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CONTABILIDADE GERENCIAL
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Ivanildo Viana Moura
CONVERSA INICIAL
Olá aluno(a), tudo bem? Estamos iniciando mais uma aula de Contabilidade Gerencial. Hoje
vamos nos aprofundar ainda mais nessa disciplina tão importante para a gestão das empresas.
Nesta aula, vamos tratar dos seguintes tópicos sobre Contabilidade Gerencial:
Orçamento empresarial
Orçamento de vendas
Orçamento de capital
Projeção dos demonstrativos contábeis
Aspectos comportamentais do orçamento
Aproveite a leitura e pratique os conhecimentos adquiridos resolvendo os exercícios.
Lembre-se: a melhor maneira de aprender é praticando.
Bons estudos!
CONTEXTUALIZANDO
Um dos controles gerenciais mais utilizados pelas empresas é o orçamento empresarial. Por
meio dele, as empresas fazem projeções futuras sobre suas operações visando atingir metas que
as levem a alcançar o objetivo organizacional, o qual foi traçado no planejamento estratégico.
O plano orçamentário tem como primeiro passo a elaboração do orçamento de vendas, o
qual tende a seguir de guia para as projeções das demais áreas da empresa. Posteriormente, a
empresa deverá elaborar o orçamento de capital, com vistas à aprovação de projetos de
investimentos em ativos fixos da empresa.
Por fim, a empresa poderá projetar os demonstrativos contábeis com base no que foi
projetado por todas as áreas, mas um item a ser considerado é que, para que as projeções se
concretizem, é necessário considerar que o comportamento dos gestores pode influenciar no
plano orçamentário.
TEMA 1 – ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Na busca por atingir os objetivos organizacionais, os quais são definidos no planejamento
estratégico, a empresa necessita de ferramentas que norteiem os envolvidos no processo
fazendo-os seguir alinhados e comprometidos com o que foi estabelecido. Dessa forma, os
controles gerenciais fazem seu papel, auxiliando no cumprimento das normas e dos padrões
organizacionais, funcionando como um elo entre as atividades operacionais e os objetivos
estabelecidos pelo plano estratégico.
Uma das mais importantes ferramentas de controle gerencial utilizada nesse aspecto é o
orçamento empresarial. Conforme descrito por Atkinson et al. (2000, p. 465), “os orçamentos
representam um papel semelhante no planejamento e no controle para gerentes que estão
dentro de unidades empresariais e que são parte central no projeto e na operação de sistemas
de contabilidade gerencial”.
Para entender o funcionamento do orçamento, é necessário antes entender o seu
significado. Para Atkinson et al. (2000, p. 465), orçamento é a “expressão quantitativa das
entradas e saídas de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá as metas
organizacionais”. De acordo com Padoveze (2010, p. 517), “orçar significa processar todos os
dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos
para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício”.
Nesse entendimento, o orçamento pode ser entendido como uma forma de previsão de
gastos e receitas que envolve todas as áreas da empresa e, conforme Figueiredo e Caggiano
(2004, p. 103), uma “importante característica do planejamento é a coordenação das várias
atividades de uma empresa e de seus departamentos, para que eles se harmonizem em busca de
uma única meta, que é a realização dos objetivos da corporação”.
De acordo com Frezzatti (2009), o orçamento deve estar subordinado e decorrer do
planejamento estratégico e, para tanto, é preciso entendê-lo, compreender o papel que os
gestores desejam atribuir a ele e qual a extensão do processo. Diante desse aspecto, para
entender como o orçamento funciona e a forma como ele pode auxiliar no alcance dos objetivos
almejados no planejamento estratégico, é importante conhecê-lo, saber qual o seu objetivo e
suas características.
1.1 NATUREZA DO ORÇAMENTO
De acordo com Anthony e Govindarajan (2002, p. 462) “o orçamento é um instrumento
importante para o planejamento e o controle das empresas a curto prazo”. Complementarmente,
Figueiredo e Caggiano (2004) afirmam que no processo orçamentário, a administração deve,
antes de tudo, planejar mudanças que venham a ocorrer nas condições do negócio, afim de que
a ação apropriada seja implementada, mesmo que sejam necessárias mudanças nas premissas do
plano.
Diante desse aspecto, observa-se a conexão direta do orçamento com o planejamento
estratégico, sendo o primeiro utilizado pela administração para atingir metas e objetivos de curto
prazo, levando a organização a atingir o objetivo estipulado para o longo prazo. Nesse sentido, é
observado por Anthony e Govindarajan (2002) que o orçamento operacional geralmente cobre o
período de um ano e inclui as receitas e despesas previstas para esse período. Conforme os
autores supracitados, o orçamento tem as seguintes características:
• Estima o potencial de lucro.
• É apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser fundamentadas em
valores não monetários (como por exemplo, unidades vendidas ou produzidas).
• Cobre geralmente o período de um ano.
• É um compromisso gerencial. Os executivos comprometem-se a aceitar a responsabilidade
de atingir os objetivos do orçamento.
• A proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os responsáveis pela
execução do orçamento.
• Uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições especiais.
• O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e as variações são analisadas
e explicadas. (Anthony; Govindarajan, 2002, p. 462)
Uma vez que o orçamento é a ferramenta utilizada pela organização no curto prazo para
atingir os objetivos de longo prazo, é necessário que seja feito um acompanhamento constante
entre o que foi planejado e o que está sendo realizado. Nesse sentido, Oliveira, Perez Jr. e Silva
(2014) afirmam que o papel do orçamento é mais bem compreendido quando relacionado com
as funções administrativas, sendo estas resumidas em três funções básicas que são
responsabilidades do administrador, as quais são apresentadas a seguir:
a. Planejar: representa a forma como ele e sua empresa pretendem atingir os objetivos
propostos;
b. Organizar: representa a melhor disposição dos recursos da empresa. Suas atividades, as de
seus subordinados e todos os recursos disponíveis deverão estar dispostos de maneira a
alcançar os objetivos proposto de forma mais eficiente e eficaz;
c. Controlar: representa a segurança de que sua própria energia e ações, bem como as de seus
subordinados, estejam coordenadas com a implementação dos objetivos da organização.
(Oliveira; Perez Jr.; Silva, 2014, p. 252)
Dessa forma, seguindo essas funções básicas, os gestores tentam garantir que o orçamento
conduza a empresa ao objetivo traçado no plano estratégico, uma vez que, mantendo o
constante monitoramento do plano, a entidade consegue corrigir os possíveis desvios para
garantir o alinhamento com o que foi estabelecido.
Padoveze (2010, p. 532) apresenta um esquema do plano orçamentário:
Figura 1 – Esquema geral do plano orçamentário
Fonte: Padoveze, 2010, p. 532.
A figura demonstra a esquematização do orçamento empresarial. Percebe-se que o
orçamento pode ser dividido em três partes. A primeira, a parte operacional do orçamento, é
aquela na qual são feitas as projeções relacionadas às áreas operacionais, em destaque, as áreas
de produção — que são as mais impactadas com o orçamento, uma vez que as projeções de
receitas têm ligação direta com a produção, pois para aumentar as vendas, um primeiro passo é
ter produtos para colocar no mercado.
Depois, temos que considerar que, para alcançar o que foi planejado no orçamento
operacional, a empresa necessita de capital para investir, ou seja, necessita de dinheiro para
financiar o que foi proposto no orçamento operacional, uma vez que o aumento nas vendas
resulta em aumento de produção, que por sua vez resulta em aumento de consumode recursos
e assim por diante. Dessa forma, é necessário também fazer o orçamento de capital, visando
projetar os investimentos e financiamentos necessários para financiar toda a parte operacional.
Por fim, o esquema mostra que, como resultado das projeções operacionais e financeiras, a
empresa terá como fruto as demonstrações projetadas. Assim, após toda a parte de projeção,
será possível ter uma visão de como ficarão o balanço patrimonial e a demonstração de
resultados da empresa, considerando que se confirmem as projeções orçamentárias.
De modo geral, o orçamento de vendas é que vai nortear todos os demais orçamentos da
empresa, pois é por meio das vendas orçadas que se dará a projeção das receitas e despesas das
demais áreas.
TEMA 2 – ORÇAMENTO DE VENDAS
De acordo com Sanvicente e Santos (2006, p. 43), “o orçamento de vendas constitui um
plano de vendas futuras da empresa, para determinado período de tempo”. Para Padoveze (2015),
o orçamento de vendas é o
ponto-chave do orçamento operacional, pois ele é o ponto de partida de todo o processo de
elaboração das peças orçamentárias, uma vez que todo o processo de planejamento operacional
decorre da percepção da demanda de produtos para o período a ser orçado.
Nesse sentido, tem-se o orçamento de vendas como o ponto principal na projeção
orçamentária, o qual deverá guiar as outras áreas no que tange ao estabelecimento de suas
metas, uma vez que o que foi orçado nas vendas irá impactar todas as demais áreas operacionais
da empresa. Por exemplo: se no orçamento de vendas for projetado um aumento significativo de
vendas para o período, isso implica no aumento da produção, que por sua vez implica num
consumo maior de insumos, mais mão de obra, matéria-prima, etc. Assim, todo o cuidado deve
ser considerado na elaboração do orçamento de vendas, uma vez que ele deverá guiar os demais
orçamentos.
De acordo com Sanvicente e Santos (2006), na elaboração do orçamento de vendas devem
ser consideradas algumas variáveis, sendo elas:
Variáveis de mercado consumidor
Variáveis de produção
Variáveis de mercado fornecedor
Variáveis de recursos financeiros
As variáveis de mercado consumidor dizem respeito ao público-alvo do produto da empresa,
ou seja, os prováveis consumidores do produto que a empresa produz e coloca no mercado para
ser absorvido por esse público. Na elaboração do orçamento, deve-se levar em conta se o
público vai continuar absorvendo os produtos ou se já possui outras preferências, ou mesmo se
as exigências desse público já se modificaram, implicando em modificações no produto em
decorrência de aperfeiçoamentos ou inovações tecnológicas, pois esse fato pode impactar as
vendas da empresa.
