apostila - GESTÃO E LIDERANÇA DE EQUIPES

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GESTÃO E LIDERANÇA DE EQUIPES 
 
 
 
 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 3 
Gestão de Equipes e Liderança....................................................................... 4 
Tipos de Equipe ........................................................................................... 4 
Equipes Auto Geridas ............................................................................... 4 
Equipes Multifuncionais ............................................................................ 5 
Equipes de Alta Gerência ......................................................................... 5 
Grupos de Afinidade ................................................................................. 5 
Equipes virtuais ........................................................................................ 6 
Motivação nas Equipes ................................................................................ 6 
Diferenças entre equipes e grupos de trabalho. ....................................... 6 
Vantagens do Trabalho em Equipe .......................................................... 8 
Fatores que Afetam o Funcionamento da Equipe .................................... 8 
Papel emocional da equipe ...................................................................... 9 
Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe ............................ 10 
Os Benefícios de uma Equipe ................................................................ 11 
Liderança ................................................................................................... 12 
Estilos de Liderança ............................................................................... 13 
Gestão de conflitos ................................................................................. 15 
Tipos de Conflitos ................................................................................... 19 
Análise diacrônica do conflito ................................................................. 23 
Liderança e Flexibilidade ........................................................................ 27 
Impacto do Estilo de Liderança .................................................................. 29 
O estilo coercivo ..................................................................................... 29 
O estilo confiável .................................................................................... 30 
O estilo agregador .................................................................................. 30 
O estilo democrático ............................................................................... 31 
O estilo agressivo ................................................................................... 32 
 
 
 
2 
O estilo conselheiro ................................................................................ 33 
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
Gestão de Equipes e Liderança 
 
A Gestão de Equipes e Liderança é a habilidade de desenvolver um estilo de 
liderança capaz de liberar e potencializar o poder coletivo de todos os indivíduos 
dentro da equipe (Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo) 
 
Tipos de Equipe 
Equipes Auto Geridas 
 
São grupos de trabalho cujos 
membros têm poder para desempenhar 
muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da 
“autogestão” incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos 
membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de 
alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. 
Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação 
entre a equipe e o nível mais alto da gerência. 
Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos: 
❖ Ênfase na participação; 
❖ Líder e membros trabalham juntos; 
❖ Tomada de decisão em grupo; 
❖ Tarefas compartilhadas; 
❖ Responsabilidade coletiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
Equipes Multifuncionais 
 
Equipe formada por trabalhadores de 
diferentes especialidades, mas com 
aproximadamente o mesmo nível 
organizacional, que se reúnem para realizar 
uma tarefa. O propósito dessas equipes é juntar 
o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa 
combinação. Normalmente estas equipes são formadas para desenvolvimento de 
novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos. 
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e 
importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa agregam 
pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são liderados 
por alguém designado. 
 
Equipes de Alta Gerência 
 
Formada pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas 
equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, 
incluindo todos os membros da alta gerência. 
 
Grupos de Afinidade 
 
São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados 
composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos 
funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes 
questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas 
etc.,). 
 
 
 
 
 
6 
Equipes virtuais 
 
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de 
computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas 
por um software especial e, usando às vezes facilitadores de grupos. (DUBRIN, 2003) 
 
Motivação nas Equipes 
 
A motivação é comumente ligada a 
experiências de satisfação que geram, quando 
reativadas, condutas em relação ao objeto 
considerado bom. Mas também está ligada a 
experiências desprazerosas, que geram um 
impulso de repulsão/ comportamento de fuga do 
objeto ou situação que causou a dor ou 
desconforto. O resultado é a fuga ou não 
engajamento da pessoa. 
Pontos básicos para a motivação (DUBRIN, 2003) 
❖ Remover os obstáculos que não servem aos objetivos reais e que 
aborrecem os empregados. 
❖ Estabelecer áreas nas quais cada empregado pode fazer o que 
realmente sabe. 
❖ Estabelecer regras claras de promoção no trabalho. 
 
Diferenças entre equipes e grupos de trabalho. 
 
Todo gerente sabe que há uma enorme diferença entre pessoas trabalhando 
em equipe num projeto e todas elas apenas trabalhando ao mesmo tempo. Um grupo 
não é uma equipe. Uma equipe tem objetivos bem definidos. Quando todos 
trabalham em torno de um objetivo comum bem definido, acontece o 
comprometimento incondicionale a sinergia entre todos em busca de resultados 
 
 
 
