Gestão de Tesouraria - Aulas 1 a 8

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Gestão de Tesouraria
Atividades da Tesouraria
CATALOGAÇÃO NA FONTE 
NÚCLEO DE COORDENAÇÃO DE BIBLIOTECAS – UNIGRANRIO
xxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx / xxxxxxxxxxx. – Duque de Caxias, RJ: Editora 
Unigranrio, 2016. 
xxx p.: il. ; 23 cm
ISBN: xxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxx
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Miguel Arantes Normanha Filho
1ª Edição
Copyright © 2020, Unigranrio
Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por 
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Sumário
Atividades da Tesouraria
Para início de conversa... ................................................................................ 4
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. Administração do Capital de Giro ........................................................... 5
2. Ciclo Econômico, Financeiro e Operacional ........................................ 6
Referências ......................................................................................................... 9
Gestão de Tesouraria 3
Para início de conversa...
Para que possamos iniciar os estudos sobre as atividades da tesouraria, 
é fundamental o entendimento da gestão de tesouraria que são as 
atividades de gestão responsáveis pelas entradas e saídas de recursos 
nas organizações. Tal contexto obriga a necessidade de se fazer 
planejamento das ações gerenciais relacionadas às captações de 
recursos financeiros (Figura 1) de curto, médio e longo prazo, como 
também dos investimentos (RITTA; SILVA; CITADIN, 2016).
O responsável pelas atividades da tesouraria é o tesoureiro, profissional 
que deve manter relacionamento com a administração financeira da 
organização, com a contabilidade e a área administrativa. As atividades 
de tesouraria são as informações dos lançamentos contábeis e 
conciliações bancárias, emissão de notas fiscais, das despesas oriundas 
das operações da organização, dos pagamentos dos tributos incidentes 
nas operações, da conferência e lançamentos dos boletos relativos às 
compras, dos recebimentos de receitas, fechamento diário do caixa, entre 
outras atividades desse setor.
A administração do capital de giro está no contexto das decisões 
financeiras da organização, portanto, da administração financeira, com 
o entendimento de como ela gera e aplica seus recursos financeiros por 
meio de regras específicas e de forma planejada, com a finalidade de 
preservação da saúde financeira da organização (ASSAF NETO; SILVA, 
2012). Para os autores, o ciclo operacional sofre variações em virtude 
do setor de atividade e características da organização. O ciclo financeiro 
contempla as movimentações de caixa, em dado período, do desembolso 
inicial de caixa e o recebimento da venda do produto, mercadoria ou 
serviço. O ciclo econômico considera somente as ocorrências de natureza 
econômica, compreendendo a aquisição de matérias primas e insumos 
até́ a finalização por meio da venda.
Objetivo
Empregar os conceitos da 
administração do capital 
de giro utilizando o ciclo 
econômico, financeiro 
e operacional.
Gestão de Tesouraria 4
1. Administração do Capital de Giro
Devemos entender que o capital de giro de uma organização está 
diretamente relacionado ao seu desempenho operacional tem e participação 
relevante no desempenho operacional das organizações, cobrindo parte 
dos ativos totais investidos. Por outro lado, uma administração ineficiente 
do capital de giro ocasiona sérios problemas financeiros (Figura 2), 
podendo levar a organização a uma situação de insolvência. Portanto, 
deve ser considerado que a administração do capital de giro trata dos 
ativos e passivos correntes como decisões interdependentes. Pode-se 
afirmar que a presença de ativos correntes na 
estrutura financeira das empresas, torna-
se estratégico para o sucesso financeiro 
do negócio, contribuindo para o 
retorno econômico do investimento 
realizado nas operações (ASSAF 
NETO; SILVA, 2012). 
Trindade, Nunes e Linhares (2010) 
citando Gitman (1987), Braga 
(1989) e Brom e Baliam (2007) 
enfatizam que a administração do 
capital de giro é estratégica para a 
gestão financeira da organização, 
uma vez que os ativos circulantes devem ter a capacidade para fazer 
frente e cobrindo os passivos circulantes. Definindo que a administração 
do capital de giro é fazer a gestão dos ativos circulantes e passivos 
circulantes da organização, para que ocorra um ponto aceitável e de 
manutenção de capital circulante. 
Em tal contexto, é fundamental que, para cada um dos ativos, tenha-
se uma gestão eficiente, de forma a ter-se a liquidez da empresa. Deve 
ser entendido que a administração do capital de giro é um processo 
contínuo de tomada de decisões, que visa a manutenção da liquidez 
da organização. Assim, pode-se afirmar que a administração do capital 
de giro da organização é importante uma vez que o caixa reflete o que 
ocorre na organização, no seu dia a dia, por ações como capacidade de 
pagar obrigações e de gerar retorno aos acionistas.
A relevância do volume do capital de giro para uma organização vem 
de forma acentuada pelo volume de vendas, que é sustentado pelos 
estoques, valores a receber e valores em caixa; as sazonalidades dos 
negócios influenciam as necessidades de recursos da organização 
ao longo do tempo. Como também, os fatores cíclicos da economia – 
variáveis incontroláveis do macroambiente, com impacto nos custos e 
cronograma de produção e políticas de negócios, em ambiente incerto e 
turbulento (ASSAF NETO; SILVA, 2012). Figura 1: Problemas financeiros. 
Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 5
2. Ciclo Econômico, Financeiro e Operacional
No contexto do ciclo econômico, financeiro e operacional, devemos 
compreender que a globalização, as rápidas transformações no ambiente 
de negócios cada vez mais incertos, a agressiva concorrência, as novas 
tecnologias, a inteligência artificial entre outras variáveis, obriga as 
empresas a buscarem vantagem competitiva para fazerem frente aos 
concorrentes, por meio de criatividade, inovação e competitividade, 
como também, políticas de vendas e estratégias arrojadas, que incluem 
em outras ações, prazos alongados de recebimento. Como também, 
processos produtivos mais eficientes e, desenvolvimento de uma 
logística eficaz. 
São ações que impactam fortemente no capital de giro (Figura 3) da 
organização, situação que pode acarretar o sucesso e insucesso da 
organização. Nem todas as organizações estão preparadas e sofrem por 
deficiência de capital de giro e outras, ao contrário, por terem fluxo de 
caixa equilibrado nos prazos necessários para fazerem frente aos seus 
compromissos. 
É importante saber que eventual falta de capital de giro não possui 
relação direta com a viabilidade econômica da organização, mas está 
condicionada à continuidade do negócio da organização. Portanto, 
a análise do ciclo econômico, 
financeiro e operacional é condição 
para que uma organização possa 
ter uma visão clara e objetiva dos 
fatores que podem levar ao aumento 
ou diminuição do capital de giro 
(PASCOAL; ZAMBONI; FRANCO, 2014).
No que se refere ao ciclo econômico, 
considera-se de forma única os 
eventos de natureza econômica, contemplando as aquisições de matérias-
primas e insumo até́ o momento da respectiva venda dos produtos. 
Não considerando os reflexos de caixa pertinentesa cada etapa do 
processo operacional, que são os itens do fluxo de caixa relativos aos 
valores oriundos das receitas de vendas no contexto dos prazos que foram 
definidos, como também, todos os pagamentos dos gastos que foram 
incorridos nos processos. No que tange ao ciclo financeiro, contempla-
se as movimentações de caixa, que se refere ao período de tempo em 
que se faz o desembolso para pagamentos dos fornecedores e a entrada 
dos valores oriundos das vendas dos produtos. De forma objetiva, 
é o intervalo de tempo definido no fluxo de caixa que a organização 
necessita de financiamento para suas atividades operacionais. 
Figura 2: Capital de giro. Fonte: Dreamstime:
Gestão de Tesouraria 6
Vários são os fatores que podem intervir 
em tal contexto, que pode envolver, 
por exemplo, descontos de títulos 
oriundos das vendas feitas a prazo, 
ocorrendo, assim, a redução de 
necessidade de caixa. Quanto 
ao ciclo operacional, ele pode 
variar de acordo com a atividade e 
característica operacional de cada 
organização. Se o ciclo operacional 
for menor que um ano, ocorrerá a 
repetição dele por várias vezes, o 
que significa, maior giro para os 
investimentos operacionais (ASSAF 
NETO; SILVA, 2012).
Para Pascoal, Zamboni e Franco (2014), no que se refere ao ciclo 
econômico é fundamental para a saúde financeira da organização uma 
vez que o aumento dele ocasionará a ampliação de capital de giro e no 
caso, da falta de recursos próprios, haverá a necessidade de recorrer ao 
mercado financeiro para manter as obrigações em dia, mas com aumento 
das despesas financeiras e comprometimento da margem de contribuição.
