Livro_ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENA E MÉDIA EMPRESA

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ADMINISTRAÇÃO DA
PEQUENA E MÉDIA EMPRESA
Edelvino Razzolini Filho
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ADMINISTRAÇÃO DA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA
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Edelvino Razzolini Filho
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2011
ADMINISTRAÇÃO DA
PEQUENA E MÉDIA EMPRESA
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© 2011 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e 
do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
R 278a Razzolini Filho, Edelvino. / Administração da Pequena e Média 
Empresa. / Edelvino Razzolini Filho. — Curitiba : IESDE 
Brasil S.A., 2011.
200 p.
ISBN: 978-85-387-1854-3
1. Administração. 2. Empreendedorismo. 3. Pequenas e Médias Empresas 
4. Plano de Negócios. I. Título.
CDD 658.40
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Edelvino Razzolini Filho
Doutor e Mestre em Engenharia de Produ-
ção pela Universidade Federal de Santa Catarina 
(UFSC). Especialista em Marketing. Administra-
dor de Empresas. Atualmente é professor do 
curso de Gestão da Informação da Universida-
de Federal do Paraná (UFPR). Foi supervisor de 
vendas e gerente de vendas de diversas empre-
sas distribuidoras de materiais e equipamentos 
médico-hospitalares na região Sul do Brasil. Ge-
rente de produtos de indústria farmacêutica com 
atuação em todo o território nacional. Foi sócio- 
-diretor da empresa K. R. Consultoria e Assesso-
ria Empresarial Ltda., atuando com treinamento 
e consultorias na área de logística. Também foi 
diretor-presidente da Unieduc Cooperativa dos 
Educadores e Consultores de Curitiba. Autor de 
diversos livros e artigos publicados em revistas e 
eventos científicos nacionais e internacionais.
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Conceitos introdutórios sobre 
empreendedorismo e pequenos negócios 
15
15 | Introdução
16 | Motivos para abertura de uma empresa
20 | Evolução histórica do empreendedorismo
Riscos para as MPEs 
37
37 | Introdução
38 | As organizações como entidades sociais
39 | Motivos de fechamento de pequenos e médios negócios
44 | Motivos de fracasso dos empreendedores
45 | Diferenciando ideias de oportunidades
46 | Fontes de ideias para novos negócios
Características dos empreendedores 
57
57 | Introdução
58 | Características dos empreendedores
60 | Respostas necessárias para ser um empreendedor
63 | Outras qualificações desejáveis ao empreendedor
65 | As características dos empreendedores modelando o negócio
67 | O plano de negócios como ferramenta para qualificação do empreendedor
Entendendo a questão do porte das empresas 
75
75 | Introdução
76 | Diferenciando as empresas pelo porte
79 | Critérios utilizados para a classificação do porte de um negócio
82 | Instituições e a utilização dos critérios de classificação
83 | Como o porte influi na gestão do negócio
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Compreendendo os recursos à disposição das empresas 
93
93 | Introdução
96 | O porte da empresa influenciando suas ações em função dos recursos
99 | O porte da empresa como diferencial
100 | Como gerenciar em função do porte
101 | Funções administrativas
103 | Elementos da administração
Oportunidades de negócios: como identificar e aproveitar 
109
109 | Introdução
110 | Como identificar uma oportunidade
112 | Monitoramento de informações para identificar oportunidades
118 | A inovação como oportunidade
118 | Fontes para oportunidades inovadoras
120 | Como aproveitar as oportunidades
Suporte institucional para as PMEs 
127
127 | Introdução
128 | O processo de tomada de decisão
132 | Fontes de suporte às micro e pequenas empresas (MPEs)
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Plano de negócios: introdução 
143
143 | Introdução
154 | Síntese para a construção de um plano de negócios
Plano de negócios: administração e operações 
161
161 | Introdução
163 | Definição de objetivos (ou planejamento)
167 | Plano de organização
169 | Constituição jurídica
170 | Estrutura da empresa
172 | Processos críticos – identificar e definir claramente
Plano de negócios: marketing e finanças 
181
181 | Introdução
183 | Plano de marketing
187 | Plano financeiro
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Apresentação
Este livro foi escrito com muito prazer e alegria. 
Prazer porque se trata de tema apaixonante para 
quem gosta de administração, e alegria porque re-
presenta uma oportunidade de compartilhar experi-
ências e informações relevantes para o gerenciamen-
to de micro e pequenas empresas.
Na sua elaboração, levamos em consideração as 
necessidades que sentimos como pequeno empre-
sário e as dificuldades que enfrentamos ao longo do 
tempo. Muito mais poderia ser escrito, porém sempre 
existe um limite temporal e espacial para fazer com 
que o autor seja conciso e objetivo, optando por uma 
estrutura que delimite a obra.
O empreendedorismo é uma temática instigante 
e que já ocupa papel de destaque nos estudos da Ad-
ministração. Empreender e gerenciar um empreendi-
mento é algo que sempre existiu. Basta lembrarmos 
do empreendimento que deve ter sido a construção 
da Arca, por Noé, ou a construção das pirâmides no 
Egito antigo, para que tenhamos ideia da necessida-
de de se gerenciar um empreendimento. Assim, es-
crever sobre o gerenciamento de pequenos e médios 
negócios é sempre estimulante e, com isso, neste livro 
buscamos dar nossa contribuição para aquelas pes-
soas que apresentam o “espírito empreendedor” e re-
solvem acreditar e investir em alguma coisa que lhes 
motiva e dá prazer, além de ser uma fonte de renda, 
geração de empregos e de riquezas para o país.
Com esses ideais em mente, estruturamos o livro 
de forma que os 10 capítulos se interligam sequen-
cialmente. No primeiro capítulo, são apresentados os 
conceitos introdutórios sobre o empreendedorismo 
e a gestão dos pequenos negócios, estabelecendo-se 
um marco teórico essencial para compreensão do “fe-
nômeno” do empreendedorismo, apresentando-se 
os principais motivos que levam um indivíduo a abrir 
uma empresa, a evolução histórica do empreendedo-
rismo, o conceito de empreendedor e de empreen-
dedorismo, bem como os conhecimentos mínimos 
que um empreendedor necessita para conduzir um Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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pequeno negócio.
O segundo capítulo foi escrito com a finalidade 
de trazer o empreendedorà dura realidade que se 
apresenta no dia a dia, apresentando os riscos que 
as micro e pequenas empresas enfrentam para so-
breviver, demonstrando as principais razões pelas 
quais uma empresa pode fechar. Porém, também se 
buscou demonstrar algumas fontes de ideias para 
empreendimentos, ou seja, onde buscar inspiração 
para a criação de um novo negócio. Assim, além de 
apresentar motivos de fracasso dos empreendedo-
res, sugerimos como diferenciar ideias de oportuni-
dades e apresentamos algumas fontes de ideias para 
novos negócios.
Na continuação, apresentamos as característi-
cas dos empreendedores, uma vez que o indivíduo 
empreendedor se distingue dos demais em virtude 
de uma série de características que lhe são próprias; 
buscamos demonstrar como identificá-las e pro-
pomos algumas questões a serem respondidas por 
quem deseja empreender, bem como as principais 
qualificações que se deve possuir para obter sucesso. 
Introduzimos, neste capítulo, o conceito de plano de 
negócios como a principal ferramenta para qualificar 
o empreendedor para o sucesso.
No quarto capítulo, buscamos introduzir o con-
ceito de tamanho (ou porte) de um negócio, apre-
sentando discussões sobre como definir o porte 
de uma pequena e média empresa (PME), e qual 
a relevância disso para o empreendedor, uma vez 
que o porte do negócio vai determinar fontes de 
recursos, tributação e outros aspectos relevantes 
ao dia a dia do negócio. Apresentamos os princi-
pais critérios utilizados para caracterizar um negó-
cio, as diferentes instituições que fazem uso desses 
critérios e como o porte influi na administração do 
empreendimento.
O capítulo cinco apresenta o conceito de geren-
ciamento de recursos, demonstrando que a gestão 
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de um negócio se dá por meio dos recursos de que 
as empresas dispõem. Além disso, esclarecemos 
que os recursos são sempre escassos, sobretudo 
para uma PME, e que devem ser utilizados com cri-
térios racionais, uma vez que influenciam as ações 
do empreendedor. Também demonstramos que o 
gerenciamento deve ser em função do porte, uma 
vez que o mesmo pode representar um importante 
diferencial competitivo.