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Uma entrevista concedida por Michael Jordan, eleito o melhor jogador de 
basquete do mundo, respondeu para o repórter como se sentia em relação aos outros 
membros da sua equipe, quando era ele o maior responsável das vitorias do seu time, 
Jordan respondeu: “Quero lembrá-lo de que faço parte de uma equipe. Um jogador 
sozinho pode, às vezes, ganhar um jogo, mas só uma equipe pode ganhar um 
campeonato.” Belíssima lição de espírito de equipe. (OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 
2010). 
Podemos identificar alguns elementos para a transformação de um grupo de 
trabalhadores em equipe de trabalho (PIANCASTELLI et al): 
❖ O grupo conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe- 
complementaridade, interdependência e sinergismo das ações – em relação ao 
trabalho isolado, individual; 
❖ A disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e 
também resultados; 
❖ A necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados 
individuais e do grupo – a serem alcançados; 
❖ A importância de construir, em conjunto, um plano de trabalhos e definir 
a responsabilização de cada membro do grupo, para alcançar os objetivos; 
❖ A necessidade da avaliação constante dos processos e dos resultados; 
❖ A percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de 
todos e que o sucesso de um é fundamental para o sucesso da equipe; 
❖ A disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências e 
saberes de cada membro do grupo. O trabalho em equipe não implica em eliminar as 
diferenças existentes entre seus membros (sociais, culturais, etc.) e sim trabalhar 
estas diferenças- os conflitos; 
❖ É fundamental que os objetivos e resultados definidos se constituam em 
desafios constantes para o grupo, algo que instigue cada integrante. 
 
 
 
 
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Vantagens do Trabalho em Equipe 
 
❖ Aumento na produtividade 
❖ Melhora na qualidade 
❖ Melhora na qualidade de vida 
profissional dos funcionários 
❖ Redução no nível de rotatividade 
de pessoal e absenteísmo 
❖ Redução no nível de conflito 
❖ Aumento na inovação 
❖ Aumento na flexibilidade 
❖ Obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70% (MANZ e 
SIMS, 1996) 
 
Fatores que Afetam o Funcionamento da Equipe 
 
O funcionamento das equipes pode apresentar diferenças significativas em 
função do tipo de trabalho que está sendo executado. Este, por sua vez, determina 
os conhecimentos e habilidades essenciais para o seu desenvolvimento e a 
necessidade de uma coordenação e de um plano de trabalho ora mais, ora menos 
flexíveis. (PIANCASTELLI et al) 
Abaixo alguns fatores que interferem no funcionamento das equipes: 
❖ Formalismo 
❖ Quantidade de pessoas 
❖ Qualificação das pessoas 
❖ Técnicas de funcionamento de equipe – conhecimento por parte do 
coordenador de técnicas de funcionamento de equipe. 
❖ Tipo de trabalho executado 
❖ Experiências anteriores dos participantes 
❖ Cultura organizacional para o trabalho em equipe 
❖ Características comportamentais das pessoas. 
 
 
 
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❖ Fluxo das atividades 
 
Papel emocional da equipe 
 
Equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este 
papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras. 
 
Racionalização 
 
A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. 
Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, 
tanto para correrem maiores riscos, como para furtar-se a eles. 
 
Modelação 
 
Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de 
identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na 
qualidade de modelo. 
 
Negação da Realidade 
 
Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção 
da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a 
negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada. 
 
Derivativo para carências afetivas 
 
Transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e 
familiares) não conseguem suprir. 
 
Preservação da coesão 
 
A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm 
condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades. 
 
 
 
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Espaço para representar 
 
Equipes constituem o palco em que o individuo possui importante espaço para 
representar, onde tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico. 
 
Espaço para catarse 
 
Em situação de crise equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um 
espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual. 
 
Útero protetor 
 
O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada 
por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto 
emocional. (FIORELLI, 2000). 
 
Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe 
 
Criação da cultura do “consenso obrigatório” 
 
Redução excessiva da supervisão: Supervisores que adquirem demasiada 
confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos 
comprometendo suas percepções e conhecimento do cotidiano organizacional. 
 
Radicalização em torno das decisões tomadas 
 
Sentimento de identidade excessivo: Esse sentimento pode dificultar a 
aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo a estabilidade do grupo. 
Redução da ousadia em tomadas de decisão; Grupos tenderiam a serem mais 
conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a 
decisão. (FIORELLI, 2000). 
 
 
 
 
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Os Benefícios de uma Equipe 
 
Há certamente dificuldades no 
trabalho em equipe. Entre elas, 
provavelmente, a mais significativa é a 
convergência de diferentes pontos de 
vista e a criação do consenso. Isso 
geralmente toma algum tempo nos processos de trabalho e exige uma atuação 
versátil das lideranças. Porém, as vantagens superam quaisquer dificuldades, e 
dentre elas podemos destacar: 
1. A agilidade na captação e uso das informações. Já não é possível, como 
tradicionalmente acontecia na administração, o topo da organização decidir como as 
coisas devem ser feitas, o corpo médio gerencial decodificar essas decisões para o 
pessoal das bases, para que, então, possam ser executadas. Atualmente, 
organizações ágeis e produtivas trabalham com níveis gerenciais mais integrados, 
acentuando-se a importância estratégica de todas as dimensões organizacionais. 
2. Trabalhar em equipe traz resultados vantajosos tanto para seus 
membros como para a organização em que trabalham. Colaboração é o benefício 
principal. As pessoas querem realizar um bom trabalho em conjunto, dar apoio umas 
às outras, porque se identificam com a equipe e desejam que ela se destaque e seja 
bem-sucedida. 
3. Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras 
compartilham livremente seus conhecimentos. Elas compreendem o quanto é 
importante para uma equipe fazer circular as informações que os membros 
necessitam para operar de modo mais eficiente. A informação flui livremente para 
cima, para baixo e para os lados. Dessa forma, a comunicação constitui outro 
benefício. 
4. No trabalho em equipe, registra-se também a aplicação mais eficiente 
de recursos, talentos e forças, porque eles são usados de boa vontade e 
compartilhados com os demais companheiros. Toda vez que falta a um membro da 
equipe certo conhecimento ou competência, outro está pronto para supri-lo. 
5. Um quinto benefício é o conjunto de decisões e soluções, adotadas 
simultaneamente, com todos gerando e avaliando maior número de opções do que 
 
