Controladoria e Orçamento I, II e III

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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO – UNIDADE 1
Introdução
 Na controladoria é fundamental, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo que se busca. As entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo prazo voltados ou não para obter lucro.
 Temos a empresa como um sistema aberto, ou seja, ela influencia e é influenciada pela sociedade na qual está inserida; pois, como todo sistema aberto, está sempre em constante mudança, buscando de todas as maneiras suprir as mais variadas necessidades do ser humano, valendo-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos.
Unidade I
1. Missão e estrutura da controladoria e o papel do controller
 Controlar significa, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo que se busca. Assim nasce a controladoria, o departamento responsável pelo projeto, pela elaboração, pela implementação e pela manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma determinada entidade, com ou sem finalidade lucrativa.
 As entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo prazo voltados ou não para obter lucro.
 Os gestores devem, periodicamente, prestar contas de como os bens e os recursos foram utilizados e se a missão e os objetivos foram ou estão sendo alcançados como previamente planejados.
1.1 Missão da controladoria
 Padoveze define a controladoria como uma unidade administrativa interna que, utilizando a ciência contábil e o sistema de informação de controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica da sistemática da empresa.
 Pode-se entender que a missão da controladoria é dar suporte à gestão dos negócios da empresa a fim de assegurar que os objetivos sejam atingidos a partir de um planejamento estabelecido pelos dirigentes da organização.
 A controladoria não toma decisões, mas contribui com elas a partir de um controle e de um alerta permanente sobre o que foi previamente acordado, ou seja, ela tem o papel de fazer acontecer o planejado.
 A controladoria é o departamento responsável pelo projeto, pela elaboração, pela implementação e pela manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis, exercendo uma influência sobre as decisões dos gestores da entidade.
O controller e suas funções:
 O principal responsável pela contabilidade administrativa, ou seja, pela controladoria, é chamado de controller, profissional que direciona as atitudes rumo aos objetivos propostos em planejamento; sua visão precisa ser proativa, sempre voltada para o futuro, caso contrário, a controladoria deixa de exercer o seu papel.
 É importante ressaltar que o controller não exerce autoridade em outros departamentos, somente no seu, porém a sua função é fazer com que os gestores executem os itens do planejamento relacionados às suas respectivas áreas.
O controller e suas funções planejamento; controle; reporte; contabilidade; planejamento e controle; relatórios internos; avaliação e consultoria; relatórios externos; proteção dos ativos; avaliação econômica.
 As funções do controller se resumem em: coordenar o planejamento, estabelecer o controle e implementar todas as ações necessárias das quais dependem o sistema empresarial para alcançar o resultado predeterminado.
 A sua atuação deve ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar, persuadir e nunca impor, de maneira que todos ajam coordenadamente com os propósitos da empresa.
 O papel do controller está mais para as funções de monitoramento, apoio aos gestores, mesmo exercendo influência e persuasão, do que para o de um tomador de decisões, exceto as de sua área.
Interatividade
O principal responsável pela contabilidade administrativa, ou seja, pela controladoria, é chamado de controller, profissional que direciona as atitudes rumo aos objetivos propostos em planejamento. Selecione a alternativa que não representa uma função desse profissional.
c) Tomada de decisão.
 A controladoria não toma decisões, mas contribui com elas a partir de um controle e de um alerta permanente sobre o que foi previamente acordado, ou seja, ela tem o papel de fazer acontecer o planejado.
Unidade I
1.2 A controladoria na organização
 O controller deve responder ao diretor ou ao vice-presidente administrativo e financeiro, e tem suas funções diferenciadas daquelas do responsável pela aplicação e pela captação de recursos, que é denominado tesoureiro.
Controladoria e tesouraria:
 Enquanto a função do setor de tesouraria ou finanças é captar e controlar todos os recursos financeiros da empresa, a controladoria também deverá estar presente, uma vez que seu papel é o de controlar a empresa como um todo.
 A controladoria integra todas as áreas por meio do sistema de informação e que, integrando os sistemas operacionais, passa a mensurá-los, controlá-los e avaliá-los; ou seja, cumpre o seu papel de assegurar a eficácia da empresa, mediante o controle das operações e dos resultados planejados.
 O controller só conseguirá exercer seu papel se, além de conhecer a empresa de maneira integral, dominar as técnicas para colocar o planejamento em ação, sem exercer a imposição, mas, sim, o monitoramento e a articulação das áreas, ou seja, o papel de influenciador, de coordenador; mas nunca o de ditador.
1.3 Estrutura da controladoria
 A estrutura da controladoria pode variar de empresa para empresa, mas a sua função será sempre a mesma, ela será responsável pelo sistema de informação contábil gerencial, a fim de assegurar o objetivo previamente proposto.
 A controladoria precisa acompanhar, monitorar todas as etapas do processo e todas as áreas existentes; enfim, estar à frente das operações que compõem o conglomerado chamado empresa.
 A contabilidade de custos surgiu da necessidade de resolver problemas de mensuração dos estoques e do resultado adequado para melhor eficácia dos resultados.
Dentre as diversas atividades, podemos destacar: 
 ajudar a determinar um preço normal ou satisfatório para os produtos vendidos;
 ajudar a fixar um limite mínimo para as reduções de preço;
 determinar os produtos mais rentáveis e os não rentáveis;
 controlar os estoques;
 testar a eficiência de diferentes processos;
 testar a eficiência de diferentes departamentos;
 detectar perdas, desperdícios e roubos;
 separar o custo da ociosidade do custo de produção de bens.
 A contabilidade gerencial nasceu com a evolução da sociedade e das organizações empresariais, torna-se um instrumento de apoio às atividades empresariais a partir de relatórios organizados de tal maneira que contribuam com o processo decisório.
 A contabilidade financeira está voltada para gerar informações básicas a seus usuários, uma vez que as demonstrações contábeis são elaboradas a partir de exigências legais, fiscais e societárias.
