avaliações de desempenho e, 
15 
se necessário, correções mais rápidas e certeiras e, por fim, facilitam a 
organização dos processos e o atingimento dos objetivos e metas propostos no 
início do plano. 
Por outro lado, como o controle orçamentário é baseado em expectativas, 
os envolvidos devem estar bem alinhados aos objetivos e metas, para que os 
obstáculos encontrados sejam menores. 
Outro empecilho poderá ser o formato do plano, que tende a não funcionar 
(comumente) a todas as empresas, principalmente por conta de seu tipo de 
administração. E, ainda, como toda relação, a diferença entre interesses 
individuais e organizacionais, os quais poderão se tornam um obstáculo para a 
obtenção de sucesso na empreitada. 
Por exemplo, o controle orçamentário consiste em controlar o desperdício, 
portanto, considere que uma empresa possui um número ‘x’ de luminárias e que 
nem todas são utilizadas pelos colaboradores, mas permanecem no uso sem 
cessar o dia todo. Este se tornará um custo por conta da desorganização 
financeira, bem como pela falta de conscientização em relação ao meio ambiente, 
mas, se a empresa age com certa exposição e demonstração de status social, 
isso será ainda mais maléfico a sua saúde financeira, a ponto de que não agregará 
qualidade ao meu produto/processos, muito menos benefícios financeiros. 
Assim, em resumo, o controle orçamentário é uma forma de a empresa 
acompanhar tudo o que está sendo gasto no processo produtivo. 
16 
REFERÊNCIAS 
ABREU FILHO, J. C. F. de et al. Finanças corporativas. 2. ed. rev. e atual. Rio 
de Janeiro: FGV, 2003. 
BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. Gestão de custos e formação de preços: com 
aplicações na calculadora HP 12C e excel. 5. ed., 4. reimp. São Paulo: Atlas, 2011. 
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. São Paulo: Campua, 2004. 
DOWSLEY, G. S.; DOWSLEY, C. V. Origens e aplicações de recursos e 
economia financeira. Rio de Janeiro: LTC Editora S.A., 1983. 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2007. 
GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira. 12. ed. Tradução: Allan 
Vidigal, Hastings. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2007. 
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos da administração: manual compacto para 
a disciplinas TGA e introdução a administração. 2. ed., 4. reimp. São Paulo: Atlas, 
2021. 
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura 
e aplicação. São Paulo: Thomson, 2003. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D.; LAMB, R. Fundamentos 
de administração financeira. 9. ed. Tradução: Leonardo Zilio, Rafaela 
Guimarães Barbosa. Porto Alegre: AMGH, 2013. 
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de 
empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
SUN-TZU. A arte da guerra. Tradução: Candida de Sampaio Bastos. São Paulo: 
DPL, 2007. 
AULA 3 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
Prof.ª Franciele Lourenço 
 
 
2 
TEMA 1 – FUNÇÕES DA CONTROLADORIA 
Muitas empresas, durante o século XIX, passaram por um momento de 
fusão, decorrente da Revolução Industrial. A pulverização de empresas tanto no 
cenário nacional quanto internacional fez com que, no século XX, ocorresse o 
engrandecimento de empresas e a complexidade de suas estruturas. 
A Controladoria aflorou, enquanto conceito de fato, motivada pela 
necessidade de um rígido controle das empresas norte-americanas, e 
posteriormente sua utilização também foi implementada em outros países, como 
o Brasil. “Com a formação desta estrutura tão complexa foi requisitado por parte 
dos acionistas e gestores um controle central em relação aos seus departamentos 
e divisões que se espalhavam rapidamente pelos Estados Unidos e outros países, 
seguindo a tendência da descentralização” (Martins, 2005, citado por Bruni; 
Gomes, 2010, p. 16) 
Dia após dia, a controladoria passou a ser usada cada vez mais, 
principalmente, por grandes empresas. 
Contudo, como podemos conceituar a Controladoria? 
Muitas vezes confundida com a Auditoria, a Controladoria trata do 
gerenciamento de tarefas, enquanto a outra cuida da análise da situação 
financeira. 
A controladoria como ciência consiste num conjunto de princípios, 
métodos e procedimentos originários das ciências da administração, 
economia, psicologia, estatística e, principalmente, da contabilidade que 
se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de 
orientá-las para a eficácia. (Wohlgemuth, 2014, p. 24) 
E ainda, 
A controladoria é uma área de responsabilidade bem definida, 
respondendo por atividades de condução do processo orçamentário, 
avaliação de desempenhos econômicos; apoio na concepção de 
modelos de decisão, manutenção de sistemas de informações 
gerenciais; subsídios à tomada de decisões de âmbito coorporativo; 
apuração e análise de custos e rentabilidade de eventos, produtos, 
atividades, área e empresa; desenvolvimento de estudos e simulações 
econômicas; padronização, racionalização de informações gerenciais. 
(Wohlgemuth, 2014, p. 25) 
Em virtude disso, a controladoria está contida tanto na área administrativa, 
econômica, contábil quanto em outras áreas, no entanto, ela é considerada uma 
área isolada, mas que controla todas as áreas da organização. 
 