 
 
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uma única pessoa poderia fazê-lo. O tempo para implementação é reduzido porque 
as pessoas fazem suas escolhas em conjunto e não sequencialmente como ocorre 
com frequência. As decisões são tomadas ENAP por consenso, e isso significa que 
são, geralmente,melhores do que aquelas às quais a pessoa mais diligente da equipe 
poderia ter chegado sozinha. 
6. As pessoas que são responsáveis por decisões e soluções as 
consideram como sua propriedade e, consequentemente, sentem-se 
compromissadas em conduzi-las com sucesso. Esse é o sexto benefício. Os 
integrantes nutrem também um forte compromisso com a própria equipe para que ela 
não de desagregue. 
 
Liderança 
 
Liderança é a influência que 
algumas pessoas exercem sobre o 
pensamento e o comportamento de outras 
pessoas. As pessoas que exercem 
influência sobre outras são chamadas de 
líder. 
A liderança ou função de comando é uma das funções básicas do supervisor. 
Nesta função a comunicação tem um papel importante. O supervisor precisa saber 
comunicar com seus subordinados. Ele precisa influenciar positivamente os 
subordinados para que eles possam atingir os objetivos estabelecidos pela empresa. 
Antes, acreditava-se que um líder nascia feito e com certas qualidades como: 
inteligência, autoconfiança, criatividade, influência, etc. Pensava-se que essas 
qualidades bastavam para um líder conduzir seus subordinados à realização eficiente 
de um trabalho. 
Hoje, sabe-se que não é bem assim. Não bastam apenas as qualidades de 
líder. É preciso que essas qualidades estejam em harmonia com os objetivos e 
expectativas do grupo que ele lidera. Caso contrário, o esforço será bem maior para 
conseguir do grupo a eficiência que se deseja.(SENAI-CBIC, 1984). 
 
 
 
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Estilos de Liderança 
 
Tradicionalmente, distinguem-se três tipos de líder: 
❖ O autocrático, 
❖ O democrático, 
❖ O liberal. 
 
O líder autocrático 
 
O líder autocrático impõe sua autoridade ao 
grupo. Ele decide sozinho o que o grupo deve 
fazer e como fazer. E pune, sem pensar, aqueles 
que não se adaptam a seu estilo de liderar. 
Este tipo de atuação pode até possibilitar, 
temporariamente, maior eficiência do trabalho. 
Mas elimina a autonomia e a iniciativa dos subordinados, que não sabem o que fazer 
na ausência do líder. 
O líder autocrático favorece: 
❖ As rivalidades entre os membros do grupo; 
❖ As hostilidades; 
❖ A dependência; 
❖ A falta de criatividade. 
 
O líder democrático 
 
O líder democrático orienta e coordena 
as atividades de seus subordinados. Com 
esta atitude, possibilita que as decisões sejam 
tomadas em grupo, pela maioria. 
O líder democrático: 
 
 
 
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❖ Motiva mais seus subordinados para o trabalho; 
❖ Possibilita o aumento progressivo da produtividade do grupo; 
❖ Promove a colaboração entre os membros do grupo; 
❖ Satisfaz mais as pessoas. 
 
O líder liberal 
 
O líder liberal é um líder ausente. Ele não lidera seus subordinados. Ele se 
deixa envolver por eles. Este tipo de liderança traz algumas consequências: 
❖ O trabalho se torna insignificante ou pouco importante para os 
subordinados; 
❖ Perde-se muito tempo em discussões de como deveria ser feito; 
❖ Aumenta a agressividade entre os membros do grupo. 
Hoje, defende-se um novo tipo de líder: o líder situacional. Como o nome já 
diz, o líder situacional age de acordo com a situação. Há momentos em que ele 
assume uma postura autocrática, democrática ou liberal. 
Ao contrário dos outros tipos, o líder 
situacional é mais sensível ao comportamento 
e às necessidades de seus subordinados. Ele 
procura conciliar as expectativas do grupo com 
as exigências da empresa. 
Vamos ver algumas situações em que o 
supervisor agiria como líder situacional, ou 
seja, como líder autocrático, democrático ou liberal, de acordo com a situação. 
 