Este capítulo tem um sabor especial e contou 
com a colaboração da professora Lígia Bartz 
Kraemer, colega de trabalho na universidade, que 
gentilmente revisou a parte sobre monitoramen-
to de informações, a quem somos imensamente 
gratos. O conteúdo do capítulo destina-se a quem 
pretende organizar um empreendimento, mas não 
tem muito claro o que pretende. Assim, o sexto ca-
pítulo objetiva apresentar formas de identificar e 
aproveitar oportunidades de negócios. Para tanto, 
esclarecemos a importância do monitoramento 
informacional e apresentamos uma ferramenta de 
análise ambiental que é a análise de forças e fraque-
zas (ambiente interno) e oportunidades e ameaças 
(ambiente externo), conhecida como análise Swot. 
Também sugerimos como se pode identificar e apro-
veitar oportunidades de negócios, a inovação como 
importante oportunidade (sugerida pelo sempre 
guru, Peter Drucker).
No capítulo sete, apresentamos algumas fontes 
de apoio que podem fornecer suporte institucio-
nal às pequenas e médias empresas, tanto formais 
como informais, uma vez que o empreendimento 
pode aumentar suas chances de sucesso se contar 
com o correto e necessário apoio de alguma insti-
tuição criada especificamente para esse fim. Assim, 
como o ser humano ao longo de sua vida necessita 
de apoio, também um empreendimento (indepen-
dente de seu porte) também necessita de apoio. É 
esse o objetivo desse capítulo.
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Os três últimos capítulos apresentam o conceito e 
a estrutura de um plano de negócios. O plano de ne-
gócios é a ferramenta de planejamento para orientar 
o empreendedor nos rumos do seu negócio. Assim, o 
capítulo oito apresenta a introdução, demonstrando 
a importância e a necessidade de realizar um plano 
de negócios para fundamentar o direcionamento do 
empreendimento, demonstrando a necessidade de se 
estabelecer um planejamento geral, um plano de or-
ganização e de operações, de marketing e de finanças. 
Apresenta-se, nesse capítulo, uma síntese sobre como 
elaborar o plano de negócios.
No penúltimo capítulo, o nono, se apresenta a ne-
cessidade e relevância da construção de um plano de 
administração (ou planejamento propriamente dito), 
para definição dos objetivos que devem ser atingidos 
durante determinado período de tempo (chamado de 
horizonte de planejamento), bem como se demonstra 
como construir o plano de organização, que norteará o 
funcionamento operacional do negócio.
Por fim, o capítulo 10 apresenta a importância dos 
planos de marketing e de finanças, que são dois dos 
mais importantes subplanos dentro de um plano de 
negócios, demonstrando quais os objetivos e estra-
tégias a serem adotadas pela empresa no mercado, e 
quais recursos financeiros serão necessários e como 
eles devem ser gerenciados para que os objetivos não 
sejam comprometidos.
Esperamos que os leitores tenham o mesmo prazer 
e alegria que tivemos ao escrever, encontrando no 
livro uma fonte de ideias e estímulo para concretizar 
e levar adiante seus desejos de empreender. Embora 
contando com o auxílio de profissionais competentes 
e cuidadosos na revisão do texto, não temos a ilusão de 
que não existirão falhas. Assim, cabe ao autor assumir a 
culpa por eventuais erros e, ainda, solicitar aos leitores 
que nos apontem as eventuais imperfeições para que 
possamos corrigi--las em edições futuras.
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Conceitos introdutórios 
sobre empreendedorismo 
e pequenos negócios
Introdução
Neste capítulo, serão apresentados os conceitos básicos sobre empre-
endedorismo e gestão de pequenos negócios, de forma que fique estabe-
lecido o marco inicial para quem desejar entender o fenômeno do empre- 
endedorismo.
Antes de qualquer outra coisa, vale a pena indagar sobre as razões que 
levam um indivíduo a abrir uma empresa. Além disso, outro aspecto impor-
tante é identificar quais seriam os principais conhecimentos que o indivíduo 
necessita para organizar e dirigir essa empresa.
Poderíamos nos perguntar se é pelo lucro. Com certeza, qualquer um que 
inicie um empreendimento vai desejar obter lucro com ele. Porém, essa não 
é a única, muito menos a principal motivação para um empreendedor. Em 
relação aos conhecimentos necessários, será que basta ser um bom vende-
dor? Também, com certeza, é necessário saber “vender o peixe” para que o 
negócio prospere. Contudo, vender não é o único conhecimento (ou habi-
lidade) necessário a um empreendedor. É sobre isso que vamos discorrer 
neste capítulo: quais as razões que levam alguém a empreender.
Para entendermos essas questões, apresentaremos os principais mo-
tivos, identificados na literatura e em pesquisas sobre empreendedoris-
mo, que levam alguém a empreender. Posteriormente, apresentaremos a 
forma como o empreendedorismo evoluiu historicamente, vamos comentar 
alguns aspectos do empreendedorismo no Brasil e, por fim, apresentaremos 
os principais conhecimentos que o candidato a empreendedor deve possuir 
para obter êxito no seu negócio.
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Conceitosintrodutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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Motivos para abertura de uma empresa
Importante esclarecer que ninguém nasce empreendedor. É um proces-
so de aculturamento que ocorre ao longo da vida, que vai amadurecendo a 
pessoa, possibilitando-lhe adquirir conhecimento e desenvolver competên-
cias para que, em determinado momento, resolva empreender e, preferen-
cialmente, obter sucesso.
As razões ou motivos que levam alguém a iniciar um empreendimento 
são sempre de foro íntimo, ou seja, dizem respeito exclusivamente a cada 
indivíduo em particular. Contudo, pesquisas revelam alguns traços comuns à 
maioria dos empreendedores. Assim, segundo Bernardi (2003, p. 66), é possí-
vel elencar algumas razões pelas quais as pessoas iniciam um negócio.
Necessidade de realização
Esse é um dos mais fortes motivos para que se inicie um empreendi-
mento. O indivíduo necessita realizar-se como pessoa e como profissional 
e, não encontrando oportunidade no seu ambiente de trabalho, decide ini-
ciar um negócio próprio para garantir que poderá implementar suas ideias 
sem nenhum “freio” externo; o que, na prática, acaba se revelando uma meia 
verdade, porque fornecedores, clientes, parceiros, governos etc., são fatores 
limitantes de um empreendimento.
De qualquer forma, o indivíduo sente que “assume o controle” da situação 
e, com isso, sente-se realizado.
Implementação de ideias
Às vezes, a pessoa trabalha em uma organização que não lhe dá oportu-
nidade para colocar em prática suas ideias, visando melhorar processos ou 
produtos da empresa. Assim, ela resolve iniciar um negócio próprio para ter 
a liberdade de implementar suas ideias. Isso leva ao surgimento de muitos 
novos negócios.
Geralmente, quando as organizações compreendem a importância da-
quilo que se convencionou denominar intraempreendedorismo (quando 
a organização concede liberdade a seus empregados para agirem como 
se fossem “donos do negócio”), é mais difícil a saída de pessoas com essas 
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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características. Porém, quando ocorre o oposto, é comum ver indivíduos 
que deixaram seus empregos unicamente para implementar ideias próprias 
sobre produtos ou processos de negócios. E, na maioria dos casos, esses in-
divíduos obtêm sucesso.
Independência
Um dos motivos mais comuns para um negócio próprio é a conquista 
da independência, seja financeira ou de relações de trabalho. Porém, é im-
portante esclarecer que um empreendedor, sobretudo nos estágios iniciais 
do empreendimento, costuma trabalhar mais do que qualquer outra pessoa 
dentro do negócio. O empregado sempre tem um determinado horário para 
cumprir, enquanto que o dono não tem horário para encerrar o expediente.
Fuga da rotina profissional
Existem pessoas que não suportam a rotina quando têm de fazer sempre 
a mesma coisa, por mais importantes que possam ser para a organização. 
Essas pessoas, geralmente, acabam abrindo seu próprio negócio exclusiva-
mente para livrar-se da rotina organizacional.
Esse motivo tanto pode resultar em um empreendimento de sucesso, 
quanto em um de fracasso retumbante. Porém, geralmente, essas pessoas 
possuem características de insatisfação estabelecida que as levam a estar 
permanentemente inovando o negócio e, com isso, aumentam suas chances 
de sucesso.
Maiores responsabilidades e riscos
Semelhante à questão da independência, o desejo de assumir maiores 
responsabilidades, de correr riscos profissionais, é um dos motivos fortes 
para uma pessoa iniciar um negócio próprio. Quando desenvolve um negó-
cio próprio, o empreendedor assume todas as responsabilidades sobre este. 