As variáveis de produção dizem respeito aos fatores envolvidos no processo operacional, ou
seja, levam em conta desde a estrutura física da organização (instalações, máquinas,
equipamentos, capacidade produtiva) até o pessoal envolvido na produção (engenheiros, mão de
obra, supervisão etc.). Para essa variável, a empresa tem que considerar também o fator
“materiais” que utiliza no processo produtivo, uma vez que, dependendo do produto fabricado,
muitas vezes a matéria-prima pode ser escassa ou mesmo apresentar limitações de aquisição,
seja em quantidades ou mesmo em valores monetários.
As variáveis de mercado fornecedor dizem respeito às relações da empresa com seus
fornecedores. Os fornecedores da empresa não são somente aqueles que fornecem matéria-
prima para a fabricação de seus produtos, mas também todos aqueles que fornecem máquinas,
equipamentos, assistência técnica etc. Todas as relações da empresa com terceiros que visam ao
fornecimento de algum item essencial para o funcionamento de suas atividades devem ser
considerados como relações com fornecedores e tornam-se variáveis na elaboração do
orçamento, pois caso a empresa necessite de algo muito específico que só pode ser adquirido
por meio de um fornecedor, ela já terá uma limitação para a projeção das vendas.
Por fim, a empresa deve considerar que, para expandir suas vendas, ela terá que alocar mais
recursos nas suas atividades operacionais. Dessa forma, deve-se considerar que, em muitos
casos, para o aumento da produção, é necessário aumentar a capacidade produtiva, e isso pode
demandar a ampliação da fábrica, a aquisição de novos equipamentos, o aumento das despesas
com marketing para divulgação do novo produto, bem como a contratação de novos
funcionários. Assim, a empresa também deve considerar o capital a ser utilizado para alcançar o
que foi projeto no orçamento.
2.1 MÉTODOS DE PROJEÇÃO DE VENDAS
De acordo com Tung (1994, p. 97) “a previsão de venda pode ser definida como a fixação
prévia das vendas, em quantidade e em valor, tendo em conta as limitações impostas à empresa
e a ação desta sobre tais limitações”. Assim, entende-se que a empresa poderá definir a melhor
forma de fazer as projeções de venda, estabelecendo as premissas do que se acredita que se
concretizará no período de abrangência do plano orçamentário, mas devendo considerar tanto o
ambiente interno quanto o externo, podendo dessa forma encontrar as suas limitações, bem
como suas oportunidades de expansão.
Para as projeções de vendas, a empresa pode estabelecer seus próprios métodos de
previsão, pois não existe uma forma única que seja 100% assertiva e que leve a empresa a acertar
em tudo o que foi projetado — por isso são estabelecidas premissas. Deve-se ter em mente que
o orçamento é um método subjetivo, uma técnica que leva em conta o julgamento dos
profissionais de cada área da empresa, e que também conta com dados de eventos passados, tais
como relatórios gerenciais com índices de tendências sobre a evolução das vendas.
Sobre esse aspecto, Figueiredo e Caggiano (2004) apontam alguns exemplos de métodos de
projeção de vendas:
1. O método da composição da força de venda: a elaboração do orçamento é feita
individualmente por cada vendedor.
2. A análise do mercado e fatores setoriais: considera para a projeção das vendas fatores
tais como o Produto Interno Bruto (PIB), renda per capita, níveis de emprego e de preços
etc.
3. Uma análise estatística das flutuações temporais: considera que as vendas são afetadas
por quatro fatores básicos: tendências de crescimento, flutuações cíclicas do negócio,
flutuações sazonais e variações irregulares na demanda. A análise de séries temporais
analisa dados históricos do comportamento de vendas com base nesses fatores.
4. Técnicas matemáticas de projeção de vendas: utilizam-se de dados históricos lançando
mão de técnicas matemáticas que visem verificar as tendências econômicas e os padrões de
vendas da empresa.
2.2 CONDICIONANTES BÁSICOS DO ORÇAMENTO DE VENDAS
Para as projeções de vendas, é necessário que os responsáveis estejam atentos ao fato de
que existem certos fatores que podem vir a restringir as vendas orçadas, e sendo esse o
orçamento utilizado para conduzir as demais áreas em suas projeções, na sua elaboração esses
fatores devem ser considerados para evitar problemas decorrentes dessas limitações.
De um modo geral, as limitações são os condicionantes para a projeção das vendas e são de
fundamental importância no que tange às decisões orçamentária. Segundo Sanvicente e Santos
(2006, p. 44), “é necessário que se proceda a um acurado diagnóstico da empresa em seu
macroambiente, visando a identificação das restrições internas e externas às vendas da empresa”.
De acordo com Sanvicente e Santos (2006), a empresa pode ter suas projeções de vendas
impactadas por dois tipos de restrições, sendo eles os fatores de restrição externos e internos.
