Analise e modelagem processos de Negocios

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e-Book 4
Telson Vieira Alves
ANÁLISE E MODELAGEM 
DE PROCESSOS DE 
NEGÓCIOS
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR 
PROCESSOS ��������������������������������������������������� 5
EPM NA ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS 14
TECNOLOGIAS BPM ������������������������������������27
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������������37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS ��������������������������������������������39
3
INTRODUÇÃO
Quando pensamos em estrutura organizacional, o 
conceito mais aplicado são as estruturas tradicionais 
baseadas em funcionalidades geográficas ou por 
produto, mas, pensar em uma organização orienta-
da por processos não inviabiliza essas estruturas 
mais tradicionais. Por esse motivo, a organização 
que se pauta pela orientação por processos com-
plementa essa estrutura e consegue focar ainda 
mais no que realmente importa: o cliente.
Importante ressaltar que há a introdução de novos 
papéis organizacionais que precisam de suporte 
nos novos modelos a serem implantados e também 
maior envolvimento das lideranças executivas para 
essa mudança de cultura.
Os processos são práticas antigas (mesmo que 
implicitamente), mas não eram automatizados. A 
qualidade e as medições implantadas ao longo do 
tempo trouxeram grandes modificações e vanta-
gens ao gerenciamento de processos.
A reengenharia mudou a forma de pensarmos 
em processos. Com a ideia ponta a ponta e com 
a evolução dos sistemas computacionais, houve 
uma derrubada nos ciclos organizacionais. Com 
isso, automatização e simulações fizeram com que 
os processos de negócio pudessem ser monitora-
4
dos ponta a ponta e melhorados continuamente. 
Falamos hoje de computação em nuvem, na qual é 
permitida (e quase obrigatória) a interação entre os 
parceiros de negócio, ao longo da cadeia de valor.
As tecnologias de BPM dão suporte ao ciclo de 
processos de negócio e à implementação de es-
tratégias para operacionalizar, desenhar, executar 
e controlar os processos.
55
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA 
POR PROCESSOS
Mudanças são difíceis e complexas. Mencionamos 
isso anteriormente. Mudar a abordagem do negócio 
é muito difícil e, principalmente, desafiador.
E o que seria uma organização orientada por 
processos?
Segundo a ABPMP (2013), a organização orienta-
da por processos é uma organização estruturada, 
organizada, mensurada e gerenciada em torno de 
seus processos de negócio.
Hoje, as organizações mais modernas, que são 
referência em seus mercados, estruturam seus 
processos de negócio focados nas interfuncio-
nalidades e buscam, incessantemente, a melhoria 
contínua para se manterem no topo do mercado e 
isso passa por alguns pontos importantes.
Na orientação por processos, o entendimento 
ponta a ponta de como a organização funciona 
é obrigatório, pois, sem esse conhecimento, não 
é possível orientar o sentido certo do processo.
Foco no cliente é outro fator fundamental para 
essa orientação, na qual, quando a necessidade 
de mudanças rápidas aparecerem, você sabe o 
caminho e o foco para iniciar a mudança.
66
Sabemos que essa realidade de orientação por pro-
cessos está distante da maioria das organizações. 
As estruturas organizacionais ainda navegam no 
gerenciamento hierárquico de recursos e de suas 
responsabilidades, com o foco gerencial de cima 
para baixo, com controle individual de trabalhadores 
e análise ou medição por conjuntos específicos 
de tarefas.
Atribuição e responsabilização horizontal para a 
entrega de valor ao cliente é o que as organizações 
por processos querem. Isso exige um desenho de 
processos elaborado, documentação padronizada, 
medição de desempenho e transformação de es-
trutura de negócio. Os novos papéis trarão apoio 
a quem realmente executa o processo, não mais 
focado apenas em comando e controle.
Entretanto, as estruturas mais tradicionais também 
são valiosas e trazem resultados importantes para 
a organização, além de manter o funcionamento do 
negócio. Por isso, não pense em descartar tudo o 
que foi construído e fazer mudanças da noite para 
o dia. O primeiro passo é criar uma cultura voltada 
para processos, na qual todos sejam inseridos nos 
processos de forma uniforme e consistente, ou seja, 
o desenvolvimento humano é o passo principal de 
diversos itens que devem ser considerados.
77
Liderar dando autonomia e liberdade é fundamental 
para a cultura. Nela a ideia de equipe surge natu-
ralmente, os conceitos de melhoria contínua estão 
enraizados nas equipes, inovação e transparência 
sobre o desempenho são estimulados, e a merito-
cracia é percebida por todos.
Essa cultura leva à maturidade da organização, na 
qual todos entendem seus papéis no processo de 
negócio, existe clareza no valor do processo para 
o cliente, no registro dos resultados, nas habilida-
des exigidas para o cumprimento de tarefas ou 
atividades, e para lidar com os novos papéis da 
orientação por processos.
Atenção aos conceitos e abordagens como: Sistema 
Toyota de Produção (Japão, anos 1950), Cadeia de 
Valor de Porter (anos 1980), e Reengenharia (anos 
1990). Esses conceitos impulsionaram a orientação por 
processos. Pesquise sobre eles na internet.
Com o avanço das tecnologias e de sistemas, como 
o ERP (Enterprise Resource Planning), a orientação 
por processos teve sua integração com sistemas 
computacionais. As transformações impostas pelos 
sistemas ERP estavam pautadas nos processos e 
não na tecnologia; com isso, muitas organizações 
FIQUE ATENTO
88
falharam ao pensar que deveriam focar a tecno-
logia, quando deveriam se voltar para processos.