 Já as características da contabilidade fiscal se configuram para suprir a necessidade do conhecimento da legislação fiscal a fim de aplicá-la na empresa.
 O controller precisa estar atento não só à legislação tributária, mas também à carga tributária e ao seu reflexo, temos o planejamento tributário como o grande mentor para a economia dos impostos, sem infringir a legislação.
Para Padoveze, a estrutura da controladoria pertence a duas grandes áreas:
 Contábil/fiscal: responsável pelas informações societárias, fiscais e pelas funções de guarda de ativos. 
 Planejamento/controle: relaciona-se à questão orçamentária, às projeções e às simulações, aos custos e à contabilidade por responsabilidade. 
 O “acompanhamento do negócio” é o setor que possibilita ao controller sua efetiva participação no processo de planejamento estratégico.
A estrutura da controladoria, segundo Padoveze:
 A avaliação do monitoramento deve ser permanente em relação aos procedimentos internos e a todas as etapas necessárias para o desempenho das funções e os cumprimentos das normas por todos os componentes da organização. Para tanto, a auditoria interna se torna imprescindível e deve ser pautada nos controles internos desenvolvidos para alcançaros objetivos previamente estipulados em planejamento. 
Interatividade
O conceito: nasceu com a evolução da sociedade e das organizações empresariais, torna-se um instrumento de apoio às atividades empresariais a partir de relatórios organizados de tal maneira que contribuam com o processo decisório, refere-se à:
c) Contabilidade gerencial.
 A contabilidade gerencial nasceu com a evolução da sociedade e das organizações empresariais, torna-se um instrumento de apoio às atividades empresariais a partir de relatórios organizados de tal maneira que contribuam com o processo decisório.
Unidade I
2. Fundamentos para implementação de uma controladoria
 Sendo a finalidade única da controladoria assegurar a eficácia da empresa e, consequentemente, a sua sobrevivência, Padoveze (2003, p. 40-42) estabelece pontos comuns independentemente do ramo de atividade na qual a empresa esteja inserida.
 Diagnóstico sobre a empresa: a análise da empresa deve ser minuciosa a ponto de identificar a estrutura organizacional, a unidade de negócios, os produtos e os serviços oferecidos pela organização e os eventos econômicos.
 Áreas a serem atendidas: o sistema de informação da controladoria deverá ser estruturado para atender, basicamente: à alta direção, às unidades de negócios, aos produtos e aos serviços oferecidos pela organização, às atividades desempenhadas em cada setor e às transações internas e externas à empresa.
 Estruturação do sistema contábil tradicional: é a base para a implementação do sistema de informação da controladoria.
 Estruturação do sistema contábil gerencial: só ocorrerá se o sistema contábil tradicional estiver devidamente equalizado.
3. O modelo de gestão
 As empresas são organizações que participam da sociedade em todas as instâncias, geram empregos, tributos e atendem às necessidades humanas em bens e/ou em serviço.
 Temos a empresa como um sistema aberto, ou seja, ela influencia e é influenciada pela sociedade na qual está inserida; como todo sistema aberto, está sempre em constante mudança, buscando de todas as maneiras suprir as mais variadas necessidades do ser humano, valendo-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos para isso.
A figura demonstrada por Padoveze representa esse sistema chamado empresa:
3.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores
 O planejamento estratégico de qualquer organização empresarial precisa estar pautado na declaração de sua missão, crenças, valores, metas e objetivos; uma vez que serão os alicerces de toda estratégia a ser traçada pela organização, com o único objetivo de alcançar o propósito ali decidido.
 Declaração de valores: um conjunto de crenças e princípios que guia as ações e as atividades da empresa.
 Declaração de visão: é um olhar para o futuro, uma ou duas frases que indicam aonde a empresa quer chegar. Por exemplo, a Apple Computadores tem como declaração de visão a seguinte frase: “Mudar o mundo por meio da tecnologia”.
 Declaração de missão: qual o propósito da empresa, ou seja, o que ela faz ou não.
 Declaração de metas e objetivos: as metas tratam do itinerário básico para chegar ao destino que a empresa deseja; enquanto os objetivos são declarações específicas para cada meta a ser alcançada.
 Por exemplo, a meta pode ser: “Tornar-se líder de mercado e criar valor excepcional para nossos acionistas”. E os objetivos: “Ter 55% de participação no mercado do nosso produto principal e alcançar uma rentabilidade do investimento não inferior a 20% ao ano”.
3.2 Modelo de gestão
 O modelo de gestão empresarial deverá ser construído a partir da missão, das crenças e dos valores instituídos pela empresa, é a visão geral da organização que ditará o modelo a ser seguido, o qual será pautado por normas e princípios que guiarão os gestores na escolha da alternativa que mais venha adequar o cumprimento da missão determinado pela alta direção da organização. 
 É importante ressaltar que a empresa cumpre dois papéis: o de suprir as necessidades dos seres humanos mediante os bens e os serviços oferecidos e remunerar satisfatoriamente os detentores do capital.
Interatividade
O planejamento estratégico de qualquer organização empresarial precisa estar pautado na declaração de sua missão, crenças, valores, metas e objetivos; uma vez que serão os alicerces de toda estratégia a ser traçada pela organização, com o único objetivo de alcançar o propósito ali decidido. O conceito de um conjunto de crenças e princípios que guia as ações e as atividades da empresa se refere à:
a) Declaração de valores.
 Declaração de valores: um conjunto de crenças e princípios que guia as ações e as atividades da empresa.
Unidade I
4. O processo de gestão
 O processo de gestão ou processo decisório é composto por um conjunto de ações que compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, levando-se em consideração as áreas e as atividades necessárias para o seu desempenho. 
 A necessidade do planejamento, não no sentido aonde se quer chegar, mas o trançando em um caminho inverso, ligando uma situação desejada a uma situação atual; somente assim seria possível traçar os planos de ação, uma vez que a situação atual seria conhecida por todos na organização.