Além disso, também assume a responsabilidade pelos riscos, sendo impor-
tante esclarecer que uma das características comum aos empreendedores é 
que (ao contrário do que muitos pensam) não correm riscos desnecessários. 
Os empreendedores normalmente calculam os riscos antes de iniciar qual-
quer atividade.
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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Prova de capacidade e autorrealização
Muitos indivíduos assumem os riscos de empreender apenas para prova-
rem, a si mesmos, que são capazes. Também existem aqueles que resolvem 
empreender para provar a outras pessoas a sua capacidade de vencer em 
um negócio próprio.
Importante destacar o fato de que aqueles que procuram provar sua ca-
pacidade apenas para si mesmos apresentam maior probabilidade de suces-
so, enquanto que aqueles que desejam provar aos outros que possuem ca-
pacidade apresentam maiores probabilidades de fracasso, pois nesses casos 
a automotivação é menor.
Diretamente relacionada com a prova de capacidade para si mesmo, en-
contramos a necessidade de autorrealização, que caracteriza os empreende-
dores. A autorrealização é uma das chamadas necessidades secundárias de 
Maslow1, inerente aos seres humanos, que se manifesta de maneira muito 
forte nos empreendedores.
Maiores ganhos
Logicamente, um dos motivos que leva as pessoas a empreenderem é a 
possibilidade de obterem ganhos maiores do que os obtidos como empre-
gados, embora essa não seja uma verdade absoluta, sobretudo nos estágios 
iniciais do negócio, e muito menos represente real possibilidade de maiores 
rendimentos por parte do empreendedor, uma vez que o mesmo necessitará 
reinvestir no próprio negócio uma parcela significativa dos ganhos obtidos.
Porém, uma dose de ambição é importante e necessária para quem pre-
tende iniciar um negócio próprio.
Status
Outra razão para iniciar um negócio é a obtenção de status junto aos 
grupos sociais dos quais a pessoa participa. Essa também é uma das necessi-
dades secundárias identificadas por Maslow (necessidade de estima), o que 
justifica plenamente sua busca pelo empreendedor. Porém, convém desta-
car que apenas esse motivo não garantirá sucesso ao empreendimento.
1 Abraham Maslow foi um 
psicólogo comportamen-
tal criador da hierarquia 
das necessidades, sinteti-
zada numa pirâmide que 
representa uma divisão 
hierárquica a respeito das 
necessidades humanas em 
dois grandes grupos: ne-
cessidades primárias e ne- 
cessidades secundárias.
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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Além dos motivos até aqui relacionados, existem outras razões que 
podem justificar a abertura de um negócio próprio, conforme segue.
Necessidade
A falta de uma oportunidade de emprego pode levar o indivíduo a abrir 
seu próprio negócio. Esse fenômeno ocorre mais comumente com pessoas 
com mais idade, que encontram dificuldades no mercado de trabalho.
Em momentos de crise econômica é comum percebermos aumento 
nos índices de abertura de novos negócios, indicando que as pessoas co-
meçam um novo negócio apenas para resolver um problema temporário, o 
que também justifica os elevados índices de mortalidade de empresas com 
pouco tempo de existência, que também crescem nesses períodos.
Vocação
Existem indivíduos que apresentam vocação para exercer um determina-
do tipo de trabalho e, como consequência, não se sentem muito à vontade 
recebendo ordens em uma organização que não lhes oportuniza a realização 
daquele trabalho. Por exemplo, uma pessoa que gosta muito de cozinhar e 
vai trabalhar em uma atividade administrativa, certamente não se sentirá re-
alizada em sua atividade profissional; surgindo a oportunidade de abrir um 
restaurante, por exemplo, essa pessoa partirá para essa iniciativa e, com isso, 
realizará sua vocação pessoal.
Empreendimentos iniciadossob essas circunstâncias são aqueles que 
apresentam enormes possibilidades de sucesso.
Pressões familiares
Às vezes o indivíduo passa por momentos em que seu rendimento não é 
compatível com o padrão de gastos familiares (ganha menos do que neces-
sita), e começa a ser pressionado pela família para buscar maiores ganhos. 
Esse comportamento pode atrapalhar o desenvolvimento pessoal e profis-
sional do indivíduo. Porém, também pode representar uma oportunidade 
de buscar novas fronteiras/limites para seu desempenho profissional com 
a abertura de um negócio próprio. Contudo, um negócio aberto sob essa 
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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perspectiva, se não for bem planejado e executado, com coerência às com-
petências do empreendedor, apresenta um elevado potencial de fracasso.
Visão de uma oportunidade
Esta é uma habilidade típica do empreendedor: enxergar oportunidades 
onde os outros não conseguem perceber. Empreendedores com a capaci-
dade de perceber oportunidades, sobretudo antes que os demais, possuem 
grandes chances de sucesso.
Enfim, é oportuno destacar que independente do número de característi-
cas apresentadas e do grau em que cada uma se manifeste, sempre será ne-
cessário possuir (ou adquirir) conhecimentos técnicos suficientes para gerir 
o negócio.
A seguir, apresentaremos uma breve evolução histórica do empreende- 
dorismo.
Evolução histórica do empreendedorismo
Se pararmos para pensar nas origens do empreendedorismo, vamos per-
ceber que quando o homem começou a caçar para se alimentar e desen-
volveu armas para poder enfrentar animais maiores do que ele, certamente 
esse primeiro hominídeo já demonstrava características empreendedoras.
A descoberta do fogo (na verdade, como conservá-lo e, mais tarde, como 
produzi-lo) e a invenção da roda, por exemplo, provavelmente foram obras 
de indivíduos empreendedores. Porém, o empreendedorismo somente 
começa a ser analisado mais tarde. Por volta do século XII, entendia-se como 
empreendedor aquele indivíduo que incentivava brigas de rua para lucrar 
com apostas.
Mais tarde, no século XVI, entendia-se como empreendedor o indivíduo 
que comandava uma ação militar, uma vez que se vivia um período históri-
co em que a conquista de terras era de fundamental importância. Somen-
te depois, no século XVII, é que os economistas começaram a estudar mais 
detalhadamente o fenômeno do empreendedorismo, e passa-se a entender 
como empreendedor o indivíduo que criava e dirigia um empreendimen-
to; assim, o empreendedor passou a ser visto como um agente importante 
de mudança. Porém, nessa fase, os economistas diferenciavam a figura do 
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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empreendedor da figura do capitalista, entendendo o empreendedor como 
quem assumia os riscos, enquanto o capitalista era quem fornecia o capital.
No século XX, o empreendedorismo ganha uma nova dimensão, sendo 
entendido como um fenômeno abrangente, responsável pela geração de 
emprego e renda em diferentes momentos históricos de dificuldades econô-
micas, como a Crise da Bolsa nos Estados Unidos, em 1929, as duas grandes 
guerras mundiais, a guerra do Vietnã e a crise do petróleo, em 1973. Nesses 
momentos, os empreendedores foram responsáveis pela criação de empre-
go e renda nas economias afetadas por dificuldades.
A partir dos anos 1980, o fenômeno do empreendedorismo ganhou força 
e foi incluído nos currículos das escolas de administração, além de ser estu-
dado como uma prática importante para as economias, sendo, ainda, esti-
mulado por governos e instituições de diversas origens.
Portanto, é importante compreender o que é o empreendedorismo e, 
para isso, vamos ver alguns conceitos sobre o tema.
Conceito de empreendedor e empreendedorismo
Joseph Schumpeter, economista do século XX, retoma os estudos de Jean 
Batiste Say e define o empreendedor como “aquele que destrói a ordem eco-
nômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação 
de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos mate-
riais” (SCHUMPETER apud DORNELAS, 2001, p. 37). O autor introduziu, assim, 
o conceito de “destruição criativa” para o empreendedorismo.
Para Kirzner (1973, apud DORNELAS, 2001, p. 37), o empreendedor “é 
aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em 
ambiente de caos e turbulência”.
Jeffry Timmons (1990, apud DORNELAS, 2001, p. 19) define o empreende-
dorismo como “uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do 
que a Revolução Industrial foi para o século XX”.
Segundo Filion (1999, p. 19), “um empreendedor é uma pessoa que ima-
gina, desenvolve e realiza visões”.
Por sua vez, Shapero (apud URIARTE, 1999, p. 49) conceitua o empreende-
dor como “alguém que toma a iniciativa de reunir recursos de uma maneira 
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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nova ou para reorganizar recursos de maneira a gerar uma organização, rela-
tivamente independente, cujo sucesso é incerto”.
Já para Dornelas (2001), o empreendedorismo não é um modismo, é uma 
consequência das mudanças tecnológicas e sua rapidez é aliada à competi-
ção na economia globalizada.