Como exemplos de fatores de restrição interna, Sanvicente e Santos (2006) citam:
capacidade produtiva insuficiente;
estrutura administrativa inadequada;
pessoal não habilitado para o exercício de suas funções;
dificuldades na obtenção de fundos de capital de giro etc.
Em relação aos fatores de restrição externa, podemos citar:
políticas econômicas;mercado fornecedor;
falta de mão de obra;
ações dos concorrentes.
Todos esses fatores podem impactar negativamente a previsão das vendas (principalmente
os fatores externos), mas estes não influenciam somente a empresa e sim todo o mercado do
qual ela faz parte. Dessa forma, a entidade não tem como se preparar para diminuir a
interferência desses fatores nas suas decisões.
Por outro lado, há as restrições internas. Estas a empresa consegue controlar pois, de um
modo geral, dizem respeito a sua estrutura, à forma como são conduzidas suas operações e aos
envolvidos no processo. As limitações internas podem ser atenuadas ou mesmo eliminadas,
bastando que a alta cúpula da organização decida por isso. É importante ressaltar que, para isso,
provavelmente a empresa terá que arcar com recursos, ou seja, será necessário fazer
investimentos de capital.
TEMA 3 – ORÇAMENTO DE CAPITAL
Muitas vezes, ao elaborar o planejamento estratégico, o principal objetivo almejado pela
empresa é a expansão de suas operações, seja por meio do oferecimento de novos produtos ao
mercado, ou mesmo pela atuação em outros territórios onde possa ganhar novos clientes. Nesse
cenário, a entidade se vê diante de um aspecto extremamente importante para a continuidade de
seus projetos, que é o capital que será empregado na realização dos planos de expansão.
Nesse entendimento, a empresa deverá fazer levantamentos de quanto pretende expandir e
quais os investimentos necessários para que essa expansão se concretize. Por exemplo, se a
empresa pretende aumentar o mix de produtos, provavelmente precisará ampliar a fábrica e
adquirir novas máquinas para a produção, o que nos leva a investimentos em ativos fixos da
empresa — ou seja, imobilizados. Assim, o orçamento de capital diz respeito ao capital
necessário para que empresa possa adquirir esses ativos, conforme descrito por Gitman (2005, p.
304):
Orçamento de capital é o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo prazo
compatíveis com o objetivo de maximização da riqueza do proprietário da empresa. As
empresas comumente fazem uma variedade de investimentos de longo prazo, mas o mais
comum, entre empresas industriais, é o investimento em ativos imobilizados, incluindo
terrenos, fábricas e equipamentos. Vistos como ativos geradores de resultados em geral eles
representam a base da obtenção de lucros e valor.
No que tange à sua elaboração, Padoveze (2015) afirma que no orçamento de capital o foco
é a elaboração dos gastos previstos com investimentos para a aquisição de itens necessários para
fazer face às necessidades da empresa. Assim, a elaboração desse orçamento vai levar em conta
as necessidades organizacionais, as quais implicam em alguma forma de investimento, tendo
como base um motivo que leva a gastos de capital.
3.1 MOTIVOS PRINCIPAIS DA REALIZAÇÃO DE GASTOS DE CAPITAL
Embora na maioria das vezes a empresa acabe por ter gastos de capital em decorrência de
expansão de suas atividades, outros motivos podem ser elencados para justificar esses gastos.
Importante destacar que, no desenvolvimento de suas operações, corriqueiramente a empresa
realiza diversos tipos de gastos relacionados a suas atividades, mas eles podem ser distinguidos
pelo seu potencial de gerar benefícios econômicos em relação a um determinado período.
Diante do exposto, para um melhor entendimento sobre os motivos que levam a empresa a
incorrer nesse tipo de gasto, é importante antes conhecer os dois conceitos de gasto no contexto
organizacional. Assim, temos os conceitos de gastos de capital e gasto operacional. Conforme
exposto por Gitman (2005, p. 304), “um gasto de capital é um desembolso de fundos com o qual
a empresa espera obter benefícios em um período superior a um ano. Um gasto operacional é
um desembolso que deve gerar benefícios [a] um prazo inferior a um ano”.
Nesse entendimento, os gastos de capital são aqueles relacionados à aquisição de bens que
venham a gerar benefícios econômicos para a empresa num prazo superior a um ano. Assim,
Gitman (2005) aponta os principais motivos para os investimentos de capital:
Expansão: diz respeito ao aumento no nível das operações organizacionais, levando à
necessidade de aquisição de ativos imobilizados, sejam eles imóveis, instalações ou
máquinas para a produção.
Substituição: diz respeito a substituição de ativos obsoletos ou desgastados,
principalmente máquinas.
Renovação: é uma alternativa à substituição de imobilizados, podendo envolver sua
reconstrução, sua reforma ou seu ajuste.
Outros: diz respeito aos gastos de capital que não resultam de aquisição ou transformação
de ativos imobilizados, mas que envolvem o comprometimento de fundos de longo prazo
na expectativa de algum resultado futuro, como seria o caso de propagandas, pesquisa e
desenvolvimento, consultoria e gestão de novos produtos etc.