O ERP foi um ponto de ruptura tecnológica que 
forçou integrações entre funções tradicionais de 
negócio, evidenciando a necessidade de maior 
orientação por processos.
As organizações orientadas por processos possuem 
papéis em seus diversos níveis de desenvolvimento 
que suportam, executam ou transformam. Vale 
ressaltar que o trabalho é coletivo e uma única 
pessoa não tem condições de desempenhar to-
das as atividades. A conclusão fundamental é o 
entendimento conceitual desses papéis, de suas 
responsabilidades, e por qual motivo são impor-
tantes. Vamos analisá-los:
Dono do Processo – explicitar a responsabilidade 
do processo interfuncional surge como dimensão 
governada pelos donos dos processos.
Dono de processos pode ser uma pessoa ou um grupo 
de pessoas com a responsabilidade e a prestação 
de contas pelo desenho, execução e desempenho 
de um ou mais processos de negócio. A propriedade 
dos processos pode ser uma responsabilidade em 
tempo integral ou parcial. (ABPMP, 2013, p. 303)
99
Seu papel é fundamental na implantação do BPM 
pelo processo de ponta a ponta, e sua respon-
sabilidade é fazer com que o processo atenda o 
desempenho e a satisfação do cliente. Mas outros 
deveres também lhe são atribuídos, tais como: 
patrocinar esforços de transformação, integrar 
resultados de processos com o de outros donos 
de processos, defender prioridades de processos 
e comparar desempenho de processos.
Para que consigam cumprir tudo o que é de sua 
responsabilidade, os donos de processos devem 
envolver partes interessadas e especialistas no 
desenho ideal de processos de negócio, bem como 
assegurar que o processo esteja alinhado com 
os objetivos estratégicos da organização, e ser a 
figura central do processo no sentido de garantir, 
facilitar, colaborar e patrocinar todas as iniciativas 
de negócio e tecnologias envolvidas no processo.
Também é sua responsabilidade a prestação de 
contas pelo desenho de processos, sobre o de-
sempenho de processos, e pela defesa e suporte 
de processos.
Importante entender que o dono de processo 
interfuncional responde às lideranças funcionais, 
conforme o fluxo evolui. Não sendo interfuncional, 
eles respondem diretamente à liderança executiva.
1010
Instância de Processo – o responsável pela instância 
do processo cuida de um ciclo de processo, ou seja, 
é ele quem cuida ou se responsabiliza pela operacio-nalização. Dentro do mesmo processo, pode haver 
vários responsáveis pelas instâncias de processo. 
Imagine que você é o dono do processo de uma 
companhia aérea e tem de garantir que o passageiro 
chegue ao seu destino, de forma eficiente e eficaz. 
Esse processo é feito inúmeras vezes, durante o 
dia, por um responsável que cuida de cada ciclo de 
processo. O responsável pela instância de processo 
pode ser um gerente ou gestor de atendimento.
Gerente de Processos – coordena e gerencia o 
desempenho dos processos, no dia a dia, e lidera 
iniciativas de transformação de processos. Garantir 
o monitoramento, o controle e a eficácia de um ou 
mais processos é sua responsabilidade.
Como um guardião de processos, esse gerente apoia 
gestores funcionais para operação correta do processo, 
faz o controle das necessidades dos processos, faz 
reporte de dados para os donos do processo, propõe 
ações corretivas, lidera equipes nas requisições de 
mudança e transformações de processos.
Analista de Processo – realiza trabalhos de análi-
se de processos e apoia o desenho de processos 
em iniciativas de transformação. Com habilidades 
em entendimento, documentação e padrões de 
1111
desempenho de processos, esse profissional cria 
os modelos atuais e faz as avaliações pertinentes, 
sugerindo melhorias de transformação.
Sua responsabilidade pode passar por todas as 
fases do ciclo de vida do processo de negócio 
– modelar o processo, diagnosticar problemas, 
analisar o desempenho, priorizar solicitações e 
implementação de mudanças.
Designer de Processos – desenha novos processos 
e transforma processos de negócio. A principal 
função do designer de processos é garantir o 
alinhamento dos processos com as políticas do 
negócio e seus objetivos gerais. Suas principais 
responsabilidades passam por: desenho do futuro 
processo, simulação de suas alternativas, adequa-
ção à necessidade do negócio, melhoria na forma 
de automação e gerenciamento do processo.
Arquiteto de Processos – é o agente de desenvolvi-
mento de uma arquitetura corporativa de processos. 
Esse profissional implementa e ajuda a manter 
todos os processos de negócio da organização, 
suas metodologias, referências e seus devidos 
padrões. Suas principais responsabilidades são: 
desenvolvimento da arquitetura de processos, ex-
clusão ou alterações nessa arquitetura, alinhamento 
do processo com sistemas, desenvolvimento e 
manutenção dos padrões associados a processos.
1212
Representantes Funcionais – são os membros das 
equipes funcionais que executam as atividades do 
processo de negócio. Suas responsabilidades estão 
atreladas ao desenvolvimento de competências da 
área funcional, bem como a retenção de talentos, 
estrutura dos papéis das equipes, manutenção e 
criação de procedimentos operacionais e a garantia 
do alcance das metas.
Analista de Negócios – é o agente responsável por 
levantar os requisitos dos processos e propor as 
melhores soluções de tecnologia da informação. 
