ADMINISTRAÇÃO-FINANCEIRA-APOSTILA-DIAGRAMADA-1

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Administração 
Financeira 
 
 02 
 
 
 
1. A Controladoria e a Gestão Financeira 4 
Controladoria 4 
Contabilidade Gerencial 5 
Contabilidade Financeira 8 
Contabilidade Gerencial x Contabilidade Financeira 9 
Conceito de Gestão 10 
Gestão Financeira 11 
Planejamento 11 
Planejamento Estratégico 11 
Planejamento Tático 12 
Planejamento Operacional 13 
Ferramentas de Controle Financeiro 13 
Orçamento 13 
Fluxo de Caixa 14 
Tesouraria 15 
Custos 16 
Custos Diretos e Custos Indiretos 18 
Custos Fixos e Custos Variáveis 18 
 
2. Controle Financeiro e Tributário 20 
Controle Financeiro 21 
Controle de Impostos 22 
 
3. Demonstrações Financeiras 25 
Formação do preço de venda 26 
Planejamento 28 
Cronogramas 32 
Fluxo de Caixa 34 
Relatórios Financeiros 36 
 
4. Referências Bibliográficas 40 
 
 
 03 
 
 
 
 
 
 4 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
1. A Controladoria e a Gestão Financeira 
 
 
Fonte: Anchieta1 
 
Controladoria 
 
Controladoria tem como fun-
ção principal promover a eficá-
cia das decisões desenvolvendo e 
analisando as alternativas disponí-
veis para as soluções dos problemas. 
“A função da controladoria é 
apoiar o processo de decisão através 
de sistemas de informações que pos-
sibilitem o controle operacional, vi-
sando o monitoramento das ativida-
des da empresa”. (NASCIMENTO; 
REGINATO, 2007, p. 2). 
 
1 Retirado em https://www.anchieta.br/ 
Compreende as operações glo-
bais da empresa monitorando a exe-
cução dos objetivos estabelecidos, 
investigando e diagnosticando as ra-
zões para a ocorrência de eventuais 
desvios entre os resultados alcança-
dos e os esperados. 
Pode-se entender Controlado-
ria como o departamento responsá-
vel pelo projeto, elaboração, imple-
mentação e manutenção do sistema 
integrado de informações operacio-
nais, financeiras e contábeis de de-
A 
 
 
5 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
terminada entidade, com ou sem fi-
nalidades lucrativas, sendo conside-
rada por muitos autores como o 
atual estágio evolutivo da Contabili-
dade. (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SIL-
VA, 2002, p.12). 
Pode-se entender como o con-
junto de princípios, procedimentos e 
métodos originados das ciências da 
Contabilidade, Administração, Eco-
nomia e Estatística, relacionado às 
atividades econômicas da empresa. 
De acordo com Nascimento e 
Reginato (2007), a área da controla-
doria tem a função de interagir, 
constantemente com o processo de-
cisório da empresa, buscando dados 
e informações econômico-financei-
ras em suas áreas de apoio utilizan-
do-se, principalmente, dos sistemas 
de mensuração, informação e de 
controles internos. 
Na busca pela eficácia geren-
cial, os gestores utilizam o setor de 
controladoria para garantir infor-
mações adequadas ao processo deci-
sório. Segundo Padoveze (2004), a 
Controladoria, por meio do sistema 
contábil gerencial, incorpora os con-
ceitos de lucro econômico, dá as 
condições à empresa de avaliar todo 
o processo de geração ou criação de 
valor (geração de lucro para os acio-
nistas). 
No exercício da função contá-
bil gerencial, a Controladoria pode 
monitorar o processo de geração de 
valor dentro da empresa por meio da 
adoção dos conceitos adequados de 
mensuração do lucro empresarial e 
por meio do apoio às atividades ope-
racionais no processo de geração de 
valor através do sistema de informa-
ção contábil gerencial. 
 
Contabilidade Gerencial 
 
Pode-se entender a Contabili-
dade Gerencial como a ferramenta 
contábil que mede o desempenho 
econômico de unidades operacio-
nais descentralizadas, como unida-
des de negócios, divisões e departa-
mentos. 
Segundo Horngren, Sundem e 
Stratton (2006), a Contabilidade 
Gerencial é o processo de identificar, 
mensurar, acumular, analisar, pre-
parar, interpretar e comunicar in-
formações que auxiliem os gestores 
a atingir objetivos organizacionais. 
A Contabilidade Gerencial é 
por sua vez um dos principais meios 
pelos quais trabalhadores, gerentes 
e executivos recebem retorno de seu 
desempenho, fazendo com que utili-
zem experiências passadas para me-
lhorar o futuro. 
Contabilidade gerencial é pro-
cesso de produção de informações 
financeiras e operacionais para fun-
cionários e gerentes. O processo de- 
 
 
6 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
ve ser orientado pelas necessidades 
de informação interna e deve dirigir 
suas decisões operacionais e de in-
vestimentos. (ATKINSON et al., 
2008, p.36). 
As funções da Contabilidade 
Gerencial podem ser apontadas co-
mo: identificação, mensuração, acu-
mulação, análise, preparação, inter-
pretação e comunicação das infor-
mações financeiras usadas pela ad-
ministração. 
 A identificação é o reconheci-
mento e a avaliação das tran-
sações empresariais e outros 
eventos econômicos. 
 A mensuração é a quantifica-
ção, incluindo estimação das 
transações empresariais ou de 
outros eventos econômicos 
ocorridos ou as previsões so-
bre o que possa ocorrer. 
 A acumulação é a sistematiza-
ção de abordagens disciplina-
das e consistentes para regis-
trar e classificar as transações 
empresariais apropriadas e 
outros eventos econômicos. 
 A análise é a determinação das 
razões para a atividade rela-
tada e seu relacionamento com 
outros eventos e situações eco-
nômicas. 
 A preparação e a interpretação 
são a coordenação da contabi-
lidade e/ou planejamento dos 
dados para fornecer informa-
ções apresentadas de forma ló-
gica, que inclui se apropriadas, 
 
as conclusões extraídas desses 
dados. 
 A comunicação consiste na 
preparação de relatórios perti-
nentes à administração e a ou-
tros usuários internos e exter-
nos. 
 
As informações financeiras 
fornecidas aos administradores pela 
Contabilidade Gerencial servem pa-
ra planejar, avaliar e controlar uma 
organização e assegurar o uso apro-
priado e a responsabilização por 
seus recursos e a elaboração de rela-
tórios externos. 
O planejamento é a quantifica-
ção e interpretação dos efeitos das 
transações planejadas e de outros 
eventos econômicos sobre a organi-
zação. Este planejamento inclui as-
pectos estratégicos, táticos e opera-
cionais e requer que o contador for-
neça informações históricas quanti-
tativas e prospectivas para facilitá-
lo. Inclui também a participação no 
desenvolvimento do sistema de pla-
nejamento, no estabelecimento de 
metas alcançáveis e na escolha de 
meios apropriados para monitorar o 
cumprimento dessas metas. 
A avaliação é o julgamento das 
implicações dos eventos históricos e 
esperados. A avaliação inclui trans-
formar dados em tendências e rela-
cionamentos; comunicação pontual 
e efetiva das conclusões extraídas 
das análises. 
 
 
7 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
O controle é a garantia da inte-
gridade das informações financei-
ras; monitoramento e mensuração 
do desempenho. Fornece informa-
ções aos executivos em suas áreas 
operacionais e funcionais que pos-
sam ser usadas para atingir o de-
sempenho desejável. 
Assegurar recursos de respon-
sabilização, trata-se da implementa-
ção de um sistema de relatórios que 
esteja alinhado às responsabilidades 
organizacionais que contribua ao 
uso efetivo dos recursos e que men-
sure o desempenho da administra-
ção; transmitir as metas e os objeti-
vos da administração em toda orga-
nização na forma de atribuição de 
responsabilidades, base para identi-
ficar a responsabilização; fornece 
um sistema contábil e de relatórios 
que acumule as receitas, as despe-
sas, os ativos, as obrigações e relaci-
one as informações quantitativas 
aos gerentes que terão melhor con-
trole sobre esses elementos. 
Os relatórios externos são des-
tinados à preparação de documentos 
financeiros baseados em princípios 
contábeis geralmente aceitos ou em 
outras bases apropriadas a grupos 
não administrativos, como: acionis-
tas, credores, órgãos regulatórios e 
autoridadestributárias e participar 
no processo de desenvolvimento dos 
princípios contábeis que formam a 
base dos relatórios externos. 
Segundo Padoveze (2004), pa-
ra se fazer Contabilidade Gerencial é 
necessário um Sistema de Informa-
ção Contábil Gerencial, um Sistema 
de Informação Operacional, que seja 
um instrumento dotado de caracte-
rísticas que preencham todas as ne-
cessidades informacionais dos ad-
ministradores para o gerenciamento 
de sua entidade. 
O Sistema de Informação é um 
conjunto de recursos humanos, ma-
teriais, tecnológicos e financeiros 
que permite às organizações o cum-
primento de seus objetivos. Classi-
fica-se em Sistemas de Informação 
de Apoio às Operações, que têm co-
mo objetivo auxiliar os departamen-
tos e atividades a executarem suas 
funções operacionais, como: com-
pras, estocagem, produção, vendas, 
recebimentos, pagamentos e Siste-
mas de Informação de Apoio à Ges-
tão, que se preocupam basicamente 
com as informações necessárias à 
gestão econômica da empresa e têm 
como base de apoio informacional 
as informações de processo e quan-
titativas geradas pelos sistemas ope-
racionais. 
De acordo com Padoveze 
(2004), o Sistema de Informação 
Contábil é um sistema de apoio à 
gestão, juntamente com os demais 
sistemas de controladoria e finan-
ças. 
 