Ao se estudar a questão do ciclo econômico, pode-se notar que não só 
os prazos de pagamentos e recebimentos afetam o caixa da empresa, 
mas também o processo de fabricação. Com relação ao ciclo financeiro, 
ele tem início quando a empresa quitar suas obrigações com seus 
fornecedores e tem sua finalização quando do recebimento das receitas 
provenientes das vendas feitas. Por retratar a movimentação de caixa, 
é também denominado ciclo de caixa. Os autores citando Gitman 
(2002) ensinam que o ciclo financeiro engloba o período de tempo do 
pagamento para adquirir matéria-prima e insumos, até o momento do 
recebimento do produto vendido. O ciclo operacional se insere em um 
contexto da previsão e identificação das necessidade de caixa e, previsão 
do giro do ativo líquido da organização, não sendo uma tarefa gerencial 
fácil, face à necessidade de dados e informações em um contexto de 
sistema de informações gerencial, situação nem 
sempre adotada nas organizações, por diversos 
motivos, inclusive, capacidade gerencial. Contudo, 
torna-se fundamental conhecer o ciclo operacional 
do negócio, de forma que se consiga entender a 
operacionalidade do caixa e do impacto ocasionado 
no capital de giro. Portanto, o ciclo 
operacional contempla o tempo usado 
para a realização dos processos 
operacionais da organização.
Figura 3: Pagamento dos fornecedores. 
Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 7
Vimos, neste estudo, que as atividades da tesouraria são estratégicas 
para a gestão de tesouraria, pois trata, de forma planejada, das ações que 
incluem às captações de recursos financeiros de curto, médio e longo 
prazo, assim como dos investimentos, para a sobrevivência da organização, 
em ambiente de negócios em rápidas transformações, incerto e turbulento. 
O responsável pelas atividades da tesouraria, é o tesoureiro.
Durante esse processo, dois tópicos revelam-se importantes nas 
atividades da tesouraria, administração do capital de giro e os ciclos, 
econômico, financeiro e operacional.
Aprendemos que o capital de giro de uma organização está diretamente 
relacionado ao seu desempenho operacional. A administração do capital 
de giro revela-se estratégica para a gestão financeira da organização 
uma vez os ativos circulantes devem ter a capacidade para fazer frente e 
cobrindo os passivos circulantes.
No contexto do ciclo, econômico, financeiro e operacional, as 
organizações buscam a vantagem competitiva para fazerem frente ao 
ambiente concorrencial cada vez mais competitivo, por meio de políticas 
e estratégias de vendas arrojadas, que incluem em outras ações, prazos 
alongados de recebimento. 
Afinal no que tange ao ciclo econômico, considera-se de forma única 
os eventos de natureza econômica, contemplando as aquisições de 
matérias- primas e insumo até́ o momento da respectiva venda, dos 
produtos. Já no ciclo financeiro, são consideradas as movimentações de 
caixa relacionadas ao período que se faz o desembolso para pagamento 
dos fornecedores e a entrada dos valores oriundos das vendas dos 
produtos. Podemos concluir que, em relação ao ciclo operacional, ele 
pode variar de acordo com a atividade e característica operacional de 
cada organização.
Gestão de Tesouraria 8
Referências
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 4 ed. São 
Paulo: Atlas, 2012. [Minha Biblioteca]
PASCOAL, F. F.; ZANIBONI, R.; FRANCO, A. L. Capital de giro e disponível 
de caixa: um estudo dos ciclos operacional, econômico e financeiro. 
Temas em Administração – Diversos Olhares, v.6, n.1, p.24-31, jan./dez, 
2014. Disponível em: http://www.fipa.com.br/site/documentos/revistas/
administracao/adm_2014_vol6_n1.pdf#page=25. Acesso em: 21 mar. 
2020.
RITTA, C. O.; SILVA, C. R.; CITADIN, A. As características da gestão de 
tesouraria nas organizações da região carbonífera de Santa Catarina. R. 
Eletr. do Alto Vale do Itajaí – REAVI, v.5, n.8, p.1-13, dez., 2016. Disponível 
em: file:///C:/Users/fast/Downloads/8592-28876-1-PB.pdf. Acesso em: 
21 mar. 2020.
TRINDADE, M. A. B.; NUNES, M. B. P.; LINHARES, T. S. Gestão do capital 
de giro em micro e pequenas empresas. RACE, Unoesc, v.9, n.1-2, 
p.231-250, jan./dez. 2010. Disponível em: https://www.researchgate.
net/publication/277239405_Gestao_do_Capital_de_Giro_em_Micro_e_
Pequenas_Empresas. Acesso em: 21 mar. 2020.
Gestão de Tesouraria 9
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Administração do Ciclo Financeiro
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Sumário
Administração do Ciclo Financeiro
Para Início de Conversa... .................................................................... 4
Objetivo ........................................................................................... 5
1. Regime de Caixa e Competência .................................................... 6
2. Controle de Saldo de Caixa ............................................................. 7
Referências ........................................................................................... 11
Gestão de Tesouraria 3
Gestão de Tesouraria 4
Para Início de Conversa...
Para que possamos iniciar nossos estudos sobre a administração do ciclo 
financeiro, é importante recordarmos que o ciclo financeiro, segundo 
Assaf Neto e Silva (2012), representa de forma única as movimentações 
de caixa em um contexto de tempoque abrange o momento do 
desembolso inicial de caixa para pagamentos de matérias-primas, 
insumos e fornecedores, bem como o recebimento da venda do produto 
ou serviço comercializado. Em resumo, significa o intervalo de tempo 
que a organização necessitará para o 
financiamento das suas atividades de 
negócio.
O contexto da administração do 
ciclo financeiro engloba as ações 
de planejamento, organização, 
coordenação e controle para 
a movimentação de caixa no 
período referente aos desembolsos 
iniciais de caixa para pagamentos 
de matérias-primas e insumos e 
fornecedores, bem como o recebimento 
da venda do produto ou do serviço 
comercializado.
Figura 1: Administração do ciclo financeiro. 
Fonte: Dreamstime
A organização necessita alcançar um nível ideal de capital de giro para 
o alcance da sustentação de sua atividade operacional, isto é, para sua 
sustentabilidade financeira. O conceito de equilíbrio financeiro de uma 
organização é observado quando suas obrigações financeiras estão 
lastreadas em ativos com prazos de conversão em caixa equivalentes 
aos dos passivos (ASSAF NETO; SILVA, 2012).
No âmbito da administração do ciclo financeiro, temos dois subtemas 
importantes: o regime de caixa e competência e o controle de saldo de 
caixa.
O regime de competência é importante para que se possa obter o 
resultado econômico e a métrica da rentabilidade das operações. 
Tal regime é adotado pela contabilidade da organização. Assim, no 
contexto do regime de competência, as receitas oriundas das vendas 
são reconhecidas no momento da venda, e as despesas; quando são 
incorridas. É importante frisar que o regime de competência coincide 
com o ciclo econômico da organização. Entretanto, a gestão financeira 
adota o regime de caixa para planejar e controlar as necessidades 
e sobras de caixa e apurar o resultado financeiro do negócio, isto é, 
superávit ou déficit de caixa. O que significa considerar as receitas no 
momento do efetivo recebimento, e as despesas no momento do seu 
pagamento (HOJI, 2017). Para o autor, a gestão financeira, no contexto do 
regime de caixa, adota o mesmo para controlar o saldo de caixa.
Gestão de Tesouraria 5
No que tange ao controle do saldo de caixa, é importante considerar que 
as entradas de caixa, ou seja, os recebimentos da organização e as saídas 
de caixa – os pagamentos realizados – , em tese, são sincronizados. Isso 
obriga a existência de um determinado nível de saldo de caixa para 
compensar as diferenças entre elas. Outro ponto relacionado a ter-se 
saldo de caixa e, portanto, ao seu controle, se refere à necessidade de 
a organização ter saldos médios, para o pagamento, por exemplo, de 
tarifas de serviços bancários prestados à organização (MATSUMOTO; 
LIMA, 2006).
Objetivo
Operacionalizar o controle de saldo de caixa.
Gestão de Tesouraria 6
1. Regime de Caixa e Competência
O regime de caixa é adotado pela gestão financeira da organização, de 
forma que se possa fazer o planejamento, organização, coordenação 
e controle das necessidades de seu caixa, das sobras de caixa e, 
também, do resultado financeiro da operação do negócio. É importante 
considerar que, pelo regime de caixa, as receitas oriundas das vendas 
são reconhecidas no momento do efetivo recebimento e as despesas 
oriundas do processo produtivo, aquelas do momento do efetivo 
pagamento. O controller contemporâneo sabe da importância do regime 
de caixa (HOJI, 2017).
Para Santos, Mendonça, Almeida e Gonçalves (2018) citando Pigatto 
et al. (2010) e Neto e Lima (2014), o regime de caixa contempla o 
reconhecimento de fatos somente em dois contextos, o recebimento em 
caixa – no caso de receitas – e os pagamentos das despesas. 
Esse regime demonstra, por meio da diferença entre o valor recebido e o 
valor pago, o resultado financeiro da organização em um dado período. 
O regime de caixa é usado nos relatórios gerenciais da organização, 
sendo, portanto, um poderoso instrumento de decisão da gestão 
financeira por meio de informações que complementam, em muitas 
situações, as informações oriundas dos demonstrativos gerados no 
regime de competência.
Figura 2: Relatórios gerenciais. Fonte: Dreamstime. 