Dessa forma, podemos definir empreendedor como
[...] toda e qualquer pessoa que tem a coragem de ser a condutora de sua própria história, 
de criar fatos novos com base na realidade existente, por mais que essa realidade possa 
parecer nebulosa e difícil, sem perspectivas e insegura. São pessoas empreendedoras 
aquelas que acreditam ser possível mudar e fazem as mudanças, apesar de tudo e de 
todos. (RAZZOLINI FILHO, 2010)
Analisando-se todos os conceitos citados, podemos entender que o em-
preendedorismo é uma prática que pode ser aprendida e, por sua vez, ensi-
nada. Ou seja, claro que existem indivíduos com uma predisposição nata para 
o empreendedorismo. Porém, essa é uma prática passível de ser aprendida.
Uma vez que o empreendedorismo passou a ser ensinado nas escolas, ocor-
reu um crescimento dos empreendimentos em diferentes pontos do globo 
terrestre. Sobre o crescimento do empreendedorismo, discorremos a seguir.
Crescimento do empreendedorismo
Existem diversos estudos demonstrando que o empreendedorismo e o 
surgimento de pequenos negócios cresceram significativamente a partir dos 
anos 1980, mais do que em qualquer outro período do século XX (DRUCKER, 
2001; FILION, 1999; THORNTON, 1999). O Brasil, por exemplo, comparado 
com países no mesmo estágio de desenvolvimento, ocupa a sexta posição 
entre os países com maiores taxas de empreendedorismo apresentadas pela 
Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial (TEA), equivalendo a 18,8 mi-
lhões de pessoas, demonstrando um crescimento em relação às últimas pes-
quisas realizadas (GEM, 2009).
O que os estudos têm demonstrado é que essa evolução parece decorrer 
de mudanças estruturais no mundo do trabalho, principalmente nas últimas 
décadas do século XX, que elevaram as taxas de desemprego na imensa 
maioria dos países do mundo capitalista. A falta de emprego leva as pessoas 
a buscarem na abertura de um negócio próprio uma alternativa de trabalho 
para sua sobrevivência. Filion (1999) chama essa categoria de empreendedor 
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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de “involuntário”, normalmente caracterizado por jovens recém-formados e 
pelas pessoasdemitidas em razão de processos de fusões, privatizações e re-
engenharia. Para ele, os “empreendedores involuntários tendem a optar pelo 
autoemprego, mas não são empreendedores no sentido geralmente aceito 
do termo. Criam uma atividade de negócio, mas não são movidos pelo as-
pecto da inovação” (FILION, 1999, p. 18).
Assim, surge importante preocupação com esse tipo de empreendedoris-
mo: as elevadas taxas de mortalidade desses negócios. Segundo o Sebrae- 
-SP (2010), 27% fecham ainda no seu primeiro ano de atividade. Além disso, 
o estudo relata que entre as principais causas para o fechamento de empre-
sas encontram-se:
comportamento empreendedor pouco desenvolvido; �
falta de planejamento prévio; �
gestão deficiente do negócio; �
insuficiência de políticas de apoio; �
flutuações na conjuntura econômica; �
problemas pessoais dos proprietários. �
Entretanto, o processo de modernização tecnológica e gerencial, além da 
modernização dos processos de trabalho vividos no Brasil a partir da segun-
da metade dos anos 1980, também foram motivadores para a abertura de 
novos negócios. O próprio fenômeno da terceirização, decorrente dessa mo-
dernização, também levou ao surgimento de muitos novos negócios.
Segundo a pesquisa GEM (2009), realizada em 59 países, no Brasil existe 
uma avaliação positiva em relação tanto à existência de oportunidades no 
ambiente quanto à existência de capacidade individual para a abertura de 
novos negócios. Isso permite depreender que a sociedade brasileira é bas-
tante receptiva aos empreendedores e aos novos empreendimentos, da 
mesma forma que tem se acostumado a ver cada vez mais histórias relacio-
nadas com a criação de novos negócios sendo apresentadas na mídia.
A pesquisa demonstra que 39% dos empreendimentos ainda surgem 
por necessidade (o empreendedorismo chamado de involuntário por 
Filion), enquanto que 61% dos novos negócios decorrem da análise de 
oportunidades.
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
2525
Na pesquisa de 2008, o Brasil ocupava o 13.º lugar em empreendedo-
rismo e, em 2009, ocupou a 14.ª posição, mostrando uma estabilidade em 
termos das taxas de empreendedorismo no país. Assim, o empreendedoris-
mo cresce, não apenas no Brasil, mas em todas as economias em desenvolvi-
mento e mesmo naquelas já desenvolvidas.
Conhecimentos que o empreendedor necessita
Para dirigir um negócio, qualquer que seja seu tamanho, é necessário que 
o empreendedor domine alguns conhecimentos, essenciais para o sucesso 
do negócio. Esses conhecimentos, muitas vezes, são ignorados, levando o 
empreendimento ao fracasso, pois, conforme vimos, duas das razões para o 
fechamento de empresas ainda no primeiro ano de existência são a falta de 
planejamento prévio e uma gestão deficiente do negócio.
Os conhecimentos para o início de um empreendimento estão relacio-
nados a alguns fatores essenciais, sendo que um dos mais importantes é a 
capacidade de gerenciar o grande volume de informações disponíveis para 
realizar um bom planejamento. Assim, o primeiro conhecimento básico é 
saber gerenciar a informação.
Uma vez que sabe gerenciar informação, o empreendedor está em condi-
ções de usar do segundo conhecimento importante: planejamento. Sem um 
bom planejamento, o empreendedor não saberá para onde direcionar o ne-
gócio a cada momento em que ocorrem mudanças no ambiente onde está 
inserido. O planejamento incluirá outros conhecimentos essenciais: de marke-
ting, de organização, de finanças, de recursos humanos e de operações. Vejamos 
breves esclarecimentos sobre cada um desses conhecimentos essenciais.
Gestão da informação
Gerenciar informações é um requisito essencial para o sucesso de qual-
quer organização no século XXI, uma vez que vivemos em um ambiente em 
que o volume de informações é imenso e crescente. Para Moore (1999), a 
informação é um dos recursos econômicos que possibilita às organizações 
melhorar seus processos e, com isso, aumentar sua competitividade.
Gestão da informação é um conjunto de atividades (portanto, um proces-
so), que se compõe das seguintes fases ou etapas: determinar necessidades 
informacionais, identificar fontes de informações, coletar as informações, 
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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classificar, processar, armazenar, disseminar, utilizar e, por fim, descartar 
aquelas desnecessárias.
Assim, para uma boa gestão da informação, é preciso identificar quem 
necessita informação e qual informação é necessária para cada momento. 
Depois, é preciso identificar onde as informações estão disponíveis, ou como 
podem ser obtidas (fontes), e, num terceiro momento, realiza-se a coleta das 
informações, classificando-as conforme as necessidades identificadas (como 
se organizam arquivos de computador, por exemplo).
Depois, é preciso processar as informações coletadas, de forma que este-
jam em formatos que possam ser utilizados por aqueles que delas necessita-
rem (tabelas, quadros, gráficos, textos etc.). A quinta fase implica armazenar 
de forma adequada e de fácil recuperação (papel, computador, mídia digital 
etc.). A sexta fase é das mais importantes, porque significa que a informação 
deve ser disseminada (divulgada) a quem dela necessita, no momento em 
que ela for necessária, lembrando que a informação é a base para a tomada 
de decisão.
A sétima fase é a mais significativa, uma vez que a correta utilização da in-
formação é que vai gerar melhorias de processos, decisões mais acertadas e, 
com isso, melhor competitividade para a organização. Na última fase, descar-
ta-se a informação que não será mais necessária ou útil para a organização.
O empreendedor deve utilizar a informação como um recurso valioso, 
que lhe permitirá analisar o mercado onde pretende atuar e, ainda, saber o 
que fazer a cada momento.
Planejamento
Com as informações disponíveis, obtidas a partir de cuidadosa análise do 
ambiente (mercado) onde pretende atuar, o empreendedor deve iniciar a 
fase mais importante de qualquer empreendimento: o planejamento.
Planejamento aqui é entendido como a realização do famoso plano de 
negócios (ou business plan). O plano de negócios, segundo Razzolini Filho e 
Zarpelon (2005, p. 151), é entendido como “um projeto que pretende simular 
no papel a criação ou reestruturação de uma empresa, produto ou serviço, 
para que seja verificada a sua viabilidade econômica, além de dar suporte e 
subsídio na implementação efetiva do projeto”.