 
8 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
Os fundamentos de um Siste-
ma de Informação Contábil são os 
seguintes: 
 Operacionalidade: significa 
que todos que utilizam e traba-
lham com a informação contá-
bil devem saber e sentir que 
estão operando com dados re-
ais, significativos, práticos e 
objetivos; 
 Integração: é quando todas as 
áreas necessárias para o ge-
renciamento da informação 
contábil estejam abrangidas 
por um único sistema de infor-
mação contábil, em outras pa-
lavras, todos os usuários do 
sistema de informação contá-
bil receberão a mesma infor-
mação e falarão a mesma lín-
gua; 
 Custo da informação: é quan-
do o Sistema de Informação 
Contábil é analisado na rela-
ção custo-benefício para a em-
presa. 
 A Informação Gerencial é uma 
das principais fontes de con-
trole e tomada de decisão nas 
organizações. 
 
Informação contábil gerencial 
são dados financeiros e operacionais 
sobre atividades, processos, unida-
des operacionais, produtos, serviços 
e clientes de uma organização; por 
exemplo, o custo calculado de um 
produto, de uma atividade ou de um 
departamento em período de tempo 
recente. (ATKINSON et al., 2008, 
p.36). 
As informações contábeis in-
ternas e externas são elaboradas pe-
los contadores gerenciais, os quais 
trabalham com os administradores 
analisando e apresentando dados re-
levantes no sentido de orientar as 
decisões. 
“O contador gerencial fornece 
dados que ajudam no desenvolvi-
mento da estratégia, na construção 
de recursos e capacidades e na im-
plementação da estratégia”. 
(HORNGREN; DATAR; FOSTER, 
2008, p.3). 
 
Contabilidade Financeira 
 
A Contabilidade financeira 
está relacionada ao fornecimento de 
informações para os proprietários, 
credores e outros que estão direta ou 
indiretamente ligados à empresa. 
“Contabilidade financeira re-
fere-se à informação contábil desen-
volvida para usuários externos, co-
mo acionistas, fornecedores, bancos 
e agências regulatórias governa-
mentais”. (HORNGREN; SUNDEM; 
STRATTON, 2006, p.5). 
Tem como objetivo facilitar a 
análise financeira para as necessida-
des dos usuários externos, utilizan-
do-se de relatórios financeiros, tais 
como: Balanço Patrimonial, De-
monstração dos Resultados, De-
monstração das Origens e Aplica- 
 
 
9 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
ções de Recursos, Demonstração das 
Mutações do Patrimônio Líquido e 
Fluxo de Caixa, entre outros. O pro-
cesso contábil-financeiro está restri-
to às exigências obrigatórias de ela-
boração de relatórios por parte das 
autoridades regulamentadoras ex-
ternas, como o Financial Accounting 
Standards Board (FASB) e a Securi-
ties and Exchange Commission 
(SEC) nos Estados Unidos, bem co-
mo por órgãos governamentais de 
impostos. 
De acordo com Atkinson et al. 
(2008), Contabilidade Financeira é 
o processo de geração de demons-
trativos financeiros para públicos 
externos, como acionistas, credores 
e autoridades governamentais. Esse 
processo é fortemente limitado por 
autoridades governamentais que de-
finem padrões, regulamentações e 
impostos, além de exigir o parecer 
de auditores independentes (con-
trasta com a contabilidade geren-
cial). 
 
Contabilidade Gerencial x 
Contabilidade Financeira 
 
A Contabilidade Gerencial e a 
Contabilidade Financeira são dife-
rentes, embora tradicionalmente a 
informação contábil gerencial tenha 
sido financeira, entretanto, recente- 
 
mente, a informação contábil geren-
cial expandiu-se para envolver a in-
formação operacional ou física (não-
financeira), como qualidade e tem-
pos de processos, bem como uma in-
formação mais subjetiva; já a infor-
mação contábil financeira deve ser 
objetiva, verificável e relevante. 
O objetivo da Contabilidade 
Financeira é facilitar a análise finan-
ceira para as necessidades dos usuá-
rios externos, em contrapartida com 
o objetivo da Contabilidade Geren-
cial que é facilitar o planejamento, o 
controle, a avaliação de desempenho 
e a tomada de decisão internamente. 
A contabilidade gerencial é re-
lacionada com o fornecimento de in-
formações para os administradores, 
isto é, aqueles que estão dentro da 
organização e que são responsáveis 
pela direção e controle de suas ope-
rações. A contabilidade gerencial 
pode ser contrastada com a contabi-
lidade financeira, que é relacionada 
com o fornecimento de informações 
para os acionistas, credores e outros 
que estão fora da organização. (PA-
DOVEZE, 2004, p.39). 
Os relatórios na Contabilidade 
Financeira são elaborados sob ori-
entação histórica e os relatórios da 
Contabilidade gerencial são orienta-
dos para o futuro a fim de facilitar o 
planejamento, o controle e a avalia- 
 
 
 
10 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
ção de desempenho antes do fato 
(para impor metas), acoplada com 
uma orientação histórica para ava-
liar os resultados reais (para o con-
trole posterior do fato). 
Uma das principais diferenças 
entre contabilidade financeira e con-
tabilidade gerencial é que a informa- 
ção contábil financeira é prescrita ou 
exigida pelas autoridades que esta-
belecem os padrões dos relatórios 
externos. Em contraste, a informa-
ção contábil gerencial deve sempre 
ser justificada pelos benefícios que 
fornece à organização. (ATKINSON 
et al., 2008, p.92). 
 
Características básicas da contabilidade financeira e gerencial 
 Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial 
Audiência Externa: acionistas, credores, 
autoridades tributárias. 
Interna: funcionários, gerentes execu-
tivos. 
Propósito Relatar o desempenho pas-
sado ao público externo, con-
tratos com proprietários e cre-
dores. 
Informar as decisões internas toma-
das por funcionários ou gerentes; dar 
feedback e controlar o desempenho 
operacional. 
Posição do Tempo Histórica; atrasada. Atual, orientada para o futuro. 
Restrições Regulamentada; orientada por 
princípios contábeis geral-
mente aceitos e por autorida-
des governamentais. 
Desregulamentada; sistemas e infor-
mações determinados pela adminis-
tração para atender às necessidades 
estratégicas e operacionais. 
Fonte: ATKINSON et al., 2008, p.38. 
 
Conceito de Gestão 
 
Gestão é o ato de gerir, admi-
nistrar a organização conduzindo-a 
para a concretização de objetivos, 
através das seguintes fases: planeja-
mento, execução e controle. 
O termo Gestão deriva do la-
tim gestione e significa gerir, gerên-
cia, administração. Administrar é 
planejar, organizar, dirigir e contro-
lar recursos, visando atingir deter-
minado objetivo. Gerir é fazer as coi-
sas acontecerem e conduzir a orga-nização para seus objetivos. Portan-
to, Gestão é o ato de conduzir para a 
obtenção dos resultados desejados. 
(OLIVEIRA; PEREZ; SILVA, 2002, 
p.136). 
O gestor é o responsável pela 
identificação, mensuração e contro-
ladoria do processo financeiro com 
 
 
11 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
funções e princípios norteadores de-
finidos do modelo da gestão do sis-
tema da empresa e com uma área de 
conhecimento humano com funda-
mentos, conceitos, princípios e mé-
todos oriundos de outras ciências. 
 
Gestão Financeira 
 
A Gestão Financeira eficaz é 
fator crítico para o sucesso de uma 
empresa. A gestão financeira, para 
ser eficaz, precisa ser sustentada e 
orientada por um planejamento de 
suas disponibilidades, para isso, o 
gestor precisa de instrumentos con-
fiáveis que auxiliem a otimizar os 
rendimentos dos excessos de caixa 
ou estimar as necessidades futuras 
de financiamentos, para que possa 
tomar decisões certas e oportunas. 
A Gestão Financeira necessa-
riamente passa pela elaboração de 
seu planejamento. O Planejamento 
Financeiro torna-se uma ferramenta 
importante para quantificar em ter-
mos financeiros os anseios declara-
dos no Planejamento Estratégico, 
nos Planos Táticos e Operacionais. 
Além disso, indica caminhos que le-
vam a alcançar os objetivos da em-
presa, tanto em curto como em lon-
go prazo, cria mecanismos de con-
trole que envolvem todas as suas ati-
vidades operacionais e não-operaci-
onais. 
 