Borges, Mario, Cardoso e Aquino (2010) contemplam que, no âmbito da 
contabilidade, o termo competência tem uma conotação muito específica, 
sendo associado à constatação de uma transação ou evento em um dado 
período, daí é chamado de regime de competência. Para Hoji, (2017, p.10, 
grifo nosso) o “[...] tesoureiro moderno compreende a importância do 
regime de competência [...]”.
Gestão de Tesouraria 7Gestão de Tesouraria
É importante entender o aspecto de convergência entre 
a contabilidade brasileira às normas internacionais no 
âmbito International Accounting Standards Board – IASB, 
oriunda da Lei nº 11.638/07, que trouxe, por meio do Comitê 
de Pronunciamentos Contábeis – CPC, o Pronunciamento 
Conceitual Básico – Estrutura Conceitual para Elaboração e 
Divulgação de Relatório Contábil-Financeiro, características 
da informação contábil. Sendo que uma delas, proveniente 
do Princípio da Competência, referente ao regime de 
competência, que reconhece e contempla eventos no 
momento em que os seus efeitos são realizados, isto é, na 
data do fato gerador, independentemente se o pagamento 
ou recebimento ocorrerá em outro momento. 
Assim sendo, a contabilização por meio do regime de 
competência busca o atendimento das exigências legais 
e também a uniformização das demonstrações contábeis, 
permitindo o que se chama de comparabilidade, uma 
característica tipicamente qualitativa que permite aos 
usuários identificar semelhanças e mesmo divergências 
entre os eventos analisados. 
Tal situação permite saber que uma informação é útil 
quando comparada a outra informação similar, tanto de 
outras organizações e até mesmo, da mesma entidade em 
momentos diferenciados. Contabilizar, por meio do regime 
de competência, é importante para que as informações 
possam ser tanto relevantes, como fidedignas, de forma 
que se permita sua comparação entre diversas informações, 
como também sua veracidade, por parte daqueles 
profissionais qualificados para as análises pertinentes, 
com a finalidade de compreensão (SANTOS, MENDONÇA, 
ALMEIDA, GONÇALVES, 2018).
2. Controle de Saldo de Caixa
Em gestão financeira, existe um entendimento de que se a 
organização consegue fazer uma permanente manutenção 
de saldo de caixa, irá ocorrer de forma positiva, gerando uma 
folga financeira, proporcionando uma melhor capacidade 
dos pagamentos de suas obrigações. Assim sendo, torna-se 
de vital importância o controle de saldo de caixa como uma 
eficaz ação de gestão. Mas é importante entender, também, 
que não se deve manter reservas de caixa em nível elevado 
com objetivo de ampliar a liquidez. 
Porém, a melhor ação de gestão, é a busca de um volume 
mais adequado, de forma que não se incorra em custos de 
Uma curiosidade 
terminológica: Em 
contabilidade, o termo 
“competência” é associado 
ao reconhecimento de 
uma transação ou outro 
evento em determinado 
período. Por isso, também 
costuma ser chamado de 
“regime de competência 
de períodos”. Em inglês, 
a contabilidade pelo 
regime de competência 
é conhecida por accrual 
basis accounting.
Gestão de Tesouraria 8
oportunidades crescentes. Para tanto, é fundamental que a organização 
avalie, de forma criteriosa, seu ciclo operacional, para que consiga 
sincronizar as características de sua atividade com o desempenho do 
caixa (ASSAF NETO; SILVA, 2012). 
Os autores complementam que: “A insuficiência de caixa pode determinar 
cortes nos créditos, suspensão de entregas de materiais e mercadorias, e 
ser causa de uma séria descontinuidade em suas operações”. (p.34) Os 
autores, revelando atenção ao controle do saldo de caixa, ponderam 
sobre a importância de uma avaliação das limitações de caixa, que não é 
uma exclusividade de organizações que convivem 
com prejuízos em suas operações, mas 
também de organizaçõeslucrativas, como 
resultante do comportamento de seu 
ciclo operacional e, enfatizam que “[...] 
problemas de caixa costumam ocorrer, 
ainda, em lançamentos de novos 
produtos, fases de expansão da 
atividade, modernização produtiva 
[...]”. (p. 34)
Matsumoto e Lima (2006), citando 
Iudícibus et al. (1995), afirmam que o 
saldo de caixa, ou sua disponibilidade, 
serve para definir o dinheiro em caixa, nos 
Figura 3: Organizações lucrativas. 
Fonte: Dreamstime.
bancos, e demais valores equivalentes que podem ser definidos como 
de livre movimentação para uso nas operações da organização, sem 
restrições para uso imediato, caso necessário. Existe a consideração que 
contempla dinheiro e cheques que foram recebidos e não depositados, 
com pagamento imediato à apresentação. 
Os autores, citando Andrade (2004) e Eid Júnior (1997), ponderam 
que é importante a harmonia entre o volume de disponibilidades ao 
tempo de realização das despesas e receitas, ocorrendo com controle 
eficaz, o saldo de caixa, isto é, disponibilidades para a realização dos 
compromissos da organização, o que é, em tese, a gestão eficaz do 
fluxo de caixa. Porém, o contrário pode ser classificado como desajuste 
financeiro. Por outro lado, muitas organizações mantêm elevados saldos 
de caixa por pura conveniência e estratégia de gestão. É importante, em 
época de incertezas e ambiente concorrencial turbulento, que se preste 
atenção às oportunidades que passam, muitas vezes, despercebidas 
pelas organizações, o que demonstra a necessidade de uma gestão 
eficaz e eficiente no controle de saldo de caixa.
Importante ponderar que a falta de sincronização entre os pagamentos de 
matérias-primas e insumos e de fornecedores, bem como os recebimentos 
de produtos e serviços comercializados tendem a comprometer o caixa 
(ASSAF NETO; SILVA, 2012). 
Gestão de Tesouraria 9
Para os autores, a falta de sincronia, pode ser ocasionada por ”[...] 
sazonalidades em pagamentos e recebimentos e das características 
operacionais de atuação da empresa [...]”, complementam informando 
“[...] que o fluxo de caixa projetado pode ser um importante instrumento 
para reduzir as diferenças temporais de entrada e saída de recursos na 
empresa [...]”. (p.101)
O controle de saldo de caixa torna-se estratégico para as organizações 
em um contexto de sobrevivência do negócio por conta do ambiente 
concorrencial acirrado, turbulento e incerto, no qual as ações de vendas 
sofrem variações diárias, com alongamentos de prazos, parcelamentos e 
reduções de preços que impactam no caixa da empresa. 
É importante entender que o equilíbrio financeiro “[...] exige vinculação 
entre a liquidez dos ativos e os desembolsos demandados pelos passivos”. 
(ASSAF NETO, 2012, p.24)
Sem contar com os custos e alterações dos processos produtivos, por 
conta da produtividade, inovação e novas tecnologias em um contexto 
de “Indústria 4.0” , também definida como a “Quarta Revolução Industrial” 
pelo uso de tecnologias para automação, armazenagem e troca de dados, 
utilizando conceitos de sistemas ciberfísicos, Internet das Coisas e 
computação em nuvem, que inclui a inteligência artificial, cujos reflexos 
ainda não temos todos os conhecimentos.
Figura 4: Indústria 4.0. Fonte: Dreamstime:
Portanto, o controle de saldo de caixa deve ser inserido na estratégia 
de negócio da organização, que, segundo Thompson (2011), se refere às 
etapas ou passos competitivos dados e às ações de administração que 
os gestores aplicam visando à ampliação do market-share do negócio, 
isto é, seu crescimento, por meio das ações para atrair e reter clientes, 
atendendo às suas necessidades, desejos e expectativas, que propiciam o 
alcance excelente da performance organizacional e a busca de vantagem 
competitiva.
Indústria 4.0
Gestão de Tesouraria 10
Em pesquisa feita no âmbito do controle de saldo de caixa, foram 
aplicados os modelos Baumol e de Miller-Orr, e os resultados são assim 
expostos: “[...] o modelo Baumol pode ser aplicado em algumas empresas, 
geralmente de pequeno porte, não havendo este tipo de restrição quanto 
ao modelo de Miller-Orr”. (MATSUMOTO; LIMA 2006, p.1).
Vimos, em nossos estudos, que, segundo os ensinamentos de Hoji 
(2017), todos os ciclos financeiros têm seu início quando ocorre o 
primeiro desembolso, isto é, o primeiro pagamento de matérias primas 
ou insumos ou de outros fornecedores e finaliza, com o recebimento da 
venda de produto ou serviço. O autor complementa, com o ensinamento: 
“Caso haja pagamento de custos ou despesas após o recebimento da 
venda, é nesse momento que se encerra o ciclo financeiro”. (p.8)
Descobrimos que, por meio da administração do ciclo financeiro, pode-
se compreender que são as ações da gestão financeira que englobam o 
planejamento, organização, coordenação e controle para a movimentação 
de caixa, no período de tempo referente aos desembolsos iniciais de 
caixa para pagamentos e o recebimento da venda do produto ou serviço 
comercializado.