Com a capacidade de determinar qual é o problema 
do negócio e descobrir sua solução, esse profissional 
deve possuir uma perspectiva macro do negócio, 
para entender como diferentes peças funcionam 
integradas, tratando choques de realidade que as 
inovações possam causar, além de realizar estudos 
de viabilidade de negócios e inovações.
As organizações devem ter uma estrutura clara 
de governança para fornecer direcionamento e 
esclarecer limites de alçada de decisão, para ha-
bilitar transformação de processos interfuncionais 
e intrafuncionais ou programas de gerenciamento 
bem-sucedidos. (ABPMP, 2013, p. 316)
A governança aplicada a processos implica em 
como os processos funcionam, controlam e trans-
formam as suas relações com o valor entregue 
1313
ao cliente. É preciso buscar um equilíbrio entre o 
controle e a flexibilidade, dessa forma, o consenso 
das regras de governança é fundamental. Criar 
regras e padrões para gestores é fator de sucesso 
para a governança de processos.
Conforme a jornada de processos avança e a 
organização aumenta sua maturidade em proces-
sos, é necessário constituir um Conselho de BPM, 
composto de líderes executivos, líderes funcionais 
e donos de processos, com a missão de resolver 
problemas de integração interfuncional, conflitos 
entre processos, recursos, alinhamentos, metas e 
estratégias da organização.
Outra forma de negociar divergências, conflitos de 
prioridades e interesses funcionais é a criação de 
um Comitê de Processo, no qual os gerentes de 
processos e gestores funcionais participem.
Já um Escritório de Processos é mais centrado em 
como o conteúdo dos processos é gerenciado – 
definindo princípios, práticas, padrões, ferramentas, 
métodos, cultura, orientação, treinamento, governança, 
inovação e mudanças. Uma de suas principais atri-
buições é definir prioridades de alocação de recursos 
voltados para a transformação de processos. Com 
isso, padronizam-se as metodologias e tecnologias 
para garantir um significativo e importante aumento 
de maturidade em processos.
14
EPM NA ORGANIZAÇÃO 
POR PROCESSOS
EPM (Enterprise Process Management), ou o 
Gerenciamento Corporativo de Processos, inclui 
estratégias, valores, culturas, estruturas, papéis, 
processos completos ponta a ponta, metas, de-
sempenho, indicadores, tecnologia e pessoas.
Quando falamos em Gerenciamento Corporativo 
de Processos, nos referimos à aplicação de mé-
todos, práticas e demais princípios do BPM nos 
processos de negócios da organização, em que é 
assegurada a sinergia do portfólio de processos 
e sua arquitetura de processos com as principais 
estratégias organizacionais. Isso, bem como os 
demais recursos, proporcionam um forte ambiente 
de governança de todas as iniciativas de BPM da 
organização.
Com sua essência integradora e com o foco cen-
trado no cliente, o EPM tem como principal respon-
sabilidade zelar pelo desempenho dos processos 
interfuncionais da organização. Um ingrediente 
fundamental para o gerenciamento corporativo de 
processos é a medição do que realmente importa, 
com foco no cliente – isso visa a criar um meca-
nismo importante para o engajamento de pessoas 
15
na organização e o fortalecimento de uma cultura 
de processos.
A organização interna da companhia não faz di-
ferença para o cliente, porém, o resultado dessa 
organização impacta diretamente o que o cliente 
busca ou quer.
Almejar entregas perfeitas, logo na primeira vez, é 
fundamental para os processos de negócio garan-
tirem à organização o cumprimento das estraté-
gias de negócio e o posicionamento de liderança 
no mercado. Para isso, as organizações devem 
medir e gerenciar o desempenho dos processos 
interfuncionais que agregam valor para os clientes. 
A cadeia de valor é o alicerce do EPM, pois requer 
que o fornecimento de produtos e serviços para os 
clientes esteja definido, melhorado e gerenciado 
de forma integrada. É fundamental que a menta-
lidade da equipe esteja voltada para a gestão por 
processos.
Reforçamos alguns objetivos fundamentais para 
o gerenciamento de processos na organização:
 y Saber o que agrega valor para o cliente e quem 
são esses clientes;
 y Conhecer os processos interfuncionais que 
realmente agregam valor para o cliente;
16
 y A estratégia organizacional deve estar voltada 
a e alinhada com os processos interfuncionais de 
negócio;
 y Destacar os responsáveis pelas transformações 
e gerenciamento dos processos interfuncionais;
 y Definir métricas de desempenho e que tragam 
a visão para o cliente.
Na linha de governança, temos o gerenciamento 
de portfólio de processos, onde são estabelecidas 
as prioridades de transformação dos processos da 
organização, que avalia a priorização de investi-
mentos e traz as melhores iniciativas de mercado.
Ainda sobre a boa gestão de portfólio de proces-
sos, ela é fundamental para que haja priorização 
eficiente dos processos com iniciativas voltadas 
para melhoria, partindo sempre da análise de de-
sempenho e do controle rigoroso dasinformações 
gerais. Dessa forma, garantiremos que os objetivos 
estratégicos sejam atendidos e que os esforços 
caminhem para o sucesso organizacional.
No dia a dia, nossas ações são centradas em 
melhorias e na resolução de problemas. Nada 
de errado nisso. No entanto, quando falamos 
de processos, essa prática pode gerar quebras, 
rupturas e queda de produtividade, com a criação 
de regulações não voltadas ao trabalho real, sem 
haver uma transformação de todo o processo, e 
17
sem aprovação por parte dos demais envolvidos. 