3.2 INVESTIMENTO E RETORNO
Uma vez que os gastos com capital geralmente implicam uma saída grande de recursos por
se tratar de ativos fixos, a análise desses investimentos é feita de forma cuidadosa, buscando-se
principalmente verificar se existe viabilidade para a empresa na aquisição de tais ativos. Nesse
sentido, Groppelli e Nikbakht (1999, p. 121) dizem que “o primeiro passo importante para decidir
se um projeto deve ser aceito é o cálculo de seu custo inicial. O custo inicial, ou custo do
investimento inicial, é simplesmente o custo efetivo para se iniciar um investimento”.
Complementarmente ao exposto, Atkinson et al. (2000, p. 523) abordam o ponto de que “o
assunto fundamental dessa avaliação, em se tratando de ativos de longo prazo, é se seus
resultados futuros justificam seu custo inicial”. No entendimento dos autores, a análise de
orçamento de capital visa evidenciar se os fluxos de caixa futuros que se esperam do ativo
adquirido compensarão o investimento feito.
Dessa forma, a implementação do projeto estará condicionada ao resultado obtido da
confrontação entre os fluxos de caixa de saída e os de entrada, ou seja, investimento e retorno.
Conforme destacam Gropelli e Nikbakht (1999, p. 121), “uma vez que os administradores saibam
quanto custa o funcionamento de um projeto, eles podem comparar o investimento inicial com
os benefícios futuros e julgar se o projeto deve ser implementado”.
Portanto, o orçamento de capital deverá demonstrar não somente o custo de
implementação de um determinado ativo, mas também os futuros benefícios econômicos que se
espera receber com ele, seja na forma de entradas de fluxos de caixa ou mesmo de economias de
caixa.     
3.3 FATORES QUE AFETAM AS DECISÕES DE INVESTIMENTO DE CAPITAL
De um modo geral, as decisões da empresa quanto à aquisição de ativos fixos estão
relacionadas ao retorno sobre o investimento, ou seja, se o custo com a implementação do
projeto será suprido com as entradas de caixa ou economias de caixa. Nesse sentido, as decisões
podem ser afetadas por três fatores principais, os quais são descritos por Figueiredo e Caggiano
(2004, p. 91):
1. O valor líquido de caixa que é necessário investir para dar suporte ao projeto enquanto ele
durar;
2. Os retornos líquidos expressos em fluxos futuros de caixa esperados, que podem ser fluxos
de caixa reais, ou economias de caixa; e
3. O índice de retorno sobre o investimento, expresso em porcentagem, que determina o nível
mais baixo de retorno que é aceitável para um investimento, é influenciado por inúmeros
fatores. Entre eles estão o índice de retorno determinado pela firma para seus outros
investimentos e o custo do capital da firma.
Os três fatores principais que afetam a tomada de decisão que envolvem orçamento de
capital podem ser avaliados por meio de três ferramentas utilizadas em análise de investimentos:
Valor Presente Líquido (VPL): indica o valor presente de um fluxo de caixa futuro. Se a
somatória dos fluxos de caixa de entrada trazidos a valor presente for maior ou igual aos
desembolsos para o investimento (VPL positivo), o projeto deve seraceito, caso contrário
(VPL negativo), o projeto deverá ser recusado (Gropelli; Nikbakht, 1999).
Taxa Interna de Retorno (TIR): taxa de desconto que iguala o valor presente dos fluxos de
caixa futuros ao investimento inicial. De forma mais sucinta, é uma taxa de desconto que
torna o VPL igual a zero (Gropelli; Nikbakht, 1999).
Período de Payback: evidencia o tempo necessário para que os fluxos de caixa esperados
paguem pelos desembolsos do investimento (Figueiredo; Caggiano, 2004).
Com a utilização dessas três ferramentas, torna-se possível para a empresa avaliar o
investimento de capital e decidir se o projeto deve ou não ser aceito.
TEMA 4 – PROJEÇÃO DOS DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS
No decorrer das operações de uma empresa, ao fim de cada exercício a entidade deve
elaborar os demonstrativos contábeis, visando demonstrar a sua situação patrimonial, econômica
e financeira aos interessados nessas informações. Assim, a situação patrimonial e financeira da
entidade pode ser visualizada no balanço patrimonial, e a situação econômica é evidenciada no
demonstrativo de resultado (DRE).
Embora a elaboração desses demonstrativos, ao final de cada exercício, funcione como uma
espécie de prestação de contas aos stakeholders, para os gestores, diretores e demais tomadores
de decisões internas da entidade eles têm uma função mais dinâmica. Isso porque funcionam,
acima de tudo, como uma forma de avaliação de desempenho para todos os envolvidos no
processo operacional, uma vez que o resultado apresentado na DRE (lucro ou prejuízo)
evidenciará se houve eficácia na alocação dos recursos colocados à disposição da empresa.
Assim também acontece com o balanço patrimonial. Ao fim do exercício, uma visão sobre
esse demonstrativo poderá dizer muito sobre a estrutura patrimonial e financeira da entidade. A
composição das contas pode demonstrar a forma como o patrimônio foi gerenciado e os
recursos foram empregados. A maneira como as contas do ativo estão dispostas evidencia como
os recursos foram geridos, e a confrontação entre as contas do passivo e PL demonstra sua
estrutura financeira.