Aprendemos que, nos cenários econômicos atuais, incertos e turbulentos, 
a concorrência acirrada obriga eficácia e eficiência na gestão financeira 
dos recursos, não comportando demora e indecisões sobre as ações que 
deverão ser tomadas. Uma vez que a excelente gestão financeira 
minimiza a necessidade de capital de giro e, como consequência, ocorre 
o aumento de lucros pela redução das despesas financeiras (ASSAF 
NETO; SILVA, 2012).
Vimos que, em relação ao regime de caixa pelo exposto por Hoji (2017), 
ocorre o entendimento de que a gestão 
financeira adota o regime de caixa para 
o planejamento e controle, tanto das 
necessidades como das sobras 
de caixa, mas com um evento 
importante no âmbito da 
gestão financeira, a apuração 
do resultado financeiro. 
Aprendemos, também, 
pelos ensinamentos do 
autor, que o regime de 
competência é usado pela 
contabilidade para apurar 
o resultado econômico e 
ter métrica da rentabilidade 
das operações, em dado 
período de tempo. 
Entendemos que, 
Gestão de Tesouraria 11
pelo regime de competência, as receitas são identificadas no momento 
da venda, e as despesas; quando incorridas.
Afinal, podemos concluir que é importante considerar no controle 
de saldo de caixa, pela exposição de Matsumoto e Lima (2006), que 
as organizações, no âmbito de sua gestão financeira, devem prestar a 
gestão do seu disponível. Isso se deve ao fato de que a diminuição de 
grandes volumes de recursos, obrigatoriamente, reduz a rentabilidade 
das operações, sendo que a falta de recursos obriga a organização 
a procurar fontes de capital de giro, quase sempre muito onerosas, 
comprometendo os resultados do negócio. Também é importante que 
o controle de saldo de caixa tenha atenção à estratégia do negócio da 
organização, em tempos incertos e turbulentos, de concorrência acirrada.
Referências
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 4 ed. São 
Paulo: Atlas, 2012. [Minha Biblioteca].
BORGES, T. B.; MARIO, P. C.; CARDOSO, R. L.; AQUINO, A. C. B. Desmistificação 
do regime contábil de competência. RAP – Revista de Administração 
Pública, Rio de Janeiro 44(4):877-901, jul./ago. 2010. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rap/v44n4/v44n4a06.pdf. Acesso em: 31 mar. 
2020.
HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira 
aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 12 ed. São 
Paulo: Atlas, 2017. [Minha Biblioteca].
MATSUMOTO, A. S. LIMA, J. P. O saldo ótimo de caixa por meio dos 
modelos Baumol e de Miller-Orr. Rev. Cent. Ciênc. Admin., Fortaleza, v.12, 
n.2, p. 243-252, dez., 2006. Disponível em: https://periodicos.unifor.br/
rca/article/view/394/pdf. Acesso em: 16 jul. 2020.
MATSUMOTO, A S. LIMA, J. P. O saldo ótimo de caixa por meio dos 
modelos Baumol e de Miller-Orr. Rev. Cent. Ciênc. Admin., Fortaleza, v.12, 
n.2, p. 243-252, dez./2006. Disponível em: https://periodicos.unifor.br/
rca/article/view/394. Acesso em: 31 mar. 2020.
http://www.scielo.br/pdf/rap/v44n4/v44n4a06.pdfhttp://www.scielo.br/pdf/rap/v44n4/v44n4a06.pdf
https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/394/pdf
https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/394/pdf
https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/394
https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/394
Gestão de Tesouraria 12
SANTOS, R. A. M.; MENDONÇA, F. M.; ALMEIDA, M. S.; GONÇALVES, G. V. 
Impactos do uso do regime de caixa e competência na elaboração dos 
demonstrativos contábeis: um estudo de caso. XV SEGeT – Simpósio 
de Excelência em Gestão e Tecnologia – Indústria 4.0 e o uso de 
tecnologias digitais. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/
artigos18/20126226.pdf. Acesso em: 30 mar. 2020.
THOMPSON, A. A. et al. Administração estratégica. 15 ed. Porto Alegre: 
McGraw-Hill, 2011. [Minha Biblioteca]
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos18/20126226.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos18/20126226.pdf
Gestão de Tesouraria
Administração do Contas a Pagar/
Receber
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Miguel Arantes Normanha Filho
1ª Edição
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Márcia Loch
Sumário
Administração do Contas a Pagar/Receber
Para Início de Conversa... ............................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................... 5
1. Administração do Contas a Pagar e Receber ...................................... 6
2. Administração do Contas a Receber ....................................................... 7
3. Administração do Contas a Pagar ........................................................... 10
Referências: ......................................................................................................... 13
Gestão de Tesouraria 3
Para Início de Conversa...
Para que possamos iniciar os estudos sobre administração das contas a 
pagar e a receber, é importante entender que, para a sobrevivência de 
um negócio, deve-se ajustar as contas a pagar e a receber, de forma que 
não ocorra desequilíbrio do orçamento empresarial quanto ao que for 
projetado, previsto e realizado no fluxo de caixa. Assim sendo, devem ser 
estudadas as necessidades do seu público-alvo no que tange a produtos 
e serviços. Além disso, é fundamental realizar a previsão de receita por 
meio das vendas, como também a previsão das despesas e custos do 
processo de produção e manutenção da operação do negócio. Logo, as 
operações de pagamentos e recebimentos devem demonstrar agilidade 
operacional, confiabilidade e economia para propiciar a geração de valor. 
(ASSIS; NUNES; SALES, 2019).
A administração do contas a pagar e receber abrange o planejamento, 
organização, coordenação e controle de ações que envolvem pagamentos 
de matérias-primas e insumos, como também títulos referentes às vendas 
de produtos e serviços em diversas fases de um determinado período 
que servem como indicadores para mensurar a real saúde financeira.
Explicando de forma simples, o contas a pagar diz respeito às 
obrigações financeiras a serem cumpridas para que se tenha matéria-
prima e insumos, a fim de que o processo produtivo funcione de forma 
eficiente e eficaz, com a qualidade desejada e no tempo certo. Porém, 
é importante frisar que não basta ter verba suficiente para arcar com 
os compromissos assumidos, é preciso que a administração do contas 
a pagar dê conta do planejamento, da organização e do controle do 
processo, pois tal contexto impacta a observância do fluxo de caixa e 
a previsão do orçamento empresarial. Além disso, é necessário elevar o 
crédito e o conceito junto aos fornecedores, tornando-se privilegiado em 
termos de prazo, descontos e condições de pagamento.
O contas a receber designa o setor, área ou atividade em que se 
registram as entradas e baixas relacionadas às vendas de produtos e 
serviços feitos, bem como os títulos de crédito pertinentes a elas. 
Insere-se, nesse cenário, o planejamento, a organização, a coordenação 
e o controle do contas a receber, para que se tenha, no momento certo, 
recursos financeiros capazes de fazer frente às obrigações contempladas 
no contas a pagar.
Assim, pode-se afirmar que a administração tanto do contas a pagar 
como do contas receber necessita de pessoas qualificadas com expertise 
nas atividades em que irão atuar, por meio de processos bem definidos 
e alinhados com as necessidades do negócio desenvolvidos com o apoio 
de ferramentas de gestão adequadas. Isso ajuda na criação de vantagem 
competitiva do negócio em meio a um ambiente concorrencial agressivo.
É importante destacar que possíveis riscos nas operações de vendas 
Gestão de Tesouraria 4
relacionadas à administração do contas a receber podem prejudicar a 
saúde financeira. Diante disso, é recomendável estabelecer um controle 
de valores a receber que desenvolva mecanismos capazes de evitar ou 
reduzir as perdas com a venda a prazo. 
A não existência desse controle demonstra que o processo de concessão 
de crédito foi falho no sentido de inibir vendas para clientes considerados 
problemáticos – devedores duvidosos com relação aos pagamentos. A 
dinâmica de procedimentos referentes ao processo usado na decisão 
da concessão de crédito permite minimizar o volume de créditos com 
liquidação duvidosa. 
No entanto, deve-se considerar que a melhoria no controle de concessão 
de crédito não impede a existência de risco de crédito, que pode ser 
minimizado com o uso de metodologias de gestão, nas quais a cronologia 
de valores a receber é uma etapa preliminar. Uma forma clássica para a 
verificação do risco da carteira deriva do estudo da chance de um cliente 
de boa performance se transformar em um cliente irregular com seus 
pagamentos (ASSAF NETO; SILVA, 2012).
Objetivo
Apresentar as experiências que envolvem as rotinas do contas a pagar e 
do contas a receber.
Gestão de Tesouraria 5
1. Administração do Contas a Pagar e Receber
No setor financeiro, o contas a pagar representa as obrigações 
assumidas de curto, médio ou longo prazo. Nesse contexto, as 
informações documentadas e registradas precisam estar corretas, uma 
vez que indicam a saída de pagamento de maneira a quitar de forma 
total ou parcial os compromissos importantes para as operações e o 
funcionamento do negócio. 
O contas a receber compreende a entrada de recursos resultante da 
venda de produtos e ou serviços. É certo afirmar que as entradas são 
responsáveis por um fluxo de caixa satisfatório. Um eficiente e eficaz 
controle interno, tanto no contas a pagar como no contas a receber, 
proporciona segurança para a organização e, portanto, para o negócio.