Planejamento 
 
Através do Planejamento, os 
gestores traçam os objetivos que se-
rão atingidos no processo da execu-
ção, de modo que proporcione su-
cesso à empresa. É através do Plane-
jamento que se dará a análise de co-
mo os objetivos serão atingidos, com 
o acompanhamento constante dos 
resultados obtidos, comparados ao 
que foi planejado. 
Planejamento é a mais básica 
de todas as funções gerenciais, e a 
habilidade com que esta função está 
sendo desempenhada determina o 
sucesso de todas as operações. Pla-
nejamento pode ser definido como o 
processo de reflexão que precede a 
ação e é dirigido para a tomada de 
decisão agora com vistas no futuro. 
(CATELLI, 2002, p. 43). O Planeja-
mento pode ser dividido em três ní-
veis: Planejamento Estratégico, Pla-
nejamento Operacional e Planeja-
mento Tático. 
 
Planejamento Estratégico 
 
O Planejamento Estratégico 
tem o propósito de fazer com que a 
empresa tenha a possibilidade de 
modelar o futuro ao invés de apenas 
tentar antecipá-lo, ou seja, ele esta-
belece quais os caminhos a serem 
percorridos para atingir o objetivo 
desejado. 
 
 
12 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
O planejamento estratégico é o 
processo administrativo que propor-
ciona sustentação metodológica pa-
ra se estabelecer a melhor direção a 
ser seguida pela empresa, visando 
ao otimizado grau de interação com 
os fatores externos não controláveis 
e atuando de forma inovadora e di-
ferenciada. (OLIVEIRA, 2007, p. 
17). 
Segundo Catelli (2002), a fase 
do planejamento estratégico tem co-
mo premissa fundamental assegurar 
o cumprimento da missão e da con-
tinuidade da empresa. A elaboração 
de um planejamento estratégico é 
uma tarefa que não é simples, pois 
requer sabedoria, sem a qual os seus 
resultados práticos podem vir a ser 
insípidos, com benefícios que não 
superam os custos de realização. 
De fato, no planejamento es-
tratégico há um conjunto de deci-
sões. Algumas delas podem ser com-
plexas e outras mais simples, mas o 
fato é que são interdependentes. 
Essa característica talvez seja a prin-
cipal complexidade associada à ela-
boração do planejamento, pois re-
quer um ajustamento perfeito dessa 
cadeia sistêmica de decisões e a ava-
liação de suas consequências. (NAS-
CIMENTO; REGINATO, 2007, 
p.128). 
O Planejamento Estratégico 
deve refletir o conjunto dos planos 
de todas as áreas da empresa, ou 
seja, devem-se entender os objetivos 
pretendidos pela empresa como um 
todo e suas repercussões em cada 
uma de suas áreas, através da aná-
lise da natureza do problema que de-
seja resolver com a sua adoção. 
É um conjunto de diretrizes 
estratégicas que busca nortear o de-
senvolvimento do Planejamento 
Operacional. 
 
Planejamento Tático 
 
O Planejamento Tático é utili-
zado para traduzir os objetivos ge-
rais e as estratégias da alta diretoria 
em objetivos e atividades mais espe-
cíficas. O planejamento tático tem 
por objetivo otimizar determinada 
área de resultado e não a empresa 
como um todo. Portanto, trabalha 
com decomposições dos objetivos, 
estratégias e políticas estabelecidos 
no planejamento estratégico. (OLI-
VEIRA, 2007, p.18). 
O principal desafio neste nível 
é promover um contato eficiente e 
eficaz entre o nível estratégico e o ní-
vel operacional. 
De acordo com Oliveira (20 
07), o Planejamento Tático é desen-
volvido pelos níveis organizacionais 
intermediários, tendo como princi-
pal finalidade a utilização eficiente 
dos recursos disponíveis para a con-
secução de objetivos previamente fi-
 
 
13 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
xados, segundo uma estratégia pre-
determinada, bem como as políticas 
orientativas para o processo decisó-
rio da empresa. 
 
Planejamento Operacional 
 
O Planejamento Operacional é 
a base de controle e avaliação de de-
sempenho, pois é o parâmetro para 
qualificar a eficácia atingida pela 
execução das operações realizadas. 
De forma mais específica, ele é 
a representação quantitativa das di-
retrizes emanadas do planejamento 
estratégico e embasado nas premis-
sas operacionais que redundaram da 
opção escolhida na fase do pré-pla-
nejamento operacional como a me-
lhor alternativa de viabilizar opera-
cionalmente aquelas diretrizes. 
(NASCIMENTO; REGINATO, 2007, 
p.139). 
É nessa fase que se identificam 
e escolhem as alternativas operacio-
nais que vão viabilizar as diretrizes 
estratégicas esboçadas no Planeja-
mento Estratégico. 
 
Ferramentas de Controle Fi-
nanceiro 
 
As Ferramentas de Controle 
Financeiro são fundamentais para a 
empresa, já que permitem a ela 
acompanhar o dia-a-dia da mesma, 
planejar o futuro, acompanhar as di-
retrizes de mudança e rever, quando 
necessário, as metas já estabeleci-
das. A seguir destacam-se algumas 
ferramentas de controle. 
 
Orçamento 
 
O Orçamento corresponde ao 
detalhamento das operações plane-
jadas, normalmente abrangendo o 
período de um ano. 
“O orçamento é um instru-
mento importante para o planeja-
mento e controle das empresas a 
curto prazo. Geralmente, um orça-
mento operacional cobre um ano e 
inclui as receitas e as receitas previs-
tas para esse”. (ANTHONY; GOVIN-
DARAJAN, 2002, p. 461). 
O orçamento possui as seguin-
tes características: 
 Estima o potencial de lucro; 
 É apresentado em termos mo-
netários, embora as cifras pos-
sam ser fundamentadas em 
valores não monetários como, 
por exemplo, as unidades ven-
didas ou produzidas; 
 Cobre geralmente o período de 
um ano; 
 É um compromisso gerencial, 
pois os executivos comprome-
tem-se a aceitar a responsabi-
lidade de atingir os objetivos 
do orçamento; 
 A proposta orçamentária é 
aprovada por autoridade mais 
 
 
 
14 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
alta do que os responsáveis 
pela execução do orçamento; 
 Uma vez aprovado, só pode ser 
alterado sob condições especi-
ais; 
 O desempenho financeiro real 
é comparado com o orçamento 
e com as variações analisadas 
e explicadas. 
 
Fluxo de Caixa 
 
O Fluxo de Caixa constitui 
uma ferramenta de fundamental im-
portância para a boa administração 
e avaliação das empresas. Tem por 
objetivo principal a projeção das en-
tradas e das saídas dos recursos fi-
nanceiros da empresa em um deter-
minado período de tempo. 
O fluxo de caixa é um instru-
mento (planilha) pelo qual o admi-
nistrador financeiro planeja e admi 
nistra os numerários da empresa, 
isto é, asentradas e saídas de dinhei-
ro do caixa da empresa. Funciona 
como uma agenda sofisticada onde 
são registrados todos os recebimen-
tos esperados e despesas programa-
das, num certo período. (TÓFOLI, 
2008, p. 69). 
De acordo com Assaf Neto; 
Silva (1997), o Fluxo de Caixa é um 
instrumento que relaciona os in-
gressos e saídas (desembolsos) de 
recursos monetários no âmbito de 
uma empresa em determinado in-
tervalo de tempo. A partir da elabo-
ração do Fluxo de Caixa é possível 
prognosticar eventuais excedentes 
ou escassez de caixa, determinando 
se medidas saneadoras a serem to-
madas. 
A seguir apresenta-se um mo-
delo de fluxo de caixa: Figura 1 Mo-
delo de Fluxo de Caixa 
 
 
Fonte: Modelo,2010 
 
A sua adoção possibilita uma 
boa gestão dos recursos financeiros, 
evitando situações de insolvência ou 
falta de liquidez que representam sé-
rias ameaças à continuidade das or-
ganizações. 
Uma adequada administração 
dos fluxos de caixa pressupõe a ob-
tenção de resultados positivos para a 
empresa, devendo ser focalizada co-
mo um segmento lucrativo para seus 
negócios. A melhor capacidade de 
geração de recursos de caixa promo-
ve, entre outros benefícios à empre-
sa, menor necessidade de financia-
mento dos investimentos em giro, 
reduzindo seus custos financeiros. 
(ASSAF NETO; SILVA, 2002, p. 41). 
Há dois tipos de Fluxo de Cai-
xa: o Fluxo de Caixa Planejado e o 
 
 
15 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
Fluxo de Caixa Real. Normalmente, 
devem ser elaborados dois fluxos de 
caixa por período: o Fluxo de Caixa 
Planejado (ou projetado) e o Fluxo 
de Caixa Real. O primeiro trata de 
planejar, antever, os fluxos de di-
nheiro num período futuro e o se-
gundo, registra os acontecimentos 
efetivos de movimentação de nume-
rários da empresa. (TÓFOLI, 2008, 
p. 69). 
O Fluxo de Caixa Planejado 
fornece, antecipadamente, informa-
ções sobre a liquidez do caixa em de-
terminado período, permitindo a 
avaliação periódica e, com isso, ava-
liando a necessidade de captar re-
cursos ou aplicar os excedentes de 
caixa. No Fluxo de Caixa Real devem 
ser registradas todas as entradas e 
saídas de dinheiro do caixa. Ele é 
uma ferramenta de comparação en-
tre tudo o que foi planejado e o que 
foi realizado. 
O Fluxo de Caixa Planejado 
deve ser comparado com o Fluxo de 
Caixa Real com a finalidade de ob-
servar se há diferenças entre ambos. 
Caso tenham diferenças, é preciso 
detectar as causas dessas variações e 
aplicar as devidas adequações. 
É importante essa confronta-
ção entre os dois fluxos de caixa 
(planejado e real), primeiro para 
avaliar as fontes de informações uti-
lizadas e os critérios de planejamen-
to e aprimorá-los, se preciso e em se-
gundo detectar falhas de comunica-
ção entre áreas e falta de envolvi-
mento geral. (TÓFOLI, 2008, p. 79). 
 
