AVA 2 ENTREGA DA AVALIAÇÃO TRABALHO DA DISCIPLINA [AVA 2] - Logística e Canais de Distribuição

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PÚBLICA 
UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA 
BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - EAD 
 
 
 
 
 
 
LEANDRO RIBEIRO ROSAS 
 
 
 
 
 
 
ENTREGA DA AVALIAÇÃO – TRABALHO DA DISCIPLINA [AVA 2] 
Logística e Canais de Distribuição 
 
 
 
RIO DE JANEIRO – RJ 
2023 
 
 
 
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PÚBLICA 
 
LEANDRO RIBEIRO ROSAS 
 
 
 
 
 
 
ENTREGA DA AVALIAÇÃO – TRABALHO DA DISCIPLINA [AVA 2] 
Logística e Canais de Distribuição 
 
 
 
 
 
Trabalho do curso apresentado à Universidade Veiga 
de Almeida, como requisito de avaliação do período 
letivo para recebimento do bacharel em Engenharia de 
Produção. 
 
Professor(a): Mateus Santos Da Silva 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO – RJ 
2023 
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PÚBLICA 
Sumário 
1. Entrega da Avaliação - [AVA 2]– Enunciado ..................................................................................... 4 
2. Resolução ......................................................................................................................................... 5 
3. Bibliografia ...................................................................................................................................... 10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Entrega da Avaliação - [AVA 2] – Enunciado 
Os segredos do sucesso da rede global Zara: estudo de caso 
A proposta de valor da Zara é “moda rápida a preços acessíveis”, também denominada 
“fast-fashion”, com uma cadeia de valor que cuida do desenho, fabricação, distribuição 
e venda de roupas em quase 5.000 lojas espalhadas em 74 países no mundo. 
Certamente, essa proposta de trabalho, por meio do estudo de um dos maiores 
fenômenos do mundo empresarial, fazendo a integração das unidades de 1 a 4, poderá 
enriquecer muito os conhecimentos adquiridos, contribuindo com o seu desenvolvimento 
profissional. 
O problema colocado está relacionado com os principais fundamentos da forma como a 
Zara opera, oferecendo modelos com edição limitada em um espaço global, com muita 
agilidade, em um mundo da produção em massa, quebrando todos os paradigmas de 
uma gestão tradicional. As coleções são intencionalmente produzidas em pequenas 
quantidades, embora isso possa provocar faltas, pois não trabalha com estoques, 
criando a escassez de itens, para dar ao consumidor uma sensação de distinção, de 
exclusividade, de que ele tem um artigo que poucas pessoas possuem. A ausência de 
um artigo sobre as prateleiras tem que incitar o cliente a se deslocar para outro artigo, 
porque ele sabe que provavelmente essa roupa não estará disponível em sua próxima 
visita à loja. 
Estão disponíveis na internet vários artigos acadêmicos sobre a trajetória da Zara. Com 
os subsídios dessa pesquisa, os alunos ou alunas devem responder às seguintes 
questões, individualmente. 
1) Quais as características tradicionais e principais da cadeia global do vestuário: 
produção, intermediação, varejo, mercados e clientes? 
2) Quais as principais características do modelo desenvolvido pela Zara? 
3) Como ocorre o processo de captação de informações do mercado para 
desenvolvimento das coleções de produtos? 
4) Qual o papel e importância da tecnologia da informação na cadeia do vestuário no 
modelo de negócios da Zara? 
5) Quais as razões de a empresa ter um nível mínimo de despesas com marketing? 
6) Comente os pontos mais importantes dos processos de negócios da Zara: design, 
fabricação, distribuição e varejo. 
 