Pode-se concluir que o controle interno desenvolvido pela gestão 
financeira permite a consecução dos objetivos e metas definidos no 
planejamento, eliminando erros ou fraudes e gerando a manutenção da 
saúde financeira e segurança das operações (SILVA, 2013).
A administração, no nosso contexto de abordagem, está relacionada a 
ações de planejamento, organização, coordenação e controle envolvendo 
os setores observados pela gestão de tesouraria. Logo, pressupõe o uso 
de recursos humanos especializados, isto é, com expertise nas tarefas a 
serem desempenhadas, processos bem definidos e uso de instrumentos 
de gestão adequados. Para que a saúde financeira da empresa seja 
mantida, é fundamental que suas operações sejameficientes e eficazes, 
com crédito e conceito organizacional reconhecidos, pois isso pode 
garantir a obtenção de vantagem competitiva sustentada em ambientes 
de negócios incertos e turbulentos. 
Figura 1: Gestão da tesouraria. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 6
Diante da diversidade de aspectos relevantes relacionados à 
administração das contas a pagar e a receber, um tópico merece 
destaque: o controle, pois evita erros e fraudes que possam prejudicar 
os negócios. Silva (2013), citando Mattos e Mariano (1999), afirma que 
existem várias formas de entender esse conceito, mas sua aplicabilidade 
objetiva manter seus processos internos bem estruturados e em pleno 
funcionamento.
Tal condição visa à manutenção do lucro nas suas operações, mas 
para que isso ocorra, é fundamental a verificação de processos bem 
projetados, com relatórios financeiros eficazes. Dessa forma será possível 
evitar erros, omissões e fraudes, a fim de que o crescimento aconteça de 
forma ordenada e planejada. Portanto, a gestão do controle interno deve 
ser entendida como um processo de adequação contínuo inteiramente 
ligado à estrutura orgânica e à sua permanente capacitação, para 
manutenção e ampliação de suas competências.
Assis, Nunes e Sales (2018) corroboram a visão do Instituto de Estudos 
Financeiros (IEF) de que as operações de pagamento e recebimento 
precisam observar três princípios básicos: agilidade operacional, 
confiabilidade e economia.
Assim, pode-se definir que controle interno é o conjunto de medidas 
que a empresa implementa com o objetivo de proteger seu patrimônio, 
fornecendo relatórios gerenciais para tomadas de decisões. A área 
financeira é estrategicamente relevante para a sobrevivência do negócio; 
sem ela, a empresa fica impedida de tomar boas decisões. 
O controle interno da área financeira, especialmente quanto direcionado 
às contas a pagar e a receber, deve produzir relatórios que sejam exatos. 
Assim, os lançamentos serão fidedignos, proporcionando confiança nos 
registros apresentados, tornando seguro o rumo da organização em um 
ambiente competitivo, sem que haja surpresas desfavoráveis.
2. Administração do Contas a Receber
De acordo com Assis, Nunes e Sales (2019), citando SEBRAE (2018), o 
controle das contas a receber deverá proporcionar informações para a 
tomada de decisões de gestão com relação a um dos ativos de acentuada 
importância do qual a organização dispõe, que são os créditos a receber 
oriundos das vendas a prazo de mercadorias, produtos ou serviços. 
Essa recomendação obriga a observância das considerações vitais, que 
devem ser bem contempladas e estruturadas na composição do processo 
do controle de contas a receber. São elas:
Gestão de Tesouraria 7
Figura 2: Processo do controle de contas a receber. Fonte: Dreamstime.
Datas dos eventos e total dos valores a 
receber, descontos concedidos e juros 
recebidos, no caso de atrasos.
Relação dos clientes que pagam 
em dia.
O total dos créditos já vencidos e os 
períodos de atraso.
As providências tomadas para a 
cobrança e o recebimento dos 
valores em atraso.
Identificação dos principais clientes, pela 
Curva ABC, do grau de concentração das 
vendas e da qualidade e regularidade 
dos clientes.
Acompanhamento da regularidade 
dos pagamentos e programação das 
ações para cobrança administrativa 
ou judicial.
Conciliação contábil.
Assis, Nunes e Sales (2019), citando Attie (2011), atestam que para 
verificar a necessidade ou não de implementar esse processo de 
controle, é importante a análise do crescimento e expansão, isso porque, 
ao avaliar os estágios iniciais do ciclo de vida, pode-se verificar que o 
dono é o ponto referencial do controle. É ele quem analisa e controla 
atividades como:
1. Verificação da pontualidade dos colaboradores.
2. A produção e o padrão de qualidade dos produtos.
3. A logística.
4. Os pedidos.
5. O contas a pagar e o contas a receber.
Com o crescimento de um negócio, o contas a receber se torna 
estratégico para a saúde financeira da empresa e, portanto, exige uma 
administração que planeja, organiza, coordena e controla as atividades e 
tarefas por meio de uma equipe com expertise para tal, processos bem 
definidos e uso de ferramentas de gestão adequadas.
É vital preservar a perfeita sintonia na comunicação entre a administração 
do contas a receber, a administração de vendas, a administração 
financeira e de faturamento, a logística e a contabilidade, uma vez que 
é preciso ter atenção com os títulos emitidos, a fim de que eles sejam 
pagos nos prazos e condições de pagamento pactuados quando das 
vendas.
Gestão de Tesouraria 8
Wernke, Junges e Herberle (2010), 
citando Assef (1999), Assaf Neto 
(2003) e Santos (2001), atestam 
que o contas a receber relaciona-
se aos direitos que a organização 
possui, oriundos das vendas de 
mercadorias, produtos ou serviços, 
como também às vendas de bens 
do ativo permanente, dentre eles 
imóveis, veículos e máquinas. 
De Acordo com Wernke, Junges e Herberle (2010, p.2316), é importante 
entender que a cobrança “[...] é a principal função operacional da 
área de contas a receber e que a formulação da política de crédito e 
o acompanhamento de seus resultados são as funções típicas de 
planejamento e controle da carteira de contas a receber”.
A preocupação com o contas a receber tem relação com parte 
significativa dos ativos circulante que o compõem, o que influencia a 
rentabilidade da operação. Logo, o nível dos investimentos depende do 
comportamento das vendas e da existência de uma política de crédito.
Figura 3: Contas a receber. Fonte: Dreamstime.
Pode se concluir, assim, a ideia de que uma eficiente e eficaz administração 
de contas a receber deve contemplar, além de sua operacionalização 
rotineira, as funções de planejamento e controle, de forma que as vendas 
por meio dos créditos concedidos proporcionem resultados favoráveis 
quanto à sua margem de contribuição e rentabilidade esperada.
Gestão de Tesouraria 9
3. Administração do Contas a Pagar
Para Assis, Nunes e Sales (2019), citando SEBRAE (2018), o controle do 
contas a pagar deve ser considerado uma tarefa de rotina, pois aponta 
os compromissos que deverão ser cumpridos no dia a dia do negócio. Os 
compromissos são assim detalhados: 
Figura 4: Tarefas de rotina no controle de contas a pagar. Fonte: Dreamstime.
Identificar todas as 
obrigações a pagar.
Após criteriosa análise, 
priorizar os pagamentos, 
quando ocorrer 
dificuldade financeira, 
isto é, fluxo de caixa 
comprometido.
Atenção para não permitir 
a perda de prazo de 
pagamento, pois isso 
gera perda de descontos 
e pagamento de multa e 
juros.
Conciliação com os 
saldos contábeis.
Rigorosa verificação das 
obrigações contratadas, 
porém não pagas. 
Fornecer informações 
confiáveis e 
previamente conferidas 
para elaboração do 
fluxo de caixa.
Um controle de contas a pagar, quando feito com qualidade, concede ao 
responsável pela administração uma visão simplificada, mas detalhada, 
da gestão financeira, além de servir de fonte de informações para 
tomadas de decisão estratégicas em um negócio bem-sucedido. 
De acordo com Wernke, Junges e Herberle (2010), citando Iudícibus, 
Martins e Gelbcke (2007), Calderelli (2002) e Wernke (2008), no contas 
a pagar são cabíveis as obrigações decorrentes do fornecimento de 
utilidades e da prestação de serviços. Dentre elas, destacam-se as 
despesas com energia elétrica, água, telefone e outras contas que 
geralmente são pagas a fornecedores de matérias-primas e insumos.
Figura 5: Obrigações decorrentes do fornecimento de utilidades e da prestação de serviços. 
Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 10
Entende-se, assim, que contas a pagar é uma conta constante do passivo 
exigível destinada ao registro de compromissos financeiros representados 
por títulos devidamente aceitos pela organização. Na administração do 
contas a pagar, é importante que sejam evitadas quitações de títulos 
em duplicidade e que ocorra um rigorosocontrole dos vencimentos 
estipulados pelos credores. Além disso, todos os pagamentos devem ser 
efetuados somente com a comprovação documental e de assinaturas dos 
responsáveis que testifiquem a existência de uma dívida, promovendo 
apenas o pagamento do valor que corresponda exatamente ao que foi 
pactuado por documentos hábeis. 