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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Com isso, o planejamento deve incluir todos os aspectos relacionados ao 
negócio: a efetiva organização do negócio, suas práticas de recursos huma-
nos, as políticas de marketing que serão implementadas, o gerenciamento 
dos recursos financeiros e, ainda, o funcionamento das operações. Ou seja, o 
planejamento inclui todos os conhecimentos essenciais que o empreende-
dor deve possuir.
O planejamento deve servir como guia das ações do empreendedor. Deve 
ser a bússola que orienta a direção a ser seguida para o empreendimento ou, 
numa linguagem mais atual, deve ser como o GPS que orienta para onde se 
deve dirigir o negócio a cada momento.
Organização
Organização apresenta dois significados distintos. O primeiro caracteri-
zando o próprio negócio, ou seja, a empresa em si. O segundo significado 
é o que se apresenta aqui. É entendido como uma função administrativa, 
responsável por estabelecer como o negócio deve ser estruturado física e 
administrativamente,como serão alocados os espaços físicos disponíveis e 
quais as responsabilidades dos indivíduos em cada atividade a ser desempe-
nhada, entre outros aspectos relevantes.
Assim, organizar significa alocar os recursos disponíveis para a execução 
de processos que visam agregar valor ao negócio, de forma racional, inte-
ligente e efetiva (que permita ao empreendedor atingir seus objetivos de 
lucratividade de forma mais fácil).
É importante compreender que “a atividade de organização em uma em-
presa é uma atividade contínua, ou pelo menos periódica, pois o meio am-
biente em que as empresas atuam está em constante transformação, exigin-
do sempre maior rapidez nas respostas” (RAZZOLINI FILHO, 2010). Assim, a 
atividade de organizar o negócio é muito importante para evitar que ocorra 
descontrole ou desperdício de recursos.
Recursos humanos
O gerenciamento de pessoas é sempre uma dificuldade, porque cada ser 
humano é único e especial. Assim, é necessário definir claramente qual o 
perfil das pessoas que o empreendedor deseja que trabalhem com ele, como 
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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essas pessoas serão remuneradas, estimuladas e motivadas a trabalhar em 
consonância com os objetivos estabelecidos no planejamento do negócio.
Não se pode esquecer que somente se conseguem resultados pela ação 
das pessoas e, portanto, são as pessoas que devem ser bem preparadas para 
atender aos clientes do negócio e realizar as funções administrativas nas di-
ferentes áreas (operações, marketing, finanças etc.), para que os objetivos 
sejam atingidos.
Marketing
Todas as pessoas acham que sabem o que é marketing. Porém, a grande 
confusão é que entendem o marketing apenas como propaganda. Na verda-
de, o marketing é um conjunto de ações caracterizadas por quatro Ps: produ-
to, preço, promoção e ponto (ou praça, que significa distribuição), conforme 
veremos a seguir.
O primeiro P, de produto, significa que é preciso estabelecer corretamen-
te qual será o produto (ou serviço) que o mercado receberá do empreendi-
mento, ou seja, um produto pode ser definido como toda e qualquer coisa 
que um vendedor deseja vender e que um cliente queira comprar (RAZZO-
LINI FILHO, 2010b). Assim, é preciso estabelecer qual será essa “coisa” que se 
deseja vender ao mercado identificado na fase de planejamento (a partir das 
informações obtidas no próprio mercado).
O segundo P, de preço, significa atribuir um valor que o cliente esteja dis-
posto a pagar para obter o produto, bem como as condições sob as quais 
o mesmo será comercializado: forma de pagamento, prazos, descontos etc. 
Isso significa saber quanto custa o produto/serviço a ser oferecido ao merca-
do e qual a margem de lucro que se deseja obter com sua comercialização. 
Portanto, é preciso entender também de custos (um bom contador pode 
ajudar nesse momento).
O terceiro P, de promoção, é onde se insere a propaganda (que muitas 
pessoas confundem com o próprio marketing). Isso significa estabelecer 
uma estratégia de comunicação com o mercado (com os clientes), que se 
pretende atingir. Portanto, é preciso pensar sim na propaganda. Porém, não 
apenas na propaganda, mas em toda e qualquer forma pela qual a empresa 
se comunicará com seu mercado-alvo, inclusive a forma como serão atendi-
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
2929
dos os clientes que procuram a empresa, seja para comprar ou simplesmen-
te para obter informações.
Por fim, o quarto P, conhecido como ponto ou praça, está relacionado 
com a localização do negócio (sobretudo se for uma atividade de comércio 
varejista ou de prestação de serviços), e com a maneira pela qual a empresa 
fará com que seus produtos/serviços cheguem aos clientes (a forma como 
se fará a distribuição final dos mesmos aos clientes).
Ou seja, o marketing significa compreender o que os clientes necessitam 
(ou desejam) e, com base nesse conhecimento (baseado em informação), 
desenvolver um produto/serviço que satisfaça essa necessidade/desejo.
Finanças
Cuidar dos recursos financeiros é fundamental em qualquer circunstân-
cia, para pessoas ou empresas. Sobretudo para um pequeno ou médio negó-
cio que não dispõe de volumes significativos de recursos a serem investidos. 
Isso significa que é preciso estabelecer um criterioso orçamento onde sejam 
previstos todos os gastos a serem realizados com o negócio em si, desde sua 
etapa de planejamento, sua constituição (as despesas de constituição podem 
ser elevadas), que demanda tempo (no Brasil, dependendo do estado e do 
município, o tempo de abertura de uma empresa pode ser muito longo), e 
seu funcionamento inicial (que pode demorar para apresentar os primeiros 
resultados positivos).
Assim, o empreendedor deve cuidar de prover os recursos necessários 
para manter as operações durante o período previsto para que o negócio 
comece a apresentar retorno, tornando-se autofinanciável, o que pode de-
morar para acontecer. Nos estágios iniciais (de planejamento), é preciso cal-
cular quanto de recursos financeiros serão necessários para sustentar as ope-
rações e o tempo que levará para se obter o retorno sobre os investimentos 
realizados. Isso tem por finalidade garantir que o negócio sobreviverá sem 
ser asfixiado por falta de recursos financeiros.
É preciso calcular o quanto será gasto com cada coisa, em cada momento, 
de forma a garantir que os recursos financeiros necessários estarão disponí-
veis em cada etapa da vida do empreendimento.
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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Operações
Usamos o termo operações para estabelecer aquilo que efetivamente a or-
ganização vai realizar como razão de existir. Segundo Corrêa e Corrêa (2006, 
p. 24), “toda organização, quer vise ela lucro ou não, tem dentro de si uma 
função de operações, pois gera algum ‘pacote de valor’ para seus clientes, 
que incluem algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da 
organização, a função de operações não tenha esse nome”. Assim, a área de 
operações pode ser chamada de produção (para uma indústria), gerência de 
serviços (para uma empresa prestadora de serviços), ou vendas (para empre-
sas comerciais). Porém, qualquer que seja a denominação da área, é preciso 
planejá-la adequadamente.
A função “operações” é aquela função pela qual se constitui um negócio, 
a própria essência do empreendimento, que vai exigir muito cuidado na sua 
definição e organização. É preciso estabelecer corretamente seus princípios 
de funcionamento, como ela atenderá às demandas dos clientes e, como 
consequência, como será gerenciada pelas pessoas dentro da empresa.
Claro que não são apenas esses os conhecimentos que um candidato a 
empreendedor deve possuir. Contudo, esses conhecimentos relacionados 
até aqui são fundamentais para o sucesso do negócio, e não devem ser ne-
gligenciados em momento algum. Outros conhecimentos serão necessários 
e exigirão preparo individual por parte do empreendedor.
Ampliando seus conhecimentos
Ser empreendedor
(SEBRAE-RJ, 2010)
Ser ou não empreendedor faz diferença para o sucesso ou o fracasso do 
seu negócio?
Para responder a essa questão, explicaremos o que é empreendedorismo, 
quais são os elementos básicos para ter capacidade empreendedora e que 
tipos de conhecimentos são necessários.
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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Ser empreendedoré ter a capacidade de tomar iniciativa, buscar soluções 
inovadoras ou ainda encontrar soluções para problemas econômicos, pessoais, 
sociais e outros.
Existem algumas características que são fundamentais no empreendedor, 
mas não fique preocupado caso você não tenha todas estas características, o 
empreendedor não é um super-herói!
Será necessário desenvolver alguns aspectos.
Espírito empreendedor � : capacidade de materialização dos seus so-
nhos, transformando, assim, suas ideias em negócios.