 
 
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2. Resolução 
 
2.1) - Quais as características tradicionais e principais da cadeia global do 
vestuário: produção, intermediação, varejo, mercados e clientes? 
A principal característica de produção da indústria do vestuário é que ela se concentra 
em regiões do globo onde a remuneração de mão de obra é menor, pois é um segmento 
com uma das maiores intensidades comparativas do planeta (LIMA, 2016). O grande 
foco desta indústria é na dimensão da produção e da comercialização em busca de locais 
com grande oferta de mão de obra a baixo custo para atender à procura do mercado 
consumidor global. São os grandes varejistas internacionais, empresas de 
comercialização e donos de marcas que exercem a coordenação e o controle na indústria 
do vestuário, impondo, sobre as empresas menores, determinações produtivas sobre a 
fabricação de bens de consumo sob encomenda frequentemente em países externos às 
zonas centrais do capitalismo (LINS, 2016). Infelizmente, observa-se precarização das 
condições de trabalho, com trabalhadores, a maioria imigrante, vivendo em situações 
degradantes e cumprindo jornadas de trabalho exaustivas. Assim o planejamento, 
pesquisa e desenvolvimento se concentra nos países mais ricos, ocupando as posições 
mais lucrativas na etapa de produção e comercialização, enquanto a montagem final é 
realizada nos países com menor custo de mão de obra (LINS; SILVA, 2015). 
 
Os varejistas, designers e comerciantes atuam intermediando estrategicamente os 
vínculos entre fábricas e comerciantes estrangeiros, com nichos de produtos em seus 
principais mercados consumidores (GEREFFI; MEMEDOVIC, 2003). O lucro está 
exatamente nessas funções de pesquisa de alto valor como design, vendas, marketing, 
serviços financeiros e assim as grandes empresas detém um grande controle da 
fabricação e lucro acumulado em cada etapa, controlando essencialmente a forma como 
as atividades de agregação de valor são distribuídas ao longo da cadeia produtiva 
(STARK; FREDERICK; GEREFFI, 2011). 
Diante do exposto, fica evidente a hierarquia existente dentro das cadeias globais de 
valor (CGVs), especialmente em setores intensivos em força de trabalho, desde a criação 
até a venda. São cinco segmentos principais que englobam a cadeia de valor da indústria 
do vestuário: 1) fornecimento de matérias-primas; 2) fornecimento de componentes por 
empresas têxteis; 3) redes de produção, que são as fábricas de vestuário, incluindo as 
subcontratadas nacionais e estrangeiras; 4) canais de exportação com os intermediários 
comerciais e 5) redes de comercialização tipo varejo (STARK; FREDERICK; GEREFFI, 
2011). 
A figura abaixo representa a “Curva Sorridente” de apropriação de valor na indústria do 
vestuário, mostrando claramente que algumas etapas como a pesquisa e 
desenvolvimento e serviços agregam muito mais valor do que outras, tipo a montagem 
(produção), deixando evidente a hierarquia nas CGVs (STARK; FREDERICK; GEREFFI, 
2011). 
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2.2) - Quais as principais características do modelo desenvolvido pela Zara? 
 
O sistema fast fashion adotado pela Zara tem sua base na “confecção tradicional que 
busca referências no prêt-à-porter para replicar, com preço baixo e alta velocidade, 
produtos às massas” (NISHIMURA & GONTIJO, 2016). Além do varejo ser fundamental 
na intermediação entre indústria e cliente, a ascensão do e-commerce revolucionou o 
acesso à moda, a tornando mais globalizada frente às tendências francesas que 
chegavam de navio para os Estados Unidos em tempos passados. Assim a fast fashion 
é feita para atender as preferências momentâneas dos consumidores, de acordo com a 
influência da moda no ciclo de vida do produto (ROBIC; FREDERICO, 2008). Outro ponto 
importantíssimo no modelo desenvolvido pela Zara é a procura por pontos comerciais de 
alta visibilidade que garantem a empresa que sua marca seja vista e lembrada com 
investimentos mínimos em marketing, sendo os pontos de vendas (PDVs) os principais 
comunicadores e praticamente a única forma de merchandising da empresa. 
 
Outro ponto relevante para o modelo de negócios é a terceirização dos serviços em 
locais próximos aos pontos comerciais, que garante o baixo custo principalmente na 
montagem (produção) de suas peças, criando um outro diferencial competitivo com mão 
de obra não especializada, farta e geralmente em países onde as oportunidades de 
trabalho são escassas. A empresa líder (flagship company) detém o controle do 
processo,dita os parâmetros das negociações, estabelece os contratos e determina os 
padrões de qualidade a serem cumpridos pelas demais participantes da cadeia. O que 
lhe garante tais prerrogativas é a posse de ativos estratégicos ou competências 
específicas, difíceis de emular e replicar – como marcas estabelecidas, tecnologia 
proprietária ou conhecimento exclusivo sobre mercados, por exemplo –, que lhe permite 
atuar como “integrador do sistema” (Altenburg, 2007). 
Vale lembrar que os clientes são parte do processo ao informar para a empresa o que 
deseja consumir e os seus anseios momentâneos, influenciando assim na produção e 
desenvolvimento de produtos para atender ao público consumidor. 
 