Diante de uma agressiva competitividade no ambiente concorrencial, 
ter produtos de qualidade que atendam às necessidades, satisfação 
e expectativas dos clientes, em condições melhores que as dos 
concorrentes, exige que as organizações realizem compras, em termos 
qualitativos e quantitativos, no tempo certo e sob o melhor custo. 
Para tanto, devem honrar seus compromissos de forma positiva. Isso 
requer que a administração do contas a pagar seja altamente eficiente 
e eficaz. Diante disso, sua administração deve planejar, organizar, 
coordenar e controlar as atividades e tarefas com o apoio de uma equipe 
especializada, por meio de processos bem desenhados e do uso de 
ferramentas de gestão adequadas.
Potrich et al. (2012) citam a posição de Braga (1995), que enfatiza que 
conceder crédito aos clientes representa assumir custos e riscos não 
existentes nas vendas à vista.
Como a administração do contas a pagar se relaciona diretamente como 
o setor responsável pelos diversos tipos de compras necessárias ao 
processo produtivo e à manutenção do negócio, é preciso ter sintonia 
e comunicação com todas as áreas e/ou setores e/ou divisões, pois é 
fundamental entender sobre a qualidade desejada, os prazos e condições 
de pagamentos. A falha em um dado pagamento pode acarretar prejuízos 
operacionais, perda de crédito, assim como prejuízo à sua reputação, o 
que pode comprometer o seu futuro nos negócios.
Nessa unidade, pudemos entender a relevância da administração 
das contas a receber e a pagar. Esse processo compreende ações de 
planejamento, organização, coordenação e controle específicas que 
propiciem, de forma eficiente e eficaz, o sucesso do contas a pagar e do 
contas a receber. É uma administração que está inserida no escopo da 
gestão da tesouraria. Para sua operação, é necessário que a equipe de 
recursos humanos seja especialista nas tarefas a serem realizadas, que 
os processos sejam bem definidos e que se adote o uso de instrumentos 
de gestão adequados.
Gestão de Tesouraria 11
Como resultado da administração das contas a pagar e a receber, espera-
se a manutenção da saúde financeira e operações eficientes e eficazes, 
com crédito e conceito organizacional reconhecidos. Tal condição, sem 
dúvida alguma, irá proporcionar bases para a obtenção de vantagem 
competitiva sustentada em um ambiente concorrencial agressivo.
Vimos, nessa unidade, que, segundo Potrich et al. (2012), citando 
Gitman (2002), a administração das contas a pagar e receber é de 
vital importância dentro das organizações, já que uma expressiva 
porcentagem dos investimentos das empresas está contemplada nas 
contas a receber. Os autores ressaltam, ainda, que nos países sem uma 
base de financiamento consistente e um mercado de capitais estruturado, 
o crédito se torna escasso e, também, mais caro, restando aos clientes 
alternativas de compra a prazo. 
Descobrimos que o contas a receber de uma organização, 
independentemente de seu porte, está relacionado à concessão de 
crédito e cobrança. Portanto, a empresa deve estabelecer uma política 
de crédito com base em sólidos princípios financeiros e de risco, os quais 
sejam capazes de definir a aprovação ou não de crédito para um cliente.
Vimos que a área financeira demonstra as obrigações assumidas 
de curto, médio ou longo prazo. Nesse contexto, as informações 
documentadas e registradas precisam estar corretas, uma vez que 
respondem pela saída de valores (SILVA, 2013). Aprendemos, também, 
que o contas a pagar contempla tarefas 
rotineiras, pois são os compromissos 
que devem ser cumpridos no dia 
a dia do negócio, mas exigem 
atenção e devem ser elaboradas 
por pessoas com expertise 
profissional para tal, de forma que 
sejam evitadas quitações de títulos 
em duplicidade e que ocorra um 
rigoroso controle dos vencimentos 
estipulados pelos credores. Além disso, 
todos os pagamentos devem ser efetuados 
somente com a comprovação documental e de 
assinaturas dos responsáveis que testifiquem a existência de uma dívida. 
Assim, diante de uma agressiva competitividade no ambiente 
concorrencial, ter produtos de qualidade que atendam às necessidades, 
satisfação e expectativas dos clientes, em condições melhores que as 
dos concorrentes, exige que as organizações realizem compras, em 
termos qualitativos e quantitativos, no tempo certo e sob o melhor 
custo. Para tanto, devem honrar seus compromissos de forma positiva, a 
fim de que a imagem, a reputação e a credibilidade da organização não 
sejam prejudicadas. Agindo dessa forma, sua administração do contas a 
pagar será altamente eficiente e eficaz.
Gestão de Tesouraria 12
Referências:
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 4 ed. São 
Paulo: Atlas, 2012.
ASSIS, D. M.; NUNES, R. V.; SALES, G. A. W. Controle das contas a pagar 
e receber de um pequeno negócio: estudo de caso de uma escola de 
idiomas. Cafi, v. 2, n. 1, p. 112-128, 2019. Disponível em: https://revistas.
pucsp.br/CAFI/article/view/40933/27938. Acesso em: 11 abr. 2020.
POTRICH, A. C. G. et al. Política de cobrança de contas a receber: um 
estudo de caso no comércio varejista de materiais de construção. Revista 
Eletrônica Sistemas & Gestão, v. 7, n. 3, p. 392-401, 2012. Disponível em: 
http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/download/V7N3A8/
V7N3A8. Acesso em: 11 abr. 2020.
SILVA, K. F. M. Análise de controle interno: estudo de caso no contas 
a pagar e receber das empresas Visaluz e Escola Shekinah. 2013. 43 
f. Dissertação (Especialização em Gestão Contábil e Financeira) – 
Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Pato-PR. Disponível em: 
http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/1007/1/PB_EGCF_
VIII_2013_13.pdf. Acesso em: 13 abr. 2020.
WERNKE, R.; JUNGES, I.; HEBERLE, E. L. Gestão de contas a receber e a 
pagar: utilização e importância atribuída por 207 empresas do sul de 
Santa Catarina. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 5, 2017, 
Salvador. Anais… Salvador: SIMEP, 2017. Disponível em: https://even3.
azureedge.net/anais/43058.pdf. Acesso em: 11 abr. 2020.
Gestão de Tesouraria 13
https://revistas.pucsp.br/CAFI/article/view/40933/27938
https://revistas.pucsp.br/CAFI/article/view/40933/27938
http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/download/V7N3A8/V7N3A8
http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/download/V7N3A8/V7N3A8
http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/1007/1/PB_EGCF_VIII_2013_13.pdf
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Gestão de Tesouraria
Política de Crédito e Cobrança
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Sumário
Política de Crédito e Cobrança
Para Início de Conversa: ....................................................................... 4
Objetivo ........................................................................................... 5
1. Políticade Crédito e Cobrança ......................................................... 6
2. Análise de Crédito ............................................................................. 7
3. Política de Crédito ............................................................................. 9
4. Política de Cobrança ......................................................................... 11
Referências: .......................................................................................... 14
Gestão de Tesouraria 3
Gestão de Tesouraria 4
Para Início de Conversa:
Neste estudo, vamos entender que, para a boa performance do contas 
a receber da organização e, portanto, de ações que impactam na 
sobrevivência do negócio, é preciso que se tenha uma consistente 
política de crédito, análise eficiente e eficaz de crédito e uma sólida 
política de cobrança. A sequência de estudos e pesquisas da política 
de crédito e cobrança, compreenderá, a análise de crédito, a política de 
crédito e, a política de cobrança.
De uma forma simples, podemos entender que uma política de crédito 
contempla a concessão de crédito para as operações de vendas da 
organização, envolvendo prazos, mas procurando, após uma análise feita 
por métodos consagrados, minimizar os riscos de forma que ocorra uma 
tomada de decisão correta para o contexto do crédito referente à venda. 
É, portanto, um conjunto de normas formalmente adotado, possível de 
ser auditado; ou critérios estabelecidos pelo responsável da gestão da 
área e/ou gestor financeiro, adotados para a organização, para que se 
possa financiar as operações de vendas aos clientes. Não existe uma 
forma única para que se adote uma política de crédito, depende do 
tamanho e tipo de negócio e, do corpo e capacidade gerencial existente. 
Mas deve, em qualquer situação, ser uma política de crédito com eficaz 
gestão, de forma a ter-se uma situação ideal entre a necessidade de 
vendas e do mercado de atuação, com a solidez de um contas a receber, 
portanto com uma carteira de clientes que permita a solidez do negócio 
no que se refere à sua saúde financeira.
A política de cobrança é formada pelos procedimentos adotados 
formalmente na área de atuação, que visam à segurança nas cobranças 
em consonância com as datas dos vencimentos, como também, ter-
se a garantia de que as cobranças de clientes, por meio de duplicatas, 
ocorram, isto é, cliente que atrase, efetue o pagamento, na sua totalidade 
ou de forma parcial, sem maiores comprometimentos para o caixa da 
organização. Assim sendo, a política de cobrança deve estabelecer datas 
limites para atrasos que ocorreram quanto aos não pagamentos, como 
também, as ações necessárias para recuperação de valores não pagos.