Liderança � : capacidade de gerenciar pessoas, definindo e orientando 
na realização de tarefas, delegando responsabilidades, conduzindo as 
pessoas em uma mesma direção, visando ao desenvolvimento da em-
presa e a implantação de uma cultura organizacional voltada para a sa-
tisfação do cliente.
Conhecimento do negócio � : o empresário deve conhecer o produto/
serviço que está oferecendo. Estudar com profundidade o ramo de 
negócio que está montando. Quanto mais souber sobre seu negócio, 
maiores são as chances de sucesso da empresa.
Otimismo � : o empreendedor deve ter vontade e acreditar no negócio 
que está iniciando.
Capacidade de assumir risco calculado � : arriscar-se com consciência, 
combinando ousadia, coragem, controle e determinação, sem medo de 
desafios.
Direcionamento estratégico � : estabelecimento do foco principal da 
empresa, concentrando esforços nessa direção, evitando desperdício 
de energia.
Estabelecimento de metas � : definir o que é prioridade para a empresa, 
estabelecendo as metas a serem alcançadas a curto e longo prazo.
Organização. �
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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Administração da empresa e de seus recursos deve ser efetuada de for- �
ma lógica, racional, clara e funcional, possibilitando que as informações 
internas estejam sempre organizadas e facilite a tomada de decisões.
Visão global � : perceber que sua empresa está inserida em um mundo 
globalizado, ficando atento às tendências e oportunidades que surgem 
no mercado mundial.
Identificação de oportunidade � : o empresário deve estar sempre aten-
to para identificar necessidades, transformando-as em oportunidades 
para sua empresa.
Atualização. �
Disposição para aprender, buscando sempre novas informações e co- �
nhecimentos.
Persistência. �
Lutar pelo ideal mesmo que apareçam dificuldades, mantendo o dire- �
cionamento da empresa rumo às metas estabelecidas.
Comprometimento. �
O compromisso com a empresa e com as atividades que ela desenvolve �
é essencial e requer, às vezes, sacrifícios pessoais.
Para que o empreendedor tenha uma possibilidade maior de sucesso é 
necessário que, além das características descritas acima, ele elabore um Plano 
de Negócio para orientá-lo sobre:
o negócio em si; �
os clientes; �
os concorrentes; �
os fornecedores; �
o seu ambiente de negócios. �
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
3333
Atividades de aplicação
1. Conhecer o mercado onde se pretende atuar, determinar necessida-
des de informações e quem serão os usuários dessas informações é 
uma atividade que exige conhecimento de qual área? Por quê?
2. Quando se afirma que é necessário conhecimento sobre organização, 
o que se entende por “organização”?
3. Por que muitas pessoas confundem marketing com propaganda?
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
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NAL DE EMPREENDEDORISMO. 1999. Florianópolis. Anais... Florianópolis: UFSC.
Gabarito
1. Exige conhecimento de Gestão da Informação, porque a cada dia o vo-
lume de informações é maior. Para ser competitivo, é preciso organizar 
processos visando agregar valor e obter competitividade.
2. Entende-se por “organização” a função administrativa responsável por 
estabelecer o correto funcionamento das atividades do negócio, como 
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Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
o mesmo deve ser estruturado física e administrativamente, como se-
rão alocados os recursos disponíveis e quais as responsabilidades dos 
indivíduos dentro do negócio.
 Organização também pode ser entendida como alocar os recursos dis-
poníveis para a execução de processos que visam agregar valor ao ne-
gócio, de forma racional, inteligente e efetiva (que permita ao empre-
endedor atingir seus objetivos de lucratividade de forma mais fácil).
3. Confudem porque não sabem que propaganda é apenas uma parte 
integrante do marketing, pois não compreendem que propaganda 
é parte de uma estratégia de comunicação com o mercado (com os 
clientes), que se pretende atingir.
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Riscos para as MPEs
Neste capítulo, procura-se demonstrar que empreender não é apenas um 
bom negócio, que é necessário ter os “pés no chão”, porque os riscos existem. 
Apresentam-se as organizações como sistemas sociais que dependem de va-
riáveis controláveis (internas) e incontroláveis (externas) que influem na sua 
existência.
Por fim, se relacionam os principais motivos de fechamento de empre-
sas e se busca apresentar algumas fontes de ideias para a criação de novos 
empreendimentos.
Introdução
Quando se estuda a questão do empreendedorismo e do gerenciamento 
dos pequenos negócios, é possível perceber que existem alguns aspectos 
desconsiderados pelos empreendedores no momento de iniciar o negócio. 
Esses aspectos desconsiderados são chaves para o sucesso, ou o fracasso, do 
novo negócio, uma vez que podem esconder algumas surpresas desagradá-
veis ao empreendedor.
Todo negócio apresenta, assim como os seres humanos, um determinado 
ciclo de vida e, como consequência, exige cuidados específicos em cada uma 
das etapas desse ciclo. Apenas para que se tenha uma ideia da importância 
dos pequenos negócios, é interessante entender que, até os anos 1980, as 
empresas que tinham menos de 100 funcionários eram irrelevantes para a 
economia nacional, não eram consideradas no planejamento público. Atual-
mente, de cada 100 empresas no Brasil, 98 são micro ou pequenas empresas. 
Além disso, quase metade da mão de obra do país, algo em torno de 40 mi-
lhões de trabalhadores, está empregada nessas empresas.
Os riscos apresentados à sobrevivência das empresas são consideráveis e, 
por isso, não devem ser desconsiderados pelos empreendedores. Em média, 
40% das empresas citadas na lista Fortune 500 (da Revista Fortune), há uma 
década já não existem mais. Outro dado interessante a considerar é que das 
12 empresas que formaram o índice Dow Jones, em 1990, apenas a General 
Electric (GE) sobreviveu com o mesmo tamanho que possuía na época.
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Riscos para as MPEs
3939
Ou seja, é preciso compreender que existem riscos à sobrevivência das 
micro e pequenas empresas (MPEs), assim como existem riscos à sobrevivên-
cia das pessoas. Sobre isso é que se discorre nesta unidade.
As organizações como entidades sociais
Antes de se discorrer sobre os motivos que podem levar uma empresa 
ao fracasso, é preciso compreender que uma organização é sempre formada 
por dois ou mais indivíduos que interagem, por meio de relações recíprocas, 
visando atingir objetivos comuns preestabelecidos (BARNARD, 1968).
Isso significa que os objetivos são estabelecidos como decorrentes dos 
interesses pessoais dos indivíduos que integram a organização, em função 
do ambiente onde ela está inserida. Portanto, é necessário compreender, 
também, que a organização se insere em um ambiente mais amplo (cha-
mado ambiente externo), que exerce influência sobre a ação organizacional, 
conforme se pode visualizar na figura a seguir.
Variáveis 
econômicas
Variáveis 
legais
Variáveis 
demográficas
Variáveis 
sociais
Variáveis 
ecológicas
Variáveis 
concorrenciais
Variáveis 
tecnológicas
Variáveis 
políticas
Ação administrativa 
(variáveis 
controláveis)
Organização
Ambiente 
interno
Entradas Saídas
Retroalimentação
Ambiente 
externo
Figura 1 – A organização e seus ambientes (interno e externo).
(C
H
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N
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 A
da
pt
ad
o.
)
Todas as variáveis ambientais exercem algum tipo de influência sobre a 
ação administrativa. Essas variáveis são chamadas incontroláveis porque a 
organização não consegue exercer controle sobre elas, restando-lhe a opção 
de ser proativa, buscando antecipar eventuais mudanças ambientais que 
possam afetar a ação administrativa organizacional.
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Quando as mudanças ambientais exercem algum tipo de impacto mais 
profundo sobre a organização, e esta não consegue antecipar-se e/ou adap-
tar-se a tais mudanças, pode ocorrer o risco de sucumbir, vindo a falir. Por 
exemplo, imagine uma determinada empresa que adota um processo produ-
tivo com certa tecnologia e, então, surge uma nova tecnologia que reduz os 
custos de produção da empresa que a adota em 50 ou 60%. Se essa empresa 
não tiver condições de adotar essa nova tecnologia (por falta de dinheiro, 
pessoas qualificadas ou qualquer outro motivo), muito provavelmente será 
superada por concorrentes que a adotarem, porque seus produtos serão 
defasados e apresentarão custos de produção mais elevados, refletindo nos 
seus preços praticados no mercado.
Porém, também é necessário compreender que não são apenas as variá-
veis incontroláveis que representam motivos para o sucesso ou fracasso de 
uma empresa. As variáveis internas, representadas pela ação administrativa, 
também podem levar uma empresa a fracassar. Os estudos existentes sobre 
o assunto demonstram que são muitos os motivos que levam ao fracasso, 
conforme se apresenta a seguir. Conhecer tais motivos pode ser uma forma 
de estar preparado para enfrentá-los, e vencê-los.