 
 
 
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2.3) - Como ocorre o processo de captação de informações do mercado para 
desenvolvimento das coleções de produtos? 
As empresas do ramo fast fashion foram criadas para recolher dados e informações, interpretados 
como elementos de tendência-moda (Cietta, 2017). Os clientes são parte do processo de produção 
ao construir e demandar os produtos, relativizando a produção pela empresa em relação a um 
processo de criação de moda em massa, com grande rapidez, destinado a atrair um determinado 
público-alvo, principalmente a moda feminina (ROBIC; FREDERICO, 2008). 
O modelo de negócios da Zara também é influenciado pela sazonalidade, comportamentos de 
artistas de sucesso e influenciadores digitais que apresentam tendências e marcas do momento da 
moda (FERREIRA, 2015). Esse modelo denominado de Quick Response, obriga as empresas 
terem prazos de produção curtos e com um sistema próprio de capacidade de design avançado 
(Cietta, 2017), se destacando em um mercado altamente competitivo ao se atualizar 
constantemente e ao adotar novas estratégias a cada novo “surto” de moda. 
 
2.4) - Qual o papel e importância da tecnologia da informação na cadeia do 
vestuário no modelo de negócios da Zara? 
A tecnologia da informação está presente desde o início do planejamento até a parte 
final de comunicação com o cliente. Após a abertura de capital e junto com a expansão 
da empresa, altos investimentos em logística e tecnologia da informação foram feitos, 
resultando em um sistema de produção ágil, de um armazém de 130 mil metros 
quadrados perto da sede em Arteixo (Espanha), com um sistema de telecomunicações 
eficiente que liga a produção aos PDVs. Assim em quatro a cinco semanas os produtos 
ficam disponíveis nas lojas pa ra projetos novos e em duas semanas para modificações 
de produtos existentes (GHEMAWAT & NUENO, 2006). 
A tecnologia de comunicação foi outro avanço importante para alavancar a marca e as 
vendas mesmo com pouco investimento em marketing e divulgação. 
Através dos perfis no Facebook, Instagram, Youtube além do aplicativo mobile e da loja 
online no próprio site, os clientes divulgam sobre modas e tendências sem que a 
companhia faça qualquer esforço, a não ser a mínima divulgação de informações e 
facilidades para os consumidores em seu próprio site e na loja online. Estes canais 
aproximaram os consumidores e, consequentemente, trouxe maior conhecimento acerca 
dos seus interesses. 
 
2.5) - Quais as razões de a empresa ter um nível mínimo de despesas com 
marketing? 
A Zara se preocupa mais em investir em um local privilegiado, onde suas lojas tenham 
grande visibilidade, do que ter altas despesas com marketing. Essa decisão é estratégica 
e muitas vezes ocorre em sigilo para não atrair concorrentes e nem especuladores 
imobiliários (SERRA & RUIZ, 2013). A imagem da marca são praticamente suas vitrines 
e o ambiente do ponto de venda, onde são oferecidas a última moda e as novas 
tendências e, através da fast fashion, cria-se um clima de escassez e oportunidade, 
levando o cliente a compra imediata, uma vez que o produto poderá não estar na 
prateleira na semana seguinte (GHEMAWAT &NUENO, 2006). Percebe-se, então, que 
a Zara se utiliza do merchandising como forma de comunicar ao cliente, ou seja, a 
comunicação da companhia é no PDV (FERRACCIÚ, 2007). 
 
