Livro Didático Digital de Administração, Planejamento e Controle da Produção

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO,
PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO
Ananda Silva Singh;
Fabricio Alonso Richmond Navarro.
Organizadora: Andressa Ribeiro de Queiroz.
Administração, 
Planejamento 
e Controle da 
Produção
© by Ser Educacional
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, 
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro 
tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia 
autorização, por escrito, do Grupo Ser Educacional.
Imagens e Ícones: ©Shutterstock, ©Freepik, ©Unsplash.
Diretor de EAD: Enzo Moreira.
Gerente de design instrucional: Paulo Kazuo Kato.
Coordenadora de projetos EAD: Jennifer dos Santos Sousa.
Equipe de Designers Instrucionais: Carlos Mello; Gabriela Falcão; Isis Oliveira; 
José Felipe Soares; Márcia Gouveia; Mariana Fernandes; Mônica Oliveira; 
Nomager Sousa.
Equipe de Revisores: Everton Tenório; Helayne Lima ; Lillyte Berenguer ; 
Maria Gabriela Pedrosa.
Equipe de Designers gráficos: Bruna Helena Ferreira; Danielle Almeida; 
Jonas Fragoso; Lucas Amaral; Sabrina Guimarães; Sérgio Ramos e Rafael 
Carvalho.
Ilustrador: João Henrique Martins.
Singh, Ananda Silva; Navarro, Fabricio Alonso Richmond.
Organizador(a): Queiroz, Andressa Ribeiro de.
Administração, planejmanto e controle da produção:
Recife: Editora Grupo Ser Educacional e Digital Pages - 2023.
206 p.: pdf
ISBN: ---
1. administração 2. produção 3. PCP.
Grupo Ser Educacional
Rua Treze de Maio, 254 - Santo Amaro
CEP: 50100-160, Recife - PE
PABX: (81) 3413-4611
E-mail: sereducacional@sereducacional.com
Iconografia
Estes ícones irão aparecer ao longo de sua leitura:
ACESSE
Links que 
complementam o 
contéudo.
OBJETIVO
Descrição do conteúdo 
abordado.
IMPORTANTE
Informações importantes 
que merecem atenção.
OBSERVAÇÃO
Nota sobre uma 
informação.
PALAVRAS DO 
PROFESSOR/AUTOR
Nota pessoal e particular 
do autor.
PODCAST
Recomendação de 
podcasts.
REFLITA
Convite a reflexão sobre 
um determinado texto.
RESUMINDO
Um resumo sobre o que 
foi visto no conteúdo.
SAIBA MAIS
Informações extras sobre 
o conteúdo.
SINTETIZANDO
Uma síntese sobre o 
conteúdo estudado.
VOCÊ SABIA?
Informações 
complementares.
ASSISTA
Recomendação de vídeos 
e videoaulas.
ATENÇÃO
Informações importantes 
que merecem maior 
atenção.
CURIOSIDADES
Informações 
interessantes e 
relevantes.
CONTEXTUALIZANDO
Contextualização sobre o 
tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
UNIDADE 1
Administração da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
Origem e evolução da administração da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � �17
Papéis estratégicos e objetivos da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27
A administração da produção e as operações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 34
Estratégia e sistemas de produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 38
Caracterização do problema de planejamento, programação e 
controle da produção (PPCP) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �42
Hierarquias e tipos de planejamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 45
Plano Mestre de Produção (PMP) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 50
Tipos de PCP � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 52
Programação dos recursos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 53
Controle da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55
Atrasos dos fornecedores � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55
Acompanhamento e controle da produção (ACP) � � � � � � � � � � � � � � � � � � 56
Gestão de estoques (GE) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 59
Decisões de estoque � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 62
Política na gestão de estoques � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 63
UNIDADE 2
Planejamento de capacidade produtiva (PCP) � � � � � � � � � � � � � � � � � � 69
Informação como um insumo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 70
Fluxo de informações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �71
Sistemas de produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 77
Previsão de demanda� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 78
Gestão da demanda � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �80
Sistema de previsão de vendas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 83
Hipóteses de comportamento das vendas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 88
Risco na previsão de vendas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 90
Papéis estratégicos da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 91
Objetivos da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 97
Estratégia de produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �101
Perspectiva bottom-up, ou de baixo para cima � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 105
Perspectiva dos requisitos de mercado � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �106
Perspectiva dos recursos da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 115
Processo de estratégia da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 117
UNIDADE 3
Sistemas de produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 125
Classificações dos sistemas de produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 126
Tipos de layout para produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 136
Projeto de produtos e serviços � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 147
Escopo e tipos de projeto de produtos e serviços � � � � � � � � � � � � � � � � � � 149
Etapas do projeto de produtos e serviços � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 151
UNIDADE 4
Redes de suprimentos� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 161
Tecnologias de informação na rede de suprimentos� � � � � � � � � � � � � � � 166
Relacionamentos na rede de suprimentos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 168
Gestão da demanda � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 171
Conceitos e importância da previsão de demanda � � � � � � � � � � � � � � � � 172
Métodos qualitativos de previsão de demanda � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 177
Métodos quantitativos de previsão de demanda � � � � � � � � � � � � � � � � � � �181
Gestão da demanda na rede de suprimentos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 184
Planejamento agregado da produção � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 189
Tipos de planejamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 190
Apresentação
Olá, aluno(a)!
Seja bem-vindo(a) à disciplina de Administração, Planejamento e 
Controle da Produção! Apresentaremos aqui a sua origem, assim 
como a evolução e as funções desempenhadas na organização. Você 
verá também que ela é parte essencial de todos os tipos de organi-
zações,sejam de manufatura ou de serviços, sendo, portanto, fun-
damental que você conheça as atividades contempladas por ela. A 
partir da leitura do material, você será capaz de compreender a im-
portância da administração, planejamento e controle da produção 
para o desempenho da organização como um todo.
Os tempos tecnológicos obrigam o profissional encarregado 
da administração e planejamento dos recursos a estar em constante 
atualização sobre seus conhecimentos, tanto devido às novas teo-
rias de planejamento e controle da produção, como pela incorpora-
ção de novos softwares que atuam como interface nessa tarefa.
Além disso, como futuro colaborador ou gestor de organiza-
ções, é preciso estar preparado para lidar com questões relacionadas 
à gestão de operações, de forma a torná-las eficazes e eficientes, 
contribuindo para a redução de custos de produção e para a melho-
ria da qualidade dos produtos e serviços por ela ofertados e para a 
competitividade de sua empresa. Dessa forma, convido-os a reali-
zar a leitura deste material, refletindo sobre a maneira como você, 
futuro administrador, poderá contribuir para a administração da 
produção das organizações nas quais virá a trabalhar.
Tendo isso em mente, o aluno deve ser curioso para sua área 
de maior interesse, conhecendo os sistemas utilizados para plane-
jamento e controle da produção, uma vez que eles variam, ou seja, 
as indústrias têm diferentes necessidades e sistemas produtivos que 
vão reger as regras de sua análise.
Vamos começar? Bons estudos!
Autoria
Ananda Silva Singh.
Meu nome é Ananda Silva Singh, sou doutora em Administração 
pela Universidade Federal do Paraná – UFPR (2019) e possuo Mes-
trado em Administração pela Universidade Federal de Uberlândia 
– UFU (2016). Graduada em Engenharia de Produção pela Universi-
dade Federal de São Carlos – UFSCar (2009), atuo como professora 
no Ensino Superior, já tendo ministrado disciplinas como Logística 
e Gestão da Cadeia 
Fabricio Alonso Richmond Navarro.
Meu nome é Fabricio Alonso Richmond Navarro, possuo mestrado 
em Ciências na área de Engenharia de Construção Civil e Urbana 
pela Escola Politécnica, da Universidade de São Paulo – USP (2015). 
Sou graduado em Engenharia Civil pela Universidade da Costa Rica 
– UCR (2006) e professor universitário com experiência na área de 
saneamento, infraestrutura e construção civil. Tenho atuação pro-
fissional em projeto e execução de infraestrutura marítima, civil e 
turística, apresentando várias pesquisas em eventos internacionais 
e revistas nacionais.
Currículo Lattes
Currículo Lattes
Organizadora
Andressa Ribeiro de Queiroz.
Meu nome é Andressa Ribeiro de Queiroz, sou doutora em Ocea-
nografia, pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), desde 
2015, e possuo mestrado em Oceanografia pela mesma universida-
de, desde 2011. 
Também sou especialista em Metodologia do Ensino a distância, 
pelo Centro Universitário Maurício de Nassau (Uninassau), desde 
2019, e tenho MBA em Administração, Finanças e Geração de Valor, 
pela Pontifícia Universidade do Rio Grande do Sul (PUCRS), desde 
2020. 