A figura a seguir mostra as duas fases do planejamento: o estratégico e o operacional, e a ele pode ser adicionada a fase de programação:
Planejamento estratégico:
 O planejamento estratégico deverá ser elaborado pela alta direção da empresa, uma vez que determinará não só os recursos necessários para atingir os objetivos ali propostos, como também a forma mais adequada para remunerar os detentores do capital – de terceiros ou os próprios. 
 Nessa fase do planejamento estratégico em que tanto as políticas quanto as diretrizes são traçadas, levando-se em consideração o cenário que a empresa se encontra, as influências internas e externas sofrerão em busca dos objetivos estabelecidos.
Planejamento operacional:
 O planejamento operacional tem como objetivo principal a aplicação do planejamento estratégico, porém subdividido em partes, ou seja, em planos de ação que permitam o conhecimento de sua aplicação por áreas ou departamentos; nele deve constar uma previsão do gasto necessário para colocar em prática o planejamento estratégico.
 O planejamento operacional significa ação, ele dependerá de uma programação e de mais duas etapas: a execução e o controle.
 A execução e o controle devem caminhar juntos; enquanto o primeiro executa as ações previamente programadas, o segundo avalia o percurso, corrigindo, se for o caso, os desvios ocorridos, identificando suas causas e direcionando a um ponto que leve aos objetivos previamente propostos no planejamento estratégico e fracionados no planejamento operacional.
4.1 O processo de tomada de decisão
 Todo processo se pauta em uma série de procedimentos, e com a tomada de decisão não seria diferente, pois determinações ocorrem o tempo todo e em diferentes graus. No planejamento estratégico, as decisões são advindas da alta direção da empresa.
Processo de tomada de decisão:
 objetivo: trata-se do resultado pretendido;
 problema: é a lacuna entre o objetivo pretendido e a situação atual, aquilo que esteja impedindo a ação de se concretizar;
 resolução de problemas: é a ação que corrige a lacuna estabelecida entre a situação atual e o objetivo pretendido;
 decisão: é o ato de se resolver o problema, ou seja, é a tomada de decisão em si.
Metodologia do processo de tomada de decisão:
O método a ser adotado para a tomada de decisão consiste em três grandes análises:
 exame do problema: incluir a identificação do objetivo inicial e o diagnóstico da situação; 
 desenvolvimento de cursos de ações: compreende o tipo de ação a ser adotado, diversas hipóteses devem ser estudadas minuciosamente a fim de escolher aquela que melhor atenda às necessidades do momento; 
 implementação: a decisão colocada em prática.
Administração estratégica:
Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superiorde uma empresa em longo prazo, a saber:
 Análise profunda dos ambientes internos e externos.
 Formulação da estratégia (planejamento estratégico em longo prazo).
 Implementação da estratégia.
 Avaliação e controle.
Interatividade
Todo processo se pauta em uma série de procedimentos, e com a tomada de decisão não seria diferente, pois determinações ocorrem o tempo todo e em diferentes graus. Entre as alternativas, informe a que não faz parte do processo de tomada de decisão.
c) Avaliação e controle.
 Alternativa correta: letra C. A avaliação e o controle fazem parte da administração estratégica que é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa em longo prazo.
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO – UNIDADE 2
Unidade II
5. Sistemas de informação na controladoria
 O papel da controladoria é responder tanto pelo lucro gerado quanto pela eficácia, ou não, da empresa. 
 O seu funcionamento depende de que todos os departamentos da organização convirjam para o mesmo objetivo, motivo pelo qual o monitoramento realizado pela controladoria precisa ser constante e feito por meio de um sistema de informação ágil, sinergético e confiável.
5.1 Sistemas de informação
 Padoveze define o sistema de informação como um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados, segundo uma sequência lógica, para o processamento dos dados e para a tradução em informações, permitindo às organizações o cumprimento de seus objetivos principais.
 A classificação dos sistemas de informações que dão suporte às operações e à gestão facilita o dia a dia das empresas, porém a organização deve agir de modo simultâneo.
 O importante é ter um sistema de informação que atenda, ao mesmo tempo, tanto às áreas de operações quanto à gestão da organização.
 Enquanto os sistemas de apoio a operações dão suporte às funções operacionais como: compras, estocagem, produção, vendas, faturamento, pagamento, recebimento, dentre outras.
 Os sistemas de apoio à gestão buscam informações mais detalhadas sobre o desempenho do negócio, tais como: sistema de informação contábil, sistema de custos, de orçamento, de planejamento, de caixa, de centro de custos etc.
 Os sistemas de apoio à gestão tratam de dados quantitativos e qualitativos extraídos dos sistemas de apoio às operações, por exemplo, o valor do faturamento do último trimestre, destacando o tipo do produto, a região para a qual foi vendido, se à vista ou a prazo, se a entrega foi feita por transporte próprio ou terceirizado e assim por diante.
5.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Sige)
 O avanço tecnológico permitiu que as empresas integrassem suas informações de tal maneira que hoje os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – Sige, o Enterprise Resources Planning – ERP, ou, simplesmente, o planejamento de recursos empresariais fazem parte da gestão empresarial, devido, principalmente, à necessidade de informações ágeis, precisas e confiáveis.
 Ainda mais em um momento da sociedade em que os acontecimentos ocorridos são acompanhados em tempo real, as empresas que movem a economia mundial não poderiam ficar de fora.
 Ao mesmo tempo em que as informações estão sendo geradas, também estão sendo analisadas a partir da integração dos subsistemas de apoio a operações e, consequentemente, à gestão. 
Padoveze aponta três principais razões que levam as empresas a implantar o Sige:
 o movimento de integração mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento único em tempo real das informações;
 a tendência de substituição de estruturas funcionais por aquelas ancoradas em processos;
a integração viabilizada por avanços na tecnologia da informação, dos vários sistemas de informação em um sistema único.