Conforme visto anteriormente, o plano orçamentário é dado em algumas fases, iniciando
pelas projeções das áreas operacionais — em especial, da área de vendas da empresa. Depois
disso, com base nas projeções das áreas operacionais, a empresa deverá verificar se será
necessário investimento de capital em decorrência do que foi proposto no plano orçamentário.
Assim, a segunda fase é o orçamento de capital. Por fim, com a junção do orçamento operacional
e das projeções do orçamento de capital, a empresa pode projetar os demonstrativos contábeis,
os quais visam demonstrar como ficará a situação patrimonial, econômica e financeira da
entidade baseando-se na confirmação das projeções orçamentárias.
Para a visualização dessas informações, a empresa precisará basicamente da projeção de
dois relatórios financeiros. Assim, de acordo com Padoveze (2015, p. 177), “a base da
segmentação do plano orçamentário segue a lógica da estrutura dos demonstrativos contábeis
básicos, a demonstração de resultados e o balanço patrimonial”. No mesmo sentido, no que
tange aos elementos fundamentais para o levantamento desses relatórios, Gitman (2005, p. 102),
afirma que “dois dados são necessários para a elaboração de demonstrações projetadas: (1)
demonstrações financeiras referentes ao ano precedente e (2) previsão de vendas para o ano
seguinte”.
Diante do exposto, entende-se que a empresa iniciará as projeções utilizando-se de dados
das demonstrações precedentes ao ano em que forem feitas as projeções do orçamento.
Lembrando que o orçamento busca levantar projeções das áreas operacionais da empresa,
objetivando com isso projetar o resultado para o período de sua ocorrência — o foco principal da
empresa é apurar o lucro desse período orçado. Assim, o foco das demonstrações projetadas é a
demonstração de resultados, pois é nesse relatório que fazemos a confrontação de receitas e
despesas para a apuração do resultado do exercício.
Nesse entendimento, Padoveze (2015) reconhece que todos os componentes da
demonstração do resultado fazem parte do orçamento operacional, uma vez que ela abrange
desde a receita operacional bruta dada pela previsão de vendas até a apuração do lucro
operacional. No mesmo sentido, Figueiredo e Caggiano (2004, p. 137) afirmam que “o objetivo
da projeção da demonstração de resultado do exercício é sintetizar e integrar todos os
orçamentos operacionais para que, finalmente, seja apurado o lucro da empresa”.
Dessa forma, a projeção da demonstração do resultado tem um papel primordial nesse
processo, pois é essa demonstração que vai evidenciar a situação econômica da entidade caso se
confirmem as projeções orçamentárias. Assim, para a alta cúpula organizacional, o levantamento
da demonstração do resultado já é suficiente para determinar se o orçamento atinge ou não o
objetivo proposto, mas, lembrando que o plano orçamentário também pode impactar na
situação patrimonial e financeira da entidade, é importante também projetar o balanço
patrimonial.
O balanço projetado vai demonstrar todos os investimentos de recursos feitos pela empresa
para colocar em ação o plano orçamentário. Nessa demonstração, serão somados ao saldo do
balanço precedente todos os valores referentes ao que a empresa espera receber, o que ela terá
que financiar e também os investimentos em ativos permanentes, os quais são projetados no
orçamento de capital. Diante disso, Figueiredo e Caggiano (2004) colocam a projeção do balanço
patrimonial como sendo o último estágio do plano orçamentário, o qual demonstra a posição
financeira da empresa ao final do período de abrangência do orçamento.
Conforme visto, as projeções dos demonstrativos contábeis são realizadas com base nas
premissas de crescimento da organização, as quais são colocadas no plano orçamentário. Nesse
entendimento, Padoveze (2010, p. 517) descreve que “não há basicamente nada de especial para
se fazer o orçamento; basta apenas colocar no sistema de informação contábil, no módulo
orçamentário, os dados que deverão acontecer no futuro, dentro da melhor visão de que a
empresa tem no momento de sua elaboração”.
TEMA 5 – ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DO ORÇAMENTO
Sendo o orçamento uma ferramenta de projeções que estipula metas visando alcançar no
longo prazo o que foi planejado no plano estratégico, uma das suas principais funções é manter
os gestores alinhados rumo ao mesmo objetivo. Nesse contexto, o orçamento configura-se como
uma ferramenta de controle gerencial, que busca levar todos os envolvidos no seu contexto a
trabalharem juntos, de forma a atingir as metas estipuladas para que a sinergia entre as áreas
possa levar ao alcance dos objetivos organizacionais.
Nesse contexto, o orçamento não é uma ferramenta que visa limitar os gastos e impor metas
de receitas, mas sim uma forma de controle gerencial que visa nortear o comportamento dos
gestores e demais envolvidos nos processos operacionais da entidade. As metas de receitas e
gastos são estabelecidas pelos próprios gestores e, portanto, são projetadas conforme o
julgamento destes sobre a capacidades de suas áreas em alcançar os respectivos resultados.