Sou graduada em Ciências Biológicas, pela Universidade Federal 
da Paraíba (UFPB), desde 2009, e em Administração, pelo Centro 
Universitário Maurício de Nassau (Uninassau), desde 2020. E atuo 
como professora no Ensino Superior, já tendo ministrado discipli-
nas como Logística Reversa, Gestão da Qualidade, Gestão Ambien-
tal, Gestão de Projetos, entre outras.
Currículo Lattes
UN
ID
AD
E
1
Objetivos
1. Compreender o escopo e objetivos da administração da 
produção;
2. Entender acerca da evolução da administração da produção ao 
longo dos anos;
3. Identificar as responsabilidades e processos da função 
produção;
4. Apontar as diferenças entre as operações e seus impactos na 
administração da produção;
5. Conhecer e refletir sobre as tendências da administração da 
produção.
12
Introdução
Olá, aluno(a)!
Seja bem-vindo(a) à nossa disciplina “Administração, Planejamen-
to e Controle da Produção”. A partir deste objeto de aprendizagem, 
você irá desvendar os objetivos da administração da produção e 
como ela evoluiu ao longo do tempo. 
Vamos verificar que a evolução da administração da produ-
ção se mostrou presente no período pós-guerra, no qual os recursos 
eram bastante escassos. Essa fase foi marcada por filosofias com 
foco na eliminação de desperdícios e que contribuíram para a con-
solidação de um novo modelo de produção. 
Também conversaremos sobre as responsabilidades e pro-
cessos da função da produção e quais as tendências da área. Vamos 
entender mais sobre gerenciamento de recursos e processos? Ao 
longo da nossa jornada, você vai mergulhar neste universo! 
Bons estudos! 
13
Administração da produção
A administração da produção consiste na “atividade de gerenciar 
recursos destinados à produção e disponibilização de bens e servi-
ços” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 4).
Figura 1: Reunião de Planejamento Estratégico.
Fonte: <https://br.freepik.com/fotos-gratis/empresarios-
estao-fazendo-um-brainstorming_18411516.
htm#query=briefing&position=0&from_view=keyword&track=sph>. 
Corrêa e Corrêa (2008) complementam essa definição, desta-
cando que também contempla a interação dos recursos (humanos, 
tecnológicos, informacionais e outros) e os processos necessários 
para transformá-los em produtos ou serviços que atendam às de-
mandas dos clientes da organização. 
Nesse sentido, a administração da produção é um termo usa-
do para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes em 
relação à produção dos produtos ou serviços ofertados pela organi-
zação. Assim, temos como dois principais objetivos:
 • EFICIÊNCIA 
A eficiência caracteriza-se pela utilização dos recursos organiza-
cionais de forma adequada, ou seja, atuar da melhor forma possível. 
Dessa maneira, uma operação eficiente é aquela que usa os meios 
do melhor modo possível, utilizando os recursos organizacionais, 
14
métodos e procedimentos de trabalho apropriadamente, além do 
fato de que as tarefas devem ser executadas corretamente.
 • EFICÁCIA
Já a eficácia, por sua vez, diz respeito a atuar nas questões que são 
importantes para a organização, isto é, tarefas que contribuem para 
que ela atinja seus objetivos. Então, cabe à administração da produ-
ção planejar e executar tarefas importantes, que auxiliam para que 
os resultados esperados sejam atingidos. 
O Diagrama 1 ilustra as implicações de eficácia e eficiência 
baixas e altas nas operações da produção.
Diagrama 1 – eficácia e eficiência nas operações.
Fonte: Chiavenato (2014).
Ao observarmos o Diagrama 1, verificamos que operações efi-
cazes e eficientes, ao mesmo tempo, contribuem tanto para que os 
objetivos da organização sejam atingidos quanto para que os meios 
com tal finalidade sejam utilizados adequadamente. Isso impacta 
15
diretamente no desempenho da organização, podendo ser: elevado, 
caso a operação seja eficaz e eficiente, ou precário, caso contrário.
Nesse cenário, é possível notar que a administração da pro-
dução é uma das principais funções de uma organização, dado 
que, por meio de suas operações, contribui para que sejam atingidos 
os fins esperados (eficácia) utilizando os meios da melhor manei-
ra possível (eficiência) para isso acontecer. No entanto, deve haver 
coordenação entre a administração da produção e as outras funções, 
ou departamentos: um exemplo disso é a área financeira, que, sendo 
responsável por captar recursos necessários para a transformação 
de insumos em produtos ou serviços pela produção, deve estar as-
sociada à administração da produção de forma a alinhá-la aos re-
cursos financeiros disponíveis. 
Além disso, os produtos e serviços produzidos devem ser 
compatíveis com os mercados selecionados pelo departamento de 
Marketing. Assim, evidencia-se também a necessidade de coorde-
nação desse departamento com a produção, pois “é o grau de sin-
tonia da atuação conjunta dessas funções (áreas) que determina aeficácia da organização” (KRAJEWSKI; MALHOTRA; RITZMAN, 
2017, p. 3).
O Diagrama 2 ilustra a integração entre diferentes departa-
mentos – ou áreas – de uma organização, bem como suas principais 
funções.
16
Diagrama 2 – integração entre diferentes áreas funcionais de uma organização.
Fonte: Krajewski (2017).
As relações circulares (entre a entrada de material e serviço, 
saídas de produtos e serviços e receitas de vendas), ilustradas no 
Diagrama 2, evidenciam a integração e a necessidade de coordena-
ção entre as diferentes áreas de uma organização. Assim, isso deve 
estar presente entre as atividades da Produção, Marketing, Finanças 
e demais áreas de organização, garantindo que todas elas estejam 
atuando de forma consonante e visando a um objetivo comum.
Atualmente, existem diversas tecnologias de informação, 
processos de automação, filosofias e ferramentas de gestão capa-
zes de possibilitar que essa coordenação ocorra de forma eficaz e 
eficiente, além de assegurar que os produtos e serviços produzidos 
atendam às demandas dos clientes finais e contribuam para a com-
petitividade das organizações no mercado. No entanto, diversas fo-
ram as mudanças que ocorreram em âmbito mundial, permitindo 
que a administração da produção chegasse ao estágio atual.
17
Origem e evolução da administração da produção
A origem da administração da produção – também, muitas vezes, 
chamada de administração de operações – não é definida. Porém, 
acredita-se que obras de grande porte realizadas na Antiguida-
de, como a Grande Muralha da China e as pirâmides do Egito, te-
nham sido os primeiros processos de produção que demandaram 
técnicas gerenciais para serem planejados, executados e controla-
dos (WILSON, 1995), apesar de não termos conhecimento do uso 
de métodos sistematizados e ferramentas para gerenciar esses 
empreendimentos.
O pensamento da administração da produção evoluiu desde 
então, passando por alguns períodos que demandaram atenção dos 
gerentes de produção às novas exigências do processo produtivo. 
Durante a Primeira Revolução Industrial, por exemplo, observou-se 
o início da mecanização de processos pelo desenvolvimento e venda 
do motor a vapor criado por James Watt, o que acabou acarretando 
o aumento da escala de produção, uma vez que as tarefas que, até 
então, eram executadas de forma manual passaram a ser mecaniza-
das, possibilitando a realocação de recursos que antes eram desti-
nados à mão de obra. Assim, o desenvolvimento das unidades fabris 
e os progressos na produção de equipamentos, máquinas e motores 
caracterizaram essa fase da administração da produção. No entanto, 
o progresso evidenciado nesse período ainda não se estendia à pro-
dução de produtos mais complexos em larga escala.
Foi ainda durante essa fase que, de acordo com Peinado e 
Graeml (2007), o início da produção em massa ganhou destaque, 
sendo possível devido à utilização da intercambialidade de peças, 
originalmente aplicada por Eli Whitney, em 1790, na fabricação de 
mosquetes destinados ao exército americano.
A intercambialidade de peças consiste na possibilidade de uso de 
um item, componente ou produto em vez de outro, sem serem 
VOCÊ SABIA?
18
necessárias adaptações ou ajustes, satisfazendo aos requisitos 
preestabelecidos. Dessa forma, essa troca de peças ou componen-
tes é realizada sem que ocorram problemas no fluxo integrado da 
produção, contribuindo para melhorar a produtividade do processo.