Tesouraria 
 
Na hora de pensar em abrir o 
próprio negócio, independente do 
meio comercial onde se pretenda 
atuar, o indivíduo deverá pensar em 
todos os setores que deverão compor 
essa nova empresa, em todos os seus 
pequenos detalhes e, mesmo que 
seja necessário um mesmo funcio-
nário exercer mais de uma função. 
Dentre os setores mais impor-
tantes de uma companhia, com cer-
teza, encontra-se a tesouraria, justa-
mente por ser o setor responsável 
por todo o controle financeiro da 
empresa daí a importância de se 
contratar uma pessoa de extrema 
confiança e que tenha experiência 
comprovada para exercer essa fun-
ção. 
A tesouraria de uma empresa 
pode funcionar em qualquer espaço, 
até mesmo fora do espaço onde fun-
ciona todo o resto dos setores que 
compõem a companhia, porém é 
muito importante que este local seja 
dedicado apenas para esse fim e que 
igualmente seja um ambiente orga-
nizado e limpo, a fim de poder facili-
tar o trabalho das pessoas que com-
põem este setor. 
 
 
16 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
Esse controle financeiro é ab-
solutamente primordial para que a 
empresa possa diagnosticar proble-
mas, estabelecer metas e buscar so-
luções. Uma tesouraria eficiente 
exerce esse controle financeiro, ge-
renciando os recursos financeiros da 
empresa, estabelecendo regras para 
o uso racional dos recursos disponí-
veis e sugerindo formas de aumentar 
as receitas e diminuir as despesas, 
inclusive com o investimento de re-
cursos financeiros do caixa ou com a 
captação de recursos no mercado 
para suprir déficits. 
Os processos de controle fi-
nanceiro exercidos pela tesouraria 
devem ser transparentes e embasa-
dos em conhecimento técnico e atu-
alizado, auxiliando a gestão da em-
presa. 
A tesouraria deve ser capaz de 
gerenciar de forma eficaz contas a 
receber e contas a pagar, crédito, co-
brança, controles bancários, concili-
ação de caixa, controle de numerá-
rio, aplicações financeiras, emprés-
timos, financiamentos e controle/ 
acompanhamento de contratos, ou 
seja, ela é responsável pela adminis-
tração de todas as contas a receber e 
a pagar da empresa. 
Segundo Tófoli (2008), a ad-
ministração de valores a receber de 
uma empresa, sob a rubrica de Du-
plicatas a Receber ou de clientes as-
sume papel importante na adminis-
tração do capital de giro. 
As contas a pagar representam 
os compromissos da empresa para 
com terceiros, são aquelas resultan-
tes de compras feitas junto aos for-
necedores, empréstimos e outras 
despesas a pagar. 
A boa gestão de contas a pagar 
sugere que a empresa não pague du-
plicata indevidamente, não quite a 
mesma dívida duas vezes, realize pa-
gamentos com cheques nominati-
vos, contra recibo (duplicata, guia 
do tributo) e pague as contas no ven-
cimento. Não deve se influenciar 
com o crédito fácil e ter em mente o 
seu grau de solvência, ao planejar 
qualquer endividamento. (TÓFOLI, 
2008, p.89). 
 
Custos 
 
Os Custos são os recursos usa-
dos pela organização para fornecer 
produtos ou serviços. É o gasto rela-
tivo ao bem ou serviço utilizado na 
produção de outros bens ou servi-
ços, ou seja, são todos os gastos rela-
tivos à produção, só que reconhecido 
como tal, isto é, como custo, no mo-
mento da utilização de fatores de 
produção (bens e serviços) para a fa-
bricação de um produto ou execução 
de um serviço. 
 
 
17 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
“O custo é também um gasto, 
só que reconhecido como tal, isto é, 
como custo, no momento da utiliza-
ção de fatores de produção (bens e 
serviços), para a fabricação de um 
produto ou execução de um serviço”. 
(MARTINS, 2003, p.18). 
A Gestão Financeira é de fun-
damental importância no processo 
de tomada de decisão. Nesse mo-
mento tem que se levar em conside-
ração as informações de todos os se-
tores da organização. Essas informa-
ções fornecidas pela Contabilidade 
Gerencial podem ser entendidas co-
mo o equilíbrio entre os custos e os 
benefícios da Informação Contábil. 
“Tomada de decisão – a deci-
são com propósito de selecionar en-
tre um conjunto de cursos alternati-
vos de ação projetados para atingir 
algum objetivo – é o núcleo do pro-
cesso de gestão”. (HORNGREN; 
SUNDEM; STRATTON, 2006, p.8). 
O processo de gestão compre-
ende uma série de atividades em um 
ciclo de planejamento e controle. 
Outras informações de valor rele-
vante no momento de tomar uma 
decisão são os custos, pois a Conta-
bilidade de Custos é um fator essen-
cial no processo gerencial de tomada 
de decisão. 
A contabilidade de custos for-
nece informações tanto para a con-
tabilidade gerencial quanto para a fi- 
nanceira. Mede e relata informações 
financeiras e não-financeiras relaci-
onadas ao custo de aquisição ou à 
utilização de recursos em uma orga-
nização; inclui aquelas partes, tanto 
da contabilidade gerencial quanto 
da financeira, em que as informa-
ções de custos são coletadas e anali-
sadas (HORNGREN; DATAR; FOS-
TER, 2008, p. 2). 
É muito importante não con-
fundir custos com despesas,pois en-
quanto os custos são gastos relativos 
à produção, as despesas são os rela-
tivos à administração, às vendas e 
aos financiamentos. 
Conforme Martins (2003), 
despesa é um bem ou serviço consu-
mido direta ou indiretamente para a 
obtenção de receitas. 
Segundo Atkinson et al. 
(2008), realizar as mesmas coisas 
com menos recursos e, assim, redu-
zir os custos significa que a organi-
zação está tornando- se mais efici-
ente.A apropriação dos custos, além 
de ser importante para a tomada de 
decisão, é fundamental para verifi-
car a lucratividade da empresa. De 
acordo com Horngren, Foster e Da-
tar (2000), custos podem também 
ser apropriados ao produto ou ao cli-
ente para facilitar a análise de lucra-
tividade por produto ou por cliente. 
Classificação dos Custos: Os 
Custos podem ser classificados em 
 
 
18 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
Custos Diretos e Custos Indiretos e 
também como Custos Fixos e Custos 
Variáveis. 
 
Custos Diretos e Custos Indire-
tos 
 
Para classificar os custos é ne-
cessário saber quando eles têm um 
relacionamento direto ou indireto 
com um determinado objeto de 
custo, que é o produto ou serviço. 
Os Custos Diretos são aqueles 
diretamente apropriados aos produ-
tos, como os custos de matérias – 
primas. 
“Custos diretos de um objeto 
de custo são os custos que estão re-
lacionados a um determinado objeto 
de custo e que podem ser identifica-
dos com este de maneira economica-
mente viável (custo efetivo)”. 
(HORNGREN; FOSTER; DATAR, 
2000, p. 20). 
Os Custos Indiretos são aque-
les que não oferecem condição de 
medir e qualquer tentativa de aloca-
ção tem de ser feita de maneira esti-
mada. São os custos que não estão li-
gados diretamente à produção, co-
mo por exemplo, o aluguel. “Custos 
indiretos de um objeto de custo são 
os custos que estão relacionados a 
um determinado objeto de custo, 
mas não podem ser identificados 
com este de maneira economica- 
mente viável (custo efetivo)”. (HOR-
NGREN; FOSTER; DATAR, 2000, 
p. 20). 
 
Custos Fixos e Custos Variáveis 
 
Além da classificação em cus-
tos diretos e indiretos, de acordo 
com Martins (2003), outra classifi-
cação usual (e mais importante que 
todas as demais) é a que leva em 
consideração a relação entre o valor 
total de um custo e o volume de ati-
vidade numa unidade de tempo. Di-
vide basicamente os Custos em Fi-
xos e Variáveis. 
Os Custos Fixos são os que não 
mudam em função das oscilações na 
atividade e os Custos Variáveis va-
riam de acordo com essas oscilações. 
Para Horngren; Foster e Datar 
(2000), um Custo Fixo é um Custo 
que não se altera em montante, ape-
sar de alterações num direcionador 
de custo. 
Ainda de acordo com Horn-
gren; Foster e Datar (2000), um 
Custo Variável é um Custo que se al-
tera em montante em proporção às 
alterações num direcionador de 
custo. 
 