Nesse entendimento, Atkinson et al. (2000, p. 496) contextualizam que “considerando que
pessoas estão envolvidas no processo inteiro, os orçamentos nem sempre se desenvolvem de
maneira polida e sem atrito”, o que significa dizer que pode haver conflitos de interesses no
decorrer da elaboração do plano, bem como no período vigência do orçamento, sendo
necessário encontrar uma forma de estancar qualquer problema que venha a existir em
decorrência do comportamento dos envolvidos.
Dessa forma, o orçamento deve ser elaborado com neutralidade, devendo a organização
estipular a maneira como isso deve ser feito, mas se atentando ao fato de que o plano
orçamentário também é uma ferramenta de controle gerencial, e que “uma das finalidadesde um
sistema de controle gerencial é encorajar os executivos a serem eficazes e eficientes no
cumprimento das metas da organização” (Anthony; Govindarajan, 2002, p. 496).
Ainda de acordo com Anthony e Govindarajan (2002, p. 475):
Os processos orçamentários podem originar-se de “cima para baixo”, ou de “baixo para cima”.
No processo de cima para baixo, a alta administração define o orçamento par os níveis
inferiores da estrutura organizacional. No processo de baixo para cima, os executivos de níveis
mais baixos da estrutura organizacional participam da definição das metas do orçamento. O
processo de cima para baixo raramente funciona. Leva a uma falta de empenho dos setores
orçados, pormenor que compromete o sucesso dos planos. O processo de “baixo para cima”
tem maior possibilidade de gerar esse empenho para atingir as metas orçadas; contudo, a
menos que seja cuidadosamente controlado, esse processo pode resultar em metas muito
fáceis de alcançar, ou em metas que não condigam com os objetivos maiores da empresa.
Nesse entendimento, as previsões orçamentárias podem ser impactadas pelo
comportamento dos gestores, principalmente pela forma como foram elaboradas, uma vez que
metas impostas podem desencorajar os gestores e as metas traçadas por eles podem ter valores
fáceis de serem atingidos.
5.1 O EFEITO DO ORÇAMENTO NAS PESSOAS
Devido ao fato de que os orçamentos são elaborados por pessoas, a subjetividade nas
projeções é um fator real e que se acentua diante de algumas condições, as quais geralmente
estão relacionadas ao comportamento dos gestores frente a alguma situação específica. Algumas
dessas situações são descritas por Figueiredo e Caggiano (2004) conforme segue:
1. Reação às pressões: quando as pressões orçamentárias se tornam muito grandes, podem
levar os gestores à desconfiança, à hostilidade, e eventualmente a baixos níveis de
desempenho como reação contra os controles orçamentários.
2. Grande ênfase no curto prazo: geralmente, no plano orçamentário, os gestores
estabelecem altos lucros no curto prazo. No entanto, para aumentar a lucratividade no
curto prazo, eles acabam por tomar medidas que podem prejudicar as expectativas de
longo prazo da organização, tais como reduzir as despesas com pesquisa e
desenvolvimento, não cumprir com os padrões adequados de manutenção e assim por
diante.
3. Má qualidade das decisões do executivo principal: a excessiva confiabilidade dos
executivos no desempenho de lucratividade das divisões pode afetar a qualidade de suas
decisões.
4. Má qualidade da comunicação: quando a organização adota controles muito rígidos e
metas muito altas sobre o orçamento, os gestores tendem a relutar em fornecer
informações corretas, justamente para manter a sua própria sobrevivência dentro da
empresa.
5. Departamentos excessivamente centrados em si mesmos: em muitos casos, os gestores
esquecem que o orçamento deve ser elaborado de forma que todas as áreas da empresa
trabalhem em conjunto na busca do mesmo objetivo, e acabam estabelecendo metas e
objetivos com base em seu próprio departamento, sem buscar interação com os demais.
Dessa forma, economias que poderiam ser alcançadas com a interação interdepartamental
podem acabar não ocorrendo.
6. Limitação à iniciativa: alguns aspectos de planejamento e controle orçamentário podem
suprimir as oportunidades de iniciativas pessoais dos gestores, fazendo com que eles não
se desviem das previsões orçamentárias mesmo quando as circunstâncias indicam que
ações individuais devem ser tomadas.
7. Desvios no orçamento: o processo de estabelecer metas orçamentárias é muito subjetivo,
estando sujeito a desvios no decorrer do período, uma vez que os gestores podem
aumentar as expectativas de custos e reduzir receitas ao estabelecer essas metas,
assegurando assim que sejam mais facilmente atingidas e garantindo melhor avaliação do
seu desempenho como gestor.
Conforme visto, o orçamento é uma ferramenta de controle gerencial de suma importância
no contexto organizacional, mas apresenta algumas limitações, sendo o comportamento dos
gestores uma das principais delas. Nesse sentido, torna-se necessário que a empresa busque
encontrar uma maneira de implantação do plano orçamentário, procurando encontrar formas de
atenuar a subjetividade decorrente do comportamento dos envolvidos no processo operacional
da organização.
