Práticas de Orçamento e Planejamento de Obras

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Indaial – 2021
Práticas de OrçamentO 
e PlanejamentO de 
Obras
Profª. Talita Montagna 
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Profª. Talita Montagna
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
M758p
Montagna, Talita
Práticas de orçamento e planejamento de obras. / Talita Montagna. – 
Indaial: UNIASSELVI, 2021.
193 p.; il.
ISBN 978-65-5663-352-7
ISBN Digital 978-65-5663-353-4
1. Canteiro de obras - Controle de qualidade. – Brasil. II. Centro 
Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 692.5
aPresentaçãO
Olá, acadêmico! Bem-vindo à disciplina de Práticas de Orçamento 
e Planejamento de Obras! Elaboramos este livro didático para acompanhar 
você em seus estudos. Aqui, vamos te apresentar as principais fases, técni-
cas e orientações para um bom planejamento de obras, tudo isso combinado 
com boas práticas de orçamento para que você possa adotar uma postura 
sustentável e eficiente frente ao seu trabalho profissional. Neste material, 
você encontrará todo o conteúdo necessário para avançar nos seus estudos, 
além de indicações de leituras complementares e atividades para ampliar e 
aprofundar os conceitos vistos ao longo dos tópicos, permitindo, assim, uma 
autonomia de aprendizado. O conteúdo da disciplina está distribuído em 
três unidades, apresentando uma divisão didática dos conteúdos. 
Na Unidade 1, abordaremos os principais tópicos acerca das etapas e 
práticas de planejamento de obras, interligando ao reconhecimento de estru-
turas organizacionais das empresas construtoras e acompanhada de orienta-
ções para otimizar os recursos disponíveis neste processo de planejamento. 
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos as práticas para orçamento de 
obras, identificando graus de detalhamento de orçamento e suas aplicações, as 
variáveis que estão direta e indiretamente presentes na composição dos custos da 
obra e as componentes que devem ser incluídas para o estabelecimento de preços. 
Por fim, na Unidade 3, aprenderemos as técnicas aplicadas no plane-
jamento de obras, com a identificação das atividades por meio da estrutura 
analítica de projeto (EAP), a aplicação de técnicas de gerenciamento de obras 
e o controle de qualidade com avaliação de desempenho.
Leia-o atenciosamente e consulte-o sempre que necessário. Desejamos 
que você aproveite ao máximo e que, através dele, possamos ajudá-lo a progre-
dir em sua vida pessoal e profissional. Qualquer dúvida estaremos à disposição. 
Bom estudo!
Profª. Talita Montagna 
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você 
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
sumáriO
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO DE OBRAS .................................................. 1
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO ......................................................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE OBRAS ................................................................. 3
2.1 BENEFÍCIOS .................................................................................................................................. 6
2.2 ETAPAS ............................................................................................................................................ 7
2.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ............................................................................................ 9
2.4 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS .............................................................................................. 14
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 20
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 21
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS 
 CONSTRUTORAS ...................................................................................................... 23
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 23
2 MODELOS DE ESTRUTURA DE EMPRESAS CONSTRUTORAS ...................................... 24
2.1 ORGANIZACIONAL FUNCIONAL ........................................................................................ 25
2.2 ORGANIZACIONAL DIVISIONAL .......................................................................................... 27
2.3 ORGANIZACIONAL MATRICIAL ........................................................................................... 28
2.4 ORGANIZACIONAL POR PROJETOS ..................................................................................... 30
2.5 ORGANIZACIONAL CELULAR ............................................................................................... 31
3 MODELOS DE ORGANOGRAMA DE EMPRESAS CONSTRUTORAS ............................ 33
3.1 HIERÁRQUICO VERTICAL ..................................................................................................... 34
3.2 HIERÁRQUICO HORIZONTAL .............................................................................................. 35
3.3 HIERÁRQUICO CIRCULAR ...................................................................................................... 37
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 39
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 40
TÓPICO 3 — OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS ............................................................................... 43
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................43
2 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................. 44
2.1 SELEÇÃO E COMPOSIÇÃO ...................................................................................................... 45
2.2 TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO ......................................................................................... 45
3 RECURSOS MATERIAIS ................................................................................................................ 47
4 RECURSOS FINANCEIROS ........................................................................................................... 49
5 RECURSOS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................ 50
5.1 SOFTWARE PROJECT ................................................................................................................. 50
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 53
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 59
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 60
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 62
UNIDADE 2 — ORÇAMENTO PARA OBRAS .............................................................................. 65
TÓPICO 1 — GRAUS DO ORÇAMENTO ...................................................................................... 67
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 67
2 GRAUS DO ORÇAMENTO ............................................................................................................ 68
2.1 ESTIMATIVA DE CUSTOS ......................................................................................................... 68
2.2 ORÇAMENTO PRELIMINAR ................................................................................................... 76
2.3 ORÇAMENTO EXECUTIVO ...................................................................................................... 76
2.4 ORÇAMENTO ANALÍTICO OU DETALHADO .................................................................... 76
3 LEVANTAMENTO QUANTITATIVO ......................................................................................... 77
3.1 DIMENSÕES ................................................................................................................................. 78
3.2 DEMOLIÇÃO ................................................................................................................................ 79
3.3 FORMAS ........................................................................................................................................ 80
3.4 ARMADURA ................................................................................................................................. 81
3.5 ALVENARIA ................................................................................................................................. 83
3.6 PINTURA ....................................................................................................................................... 85
3.7 COBERTURA ................................................................................................................................. 86
3.8 PERDAS .......................................................................................................................................... 88
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 90
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 91
TÓPICO 2 — COMPOSIÇÃO DE CUSTOS ................................................................................... 93
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 93
2 CUSTO DA MÃO DE OBRA .......................................................................................................... 93
2.1 HORISTAS ....................................................................................................................................... 94
2.1.1 Encargos Sociais e Trabalhistas ........................................................................................ 94
2.1.2 Descrição dos Encargos ..................................................................................................... 95
2.2 MENSALISTAS ............................................................................................................................. 96
2.3 INFLUÊNCIA DOS ENCARGOS SOCIAIS .............................................................................. 96
3 CUSTO DE MATERIAL .................................................................................................................. 99
3.1 COTAÇÃO DE INSUMOS ....................................................................................................... 100
3.2 ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS ................................................................................................ 100
3.3 DESPESAS COMPLEMENTARES ........................................................................................... 101
4 CUSTO DE EQUIPAMENTO ........................................................................................................ 101
4.1 CUSTO HORÁRIO TOTAL ....................................................................................................... 101
4.2 CUSTO DE PROPRIEDADE ..................................................................................................... 102
4.3 CUSTO DE OPERAÇÃO ........................................................................................................... 103
4.4 EQUIPAMENTO ALUGADO ................................................................................................... 103
5 TERRAPLENAGEM ........................................................................................................................ 103
6 CUSTO INDIRETO ......................................................................................................................... 104
7 LUCRO E IMPOSTOS .................................................................................................................... 104
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 107
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 108
TÓPICO 3 — ESTABELECIMENTO DE PREÇO ......................................................................... 111
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 111
2 CUSTO E PREÇO ............................................................................................................................ 111
3 BENEFÍCIOS E DESPESAS INDIRETAS (BDI) ....................................................................... 113
3.1 UTILIDADES DO BDI .............................................................................................................. 113
3.2 DESONERAÇÃO DO BDI ........................................................................................................ 113
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 117
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................123
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 124
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 126
UNIDADE 3 — TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO .................................................................... 129
TÓPICO 1 — ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP) ............................................... 131
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 131
2 ESCOPO DO PROJETO ................................................................................................................ 132
3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ..................................................................... 133
3.1 TERMOS COMUNS.................................................................................................................... 135
3.2 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ............................................................................................... 136
3.3 PRECEDÊNCIA DAS ATIVIDADES ........................................................................................ 138
4 PROPRIEDADES DA EAP ............................................................................................................. 139
5 BENEFÍCIOS DA EAP .................................................................................................................... 140
5.1 INTEGRAÇÃO COM OS PROCESSOS ................................................................................... 140
5.2 CONTROLE DO CRONOGRAMA .......................................................................................... 141
5.3 ANÁLISE DE DESVIO EM CRONOGRAMAS ...................................................................... 141
5.4 ATUALIZAÇÃO DE CRONOGRAMAS ................................................................................. 142
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 144
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 145
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE OBRAS............................................................................ 147
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 147
2 SISTEMAS DE PLANEJAMENTO .............................................................................................. 147
3 GRÁFICO DE GANTT .................................................................................................................. 148
4 PERT/CPM ......................................................................................................................................... 150
4.1 MÉTODO DAS FLECHAS ........................................................................................................ 150
4.2 MÉTODO DOS BLOCOS ......................................................................................................... 154
4.3 CAMINHO CRÍTICO ................................................................................................................. 156
4.4 VANTAGENS DA DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO...................................... 167
5 REDES DE PLANEJAMENTO ...................................................................................................... 167
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 169
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 170
TÓPICO 3 — CONTROLE DE QUALIDADE ............................................................................... 173
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 173
2 MEDIÇÃO DO DESEMPENHO .................................................................................................. 174
2.1 PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA ........................................................................................ 174
2.2 MODELOS DE SISTEMAS ........................................................................................................ 175
2.3 SISTEMA INFORMATIZADO .................................................................................................. 177
3 USO DE INDICADORES E SINALIZADORES ....................................................................... 179
3.1 GESTÃO DE TEMPO ................................................................................................................ 180
3.2 SEGURANÇA DE COLABORADORES .................................................................................. 180
3.3 GESTÃO DE QUALIDADE ....................................................................................................... 181
3.4 GESTÃO DE CUSTOS ................................................................................................................ 182
3.5 CUIDADOS COM O MEIO AMBIENTE ................................................................................. 182
3.6 SATISFAÇÃO DO CLIENTE ..................................................................................................... 183
4 PROJETOS REPETITIVOS ............................................................................................................ 183
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 185
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 189
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 190
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 192
1
UNIDADE 1 — 
PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
DE OBRAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• identificar causas e efeitos em um processo a partir de falhas nas 
condicionantes envolvidas;
• compreender a representação gráfica de fluxos de processos em 
desenvolvimento;
• identificar a estrutura organizacional e o organograma hierárqui-
co ideal para a sua empresa construtora;
• otimizar os recursos disponíveis na execução do seu planejamento;
• organizar os processos de planejamento. 