 
 
 
 
 
 
 20 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
2. Controle Financeiro e Tributário 
 
 
Fonte: Foccoerp2 
 
globalização do mercado au-
menta a competição entre as 
empresas, o que pode significar 
maior pressão sobre os preços, os 
prazos e as margens de lucro. Por 
isso, é preciso manter controle de fa-
tores como preço, custos financei-
ros, fluxo de caixa, diferenças no 
giro do contas a pagar e a receber, 
além de retração do mercado, ina-
dimplência, financiamentos, com-
pras incompatíveis com as projeções 
de vendas e vários outros fatores que 
 
2 Retirado em https://www.foccoerp.com.br/ 
podem estar afetando o custo e a 
margem de lucro da empresa. 
A gestão, do ponto de vista do 
planejamento, é um processo que 
busca a antecipação da ação até o 
momento de sua execução. E o con-
trole é o processo pelo qual o gestor 
sabe que as atividades efetivas estão 
de acordo com as atividades planeja-
das. 
O controle não deve se afirmar 
somente nas atividades futuras, mas 
também em posições favoráveis do 
A 
 
 21 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
passado, em comportamentos de 
concorrentes e/ou em modelos já 
existentes. O importante não deve 
ser o quanto se faz, mas se está se fa-
zendo o melhor em relação ao seu 
desempenho passado, ou em relação 
à empresa ou em relação aos seus 
concorrentes. 
 
Controle Financeiro 
 
A administração financeira 
precisa manter análises contínuas 
dos fatores financeiros do contrato, 
a fim de evitar perdas financeiras fu-
turas. É necessário que se mante-
nham controles atualizados quanto 
à sua regularização e à sua atualiza-
ção de dados. 
Para a eficiência do controle fi-
nanceiro, principalmente os contro-
les de custos e recursos, o gestor de 
contratos deve exigir avaliações e 
análises financeiras em períodos re-
gulares, comparando as ações que já 
foram tomadas com aquelas que 
ainda estão para acontecer. 
De acordo com Sanvicente (op. 
cit.), o controle financeiro é muito 
importante porque, além de possibi-
litar a previsão de perda de poder 
aquisitivo pela má administração ou 
pela inflação alta, permite também 
outras previsões, buscando a recu-
peração de perdas ou garantindo al-
gum tipo de ganho financeiro. Por 
exemplo, com a antecipação de rece-
bimentos, pode ser possível obter 
ganho pelo reinvestimento deste ca-
pital. 
É necessário atenção às opor-
tunidades do mercado e administrar 
de forma eficaz todos os fatores fi-
nanceiros do contrato, como os des-
critos por Souza (op. cit.): 
 Valor atual do contrato: é o va-
lor do contrato atualizado por 
um índice de atualização do 
mercado, ou por fórmula ou 
índice de reajuste previsto em 
contrato; 
 Valor atual líquido: é o saldo 
atual do contrato, verificado 
pelas entradas menos as saí-
das (Sanvicente, op. cit.); 
 Índice de Rentabilidade: é o 
quociente do valor atual das 
entradas e o valor atual das sa-
ídas, conforme Sanvicente (op. 
cit.); 
 Venda líquida: é o valor das 
vendas, deduzidas as deduções 
sobre vendas e os impostos in-
cidentes; 
 Margem Líquida: é o valor da 
venda líquida, deduzidos os 
custos e despesas diretas e in-
diretas. Também chamada de 
Fluxo de Caixa Operacional. 
 Cobranças: manter o gestor in-
formado, por meio de relató-
rios ou notas da posição atual 
das cobranças, principalmente 
das cobranças com pagamen-
tos em atraso; 
 Periodicidade de Relatórios: 
tanto os relatórios como os de-
monstrativos devem obedecer 
 
 22 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
a uma regularidade na divul-
gação, seja ela diária, semanal, 
quinzenal, mensal, semestral, 
anual ou outras. 
 Período de Duração do Con-
trato: período compreendido 
entre a data de início, normal-
mente a data da assinatura do 
contrato, e a data fim. Tam-
bém chamado de Período de 
Vigência. 
 
Controle de Impostos 
 
Marion (op. cit.) relata que a 
empresa é uma simples depositária 
dos impostos cobrados no momento 
da compra e que, após determinado 
período, deverá recolhê- lós. 
Constantemente preocupado 
com a rentabilidade da empresa, o 
administrador financeiro deverá 
acompanhar de perto o comporta-
mento dos impostos. O controle dos 
impostos sobre as vendas de produ-
tos e serviços de contratos por enco-
menda torna-se ainda mais preocu-
pante, quando das mudanças na le-
gislação tributária, pois pode exigir 
ações imediatas. 
 Dominar a legislação tributá-
ria e ser capaz de prever os efeitos 
dos impostos sobre as operações da 
empresa, no sentido de reduzi-los, é 
uma habilidade essencial ao mo-
derno administrador financeiro no 
Brasil (Gitman, op. cit., p. 815). 
 Por exemplo: a empresa tem 
um pedido de compra de um pro-
duto de fabricação em período curto 
e o contrato não possui uma cláusula 
de prevenção quanto a atualização 
de valor com mudanças na legisla-
ção do imposto, e no período a legis-
lação muda. Neste caso, a empresa, 
mediante seu gestor de contratos, 
deve tentar negociar com o cliente 
estediferencial, antes da entrega do 
produto. Será difícil a negociação, 
para a empresa, caso ela esteja com 
a fabricação ou entrega do produto 
em atraso. 
O cálculo e o controle dos im-
postos devem ficar na responsabili-
dade do administrador financeiro do 
contrato e, caso necessário, sob a 
orientação de um fiscal, pois, sem-
pre que possível, os estudos, as aná-
lises, as demonstrações e os relató-
rios deverão considerar o efeito dos 
impostos e dos incentivos fiscais so-
bre os resultados. 
Os principais impostos inci-
dentes sobre as vendas de produtos 
e serviços, o IPI (Imposto sobre Pro-
dutos Industrializados), o ICMS 
(Imposto sobre a Circulação de Mer-
cadorias e Serviços) e o ISS (Imposto 
sobre Serviços) serão definidos a se-
guir, conforme Gitman (op. cit.). 
O Imposto sobre Produtos In-
dustrializados é um imposto inci-
dente sobre qualquer industrializa-
 
 23 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
ção, ou seja, sobre qualquer opera-
ção que modifique a natureza, o fun-
cionamento, o acabamento, a apre-
sentação ou a finalidade do produto, 
ou as aperfeiçoe para o consumo, 
mesmo que completa, parcial ou in-
termediária. As alíquotas de IPI dos 
produtos podem variar de 0 a 365%, 
de acordo com a classificação fiscal 
do produto na Tabela de Incidência 
do IPI (TIPI), e a alteração dessas 
alíquotas prescinde de lei e não está 
sujeita ao princípio da anteriori-
dade. 
O ICMS tem como base de cál-
culo, na saída de mercadorias, o va-
lor da operação acrescida do IPI, o 
preço do serviço de transporte ou de 
comunicação e o valor da mercado-
ria importada acrescida do imposto 
de importação, IPI, IOC e despesas 
aduaneiras. É possível sua compen-
sação, sendo não cumulativa, em ca-
da operação de circulação de merca-
dorias ou prestação de serviços. 
Conforme a lei do ICMS, existem 
operações e produtos que possuem 
alguns benefícios fiscais de redução 
da base de cálculo, ou, ainda, de 
isenção do imposto, como é o caso 
de produtos de exportação. 
As alíquotas de ICMS diferen-
ciam -se de Estado para Estado, a sa-
ber: 
 7% - em operações interesta-
duais com estados do Norte, 
Nordeste, Centro-Oeste e Es-
tado do Espírito Santo, e 12% 
para as demais regiões; 
 18% - nas operações internas e 
importações em São Paulo, 
Minas Gerais e Rio de Janeiro, 
e 17% nos demais estados; 
 7% - nas operações com pro-
dutos da cesta básica; 
 25% - em operações internas, 
interestaduais e importações 
de perfumes, cosméticos, ci-
garros, armas e munições, be-
bidas alcoólicas etc. 
 