 
3 
Para isso, as empresas contam com o profissional denominado controller, 
que tem a função de captar as informações geradas por todos os 
setores/departamentos, com o objetivo de ter uma relação multidimensional, que 
apoie e subsidie o gestor na tomada de decisões. “A função do controller é uma 
função de assessoria. Apesar do controller ser usualmente responsável pelo 
desenho e operação do sistema onde a informação para controle é colhida e 
reportada, o uso desta informação no controle atual é de responsabilidade do 
gerente de linha” (Wohlgemuth, 2014). 
Em virtude disso, ele tem funções ligadas a um conjunto de objetivos 
(Wohlgemuth, 2014): 
a. subsidiar o processo de gestão, ajudando na adequaçãodo processo de 
gestão à realidade empresarial; 
b. apoiar a avaliação de desempenho, elaborando as análises de 
desempenho econômico das áreas, dos gestores e da própria área; 
c. apoiar a avaliação de resultado, elaborando a análise econômica de bens 
e serviços, monitorando e orientando o estabelecimento de padrões, bem 
como avaliando o resultado de seus serviços; 
d. gerir os sistemas de informações; e 
e. atender aos agentes do mercado, interagindo e trocando os mais diferentes 
tipos de recursos/produtos. 
Para a execução de suas funções, a controladoria se utiliza de algumas 
ferramentas de gestão, tais como análise de balanços, análise de demonstrações 
financeiras, análise horizontal e vertical das demonstrações financeiras etc. 
Ademais, a controladoria utilizará ferramentas financeiras e não 
financeiras, tais como a comunicação e transmissão de estratégias que venham 
a ser do conhecimento de todos, com posterior feedback operacional, que 
poderão ser convertidos em princípios, procedimentos e métodos de trabalho para 
auxiliar nas tomadas de decisão. 
Por esse motivo, a controladoria tem diversas interfaces, que estão ligadas 
não só com a parte conceitual do estudo, mas também com a prática, suas 
relações e até mesmo com a introdução de novas formas de entendimento a 
respeito da sociedade como um todo. 
 
 
4 
Quadro 1 – Interfaces da controladoria 
Contabilidade 
Fornece a matéria-prima à controladoria por meio dos conceitos contábeis 
utilizados para identificar, classificar, registrar e sumarizar transações e 
eventos decorrentes das operações de uma entidade. 
Administração Fornece a base para a gestão dos recursos econômicos e os conceitos principais de gestão. 
Economia 
Gera o conceito de valor econômico, promove a avaliação de ativos e auxilia 
na mensuração dos recursos utilizados, bens produzidos/distribuídos, as 
necessidades e a renda. 
Direito Promove as relações jurídicas existentes e o estabelecimento de regras de conduta. 
Estatística Colabora para a coleta, organização, descrição, análise e interpretação de dados. 
Matemática Fornece conceitos relativos a símbolos, métodos e valores numéricos para a base conceitual. 
Psicologia Facilita o entendimento sobre a decisão e os efeitos comportamentais dela. 
Sociologia Promove o entendimento acerca da sociedade, sua forma de organização e as suas necessidades. 
Fonte: com base em Borinelli, 2006. 
Quanto às suas subdivisões, a Controladoria pode ser subdividida: 
quanto à natureza da organização em que se aplica e à eficácia da 
organização. Na primeira, considerando a forma como o mercado 
encontra-se segmentado, tem-se: Controladoria Empresarial, 
Controladoria Pública e Controladoria em Entidades do Terceiro Setor. 
Já quanto à eficácia, a organização deve ser considerada como um todo, 
ou seja, o objeto maior, e subdividido em: o processo (e o modelo) de 
gestão, o processo de formação dos resultados organizacionais e as 
necessidades informacionais. (Bruni; Gomes, 2010) 
Já na empresa, a estrutura da Controladoria se divide em diversas áreas. 
Cada uma tem funções e características diferentes, que para atender aos 
preceitos da controladoria são alinhadas conforme pode ser observado no Quadro 
2. 
Quadro 2 – Estrutura da controladoria nas empresas 
Contábil Desenvolvimento da contabilidade financeira. 
Gerencial-estratégica Prover informações contábeis, patrimoniais, econômicas, financeiras e não financeiras. 
Custos Registrar, mensurar, controlar, analisar e avaliar os custos. 
Tributária Atender às exigências legais. 
Proteção e controle de ativos Selecionar, analisar e contratar opções de seguro. 
Controle interno Estabelecimento e monitoramento do sistema de controles internos. 
Controle de riscos Identificar, mensurar, analisar, avaliar, divulgar e controlar os riscos. 
Gestão da informação 
Conceber modelos de informações e gerenciar as 
informações contábeis, patrimoniais, de custos, 
gerenciais e estratégicas. 
Outras Auditoria, tesouraria, processo de gestão e controle interno. 
Fonte: elaborado com base em Borinelli, 2006. 
 