 
 
 
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 Gestão de conflitos 
 
Conflito: "A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou 
entre indivíduos, equipes, departamentos ou organizações". 
Entender que o conflito faz parte das pessoas e das organizações já é meio 
caminho andando. O conflito sob medida proporciona criatividades, inovação e a 
 
 
 
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reflexão. E principalmente, proporciona o crescimento individual e coletivo das 
pessoas e das equipes. A falha no diagnóstico da situação, pode causar hostilidade 
durante o processo e levar ao fracasso. 
O conflito normalmente surge a partir de opiniões antagônicas entre as 
pessoas. O que de certa forma pode-se considerar até certo ponto, algo saudável, 
pois são dos conflitos que surgem grandes ideias e se bem gerenciados dentro das 
organizações, tornam-se um excelente instrumento para a implantação de 
mudanças. O conflito pode surgir a partir de percepção de diferenças, que resultam 
em interferência ou oposição. O conflito pode ter óbvias consequências no 
funcionamento da equipe, como desavenças e rivalidades que podem ser 
prejudiciais quando desviam os 
esforços dos membros da realização de 
seus objetivos para a tentativa de 
resolver as divergências. Em casos 
extremos, o conflito pode gerar 
descontentamento, dissolver laços 
comuns e resultar no colapso final da 
equipe. Quando os conflitos se tornam em demasias e prejudiciais à eficácia da 
equipe, os gestores precisam buscar por alternativas que reduzam essa condição. 
Avaliem os envolvidos dos conflitos. Se optar em gerenciar uma situação de 
conflito, é importante que dedique algum tempo para conhecer os envolvidos. 
Quem está envolvido no conflito? Que interesses cada parte representa? Quais são 
os valores, personalidades, sentimentos e recursos dos envolvidos? Suas chances 
de sucesso na gestão do conflito serão grandemente aumentadas, se você puder 
ver a situação de conflito pelos olhos das partes conflitantes envolvidas, ou seja, a 
empatia e a resiliência são habilidades essenciais nesses momentos. Pratique-as. 
Avalie a nascente do conflito. Os conflitos não surgem a esmo. Eles têm 
causas. Uma vez que seu tratamento para solucionar um conflito tende a ser 
determinado em grande parte por essas causas, você precisa determinar a fonte 
do conflito. As fontes de conflito geralmente podem ser de diferenças de 
comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais. 
 
 
 
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Uma das maneiras de mensurar a eficácia da solução é verificar qual é o 
caráter dos novos conflitos que dela decorrem. Assim, como o conflito é inevitável, 
o gestor precisa descobrir as suas possíveis resoluções. A resolução de um conflito, 
normalmente passa pela investigação das condições que o provocaram. 
(COULTER e ROBBINS, 2006). 
A gestão de conflitos busca descobrir a origem e as consequências dos 
desentendimentos e o quanto isso compromete a motivação, a produtividade e o 
crescimento pessoal e profissional. 
Quando se utilizam técnicas de Gestão de Conflitos adequadas, as 
divergências que atravancam os projetos são facilmente identificáveis. Algumas 
vezes, podem ser até previsíveis e evitáveis. Isso vai depender da forma como os 
enxergam determinadas situações, de sua capacidade para promover o diálogo e se 
relacionar com as pessoas envolvidas, sempre com boa capacidade de negociação, 
respeito e assertividade. O objetivo dever ser o de buscar negociações onde todos 
ganham, em que haja um equilíbrio entre a necessidade de ceder em alguns pontos 
para avançar em outros. 
Cada pessoa pode contribuir para 
melhorar as relações pessoais no trabalho 
mediante ações de gentileza, flexibilidade, 
empatia, interesse pelo outro. Não é ação 
exclusiva das chefias “ter que” manter as 
afinidades de relacionamento no setor. Não 
haveria como os gestores, somente por eles, 
desencadearem este processo. Faz-se necessário que cada funcionário busque, 
através de suas ações, estabelecer a sinergia para que o setor interaja de forma 
pacífica, harmoniosa e criativa. 
Sempre que nos referimos às relações interpessoais, pode-se afirmar que 
haverá alguma forma de conflito: de interesses, de status, financeiro, de poder, etc. A 
falta de identidade com o grupo, a sobrecarga das tarefas, a incompatibilidade com 
colegas e gerências, a dificuldade de se comunicar,os interesses pessoais se 
sobrepondo aos profissionais, sempre, há uma situação que desencadeia desconforto 
no clima organizacional. 
 
 
 
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As relações pessoais nas empresas podem desencadear alguma situação de 
desavença. Quando isto ocorre entre diferentes níveis hierárquicos é denominado, 
conflito vertical. Pode ser do funcionário com seu chefe ou vice-versa. 
Alguns aspectos como: a forma de comando; a diferença de faixa etária, 
normalmente chefias mais jovens do que os subordinados, o tempo de serviço ou 
conhecimento sobre as tarefas a serem realizadas são alguns fatores que podem 
desencadear ou agravar os conflitos. Há, também, o conflito horizontal que ocorre 
entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico. Chefias que apresentam 
competitividade muito acirrada, escassez de recursos, incompatibilidade com as 
metas ou privilégios não justificáveis são aspectos que potencializam os conflitos. 
Os conflitos descritos causam, nos ambientes organizacionais, situações de 
estresse que, ao longo do tempo, podem repercutir na imagem, na lucratividade e no 
clima organizacional de forma desfavorável. Nesta situação, o conflito é descrito como 
negativo 
 