Segundo Chiavenato (2000, p. 135)
o declínio de uma empresa pode ser atribuído a uma estratégia errada, a uma operação 
ineficaz ou, ainda, a ambas. A maior parte das empresas a caminho da crise caracteriza-se 
por uma estratégia confusa, uma vez que a adaptação ao ambiente – especialmente a um 
ambiente conturbado – quase sempre ocorre apenas no ambiente operacional. Eventuais 
mudanças de direção devem-se mais ao acaso, ou seja, a repentinas alterações na política 
econômica, legislação, tecnologia etc., do que a uma visão estratégica.
Ou seja, é necessário entender que os motivos para o fracasso, represen-
tado pelo fechamento da empresa, são muitos e, ainda, podem atuar em 
conjunto. Assim, apresentamos a seguir uma série de motivos que devem 
ser conhecidos pelos candidatos a empreendedor, visando preparar-se para 
evitá-los e, caso isso não seja possível, superá-los.
Motivos de fechamento de pequenos 
e médios negócios
São muitos os motivos que podem provocar o encerramento de um ne-
gócio. Desde a falta de visão de negócios por parte do empreendedor até 
uma forte crise econômica para o seu setor de atividade, passando por 
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problemas de gestão, planejamento e, até mesmo, problemas de saúde do 
dono do negócio. Assim, é necessário compreender os motivos que levam a 
uma “taxa de mortalidade” de 27% das empresas apenas no primeiro ano de 
vida e de 70% nos três primeiros anos de existência do negócio (SEBRAE-SP, 
2010). No estudo do Sebrae-SP, podemos identificar os principais motivos 
para o fechamento de um negócio, que nos permite sua classificação em 
grupos distintos, conforme se relaciona a seguir.
Importante esclarecer que um motivo poderia enquadrar-se em mais de 
uma das categorias apresentadas. Apenas se adotou uma classificação para 
servir como forma de representar didaticamente o tema, sem qualquer preo-
cupação mais rigorosa (metodológica) quanto à categorização dos mesmos.
É muito difícil classificar um motivo em uma ou outra categoria, uma vez 
que mesmo para profissionais com muita experiência, identificar correta-
mente a fonte de um problema organizacional é sempre difícil, pois é mais 
comum identificar-se os efeitos de um problema que suas causas reais.
Motivos econômico-financeirosOs motivos econômico-financeiros podem ser descritos como aqueles 
que afetam o Ativo das empresas (Permanente e Circulante), ocasionando 
problemas de difícil solução. Entre eles podemos relacionar:
alterações na conjuntura econômica � – claro que quando a econo-
mia, seja nacional ou internacional, sofre alterações, qualquer negócio 
sofre consequências, sobretudo os pequenos negócios que estão em 
seus estágios iniciais, que são os mais atingidos. Isso ocorre porque as 
pessoas (clientes) são afetadas e, como resultado, alteram seus pa-
drões de compra.
falta de capital de giro � – o capital de giro é essencial para financiar o 
dia a dia dos negócios e, quando ocorre falta, o negócio fica compro-
metido porque não consegue sustentar o mesmo nível de operações.
excesso de imobilizações financeiras � – quando o empreendedor, por 
qualquer motivo, realiza aplicações de recursos de forma inadequada, 
investindo em imóveis ou veículo, por exemplo, pode comprometer 
os recursos do empreendimento pelo fato de que imobilizações são 
mais difíceis de serem transformadas rapidamente em dinheiro, caso 
seja necessário.
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falta de política de crédito aos clientes � – não ter clareza suficiente 
na hora de conceder créditos pode comprometer o fluxo de caixa do 
empreendimento, ocasionando falta de recursos para financiar o fun-
cionamento operacional.
falta de controle de custos � – os custos devem ser motivo de preocu-
pação permanente dos empreendedores, devendo ser cortados per-
manentemente. Quando não se controla adequadamente os custos, as 
margens podem ser comprimidas a tal ponto que não gerem o neces-
sário retorno para financiar o desenvolvimento do negócio.
gestão financeira deficiente � – de certa forma, isso está contemplado 
em outros tópicos anteriores. A gestão financeira é fundamental para 
que exista um equilíbrio no fluxo de caixa da organização, porque 
sem dinheiro para financiar as operações diárias, o negócio tende a 
naufragar.
Motivos comportamentais
Por motivos comportamentais entendemos aqueles relacionados com 
decisões pessoais do empreendedor, resultado do seu comportamento 
característico.
Comportamento empreendedor pouco desenvolvido � : às vezes, as 
pessoas resolvem empreender pelos motivos errados, não apresen-
tando as características comportamentais necessárias ao sucesso de 
um empreendimento. Assim, é necessário que o empreendedor de-
senvolva melhor as características empreendedoras antes de se aven-
turar em um negócio próprio.
Dificuldades pessoais dos proprietários � : às vezes, os indivíduos 
apresentam dificuldades, por exemplo, na questão do gerenciamento 
financeiro. Isso é natural e deve ser compreendido a partir de uma sin-
cera autoanálise por parte do empreendedor, visando suprir eventuais 
deficiências.
Pouca informação � : vivemos numa época em que informação é fun-
damental para se conseguir resultados. Assim, o empreendedor deve 
identificar fontes de informações e buscar as informações necessárias 
para tomar as melhores decisões possíveis.
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Falta de experiência e preparo empresarial � : essa é uma situação 
muito comum de se encontrar, principalmente nos pequenos negó-
cios. Aqui também é necessária uma autoanálise para verificar quais 
as deficiências a serem supridas com treinamentos, cursos de capaci-
tação etc.
Motivos ambientais
Relacionamos, neste tópico, algumas questões relacionadas com o am-
biente em que os negócios se inserem.
Insuficiência de políticas públicas de apoio � : embora exista um pro-
fundo interesse governamental pelas questões do empreendedoris-
mo, pode ser que na área específica de atuação do negócio não exis-
tam políticas públicas que apoiem investimentos.
Localização inadequada � : o espaço geográfico de atuação é de fun-
damental importância para muitos negócios. Assim, é recomendável 
consultar especialistas em estudos de localização para assegurar-se de 
que o negócio estará bem localizado.
Dificuldades de suprimentos de matéria-prima � : também por ques-
tões ambientais, pode acontecer de o empreendedor instalar-se em 
determinado local e, em determinado momento, encontrar dificulda-
de de suprimentos de matéria-prima, ou porque se exauriu o recurso 
no local, ou porque o fornecedor que existia não existe mais, ou por 
qualquer outro motivo. Isso pode ser um problema gravíssimo se hou-
ver dependência excessiva de determinada fonte de suprimentos.
Tecnologia ultrapassada � : em determinados ramos de negócios, as 
evoluções tecnológicas são frequentes e muito rápidas, fazendo com 
que o negócio possa ficar defasado tecnologicamente, comprometen-
do sua sobrevivência.
Motivos administrativos
Como motivos administrativos, podemos relacionar os seguintes:
falta de planejar previamente � – é senso comum entre todos os es-
tudiosos do tema empreendedorismo que o planejamento é requisito 
fundamental;
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administração deficiente do negócio � – sem competência de geren-
ciamento é quase impossível que um negócio se desenvolva. É neces-
sário que o empreendedor domine conceitos básicos de gestão para 
ter chances de sobrevivência;
desconhecimento do negócio � – existem muitos empreendedores 
que resolvem iniciar um negócio apenas porque viram que aquele 
ramo está “dando dinheiro”. Assim, aventuram-se em um ramo de ne-
gócio sobre o qual não conhecem nada;
falta de qualidade dos produtos e/ou serviços � – esse é um requisito 
básico nos dias atuais. Se o negócio não apresentar um padrão de qua-
lidade no mínimo satisfatório para competir, certamente estará fadado 
ao fracasso;
falta de qualificação do pessoal � – o principal recurso para o sucesso 
de qualquer empreendimento são as pessoas que o compõem. Se as 
pessoas não tiverem a qualificação mínima desejável (e necessária), 
certamente o negócio ficará comprometido.
Outros motivos
Entre os motivos que levam um negócio a fechar as portas, certamente 
dois são bastante frequentes, os problemas societários e os problemas de 
sucessão.