 
5 
A controladoria também tem características estruturais, identificadas como 
parte do processo de gestão (Borinelli, 2006): Planejamento (determinar e avaliar 
se os planos são consistentes); Coordenação (aceitação de planos sob o ponto 
de vista econômico e alertas sobre situações desfavoráveis ou sugestão de 
possíveis soluções); Acompanhamento (contínua verificação da evolução dos 
planos traçados, correção falhas e revisão do planejamento); Avaliação 
(interpretação de fatos e avaliação de resultados); Informação (dados que são 
traduzidos e administrados por bancos de dados contábeis e financeiros); 
Motivação (sistema de controle sobre o comportamento das pessoas envolvidas). 
Há os que dizem que a controladoria se define pelo planejamento e 
controle, tal seria se não fossem suas amplas avaliações no que diz respeito ao 
Planejamento, Orçamento, Execução, Controle, Correções e Avaliação de 
Desempenho. 
TEMA 2 – CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
A controladoria por si só tem várias funções em seu bojo, por isso, 
necessita de um bom sistema de informação, que lhe transmita de maneira rápida 
e eficiente a conversão de dados em informações prontas a serem utilizadas para 
determinado fim. 
Em complemento, o sistema deverá ser alimentado constantemente e 
apresentar integração entre as áreas, afinal, os dados separados, além de 
dificultar a análise, podem tornar o processo lento e demorado. 
Nessa nova realidade da economia a informação passou a ser 
considerada e utilizada em muitas organizações como um fator 
estruturante e uma ferramenta estratégica de gestão. Portanto, a gestão 
efetiva de uma organização requer a percepção objetiva e precisa dos 
valores da informação e do sistema de informação. (Barreto, 2014, p. 9) 
É sabido que o acirramento da competitividade promove a necessidade de 
as empresas se adequarem e buscarem diferenciação. O sistema de informações 
tem sido uma ótima alternativa, já que muitos outros temas vieram atrelados a 
isso, tal como o data science, big data etc. 
O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é um sistema desenvolvido 
para auxiliar as organizações no cruzamento e na análise dos dados 
originados pelo ambiente interno e externo e que são transformados em 
informações que geram conhecimentos possibilitando, assim, agregar 
valor e vantagens competitivas a quem as utiliza. (Barreto, 2014, p. 10) 
 
 
6 
Tendo em vista o planejamento, o controle e a coordenação, na Figura 1 
vamos conhecer para que servem os sistemas de informações gerenciais. 
Figura 1 – Objetivos do sistema de informações gerenciais 
 