Essa situação normalmente acontece quando mu-
damos nossa atividade individual, para melhorar o 
processo, mas não avisamos ninguém.
Para a real construção de um modelo centrado em 
processos, devemos pensar se vale a pena fazer 
algo (e se vale a pena fazer direito), pois é preciso 
entender o efeito que a cadeia de valor produz e 
não impactar negativamente todo o negócio.
Deve-se ter uma visão do processo como um todo 
ou, pelo menos, rastrear o trabalho e construir 
modelos de processos de alto nível nas áreas que 
serão transformadas. O BPM é justamente sobre 
a transformação rápida e constante.
Na prática, é preciso trabalhar nas atividades 
antecessoras (que alimentam o processo a ser 
transformado); depois trabalhar nas atividades 
sucessoras, e verificar os entregáveis de trabalho. 
A ferramenta SIPOC, mencionada anteriormente, 
ajuda bastante nesse sentido, pois evita danos a 
outros processos, gerando menor necessidade 
de mudanças.
Outra ferramenta importante é o repositório de 
processos, isto é, a localização central, o armaze-
namento de informações sobre as operações da 
organização. É elementar que haja apenas uma 
referência, para que a comunicação seja consis-
18
tente e segura. Nele constam as definições de qual 
é o processo, da forma como deve ser aplicado, 
a responsabilidade de sua execução, quais suas 
entradas e todos os resultados para complemento 
do processo.
O gerenciamento do repositório de processos engloba 
as atividades de armazenamento, gerenciamento, 
relacionamentos, habilitadores, atributos, regras de 
negócio, medições de desempenho e modelos de 
conhecimento de processos.
É certo que o BPM gera uma mudança de paradig-
ma. Esta passa pela mudança de visão do negócio, 
ou seja, observar de fora para dentro fará com 
que sejam identificados os processos primários 
e as medições-chave de requisitos dos clientes. 
Na prática, devemos sempre atribuir nomes ao 
processo ponta a ponta, pois isso facilitará a sua 
identificação e modificará a mentalidade dos envol-
vidos, objetivando uma orientação verdadeiramente 
voltada ao processo.
A clareza de definição do início do processo, as 
funções envolvidas, o que será entregue, o que 
será medido de desempenho, e tudo o que envol-
ve o processo ponta a ponta deve estar bastante 
transparente para todos da organização.
Não consuma muito tempo em busca da perfeição, 
pois isso não existe em processos. Enfoque a coleta 
19
de informações de valor, faça um workshop produ-
tivo (e de poucos dias) para o desenvolvimento de 
um modelo, que servirá de base para as próximas 
etapas. Siga evoluindo a partir desse modelo e 
criando novos modelos.
Podemos fazer um paralelo com a ideia dos Prin-
cípios Ágeis, que são utilizados atualmente, nos 
quais a prioridade é satisfazer o cliente por meio 
da entrega, o quanto antes (prazos curtos para 
entregas), utilizando a vantagem competitiva para 
o cliente; com trabalho colaborativo, um ambiente 
e o suporte de que os colaboradores precisam 
para desenvolvimento, e confiança para realiza-
rem suas atividades, com atenção à excelência e 
simplicidade.
Quando falamos em medições, a obtenção de 
dados reais e coletados instantaneamente so-
bre tempo, custo, capacidade e qualidade são 
preponderantes para que as medições tragam o 
retrato do processo. Algumas armadilhas devem 
ser evitadas, tais como: insuficiência de franqueza 
ao medir, falta de aceitação interna dos dados, e 
excesso ou ausência de medições.
Construa um plano de ação, quando fizer qualquer 
tipo de alteração no processo, e indique o que terá 
de ser transformado, bem como quem irá conduzir 
a transformação.
20
Entender e buscar as principais experiências e os 
recursos externos à organização é enxergar o que 
acontece de melhor em outras empresas e, com 
isso, as melhores práticas do mercado podem 
aprimorar a qualidade dos seus processos. Essa 
busca pode trazer, ainda, ganho de tempo, de 
recursos, e permitir um melhor resultado para a 
transformação dos processos.
A aprendizagem organizacional deve englobar estu-
dos, diretrizes e orientações para que a organização 
possa aprender melhor e em menor espaço de 
tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva 
e considerando aspectos relevantes, como questio-
namento, experimentação, comunhão de propósitos, 
visão comum, combinação de diferentes pontos de 
vista para aumentar a compreensão da questão ou 
tema a ser tratado. (ABPMP, 2013, p. 339)
Vamos tratar de alguns dos modelos de referência 
mais utilizados.
Framework de Classificação de Processos (PCF 
– Process Classification Model) – permite uma 
comparação dos processos de negócios organiza-
cionais, partindo do alto nível do processo e de seu 
modelo genérico, podendo também ser chamado 
de Benchmarking. Esse modelo consiste em quatro 
fases: Preparar – Planejar – Implementar – Fazer.
21
Modelo de Referência de Valor (VRM – Value Refe-
rence Model) – oferece suporte e viabiliza o plane-
jamento e a governança da execução da cadeia de 
valor, integrando quatro áreas de interesse: gestão 
organizacional, desenvolvimento de produtos, inte-
gração da cadeia de suprimentos e gerenciamento 
de relacionamento com o consumidor. Esse modelo 
traz apoio e suporte aos problemas nas unidades 
de cadeias ou redes, dentro das cadeias ou entre 
elas; com isso, é fundamental o planejamento, a 
governança e a execução dos fluxos, para que haja 
um aumento do desempenho de toda a cadeia e 
uma evolução continuada dos processos.