 É importante ressaltar que o Sige tem como base a integração horizontal dos dados que primeiro foram gerados em seus respectivos departamentos e, em seguida, alimentam este único banco de dados: o Sige.
Interatividade
O avanço tecnológico permitiu que as empresas integrassem suas informações de tal maneira que hoje os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – Sige, o Enterprise Resources Planning – ERP, ou, simplesmente, o planejamento de recursos empresariais fazem parte da gestão empresarial, devido, principalmente, à necessidade de: 
Assinale a alternativa incorreta.
a) Informações incorretas.
 O avanço tecnológico permitiu que as empresas integrassem suas informações de tal maneira que hoje os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – Sige, o Enterprise Resources Planning – ERP, ou, simplesmente, o planejamento de recursos empresariais fazem parte da gestão empresarial, devido, principalmente, à necessidade de informações ágeis, precisas e confiáveis.
Unidade II
5.3 A contabilidade dentro do Sige
 A contabilidade por si já é um sistema de informação, uma vez que ela existe a partir das operações realizadas por outros departamentos, executando a partir daí o seu papel de mensurar, controlar e avaliar as operações ocorridas ou, em outras palavras, avaliar economicamente a empresa.
 Porém a contabilidade não poderia ser excluída do Sige. A contabilidade, assim como os outros departamentos, integra um sistema maior e, dessa forma, o seu papel dentro da empresa se torna mais presente, pois sua metodologia de classificar e registrar as operações ocorridas na empresa como um todo só reforça a sua atuação: desmesurar, controlar e avaliar a organização.
5.4 Sistema de informação de controladoria
 Pelo fato de o sistema de informação contábil estar inserido no de informação da controladoria e ainda ser o único que resume todas as operações realizadas na organização por meio dos lançamentos contábeis, cabe aqui verificar se o papel do controller está sendo cumprido.
 Ele deverá exigir que a contabilidade seja utilizada em toda a sua plenitude, ou seja, tomará como base eventos econômico-financeiros ocorridos no passado e no presente e os projetará de tal maneira que forneçam um alicerce para a tomada de decisão, seja interna ou externa à organização.
5.5 As informações no sistema de informação contábil
 Se a contabilidade gerencial deve atender às necessidades internas da organização, logo, atenderá diretamente aos anseios da alta direção.
 Cabe à contabilidade, após definir os objetivos da empresa, solicitar ao controller – conhecedor tanto da contabilidade financeira quanto da gerencial – que auxilie na formação das informações que serão geradas no Sistema Integrado de Gestão Empresarial.
5.6 O sistema de informação contábil: controladoria no processo de gestão
Cabe à controladoria monitorar todo o processo de gestão, do planejamento estratégico ao operacional, envolvendo programação, execução e controle. Padoveze ilustra o processo de gestão por meio da figura a seguir:
Os fatores que são levados em conta pelos gestores no cálculo do retorno que pode ser esperado pelos acionistas durante o período de planejamento são:
 o índice de retorno passado;
 o índice de retorno que os acionistas podem obter em outros investimentos;
 os efeitos inflacionários;
 os efeitos das mudanças nas políticas governamentais em relação a impostos;
 os efeitos das mudanças nos procedimentos gerenciais;
 o tipo de política de dividendos adotado pela empresa.
Interatividade
Está inserido no sistema de informação da controladoria e ainda é o único que resume todas as operações realizadas na organização por meio dos lançamentos contábeis. Esse conceito se refere a:
c) Sistema de informação contábil.
 Pelo fato de o sistema de informação contábil estar inserido no de informação da controladoria e ainda ser o único que resume todas as operações realizadas na organização por meio dos lançamentos contábeis.
Unidade II
6. Planejamento e controle de resultados e o processo de administração
 Welsch entende que é a eficácia com que o empreendimento for conduzido que o levará ao sucesso e que, se a administração for traduzida pelos esforços humanos, logo, serão estes, quando bem conduzidos, que darão ou não sobrevivência à organização.Em outras palavras, são o planejamento e o controle de lucros, em termos amplos, por meio de conceitos e técnicas de planejamento e controle de resultados, que sustentarão toda a organização, tanto médio quanto a longo prazo.
 Welschdefine em termos amplos a expressão “planejamento e controle de resultados” como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração. Especificamente, o planejamento e o controle de resultados envolvem a preparação e a utilização de:
 objetivos globais e de longo prazo da empresa;
 um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em termos gerais;
 um plano de resultados a curto prazo, detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidade –divisões, produtos, projeções etc.;
 um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para os vários níveis de responsabilidade.
 O conceito de planejamento e controle de resultados implica senso de realidade, flexibilidade e atenção permanente às funções de planejamento e controle da administração.
 Para que se possa adquirir uma compreensão apropriada do conceito genérico de planejamento e controle de resultados, é preciso reconhecer que ele se aproxima do conceito de sistema que integra todos os aspectos funcionais e operacionais de uma empresa, ou seja, é a integração da administração com a controladoria.
A contribuição da contabilidade na formação do planejamento e controle de resultados, embora seja de vital importância, precisa ser adaptada a fim de atender às necessidades geradas pelo planejamento e pelo controle de resultado, ou seja:
 contabilidade por níveis e áreas de responsabilidade;
 contabilidade por margem de contribuição – custeio direto;
 custeio padrão – orçamento para a produção;
 orçamentos variáveis de despesas;
 relatórios de desempenho operacional.
Interatividade
Welsch define em termos amplos a expressão “planejamento e controle de resultados” como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de:
Selecione a alternativa incorreta
b) Controle das vendas.
Welsch define em termos amplos a expressão “planejamento e controle de resultados” como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração.