Nesse cenário, os componentes intercambiáveis feitos à má-
quina auxiliaram para que os custos de produção fossem reduzi-
dos e, consequentemente, para o início da produção em massa. No 
entanto, a contribuição de Whitney para a administração da pro-
dução foi além da intercambialidade de peças, visto que inventou 
uma máquina de processar algodão, permitindo que a produtivi-
dade da indústria têxtil aumentasse significativamente (PEINADO; 
GRAEML, 2007).
Findado o período da Primeira Revolução Industrial, ini-
ciou-se a Segunda, cuja característica principal foi a descoberta do 
processo de fabricação do aço industrial em detrimento à utiliza-
ção do ferro. Assim, Henry Bessemer, o engenheiro inventor des-
se mecanismo, evidenciou que a alta resistência do aço e seu baixo 
custo de produção poderiam fazer com que esse metal fosse empre-
gado como matéria-prima básica para a produção de instrumentos 
diversos.
Além da utilização do aço como insumo principal para a fa-
bricação de utilitários, esse período caracterizou-se pelo aper-
feiçoamento do motor a combustão, em 1873, e pela invenção do 
automóvel, em 1880. Não menos importante, vale ressaltar que esse 
período também foi marcado pela importância das grandes ferro-
vias americanas, que consistiam em empreendimentos complexos e 
exigiam o mesmo nível de processos de gestão. 
Ainda nesse período, Andrew Carnegie, em 1872, combinou o 
método de produção de aço desenvolvido por Bessemer com as téc-
nicas de contabilização e organização. Isso, aliado a um arranjo físi-
co que obedecia ao fluxo produtivo, fez com que Carnegie obtivesse 
altos níveis de eficiência e de integração (CORRÊA; CORRÊA, 2017).
No período que sucedeu foram observadas grandes mudanças 
na forma de se organizar e desenvolver a produção, e foi em uma 
19
indústria de produção de aço, a partir das ideias de um analista de 
produção chamado Frederick Taylor, que uma das principais con-
tribuições à administração da produção surgiu. Taylor, engenheiro 
mecânico norte-americano, foi o responsável por estabelecer prin-
cípios que mudaram a forma de se gerenciar a produção, cujas con-
tribuições consolidaram o chamado taylorismo. 
Nessa época, as unidades fabris com altos volumes de pro-
dução estavam se consolidando e, portanto, demandavam soluções 
que as ajudassem a ser mais eficientes e também melhor adminis-
tradas. Foi nesse contexto que a produtividade e a eficiência do pro-
cesso ganharam destaque a partir da sistematização e da análise do 
trabalho propostas por Taylor (CORRÊA; CORRÊA, 2017).
Ele ainda desenvolveu princípios que, mais tarde, passariam 
a ser conhecidos como princípios da administração científica, 
sendo denominados, dessa forma, em função do caráter científico 
que seus estudos possuíam. Assim, Taylor passou a cronometrar e 
organizar a produção, visando à eficiência, objetivo principal que 
buscava atingir. Então, a partir da sistematização da produção, ele 
contribuiu significativamente para a melhoria da eficiência da in-
dústria americana do século XX.
Seguindo a mesma linha de Taylor, em 1912, Frank e Lillian 
Gilbreth também trouxeram contribuições à administração da pro-
dução a partir de estudos de tempos e movimentos, os quais contri-
buíram para a padronização das operações da produção. Foi também 
durante esse período que Henry Gantt criou um gráfico, atualmente 
chamado de gráfico de Gantt, que consiste em uma ferramenta de 
programação de tarefas capaz de auxiliar o controle de projetos.
A administração da produção continuou a evoluir, desde en-
tão, a partir de novas formas de produção, filosofias, abordagens e 
ferramentas para otimizar as operações. Em 1908, Henry Ford con-
seguiu colocar em produção experimentos que havia iniciado na 
garagem de sua casa para a construção de um modelo de carro. O 
modelo criado, chamado de Modelo T (Figura 1), consistia em um 
carro para as massas, principalmente por ter um custo mais baixo e, 
consequentemente, mais acessível para potenciais clientes.
20
Figura 2. Modelo T, de Henry Ford.
Fonte: KRA JEWSKI; MALHOTRA; RITZMAN, 2017, p. 4.
Além disso, Ford foi responsável por introduzir uma outra 
mudança no processo de produção, que contribuiria significativa-
mente para a melhoria da produtividade. Essa mudança consistiu 
na chamada linha de montagem móvel, na qual os montadores não 
mais tinham que se deslocar entre estações de trabalho para trans-
formar os insumos, mas sim os insumos de produção saíam de es-
tação para estação, minimizando a necessidade de deslocamento do 
montador.Ford passou então a trazer os princípios da administra-
ção científica propostos por Taylor para o ambiente industrial em 
uma produção de larga escala, tal qual a da montagem dos carros 
mais acessíveis à população. Aliado a isso, a divisão do trabalho e 
a utilização da intercambialidade contribuíram para consolidar um 
modelo de produção com uma visão taylorista-fordista, cujas ca-
racterísticas podem ser vistas até os dias atuais em operações de 
produção e de serviços acarretando o aumento da produtividade das 
organizações e no desenvolvimento da administração da produção.
21
No entanto, a forma de trabalho recomendada por Taylor e 
Ford acabava tornando as tarefas muito repetitivas e, por vezes, te-
diosas. Isso abriu espaço para que também fosse dada atenção aos 
aspectos psicológicos aos trabalhadores e não apenas em relação à 
produtividade das operações. Sendo assim, evidenciou-se que o as-
pecto repetitivo das atividades realizadas pelos operadores duran-
te o taylorismo-fordismo favorecia a alienação dos trabalhadores 
(MAXIMIANO, 2006).
O aspecto alienador fruto da mecanização do trabalho é abordado no 
filme Tempos modernos, protagonizado por Carlitos, personagem 
de Charles Chaplin. Realizado no início dos anos 30 do século XX, 
ele se passa nos Estados Unidos no contexto do modo de produção 
taylorista-fordista, em que um operador que trabalha em uma linha 
de montagem é retratado. É apresentada uma crítica à mecanização 
dos processos e, consequentemente, à alienação dos operadores que 
trabalham na produção industrial, pela necessidade de eles realiza-
rem movimentos repetitivos, constantes e frequentes. Vale a pena 
assistir!
Os estudos de Mayo, que ganharam destaque em 1930, im-
pulsionaram a preocupação em manter os trabalhadores motiva-
dos, não devendo o foco concentrar-se apenas nos processos de 
produção em si, mas também nas relações humanas (PEINADO; 
GRAEML, 2007). Foi a partir desse período que a administração da 
produção passou a ganhar uma contribuição da Psicologia aplicada 
ao trabalho, uma vez que, a motivação dos trabalhos passou a ser 
contemplada a partir de ações como: caixas de sugestões, incenti-
vos aos trabalhadores e atenção ao ambiente de trabalho.
Ainda que a produção estivesse passando por evoluções que 
trouxeram grandes contribuições à sua administração, novos desa-
fios fizeram com que diferentes preocupações ganhassem destaque 
ASSISTA
22
na administração da produção. Em 1929, houve a quebra da Bolsa de 
Valores americana, reduzindo a produção industrial e fazendo com 
que novos esforços tivessem que ser direcionados para também re-
duzir os custos de produção. Nesse cenário, e considerando o poder 
de compra mais restrito, os consumidores passaram a ganhar maior 
importância no processo de produção, uma vez que demandavam 
maior qualidade e variedade dos produtos.
Nesse sentido, a qualidade, que era então limitada a inspe-
ções realizadas ao final das linhas de produção, passou a ser am-
pliada para o processo de produção como um todo. Essa ampliação 
foi possível a partir do chamado controle estatístico do processo, 
que, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), contribuiu para 
identificar causas de variações no processo e, consequentemente, 
favorece a identificação de eventuais problemas antes da finaliza-
ção do produto.
Além da quebra da Bolsa, a década de 1930 foi marcada por 
outra ocorrência que impactou significativamente na administra-
ção da produção: a Segunda Guerra Mundial, que eclodiu em 1939. 
Assim, para auxiliar o processo de tomada de decisão, foram desen-
volvidas ferramentas que ajudaram, inicialmente, com a solução de 
problemas de caráter militar. No entanto, desenvolvida nesse con-
texto, a pesquisa operacional foi uma técnica criada por especialis-
tas britânicos, com a finalidade de maximizar os recursos militares 
que eram limitados, a partir de modelos matemáticos. O resultado 
positivo permitiu a expansão da pesquisa operacional para os Esta-
dos Unidos e, posteriormente, para o restante do mundo. Também, 
a utilização da técnica foi ampliada para diversos segmentos indus-
triais e comerciais, não estando restrita apenas ao contexto militar 
para o qual inicialmente foi desenvolvida.