Modelo de Referência de Operações da Cadeia 
de Suprimentos (SCOR – Supply Chain Operations 
Reference-model) – integra os conceitos bem co-
nhecidos de engenharia de processos de negócios, 
benchmarking, medição de processos e design 
organizacional, em uma estrutura multifuncional. 
Os três principais pilares desse modelo são: mo-
delo de processo eficiente, medir de forma correta 
o desempenho do processo, e a implementação 
das melhores práticas de mercado. Há ainda uma 
divisão por cinco grupos: planejamento, suprimento, 
execução, entregas e retorno.
22
Biblioteca de Infraestrutura para a Tecnologia 
da Informação (ITIL – Information Technology 
Infrastructure Library) – trata-se de um extenso 
conjunto de publicações com as melhores práticas 
para o gerenciamento de serviços de Tecnologia 
da Informação.
Vale ressaltar que todos os modelos servem 
como ponto de partida para a organização basear 
sua concepção e ideia de processos, e são parte 
importante para o gerenciamento corporativo de 
processos.
Modelos de referência e estruturas de trabalho 
servem de guias para a definição de processos e 
não devem ser uma camisa de força. A experiência 
mostra que, na operação, os executores sempre 
arrumarão formas de desatar um nó para cumprir 
com suas metas, mesmo que tenham de criar cená-
rios fictícios para mostrar que continuam vestindo 
a camisa de força: “Você quer saber dos processos 
para USO ou dos processos para a ISO?” é uma 
pergunta não rara que executores fazem durante 
a modelagem do “AS-IS”. (ABPMP, 2013, p. 341)
Medir maturidade (ou avaliar se os processos 
estão maduros) não é tarefa fácil, porém, uma 
organização madura consegue lidar muito melhor 
com os riscos e demais problemas que surgem. 
Empresas maduras têm uma linguagem comum 
23
de negócio, conseguem ter melhor visibilidade 
de como as coisas funcionam, seus indicadores 
quantitativos e conceitos de melhoria são bem 
preparados e construídos.
Entender ondea organização está hoje e aonde 
ela pretende chegar em seus processos também 
revela em qual grau de maturidade ela se encon-
tra. A maturidade de processos é alta quando os 
processos estão claramente definidos; são admi-
nistrados facilmente, medidos de forma correta, 
controlados com eficiência e buscam sempre sua 
otimização. Assim, podemos entender a maturidade 
comparando o estado atual da empresa com as 
práticas adotadas pelos modelos de maturidade 
vistos nas organizações.
A adoção de um modelo de maturidade de processos 
deve estar de acordo com a realidade vivida pela 
organização, porém, é importante que um modelo 
seja adotado e que seja difundido para todos os 
seus membros.
Uma curva de maturidade em processos pode 
ajudar a medir o estado dos processos organiza-
cionais. Quando observamos o estado atual dos 
processos de negócio no contexto da curva de 
maturidade em processos, a organização pode 
determinar se os seus processos estão no estado 
Inicial (Ad-hoc), Definido, Controlado, Arquitetado 
24
ou Gerenciado Proativamente e determinar onde 
concentrar esforços, de acordo com o desenvol-
vimento da capacidade de negócio.
Vamos estudar cada uma das etapas de maturidade 
apresentadas acima.
Inicial (Ad-hoc) – não há quase nenhuma compreensão 
dos processos e da interfuncionalidade da organiza-
ção, com pouca noção do valor que ela entrega ao 
cliente. Nesse estado, há perda de clientes e baixa 
satisfação com os produtos ou serviços entregues; 
os colaboradores têm baixa satisfação no trabalho 
e falta de engajamento; os gestores não têm boa 
visibilidade da operação ou para reter talentos; os 
papéis não são claros nos processos; o número de 
retrabalho é alto; há pouca evolução dos projetos de 
tecnologia e sem entrega do valor esperado.
Definido – para avançar para esse estado é preciso 
investimento nas capacidades que apoiam o plane-
jamento. Aplicar o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) 
é fundamental para essa transição de estado. De-
vemos melhorar a conscientização e a compressão 
do processo de negócio, incentivar as mudanças 
e iniciativas tecnológicas, melhorar os requisitos 
de negócio, entender e apoiar os novos papéis 
que surgem, padronizar métodos e ferramentas, e 
inserir uma modelagem mais sofisticada. É preciso 
ainda desenvolver o gerenciamento do portfólio e 
25
melhorar a integração entre as áreas e a tecnologia 
da informação, com o aumento da organização e 
estabilidade dos processos.
Controlado – nesse estado, entende-se que o pro-
cesso é um ativo organizacional e que sua manuten-
ção é valorosa e vale o investimento. Aqui temos o 
gerenciamento de desempenho com investimento 
em ferramentas e técnicas para estabelecer metas 
com eficiência e eficácia, bem como garantir que 
os indicadores sejam medidos regularmente, além 
de uma melhor compreensão das necessidades e 
expectativas do cliente. Assim, novos papéis sur-
gem – como os donos de processos e os gerentes 
de processos – e também mecanismos internos 
formais para analisar o desempenho de processo 
e para resolução de conflitos interfuncionais.
Arquitetado – nesse estado estamos em nível de 
grande sucesso, quando falamos em BPM. Entender 
no processo “o que, onde, quando, como, por que 
e por quem” é a garantia que a organização está 
rumando para a plenitude em processos. Aqui temos 
um planejamento estratégico organizacional que 
aborda os processos de negócio e está alinhado 
com as necessidades do cliente, o alinhamento 
entre recursos e produtos e serviços, processos 
primários definidos, estrutura de dados fortalecida, 
BPMS otimizados para suporte e uma tecnologia 
da informação apropriada.