Moscovici (1999) apresenta quatro formas de “lidar com o conflito”, são elas: 
a) Evitar o conflito: quando utilizada de maneira pontual é eficaz, pois impede 
que o mesmo cresça no setor, mas se a ação de evitar for utilizada de forma 
prolongada pode encobrir situações de desconforto relacional e quebrar a sinergia da 
equipe. 
b) Reprimir o conflito: “fazer de conta” que as situações negativas não existem 
pode desencadear, em longo prazo, situações de discordância e divergências 
maiores ainda. A sinergia da equipe também fica comprometida. 
c) Aguçar as divergências: esta abordagem é interessante quando se quer 
examinar as posições dos integrantes. Porém, requer muita atenção por parte das 
pessoas, pois a perda do controle pode levar a incrementar diferenças e danificar a 
sinergia. 
 
 
 
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d) Transformar as diferenças em resolução de problemas: a forma mais 
adequada e construtiva de gerenciar situações de conflito. Exige das pessoas uma 
grande habilidade no trato pessoal para canalizar energias, sentimentos e ações de 
tal forma que situações negativas possam ser discutidas e resolvidas reafirmando a 
sinergia existente na equipe. 
Este último tópico, a transformação das diferenças individuais em solução de 
problemas, é uma forma eficaz de gerenciamento de problemas: conflito construtivo 
ou positivo. 
Quando o grupo estabelece um grau de comunicação e empatia de 
envolvimento e identificação, as divergências tendem a serem resolvidas de forma 
mais harmoniosa e rápida. As desavenças não conseguem desestruturar a sinergia 
existente, então, as relações interpessoais estabelecem diálogos e vínculos mais 
autênticos. 
 
Tipos de Conflitos 
 
O conflito pode se dar entre duas ou, mas partes seja individual ou em grupo. 
Montana (2005), propõe os seguintes tipos de conflitos: 
1- Intrapessoal: Aquele que ocorre com a própria pessoa. 
2- Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas. 
3- Intragrupal: Aquele que é no próprio grupo (é um conflito entre as 
pessoas que compõem um grupo). 
4- Intergrupal: Aquele que ocorre entre grupos (ocorre quando temos dois 
ou mais grupos com um problema a ser resolvido). 
5- Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da 
organização (situação de conflito generalizado). 
6- Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo, 
travado com uma associação ambientalista. 
Os conflitos fazem parte da natureza humana, quando nos deparamos com 
diferentes em opiniões e necessidades e, a forma como encaramos estas diferenças 
conduz a um modo construtivo de resolução de conflitos. Pode ser visto como 
 
 
 
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vantagem ou desvantagem. Dependendo do modo como é gerido, pode ser uma fonte 
de criatividade, de mudança e de maior produtividade. 
O conflito é visto como uma luta ativa de cada um por um resultado desejável 
para si. Uma das mais importantes habilidades consiste em solucionar 
satisfatoriamente os conflitos. A solução dos conflitos pode ocorrer mediante três 
estratégias: evitando-os, adiando-os ou, confrontando-os. 
Hoje admite-se que o conflito nem é bom nem mau intrinsecamente falando. 
Seu atributo qualificativo depende de se e como ele afeta o desempenho e o clima do 
grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
❖ Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do grupo 
❖ Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do grupo 
 
Na literatura, existem hoje dois modelos para a descrição e a análise dos 
conflitos nas organizações: Os modelos estruturais e os modelos processuais. 
Os modelos estruturais procuram identificar e compreender as condições 
gerais de desenvolvimento do conflito, sendo que alguns deles restringem o foco à 
natureza humana e às relações intergrupais; entretanto, há outros autores que 
propõem enfoques mais abrangentes para as relações conflituais. 
 
 
 
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Os modelos processuais buscam compreender e descrever a dinâmica de 
uma situação de conflito, concentrando-se no comportamento das partes envolvidas 
no processo conflitual. 
Estes modelos são complementares no entendimento do fenômeno e destes 
pode-se construir uma abordagem diagnóstica do entendimento do conflito, composta 
por três níveis de análise, a saber: 
 
❖ Análise Estrutural do conflito; 
❖ Análise Dinâmica do conflito; 
❖ Análise Diacrônica do conflito. 
 