No contexto econômico atual, com concorrência acirrada e ambientes 
de negócios incertos e turbulentos, é importante a venda de produtos 
e serviços, mas também ter-se o recebimento das vendas que foram 
realizadas. Assim, para a garantia da saúde financeira do negócio, surge 
a necessidade de uma política de crédito e cobrança, para que ocorra o 
equilíbrio financeiro da organização, evitando-se os riscos de perdas com 
inadimplência. Ela é muito importante e garante a solidez do negócio 
da organização, minimizando a inadimplência. Lamentavelmente, 
muitas organizações querendo aumentar as suas vendas, não adotam 
ou negligenciam os critérios técnicos para a concessão de crédito, 
propiciando incluir clientes com crédito duvidoso, em sua carteira de 
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clientes. Entretanto, se a organização tem uma política de crédito e 
cobrança, robusta, quando a procedimentos eficientes e eficazes, com 
o rigor necessário, consegue evitar ou minimizar risco no seu contas a 
receber. (BONETTI; SCHLICKMANN; BUSSOLO, 2017)
Objetivo
Analisar as políticas de crédito e cobrança.
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1. Política de Crédito e Cobrança
De acordo com Bonetti, Schlickmann e Bussolo (2017), citando Hoji (2004), 
Sanvicente (2008), Souza e Chaia (2000), devemos compreender que a 
gestão da política de crédito e cobrança implementada na organização 
se dá por meio de regras bem-definidas e objetivas, possibilitando 
a concessão de crédito que não ocasione risco para a mesma. Além 
disso, o recebimento dos créditos concedidos aos clientes nos prazos 
pactuados não podem comprometer o fluxo de caixa. Assim sendo, no 
que tange à venda a prazo para um novo cliente, torna-se necessária 
uma análise minuciosa e criteriosa (Figura 1) do mesmo, evitando-se 
que o crédito concedido se torne um valor que não se possa receber. 
A análise que deverá ser feita para a concessão do crédito tem base no 
cadastro do cliente potencial, sendo que tal análise permite estabelecer 
as formas de concessão do crédito e para os métodos de cobrança dos 
créditos concedidos para realização da venda. É primordial entender, que 
a adoção de uma política de crédito, rigoroso e restritiva em demasia, 
reduz a inadimplência, mas em contrapartida, pode provocar redução de 
vendas. Toda política de crédito deve ser definida de forma objetiva, o 
padrão de concessão adotado pela organização, que deve representar 
condições mínimas que deverão ser atendidas, no processo de vendas, 
pelos clientes para a venda a prazo. Deve-se entender que padrões de 
créditos que facilitem as vendas sem critério geram, sem dúvida alguma, 
um aumento de vendas, mas, consequentemente, devedores duvidosos. 
Em contrapartida, padrões mais criteriosos reduzem os problemas 
de cobrança, mas, também, diminuem as vendas. A organização deve 
estabelecer uma política de crédito que objetive manter a saúde 
financeira da organização, com o menor risco possível, mas que 
mantenha o volume de venda ideal para o sucesso e manutenção do 
negócio da organização.
Figura 1: Análise minuciosa e criteriosa. Fonte: Dreamstime.
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Bonetti, Schlickmann e Bussolo (2017), citando Assaf Neto (2002), 
informam que a política de crédito envolve quatro elementos: 1) Padrões 
de crédito; 2) Prazo de crédito; 3) Concessão de desconto e 4) Política de 
cobrança.
Para Ferla e Braido citando Assaf Neto (2003), a política de cobrança 
compreende os métodos adotados e utilizados pela organização para 
receber os créditos oriundos das vendas efetuadas pela organização. 
Assim, uma boa política de crédito se alinha a uma boa política de 
cobrança, isto é, a boa venda, boa cobrança. Portanto, uma boa política de 
crédito, bem-definida com padrões adequados, evita problemas futuros 
para uma organização em relação à cobrança.
2. Análise de Crédito
Antes de abordarmos sobre a análise de crédito, é importante 
entendermos o significado da palavra crédito, que, de acordo com 
Bonetti, Schlickmann e Bussolo (2017), citando Santos (2000), Braga 
(2008) e Schrickel (1997), possui sua origem no latim creditum – que 
significa confiança, empréstimos, dívidas, mas hoje, a expressão possui 
um significado mais amplo. Crédito se refere à troca de um valor presente 
por uma promessa de reembolso futuro. 
As organizações fazem vendas a prazo de seus produtos e, em tal 
contexto, surge a necessidade de se conceder crédito aos clientes por 
tais vendas, portanto, assume-se a obrigação do pagamento em data 
futura e predeterminada. Dessa forma, crédito é todo ato de ceder, 
temporariamente, uma parte do seu patrimônio a um terceiro, com a 
expectativa depois de prazo estipulado pelas partes quando da venda, 
que essa parcela volte à sua posse integralmente. 
É certo afirmar que as organizações concedem crédito para ampliar seu 
nível de operações, como também ganhos de escala, absorvendo-se 
os custos fixos e obtendo-se a melhora na rentabilidade. A concessão 
de crédito aos clientes estimula as negociações no âmbito das vendas, 
proporcionado aumento do fluxo de caixa da organização.
É necessário entender se um cliente pode ou não honrar seus 
compromissos, tornando-se, essa questão, uma informação estratégica 
na hora de tomar uma decisão no âmbitoda concessão de crédito. 
(SELAU; RIBEIRO, 2009).
A análise de crédito pode ser definida como um processo organizado 
para analisar dados e informações, de forma a propiciar o levantamento 
das questões pertinentes do tomador do crédito e auxiliar a tomada de 
decisão que implica, ou não, na concretização de venda.
Gestão de Tesouraria 8
Para Ferla e Braido (2015), citando Silva (1997), Blatt (1999), Silva 
(2008), Hoji (2004), Assaf Neto, Silva (2002), Silva (1988) e Assaf Neto 
(2003), é relevante que a concessão de crédito seja definida como um 
dos principais motivos de crescimento e sucesso de uma organização. 
Toda decisão de conceder crédito está relacionada ao volume de vendas 
que se pretende ter por meio de determinados produtos ou serviços para 
o atingimento das metas estipuladas para determinado período. 
Qualquer concessão de crédito deve estar respaldada em dados e 
informações creditícias íntegras e seguras, no histórico de pagamentos 
feitos pelo cliente, na sólida identificação do cliente, na análise das 
demonstrações contábeis recentes do cliente, na qualidade e eficácia da 
cobrança, que resultem na agilidade e fortalecimento da venda a crédito. 
A decisão de conceder crédito é, portanto, uma escolha baseada em 
sólidos critérios, entre diversas alternativas existentes. 
Um gestor com a responsabilidade da análise de crédito, necessita 
por meio de suas competências de gestão, de ter boa visão em 
relação aos clientes, ao lucro adicional por meio do aumento das 
vendas, ao risco, com base no limite dos incobráveis e da elevação do 
investimento em contas a receber e estoque. Além do comportamento 
do mercado – manutenção da fatia de mercado, potencial de 
mercado, sazonalidade, entre outras variáveis, a fim de que, diante 
da possibilidade de negócio por meio das vendas, possa comparar o 
custo de conceder ou negar a operação.
As contas a receber são resultantes das vendas a prazo, ocasião que 
são concretizadas após a concessão de crédito (Figura 2), tomando-
se atenção que essa concessão implica nos riscos de inadimplência, 
além de que, devem ser computadas as despesas com a análise de 
crédito, com a cobrança e o seu recebimento. Por tal situação, o gestor 
responsável deve controlar suas contas por meio do estabelecimento e 
gerenciamento de uma política de crédito, com eficiente e eficaz análise 
de crédito.
No que tange à análise de crédito, entende-se como a capacidade, 
o resultado do desempenho econômico, assim como, da geração de 
recursos financeiros para efetuar o pagamento de um título referente a 
uma compra feita, isto é, se refere à capacidade do cliente em honrar 
com os seus compromissos, pelas compras feitas. (FERLA; BRAIDO, 2015)
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Figura 2: Concessão de crédito. Fonte: Dreamstime. 
É relevante uma política de crédito, pois ela determina os parâmetros 
da organização, onde constarão os elementos fundamentais para a 
concessão do crédito para as vendas a prazo após análise do crédito, 
como também, o monitoramento e a cobrança do crédito, aspecto 
relevante que contribui na tentativa da maximização da riqueza dos 
sócios e acionistas do negócio (FERLA; BRAIDO, 2015).
3. Política de Crédito
Lamentavelmente, muitas organizações, para aumentar suas vendas, não 
adotam critérios nem padrões para a concessão de crédito, isto é, uma 
política de crédito, ocasionando, problemas no contas a receber, com o 
aparecimento de contas incobráveis. Mas deve ser considerada, também, 
a consequência de uma organização que adota rígida política de crédito, 
que terá menos risco de não receber, mas diminuirá suas receitas 
provenientes de vendas. 