26
Gerenciado Proativamente – esse estado visa a 
prever mudanças e planejar com antecedência 
para aproveitar a entrega de valor para o cliente. 
Aqui os gestores rapidamente se adequam a mu-
danças de mercado; otimizam com frequência 
seus processos, de acordo com a necessidade 
do cliente; têm um processo primário muito bem 
arquitetado, seus desenhos são bastante próximos 
da realidade, seu monitoramento é feito em tempo 
real, reagem rapidamente quando surge qualquer 
imprevisto e melhoram continuamente.
Segundo a ABPMP (2013), à medida que a orga-
nização amadurece em BPM, o EPM deixa de se 
caracterizar como uma área de conhecimento, 
para assumir um “estado” de institucionalização 
de processos. Quer dizer, quanto mais a organi-
zação amadurece em BPM, mais ela transforma 
“conhecimento” em “cultura”.
A principal ferramenta para atender lacunas de 
evolução de maturidade é o treinamento corpora-
tivo (educação continuada), com uma matriz de 
formação e de desenvolvimento de conteúdo para 
as capacitações. Todas as formas de treinamentos 
devem ser consideradas, tanto presenciais quanto 
EAD; o importante é saber o foco do treinamento, 
seja ele específico para tecnologias de BPM ou 
conceitual, quanto a características e habilidades 
dos agentes dos processos.
2727
TECNOLOGIAS BPM
Entender que a execução dos processos de negó-
cios passa por trabalhos manuais realizados por 
humanos, por automatizações que serão executadas 
por máquinas, e por sistemas de informação traz 
o valor e a importância que as tecnologias têm 
nos processos de negócio, formando uma tríade 
de pessoas, processos e tecnologia.
O que determina o tipo de tecnologia que será 
utilizada é a estratégia de negócio da organização. 
Essa tecnologia será o reflexo da estratégia nas 
operações, ela desempenhará um papel funda-
mental na evolução da organização e servirá de 
base para a o grau de flexibilidade das mudanças.
“Ainda se discute na comunidade de tecnologia 
da informação modos de melhorar o alinhamento 
da área de Tecnologia da Informação ao negócio 
quando, na realidade, o BPM requer uma integração 
entre tecnologia e negócio”. (ABPMP, 2013, p. 362)
Vamos estudar as principais tecnologias da infor-
mação voltadas para uso em BPM.
Análise de Processos de Negócios – Business 
Process Analysis (BPA) – as ferramentas de 
BPA trazem formas de diagramar e especificar 
as informações das operações, bem como seus 
principais problemas e oportunidades de melhoria 
2828
das atividades. Por isso é utilizada pelo analista 
de processos para fazer um mapeamento eficien-
te, uma documentação completa dos processos, 
análises mais assertivas e um redesenho eficiente 
dos processos da organização. As ferramentas 
BPA devem incluir passos, conexões, atores, áreas, 
como fazer, informações sobre atividades, recursos 
humanos, materiais, prazos, entradas, saídas, me-
tadados, documentações, modelos, colaboração 
entre as atividades, repositório, formulários, regras, 
requisitos de qualidade, reportes, aplicações, no-
vas aplicações, simulação se necessário, testes, 
melhores práticas e controle sobre acesso.
Arquitetura Empresarial – Enterprise Architecture 
(EA) – sua principal finalidade é a modelagem de 
negócio por meio de fluxos de trabalho, fluxo de 
dados, uso de dados, aplicações conectadas a 
um fluxo de trabalho. Esta é a prática de analisar, 
projetar, planejar e implementar análises corpora-
tivas para executar com sucesso as estratégias de 
negócios, ajudando a definir como as informações, 
os negócios e a tecnologia fluem juntos.
Os arquitetos de EA devem estar atentos à estru-
tura da organização como um todo e, com isso, 
incluir a estratégia de negócio, processos, negócio, 
infraestrutura de tecnologia da informação, orga-
nização e cultura em suas análises.
2929
Podemos dizer que os principais benefícios estão 
na maior colaboração entre a tecnologia da infor-
mação e o negócio em si, e também na melhoria 
na priorização de investimentos, melhor análise da 
arquitetura atual, melhoria na aquisição de novas 
tecnologias, visão abrangente da tecnologia da in-
formação e no benchmarking ou padrões existentes.
Sistemas de gerenciamento de regras de negócios 
– Business Rules Management Systems (BRMS) 
– sua finalidade é o motor de regras, sistema de 
gerenciamento e definição de regrasde negócio, 
armazenamento de regras, e acesso a regras por 
aplicações. Esse sistema de tecnologia é usado 
para capturar a lógica da decisão como uma regra 
de negócio que, então, será automatizada. Muito 
importante entender que as regras de negócio de-
finem como cada trabalho será executado em sua 
atividade ou fluxo de trabalho, ou seja, as regras 
são a lógica do negócio.
Na prática, as regras são entendidas como estruturas 
condicionantes que comparam o estado atual de um 
evento a uma referência lógica definida. Essas regras 
podem ser de operação de negócio, procedimentos, 
políticas, segurança, e muitas outras. Os principais 
benefícios esperados são: padronização dos formatos 
de regras, armazenamento em local único, agilidade 
nas mudanças, mais flexibilidade, testes de regras, 
controles de versão, sua visibilidade e reutilização.