Análise Estrutural do Conflito 
 
Para melhor compreender o conflito, torna-se extremamente importante a 
compreensão do contexto em que estão inseridas as partes envolvidas no processo. 
Conflito: a probabilidade de surgimento aumenta de acordo com as características 
subjetivas do trabalho do indivíduo ou do grupo. Para a análise estrutural, deve-se 
levar em consideração, isoladamente, quatro parâmetros para a compreensão do 
comportamento das partes envolvidas. São eles: 
❖ Predisposições: são as características pessoais do indivíduo que 
influenciam seu comportamento nas diversas situações (Em outras palavras, seria 
basicamente o comportamento “preferencial” de alguém numa situação de conflito); 
❖ Previsões: consistem na compreensão da posição de sua posição 
estratégica e do comportamento da outra parte; é a estimativa do comportamento da 
outra parte; 
❖ Pressões: são aquelas advindas dos mandantes (chefes, superiores) e 
do próprio grupo a que o indivíduo pertence; 
❖ Forças em jogo nas negociações: geralmente estão associadas a dois 
aspectos genéricos: o controle de recursos raros e/ou obstáculos à satisfação de uma 
das partes. Isto leva os atores a tomarem posições divergentes e iniciarem o processo 
de negociação. Diz respeito às “questões de princípio” que estão em jogo, mas 
 
 
 
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também diz respeito a questões explícitas (como o dinheiro) e implícitas (por exemplo, 
a necessidade de manter a cabeça erguida); 
❖ Quadro de referência: diz respeito à cultura organizacional, ou seja, o 
conjunto de valores, pressupostos, regras, normas, ritos e outros elementos 
normativos que exercem uma coerção e influência sobre as partes e que contribuem 
decisivamente para o comportamento. 
Estilos de comportamento: os comportamentos possíveis mencionados nos 
parâmetros acima estão relacionados a seguir: 
 
Convém ressaltar que cada comportamento acima descrito é 
condicionado/influenciado/determinado pelos parâmetros anteriormente descritos 
(predisposições, previsões, pressões, forças em jogo e cultura organizacional) e que 
podem ser resumidos em “afirmação de si” e “necessidade de colaboração”. 
 
 
Análise dinâmica do conflito 
 
Este nível de análise busca a compreensão daquilo que é produzido no 
momento em que as partes envolvidas no conflito interagem, enquanto estes estão 
num processode influenciação recíproca. A dimensão desta análise coloca o conflito 
como um processo interativo em que o comportamento de uma das partes é 
parcialmente determinado pelas reações da outra. As relações aqui são geralmente 
de duração determinada e são desencadeadas por fatos que se tornam relevantes a 
uma das partes envolvidas; 
 
 
 
23 
Fator relevante: Percepção (do outro e dos acontecimentos) – o comportamento 
observado no outro é frequentemente uma resposta direta às expectativas mais ou 
menos conscientes a ele. 
Processo de Intervenção: necessita de profundo conhecimento dos processos de 
comunicação, por estar diretamente ligada à dinâmica do relacionamento entre as 
partes. 
Limitação: não alcança a mensuração das transformações vivenciadas pelas partes 
na progressão do conflito. 
 
Análise diacrônica do conflito 
 
Este nível de análise se preocupa em verificar o que os dois primeiros não 
observam que é a modificação da dinâmica com a progressão de um conflito, ou seja, 
a evolução ou involução do conflito. A análise diacrônica pode evoluir segundo dois 
estágios distintos, por meio dos processos descritos a seguir. 
❖ Deterioração da percepção do outro: aqui as partes têm uma percepção 
deteriorada, mas ainda estão relacionadas. A escalada do conflito é relativamente 
“espontânea”. 
• viés perceptivo: se antes uma parte tinha determinada avaliação 
(imagem por exemplo) em relação a outra parte, na situação de conflito 
ocorre a reavaliação desta percepção; 
• simplificação cognitiva: em função do conflito as partes se 
confrontam sobre questões de princípios e acabam por emitir 
julgamentos polarizados ou estereotipados entre si (bom-mau; “isso-
aquilo” etc); 
• aprovação de terceiros: a comunicação entre as partes está 
distorcida e uma não quer ouvir a outra, assim as partes buscam 
alianças com outros indivíduos e grupos de modo a anular as 
mensagens umas das outras. 
❖ Acentuação da coerção em relação ao outro: ocorre com a quebra de 
comunicação. A escalada do conflito assume um caráter mais estratégico, indo da 
simples ameaça à obstrução sistemática á destruição da outra parte. 
 
 
 
24 
• perda do objetivo principal: as partes esquecem as preocupações 
que originaram o conflito para concentrar suas forças em “vencer” o outro. 
Esquece-se o objeto do conflito em proveito da vitória a qualquer preço; 
• equilíbrio das perdas: cada parte acredita que o conflito é mais 
prejudicial para ela do que para a outra, levando a um sentimento de que deve 
obter uma reparação antes mesmo de considerar uma reconciliação; 
• incompatibilidade: percepção crescente de cada uma das partes 
de que a solução do conflito não pode incluir a outra. O adversário é 
transformado num obstáculo à satisfação de suas preocupações. 
• Quando o conflito atinge esse nível máximo, as únicas soluções 
possíveis são obtidas por meio de um dos processos abaixo: 
• Catarse: colocam-se as partes em confronto numa situação 
controlada para que as partes cheguem a uma solução satisfatória; 
• Ruptura: as partes devem ser separadas de modo a se eliminar 
o conflito. 
 