Unidade II
6. Planejamento e controle de resultados e o processo de administração
 Para Welsch, as funções básicas da administração que devem integrar permanentemente o planejamento e o controle de resultados são as seguintes:
 planejar: desenvolver de maneira imaginativa novas potencialidades e lucros e melhorar as atividades já existentes que os geram, estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da empresa e formular estratégias e planos realistas para alcançá-los a curto e longo prazo;
 organizar: estruturar, subdividir as tarefas a serem executadas para alcançar os objetivos da empresa; atribuí-las a indivíduos específicos por meio da designação de autoridade e responsabilidade;
 formar a equipe de pessoal da organização: avaliar e definir as necessidades de recursos humanos compatíveis com os objetivos e os planos da empresa e empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para aumentar suas competências;
 dirigir: exercer liderança dinâmica na implantação e na execução de planos e estratégias e desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para os indivíduos e os grupos;
 controlar: exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade realista com os planos e os objetivos; e aperfeiçoar permanentemente o processo de administração, por meio de avaliações objetivas do 
feedback obtido e por meio da introspecção e de uma disposição construtiva no sentido de fazer novas experiências e aceitar mudanças.
Para Welsch, um planejamento e controle de resultados devem conter os itens apresentados na figura a seguir:
 Welsch adverte que os relatórios devem ser elaborados periodicamente, por áreas ou centros de responsabilidade e distribuídos para seus respectivos responsáveis, a fim de comparar o desempenho real com o planejado.
Interatividade
As funções básicas da administração que devem integrar permanentemente o planejamento e o controle de resultados, para exercer liderança dinâmica na implantação e na execução de planos e estratégias e desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para os indivíduos e os grupos. Esse conceito se refere a:
a) Dirigir.
Dirigir: exercer liderança dinâmica na implantação e na execução de planos e estratégias e desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para os indivíduos e os grupos.
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO – UNIDADE 3
Unidade III
7. Princípios fundamentais do planejamento e controle de resultados
 O programa de planejamento e controle de resultados apresentado por Welsch quando apropriadamente utilizado é um sistema amplo por meio do qual todos os aspectos do processo de administração podem ser reunidos, em que ações administrativas e operações podem ser integradas. Para tal, os seguintes princípios devem ser considerados:
 envolvimento administrativo;
 adaptação organizacional;
 contabilidade por áreas de responsabilidade;
 orientação para objetivos;
 comunicação integral;
 expectativas realistas;
 oportunidade;
 aplicação flexível;
 reconhecimento do esforço individual e do grupo;
 acompanhamento.
 Uma vez analisados os princípios que permeiam o planejamento e o controle de resultados, Welsch resume em seis passos fundamentais a implantação desse procedimento: 
 passo 1: a alta administração deve estar comprometida com o conceito geral;
 passo 2: as características da empresa e do meio em que opera devem ser identificadas e avaliadas para que possam ser tomadas decisões relevantes em relação às características de um programa eficaz e prático;
 passo 3: deve haver uma avaliação da estrutura organizacional, de atribuição de responsabilidades administrativas e das alterações necessárias;
 passo 4: o sistema contábil deve ser examinado e reorganizado, na medida do necessário para que possa ser ajustado às atribuições administrativas;
 passo 5: deve ser formulada uma política em relação às dimensões de tempo a serem usadas para fins de planejamento e controle de resultados;
 passo 6: deve ser estabelecido um programa de educação orçamentária para familiarizar todos os níveis administrativos com as finalidades do programa.
Descrição de um programa amplo de planejamento e controle de resultados
 A partir de estudos, Welsch apresenta um amplo programa que contempla vários conceitos de administração e permite uma visão geral sobre o planejamento e o controle de resultados:
 avaliação das variáveis relevantes para a empresa: o planejamento administrativo deve concentrar-se nas variáveis internas, ou seja, nas variáveis controláveis;
 especificação dos objetivos gerais da empresa pela administração;
 estabelecimento de objetivos específicos para a empresa;
 formulação e avaliação das estratégias da empresa, embora as áreas críticas variem de empresa para empresa;
 preparação das premissas de planejamento;
 preparação e avaliação dos planos de projetos;
 preparação e aprovação de planos de resultados a longo prazo;
 preparação e aprovação de planos de resultados a curto prazo;
 realização de análises suplementares: pontos de equilíbrio –custo-volume-lucro –, custos marginais, cálculo da taxa de retorno sobre os investimentos, projeção de dados históricos;
 execução de planos;
 elaboração, disseminação e utilização de relatórios periódicos de desempenho;
 implantação de medidas de desempenho.
Interatividade
Uma vez analisados os princípios que permeiam o planejamento e o controle de resultados, Welsch resume em seis passos fundamentais a implantação desse procedimento. Selecione a alternativa incorreta:
b) A alta administração não precisa estar comprometida com o conceito geral.
 A alta administração não precisa estar comprometida com o conceito geral. Uma importantepremissa para implementação do planejamento e controle é o comprometimento da alta administração.
Unidade III
7. Princípios fundamentais do planejamento e controle de resultados
 Para Welsch, um programa amplo de planejamento e controle de resultados pode ser assim esquematizado:
I. O plano substantivo 
 1. Objetivos gerais da empresa. 
 2. Objetivos específicos da empresa. 
 3. Estratégias da empresa. 
 4. Definição das premissas de planejamento.
II. Plano de resultados a longo prazo (estratégico)
 1. Projeções de receitas, custos e lucros. 
 2. Principais projetos e investimentos em imobilizado. 
 3. Fluxos de caixa e financiamento.
 4. Necessidades de recursos humanos.
III. Plano de resultados a curto prazo (anuais)
 1. O plano de operações:
 a. Demonstração planejada do resultado.
 b. Tabelas e quadros auxiliares de demonstração de resultado.
 2. O plano financeiro:
 a. Balanço planejado.
 b. Quadros auxiliares do balanço.