Durante a Segunda Guerra Mundial, outra área que se desen-
volveu muito foi a logística, pois alimentos e equipamentos deviam 
ser disponibilizados aos combatentes, vindos de regiões diferentes 
dos locais de combate. Então, tornou-se necessário que o transpor-
te e o armazenamento de suprimentos fossem eficazes, de forma a 
garantir a sobrevivência dos militares em guerra (NOVAES, 2007).
23
Após o fim desse período de conflito, diversas mudanças 
assolaram o mundo, principalmente os países participantes. Uma 
dessas mudanças consistiu no baby boom, que se caracterizou pela 
crescente quantidade de bebês nascidos no período pós-guerra e, 
consequentemente, produtos e serviços passaram a ser deman-
dados em maiores quantidades. Além disso, a população como um 
todo passou a consumir mais, buscando atender às necessidades re-
primidas durante o período de guerra.
A evolução da administração da produção se mostrou presen-
te nesse período pós-guerra também, por causa da transformação 
da indústria japonesa, a qual foi oriunda da necessidade do país de 
utilizar seus recursos de forma eficaz, uma vez que, se encontra-
va em um período em que os recursos eram bastante escassos. Essa 
fase foi marcada por filosofias com foco na eliminação de desperdí-
cios e que contribuíram para a consolidação de um novo modelo de 
produção. Dentre essas filosofias estão o Just in Time (JIT) e o zero 
defeito.
O JIT foi desenvolvido na Toyota Motor Corporation, por um de 
seus gerentes de produção chamado Taiichi Ohno, e buscava a eli-
minação de desperdícios, como, por exemplo, o estoque. Segundo 
essa filosofia, os estoques acabam por “mascarar” problemas exis-
tentes, dificultando a identificação de oportunidades de melhorias. 
Além disso, a principal característica do JIT está relacionada à pro-
dução apenas do necessário, ou seja, produzir apenas a quantidade 
de produtos e serviços conforme as demandas. Portanto, segundo a 
filosofia, deve-se produzir os bens e serviços somente no momento 
necessário (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
A política do zero defeito, por sua vez, contempla a preocu-
pação em trabalhar com qualidade, objetivando produtos e serviços 
sem nenhum defeito. Ainda que não seja possível ter um processo de 
produção ou de operações com zero defeito, a ideia de se trabalhar 
objetivando o mínimo de defeitos possível (CROSBY, 1979) coope-
ra para que melhorias sejam contínuas nas operações, bem como 
para que o controle de qualidade e gestão dos processos produti-
vos sejam constantes e sempre aprimorados. Isso contribui também 
para reduzir os desperdícios das operações, uma vez que produtos e 
24
serviços com maior qualidade demandam menos retrabalho, menos 
refugo e menos estoque em processo.
Com os resultados positivos dessa transformação iniciada na 
indústria japonesa a partir dessas filosofias de eliminação de des-
perdícios, a indústria buscou rever seus conceitos de qualidade, ca-
racterizando o próximo período da evolução dessa administração da 
produção. Dessa forma, muitas técnicas e ferramentas de qualidade 
foram criadas ou aprimoradas ao longo desse período, municiando 
os gerentes de produção para melhor administrarem os recursos e 
transformações do processo produtivo.
Nesse contexto, durante a década de 1950, Deming trouxe 
contribuições às empresas japonesas relacionadas ao controle da 
qualidade, assim como outros especialistas, dentre eles, Joseph Ju-
ran. Assim, a competição globalizada levou as operações a ganha-
rem importância, tornando-se o foco da gestão das organizações e, 
nessa década, evidenciaram-se contribuições da computação para 
outras áreas da administração da produção, como, por exemplo, 
planejamento e controle. Sendo assim, a maior facilidade e rapidez 
no tratamentodas informações colaborou para agilizar e promo-
ver maior precisão nas atividades, como o registro e o controle de 
estoques.
Além disso, o avanço da computação auxiliou para utilizar a 
Matemática em prol do planejamento e controle da produção, pos-
sibilitando o surgimento do Material Requirement Planning (MRP), 
que se tornou popular na década de 1970. O então MRP, que anos 
depois teria novas “versões” mais abrangentes, possibilitou a iden-
tificação de quanto material de determinado tipo seria necessário 
ser produzido em dado momento (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 
2009), permitindo um aprimoramento no planejamento e controle 
da produção.
Foi também nesse período que o termo “administração da 
produção” passou a ser revisto; isso porque geralmente faz com que 
as pessoas pensem, de imediato, em linhas de produção, fábricas 
e indústrias, operários e outras imagens que remetem a processos 
de manufatura de bens tangíveis. No entanto, pesquisadores e es-
tudiosos da área acabam deslocando sua atenção também para as 
25
operações relacionadas a serviços, uma vez que esses são “tão im-
portantes quanto processos de manufatura para a maioria das eco-
nomias” (CORRÊA; CORRÊA, 2008, p. 16).
Figura 3: Registro e Controle dos Processos.
Fonte: <https://www.freepik.com/free-photo/young-adult-
organizing-documents_26298413.htm#query=records%20
files&position=5&from_view=search&track=ais>.
Dessa forma, a Administração da produção passou a con-
templar não só atividades de produção, mas também de serviços, 
ampliando seu escopo inicial, o que contribuiu para que a até então 
chamada administração da produção passasse a ser chamada, por 
vezes, de administração de operações. Contudo, ambos os termos 
são amplamente utilizados na literatura relacionada às atividades 
de produção e de serviços. Assim, quando algum desses dois termos 
for utilizado, tanto atividades de produção (relacionadas à indús-
tria e à manufatura) quanto atividades de serviços estarão sendo 
contempladas. 
Foi também a partir da década de 1970, que a gestão de opera-
ções – ou gestão da produção – passou a ganhar caráter estratégi-
co, uma vez que, se percebeu sua importância para que os objetivos 
estratégicos fossem alcançados. Nesse período se destaca a revolu-
ção dos serviços, que passaram a ser ofertados pelas organizações 
como forma de se diferenciarem da concorrência. Porém, isso só foi 
possível por conta dos avanços nos sistemas de telecomunicações, 
26
transportes e internet, que promoveram o aprimoramento e a efi-
cácia das cadeias de suprimentos e para que as operações internas 
das organizações assegurassem que os bens e serviços ofertados ti-
vessem alcance global.
É preciso destacar ainda outra contribuição à administração 
da produção, que ocorreu em meados da década de 1980 e consis-
tiu na percepção de que as operações deveriam ser gerenciadas de 
forma sistêmica, contemplando não só as operações internas à pro-
dução, mas também as dos fornecedores e clientes. Dessa forma, o 
enfoque passou a abarcar toda a rede de suprimentos, evidenciando 
um novo modelo competitivo.
Durante a década de 1990, ocorreu a disseminação do Enter-
prise Resource Planning (ERP), que possibilitou uma maior incorpo-
ração entre todos os departamentos de uma organização por meio 
de bancos de dados integrados (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 
2009). Isso contribuiu para otimizar a comunicação entre a produ-
ção e outras funções da organização, garantindo maior agilidade no 
fluxo de materiais e de informações dentro da organização. Além 
disso, as tecnologias de informação voltadas à logística e à cadeia 
de suprimentos propiciaram integração entre as organizações e o 
meio externo, como clientes e fornecedores. Exemplos de tecnolo-
gias utilizadas para tal finalidade são: Efficient Consumer Respon-
se (ECR), que busca oferecer uma rápida resposta às exigências do 
mercado e o Customer Relationship Management (CRM), que con-
tribui para a organização e para o gerenciamento de seu relaciona-
mento com os clientes.
A disponibilidade de sistemas operacionais como o Compu-
ter-Aided Design (CAD) e da automação também foi destaque da dé-
cada de 1980. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), o CAD 
pode ser usado para desenhar o produto rapidamente e com maior 
precisão, o que auxilia na comunicação entre departamentos de 
pesquisa e desenvolvimento do produto (P&D) e de produção. Pos-
sibilita ainda uma maior agilidade na manufatura de bens tangíveis 
e maior qualidade dos mesmos, devido à precisão de tecnologias e 
da automação como um todo.
27
A produção passou a receber informações mais precisas acer-
ca das demandas dos consumidores, das restrições e capacidades 
dos fornecedores e das demais funções da organização, contribuin-
do, assim, para o aumento da produtividade de bens e produtos e 
para uma melhor utilização dos recursos a serem transformados em 
produtos e serviços que satisfizessem as necessidades dos consu-
midores finais.