 
Estimulação de conflitos funcionais 
 
Segundo Robbins (2005), podemos estimular os surgimento dos conflitos 
através de: 
❖ Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos 
empregados a mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor importante 
para a organização. A ideia é que indivíduos com ideias inovadoras e apresentam 
pensamento e opiniões divergentes precisam ser recompensados; 
 
 
 
25 
❖ Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras 
encorajam conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos 
por si mesmos ainda não reconheceram; 
❖ Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com 
históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes; 
❖ Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar 
regras e regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status quo 
vigente; 
❖ Nomear um advogado do diabo: que é aquele intencionalmente 
apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários às práticas 
em curso. Ele desempenha o papel de crítico, assumindo posições das quais ele 
mesmo discorda. 
Para Nascimento (2002), a forma de conseguirmos uma eficiente 
administração do conflito, se faz necessário que sejam conhecidas as possíveis 
causas que levaram ao seu surgimento. Podemos indicar algumas possíveis causas: 
❖ Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de 
atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum 
tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental; 
❖ Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as 
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no 
relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte 
envolvida; 
❖ Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos 
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas 
e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu 
alcance; 
❖ Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente 
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e 
referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem 
temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter 
uma forma diferente de ver as coisas. 
 
 
 
 
26 
Áreas de conflito 
 
Segundo Nascimento (2002, pág.51), os conflitos podem ser divididos nas 
seguintes áreas: 
❖ Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e 
implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente 
evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de 
habilidade para negociações. Além disso a violência tem sido, no decorrer da história, 
um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia 
de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa à sua, em vez de ter que 
questionar sua própria posição; 
❖ Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem 
indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os 
conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas, por 
recursos disponíveis mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas 
tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra. 
De acordo com Nascimento (2002, pág. 49), é possível acompanhar a evolução 
dos conflitos e suas características: 
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente 
por ser racional, aberta e objetiva; 
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam 
demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no 
nível 1 começa a diminuir; 
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande 
falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; 
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação 
à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, 
fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; 
Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de 
.continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim., o que acaba por gerar 
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; 
 
 
 
27 
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições 
ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais 
para a solução de conflitos, fica afetada; 
Nível 7 - Faltade humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e 
punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos 
destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de 
sentimentos; 
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e 
se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação 
para atacar e ser atacado; 
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há 
outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de 
um deles. 
Assim, é essencial, no ambiente empresarial, a gestão dos conflitos. É evidente 
que as emoções exercem um papel extremamente importante na vida das pessoas, 
tornando-se necessário identificar os sentimentos como frustração, indignação, 
tristeza, raiva, descontentamento, contrariedade, medo, ansiedade, ciúmes e inveja 
que geram estresse e que trazem, como consequência, as doenças psicossomáticas. 
Aqui se ressalta o papel do gestor, que deve ter conhecimento dos fundamentos de 
Psicologia para que possa gerir essas questões, sabendo orientar seus colaboradores 
no sentido de saberem trabalhar com seus sentimentos, reconhecendo aqueles que 
podem prejudicá-los. Agindo como um orientador de sua equipe e estando sempre 
atento para os sentimentos negativos que podem prejudicar o grupo. 
 
Liderança e Flexibilidade 
 
A flexibilidade é uma das 
competências essenciais a um líder, 
qualquer que seja a atividade que exerça. 
 
 
 
28 
Ela é própria da pessoa que consegue adaptar-se às rápidas mudanças que ocorrem 
no mundo, e por conseqüência, em suas atividades. 
O líder inflexível que tem dificuldade para entender, aceitar e adotar as novas 
formas de comunicação que o mercado exige, fatalmente ficará para trás, substituído 
por outros que melhor se encaixam nesse permanente processo de mudança. 
(OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010). 
O líder eficaz será aquele que contribua para a eficácia do gripo de trabalho 
definida pela/para a organização em que está inserido. 
 
 
Líder Carismático 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma situação e buscam 
incansavelmente mudar estas imperfeições, esse sentimento de total insatisfação 
 
 
 
29 
com a realidade vigente provém de uma energia que domina o líder carismático em 
busca de novas oportunidades. 
Outra característica de líder carismático, que está diretamente vinculada ao 
seu senso de oportunismo, é a capacidade de sanar falhas e motivar mudanças por 
meio de sua visão estratégica. Esta visão vem clarear os caminhos obscuros que 
vivemos em certas ocasiões. O líder não introduz apenas uma forma de visualizar o 
futuro, mas ensinam novas maneiras de agir, de abordar e de tratar os problemas. 
Isto traz à tona uma outra característica do líder carismático que é a quebra constante 
do convencionalismo. Tradições, valores e normas são desafiadas para que 
mudanças possam ser implantadas a todo instante. 
 
 
 
Impacto do Estilo de Liderança 
 
Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de 
liderança, mas somente quatro dos seis têm efeito consistentemente positivo no clima 
e nos resultados. Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em detalhes. 
 
O estilo coercivo 
 
É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos 
eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao clima de uma 
organização. Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão extrema, de cima para 
baixo, de um líder, destrói o nascimento de novas ideias. As pessoas se sentem tão 
desrespeitadas que pensam: "Eu nem mesmo apresentarei minhas ideias, eles 
somente as derrubarão." De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas 
 
 
 
30 
evapora: incapazes de agir por sua própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse 
e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns se sentem tão 
ressentidos que adotam a atitude: "Não ajudarei esse miserável." 
 