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Outros motivos para o baixo investimento em marketing são: a) facilidade e o menor 
custo de manter um cliente satisfeito do que conquistar novos clientes e, b) a 
onerosidade e trabalho de adquirir novos clientes já que alguns demoram meses para 
pagar o investimento de aquisição e a começar a dar lucro real para a empresa; 
 
Através de indicadores como por exemplo o lifetime value, que é o tempo que cada 
cliente fica com a empresa, pode-se ter noção da performance da mesma e partir para a 
tomada de decisão baseada em resultados. O nível de satisfação dos clientes, as suas 
sugestões e críticas não podem ser ignorados e devem ser usados para tomar ações 
com o intuito de fidelizar os clientes, melhorando o seu bem-estar e experiência e o 
mantendo sempre próximo da empresa. Nessa hora, planos de fidelidade com vantagens 
reais, descontos, atendimento às preferências são algumas ações que podem ser 
adotadas para manter o nível de satisfação dos clientes. Entendendo quem são os 
clientes e suas necessidades, usa-se o feedback para melhoria dos serviços, dos 
produtos, do atendimento e da empresa como um todo. 
 
Uma vez satisfeitos, os clientes se tornam o maior aliado que o setor de marketing pode 
ter: a indicação. Quando amigos e familiares são informados pela qualidade do produto 
e pelo tratamento dado pela empresa, certamente irá despertar o interesse em adquirir 
os produtos e serviços, formando uma grande rede de comunicação que irá se 
estendendo à medida que mais clientes ficam satisfeitos. O público ideal, suas 
características como nome, idade, interesses, objetivos é conhecido como persona. 
Conhecendo as personas, a comunicação torna-se mais assertiva, com argumentação 
mais coerente e tudo fica adequado para o momento certo na hora certa, esclarecendo 
dúvidas e diminuindo a taxa de desistência. 
 
Assim a empresa tem cada vez mais a oportunidade de captar informações 
importantíssimas do que os clientes querem comprar, identificando as oportunidades 
em datas sazonais, campanhas específicas, parcerias etc., impactando positivamente 
nas vendas, tornando a empresa cada vez mais rentável e lucrativa com baixíssimos 
custos de investimento em marketing. 
 
2.6) - Comente os pontos mais importantes dos processos de negócios da Zara: 
design, fabricação, distribuição e varejo. 
O design atrativo do produto, que oferece benefício para os clientes através da moda e 
tendências, asso ciado ao senso de urgência e escassez, é o motivo para que o cliente 
consuma quando deseja, e isso só é possível através de uma produção e distribuição 
rápida para as lojas bem localizadas. O PDV é o chamariz da empresa, onde cada loja 
tem um design específico e uma coordenação dos produtos para facilitar o acesso ao 
consumidor específico de cada região. Da mesma forma os preços são variáveis e 
acessíveis dependendo do mercado-alvo, já que a empresa compra os produtos de 
fornecedores mais próximos de seu mercado doméstico para maximizar a flexibilidade. 
A Zara quebrou o longo ciclo entre design, fabricação, distribuição e exposição nas 
araras das lojas que demorava em torno de 5 meses para 15 dias, transformando a última 
tendência em moda em roupas prontas com preço acessível numa velocidade recorde 
(ZARA, 2008). Para se ter uma noção da velocidade de distribuição, para pedidos na 
Europa, o tempo de distribuição é de apenas um dia e para os pedidos das lojas da Ásia 
e América, o tempo de entrega são dois dias (ZARA,2008). 
 
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CONCLUSÃO 
 
Apesar das questões trabalhistas terem manchado o nome da Zara, é notável a 
diferenciação desta empresa em relação aos processos focados no usuário. A grande 
política de expansão, a pesquisa prévia de locais estratégicos, o design específico para 
os clientes, o rápido processo de fabricação e distribuição fazem com que esta empresa 
se destaque no mercado internacional da indústria do vestuário, e demonstra queé cada 
vez mais importante reconhecer o nicho de clientes que se quer atingir para que a 
empresa possa ser mais assertiva nas comunicações, demandando menos gastos com 
publicidade, aumentando a rentabilidade e lucratividade da empresa através também dos 
baixos custos de produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Bibliografia 
google. (2023). Fonte: https://www.google.com.br 
Logística e Canais de Distribuição. (s.d.). Fonte: https://uva.instructure.com/courses/35236