A base de cálculo do imposto 
sobre serviços de qualquer natureza, 
ISS, é o preço do serviço, deduzido 
de quaisquer valores corresponden-
tes a materiais fornecidos pelo pres-
tador dos serviços ou das subem-
preitadas, já tributados pelo im-
posto. Todo profissional autônomo 
ou toda empresa que prestar ativi-
dade denominada serviço será su-
jeito passivo do imposto. 
As alíquotas do ISS são fixadas 
pelos municípios e o recolhimento é 
devido a eles. Os municípios podem 
determinar a isenção do imposto, 
como benefício ao sujeito passivo de 
imposto, ou fixar as alíquotas, entre 
um valor fixo anual e o equivalente a 
5% do valor dos serviços prestados. 
No estado de São Paulo, por exem-
plo, a prática mais comum, entre os 
municípios, é a aplicação do limite 
de 5% sobre os serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 25 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
3. Demonstrações Financeiras 
 
 
Fonte: Suno3 
 
administração financeira na 
gestão de contratos, discutida 
no capítulo anterior, demonstra a 
necessidade da eficácia na gestão. 
Bem administrado, significará uma 
boa intervenção da administração fi-
nanceira na gestão de contratos, 
pois dispõe de um conjunto de infor-
mações contábeis e financeiras e de 
conhecimento para interpretar os 
resultados apurados em seus con-
troles. Esses controles são feitos por 
meio de demonstrações financeiras, 
 
3 Retirado em https://www.sunoresearch.com.br/ 
as quais controlam a rentabilidade e 
a situação financeira geral do con-
trato, além de sua liquidez no fluxo 
de caixa. 
Uma boa gestão de contratos 
estará completa com a utilização de 
demonstrações financeiras que te-
nham como objetivo básico a obten-
ção da maior rentabilidade possível 
no contrato, para o adequado funci-
onamento da empresa. As demons-
trações devem ser realísticas, objeti-
A 
 
 26 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
vas, simples e bem elaboradas, legí-
veis e flexíveis a mudanças no ambi-
ente e nas operações. 
Guerreiro (op. cit.) afirma que 
uma informação, para ser útil, deve 
atender às necessidades dos gesto-
res. Assim, este capítulo traz alguns 
modelos de demonstrações financei-
ras de controle, cuja utilização pos-
sibilitará aos gestores, responsáveis 
pelo processo de tomada de deci-
sões, suprir a falta de informações fi-
nanceiras regulares a respeito de 
seus contratos. 
As empresas são diferentes, 
bem como os gestores e seus contro-
les. Com isso, o que se busca neste 
capítulo não são demonstrações 
prontas com modelos padrões para 
todos os tipos de empresas, gestores 
e administradores financeiros, mas 
o oferecimento de mecanismos de 
controles que possam ajudá-los na 
administração financeira do con-
trato. 
O administrador financeiro 
precisa fazer um trabalho de estudo 
da filosofia da empresa, dos objeti-
vos estratégicos do gestor do con-
trato, e do mercado, para que as suas 
demonstrações sejam úteis e forne-
çam informações reais. 
 
Formação do preço de 
venda 
 
Para Rossetti (op. cit.), a livre 
atuação do mercado permite que o 
preço de venda dos produtos e servi-
ços sejam determinados pelas con-
dições de oferta e procura, sincroni-
zando os desejos de consumo dos 
consumidores (clientes) com a capa-
cidade de oferta da empresa. 
Os mecanismos comerciais 
das empresas, por meio de monito-
ramento das leis de oferta e procura 
do mercado, devem fixar preços que 
demonstrem o equilíbrio de interes-
ses entre a empresa e seus clientes. 
A composição do preço deve ser o 
mais real possível, considerando to-
dos os custos e despesas cabíveis ao 
produto ou serviço ofertado. 
A Formação do Preço de Ven-
da deve obedecer ao sistema de ra-
teio de custos e despesas organizaci-
onais e/ou administrativas da em-
presa, entre os contratos, de acordo 
com sua filosofia. As empresas dife-
rem no sistema de rateio de despe-
sas organizacionais; algumas sequer 
rateiam, apenas as assumem como 
despesa geral da empresa, na apura-
ção do resultado total. Isto, muitas 
vezes, acaba por apresentar contra-
tos com “bom” resultado, mas, na re-
alidade, carregando prejuízos, por 
não apropriar corretamente suas 
despesas, contribuindo, assim, para 
o resultado negativo da empresa ou 
até mesmo para sua falência, ao 
longo do tempo. 
De acordo com Mayer (op. 
cit.), após algumas negociações e a 
 
 27 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
assinatura do contrato, o setor co-
mercial da empresa deve apresentar 
o contrato ao seu gestor, juntamente 
com a planilha de Formação do 
Preço de Venda. O modelo descrito 
na figura 1 proporcionará ao gestor 
uma visão completa das variáveis 
que compõem o preço de venda. Sua 
elaboração deve obedecer ao se-
guinte roteiro: 
1. Cliente: Razão social do com-
prador; 
2. Base Econômica: Data base do 
preço inicial, determinando a base 
para atualização de valores futuros e 
cálculos de reajustes; 
3. Fornecimento: Descrição do 
objeto de compra: produtos e servi-
ços; 
4. Item: Número de sequência da 
composição do preço; 
5. Histórico: Descrição dos com-
ponentes do preço, sendo: 
6. Custo Base: Material (matéria-
prima) + Mão-de-obra (Gastos com 
horas de serviço na fábrica) + Sub-
contratação (Produtos e serviços de 
fornecedores); 
7. Custo Total: Custo Base + Des-
pesasda administração, quando da 
opção por rateio destes custos nos 
contratos; 
8. Despesas Extras: Taxas e des-
pesas fixas no preço de venda; 
9. Venda Líquida: Custo Total + 
Provisão para custos com garantia 
dos produtos vendidos + Royalties 
(Custo de tecnologia pago a licencia-
dores) + Comissões pagas a repre-
sentantes comerciais de venda + 
provisão para riscos (depende do 
contrato) + outras despesas diver-
sas; 
10. Impostos: Incidência para o 
fornecimento, conforme descrição 
no item 2.2.2. Para o ICMS, utilizar 
a linha correspondente, mantendo a 
fórmula de cálculo do imposto, ou 
seja: no item 15, quando o cliente 
não for consumidor final do produto 
e a base de cálculo do ICMS é o total 
do produto sem IPI; e no item 16, 
quando o cliente for consumidor fi-
nal do produto, a base do ICMS é o 
total com IPI; 
11. Venda Bruta: O valor da venda 
efetiva = Venda líquida + Impostos. 
12. % (percentual): Percentual 
proporcional do componente à 
venda bruta; Equipamento: Compo-
sição do fornecimento, formação do 
preço individual por produto ou ser-
viço vendido; 
13. OBS.: Anotação de qualquer 
particularidade, quanto ao cliente 
ou preço; 
14. Elaboração: Nome, assinatura 
e data da preparação da planilha; 
15. Aprovação: Nome e assinatura 
de um membro da gerência ou dire-
toria, e data da conferência e libera-
ção da planilha; 
 
 
 28 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
 
Figura 1 
 
A formação de preço servirá de 
base para o planejamento financeiro 
do contrato, para a administração de 
custos e impostos, além de ser um 
parâmetro de avaliação durante a 
gestão e no resultado final do con-
trato. 
Planejamento 
 
Como já mencionado, fre-
quentemente os gestores de contra-
tos estão tomando decisões impor-
tantes que dependem de informa-
ções financeiras. Segundo Gitman 
 
 29 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
(op. cit.), o planejamento financeiro 
diz respeito à transformação dos da-
dos financeiros, no sentido de moni-
torar a situação financeira da em-
presa (no caso, do contrato), à avali-
ação de sua capacidade produtiva e 
à determinação de aumentos ou re-
duções de financiamentos requeri-
dos. 
Para Souza (op. cit.), todos os 
relatórios de planejamento financei-
ro devem possuir identificação para 
diferenciação de contrato, cliente e 
gestor, além da data da coleta ou re-
visão dos dados, o período de dura-
ção do contrato, entre outras infor- 
mações. Eles devem obedecer a uma 
regularidade na atualização e na di-
vulgação à gestão, mantendo a peri-
odicidade dos relatórios. 
A exemplificação do planeja-
mento financeiro deste capítulo, 
com base na Formação do Preço de 
Venda já mencionada no item 3.1, 
será apresentada, a seguir, na forma 
de relatórios de custos, de cronogra-
mas de eventos e de desembolso de 
gastos, de fluxo de caixa, de relató-
rios de valorização de produtos e 
serviços, e de acompanhamento e 
apuração do resultado do contrato 
requeridos. 
 
 
Figura 2 
 
No Relatório de Orçamento de 
Custo são considerados todos os 
custos planejados por meio do le-
vantamento realizado, que servirão 
de base para o controle dos gastos 
futuros do contrato. Este relatório 
deve ser elaborado respeitando a 
composição dos itens 1 a 6 da plani-
lha de Formação do Preço de Venda, 
caso se deseje manter uma análise 
 
 30 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
de comparação entre o preço vendi-
do e o planejado, e deve seguir o se-
guinte roteiro: 
1. Cliente: Razão social do com-
prador; 
2. Fornecimento: Descrição do 
objeto de compra: produtos e servi-
ços; 
3. Base Econômica: Data base do 
preço inicial; 
4. Data: Data da elaboração ou 
revisão do relatório; 
5. Item: Número de sequência da 
composição do custo; 
6. Custos: Descrição dos compo-
nentes do custo, conforme relatado 
no roteiro da Figura 1; 
7. Custo Base: Materiais + Mão-
de-obra + Subcontratação; 
8. Custo Total: Custo Base + Des-
pesas da administração, quando da 
opção por rateio destes custos nos 
contratos, conforme descrito no 
item 3.1; 
9. Estudos: Gastos com estudos e 
projetos rateados para melhor con-
trole; 
10. Produção: Custos dos produ-
tos ou serviços, deduzidas os gastos 
com estudos. 
 