Aliado a isso, a globalização e a maior interação das orga-
nizações com seus grupos de interesses passaram a influenciar a 
administração da produção, fazendo com que preocupações com 
impactos ambientais, sociais e outros fatores ganhassem destaque 
e fizessem parte do escopo da administração da produção e das res-
ponsabilidades dos gestores de operações (CORRÊA; CORRÊA, 2017).
Papéis estratégicos e objetivos da 
produção
Como vimos, a administração da produção consiste nas ativida-
des de gerenciar recursos da função produção. Essa, por sua vez, é 
uma das diversas funções existentes em uma organização, sendo 
que cada uma delas é responsável por um conjunto de atividades de 
naturezas similares. No entanto, a produção, em conjunto com as 
funções de marketing e de desenvolvimento do produto, é caracte-
rizada por ser uma função central da organização.
Ela é, portanto, a parte da organização responsável por “sa-
tisfazer as solicitações de consumidores por meio da produção e 
entrega de produtos e serviços” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 
2009, p. 5). Essa função é responsável por gerar um “pacote de va-
lor” aos seus clientes, sendo esses representados por produtos ou 
serviços ofertados, podendo ser tanto internos à organização, como 
em outras funções ou departamentos, quanto externos, como é o 
caso de consumidores diretos ou indiretos desses bens ou serviços.
Sendo assim, de forma que se consiga satisfazer essas solici-
tações, são responsabilidades diretas da função produção: 
28
I. entender os objetivos estratégicos da produção, alinhando-os 
à estratégia organizacional; 
II. desenvolver uma estratégia de produção para a organização, 
considerando os requisitos do mercado, os recursos disponí-
veis, as oportunidades de melhorias identificadas na produ-
ção e a estratégia organizacional; 
III. desenvolver o projeto dos produtos e processos, a partir do 
desenho dos arranjos físicos e dos fluxos de processo dos re-
cursos transformados; 
IV. planejar e controlar as atividades da produção; 
V. elaborar atividades que contribuam para a melhoria do seu 
desempenho; 
VI. projetar e gerenciar instalações, dentre outras 
Fonte: (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009; CORRÊA; CORRÊA, 2008).
Diante da complexidade dessas atividades, a função da pro-
dução deve usar seus recursos eficientemente para produzir bens e 
serviços que satisfaçam seus consumidores; também deve ser cria-
tiva e inovadora para introduzir novas e melhoradas formas de pro-
dução. Para isso, funções de apoio, como contabilidade e recursos 
humanos, devem oferecer suporte.
Em grandes empresas, ou seja, naquelas que possuem 500 ou 
mais pessoas (SEBRAE, 2018), essas funções são bem delimitadas e 
compõem a estrutura formal da organização.
“A estrutura de uma organização é o resultado de um processo pelo 
qual a autoridade é distribuída, o que significa que as atividades, 
desde os níveis mais baixos até a alta administração, são especi-
ficadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que 
as pessoasrealizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes 
CURIOSIDADE
29
compete para o atingimento dos objetivos organizacionais” (VAS-
CONCELLOS; HEMSLEY, 2002, p. 3).
No entanto, em pequenas empresas esse cenário é um pouco 
diferente, uma vez que há justaposição de funções, o que signifi-
ca que um mesmo departamento pode realizar tanto atividades de 
marketing quanto relacionadas à contabilidade da empresa, por 
exemplo. Isso pode levar a estruturas organizacionais mais infor-
mais e a um processo decisório mais confuso, por conta dessa jus-
taposição de funções. 
Independentemente do tamanho da organização, as ativi-
dades de produção podem ser vistas de acordo com o modelo de 
transformação: input – transformação – output. Isso se dá porque 
qualquer função produção “está focada na transformação de certos 
insumos em algum resultado desejado” (PEINADO; GRAEML, 2007, 
p. 52).
Os inputs consistem nos recursos ou insumos a serem trans-
formados, sendo eles: materiais, informação e/ou consumidores. 
Tais insumos são transformados a partir de recursos, os quais são 
instalações (prédios, equipamentos, terreno e tecnologia de proces-
so de produção) e/ou funcionários. Sabe-se, então, que cada tipo de 
input passa por diferentes processos de transformação. Dessa for-
ma, os materiais, por exemplo, podem ter suas propriedades físicas 
transformadas por um processo industrial. Os materiais também 
podem ter sua localização transformada, como no caso de entregas 
de encomendas. Assim, o processamento deles ocorre em indústrias 
de manufatura, em operações de varejo, transportadores de cargas, 
dentre outros.
As informações, outro tipo de input que consiste em recursos 
a serem transformados, podem ter sua posse alterada. É o que acon-
tece, por exemplo, no caso de consultorias, cujas informações que 
são de posse exclusiva do consultor passam a ser compartilhadas 
com o cliente. 
O terceiro tipo de input consiste nos consumidores, que tam-
bém podem ser recursos transformados. Suas propriedades físicas 
30
podem ser alteradas, como ocorre com um cliente que se dirige a 
um cabeleireiro e passa por um processo de transformação ao ter 
seu cabelo cortado. Além disso, os consumidores ainda podem ter 
sua localização alterada, a partir de um processo de transformação, 
como é o caso de passageiros que são transportados por um ônibus 
de viagem.
No entanto, após serem transformados, os materiais, infor-
mações ou consumidores são denominados outputs da função pro-
dução, ou seja, são os resultados em forma de produtos ou serviços 
do processo de transformação realizado. 
O Diagrama 3 ilustra esse modelo de transformação input – 
transformação – output, no qual insumos (ou inputs) são trans-
formados por processos e operações, gerando, como saídas (ou 
outputs), produtos ou serviços que serão destinados a clientes in-
ternos ou externos à função produção.
Diagrama 3 – Modelo de transformação.
Fonte: Adaptado de Ritzman e Krajewski (2004, p. 3)..
As informações sobre desempenho das operações também 
servem para realimentar a função produção, municiando-a para 
orientar e controlar suas atividades. Vale destacar que os outputs 
podem ser tangíveis ou intangíveis. Assim, temos materiais ou 
recursos tangíveis, representados por recursos físicos que podem 
31
ser transportados, estocados e medidos, como é o caso de um sa-
bonete em barra, produzido por uma indústria de cosméticos. Já os 
materiais ou recursos intangíveis, como as informações e os consu-
midores, caracterizam-se por não poderem ser estocados ou trans-
portados, pela simultaneidade de sua produção e consumo (como 
no caso de um show de música, no qual o cliente recebe o serviço 
enquanto ele está ocorrendo) e pelo alto contato do prestador de 
serviços com o consumidor (como é o caso de um cabeleireiro, ao 
cortar o cabelo de um cliente).
Existem diversos processos de transformação nas organi-
zações. Contudo, vale destacar que as empresas podem possuir 
processos de transformação que gerem produtos como outputs e 
serviços. Um restaurante, por exemplo, ao servir comida à la carte, 
fornece tanto produto (a comida propriamente dita) quanto serviços 
(atendimento). Assim, os processos de transformação do restau-
rante contemplam processos de manufatura e de serviços, contri-
buindo para a geração de outputs tangíveis (a comida) e intangíveis 
(o atendimento). O Diagrama abaixo expõe, de forma resumida, as 
principais características que nos permitem distinguir um processo 
de manufatura e um de serviços.
Diagrama 4 – Características de processos de manufatura e serviços.
Fonte: Krajewski (2017).
Outro ponto que merece destaque acerca da função pro-
dução é que ela pode ser considerada uma hierarquia de opera-
ções, sendo composta por micro-operações que possuem inputs 
32
– transformações – outputs próprios. Uma operação, por sua vez, 
“é um grupo de recursos que executa um ou mais processos, no 
todo ou em parte” (KRAJEWSKI; MALHOTRA; RITZMAN, 2017, p. 
3). Dessa forma, a função produção apresenta diversas micro-ope-
rações, e àquelas que fornecem inputs a outras são chamadas de 
fornecedores internos, enquanto àquelas que recebem outputs de 
outras são chamadas de consumidores internos. Sendo assim, a 
função produção consiste em uma “rede de micro-operações en-
gajadas em transformar materiais, informações ou consumidores, 
sendo cada uma, ao mesmo tempo, fornecedora e consumidora in-
terna de bens e serviços” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, 
p. 44).
O Diagrama 5 ilustra exemplos de duas micro-operações re-
ferentes ao processo de produção de sabonetes em barra da Natura.
Diagrama 5 – Micro-operações da função da produção da natura.
Fonte: Natura (2019).