2
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO
TÓPICO 2 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS 
CONSTRUTORAS
TÓPICO 3 – OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
3
TÓPICO 1 — 
UNIDADE 1
PLANEJAMENTO
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 1, abordaremos as principais etapas sobre as práticas de 
planejamento de obras. Serão contextualizadas as principais definições relacionadas ao 
tema de planejamento, bem como o desenvolvimento deste processo. Destaca-se, aqui, 
a importância do processo de planejamento para gerenciar uma obra adequadamente, 
que, inclusive, não é um dos trabalhos mais fáceis, visto que é uma atividade que envolve 
grande quantidade de variáveis e um ambiente particularmente dinâmico e mutável.
O sucesso do nosso planejamento está associado a um bom desenvolvimento 
de todas as etapas que a constituem. Para auxiliar na definição deste planejamento, 
contamos com diversasteorias que viraram ferramentas de trabalho e que auxiliam 
na identificação de falhas e que nos permite aprimorar a técnica, minimizando os 
retrabalhos e desperdícios. Você vai perceber ao longo dos seus estudos que aplicar 
ferramentas de planejamento no controle da qualidade pode facilitar a identificação 
e previsão de falhas no processo. A deficiência do planejamento pode trazer consequ-
ências desastrosas para uma obra e, por consequência, para a empresa que a executa 
e ao proprietário. Falhas em alguma fase da atividade pode acarretar atrasos, retraba-
lhos e custos, assim como colocar em risco o sucesso do empreendimento. 
A linda arte de planejar nos contempla com ferramentas para auxiliar na 
identificação de falhas ao longo das fases da obra. Ao planejar, o gerente de toda obra 
deve fazer uso de uma ferramenta importante para priorizar suas ações, acompanhar 
o andamento dos serviços, comparar o estágio da obra com a linha de base referencial 
e tomar providências em tempo hábil quando algum desvio é detectado. Se engana 
quem pensa que planejar uma obra é apenas pensar no cronograma. Dentre as etapas 
do planejamento de obras estão envolvidos também orçamento, compras, gestão de 
pessoas, comunicações. Após esse conjunto de fatores, é possível sempre rever o que 
se tem feito e otimizar os recursos disponíveis neste processo de planejamento.
2 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE OBRAS 
O que vem a sua mente quando falamos em planejamento de obras? Um crono-
grama de atividade... A organização do tempo de obra... A definição de fornecedores....
O planejamento não é apenas realizar um cronograma de tempo da obra com 
os prazos determinados, o planejamento é de fundamental importância para o sucesso 
do empreendimento. Você já tentou viajar sem realizar um planejamento? Com certeza 
sua resposta estra acompanhada de um “poderia ter evitado se tivesse planejado”. 
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
4
É chamado de planejamento de obra o conjunto de estudos e cálculos re-
alizados para prever riscos, inconformidades e impactos da construção de um 
projeto. Toda obra por menor que seja precisa ser planejada. O planejamento é 
sustentado por um tripé em que há associação do cronograma físico-financeiro, o 
orçamento e o controle de execução. 
• Cronograma físico-financeiro
O cronograma tem a função de distribuir os custos por datas e etapas. 
Desta forma, haverá uma integração dessas etapas com o financeiro (Figura 1), 
para que a questão orçamentária não seja um fator que interrompa a construção. 
É importante mapear as atividades e os custos, melhorando o fluxo de caixa e a 
previsibilidade geral da entrega do empreendimento.
FIGURA 1 – ALUSÃO AO CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO E A COSNTRUÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3rpNZEY>. Acesso em: 5 set. 2020.
Com um cronograma bem-feito, é possível organizar a disponibilidade 
da mão de obra, os índices de produção e metas, a integração do escritório com o 
canteiro de obras e toda a logística por trás de cada tarefa. 
• Orçamento
O orçamento de obra é um dos processos mais importantes de toda a eta-
pa de construção. Na próxima unidade, avançaremos mais ainda com relação a 
este tema. O orçamento define o quanto será gasto na execução de uma edifica-
ção, considerando todas os componentes envolvidos no processo (Figura 2), em 
que ajuda tanto o proprietário da obra quanto o construtor a manter um controle 
de gastos mais eficiente. 
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
5
FIGURA 2 – REPRESENTAÇÃO DE UMA CENA DE ORGANIZAÇÃO DO ORÇAMENTO
FONTE: <https://bit.ly/2NNDn4L>. Acesso em: 18 set. 2020. 
Quando um orçamento é malfeito, pode causar problemas futuros pela 
falta de dinheiro para terminar os serviços planejados e o prolongamento dos 
prazos de execução.
 
• Controle da execução
O controle de execução do planejamento deve ser aplicado durante todo o 
processo, do início ao fim. Compreende um conjunto de atividades que nos leva-
rá a uma comparação eficaz entre o efetivo e o planejado, a fim de não se permitir 
desvios em comparação ao previsto. Para um controle eficiente, o método precisa 
ser simples e o planejamento e a programação precisam ser aprimorados.
Sempre que você não considerar o planejamento como um item essencial em 
suas obras, lembre-se de que “Planejar é preparar-se para o inevitável, prevenindo o indese-
jável e controlando o que for controlável” (Peter Drucker).
FONTE: <https://bit.ly/3d7DJMc>. Acesso em: 4 fev. 2021.
ATENCAO
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
6
Todo o tempo despendido para elaboração do planejamento é fundamental para 
garantir o bom andamento dos projetos e aumentar o lucro da sua empresa, mas, prin-
cipalmente, para elevar a satisfação do cliente. E podemos aqui associar, cliente satisfeito 
melhora a reputação da marca perante o mercado e se reverte em sucesso comercial. 
 
Muitas vezes, eventos imprevisíveis podem surgir ao longo desse processo, 
no entanto, o controle sobre a atividade vai permitir a resolução de problemas com 
muito mais facilidade e organização. Por meio de um planejamento de construção 
completo e bem detalhado, você consegue ter uma visão realista de todas as etapas da 
obra, podendo, assim, tomar decisões adequadas durante toda a execução do projeto.