3030
 Um BRMS eficiente prepara as empresas para 
definir e manter as regras que orientam o fluxo 
de trabalho de decisão de um sistema para deter-
minar quais ações são necessárias em qualquer 
circunstância e, com isso, garantir o controle de 
acesso, a rastreabilidade e a garantia de qualidade 
na governança. Sua utilização é muito comum em: 
captação do conhecimento institucional, interações 
com o cliente, criação e implementação de regras, 
armazenamento, lógica de fluxo, base para BPMS, 
sistemas legados, eliminação de conflitos de regras, 
qualidade das regras, análise de níveis de serviço, 
integridade das regras, gerenciamento das regras, 
histórico e implementação de novas regras.
Sistemas de Gestão de Processos de Negócio 
– Business Process Management Suites (BPMS) 
– sua finalidade é: modelagem de processos, mo-
delagem de fluxo de trabalho, definição de regras, 
simulação de operações de negócio, automação de 
processos, operação de negócio, acompanhamento 
de desempenho, monitoramento e controle de ati-
vidades. O pacote de gerenciamento de processos 
de negócios (BPMS) pode ser definido como o 
sistema com infraestrutura para apoiar projetos 
e programas de BPM. Esse sistema suporta todo 
o ciclo de vida de melhoria do processo.
Simular cenários possíveis e avaliar resultados 
com base em testes que espelham a situação real 
3131
na qual a aplicação será usada são aplicações 
pertinentes por meio da criação de modelos de 
negócio. As interações com pessoas são feitas 
por formulários direcionados e mapeados nas 
regras de negócio.
Embora sejamos capazes de tratar os detalhes e 
resolver os problemas sem qualquer uso de BPMS, 
nunca poderemos resolver qualquer problema ou fazer 
qualquer melhoria a menos que observemos, atenta-
mente, a operação e como ela funciona. E essa não 
pode ser uma observação casual. Deve ser constante, 
pois é a base para a melhoria. (ABPMP, 2013, p. 373)
Todo esse movimento de BPMS deve acontecer 
em um ambiente de mudanças que promova o 
pensar de forma diferenciada e com experimen-
tações controladas. O BPMS inclui a atribuição, 
acompanhamento, balanceamento da carga de 
trabalho, identificação de erros, gerenciamento de 
desempenho, reportes, entre outros. A maioria dos 
processos de BPM é baseada em regras e eventos, 
portanto, o gerenciamento e a execução de regras 
poderosas são essenciais.
As organizações normalmente são compostas 
de muitos sistemas, e os sistemas BPMS devem 
fornecer integração com outros sistemas, internos 
ou externos.
3232
Uma simplificação de mudanças se dá quando 
as modificações de regras são feitas no motor 
de regras e, então, são chamadas pelos fluxos de 
trabalho dos modelos de negócio enquanto são exe-
cutadas. Qualquer mudança pode ser rapidamente 
simulada; com isso, asseguramos a modificação 
por completo, bem como menores riscos de erros 
e a qualidade dos dados trabalhados.
Importante que, ao se fazer a automação de flu-
xos de trabalho, seja feita a documentação dos 
processos anteriores. Isso exige um planejamento 
prévio e a colaboração da equipe de processos 
e a utilização de ferramentas adequadas para o 
desenho dos processos.
Três benefícios se destacam, quando falamos em 
BPMS:
 y Capacidade de trazer regras e testar individu-
almente ou em grupos com alta qualidade;
 y Agilidade na geração e modelagem das aplicações;
 y Rápida interatividade com flexibilização das 
regras.
Padronizar os símbolos de notações é fundamen-
tal para o BPMS, devendo-se seguir as normas 
BPMN e definidas pelo escritório de processos 
da organização. Na automação de processos, 
a atividade do processo se transforma em uma 
pequena aplicação, que é disponibilizada ao ator 
3333
responsável por sua execução; com isso, as infor-
mações para a realização da atividade e as regras 
são implementadas. Depois disso, o fluxo é seguido 
e controlado pelo BPMS.
Quando houver a aplicação (na prática) das ferra-
mentas de BPMS, pode surgir a necessidade de 
mudanças por parte da Tecnologia da Informação 
e da área de negócios, quanto à abordagem da 
automatização – isso gerará fusão dos setores 
para manutenção, aprimoramento e criação das 
aplicações.
Com a utilização do BPMS, um novo paradigma de 
modelagem de sistemas orientada a processos é 
desenvolvido, no qual os requisitos de softwares 
são levantados a partir das necessidades dos 
processos.
No dia a dia, onde os processos e as funções se 
juntam? Podemos dizer que o processo se inter-
secta no nível de atividade (fluxo de trabalho) em 
que o trabalho é subdividido e atribuído a áreas 
funcionais para ser executado, sendo nesse exato 
momento que o gerenciamento de processos e o 
gerenciamento funcional se juntam e uma relação 
entre seus respectivos gestores ocorre. Também 
é aí que encontramos a maioria dos problemas. 
Processos e fluxos de trabalho devem ser moni-
torados e reportados, e as principais regras que 
3434
conduzem o processo de qualidade devem ser 
ajustadas para otimizar a operação.
O envolvimento e a interação das partes interessa-
das e da área de Tecnologia da Informação é fator 
de sucesso ou de fracasso para o BPMS. Sabendo 
disso, é importante ressaltar as características do 
BPMS, que são: a utilização simultânea por vários 
usuários e a mobilidade do modelo entre as pes-
soas e as equipes.