Ao observar o Diagrama 5, é possível perceber a existência 
de um sistema input – transformação – output para cada uma das 
duas micro-operações representadas, sendo que os outputs da pri-
meira (sais de sabão e glicerina) são também inputs para a segun-
da, fazendo com que a micro-operação 1 seja fornecedora interna 
da micro-operação 2, que, por sua vez, é uma consumidora interna 
da função produção. Entretanto, ao desmembrar as operações da 
função produção em micro-operações, é possível rastrear o proble-
ma da macro-operação ao longo da rede interna de consumidores e 
fornecedores. Ao fazer isso, os clientes internos são tratados com a 
33
mesma atenção dedicada aos consumidores externos, contribuindo 
para melhorar o desempenho das micro-operações de forma indivi-
dual e, consequentemente, da eficácia da operação global.
O conjunto de contribuições de cada micro-operação, vol-
tadas à satisfação das necessidades dos consumidores, é deno-
minado macroprocesso de negócios. É nesse sentido que, muitas 
vezes, ocorre a chamada reengenharia de processos de negócios, 
ou, em inglês, Business Process Reengineering (BPR), que consiste 
na reorganização dos processos organizacionais, “das estruturas 
organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, 
objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organiza-
ção” (STAIR; REYNOLDS, 2002, p. 39). 
Além disso, ressalta-se que o objetivo primordial da BPR é 
a melhoria do desempenho organizacional por meio da redução de 
custos e da oferta de produtos e serviços que melhor satisfaçam os 
consumidores finais.
A BPR é uma forma de mudança grande e radical no modo 
como a operação trabalha; ela se mostra necessária e adequada para 
aprimoramentos significativos em medidas críticas de desempenho. 
Quando uma organização precisa, por exemplo, reduzir drastica-
mente seus custos de produção para sobreviver as crises econômi-
cas e se manter competitiva, podem ser necessárias alterações em 
seus processos de negócios, de forma a limitar fluxos ineficientes 
de informação e de materiais, assegurando que as micro-operações 
estejam utilizando os recursos de forma eficaz e eficiente, forne-
cendo produtos e serviços que sejam de interesse dos consumidores 
finais.
No entanto, para que a BPR sejaoperacionalizada, deman-
dam-se diversas alterações e adequações dos processos atuais da 
organização. Uma dessas demandas caracteriza-se pela verifica-
ção da possibilidade de os consumidores internos poderem ser seus 
próprios fornecedores, o que contribui para que o fluxo de materiais 
não seja tão longo e demorado, além de minimizar a separação das 
etapas do processo. Outra demanda da BPR encontra-se nos casos 
em que aqueles responsáveis por realizarem um trabalho devem 
também deter a responsabilidade de controlá-lo.
34
Em uma indústria de manufatura que fabrica peças para veí-
culos automotivos, por exemplo, os mesmos colaboradores que 
produzem essas peças devem ser responsáveis por controlar e ge-
renciar o processo de produção. Assim, o controle das peças pro-
duzidas pode ser feito a partir da avaliação das mesmas em relação 
às suas especificações (As dimensões da peça produzida estão con-
forme o esperado?), calculando se a quantidade de peças refugadas 
– ou seja, as peças descartadas por não estarem em conformidade 
com as especificações – está dentro do esperado, verificando se o 
processo está sob controle (As variações do processo estão dentro 
dos limites de tolerância?), dentre outros.
Dessa forma, fazer com que as pessoas que realizam o traba-
lho sejam também responsáveis por seu gerenciamento se evidencia 
importante, porque os executores da atividade ou operação são os 
que detêm maior domínio da mesma. Além disso, a separação das 
etapas do processo também é minimizada, uma vez que não é ne-
cessário aguardar outros responsáveis para controlar as operações. 
Nesse sentido, ao tornar os consumidores internos seus próprios 
fornecedores, e alocando a responsabilidade de gerenciar e contro-
lar as tarefas aos seus próprios executores, contribui-se para que a 
reorganização dos processos de negócios seja bem-sucedida. 
A administração da produção e as operações
A função produção, como previamente exposto, é caracterizada pela 
realização de atividades de produção, ou operações. Ainda que to-
das essas operações possam ser caracterizadas pelo sistema input 
– transformação – output, elas possuem diferenças em quatro as-
pectos principais considerando o output: (I) volume, (II) variedade, 
(III) variação da demanda e (IV) grau de visibilidade que os con-
sumidores possuem da produção (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 
2009).
(I) Volume de output - observa-se que quanto maior o volume 
de produção de um produto ou serviço, maior é o grau de repeti-
ção das tarefas. Isso pode ser visto em restaurantes fast-food que 
possuem alcance mundial, como Burger King e McDonald’s. Nesses 
35
restaurantes, o volume de produção de sanduíches é bastante alto e 
isso demanda que os funcionários realizem tarefas bastante repeti-
tivas para manter o padrão de qualidade dos sanduíches. 
No caso de um restaurante pequeno, que também sirva san-
duíches como produto principal, o volume de produção é mais bai-
xo. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), isso faz com que o 
número de funcionários seja menor, sendo alocadas mais tarefas a 
cada um que compõe o quadro do restaurante. Assim, as tarefas rea-
lizadas por cada funcionário não são tão repetitivas, tendo em vista 
que são diversas. Além disso, a sistematização do trabalho é menor 
em comparação com as grandes redes de fast-food, o que impacta 
diretamente no custo unitário do sanduíche, que é maior do que o 
custo unitário de sanduíches produzidos por grandes redes.
(II) Variedade de output. - Uma outra diferença evidenciada nas 
operações da função produção diz respeito à variedade. Sabe-se que 
uma empresa de transporte de passageiros, como a Uber, oferece 
diversas possibilidades de rotas e horários aos consumidores, pos-
suindo alta variedade de serviços e grande flexibilidade aos clientes, 
uma vez que diferentes rotas podem ser atendidas. No entanto, isso 
faz com que a padronização das operações seja menor do que aque-
las realizadas por um ônibus, por exemplo, que já possui horários 
e rotas predefinidas, independentemente da necessidade específica 
do consumidor. 
Dessa forma, a menor padronização e maior flexibilidade de 
rotas e horários torna o custo unitário do serviço da Uber maior do 
que o custo unitário de ônibus circulares, por exemplo. Nesse sen-
tido, quanto maior a variedade do output, ou seja, do serviço ou 
produto ofertado, menor a padronização das operações, maior sua 
flexibilidade e maior seu custo unitário.
(III) Variação de suas demandas - As operações também diferem 
quanto à variação de suas demandas. Exemplos disso são as empre-
sas aéreas cujos voos têm mais chance de lotação no começou ou 
no final da semana, pois a demanda por viagens costuma ser maior 
nesses dias. Então, as empresas aéreas costumam reduzir os pre-
ços dos voos em dias cuja demanda é menor, como às terças-feiras, 
por exemplo. Isso é feito para ajustar a capacidade das aeronaves, 
36
de forma que ela não seja excessiva em relação ao número de assen-
tos ocupados. Por outro lado, essas empresas aumentam os preços 
das passagens em dias cuja demanda costuma ser maior, também 
de forma a ajustar à capacidade. No entanto, nesse caso, a estratégia 
de aumentar os preços ocorre com a finalidade de evitar que a capa-
cidade seja deficiente para a demanda.
Essa variação de demanda também pode ser observada em 
um hotel resort, uma vez que a demanda é normalmente maior em 
dias de verão, o que pode fazer com que funcionários temporários 
tenham que ser contratados nesse período. Além disso, os alimen-
tos devem ser comprados a fim de garantir a qualidade dos servi-
ços ofertados pelo hotel e as atividades devem ser planejadas com 
antecedência, antecipando a demanda esperada e evitando adquirir 
recursos que possam vir a ser desnecessários. 
Assim, quanto mais variável é a demanda dos serviços ou 
produtos ofertados por uma organização, maior é a necessidade de 
flexibilidade de suas operações para ajustar os recursos à demanda. 
Também se evidencia que empresas cujos produtos e serviços têm 
alta variação de procura possuem custos unitários maiores do que 
aquelas cuja demanda é mais nivelada.
(IV) Visibilidade - Outra característica que difere uma operação de 
outras diz respeito ao “quanto das atividades de uma operação é 
percebido pelo consumidor, ou quanto da operação é exposto aos 
consumidores” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 18). Ain-
da que seja mais habitual operações de processamento de consu-
midores (normalmente serviços) serem mais expostas aos clientes, 
também é possível que operações de processamento de materiais 
apresentem alto grau de exposição. Exemplo disso são restaurantes 
que, a partir de leis municipais, passaram a ter que assegurar aos 
seus consumidores os acessos à cozinha do estabelecimento, tor-
nando as operações de preparo da comida mais expostas aos consu-
midores, além de permitir que observem as condições de higiene e a 
qualidade dos alimentos (PROCON PAULISTANO, 2018).