Experimente fazer uma busca na sua região, em obras públicas e privadas, 
sobre os prazos de entregas dos empreendimentos e observe quantas obras investigadas 
são entregues completas no tempo previsto. Posteriormente, tente identificar o porquê do 
sucesso ou não dessas construtoras.
IMPORTANT
E
2.1 BENEFÍCIOS 
Como você já pode perceber, planejar é uma etapa bem importante no proces-
so de construção de uma obra. O tempo despendido para o planejamento de uma obra 
refletirá em aumento da segurança do trabalho, a melhora da organização do canteiro 
de obras e a saúde da comunidade vizinha, traz mais produtividade para toda a equipe 
e alavanca a imagem da sua empresa reduzindo os riscos de imprevistos.
Ao planejar uma obra, o gestor adquire alto nível de conhecimento sobre seu 
empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos. De 
acordo com Mattos (2010), os principais benefícios que o planejamento traz são: 
• Conhecimento pleno da obra.
• Detecção de situações desfavoráveis.
• Agilidade de decisões.
• Relação como orçamento.
• Otimização da alocação de recursos.
• Referência para acompanhamento.
• Padronização.
• Referência para metas.
• Documentação e rastreabilidade.
• Criação de dados históricos.
• Profissionalismo.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
7
O planejamento pode aumentar a produtividade e assegurar uma boa 
rentabilidade dos projetos. Assim, é importante utilizar mão de obra qualificada 
e experiente para lidar com o planejamento e o gerenciamento de obras.
Estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando que 
deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais causas da baixa produ-
tividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos.
ATENCAO
2.2 ETAPAS
Para podermos usufruir dos benefícios do planejamento, é preciso enten-
der em que consiste suas etapas. Como exemplo prático para interagirmos com o 
tema, podemos imaginar o planejamento de uma grande viagem. Sem dúvidas, 
você precisará organizar as suas finanças e pensar o seu roteiro, para não ficar no 
improviso e poder aproveitar ao máximo esse investimento. Antecipadamente, 
você deve pensar sobre a sua hospedagem e organizar seu meio de transporte, 
pois, se precisar de avião, ônibus e afins, precisará comprar as passagens. Então, 
quando você consegue dar conta de todos os fatores pertinentes do início, meio e 
fim, os riscos de imprevistos na sua viagem serão incomparavelmente menores.
Em escala de obras da construção civil, também necessitamos determinar 
os recursos financeiros, os recursos de mão de obra, orçar e adquirir materiais e 
tempo necessários para atingir os resultados pretendidos no empreendimento.
Conforme orientaçõesde Mattos (2010), o roteiro do planejamento contém 
os seguintes passos:
1. Identificação das atividades.
2. Definição das durações.
3. Definição da precedência.
4. Montagem do diagrama de rede.
5. Identificação do caminho crítico.
6. Geração do cronograma e cálculo das folgas.
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
8
As técnicas aplicadas ao planejamento e controle das obras serão detalhas na 
Unidade 3 deste livro didático.
ESTUDOS FU
TUROS
Estas etapas são fundamentais para o processo de elaboração do planeja-
mento. São os elementos indispensáveis que devem ser identificados. Ao longo 
desse processo, as atividades se ramificam e são exploradas diversas ferramentas 
para compor as análises minuciosas para o planejamento de obras.
O planejamento é uma concepção de trabalho que é diretamente relacionada 
à cultura da empresa e suas tecnologias.
IMPORTANT
E
Dentre as práticas do planejamento, cabe ao profissional identificar e pre-
ver possíveis falhas do processo. Duas formas práticas e aplicáveis para esta aná-
lise é por meio da utilização do diagrama de Causa e Efeito e o fluxograma de 
processos. As verificações são constantes e se você não fizer o acompanhamento 
do realizado versus o planejado regularmente, todo o tempo investido no pla-
nejamento de obra será perdido e os benefícios não serão atingidos. Pense nisso!
Para você avançar nos estudos, recomendamos a leitura do livro do enge-
nheiro civil Aldo Dórea Mattos. 
• MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de obras. São Paulo: Pini, 2010.
DICAS
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
9
2.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Para auxiliar o processo de decisão durante o desenvolvimento do plane-
jamento, podemos fazer o uso de ferramentas que visam simplificar esta tarefa 
pelo fato de podermos espacializar esses fenômenos em forma de diagramas. Fa-
lando em gerenciamento de projetos de construção civil, assim como em qualquer 
área, existem problemas que podem ser solucionados definitivamente quando co-
nhecidas as suas origens, ou seja, para tratar o efeito é preciso entender as causas.
O diagrama de controle, chamado de diagrama de Causa e Efeito, também 
conhecido como diagrama de Ishikawa (ou diagrama espinha de peixe), foi desen-
volvido pelo Japonês Kaoru Ishikawa (1915-1989), em 1943, e por ele aplicado pela 
primeira vez na Kawasaki Steel Works. Basicamente, esse diagrama é formado por 
uma seta na horizontal que aponta para o efeito/defeito observado. Observa-se, na 
Figura 3, a similaridade deste diagrama com uma espinha de peixe. 
FIGURA 3 – ESQUEMA DE DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
FONTE: Pinheiro (2014, p. 24)
O diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta gráfica indicada para 
gerenciar e controlar a qualidade em diferentes processos, dentro das empresas, 
incluindo as construtoras, que possibilita investigar as oportunidades de melho-
rias ou as verdadeiras causas problemas, mas vai além das causas principais e 
investiga também as causas secundárias.
O diagrama é recomendado para o grupo de processos da execução do 
gerenciamento da qualidade e, na fase de controle, no grupo de processos de 
monitoramento e controle (PMI, 2017).
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
10
A criação do diagrama nos ajuda a entender melhor como são formados 
os efeitos/problemas nos processos, melhorar processos e produtos, melhorar a 
visibilidade dos problemas e identificar possíveis causas. É um instrumento mui-
to usado para estudar os efeitos de duas vertentes:
1. Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desem-
penho, oportunidade).
2. As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).
O primeiro (Desempenho Desejado) refere-se a algo que desejamos, isto 
é, um bom telhado, um bom equipamento, economia em instalações elétricas, 
dentre outros. Utilizando o exemplo de um bom telhado, os fatores que determi-
nam um bom telhado são: resistência, aparência, custo e mão de obra. Para que 
ele tenha boa resistência, precisamos ter material ideal, instalado corretamente e 
armazenamento correto. A aparência, por sua vez, depende do projeto, do pro-
fissional que definiu e do acabamento. O diagrama é detalhado, colocando as 
causas do efeito desejado, depois adicionando as causas destas e assim por diante 
até que fique bem claro como obter o objetivo visado. 
Para a segunda vertente do diagrama (Problema), refere-se a um efeito in-
desejado, o consumo excessivo de argamassa, defeitos na aplicação de cerâmicas, 
atrasos nas entregas, dentre outros. Utilizando o exemplo de consumo excessivo 
de argamassa, os fatores que determinam este problema: mão de obra, qualidade 
da alvenaria e qualidade do produto. Para identificar falhas na mão de obra, pre-
cisamos avaliar qualificação, quantidade e motivação. E, assim, se dá continuida-
de na identificação dos fatores que se relacionam com os possíveis efeitos. 
Por ser elaborado inicialmente para sistemas industriais, as causas são agrupa-
das em seis categorias, que são conhecidas como seis Ms (GRUPO FORLOGIC, 2016):
1. Mão de obra.
2. Método. 
3. Material. 
4. Máquina. 
5. Meio ambiente. 
6. Medição.
Outra concepção para formação de categorias são os quatro Ps (GRUPO 
FORLOGIC, 2016):
1. Políticas. 
2. Procedimentos. 
3. Pessoal. 
4. Planta.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
11
Com o objetivo de observamos a aplicação do diagrama de “Causa e Efeito” 
em uma obra, sugerimos a leitura deste estudo de caso intitulado Aplicação do diagrama 
de causa e efeito como instrumento de gestão de resíduos de construção (MELO; COSTA; 
FARIAS FILHO, 2016). Confira em: https://bit.ly/3sjqRsT.