Fonte: elaborada com base em Barreto, 2014. 
Os objetivos do SIG são coletar, recuperar, processar, armazenar e 
distribuir as informações de tal forma que elas cheguem ao seu destino final da 
forma mais clara e útil o possível, auxiliando na tomada de decisões, e em 
especial, no seu planejamento, no seu controle e na sua coordenação. 
Ainda, o SIG apresenta características principais que se ligam ao controle 
das operações diárias, ao suporte da tomada de decisão, bem como analisam 
dados e os modelam, entre outras não menos importantes. 
O sistema de informações se utiliza de alguns instrumentos para a 
apresentação e divulgação das informações, que podem ser: relatórios, processos 
correntes, apresentações, apoiando planejamento controle e decisão, resumindo 
e apresentando operações e dados básicos periodicamente. 
A cada dia, as informações e o uso delas se tornam cada vez mais 
acessíveis a todos os públicos, visto que o número de decisões tomado pelos 
gestores é constante, variável e precisa ser rápido. Por isso, se faz claro e 
necessário o uso de sistemas que atendam a esse requisito de forma segura, 
rápida e clara. 
Cabendo aqui o uso de Sistemas de Processamento de Transações 
(SPTs), Sistemas de Trabalhadoresde Conhecimento (STCs) e Sistemas de 
Automação de Escritório (SAEs), Sistemas de Informação Gerenciais (SIGs), 
Sistemas de Apoio a Decisão (SADs), Sistemas de Apoio ao Executivo (SAEs), 
Sistemas de Informação de Marketing (SIMs), Sistemas de Informação de 
Fabricação e Produção (SIFPs), Sistemas de Informação Financeira e Contábil 
(SIFCs) e/ou Sistemas de Recursos Humanos (SRHs). 
Quanto às classificações dos modos de sistemas de informações, temos 
por abrangência organizacional áreas funcionais principais e tipo de suporte que 
proporcionam (Mülbert; Ayres, 2007). 
COLETAR RECUPERAR PROCESSAR ARMAZENAR DISTRIBUIR
 
 
7 
Quadro 3 – Classificação dos modos de sistemas de informação 
Classificação Sistemas Objetivo 
Abrangência 
organizacional 
Atendem a 
pessoas, grupos ou 
departamentos 
específicos 
Informação pessoal 
Melhorar a produtividade e dar suporte às 
comunicações, análise e tomada de decisão, 
registro e monitoramento das atividades. 
Informação de 
grupo ou 
departamento 
Facilitar o processo e o fluxo de informações de 
um grupo de trabalho – para atender a uma 
função específica. 
Informação 
empresarial 
Dar suporte a todas as divisões e outras 
unidades de uma organização, integrando as 
ações desenvolvidas e facilitando o fluxo de 
informação entre elas. 
Informação 
interorganizacional 
Ter sistemas que conectam duas ou mais 
empresas. 
Área funcional 
Atendem às 
principais 
macroatividades 
das empresas 
Informação 
industrial 
Tratar do planejamento, desenvolvimento e 
manutenção das instalações de produção de 
modo geral. 
Vendas e marketing Acompanhar as tendências de vendas, campanhas promocionais e de propaganda. 
Finanças e 
contabilidade 
Estabelecer objetivos de investimentos em 
longo prazo e fornecer previsões do 
desempenho financeiro. 
Recursos humanos Identificar requisitos da força de trabalho (habilidades, nível de instrução etc.). 
Por tipo de 
suporte 
Pelo tipo de 
suporte que 
fornecem 
Apoio às operações 
empresariais 
Processam dados gerados e utilizados em 
operações empresariais. 
Processamento de 
transações 
Dão suporte ao processamento e 
acompanhamento das atividades cotidianas e a 
transações rotineiras de uma empresa. 
Controle de 
processo Monitorar e controlar processos industriais. 
Colaborativos Promover a comunicação e a colaboração de equipes e grupos de trabalho. 
Fonte: elaborado com base em Mülbert; Ayres, 2007. 
Quanto às ferramentas e aplicativos que podem apoiar as estratégias de 
comunicação e colaboração empresarial quando se referem à sistema de 
informação, temos: comunicação eletrônica, conferência eletrônica, administração 
do trabalho em colaboração e os relatórios diversos. 
Os benefícios estão pautados na interação com a cadeia de suprimentos, 
no aperfeiçoamento de relatórios e na tomada de decisão. Claro (2013, p. 80) 
complementa que “os Sistemas Integrados geram benefícios, promovem 
alterações em quatro dimensões da empresa: estrutura, processo de 
gerenciamento, plataforma de tecnologia e capacidade estrutura, processo de 
gerenciamento, plataforma de tecnologia e capacidade”. 
Pelo fato de a controladoria ser considerada a grande coordenadora de 
informações, os sistemas de informações vão colaborar para o alinhamento entre 
a elaboração, a organização, o controle de maneira geral, para que as atividades 
 