Todavia, nos serviços e em operações de alto contato com 
os clientes, tal exposição das operações aos consumidores se 
mostra mais presente. Em um show de música, por exemplo, os 
37
espectadores geralmente chegam ao local do evento com determi-
nado tempo de antecedência ao horário do show, podendo, assim, 
ver como a preparação do palco ocorre enquanto aguardam o início 
do evento. O mesmo acontece em salões de beleza, em que a maior 
parte da preparação do serviço de corte de cabelo ou de outros pro-
cedimentos estéticos pode ser vista pelo cliente antes ou durante o 
seu processamento.
Dessa forma, em operações nas quais o contato entre funcio-
nários e consumidores é alto, a habilidade interpessoal do funcio-
nário assume papel importante no grau de satisfação do consumidor 
para com o produto ou serviço adquirido; além disso, os clientes 
podem solicitar itens que não estejam à venda no estabelecimen-
to. Isso é chamado de alta variedade recebida e acaba fazendo com 
que as operações de alto contato com oconsumidor não tenham alta 
produtividade dos recursos e, dessa forma, fazem com que os custos 
unitários sejam mais altos.
Diagrama 6 – Tipologia das operações.
Fonte: Slack (2009).
38
No Diagrama 6, podemos observar as principais caracterís-
ticas de operações com volume, variedade, variação da demanda 
e visibilidades diferentes. Então, conhecendo o nível de cada uma 
dessas características (alto, médio, baixo) na operação, os adminis-
tradores de produção conseguem identificar a forma como a ope-
ração deve agir e os impactos que geram na mesma. Em operações 
de alto nível de visibilidade, por exemplo, funcionários devem ser 
treinados para atender o limite de tolerância à espera, por parte dos 
consumidores, que é baixo, e a produção deve ser adequada para ar-
car com o custo unitário do produto ou serviço, que é mais alto do 
que em operações de baixa visibilidade.
A partir do exposto, observa-se que é o público-alvo quem 
a organização busca atender, ofertando seus produtos e serviços, 
determinando quais os níveis (alto, médio, baixo) de cada uma das 
dimensões (volume, variedade, variação da demanda e visibilida-
de) das operações. Fica evidente, portanto, a necessidade de intera-
ção da função produção com outras funções da organização, como 
o marketing, que ajudam a produção a identificar as necessida-
des e demandas dos potenciais consumidores dos bens e serviços 
ofertados.
Estratégia e sistemas de produção
Alcançar metas estratégicas organizacionais está intrinsecamente 
relacionado à forma como a administração da produção é desen-
volvida. Isso significa que organizações devem buscar adaptar-se 
às novas demandas e necessidades que o ambiente de negócios tem 
exigido, tornando-as cada vez mais eficazes para produzir e atender 
a essas solicitações (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009) e de-
senvolvendo estratégias que se adaptem ao mercado e ao ambiente 
competitivo. Além disso, a administração da produção deve acom-
panhar a modernização da indústria, das tecnologias e ferramen-
tas disponíveis para otimizar o planejamento e a execução de seus 
processos.
Se, por um lado, os sistemas da Era Industrial buscavam for-
mas de produção em escala, em massa, como propunha o modelo 
39
fordista, e teve um crescimento industrial acelerado nas décadas de 
1950 e 1960 nos Estados Unidos e na Europa, os sistemas modernos, 
por sua vez, pautam-se em novos modelos, ou seja, em aborda-
gens como o Sistema Toyota de Produção, a produção enxuta (lean 
manufacturing), o controle de qualidade total, a reengenharia de 
processos de negócios, a Indústria 4.0, dentre outras. Esses novos 
modelos acabam gerando impactos na organização como um todo, 
por exemplo na tecnologia utilizada, nos processos, nas normas, na 
infraestrutura e nos aspectos sociais e comporta- mentais (FIRJAN 
SENAI; FINEP, 2019) dos colaboradores das organizações.
Na prática, isso significa que há necessidade de uma implan-
tação contínua e sistemática de modos de administração da produção 
que sejam flexíveis e integrados, assegurando que as organizações 
estejam atentas às novas demandas de mercado, mantendo-se 
competitivas. Nesse contexto, elas devem considerar aspectos que 
vão além da globalização e da preocupação com os custos de pro-
dução, abarcando também elementos como tecnologia, qualidade 
agilidade, confiabilidade e a formação de pessoas.
Contudo, a preocupação em se adequar às novas tendências 
da administração da produção pode ser observada, por exemplo, 
em transformações realizadas na gestão de operações do McDon-
ald’s, que é líder no segmento de serviço rápido de alimentação, por 
padronizar processos e produtos, além da qualidade, rapidez e efi-
ciência. Sendo assim, não importa onde esteja, o McDonald’s serve 
um lanche com as mesmas características (ressalvadas pequenas 
mudanças condizentes à cultura e preferências locais). No entanto, 
mesmo sendo líder no mercado em que atua, a rede precisa se rein-
ventar para conseguir se manter competitiva perante os concorren-
tes que surgem e acabam afetando sua posição no mercado. Além 
disso, as operações devem estar alinhadas aos gostos dos consumi-
dores que, por sua vez, sofrem alterações com o passar do tempo.
Com isso, o que até então era uma vantagem (de padroni-
zação, rapidez e tipos de produtos) tornou-se um desafio: clientes 
têm passado a solicitar formas de atendimento mais tecnológicas. 
Assim, as unidades da referida rede de fast-food no Brasil passa-
ram a utilizar máquinas de autoatendimento, na intenção de tor-
nar os pedidos e a forma de pagamento mais ágeis. A necessidade 
40
de reinvenção e revisita às formas de execução de suas práticas 
dentro de um contexto de mercado altamente competitivo e global 
demonstram a importância de redesenhar e adaptar as operações 
atuais de forma que se mantenha a organização competitiva no 
mercado (KRAJEWSKI; MALHOTRA; RITZMAN, 2017).
Além disso, a tecnologia pode – e deve – ser utilizada para 
otimizar o treinamento de funcionários, para agilizar o planeja-
mento e a execução das operações e para aumentar a interação e o 
contato com atores sociais externos à organização, como clientes e 
fornecedores.
A partir de 2016, a rede McDonald’s passou a utilizar a tecnologia a 
seu favor também para o treinamento de seus funcionários. Tablets 
começaram a ser utilizados para treinar os colaboradores da rede, 
acarretando uma redução de 50% no tempo total de treinamento. O 
dispositivo permite que os funcionários assistam aos vídeos e jogos 
nos quais precisam preparar sanduíches, e o percentual de erros e 
acertos indica a possibilidade de os funcionários irem para a próxi-
ma fase, ou seja, para a montagem dos sanduíches na prática (SA-
LOMÃO, 2016).
Nesse sentido, o uso de elementos, os quais possibilitam às 
organizações serem mais eficientes, reduzirem custos de produção, 
alcançarem melhorias no planejamento e execução de processo, na 
otimização da capacidade de produção a partir de iniciativas ino-
vadoras, na utilização de recursos físicos e, consequentemente, no 
possível aumento da receita da organização, representa tendên-
cias da administração da produção que auxiliam as organizações a 
melhorar o desempenho no mercado em que competem. Tais ele-
mentos ainda ajudam no aumento da satisfação dos clientes e na 
prestação de serviços, além de permitir que novos conhecimentos 
sejam adquiridos. Esses elementos também favorecem melhorias, 
CURIOSIDADE
41
como a formação de pessoal e utilização de tecnologias capazes de 
desenvolver a manufatura das organizações a partir da “interopera-
bilidade entre máquinas, pessoas e processos industriais” (FIRJAN 
SENAI; FINEP, 2019, p. 21). Tão logo isso ocorra, a administração 
da produção estará mais próxima de atender às novas exigências do 
mercado.
Na prática, é preciso que os produtos e serviços da função 
produção de qualquer organização atendam às necessidades dos 
clientes finais, referentes à maior variedade e diversidade de opções 
de escolha. Para tal, a função produção e os seus gestores devem se 
utilizar das tecnologias disponíveis, bem como oferecer aos clientes 
finais um pacote de valor capaz de permitir que os produtos e ser-
viços ofertados sejam competitivos em termos de custo, qualidade, 
rapidez, confiabilidade, dentre outros. Assim como as demais fun-
ções da organização, a produção deve estar sempre atenta e preo-
cupada com normas e regulamentos, com a segurança dos grupos 
de interesses da organização e com impactos ambientais e éticos de 
suas operações (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Para isso, é necessário que a organização possua uma integra-
ção não apenas internas, ou seja, entre seus diversos departamentos 
e funções, mas também com atores externos a ela, que a influen-
ciem direta ou indiretamente; assim, são necessárias alterações e 
utilização de tecnologias cada vez mais globalizadas e em rede, de 
modo que facilite a atuação da organização em conjunto com seus 
clientes e fornecedores. Dessa forma, evidencia-sea importância 
do estabelecimento de redes de suprimentos que possibilitem, den-
tre outros aspectos, modos mais rápidos de desenvolvimento e in-
trodução de novos produtos no mercado, processos mais enxutos e 
mais ágeis; isso ajuda a função produção a obter informações mais 
precisas acerca das demandas dos clientes, melhorando seu plane-
jamento a partir do conhecimento, em tempo real.