O estilo confiável 
 
Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o confiável é o 
mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O 
líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas 
de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande visão para a organização. 
As pessoas que trabalham para tais líderes entendem que o que eles fazem importa 
e por quê. A liderança confiável também maximiza o compromisso com os objetivos 
e a estratégia da organização. 
Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o líder confiável 
define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback de 
desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses desempenhos 
favorecem a visão ou não. Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim 
como as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. 
Um líder confiável determina o final, mas, geralmente, dá às pessoas suficiente 
espaço de ação para desenvolver seus próprios meios. Os líderes confiáveis dão às 
pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados. 
 
O estilo agregador 
 
Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja: "Venha 
comigo", o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo de liderança 
gira em torno das pessoas ele propõe valores individuais e suas emoções mais do 
que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e 
criar harmonia entre eles. Ele controla através da construção de fortes laços 
emocionais e, então, colhe os benefícios dessa abordagem denominada intensa 
lealdade. 
 
 
 
31 
O estilo também tem um efeito acentuadamente positivo na comunicação. As 
pessoas que gostam muito uma das outras falam muito. Elas partilham ideias; 
partilham inspiração. E o estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um 
no outro, permitindo inovações. A flexibilidade também se eleva porque o líder 
agregador, como um pai que se ajusta às regras de um chefe de família para um 
adolescente em amadurecimento, não impõe desnecessárias censuras de como o 
funcionário consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer 
seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz. 
Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o 
líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potência 
no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma revisão anual, muitas 
pessoas usualmente não conseguem feedback em seus esforços diários ou somente 
conseguem feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do líder agregador 
ainda mais motivadoras. Finalmente, os líderes agregadores são mestres em 
construir um senso de propriedade. Eles são, por exemplo, passíveis de levar seus 
subordinados diretos para um almoço ou um drinque fora do trabalho, a fim de verificar 
como estão. Eles poderão trazer um bolo para comemorar um feito do grupo. Eles 
são construtores de relacionamentos naturais. 
 
O estilo democrático 
 
Por despender tempo obtendo ideias das pessoas e abastecer-se, um líder 
constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si só, 
terem uma palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer esse 
trabalho, o líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da 
responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos 
funcionários, o líder democrático aprende o que 
fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque 
elas têm uma palavra no estabelecimento de seus 
objetivos e nos padrões para avaliar o sucesso, as 
pessoas que operam em um sistema democrático 
tendem a ser muito realistas a respeito do que pode 
e o que não pode ser executado.32 
No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que determinam por 
que seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos outros estilos. Uma das 
mais exasperadoras consequências podem ser as reuniões intermináveis nas quais 
as ideias são confundidas, o consenso permanece evasivo e o único resultado visível 
é marcar mais reuniões. Alguns líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada 
de cruciais decisões por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham 
a provocar uma percepção cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir 
confuso e sem líder. Esse tipo de abordagem pode até mesmo agravar conflitos. 
 O estilo agressivo 
 
Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder, 
mas deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos encontrar. Afinal, a 
marca do estilo agressivo parece admirável. O líder estabelece padrões de 
desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a 
respeito de como fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos 
em torno dele. Com rapidez ele aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e 
exige mais dessas pessoas. Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os 
substitui por pessoas que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem 
dessas poderia melhorar os resultados, mas não 
melhora. 
De fato, o estilo agressivo destrói climas. 
Muitos funcionários se sentem sobrepujados pelas 
exigências agressivas por excelência, e seu moral 
cai. As linhas de direção de trabalho devem estar 
bem nítidas na cabeça dos líderes, mas elas não 
se expressam claramente; eles esperam que as 
pessoas saibam o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a você, você 
é a pessoa errada para o trabalho." O trabalho não se torna uma questão de fazer o 
melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subsequentemente o que o líder quer. 
Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo não confia 
nelas para trabalhar por sua própria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e 
a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa tão focada e rotineira 
que é tediosa. 
 
 
 
33 
 
O estilo conselheiro 
 
Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e 
fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Eles 
encorajam os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo 
prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem acordos com seus 
funcionários a respeito de seus papéis e responsabilidades em desempenhar planos 
em desenvolvimento e dão suficiente instrução e feedback. Os líderes conselheiros 
sobressaem na delegação de poderes; eles dão aos funcionários tarefas 
desafiadoras, mesmo que isso signifique que as missões não serão executadas 
rapidamente. Em outras palavras, esses líderes concordam em erguer com falha em 
curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo. 
 Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no 
desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento 
pessoal, não em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o 
conselheiro melhora os resultados. As razões: requer constante diálogo e esse 
diálogo tem uma forma de incrementar cada condutor de clima. Empregue a 
flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe o observa e se preocupa 
com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. Afinal, ele tem certeza de 
conseguir feedback rápido e construtivo. Similarmente, o progressivo diálogo do 
conselheiro garante que as pessoas saibam o que é esperado delas e como seu 
trabalho se encaixa em uma grande visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade 
e a clareza. 
 
 
 
 
34 
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