DICAS
• Como criar um diagrama de Causa e Efeito
Bom, você ficou se perguntando como isso se aplica? Então vamos de-
senvolver um exemplo prático de uma obra. Quando você detecta um problema 
na execução, algo que precisa ser resolvido com urgência, como você procura a 
solução? Ou quando você pretende evitar algum imprevisto no processo, como 
inicia sua análise? Fica um momento para reflexão dessas questões.
Vamos executar passo a passo de um diagrama de Causa e Efeito a partir 
de um exemplo extraído de Pinheiro (2014). Neste caso, pretende-se empregar 
esta ferramenta para identificar as causas para se obter qualidade na alvenaria 
(Figura 4). Nota-se que ela pode depender de três fatores: materiais, mão de obra 
e tecnologia. A qualidade dos materiais depende do preço, da disponibilidade, do 
fabricante e do armazenamento. A qualidade da mão de obra depende da quali-
ficação, da quantidade, da remuneração e da motivação. Por fim, a qualidade da 
tecnologia depende das máquinas, das ferramentas e do projeto.
FIGURA 4 – EXECUÇÃO DE ALVENARIA ESTRUTUTAL
FONTE: <https://bit.ly/39bnVqJ>. Acesso em: 5 set. 2020.
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
12
Vejamos o passo a passo para elaborar o diagrama de Causa e Efeito para 
se obter qualidade na alvenaria:
1º Passo: definir o efeito que queremos analisar (Figura 5) (o que deve 
acontecer ou o que deve ser evitado). 
FIGURA 5 – INÍCIO DO DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
FONTE: A autora 
2º Passo: desenhar uma seta horizontal apontando para o lado direito e 
escrever o problema no final dela (Figura 6).
FIGURA 6 – SEGUNDO PASSO DA ELABORAÇÃO DO DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
FONTE: A autora 
3º Passo: realizar um Brainstorming para levantar possíveis causas do proble-
ma. Essa fase requer um longo tempo de discussão a fim de se elencar as possíveis 
causas. Recomenda-se que se faça perguntas para sua equipe que os façam refletir: o 
quê? onde? como? por quê? “Por que isso está acontecendo?”, “qual é a causa desse 
problema?”, “esse processo depende de outro?”, dentre outros questionamentos. 
O “brainstorming”, traduzido para o português, significa “tempestade de ideias”. É 
uma ótima maneira de reunir e criar ideias com a sua equipe. Essa técnica pode ser utilizada com 
a proposta de identificar soluções a um problema específico. É importante ter um roteiro media-
do por um coordenador e a divisão do processo entre etapaspara se obter melhores resultados.
IMPORTANT
E
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
13
4º Passo: dividir as causas elencadas em categorias, como: materiais, meio 
ambiente, máquinas, mão de obra, método, medida etc. As categorias dependem 
do tipo de problema e da sua construtora, então você pode modificá-las. Para esse 
exemplo, utilizou-se as categorias que mais se destacaram, correspondentes às 
categorias de materiais, mão de obra e tecnologia (Figura 7).
FIGURA 7 – CATEGORIAS DEFINIDAS PARA O DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
FONTE: A autora 
5º Passo: adicionar linhas horizontais as linhas das categorias e nelas serão 
escritas as possíveis causas. Elimine informações irrelevantes, monte o diagrama, 
confira e discuta com os envolvidos (Figura 8). 
FIGURA 8 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO PARA QUALIDADE DA ALVENARIA
FONTE: Adaptada de Pinheiro (2014, p. 25)
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
14
O ciclo PDCA será abordado com maiores detalhes na Unidade 3 deste livro didático.
ESTUDOS FU
TUROS
O diagrama de Causa e Efeito é um ótimo método para encontrar as cau-
sas dos efeitos, ele pode ser utilizado em qualquer ambiente, independe do tama-
nho de empresa ou área de atuação. 
Algumas regras básicas (GRUPO FORLOGIC, 2016):
1. Defina o efeito que você pretende investigar de forma precisa, isto é, evite termos abs-
tratos e ideias muito genéricas.
2. Identifique as causas do efeito sob investigação em reuniões ou em sessões de brains-
torm. Convide para a reunião todas as pessoas envolvidas no processo. 
3. Resuma sugestões em poucas palavras
4. Concentre-se nas causas passíveis de serem sanadas. Afinal, se as causas de um pro-
blema não podem ser removidas, o diagrama de Causa e Efeito será simples exercício 
intelectual, sem qualquer aplicação prática.
NOTA
2.4 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS
Uma forma de organizar o fluxo de trabalho, para se ter o controle do pro-
cesso, é a utilização de um fluxograma de processos. Esse fluxograma é uma re-
presentação gráfica mostrando todos os passos de um processo. Ferramenta útil 
para verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si. Tam-
bém utilizada para identificação de possíveis problemas no fluxo de produção.
As finalidades para qual se aplica o fluxograma de processo são muito 
vastas, dentre elas, identificam-se: conhecer o fluxo de atividades do processo, 
identificar onde o processo começa e onde ele termina, verificar quais os forne-
cedores e clientes de um determinado processo, relacionar quais as áreas fazem 
6º Passo: você pode aproveitar para gerar uma hierarquia de prioridades 
de acordo com sua gravidade ou importância. Podemos escolher as mais impor-
tantes e aplicar o método PDCA para solucionar os problemas.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
15
parte do processo, identificar os erros que existem no processo, identificar proble-
mas em potencial, propor melhorias, propagar o conhecimento, pois a atividade 
estará documentada e servirá de apoio a quem desejar conhecer o fluxo de ativi-
dades de um determinado processo. Se você precisa reduzir custos e aumentar o 
desempenho, pode se beneficiar muito da modelagem de processos.
Essa técnica utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo a 
descrição objetiva da sequência de um processo, sua análise e redesenho. Podemos 
representar os fluxogramas em pelo menos duas formatações distintas: fluxogra-
mas verticais, fluxogramas horizontais (descritivas ou colunas) (PINHEIRO, 2014).
• Fluxograma vertical
É geralmente utilizado em linhas de produção, em que é possível dividir 
um grande processo em outros mais simples. A simbologia para este fluxograma 
está representada no Quadro 1.
QUADRO 1 – SIMBOLOGIA FLUXOGRAMA VERTICAL
Símbolos 
das Ações
Análise ou 
operação
Totais (número de ocorrên-
cias de ação o fluxograma 
do exemplo a seguir – con-
tar na vertical as colunas de 
símbolos).
1
Rotina de 
construção 
de alve-
naria de 
elevação.
Execução 
ou inspeção 4
Demora ou 
atraso 0
Arquivo 
provisório 0
Arquivo 
definitivo 1
Transporte 3
FONTE: Pinheiro (2014, p. 26)
Este tipo de fluxograma é utilizado para a construção de uma rotina ou 
procedimento, como auxiliar no treinamento de pessoal e para a otimização do 
trabalho. Ele é composto por colunas verticais e linhas horizontais. Nas colunas 
verticais, encontram-se os símbolos (de operação, transporte, controle, espera e 
arquivamento), os colaboradores envolvidos, o espaço percorrido e o tempo ne-
cessário, conforme é demonstrado pelo Quadro 2, Chiavenato (2010).
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
16
QUADRO 2 – MODELO DE FLUXOGRAMA VERTICAL
FONTE: Pinheiro (2014, p. 27)
Uma das vantagens do fluxograma vertical é a rapidez de preenchimento 
das rotinas e a facilidade da leitura. 
• Fluxograma Horizontal
Este tipo de fluxograma pode ser descritivo ou de colunas. O fluxograma 
horizontal descritivo, como o próprio nome sugere, descreve, por meio de símbolos, 
o fluxo de atividades, documentos e informações que acontecem em um processo. O 
fluxograma horizontal de colunas se difere por representar os processos em colunas, 
facilitando a compreensão das atividades que ocorrem em cada setor do fluxograma. 
A simbologia do fluxograma horizontal está representada no Quadro 3.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
17
QUADRO 3 – SIMBOLOGIA FLUXOGRAMA HORIZONTAL 
Nome Descrição Símbolo
Arquivo 
definitivo
Arquivamento definitivo da 
documentação.
Arquivo 
provisório
Arquivamento provisório de 
documentação.
Conector de
páginas
Indica onde continua a sequência 
do fluxo em outra página.
Conector de 
rotinas
Indica onde continua a sequência 
do fluxo na rotina.
Decisão Indica um ponto de ação condicionante.