TROCANDO IDEIAS
Conforme visto na aula de hoje, o orçamento é uma forma de controle gerencial muito
utilizado pelas empresas, em especial, pelas grandes empresas. Ao traçar o plano estratégico, a
organização se utiliza do orçamento como uma escada que, de degrau em degrau, visa levar a
organização a atingir o objetivo proposto.
Mas será que o que se diz na teoria acontece realmente na prática? Na sua empresa é feita a
elaboração do plano orçamentário? Você já participou da elaboração de um orçamento? Com
base no que foi visto na aula, você acredita que o orçamento pode ser útil para a tomada de
decisões? Quais tipos de vantagens as empresas podem ter ao implementar um plano
orçamentário? Entre no fórum e debata o assunto com seus colegas.
NA PRÁTICA
Responda às questões a seguir. (As respostas estão ao final deste documento, após a seção
Referências).
1. Com base no que foi exposto no decorrer desta aula, analise as assertivas a seguir:
I. O orçamento pode ser entendido como uma forma de previsão de gastos e receitas que
envolve todas as áreas da empresa.
II. O orçamento deve estar subordinado ao planejamento estratégico e dele decorrer.
III. O orçamento operacional geralmente cobre o período de um ano.
IV. As três funções básicas que são responsabilidades do administrador são planejar, organizar
e controlar.
V. Como resultado das projeções operacionais e financeiras, a empresa terá as demonstrações
projetadas.
Assinale a alternativa correta:
a. Estão corretas somente as assertivas I, II, III e IV.
b. Estão corretas somente as assertivas I, II, III e V.
c. Estão corretas somente as assertivas I, III, VI e V.
d. Estão corretas somente as assertivas II, III, V e IV.
e. Todas as assertivas estão corretas.
2. Sobre o orçamento de vendas, assinale a única alternativa falsa.
a. É o ponto de partida de todo o processo de elaboração das peças orçamentárias.
b. Constitui um plano de vendas futuras da empresa para determinado período de tempo.
c. Deverá guiar as outras áreas no que tange ao estabelecimento de suas metas.
d. Variáveis de produção também devem ser consideradas na sua elaboração.
e. As variáveis de produção dizem respeito às relações da empresa com seus fornecedores.
3. Analise o conceito a seguir:
“É o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo prazo compatíveis com o
objetivo de maximização da riqueza do proprietário da empresa.”
Assinale a alternativa que corresponde ao item conceituado anteriormente:
a. Planejamento estratégico
b. Plano orçamentário
c. Orçamento de vendas
d. Orçamento de capital
e. Orçamento operacional
4. Devido ao fato de que os orçamentos são elaborados por pessoas, a subjetividade
nas projeções é um fator real e que se acentua diante de algumas condições, as quais
geralmente estão relacionadas ao comportamento dos gestores frente à alguma situação
específica.
Sobre as condições, assinale a alternativa que não corresponde a uma delas:
a. Desvios no orçamento
b. Má qualidade da comunicação
c. Limitação à iniciativa
d. Reação às pressões
e. Grande ênfase no longo prazo
FINALIZANDO
Nesta aula aprendemos mais uma abordagem do controle gerencial, o orçamento
empresarial. Nesta abordagem, foi possível perceber que o orçamento é uma forma de controle
que guia os gestores na busca pelo objetivo estratégico. Essa ferramenta de controle gerencial
inicia-se com o orçamento de vendas, o qual irá servir de base para todas as projeções de todas
as outras áreas.
Vimos também que o orçamento de capital tem o objetivo de projetar gastos relacionados à
aquisição de ativos permanentes,bem como os fluxos de caixa decorrentes esperados desses
ativos. Importante frisar que a empresa pode fazer a projeção dos demonstrativos com base nos
orçamentos elaborados. Por fim, vimos de que forma o orçamento pode impactar o orçamento
dos gestores.
Nesta aula, foram tratados os seguintes temas sobre contabilidade gerencial:
Orçamento empresarial
Orçamento de vendas
Orçamento de capital
Projeção dos demonstrativos contábeis
Aspectos comportamentais do orçamento
REFERÊNCIAS
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas,
2002.
ATKINSON, A. A.; BANKER, R. D.; KAPLAN, R. S.; YOUNG, S. M. Contabilidade gerencial. São
Paulo: Atlas, 2000.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2004.
FREZZATTI, F. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto
econômico, comportamento e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005.
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, E. Administração financeira. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 1999.
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estratégica. 10. ed. São
Paulo: Atlas, 2014.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil.
7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
_____. Planejamento orçamentário. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2015.
TUNG, N. H. Orçamento empresarial e custo padrão. 4. ed. São Paulo: Edições
Universidade Empresa, 1994.
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da Ca. Orçamento na administração de empresas:
planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GABARITO DAS QUESTÕES DA SEÇÃO NA PRÁTICA
1. e.
2. e (As variáveis de MERCADO FORNECEDOR dizem respeito às relações da empresa com
seus fornecedores).
3. d.
4. e (Grande ênfase no CURTO prazo).