A experiência empresarial contempla pelo bom senso em gestão, um 
equilíbrio entre a rigidez e a flexibilidade na concessão de crédito, para 
ter um bom volume de vendas no âmbito da meta estabelecida para o 
negócio e, um baixo risco de inadimplência. O gestor responsável pela 
análise de crédito da organização e, portanto, responsável por essas 
decisões, deve ter expertise em análise e decisão de crédito, por meio 
dos dados e informações a ele passadas, de forma que possa fazer uma 
rigorosa avaliação do cliente. 
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Figura 3: Política de crédito. Fonte: Dreamstime.
Para tanto, se faz necessário que a organização no contexto de sua 
política de crédito, defina padrões de crédito condizentes com o cenário 
econômico, criando regras bem definidas e objetivas, como também, 
critérios padronizados para que ocorra facilidade na tomada de decisões 
fazendo com que a organização, de forma continuada, aperfeiçoe esse 
processo, visando à análise de crédito (BONETTI; SCHLICKMANN; 
BUSSOLO, 2017).
No âmbito da política de crédito, deve se ter atenção ao prazo de 
crédito, que deve ser conceituado como o período de tempo em que 
a organização, por meio das vendas realizadas, financiará seu cliente. 
Tempo expresso, normalmente, em número de dias, com variações de 
tempo, em consonância com o ambiente concorrencial, isto é, conforme 
a política adotada pela concorrência, considerando também, os riscos 
do mercado consumidor em alinhamento com o cenário econômico da 
época da análise e concessão do crédito. 
Como também, a natureza do produto ou serviço, a política interna da 
organização, entre outras variáveis possíveis. Deve ser considerado 
que concessão de desconto se refere à redução no preço de venda no 
momento de sua realização de vendas à vista ou em prazos reduzidos, 
assim sendo, é uma situação que deve ser considerada instrumento de 
política de crédito, pois é um indutor das vendas, contribuindo para o 
bom desempenho do caixa da organização (FERLA; BRAIDO, 2015).
-Deve-se considerar que um controle de valores a receber provenientes 
das vendas feitas pela organização contempla a criação de mecanismos 
Gestão de Tesouraria 11
de redução das perdas potenciais da organização com a venda a prazo. 
Tal necessidade, de controle, revela uma situação preocupante do 
processo de concessão de crédito não ter sido suficiente para impedir 
vendas a clientes problemáticos. O risco pode ser minimizado com 
o uso de metodologias de gestão do risco de crédito (ASSAF NETO; 
SILVA, 2012).
4. Política de Cobrança
Potrich et al. (2017), citando Silva (2006), abordam que uma política 
de cobrança compreende procedimentos adotados pela organização 
para cobrar as duplicatas a receber quando elas vencem, ou já estão 
vencidas. Uma avaliação parcial da eficiência e eficácia de uma política 
de cobrança de uma organização ocorre quando da observação do nível 
de inadimplentes ou clientes considerados incobráveis. 
As organizações, em função de suas particularidades, adotam roteiros 
de cobrança diferentes entre si, mas que têm o mesmo objetivo, 
incluindo, no seu âmbito interno, ações diversas de cobrança até caso 
seja necessário o uso de organizações de cobranças e, por fim, protesto 
judicial. Importante considerar que cobrança é um fator muito vital do 
ciclo operacional e financeiro da organização, com um papel relevante 
para o negócio das organizações. 
Toda gestão de cobrança deve estar centrada em melhorar o fluxo de 
caixa (Figura 4) e na minimização das perdas de vendas não cobráveis. 
Temos, assim, que política de crédito e política de cobrança devem ser 
harmônicas com as atividades, mercados e negócios da organização. 
São políticas relevantes determinadas de forma abrangente e clara, 
com gestão feita por meio de recursos humanos com expertise para tal, 
além de recursos físicos e tecnológicos para as operações, pois deve ser, 
sempre, considerada a perspectiva do risco.
Figura 4: Fluxo de caixa. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Tesouraria 12
Para Ferla e Braido (2015), citando Silva (2011) e Berni (1999), Leoni 
e Leoni, (1998), a função da cobrança é, essencialmente, recuperar os 
créditos em atraso, mas que não cause prejuízos financeiros aos credores 
e, também, que não afete a idoneidade dos clientes no mercado. Em 
tal contexto, a carteira de crédito precisaser bem gerida, tendo como 
orientação uma eficiente política de cobrança. 
Para evitar exposição ao risco, é importante que o crédito para 
efetivação da venda seja concedido e após a realização de análises 
criteriosas da situação financeira do cliente e, a partir da concessão do 
crédito para formalização da venda, monitorar os pagamentos. Não se 
deve deixar de considerar que ocorrências inesperadas podem acontecer 
afetando a capacidade de pagamento do cliente. Existem diversas 
maneiras de efetuar a cobrança de acordo com o atraso, contempladas 
em uma eficiente política de cobrança, que não reduz a inadimplência 
entre os clientes de uma empresa, mas pode minimizar as perdas que 
eventualmente ocorram.
 Neste capítulo, aprendemos que a política de crédito e cobrança 
é viabilizada por meio de uma gestão implementada na organização e, 
para ser eficiente, deve ser operacionalizada por meio de regras bem-
definidas, formalizadas e objetivas, que possa permitir a concessão 
de crédito que não ocasione risco para organização. E o recebimento 
dos créditos concedidos aos clientes nos prazos pactuados e que não 
comprometa o fluxo de caixa, de forma que o negócio seja bem-sucedido 
em ambiente concorrencial acirrado e ambiente de negócio incerto e 
turbulento, mas com a manutenção da rentabilidade das operações e, 
portanto, a saúde financeira do negócio.
Aprendemos, ainda, que ela deve ser implementada e operacionalizada 
por meio de recursos humanos com expertise para tal, com recursos 
físicos e tecnológicos que visem a agilidade, confiabilidade e segurança 
das operações.
Descobrimos que existe o entendimento de que a análise de crédito, 
é conceituada como um processo organizado para analisar dados e 
informações, de forma a propiciar o levantamento e análise das questões 
pertinentes do tomador do crédito, gerando a tomada de decisão que 
implica, ou não, na concretização de venda.
Assim, a concessão de crédito deve ocorrer de maneira respaldada em 
dados e informações creditícias íntegras e seguras, no histórico de 
pagamentos feitos pelo cliente, na sólida identificação do cliente, na 
análise das demonstrações contábeis recentes do cliente, na qualidade 
e eficácia da cobrança, que resultem na agilidade e fortalecimento da 
venda a crédito. Portanto, conceder crédito após análise de crédito, é 
uma escolha baseada em sólidos critérios, entre diversas alternativas 
existentes. O que nos leva a concluir que um gestor responsável pela 
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análise de crédito, deve possuir competências gerenciais específicas 
para tal.
Compreendemos, também, que uma organização que adota rígida 
política de crédito, terá menos risco de não receber, mas diminuirá suas 
receitas provenientes de vendas. A experiência empresarial, guiada pelo 
bom senso nos negócios e na gestão, contempla um equilíbrio entre a 
rigidez e a flexibilidade na concessão de crédito, para ter-se um bom 
volume de vendas no âmbito da meta estabelecida para o negócio e, um 
baixo risco de inadimplência. 
Afinal, concluímos que a gestão responsável pela análise de crédito 
da organização deve ter expertise, por meio dos dados e informações 
a ela passadas, para fazer rigorosa avaliação do cliente. Portanto, é 
fundamental que se defina padrões de crédito condizentes com o cenário 
econômico, criando regras bem-definidas e objetivas, como também 
critérios padronizados para que ocorra facilidade na tomada de decisões 
fazendo com que a organização, de forma continuada, aperfeiçoe esse 
processo, visando à análise de crédito.
Vimos, também, que, no âmbito da política de crédito, devemos ter 
atenção ao prazo de crédito concedido, que se refere ao período de 
tempo em que a organização, por meio das vendas realizadas, financiará 
seu cliente. Tempo em sintonia com o ambiente concorrencial, isto é, 
conforme a política adotada pela concorrência, considerando também, os 
riscos do mercado consumidor em alinhamento com o cenário econômico 
da época da análise e concessão do crédito, considerando também, a 
natureza do produto ou serviço, a política interna da organização, entre 
outras variáveis possíveis.
Devemos observar, ainda, que a política de cobrança se refere aos 
procedimentos que são adotados pela organização para cobrar as 
duplicatas a receber quando elas vencem, ou já estão vencidas. Pode-se, 
por meio de avaliação parcial da eficiência e eficácia de uma política 
de cobrança ocorre quando da observação do nível de inadimplentes. 
Existem roteiros de cobrança, diferente entre si, adotadas pelos diversos 
tipos de organizações, mas que objetivam o mesmo, que inclui no 
âmbito interno com ações diversas de cobrança, até o caso com o uso de 
organizações de cobranças e, por fim, protesto judicial. 
Importante considerar que cobrança é um fator vital do ciclo operacional 
e financeiro da organização, com um papel relevante para o negócio das 
organizações. Assim, é importante que toda gestão de cobrança deve 
estar centrada em melhorar o fluxo de caixa e na minimização das 
perdas de vendas não cobráveis. 
Gestão de Tesouraria 14
Referências:
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http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n3/v16n3a07.pdf
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