Documento Qualquer documento criado ou transformado.
Executor Pessoas ou função que executa a ação.
Informação 
verbal
Contatos verbais entre os partici-
pantes do processo.
Material Indica o material que circula no processo.
Operações Qualquer ação, que é escrita den-tro do símbolo.
Sentido da 
circulação escrita
Setas interligam os símbolos, indi-
cam o fluxo a ser seguido.
Sentido da 
circulação verbal
Setas interligam os símbolos, indi-
cando o fluxo a ser seguido.
Terminal
Início ou término, ou mesmo para 
indicar outros processos que não 
esteja no presente estudo.
FONTE: Pinheiro (2014, p. 28)
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
18
A elaboração do fluxograma tem a participação de pessoas de vários seto-
res da empresa e é depende da tecnologia empregada e da cultura organizacional. 
Como você pode observar, esta ferramenta permite a fácil visualização do 
processo. A análise desses gráficos permite identificar eventuais lapsos, que são 
um potencial fonte de problemas. Neste processo, as pessoas com o maior volume 
de conhecimentos sobre o processo se reúnem para desenhar o fluxograma atual 
do processo, desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se 
tudo ocorresse bem e comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre 
si, pois aí estará a raiz do problema.
A representação dos processos no fluxograma facilita a visão e organiza-
ção do raciocínio, das atividades e das tarefas. Quando bem desenvolvido, você 
possibilita identificar pendências, relacionamentos, pontos de estrangulamento e 
atividades que não agregam valor. Para exemplificar um fluxograma de processo 
da construção civil, detalharemos uma das etapas. Por exemplo, como seria um 
fluxo de processo da tarefa de aplicação de insumos em obra? (Figura 9).
FIGURA 9 – FLUXOGRAMA DA UTILIZAÇÃO DE INSUMOS EM CAMPO
FONTE: A autora
Esta representação do fluxograma pode ser aplicada para gerenciar o seu 
processo de planejamento. Aqui você pode identificar todas as tarefas e tomar 
decisões ao longo da elaboração. Agora selecione uma tarefa e tente elaborar um 
fluxograma de processos. Bons estudos!
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO
19
Recomendamos a leitura de alguns materiais para aprofundar mais nos seus estudos.
• ARAUJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologiasde gestão orga-
nizacional. São Paulo: Atlas, 2011.
• MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de obras. São Paulo. Pini. 2010.
DICAS
20
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
• O planejamento de nossas obras é o processo mais importante para minimizar 
problemas, evitar desperdícios e retrabalhos, bem como permitir maior con-
trole de nossas ações e decisões.
• Etapas do planejamento se complementam ao longo da sua elaboração de 
modo a permitir uma sequência das atividades.
• Podemos identificar as causas e subcausas dos efeitos desejados ou de inde-
sejados de um processo, a partir de uma análise individual ou em grupo, por 
meio de ferramentas gráficas para espacialização dos fatores. 
• O fluxograma de processos é uma forma universal, entre as áreas de atuação, 
para interpretação de fluxos de processos de trabalho. Por meio da represen-
tação de símbolos gráficos organizados, pode-se facilmente realizar a organi-
zação das atividades.
• É possível avaliar o andamento da obra, conforme o planejamento, por meio 
do comparativo do fluxograma de processos esperado com o fluxograma da 
situação em que se encontra. 
21
1 O Diagrama de Causa e Efeito (diagrama Ishikawa ou espinha de peixe) ge-
rou avanços significativos na melhoria da qualidade de produtos e proces-
sos nas empresas. Considerando que o processo de resolução de problemas 
é um dos pilares da Gestão da Qualidade. Sobre o que identifica o que ob-
temos direta e imediatamente com a aplicação da ferramenta de qualidade 
“diagrama de Causa e Efeito”, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido.
b) ( ) A priorização dos principais problemas existentes na organização.
c) ( ) As possíveis causas que geram determinado efeito/problema.
d) ( ) A descrição do processo mapeado da organização.
2 A técnica de representação gráfica, em que se utilizam símbolos previamente 
convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo (ou sequência 
de um processo), bem como sua análise e redesenho, é denominada fluxogra-
ma de processos. Esta ferramenta é utilizada na qualidade, pois trabalha a ges-
tão da empresa, facilitando seu entendimento por meio de informações visuais 
e de fácil entendimento. Diante do exposto, analise as sentenças a seguir:
I- O retângulo representa operação, ação.
II- O losango representa a operação de saída dos dados.
III- A elipse representa o início e fim do processo.
IV- A seta representa o sentido e a ordem entre as fases do processo.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I, III e IV estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
3 Nas obras de engenharia, o planejamento e os projetos adequados aumentam 
a eficiência no canteiro de obras, principalmente em relação aos cronogramas 
de execução e a custos. Sobre os princípios do planejamento e controle de 
obras, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O diagrama que serve para ilustrar graficamente os fatores relacionados 
a um efeito ou problema é denominado uma ferramenta da gestão de 
projetos nominada diagrama de Causa e Efeito.
( ) O planejamento corresponde a uma das principais etapas do projeto apli-
cados na fase de acabamento da obra.
AUTOATIVIDADE
22
( ) O acompanhamento da execução de uma atividade, bem como o compa-
rativo entre o esperado com a execução, podem ser verificadas por meio 
da análise entre os fluxograma de processos.
( ) No diagrama de Causa e Efeito, utiliza-se geometrias aleatórias para in-
dicar as fases de uma atividade.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F – F.
b) ( ) V – F – V – F.
c) ( ) F – V – F – V.
d) ( ) F – F – V – V.
4 Elaborar um esquema que represente o processo de uma atividade da obra 
por meio de um fluxograma pode ser relacionado a diversos benefícios. O 
fluxograma de processo se mostra muito eficiente, com aplicação em diver-
sas áreas de atuação. Neste contexto, disserte sobre as principais funções 
do fluxograma de processo no decorrer da execução das atividades para 
atingir os objetivos do planejamento.
5 O planejamento de uma atividade nos remete à interpretação de uma recei-
ta. As etapas que devem ser adotadas para elaboração de um planejamento 
estão em constante complementação. Neste contexto, disserte sobre o rotei-
ro de planejamento.
23
TÓPICO 2 — 
UNIDADE 1
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS 
CONSTRUTORAS
1 INTRODUÇÃO
Quando falamos em tipos de estrutura organizacional de uma empresa, 
do que você lembra? Talvez se lembre das aulas de administração... Talvez você 
pense em hierarquia de setores... 
Bom, a distribuição dos trabalhadores dentro da empresa, com a segmen-
tação em setores, cargos e tarefas, é chamada de Estrutura Organizacional. Essa 
alocação atua com níveis hierárquicos e determina a relação entre seus líderes e 
seus liderados, bem como as responsabilidades de todos os recursos da empresa. 
Ao longo do conteúdo, nós te ajudaremos a compreender sobre as estruturas or-
ganizacionais de empresas construtoras. Vamos lá? 
Fala-se muito em flexibilizar a participação dos setores evitando o enges-
samento. No entanto, os papéis que cargos e setores cumprirão dentro de todo 
o processo na empresa com o planejamento precisam ser bem definidos em uma 
estrutura coerente com os objetivos traçados. Além disso, os tipos de estrutura 
organizacional escolhidos vão impactar diretamente na formação e manutenção 
da Cultura Organizacional da construtora.
Complementando a compreensão da organização de empresas cons-
trutoras, visando às boas práticas do planejamento de obras, contamos com a 
representação gráfica da estrutura hierárquica da empresa por meio de orga-
nogramas. Esses organogramas podem ser apresentados de várias formas. De 
acordo com a literatura, Daniel McCallum, no ano de 1865, elaborou o primei-
ro organograma, para a empresa ferroviária americana York and Erie Railrado 
Comapny, da qual era superintendente. No organograma, é dado destaque a 
ordem hierárquica de toda a empresa construtoras. 
Acadêmico, no Tópico 2, abordaremos a formação da estrutura organi-
zacional de empresas construtoras, apresentando alguns modelos e discutindo a 
sua importância no desenvolvimento do planejamento de obras. Você perceberá 
que a organização dos setores de uma empresa construtora é de extrema impor-
tância para delegar as atribuições. Neste tópico, ainda abordaremos os modelos 
de organograma das empresas construtoras e como elas se relacionam com o per-
fil de hierárquico de atribuições. 