IV. Orçamentos variáveis de despesas
 1. Fornecem fórmulas de custos para preparação de orçamentos.
 2. Fornecem dados para o controle dinâmico de custos.
V. Dados estatísticos complementares
 1. Análises especiais.
 2. Análises do ponto de equilíbrio (custo-volume-lucro).
 3. Tabelas e gráficos do crescimento histórico e para a análise do ponto de equilíbrio.
VI. Relatórios de desempenho
 1. Comparação entre custos, receitas, ativos, passivos e patrimônio líquido reais e planejados, visando a determinar em que medida o plano de resultados foi atingido ou superado.
 2. Análise de variações entre resultados reais e valores planejados para determinar causas e permitir a execução de medidas corretivas.
Planejamento e controle de vendas
 O planejamento e o controle de vendas são as principais bases para alcance dos objetivos propostos pela administração da empresa, por se tratar da principal fonte de entrada de recursos financeiros para a entidade.
 São considerados pontos de partida para os demais planejamentos, como o de produção, de compra de matérias-primas, de despesas e outros. Sem o conhecimento da previsão de entradas de numerários, a empresa não tem como traçar alternativas para alcançar os objetivos propostos e a própria sobrevivência da corporação.
O conceito de planejamento de vendas
 O conceito de planejamento de vendas é, basicamente, os valores das receitas necessárias para suprir as despesas dentro de um plano geral em busca de um resultado apontado pela alta administração.
Elementos do planejamento de vendas
 Elementos básicos para a formulação do planejamento de vendas: objetivos da empresa, estratégias da empresa e previsões de vendas.
 Elementos complementares para a formulação do planejamento de vendas: plano de promoção de vendas e publicidade, plano de despesas de vendas e plano de marketing.
Políticas e alternativas para determinação de um plano de vendas
 As políticas e as alternativas para a determinação de um plano de vendas são inúmeras, por exemplo, decidir se as vendas devem ser a prazo ou à vista, se para um determinado volume de vendas haverá uma redução no preço, determinar se o gasto com o frete da entrega será por conta da compradora ou da vendedora, para recebimentos antecipados qual desconto deve ser praticado, entre outros.
 Para a elaboração do plano de vendas, podemos considerar o seguinte exemplo:
	
	Alternativa 1
Proposta inicial
	Alternativa 2
Aumento de 10% no preço unitário
	Alternativa 3
Aumento de 10% no volume de vendas
	Unidades
	5.000
	5.000
	5.500
	(×) Preço unitário de vendas
	$ 2,00
	$ 2,20
	$ 2,00
	(=) Receita de vendas
	$ 10.000
	$ 11.000
	$ 11.000
	
	(–) Custos
	$ 3.000
	$ 3.000
	$ 3.000
	Fixos
	$ 4.000
	$ 4.000
	$ 4.400
	Variáveis
	$ 7.000
	$ 7.000
	$ 7.400
	Custos totais
	(=) Lucro antes dos tributos
	$ 3.000
	$ 4.000
	$ 3.600
Efeitos das limitações da empresa sobre o plano de vendas
 É imprescindível a análise da limitação dos recursos internos de uma empresa. Os mais comuns são: 
 capacidade de produção;
 disponibilidade de recursos humanos;
 adequação de matérias-primas e materiais indiretos;
 disponibilidade de fundos.
Interatividade
São as principais bases para alcance dos objetivos propostos pela administração da empresa, por se tratar das principais fontes de entrada de recursos financeiros para a entidade. Esse conceito se refere a:
c) Planejamento e controle de vendas.
 O planejamento e o controle de vendas são as principais bases para o alcance dos objetivos propostos pela administração da empresa, por se tratar das principais fontes de entrada de recursos financeiros para a entidade. 
Unidade III
7.1 Planejamento da produção
 É o planejamento de produção que dará sustentação ao de vendas, quando a referência for uma atividade industrial, uma vez que só será possível vender produtos totalmente prontos e com uma qualidade adequada.
 É indiscutível a importância da coordenação entre o plano de venda e o de produção, pois um depende diretamente do outro em todos os aspectos, como no tempo de produção e na qualidade do produto.
 A figura a seguir mostra a necessidade do equilíbrio entre vendas, estoques e produção:
7.1.1 Preparação do plano de produção
 A elaboração do plano de produção, ao depender do plano de vendas, conforme já mencionado, também deverá considerar a política de estoque informada pela alta administração. 
7.1.2 Política de planejamento de estoques
 Os estoques necessitam de um alto investimento para a produção e as vendas dos produtos, porém sempre com a incerteza de que tal investimento tenha o retorno previamente determinado.
As políticas de planejamento de estoques devem levar em consideração: 
 vendas: estoques elevados, em termos gerais, são benéficos por atender rapidamente a um cliente; 
 produção: os estoques de matérias-primas e insumos, quando em grande volume, garantem a produção; 
 compras: a quantidade elevada de itens não só reduz os custos de aquisição como também as despesas administrativas relacionadas à operação de compra; 
 finanças: para estoques elevados, o sacrifício financeiro é maior tanto para o pagamento quanto para os de armazenagem em geral.
 As políticas de estoques devem incluir o estabelecimento de padrões de estoques, tais como limites ou giros máximos e mínimos e a aplicação de técnicas e métodos que assegurem a conformidade com os padrões escolhidos.
7.1.3 Estabilidade da produção
 Manter uma estabilidade para a produção traz benefícios para a empresa devido as seguintes razões:
 estabilidade de emprego;
 economia na compra de matéria-prima;
 melhor utilização das instalações da fábrica.
7.2 Planejamento e controle da utilização e das compras de matérias-primas
 O estudo do planejamento e do controle da utilização e das compras de matérias-primas volta-se para a formação do estoque de matérias-primas e para a sua utilização na produção.