Utilizar a metodologia BPMS para a gestão e me-
lhoria de processos é complexo e envolve tempo, 
bem como outros fatores para alcançar o sucesso 
e a maturidade em processos.
Antes de pensar em um BPMS, devemos levar em 
consideração alguns aspectos não atrelados às 
suas funcionalidades e usabilidade.
 y O fornecedor tem planos de evolução?
 y Algum módulo será desativado?
 y Como será a migração para novas versões?
 y Como está a organização que fornece o software?
 y Teremos garantia?
 y O fornecedor será um parceiro?
Façamos uma simples analogia. Temos um deserto 
e queremos atravessá-lo. Podemos construir um 
trilho de trem ou adquirir um carro equipado para 
deserto. Qual a melhor escolha? Pensando em 
3535
mudanças, o carro equipado é melhor, pois, caso 
haja algum problema no caminho, podemos mudar 
o rumo rapidamente e, ainda que fique mais longe, 
chegaremos ao destino. Já o trem seguirá sempre 
pelo mesmo caminho e, se houver qualquer pro-
blema no trilho, ele não servirá mais.
Sistemas Inteligentes para Gerenciamento de Pro-
cessos de Negócios – iBPMS (Intelligent Business 
Process Management Suites) – o BPM já é uma 
ótima solução, mas o iBPMS dá um passo adiante, 
com Inteligência Artificial, computação em nuvem, 
tomada de decisão em tempo real, vinculação de 
sistema e processamento de eventos. O iBPMS é 
projetado para apoiar o trabalho de conhecimento 
de valor agregado. Podemos considerá-lo como uma 
evolução do BPMS, integrando novas tecnologias e 
capacidades para suportar cenários de negócio em 
que processos de negócio são mais inteligentemente 
gerenciados. Ele utiliza BI (Business Intelligence), 
modelos estatísticos, mídias sociais voltadas para 
Big Data, tecnologias móveis e geoprocessamento. 
Pode operar com servidores e computadores em 
nuvem, aumentandoa escalabilidade do processo, 
sua flexibilização, redução de custos, segurança 
e integridade das informações.
As redes sociais ganharam muita força no mun-
do dos negócios, pois a mineração de dados e a 
interatividade com os clientes transformaram as 
3636
relações de processos e suas interações com o 
ambiente externo.
A SOA (arquitetura orientada a serviços) é uma 
abordagem de arquitetura corporativa para vincular 
recursos sob demanda, permitindo a criação de 
serviços de negócio interoperáveis que podem ser 
reutilizados e compartilhados entre aplicativos. 
(ABPMP, 2013, p. 386)
Pela perspectiva de negócios, o termo tecnologias de 
BPM pode ser muito simplista e limitado ao uso de 
ferramentas simples de modelagem de processos, ou 
pode ser ampla e usar BPMS para modelagem complexa, 
com definição de regras para a geração de aplicações 
de suporte às operações.
FIQUE ATENTO
37
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Evoluir – essa é a forma que devemos pensar os 
processos de negócios e o amadurecimento no 
gerenciamento dos processos de negócio; assim, 
sua estrutura organizacional tenderá naturalmente 
a incorporar uma dimensão de processo. 
Ao longo de nossos estudos, verificamos que a 
entrega de valor inclui uma dimensão horizontal 
reflexiva de processos ponta a ponta. Um geren-
ciamento de processos bem-sucedido demandará 
diversos papéis, tais como: dono de processos; 
gerente de processos; analista de processos; 
designer de processos e arquiteto de processos.
Estudamos a relevância de criar uma governança 
e um Conselho BPM para direcionar a transforma-
ção de processos interfuncional e intrafuncional, 
e estabelecer alçadas de decisão, criando um 
escritório de processos.
Compreendemos que o EPM assegura o alinhamento 
do portfólio de processos de negócio ponta a ponta 
e a arquitetura de processos com a estratégia de 
negócio da organização e alocação de recursos.
Verificamos que o principal foco da medição é 
manter o alinhamento centrado no cliente e garantir 
que o desempenho interfuncional dos processos de 
38
negócio da organização esteja estrategicamente 
alinhado aos processos.
Os comportamentos dos líderes são influenciados 
de forma positiva pelas práticas e princípios dos 
processos de negócios, portanto, é preciso buscar 
clareza nas ações, bem como os objetivos estabe-
lecidos, e recompensar, sempre que possível, os 
agentes de transformação de processos.
Ressaltamos que o BPMS cobre o ciclo de vida 
completo de gerenciamento de processos: mode-
lagem e desenho de processos, implementação 
e execução, monitoramento e controle, análise e 
avaliação de desempenho de processos. A conec-
tividade das atividades com a lógica dos modelos 
de negócio e as regras e políticas do negócio são 
proporcionadas com a criação e as aplicações 
do BPMS.
Compreender o cenário da organização e a sua 
realidade financeira são a base para que a estraté-
gia de tecnologias de BPM suporte corretamente 
a visão do negócio; caso contrário, isso poderá 
levar ao fracasso todo o projeto.
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
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Biblioteca]
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empresariais: o papel estratégico da informação 
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TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da 
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VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. Análise e modelagem 
de processos de negócio: foco na notação 
BPMN. (Business Process Modeling Notation). 
São Paulo: Atlas, 2013. [Minha Biblioteca]
	Introdução
	Organização orientada por processos
	EPM na organização por processos
	Tecnologias BPM
	Considerações finais
	Referências Bibliográficas & Consultadas