24
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
O termo recurso será muito utilizado nos próximos subtópicos, por isso cabe aqui 
destacar que recursos de uma empresa são os meios que elas dispõem para poder atingir seus 
objetivos. Dentre eles estão os recursos humanos, materiais, financeiros e administrativos.
IMPORTANT
E
2 MODELOS DE ESTRUTURA DE EMPRESAS CONSTRUTORAS 
Assim como nós temos um esqueleto que nos dá forma para diferentes fina-
lidades, as empresas construtoras possuem sua estrutura organizacional conforme 
suas finalidades e as atividades que executam (Figura 10). De acordo com o tamanho 
da empresa, ela pode ter mais ou menos setores ou departamentos. Em qualquer um 
dos casos é importante que ela apresente como funciona a estrutura hierárquica de 
seus departamentos, isto é, como eles são subordinados e como se relacionam.
FIGURA 10 – REPRESENTAÇÃO GENÉRICA DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://bit.ly/2P5igeY>. Acesso em: 10 set. 2020.
As estruturas organizacionais identificam claramente funções e determi-
na responsabilidades. A determinação correta dessas atribuições e os setores re-
flete também na produtividade e na excelência da gestão das construtoras. Deste 
modo, é possível desenvolver e gerenciar melhor os indicadores de desempenho, 
controlar estoques, coletare analisar diferentes dados.
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
25
Você percebe como a estrutura organizacional auxilia na melhoria contí-
nua dos resultados? 
Para que você consiga aprofundar melhor os seus estudos sobre as estruturas 
organizacionais, é necessário expandir a leitura para as seguintes obras:
• PINHEIRO, A. C. F. B. Planejamento e custos de obras. São Paulo: Érica, 2014. 
• GOLDMAN, P. Introdução ao planejamento e controle de custos na construção civil 
brasileira. São Paulo: Editora Pini, 2004.
DICAS
Agora que já abordamos sobre a influência direta da estrutura organizacio-
nal no desempenho das construtoras, vamos analisar os principais tipos de estrutu-
ra existentes. Essas estruturas são representadas por meio de gráficos apresentando 
os setores ou departamentos. A constituição dessas empresas está organizada em 
estrutura organizacional funcional, divisional, matricial, projetos e celular. 
2.1 ORGANIZACIONAL FUNCIONAL 
Nesse caso, os departamentos são agrupados em seu proposito funcio-
nal, ou seja, pela função dos colaboradores. Esta estrutura possui estruturas 
de comunicação e coordenação, predominantemente, na relação chefia-subor-
dinado, existindo pouca comunicação entre os setores ou departamentos da 
empresa (PINHEIRO, 2014).
Esse tipo de organização normalmente é utilizado em construtoras de pe-
queno porte, já que, em virtude do seu tamanho, a maior parte da comunicação 
ocorre com poucos problemas. Neste modelo de estruturação, identificam-se os 
recursos da construtora organizados em departamentos. Por exemplo: administra-
tivo, contábil, marketing, desenvolvimento, produção etc. Estes recursos alocados 
em cada departamento estão subordinados a um único chefe. Além disso, cada área 
tem pessoas que compartilham de conhecimentos e habilidades similares.
Na Figura 11, podemos observar um modelo de estrutura organizacional 
funcional a partir de alguns setores de uma empresa construtora. 
26
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
FIGURA 11 – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
FONTE: Pinheiro (2014, p. 53)
Nota-se, neste modelo, a divisão dos vínculos por função, ou seja, não 
ocorre uma comunicação entre os demais setores, apenas a dependência dos de-
partamentos e setores com seus superiores. Este modelo de estrutura apresenta 
algumas vantagens, elencadas a seguir:
• Promove o aperfeiçoamento dos colaboradores.
• Agrupa especialistas, a especialização é valorizada.
• Níveis hierárquicos são bem definidos. Desse modo, cada colaborador conse-
gue visualizar qual é o próximo degrau a atingir.
• Compartilha recursos especializados entre os diversos produtos.
• Orientação de cada pessoa para atividades que utilizem sua capacidade com 
eficácia.
Podemos elencar também algumas desvantagens: 
• Muitas chefias, causando confusão.
• A comunicação interdepartamental é dificultada rápida. Essa é uma das ra-
zões pelas quais empresas dinâmicas podem ter problema com a estrutura 
organizacional funcional.
• Não existe a preocupação da empresa com um todo. Cada área se preocupa 
em cumprir seus objetivos e prioridades.
• Visão restrita das metas organizacionais.
• As pequenas empresas tendem a se beneficiar dessa estrutura porque geral-
mente não têm problemas de comunicação.
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
27
2.2 ORGANIZACIONAL DIVISIONAL
Neste modelo de estrutura organizacional, os setores são agrupados con-
forme a unidade de negócio, ou seja, definida como uma subdivisão da empresa 
por área de negócio. Essa estrutura colabora com uma maior autonomia para 
cada unidade de negócio, permitindo respostas rápidas para essas demandas, 
maior agilidade e menos burocracia. Assim, o gestor da unidade de negócio ad-
ministra estrategicamente cada divisão, bem como todas as suas operações.
Esse tipo de organização estrutural das construtoras é indicado para em-
presas que trabalham com diferentes mercados e uma carteira de clientes variada. 
Cada subdivisão da empresa fica responsável por um produto ou serviço de acor-
do com os objetivos organizacionais. Estas subdivisões podem ocorrer por: clien-
tes, produtos ou serviços, localização geográfica, por projetos ou por processos. 
Esta estrutura apresenta algumas vantagens de utilização (CAMARGO, 2016):
• Maior autonomia para cada unidade.
• Marketing é pensado de acordo com o mercado de atuação de cada unidade.
• Tomadas de decisão mais independentes, que permitem uma resposta mais 
rápida ao cliente.
Algumas desvantagens que podem ser observadas (CAMARGO, 2016):
• Aumento de custos, pois como cada unidade é uma operação, precisará de 
recursos próprios.
• Portas abertas para desculpas. Como as divisões são autossuficientes, há o 
risco de a culpa pelo baixo número de vendas de um produto ser atribuído à 
uma região, por exemplo.
Na Figura 12, podemos observar a representação de um modelo de 
estrutura organizacional divisional de uma empresa construtora.
28
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
FIGURA 12 – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DIVISIONAL
FONTE: Pinheiro (2014, p. 54)
Neste caso, as subdivisões da construtora operam em regiões do país, 
possuindo uma equipe independente para cada uma subdivisão.
2.3 ORGANIZACIONAL MATRICIAL
A estrutura organizacional matricial caracteriza-se por combinar as duas 
estruturas organizacionais anteriores. Existe um controle matricial dos setores das 
unidades de negócios. Deste modo, cada setor, que compreende a equipe da uni-
dade de negócio, tem duas subordinações, a do superior funcional (como no caso 
da estrutura organizacional funcional) e a do superior da divisão que administra a 
unidade de negócios (como no caso da estrutura organizacional divisional). 
Neste modelo, cada colaborador tem dois chefes: o do departamento ao 
qual se encontra e o chefe do projeto em que está alocado. Como cada departamen-
to possui dupla subordinação, a matriz destaca a interdependência entre as áreas e 
apresenta para a empresa a necessidade de lidar com ambientes mais complexos.
A Estrutura Matricial tem como proposta satisfazer ambas as necessidades: 
de coordenação e de especialização. Seu objetivo é o de obter o maior rendimento 
possível. Esta é a forma mais utilizada especialmente em grandes empresas.
Podemos observar na Figura 13 a representação do esquema de dupla 
subordinação.
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
29
FIGURA 13 – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL
FONTE: Pinheiro (2014, p. 55)
Diferente da estrutura organizacional divisional, neste modelo podemos 
observar as subdivisões, no entanto, cada setor é liderado por dois chefes.
Vantagens da estrutura organizacional matricial (CAMARGO, 2016):
• Possibilita um ambiente mais participativo, pois depende da colaboração de 
muitas pessoas diferentes.
• Colaboradores têm mais participação ao tomar decisões nos níveis mais bai-
xos da hierarquia.
• Enfatiza a interdependência entre os departamentos, proporcionando opor-
tunidades de delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada 
de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia.