O Relatório de Custo, cujo mo-
delo está representado na figura 3, é 
um relatório baseado no relatório 
anterior, separando os componentes 
de custo entre fabricação própria 
(Fábrica) e subcontratação (Tercei-
ros), contribuindo para consultas fu-
turas, quanto a decisão de subcon-
tratação, e como parâmetro de nego-
ciações. Este relatório preserva Es-
tudos e Projetos como componente 
de controle de custos, já que seu va-
lor fora determinado pela figura an-
terior, e deve ser elaborado seguindo 
o roteiro a seguir: 
 
 
Figura 3 
 
1. Cliente/Fornecimento/Base 
Econ./Data: Dados iniciais, confor-
me descrição no roteiro da figura an-
terior; 
2. Item: Número de sequência 
dos componentes de custo; 
3. Componentes de Custo: Des-
crição dos componentes do custo, 
conforme origem: fabricação pró-
pria (Fábrica) ou subcontratada 
(Terceiros); 
 
 31 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
4. Orçamento: Valores do Rela-
tório de Orçamento de Custo (Figura 
2); 
5. Objetivo: Valores acordados 
entre gestor e equipe, como meta 
para o contrato; 
6. Realizado: Valores realizados, 
custos efetivos O Relatório de Custo 
Detalhado, conforme o modelo ela-
borado na figura 4, é um relatório 
dos componentes dos custos que 
compõem o preço do produto ven-
dido. Poderá servir de base para o 
controle futuro dos custos realizados 
e para o cronograma de desembolso 
das despesas. Ele deve ser elaborado 
de acordo com o relatório anterior 
(Figura 3), e deve seguir o seguinte 
roteiro: 
 
 
Figura 4 
 
 
 
 
 
 
 32 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
1. Cliente/Fornecimento/Base 
Econ./Data: Dados iniciais, confor-
me descrição no roteiro da figura 2; 
2. Item: Número de sequência 
das espécies de custo; 
3. Espécie: Descrição detalhada 
dos componentes do custo; 
4. Horas/Peso: Valores em uni-
dades de medida do custo detalha-
do; 
5. Valor: Valores das espécies de 
composição do custo; 
6. % do Total: Percentual relativo 
ao custo total. 
 
Estes relatórios de orçamentos 
de custos têm o objetivo de garantir 
ao gestor a manutenção dos custos 
dentro de um limite planejado, den-
tro da realidade da empresa e da si-
tuação do mercado em que atua. 
Como parâmetro, poderá contribuir 
para que o contrato gere melhor re-
sultado, melhor competitividade e 
maior rentabilidade que a prevista 
na Formação do Preço (Figura 1), 
pelo setor de vendas. 
O administrador financeiro 
deverá, também, manter um contro-
le dos custos reais ocorridos desde o 
primeiro momento do contrato, con-
siderando desde as primeiras horas 
de estudo do produto, para evitar 
possíveis desvios no orçamento ini-
cial dos custos planejados, e de-
monstrados na Formação do Preço 
de Venda. Utilizando os demonstra-
tivos de custos, o gestor poderá tra-
çar algumas metas, pois obterá um 
padrão de comparação para suas fu-
turas negociações com fornecedo-
res, buscando melhores preços e/ou 
condições de pagamento. Além dis-
so, o gestor poderá analisar seus 
custos atuais e avaliar sua gestão, 
constatando a incidência de ganhos 
ou perdas financeiras. 
 
Cronogramas 
 
O contrato deverá conter, con-
forme orientação de Souza (op. cit.), 
alguns eventos físicos, exemplifica-
dos no item, de exigência do cliente 
para cumprimento dos praz os de-
terminados em contrato. Estes even-
tos, quando comprometidos com o 
pagamento das parcelas do contrato, 
são conhecidos como eventos finan-
ceiros. 
Com isso, o gestor deverá fazer 
um planejamento de datas para as 
atividades previstas para o cumpri-
mento dos eventos, salientando 
aqueles eventos que ele considere 
como os críticos do contrato. O ad-ministrador financeiro poderá ela-
borar, antes do início dos trabalhos, 
de posse das informações do gestor 
e com sua ajuda, o Cronograma de 
Eventos Físicos e Financeiros, como 
o modelo demonstrado na figura 5. 
 
 33 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
Ele deverá divulgá-lo a todos os 
membros da equipe de trabalho, 
para conhecimento e definição de al-
gumas metas provisionais de acom-
panhamento do contrato, e elaborá-
lo obedecendo ao seguinte roteiro: 
1. Cliente: Razão social do com-
prador; 
2. Fornecimento: Descrição do 
objeto de compra: produtos e servi-
ços; 
3. Gestor: Nome do gestor res-
ponsável pelo contrato; 
4. Data: Data da conclusão ou re-
visão do cronograma; 
5. Principais Eventos: Marcos de 
verificação pré-determinados para 
visualização do andamento dos ser-
viços e garantia de cumprimento de 
prazos contratuais, exemplificados 
nesta figura; 
6. Data: Datas de início e fim de 
execução dos serviços, ou data pre-
vista para ocorrência dos eventos; 
7. Mês/Ano: Período determina-
do no contrato o e delimitado por 
barras, que poderá compor o crono-
grama de acompanhamento de cum-
primento dos eventos; 
8. Marcos Contratuais: Ocorrên-
cias ou eventos físicos definidos no 
contrato, para sua garantia de cum-
primento, verificação e acompanha-
mento ao longo do contrato, cuja 
ocorrência, normalmente, determi-
na o início ou o fim de um período de 
serviço executado; 
9. Execução dos Serviços: Servi-
ços parciais determinados a critério 
do gestor para a garantia de cumpri-
mento dos marcos, que devem ser 
acompanhados e analisados, consi-
derando a complexidade de cada 
contrato, como exemplo: valores, 
tempo e riscos; 
10. Marcos Financeiros: Eventos 
contratuais que envolvem entradas 
de pagamento e que devem ser cum-
pridos para o desembolso pelo cli-
ente do valor previsto, ou seja, se um 
evento não é cumprido, não haverá 
pagamento; 
11. Símbolos: Recursos utilizados 
para visualização do cronograma 
por meio do diagrama de barras. 
 
O levantamento dos custos 
feito para os orçamentos, relatado 
na figura 4, Relatório de Custo Deta-
lhado, servirá de base para um outro 
cronograma, o Cronograma de Flu-
xo de Desembolso. Neste cronogra-
ma são considerados todos e quais-
quer custos previstos durante a exe-
cução dos serviços, conforme mode-
lo demonstrado na figura 6, cuja ela-
boração é abaixo descrita: 
1. Cliente: Razão social do com-
prador; 
2. Fornecimento: Descrição do 
objeto de compra: produtos e servi-
ços; 
3. Gestor: Nome do gestor res-
ponsável pelo contrato; 
 
 34 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
4. Base Econômica: Data base do 
preço inicial, determinando a base 
para atualização de valores e cálcu-
los de reajustes; 
5. Data: Data da conclusão ou re-
visão do cronograma; 
6. Componentes de Custo: Cus-
tos parciais do fornecimento total do 
contrato, conforme o Relatório de 
Custo Detalhado (Figura 4); 
7. Valor: Valor previsto para ca-
da componente de custo; 
8. Mês/Ano: Período de conclu-
são do contrato, para delimitação 
das datas correspondentes às ocor-
rências dos desembolsos. 
 
Este cronograma poderá ser 
elaborado inicialmente em percen-
tuais (se assim o desejar o adminis-
trador), de acordo com o crono-
grama de execução dos serviços e a 
experiência do gestor do contrato, 
para que, depois, com base nos rela-
tórios de orçamento de custos, o ad-
ministrador financeiro elabore um 
outro Cronograma de Fluxo de De-
sembolso em valores, que poderá 
servir de controle de desembolso de 
gastos e de base para o relatório de 
Fluxo de Caixa. 
 
Fluxo de Caixa 
 
Como se observa no item 1.1, o 
grande dilema do administrador fi-
nanceiro é o da Rentabilidade X Li-
quidez. Para Marion (op. cit.), existe 
uma demonstração financeira de 
grande relevância e utilidade para a 
empresa, que é o Fluxo de Caixa. Ele 
indica todas as entradas de dinheiro 
no caixa, bem como todas as saídas, 
em um determinado período e, tam-
bém, o Resultado deste Fluxo Finan-
ceiro. 
Marion (op. cit.), relata algu-
mas transações que afetam o caixa 
de uma empresa. Revisando estas 
transações, relaciona-se abaixo so-
mente algumas que podem afetar o 
fluxo de caixa de um contrato, como: 
1. Transações que aumentam o 
Caixa: 
 Recebimentos de clientes; 
 Receitas financeiras de aplica-
ções; 
 Empréstimos; 
 Recebimento de juros e multas 
contratuais; 
 Recebimento de reajustes. 
 
2. Transações que diminuem o 
Caixa: 
 Pagamentos a fornecedores; 
 Pagamento de impostos e ou-
tras despesas; 
 Despesas financeiras de apli-
cações; 
 Pagamento de juros a fornece-
dores; 
 Pagamento de multas contra-
tuais; 
 Pagamento de reajustes. 
 