 O planejamento de matérias-primas compreende quatro suborçamentos:
 orçamento de matérias-primas: deve ser elaborado para cada tipo de matéria-prima, incluindo a quantidade necessária para fabricar a produção prevista;
 orçamento de compras: parte do orçamento de matérias-primas, incluindo o custo de aquisição e as datas de entregas exigidas para produção e as condições de pagamento;
 orçamento de estoques: considera a quantidade necessária para a produção relacionada ao custo de aquisição, bem como ao aumento ou à diminuição dos estoques orçados;
 orçamento do custo das matérias-primas consumidas: mostra o custo das matérias-primas consumidas na produção e estabelece a nova quantidade a ser adquirida.
7.3 Planejamento e controle de custos de mão de obra direta
 Todos os gastos relacionados com os empregados de uma organização devem ser planejados, independente do cargo ocupado, caso contrário, seu dispêndio poderá comprometer o planejamento e o controle de resultados.
 O orçamento é de responsabilidade do executivo da fábrica, que deverá considerar o número de horas necessárias para a produçãode determinado volume de produtos, previsto no planejamento de produção, bem como os custos destacados por centros de responsabilidade.
 Para a formação do custo da mão de obra, devem-se incluir não só os salários dos operários, mas também todos os outros gastos, como benefícios e contribuições.
Interatividade
Manter uma estabilidade traz benefícios para a empresa, como estabilidade de emprego, economia na compra de matéria-prima e melhor utilização das instalações da fábrica. Esse conceito se refere à estabilidade de:
a) Estabilidade de produção.
 Manter uma estabilidade para a produção traz benefícios para a empresa.
Unidade III
7.4 Planejamento de despesas: custos indiretos de produção, despesas de vendas e administrativas
 O planejamento de despesas tem a mesma importância do planejamento de vendas, uma vez que, enquanto o segundo estabelece toda a diretriz da empresa, o primeiro mostra que os gastos também são inevitáveis para a sobrevivência da organização.
 As vendas só ocorrerão a partir das despesas realizadas, porém o estabelecimento do planejamento de despesas torna-se necessário para controlar os gastos, pois, caso contrário, afetará diretamente os objetivos determinados no planejamento e no controle de resultados.
7.4.1 Planejamento de custos indiretos de produção
 Mão de obra indireta, seguros, manutenção, materiais indiretos, energia elétrica, depreciação etc.; e seus gastos devem ser incorporados ao custo de produção por produto de maneira indireta.
7.4.2 Planejamento de despesas de vendas
 As despesas de vendas têm uma relação proporcional ao volume de vendas, as principais são: impostos, frete de entrega, comissões sobre vendas e publicidade.
7.4.3 Planejamento de despesas administrativas
 O planejamento de despesas administrativas deve atender ao controle por meio dos centros de responsabilidade, uma vez que a administração geral de uma empresa é composta por diversos departamentos: o financeiro, a controladoria, os recursos humanos. 
 O gerente de cada departamento é o responsável pela elaboração e pelo controle dos gastos ali praticados.
8. Planejamento e controle de investimentos em imobilizado
 O investimento em imobilizado garantirá a sobrevivência da empresa, já que resulta em produção e venda, porém determinar o valor e o tempo adequados para sua realização requer planejamento e controle.
 Os investimentos em imobilizados são considerados importantes pois são aqueles que realmente garantirão a sobrevivência da organização; e a responsabilidade na sua elaboração pertence à alta administração.
8.1 Avaliação de investimentos propostos
 Para um melhor entendimento e a partir dos mesmos dados iniciais, vamos analisar cinco métodos de avaliação de investimentos em imobilizado:
8.2 Métodos de avaliação
 Payback: considera o tempo necessário para recuperar o investimento de fundos por meio dos fluxos de caixa gerados pelo projeto.
 Retorno médio sobre o investimento: esse método relaciona o fluxo anual de caixa ao custo do investimento.
 
 Método de fluxo de caixa descontado: esse método leva em consideração o valor do dinheiro no tempo (custo dos juros), representado por:
 valor atual líquido: esse método depende da escolha de uma taxa mínima desejada de retorno para fins de desconto
 *escolha para o exemplo = 15% a.a.
	 
	Fluxo de caixa (x)
	Fatos de valor atual (*)
	(=) Valor atual
	Cálculo de valor atual
	
	
	
	Saída: investimento inicial
	$ 11.000
	0
	$ 11.000
	Entradas: receitas anuais
	2.750
	5,019
	13.802
	Diferença: favorável às receitas
	
	
	2.802
Taxa interna de retorno: esse método está em contraste com item 4, uma vez que a taxa de retorno será calculada, mas não diretamente, e sim em duas fases:
 1º passo: colocar os dados na seguinte equação:
 Investimento = lucros por período x fator de descontos para dez anos a uma taxa de retorno desconhecida (fator da tabela B) $ 11.000 = $ 2.750 x fator de desconto para dez anos a uma taxa de retorno desconhecida (fator da tabela B).
 2º passo: dividir o investimento pelos lucros anuais para determinar o fator de desconto da tabela B.
 $ 11.000 / $ 2.750 = 4,0 (fator da tabela B)
 3º passo: consultar a tabela B, valor atual de $ 1 recebido anualmente por n anos, na linha de “dez anos”, e encontrar o fator de desconto mais próximo de 4,0. 
 Nesse caso, 4,0 situa-se entre 20% (4,192) e 22% (3,923). Isso nos permite deduzir que a taxa de retorno é de, aproximadamente, 22%.
Interatividade
Garantirá a sobrevivência da empresa, já que resulta em produção e venda, porém determinar o valor e o tempo adequados para sua realização requer planejamento e controle. Esse conceito de investimento se refere a:
b) Investimento em imobilizado.
 O investimento em imobilizado garantirá a sobrevivência da empresa, já que resulta em produção e venda, porém determinar o valor e o tempo adequados para sua realização requer planejamento e controle.
QUESTIONÁRIO 1 - CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
1) A controladoria é um departamento autônomo dentro da estrutura organizacional?