• Mais facilidade em controlar os resultados.
Desvantagens (CAMARGO, 2016):
• A dupla subordinação (chefes funcionais e divisionais) pode criar conflito de 
interesses.
• Rixas entre chefes de departamentos.
• Dificuldade de adaptação por parte de alguns funcionários.
• Comunicação deficitária.
30
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
2.4 ORGANIZACIONAL POR PROJETOS
Este nome não remete você as suas tarefas acadêmicas? Bom, se sim, você 
pode associar a formação da equipe e agrupamento dos setores, para realização 
destes projetos como caráter temporário e sua duração depende de cada projeto. 
Assim, quanto maior o número de projetos, maior o tamanho da empresa. 
Sua departamentalização é funcional tendo os objetivos e prazos bem definidos. Este 
tipo é aplicável em construtoras, consultorias e empresas que trabalham porprojetos. 
Vantagens (CAMARGO, 2016):
• Melhor cumprimento de prazos.
• Melhor atendimento ao cliente do projeto e suas complexidades.
• Concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa com produ-
tos de grande porte.
• Demandas do projeto são rapidamente atendidas.
• O diferente número de especialidades na equipe aumenta a possibilidade de 
resultados positivos.
A mesma autora ainda identifica algumas desvantagens:
• A empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e 
equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
• Pode provocar em muitas pessoas desânimo pela imprevisibilidade de futuro 
no emprego.
• Ociosidade dos recursos, considerando que em alguns momentos haverá um 
menor grau de exigência de algumas áreas.
O modelo de Estrutura por Projetos é adotado com a Estrutura Funcional por 
empresas que trabalham com o tipo Matricial. Quando isso ocorre, equipes de projetos (co-
ordenados por gerentes de projetos) ficam sob a responsabilidade de gerentes funcionais. É 
o que chamamos de Estrutura Híbrida (CAMARGO, 2016).
ATENCAO
Observe, na Figura 14, o modelo de estrutura organizacional por projeto.
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
31
FIGURA 14 – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROJETO
FONTE: Pinheiro (2014, p. 56)
Observe que os projetos ficam subordinados aos gerentes de projeto e 
suas subdivisões possuem seus próprios setores.
2.5 ORGANIZACIONAL CELULAR
Com a estrutura organizacional celular, todos os setores estão no mesmo ní-
vel hierárquico. Nele não é representada a hierarquia da empresa. Esse modelo é 
utilizado em organizações que possuem equipes de alta performance e grande valor 
agregado em que a supervisão rígida sobre cada pessoa envolvida é desnecessária.
Normalmente aplicado quando as pessoas não são vinculadas ao negó-
cio de forma empregatícia. Todos os funcionários desejam ascender profissional-
mente na carreira profissional também atingir novos patamares no organograma 
da empresa, por exemplo, cargos de gerência e diretoria (PINHEIRO, 2014). 
Podemos observar, na Figura 15, a representação a esquematização de 
uma estrutura organizacional Celular.
32
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
FIGURA 15 – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CELULAR
FONTE: Pinheiro (2014, p. 57)
Bem, após conhecer as estruturas das empresas construtoras você pode definir 
qual estrutura melhor se adapta aos seus negócios. Algumas questões se fazem neces-
sárias neste momento, por exemplo: qual a estrutura da empresa é mais eficiente para 
meus negócios? Quais seriam as vantagens e desvantagens em se fazer uma mudança? 
Pontos importantes 
Você já percebeu que cada tipo de Estrutura Organizacional tem suas vantagens, benefí-
cios e características próprias. Portanto, o que vai ditar o modelo de Estrutura Organiza-
cional é o tipo do negócio.
Por exemplo, as construtoras pequenas e médias devem se atentar a estruturas mais 
simples com baixa hierarquias nos níveis de gestão. A questão mais importante na hora 
de criar a Estrutura Organizacional é evitar que cargos e funções se sobreponham uns 
aos outros. Em outras palavras, é definir quais são os níveis hierárquicos para que cada 
colaborador entenda seu papel na empresa.
ATENCAO
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
33
3 MODELOS DE ORGANOGRAMA DE EMPRESAS 
CONSTRUTORAS 
Você já parou para pensar para quem um colaborador ou gestor deve 
prestar contas das suas atividades? Ou qual departamento é responsável por tal 
processo? E já parou para pensar como a representação gráfica dessa organização 
é importante para analisar o funcionamento da construtora?
Essa é uma das funções de um organograma, coordenar e organizar os se-
tores e tarefas dentro de uma empresa. Ele é extremamente importante e deve ser 
feito por todas as instituições. Afinal, toda empresa possui um nível hierárquico 
entre seus membros, que é organizado conforme os cargos que existem. 
Para realizar a representação gráfica dos organogramas, você pode fazer 
uso dos softwares do pacote Office da Microsoft, como o PowerPoint, Word e 
Excel. Dentre as mais variadas funções, nesses Software,s você pode contar com a 
função SmarArt e optar pela opção em hierarquia. Assim, seu trabalho de repre-
sentação gráfica será otimizado. 
Para saber mais sobre a utilização do Microsoft Excel, você pode seguir as dicas 
deste site. Link: https://blog.luz.vc/o-que-e/modelos-de-organogramas/.
DICAS
Para qualquer modelo de organograma, a elaboração terá alguns procedi-
mentos padrão. Todo organograma é montado com caixas, cada uma dela repre-
sentando e sendo composta pelos cargos da empresa. Um organograma não deve 
representar pessoas, mas sim cargos. Mesmo que cinco engenheiros trabalhem 
em sua empresa construtora, apenas uma caixa representará esse cargo, pois a 
hierarquia deste cargo deve ser igual para todos os colaborados deste cargo.
Caso exista alguma hierarquia entre os cargos de engenheiros, por exemplo 
engenheiro chefe e subordinados, então este cargo terá uma nomenclatura diferente 
e automaticamente você irá considerar cargos distintos e informar uma única vez.
O organograma é composto por linhas de comunicação, unidade e hierar-
quia. Entenda o significado de cada elemento (MASC, 2017):
• Linhas de Comunicação: são as linhas contínuas representadas no organo-
grama que interligam as caixinhas de cargos ou áreas da empresa. Indicam 
que existe uma hierarquia direta entre esses setores.
34
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
• Unidades de Trabalho e/ou Cargos: são as caixinhas nas quais você deve 
escrever o cargo representado.
• Hierarquia: em geral, a linha de hierarquia funciona de cima para baixo, da 
esquerda para a direita ou de dentro para fora, hierarquia vertical, horizontal 
e circular respectivamente.
Bem, vamos ver como se configuram estes modelos de organograma e o 
que representam dentro da empresa. 
3.1 HIERÁRQUICO VERTICAL 
Em uma organização vertical, o diretor executivo, que representa chefia 
máxima encontra-se no topo e, abaixo dele, estão as divisões com os respectivos 
diretores, ou seja, a escada desce até chegar aos departamentos mais baixos. Na 
verticalização, a relação líderes e liderados é bem definida. Neste caso, as deci-
sões são tomadas em níveis hierárquicos. Por ter uma estrutura mais rígida, a 
comunicação tende a ser mais lenta.
Nesse tipo de organograma, quanto maiores a responsabilidades e a au-
tonomia do cargo, mais elevada a posição ocupada pelo cargo. A sequência de 
elaboração desse organograma é:
1) Definir os cargos que serão representados no organograma e suas posições 
relativas.
2) Transferir os cargos para células distribuídas verticalmente (os cargos mais 
importantes devem estar acima).
3) Ligar as células com linhas que representam a hierarquia e a comunicação en-
tre os cargos.
Pode existir determinadas posições que representam cargos de apoio. Eles 
são chamados de staff e respondem hierarquicamente a um cargo, mas não tem 
autoridade sobre outros níveis. No caso de uma empresa construtora de grande 
porte, podem existir os seguintes cargos (PINHEIRO, 2014):
1) Presidente.
2) Diretor.
3) Gerente.
4) Coordenador, encarregado, chefe de fábrica, mestre de obra.
5) Analista de sistemas, administrativos, secretaria, vendedor.
6) Operários.
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
35
Neste momento você pode aproveitar para compreender a descrição de cada 
cargo na empresa. Para isso, você pode contar com o auxílio do livro do Engenheiro Aldo 
Dórea Mattos.
• MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de obras. São Paulo. Pini. 2010.
DICAS
A distribuição dos cargos dentro do organograma nos permite em pouco 
tempo identificar a hierarquia e a destacar possíveis conflitos ao longo das ativida-
des. Observe, na Figura 16, o organograma vertical de uma empresa construtora. 
FIGURA 16 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA VERTICAL DE EMPRESA CONSTRUTORA
FONTE: Pinheiro (2014,p. 60)
Como já mencionado, dependendo da empresa, podem existir mais ou 
menos setores para serem organizados. 
3.2 HIERÁRQUICO HORIZONTAL 
No organograma horizontal, os colaboradores são agrupados com base 
em conhecimentos similares (Figura 17). Assim, há também a maior propagação 
do conhecimento entre as pessoas de uma mesma área. Por outro lado, enquanto 
a comunicação entre membros de um setor melhora, à medida que a empresa 
cresce a comunicação entre os departamentos fica enfraquecida.
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UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
Quanto maiores a responsabilidade e a autonomia do cargo, mais à es-
querda será a posição ocupada pelo cargo. A sequência de elaboração desse orga-
nograma e idêntica à do organograma hierárquica vertical.
FIGURA 17 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA HORIZONTAL DE EMPRESA CONSTRUTORA
FONTE: Pinheiro (2014, p. 61)
TÓPICO 2 — ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS
37
Aqui a representação dos cargos para um mesmo setor fica alinhados e 
sua hierarquia de cargos fica representa da esquerda para a direita.
3.3 HIERÁRQUICO CIRCULAR
Por fim, mais um modelo de organograma que indica a hierarquia dos 
cargos em uma empresa construtora, aqui representada em níveis de uma cir-
cunferência (Figura 18). Quanto maiores as responsabilidades e a autonomia do 
cargo, mais central será a posição ocupada no organograma. A sequência para a 
elaboração deste organograma é a seguinte (PINHEIRO, 2014):
1) Definir os cargos que serão representados no organograma e suas posições 
relativas.
2) Transferir os cargos para células distribuídas concentricamente (os cargos 
mais importantes devem estar no círculo central).
3) Criar anéis concêntricos com setores que representam a hierarquia e a 
comunicação entre cargos.
FIGURA 18 – MODELO DE ORGANOGRAMA HIERÁRQUICO CIRCULAR
FONTE: Pinheiro (2014, p. 62)
38
UNIDADE 1 — PRÁTICAS DE PLANEJAMENTO 
As siglas representadas no organograma são os cargos distribuídos nos 
níveis da circunferência. Assim fica bem fácil de observar os cargos que estão no 
mesmo nível hierárquico. 
Faça uma pesquisa na internet e identifique o organograma de algumas em-
presas conhecidas. Observe a distribuição hierárquica e tente identificar a estratégia da 
distribuição dos cargos.
INTERESSA
NTE
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RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Os modelos das estruturas das empresas construtoras são como o esqueleto 
do nosso corpo, em que a estrutura organizacional é montada conforme a 
finalidade e as atividades que executam estas empresas.
• Um organograma pode ajudar a compreender melhor a situação dos seus co-
laboradores e a manejar melhor as equipes (o que permite a otimização de 
recursos). 
• A decisão sobre o tipo de Estrutura Organizacional a ser adotado pela empre-
sa depende do tipo e tamanho do negócio. Não existe fórmula mágica e o que 
funciona para um, pode não ser um caso de sucesso para outro. 
• O importante é pensar sempre na cultura organizacional e no planejamento 
estratégico, pois uma precisa atender ao outro. Com base nisso, você poderá 
analisar melhor não apenas a estrutura, mas que valores são necessários que 
seus colaboradores tenham para que se encaixem no modelo adotado. 
• Seja qual for a estrutura escolhida, ela precisa ser composta de pessoas que 
saibam ser líderes e gestores. E se todo negócio caminha para metas e obje-
tivos definidos, a estrutura deve ser estabelecida de maneira a estimular os 
colaboradores a se sentirem motivados para gerar o resultado esperado.
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1 Há várias formas das empresas definirem o desenho organizacional. Para 
isso, estas baseiam-se em critérios distintos, que auxiliam na organização 
das atividades e na definição da sua diferenciação horizontal. Dentro do cri-
tério tradicional, a seguinte afirmação se refere a que tipo de estruturação?
“É uma estrutura que utiliza equipes multifuncionais para misturar as forças 
técnicas das estruturas funcionais com o potencial das estruturas por projetos, 
podendo ser chamada de estruturas de dois chefes." 
FONTE: PEREIRA, A. M. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
a) ( ) Matricial.
b) ( ) Produto ou serviço.
c) ( ) Processo.
d) ( ) Projeto.
2 Em uma estrutura organizacional, temos delineado como as atividades de 
uma organização estão ordenadas, bem como os papéis, as relações e os 
procedimentos organizacionais, de forma a possibilitar uma ação coorde-
nada dos seus membros. No que diz respeito à estrutura organizacional, 
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Por se tratar de conceitos antagônicos, ao ascender na hierarquia de uma 
organização, o administrador deverá escolher entre exercer a autoridade 
ou assumir a responsabilidade do respectivo cargo.
( ) Quanto maior for a amplitude de controle, menor será o número de níveis 
hierárquicos e menor será o número de administradores dessa organização.
( ) A excessiva formalização restringe a flexibilidade, a criatividade e a ra-
pidez de resposta nas tomadas de decisão, competências consideradas 
fundamentais para as organizações modernas.
( ) Pode ser representada graficamente através do organograma, que mostra 
não só as funções, os departamentos e os cargos, mas também como eles 
se relacionam.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F – F.
b) ( ) F – V – V – V.
c) ( ) F – F – V – F.
d) ( ) V – F – F – F.
AUTOATIVIDADE
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3 Estrutura organizacional é um conceito da área de Administração e Ges-
tão de Empresas que também está incorporada nas empresas construto-
ras. Trata da forma como a empresa é organizada em torno da divisão de 
atividades e recursos, com fins de cumprir os objetivos da companhia. A 
estrutura organizacional formal é representada pelo organograma e segue 
estritamente as relações hierárquicas e por departamentos, como previstas. 
No que diz respeito aos tipos de estruturas organizacionais, classifique V 
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Funcional é a estrutura montada pela função de cada departamento.
( ) Processos é a estrutura por regiões, no caso de empresas geograficamente 
espalhadas.
( ) Matricial é a estrutura voltada por colaboradores.
( ) Funcional é a estrutura em que algumas indústrias são divididas entre: 
montagem, pintura, acabamento.
( ) Projetos é a estrutura muito utilizada por construtoras que possuem pro-
jetos temporários e profissionais que atuam por projeto, e não continua-
mente na mesma função.
( ) Matricial é a estrutura em que existem, hierarquicamente, dois departa-
mentos a coordenar o trabalho de um.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F – F – V – V.
b) ( ) V – V – V – V – V – F.
c) ( ) F – F – V – F – F – V.
d) ( ) V – F – F – F – V – V.
4 Os modelos de estruturas das empresas construtoras estão diretamente re-
lacionados com a organização interna entre os cargos, setores ou depar-
tamentos de acordo com as finalidades da construtora. Disserte sobre os 
modelos de estrutura de empresas construtoras vistos neste tópico, eviden-
ciando as relações entre os líderes e seus liderados.
5 Os organogramas das empresas construtoras constituem uma represen-
tação gráfica das funções e da estrutura da empresa. Usando um organo-
grama, a equipe e as partes interessadas podem reconhecer claramente os 
relacionamentos operacionais, para saber como esse tipo de negócio funcio-
na. Neste contexto, disserte sobre os efeitos dos tipos de organogramas das 
empresas construtoras sobre a equipe de colaboradores.
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TÓPICO 3 — 
UNIDADE 1
OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS
1 INTRODUÇÃO
As boas práticas para o planejamento de obras necessitam do bom de-
sempenho de todos os recursos da construtora. O excesso de recursos significa 
uma aplicação pouco rentável deles. Os recursos constituem todos os meios que a 
construtora possui para poder produzir e se manter funcionando. Os seus repre-
sentantes são os ativos, capacidade,