 
 35 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
3. Transações que não afetam o 
Caixa: 
 Provisão para devedores duvi-
dosos; 
 Correção monetária; 
 Variação cambial; 
 Movimentação de estoque. 
 
4. Transações que afetarão o Cai-
xa no futuro: 
 Compras a prazo; 
 Vendas a prazo; 
 Variação cambial, no paga-
mento, com a atualização da 
dívida. 
 
A fim de que os gestores de 
contratos mantenham controle so-
bre todas estas transações, eles de-
vem dar importância tanto para a 
rentabilidade, quanto para o fluxo 
de caixa. Portanto, o administrador 
financeiro deve manter um acompa-
nhamento constante do fluxo de 
caixa, por meio de valores e gráficos, 
conforme modelo apresentado na fi-
gura 7, projetando resultados, a fim 
de tentar corrigi-los, como por 
exemplo, com a antecipação de 
eventos financeiros. 
Para Gitman (op. cit., p. 586), 
o planejamento de caixa é a espinha 
dorsal da empresa. Sem caixa, a em-
presa não poderá sustentar suas ati-
vidades, desviando-se de seus obje-
tivos e, muitas vezes, comprome-
tendo sua sobrevivência. 
Embora os contratos possam 
parecer lucrativos, eles também de-
vem gerar caixa (liquidez), por meio 
de uma adequada administração das 
entradas e saídas de valores do cai-
xa, para sustentar suas operações. O 
administrador financeiro deve man-
ter controle total do contas a receber 
e a pagar, fazendo, por exemplo, 
acompanhamento direto em contas 
a receber vencidas, utilizando ins-
trumentos legais e administrativos à 
disposição da empresa, como pres-
são para o recebimento. 
O relatório de fluxo de caixa 
pode ser elaborado, no início do con-
trato, com as informações do crono-
grama inicial de fluxo de desembol-
so e do cronograma de eventos, sen-
do um parâmetro para sua adminis-
tração. Contudo, o administrador, 
fazendo um acompanhamento cons-
tantes dos custos e dos eventos fi-
nanceiros, poderá também fazer um 
trabalho de comparação entre as en-
tradas (eventos financeiros) plane-
jadas dos cronogramas iniciais e as 
entradas reais ocorridas, e entre as 
saídas (custos) planejadas e as saí-
das reais. 
Ou seja, este relatório, prepa-
rado com as informações quantitati-
vas reais e disponíveis, em um nú-
mero comparado com o pré-estabe-
lecido nos cronogramas, poderá for-
necer aos gestores a ampliação do 
 
 36 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
âmbito de sua análise, de modo a 
torná-la mais compatível com a rea-
lidade, além de servir de orientação 
em suas futuras tomadas de decisão. 
 
Relatórios Financeiros 
 
Além do contrato, para evitar 
ou enfrentar problemas futuros na 
gestão, será necessário que o admi-
nistrador financeiro elabore e man-
tenha controle, inclusive, sobre to-
dos os relatórios financeiros que 
contenham informações que pode-
rão orientá-lo durante o desenvolver 
do contrato. O relatório de Valoriza-
ção de Produtos e Serviços, como 
exemplo demonstrado no modelo 
apresentado na figura 8, poderá ser-
vir de base para controle e acompa-
nhamento dos valores dos itens. 
Este relatório permitirá um 
controle dos valores a faturar, ou 
seja, como informação para previsão 
contábil de vendas da empresa, ou 
ainda, comocontrole e análise dos 
impostos incidentes sobre os produ-
tos e serviços constantes no forneci-
mento do contrato. Sua elaboração é 
abaixo descrita: 
1. Cliente: Razão social do com-
prador; 
2. Fornecimento: Descrição do 
objeto de compra: produtos e servi-
ços; 
3. Contrato: Número de identifi-
cação do contrato, base para o rela-
tório; 
4. Data: Data da conclusão ou re-
visão do relatório; 
5. Equipamento: Itens de forne-
cimento do contrato, produtos e ser-
viços, diferenciados por classifica-
ção fiscal (NBM); 
6. Valor Bruto: Valor previsto 
para cada item no contrato; 
7. NBM: Classificação fiscal do 
equipamento, conforme legislação; 
8. ICMS: Alíquota incidente, 
conforme item 2.2.2; 
9. IPI: Alíquota incidente, con-
forme item 2.2.2; 
10. ISS: Alíquota incidente sobre 
os serviços, conforme item 2.2.2; 
11. PIS/COFINS: Imposto para 
fim social, de alíquota incidente con-
forme a legislação vigente; 
12. Valor Líquido: Valor bruto de-
duzindo os impostos incidentes; 
13. Data Entrega: Data prevista 
para ocorrência da entrega do equi-
pamento, utilizada para programa-
ção da entrega e previsão de venda 
contábil. 
 
O Relatório Financeiro de 
Acompanhamento de Contrato, de-
monstrado na figura 9, é um resumo 
de informações gerais que demons-
tra os resultados e a situação atual 
do contrato e que permite um con-
trole da evolução da rentabilidade 
(margem) do contrato. 
 
 37 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
Este relatório, em conjunto 
com os relatórios financeiros anteri-
ormente apresentados, pode ser uti-
lizado, com regularidade, como 
meio de acompanhamento e de di-
vulgação de informações aos superi-
ores da empresa, para apresentação 
da situação do contrato. Como rela-
tório de acompanhamento, manten-
do análises constantes, pode ser pos-
sível, quando o contrato apresentar 
uma evolução favorável, buscar 
ações preventivas para sua manu-
tenção. Ou, caso o relatório apresen-
te algum aspecto negativo do con-
trato, em decorrência da política do 
gestor, da empresa ou da economia, 
a tempo de correções, o gestor pode-
rá buscar ações corretivas de melho-
ria, buscando a otimização do resul-
tado e dos prazos do contrato. Este 
relatório pode ser divulgado em par-
tes, com o gráfico à parte como 
exemplo; ou ainda, divulgado com a 
conclusão do contrato, como um re-
latório final de informação dos re-
sultados. 
Além de controle e apresenta-
ção dos dados relevantes do con-
trato, uma avaliação do desempenho 
da equipe de gestão pode ser avali-
ada pelas informações do Relatório 
Financeiro de Acompanhamento do 
Contrato, cuja elaboração é abaixo 
descrita: 
1. Gestor: Nome do gestor res-
ponsável pelo contrato; 
2. Cliente: Razão social do com-
prador; 
3. Fornecimento: Descrição do 
objeto de compra: produtos e servi-
ços; 
4. Data: Data da conclusão ou re-
visão do relatório; 
5. Início: Data de início do con-
trato, para orientação e análise; 
6. Fim: Data fim prevista para o 
contrato, para orientação e análise; 
7. Fluxo de Caixa: Resumo com 
alguns dados relevantes sobre a po-
sição do caixa do contrato, conforme 
o Cronograma de Eventos Físicos e 
Financeiros (figura 5) e do Crono-
grama de Fluxo de Desembolso (fi-
gura 6); 
8. Faturado: Total de valores de 
eventos financeiros do contrato, já 
cobrado do cliente; 
9. Recebido: Total de valores de 
eventos financeiros, já recebido do 
cliente; Atrasado: Valores já cobra-
dos do cliente, mas com pagamento 
em atraso; 
10. Custo: Total dos gastos efeti-
vos; 
11. Saldo: Saldo do fluxo de caixa 
do contrato; 
12. Margem Líquida: Demonstra-
ção em gráfico da flutuação da mar-
gem líquida do contrato, apurada no 
item 26 desta planilha; 
13. Base: Mês/ Ano utilizados 
como base para os dados da coluna 
referente; 
 
 38 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
14. Contrato/Proposta: Coluna 
para valores na data base do con-
trato; 
15. Objetivo do Gestor: Coluna 
para valores traçados como meta 
para a gestão; 
16. Previsão: Colunas para valores 
referentes às últimas previsões di-
vulgadas 
17. Dados Atuais: Coluna para va-
lores referentes à posição atual dos 
dados; 
18. Valor Líquido: Valor líquido 
do contrato, conforme total do item 
12 da figura 8; 
19. Custos: Custos planejados e 
realizados, conforme controle em 
relatórios de custo, figuras 3 e 4; 
20. Outras Despesas: Taxas e des-
pesas, conforme controle de custos 
ou definição da empresa, já descritas 
em 3.1, Formação do Preço de 
Venda; 
21. Total do Custo: Total dos cus-
tos e despesas, itens 20 e 21 desta 
planilha; 
22. Margem Bruta (R$): Rentabi-
lidade bruta do contrato, em moeda 
= Venda líquida (19) menos Custos 
(20); 
23. Margem Bruta (%): Rentabili-
dade bruta do contrato, em percen-
tual; 
24. Margem Líquida (R$): Renta-
bilidade líquida do contrato, em mo-
eda = Venda Líquida (19) menos To-
tal do Custo (22); 
25. Margem Líquida (%): Rentabi-
lidade líquida do contrato, em per-
centual. 
 
39 
 
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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
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