 
8 
da organização trabalhem de maneira sistêmica, atendendo às necessidades 
estratégicas e gerenciais da organização. 
TEMA 3 – RESPONSABILIDADE DA CONTROLADORIA ESTRATÉGICA NAS 
EMPRESAS 
A controladoria estratégica é um pouco diferente da controladoria gerencial, 
dita como tradicional. 
A tradicional refere-se aos cuidados com as informações, que darão apoio 
ao gestor no que diz respeito à tomada de decisão gerencial, ou seja, realiza o 
controle financeiro empresarial. Já a estratégica é responsável tanto pelas 
questões operacionais quanto pela ampliação do nível estratégico, aquele 
considerado pensado. 
Logo, a controladoria estratégica visará ao crescimento da empresa 
alinhado com as questões operacionais, tendo início com o planejamento 
estratégico. 
O planejamento deverá levantar as necessidades, definindo objetivos e 
metas para alcance em dado período de tempo que seja viável. 
A partir daí, o controller deverá levantar as informações necessárias para o 
alcance de tal planejamento estratégico, transformando-as em informações que 
se tornem de entendimento comum a todos os envolvidos, viabilizando, assim, 
uma orientação focada a todos os membros da equipe, diminuindo o desperdício 
de tempo, de recursos e de informações que garantam o atendimento das metas 
e dos objetivos propostos. 
Além do mais, o controller deve prezar por uma capacidade de estruturar 
uma tomada de decisões diferenciada diante dos concorrentes e acompanhar as 
ações – responsabilidades atribuídas a cada um dos interessados para que estes 
cheguem aos resultados auferidos, evitando que mudanças no contexto interfiram 
tão radicalmente na gestão, e ela sofra consequências mais sérias. 
Entre as ferramentas que podem ser utilizadas durante o processo, temos 
as descritas a seguir. 
4.1 Balanced Scorecard (BSC) 
Segundo Marques (2021), é “um modelo de gestão estratégica que 
contribui para mensurar resultados e delinear metas em longo prazo. Em linhas 
 
 
9 
gerais, BSC pode ser definido como uma ferramenta estratégica que possibilita 
gerenciar os resultados corporativos”. 
Seu principal objetivo é aumentar o desempenho das empresas de maneira 
estratégica. Apesar de ser recente, tendo em vista que foi criado em 1992 por 
Kaplan e Norton, é muito utilizado em análises financeiras e não financeiras. 
O BSC é baseado na construção de um mapa estratégico que consiste em 
quatro itens: 
1. perspectiva financeira; 
2. perspectiva de mercado; 
3. perspectiva de processos internos; 
4. perspectiva de aprendizado. 
Marques (2021) expõe que a perspectiva financeira aborda os objetivos 
financeiros, que leva em consideração a satisfação dos acionistas em maximizar 
os lucros. Na perspectiva do mercado, a empresa deve refletir sobre estar ou não 
atendendo às perspectivas/necessidades dos clientes. As perspectivas de 
processos internos dizem respeito aos processos internos utilizados 
(operacionais) que satisfazem acionistas e clientes, trazendo um bom resultado 
seja de produtividade, qualidade ou financeiro, e por fim, a perspectiva de 
aprendizado é como a empresa adquire conhecimento, inovação e possibilita o 
crescimento dela mesma em prol do atingimento de suas metas. 
4.2 Valor econômico agregado (Economic Value Added – EVA) 
É mais uma ferramenta utilizada pela controladoria estratégica para medir 
a criação de valor do negócio. Ela indica o valor dos bens produzidos por uma 
empresa, deduzindo-se os custos dos insumos adquiridos de terceiros, 
compensando os riscos ao capital dos acionistas. 
4.3 Custeio ABC ou Custeio Baseado em Atividades 
 Tem como função o levantamento dos extremos – custos mais elevados e 
os menos elevados de cada atividade da empresa, possibilitando uma alocação 
eficiente dos custos em cada uma das etapas do processo produtivo. 
 
 
10 
4.4 Cadeia de Valor 
Criação de Michael Porter, tem como premissa analisar estrategicamente 
o negócio e a concorrência, avaliando a criação de valor para os clientes. Dessa 
forma, analisa a produção e a venda de bens e serviços, ou seja, como os insumos 
são transformados e acabados. 
4.5 ERP – Planejamento de Recursos Empresariais 
Outra ferramenta importante para a controladoria é o sistema ERP – 
Planejamento de Recursos Empresariais, que se baseia em um conjunto de 
softwares integrados, o que facilita a comunicação e o bom andamento do fluxo 
de informações. Portanto, é um facilitador de informações, que acaba por integrar 
as informações de todos os departamentos sem que seja necessária a requisição 
um a um. 
Várias são as