R: Não, assim como os outros departamentos, a controladoria também responde a um órgão superior.
2) Dentre os diversos objetivos de uma entidade com fins lucrativos, escolher a alternativa incorreta.
R: Jamais sacrificar a margem de lucro da organização.
CORRETAS: Satisfação dos clientes / Maximizar o patrimônio dos proprietários / Diversificar as atividades / Alcançar o maior lucro possível a curto ou médio prazo.
3) A principal função do controller é:
R: Fazer com que os gestores executem suas tarefas.
4) Dentro da estrutura da controladoria, a contabilidade tem um papel representativo e sua distribuição em áreas permite uma melhor visualização de sua importância, estas áreas são:
R: Fiscal, gerencial, custos e societária.
5) Os controles internos contribuem com o gerenciamento da controladoria, como:
R: Não permitir que um funcionário execute todas as operações da empresa.
6) A gestão de recursos humanos precisa estar sob a direção da controladoria, pois somente assim será possível evitar diversas situações, a principal delas é:
R: O privilégio de uma área em relação à outra.
7) Dentre os fundamentos da implementação da controladoria, escolher a alternativa incorreta:
R: Analisar apenas a área da tesouraria, por ser a principal da organização.
CORRETAS: Estruturação do sistema contábil gerencial / Elaborar um diagnóstico minucioso da empresa / Estruturação do sistema contábil societário / Analisar profundamente o plano de contas da organização.
8) Escolher a alternativa que demonstre a “meta” de uma empresa.
R: Contribuir com a educação profissional de nossos funcionários, hoje e sempre.
9) O processo de gestão diferencia de uma empresa para outra. Você concorda?
R: Não, todo processo de gestão depende do tripé: planejamento, execução e controle.
10) Em relação aos elementos que compõem uma decisão, escolha a alternativa que aponta um “problema”.
R: As ações colocadas à venda tiveram seu valor reduzido nos últimos dois dias.
QUESTIONÁRIO 2 - CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
1) O sistema de informação classificado em operações e gestão deve:
R: Atender simultaneamente ambas as áreas.
2) Das principais razões que levam as empresas a implantar o Sige (segundo Padoveze), aponte a alternativa incorreta.
R: Tendência da substituição de estruturas ancoradas em processo por estruturas funcionais.
CORRETAS: Movimento de integração mundial das empresas / Integração dos sistemas em um único sistema / Tratamento único das informações em tempo real / A troca das estruturas funcionais por processos.
3) A contabilidade é um sistema de informação, e tomando-se como base o Sige, torna-se um sistema dentro do outro. Escolha a alternativa que explique essa afirmação.
R: A contabilidade é também um sistema por reunir informações do passado e do presente, permitindo sua projeção quando necessário.
4) Para o autor Welsch, o planejamento e o controle de resultado dependem:
R: De uma flexibilidade, sem comprometer os objetivos determinados pela empresa, porém levando-sesempre em consideração a realidade da empresa.
5) Em relação à controladoria, pode-se afirmar que o seu funcionamento, basicamente, depende:
R: De que todos os departamentos convirjam para o mesmo objetivo.
6) Em termos gerais, os sistemas de apoio buscam informações sobre o desempenho dos negócios em diversas áreas, entre elas:
R: No sistema de custos.
7) De acordo com Padoveze (2003) há três razões que levam uma empresa a implantar o Sistema Integrado de Gestão Empresarial (Sige), tendo sempre como base:
R: O avanço tecnológico.
8) Cabe à controladoria monitorar todo o processo de gestão, ou seja:
R: Do planejamento estratégico ao operacional.
9) Entre os fatores que levam ao cálculo do retorno esperado pelos acionistas, destaca-se:
R: Os efeitos inflacionários.
10) Durante o período de planejamento, diversos fatores devem ser levados em consideração no tocante ao retorno esperado pelos acionistas, entre eles, destaca-se:
R: Os efeitos das mudanças nos procedimentos gerenciais.
QUESTIONÁRIO 3 – CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
1) Considerando-se o planejamento e o controle de resultados e a integração da administração com a controladoria, pode-se afirmar que as funções básicas para a administração são:
R: Planejar, organizar, formar a equipe de pessoal da organização, dirigir e controlar.
2) Dentro do esquema apresentado por Welsch sobre o planejamento e o controle de resultados, o plano de resultados a curto prazo estabelece:
R: Plano de operações e financeiro.
3) Os elementos básicos para a formulação do planejamento de vendas são:
R: Objetivos da empresa, estratégias e previsões de vendas.
4) Pode-se dizer que o planejamento de produção é tão importante quanto o de vendas, por:
R: Dar sustentação ao plano de vendas em relação à quantidade produzida dentro de um determinado período.
5) As políticas de planejamento de estoques devem levar em consideração:
R: Vendas, produção, compras e finanças.
6) Entre os métodos de estudo para avaliar os investimentos em imobilizado, o mais adequado é:
R: Taxa interna de retorno.
7) O planejamento e controle de vendas é a principal base para alcance dos objetivos propostos pela administração da empresa. Você concorda?
R: Sim, por representar a principal fonte de entrada de recursos financeiros.
8) Na elaboração de um plano de vendas, a empresa poderá deparar-se com alternativas relacionadas às quantidades de itens a serem vendidos e o preço unitário a ser praticado na venda. Sendo assim, somente a controladoria poderá optar pela melhor solução. Você concorda?
R: Não, a decisão pertence à alta administração.
9) O controle está ligado à função de planejamento?
R: Sim, por permitir a comparação e avaliação do plano.
10) Entre os diversos aspectos do planejamento e controle do orçamento de mão de obra, pode-se afirmar que sua contribuição é de importância também para a formação do custo da produção unitária. Você com concorda?
R: Sim, uma vez que será possível chegar a uma decisão sobre a redução desse custo.
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