Problemas societários � : acontecem quando o empreendedor busca 
um sócio (ou mais de um) para financiar uma ideia de negócio. Isso 
é bastante comum, já que às vezes o empreendedor tem a ideia, mas 
não tem os recursos financeiros suficientes. Porém, é preciso escolher 
muito bem quem será sócio no negócio, como serão as regras de man-
do, divisão de resultados etc., para evitar conflitos que acontecem com 
mais frequência que o desejável.
Problemas de sucessão familiar � : esse problema é muito comum em 
estágios mais adiantados da existência do empreendimento, quando 
o empreendedor precisa ser substituído no comando do negócio (por 
motivos de saúde, falecimento ou qualquer outro), e não tem um her-
deiro preparado para sucedê-lo. Os problemas sucessórios são comuns 
e devem ser planejados com antecedência para evitar comprometer a 
continuidade do negócio.
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Claro que existem muitos outros motivos que levam ao fechamento de 
uma empresa, como a carga tributária, a falta de acesso a crédito barato, 
entre tantos outros. Porém, o objetivo foi relacionar alguns aspectos signifi-
cativos que afetam diretamente o empreendedor e o empreendimento.
Além das causas para o fechamento dos pequenos e médios negócios, 
existem outros motivos de fracasso dos empreendedores, conforme apre-
sentamosna sequência.
Motivos de fracasso dos empreendedores
Neste tópico, relacionamos alguns motivos de fracasso dos empreende-
dores, não dos empreendimentos. Ou seja, no tópico anterior, destacamos 
motivos que levam ao fechamento dos negócios, mesmo que relacionados 
aos indivíduos. Aqui, pretendemos apresentar alguns motivos do fracasso 
pessoal, uma vez que quando o indivíduo fracassa porque o negócio “foi 
mal” o seu estado psicológico será diferente daquele quando fracasso é de-
corrência de atitudes ou comportamentos pessoais.
Lealdade em relação a colegas � : muitas pessoas iniciam um negócio 
e não sabem separar a amizade do negócio; assim, ouvem conselhos 
de amigos e, para não desagradá-los, acabam colocando em prática al-
gumas coisas. Concedem crédito a amigos, trazem amigos para traba-
lhar no negócio simplesmente porque são amigos, não considerando 
a sua competência, entre outros erros comuns. Convém, aqui, lembrar 
o ditado popular: amigos, amigos; negócios à parte. Caso o empreen-
dedor saiba separar a amizade dos negócios, certamente estará em 
melhores condições para o sucesso.
Visão estreita � : muitas vezes o indivíduo inicia um novo negócio com 
uma visão limitada do negócio, vislumbrando apenas uma ou poucas 
possibilidades para ele. A visão estreita é exatamente isso, não enxer-
gar novas ideias, novas possibilidades para um mesmo produto ou 
processo.
Trabalho isolado � : outro motivo comum de fracasso do empreende-
dor é a falta de contato com clientes, fornecedores, prestadores de 
serviços etc., o que pode comprometer os resultados do negócio pelo 
simples fato de o empreendedor não ser conhecido e, por isso, não 
compreendido por seus parceiros de negócio.
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Orientação para a tarefa � : quando o indivíduo é orientado para tarefas, 
tende a se perder com o excesso de detalhes, sem se preocupar com o 
que realmente importa: o todo do negócio. Assim, é preciso que o em-
preendedor ocupe-se em “gerenciar a floresta, e não cada árvore em de-
talhes”. Não deve haver uma excessiva preocupação com o detalhamento 
de cada tarefa. O importante é a execução do processo como um todo.
Falta de formação especializada � : é preciso compreender a necessi-
dade do negócio em termos específicos para a execução de processos. 
Assim, quando o empreendedor não tiver a formação específica para 
aquele negócio, deve buscar o conhecimento que lhe faltar, uma vez 
que muitos empreendedores fracassam justamente por não possuí-
rem a formação técnica naquele negócio.
Diferenciando ideias de oportunidades
Às vezes, as pessoas confundem ideias e oportunidades, não compreen-
dendo que uma ideia é um projeto ou um plano que o indivíduo concebe 
e pode ou não implementar, enquanto que uma oportunidade é algo que 
surge no ambiente e apresenta uma determinada característica temporal, 
devendo ser aproveitada (ou não) num determinado lapso de tempo, sob 
pena de não poder ser mais aproveitada caso se deixe passar esse lapso de 
tempo adequado (daí a expressão “janela de oportunidade”).
Assim, as ideias são sempre oriundas do indivíduo (internas), a partir de 
sua experiência de vida, sua história, cultura, conhecimentos etc. Por outro 
lado, as oportunidades são decorrência de fenômenos externos, ambientais, 
e podem (ou não) ser transformadas em ideias para os negócios.
Segundo Dolabela (1999), uma das causas de fracasso para os negócios 
é exatamente o fato de não se saber distinguir entre ideias e oportunidades, 
uma vez que identificar e agarrar uma oportunidade é uma das grandes vir-
tudes dos empreendedores de sucesso.
Exatamente em função da existência de oportunidades é que se reco-
menda ao empreendedor uma constante análise do ambiente onde está in-
serido; e essa é uma competência que se desenvolve pela prática constante.
Além disso, não se deve esquecer que a partir de uma oportunidade é 
que existe uma ideia, mas apenas com estudo de viabilidade (por meio do 
plano de negócio) é que se verifica o potencial para um negócio, ou não.
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Alguns aspectos sobre as oportunidades
Como comentado anteriormente, as oportunidades estão no ambiente e 
apresentam algumas características relevantes, entre as quais se destacam:
caráter de temporalidade � – não são permanentes, uma vez que a 
partir do momento que alguém a identifica e aproveita, deixa de ser 
oportunidade para outros;
ajuste ao indivíduo � – uma oportunidade não é aproveitável por todas 
as pessoas, uma vez que as características individuais determinam o 
ajuste do indivíduo à oportunidade (história de vida, conhecimentos, 
motivação etc.);
reconhecimento � – embora a literatura disponível apresente diversos 
métodos, reconhecer e aproveitar uma oportunidade depende mais 
da capacidade individual do que de técnicas ou métodos;
desafio � – uma oportunidade geralmente se encontra onde existem in-
consistências, lacunas de informações e outros aspectos que dificultam 
sua percepção, embora quanto mais imperfeito seja o mercado, mais 
chances de localizar oportunidades existem. Assim, o empreendedor 
tem o enorme desafio de identificar oportunidades entre o caos.
Em síntese, uma oportunidade é sempre um alvo em movimento, exigin-
do atenção constante às mudanças ambientais, representando sempre enor-
mes possibilidades para o empreendedorismo.
Uma oportunidade vai ser suportada por uma ideia de um produto ou 
serviço que vai criar, ou agregar, valor para um cliente. Um empreendedor 
competente vai dar forma às oportunidades, por meio de ideias para seu 
aproveitamento.
Convém lembrar que existem mais ideias do que boas oportunida-
des para negócios. Assim, vamos apresentar algumas possíveis fontes de 
ideias para a geração de novos negócios, a seguir.
Fontes de ideias para novos negócios
Algumas fontes de ideias para a criação de novos negócios são óbvias 
e estão facilmente disponíveis, outras não estão tão facilmente disponíveis. 
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Assim, vamos apresentar algumas fontes que podem ser utilizadas pelo em-
preendedor para iniciar um novo empreendimento.
Revistas especializadas � : atualmente, existem no mercado editorial 
vários títulos específicos voltados aos negócios. Assim, a leitura de re-
vistas de negócios pode ser uma excelente fonte de ideias.
Empregos anteriores � : o empreendedor pode extrair ideias para no-
vos negócios a partir de sua experiência acumulada em empregos an-
teriores. Um exemplo é o ressurgimento da máquina fotográfica Pola-
roid, que um grupo de ex-funcionários relançou a partir da ideia de um 
novo tipo de filme.
Franquias � : as franquias representam uma boa opção, sobretudo para 
quem não tem conhecimento profundo em determinado setor de 
negócios, uma vez que os procedimentos para sua operação são pré- 
-formatados e, com isso, o empreendedor já sabe de antemão os prin-
cipais recursos que necessitará.
Patentes � : uma pesquisa junto aos órgãos competentes pode revelar 
oportunidades para que o empreendedor compre os direitos sobre 
uma determinada patente, o que lhe assegurará atuar no mercado por 
um determinado tempo sem concorrência para o produto patenteado.
Licença de produtos � : existem muitas empresas que licenciam pro-
dutos para produção por terceiros. Assim, uma fonte de ideias para o 
empreendedor é a busca por empresas desse tipo.
Feiras e exposições � : as feiras de negócios e exposições de determi-
nados segmentos de negócios podem ser uma excelente fonte de 
ideias para novos negócios. Assim, é recomendável