No entanto, parcerias com fornecedores e relações de pro-
ximidade com os clientes têm ganhado destaque nas organizações 
como elementos contributivos para que as operações forneçam 
produtos e serviços atrativos, confiáveis, de qualidade e demais 
fatores que possam ajudar a organização a se manter competitiva, 
42
transformadora e atualizada, com soluções tecnológicas para que 
impulsionem o negócio.
Assim, evidencia-se imprescindível que a administração da 
produção se mantenha ativa e atualizada com as novas tendências, 
de forma a assegurar que os recursos e processos de transforma-
ção utilizados sejam inovadores, eficazes e eficientes, contribuindo 
para que a organização tenha desempenho e competitividade ne-
cessários não só para sobreviver, mas também para ter vantagem 
competitiva no mercado em que se insere.
Caracterização do problema de 
planejamento, programação e controle da 
produção (PPCP) 
Pode ser que seja impossível prever o futuro, pois não contamos 
com uma bola de cristal mágica que mostre os próximos eventos, 
mas com uma correta estruturação do planejamento podemos estar 
preparados para as mudanças futuras do mercado, diminuindo as 
incertezas e tomando as melhores escolhas, com base em um ade-
quado sistema de suporte na tomada de decisões.
Pasquini, (2016, p. 91), afirma o seguinte:
[...] é a direção a ser escoltada para alcançar um 
objetivo desejado, salientando que para pla-
nejar são necessárias decisões, com base em 
objetivos, fatos e estimativas do que poderia 
ocorrer em cada alternativa escolhida.
Assim, o planejamento tem duas fases: a decisão e, depois, a 
identificação, sempre de maneira antecipada. O Diagrama 7 mostra 
como é estruturada essa situação. 
43
Diagrama 7 – Planejamento.
Fonte: Pasquini (2016).
O processo de planejamento tem um caráter dinâmico, pois 
deve ser contínuo, suportado por um processo de controle, em um 
círculo virtuoso de melhoria. Conforme aponta Corrêa (2018, p. 18):
[...] devemos ter a noção da situação presente, 
a visão de futuro, os objetivos pretendidos (que 
podem alterar-se ao longo do tempo) e o en-
tendimento de como esses elementos afetam 
as decisões que se devem tomar no presente. 
À medida que o tempo passa, o “planejador” 
deve periodicamente estender sua visão do fu-
turo, de forma que o horizonte de tempo futuro 
sobre o qual se desenvolva sua “visão” perma-
neça constante. 
Com isso, é possível definir um conceito básico que é o ho-
rizonte de planejamento, sendo esse período para o qual nossas 
hipóteses, previsões e considerações são válidas. Depois desse ho-
rizonte, nossas decisões podem ter alto grau de incerteza, além das 
próprias do ato de planejar.
44
A definição dos horizontes de planejamento pode ser complicada. 
Empresas de tecnologia inseridas em um mercado competitivo e 
com uma alta taxa de mudança deveriam considerar horizontes de 
planejamento pequenos quando comparados com outras indústrias 
com menos mudanças, como a indústria da construção. Mesmo as-
sim, recomenda-se que os horizontes de planejamento tenham três 
partes: prazo de efetivação das decisões, período de replanejamento 
e o período de validade das informações.
É válido salientar, de modo geral, que o planejamento pre-
tende atingir os objetivos do sistema produtivo, caso contrário, ele 
não teria sentido. Para isso, é necessário pensar em três departa-
mentos estratégicos das empresas: finanças, produção e vendas 
(marketing). A relação entre esses departamentos depende do su-
cesso do sistema produtivo.
De maneira simplificada, o setor de vendas não pode vender 
serviços ou bens que o setor de produção não consiga produzir. Do 
mesmo modo, a produção não pode aumentar sua capacidade sem 
a aprovação do setor financeiro, pois é necessário comprar equipa-
mentos, contratar de mão de obra etc. Além disso, o departamento 
de finanças pode dar esse aval se o departamento de vendas conse-
guir sustentar um novo nível de vendas.
Os processos de planejamento envolvem todos os departa-
mentos da empresa, ou seja, ele não é um processo independente do 
setor produtivo, pois precisa da coordenação de vendas, financeiro 
e compras, bem como de outros departamentos de apoio, para que 
seja possível realizar o plano definido.
SAIBA MAIS
45
Hierarquias e tipos de planejamento
O conceito de planejamento não pode ser aplicado igualmente em 
todas as situações. Usando situações prosaicas como, por exemplo, 
planejar férias é diferente de planejar uma compra no supermercado.
O primeiro caso vai precisar de um horizonte longo de pla-
nejamento, com uma análise detalhada das opções, tendo como 
principal variável o custo, ou a relação entre custo e benefício, na 
tomada de decisão. O segundo caso envolve o planejamento de roti-
na mensal, cujos produtos necessários são conhecidos, uma vez que 
temos os mesmos comportamentos de consumo e o custo total da 
compra já está minimamente estimado, podendo ter uma variação 
pequena.
No ambiente do planejamento, há uma hierarquia que pode 
ser dividida da seguinte maneira: planejamento estratégico, tático 
e operacional.
Planejamento estratégico - está relacionado com as decisões de 
atuação considerando o funcionamento completo da empresa, re-
sultando na instauração de metas, políticas ou parâmetros de guia 
para as ações, assim, é preciso que sejam em horizontes de plane-
jamento a longo prazo. É a alta gerência quem realiza esse plane-
jamento, observando tendências nas vendas e o contexto macro e 
microeconômico. Mesmo assim, o setor Planejamento e Controle da 
Produção (PCP) deve estar envolvido nessas decisões, pois neste pa-
tamar é formulado o plano de produção.
O planejamento estratégico tem como objetivo definir os ní-
veis de risco de operação segundo a análise das condições externas 
e internas. De acordo com Navarro e Silva (2019) “[...] a utilização 
de recursos próprios, externos, identificando os meios financeiros 
disponíveis para implantar seus programas de produção” (p. 3).
Planejamento tático - tem um caráter intermediário na empresa, 
pois desdobra os objetivos e ações do planejamento estratégico em 
objetivos por departamento. Seu horizonte de planejamento, nor-
malmente, é a médio prazo e vai definir as diretrizes que o planeja-
mento operacional vai ter que adotar. Como veremos mais adiante, 
neste planejamento é criado o Plano Mestre de Produção (PMP). 
46
Planejamento operacional, ou planejamento da produção - é 
aquele no qual interfere na previsão de demanda, compra de ma-
teriais, processos produtivos, fornecedores e entrega. Trata-se de 
um horizonte a curto prazo. Neste nível, mais do que planejamento, 
realizamos uma programação da produção. O Diagrama 8 mostra 
como estão envolvidos em diferentes patamares as atividades do 
planejamento e controle da produção na empresa, sendo esse flu-
xograma a base para compreender as interações entre hierarquias 
e departamentos.
Diagrama 8 - Diferentes patamares das atividades do planejamento e controle da 
produção na empresa.
Fonte: Barros filho (1999).
Para entender o planejamento de produção, temos que en-
tender primeiro como são relacionados os diferentes planejamen-
tos. Moacyr (2010, p.38), pontua o seguinte:
47
 • O planejamento gerencial é aquele a longo prazo e toma as de-
cisões enxergando a empresa como um todo;
 • O planejamento geral do período, definido pelo setor de ven-
das e finanças, usa a informação do mercado e prevê as pos-
síveis tendências;
 • O planejamento da cadeia produtiva, realizado pelo setor de 
planejamento e controle da produção, utiliza a informação dos 
setores de vendas,finanças e produção. Equaciona a necessi-
dade de insumos e matéria-prima, segundo as necessidades 
de produção. Sua função é atender, da melhor forma possível, 
os três patamares hierárquicos do planejamento;
 • O planejamento no dia a dia é responsabilidade do setor de 
produção, de natureza de curto prazo, e realiza a programa-
ção de trabalho diário para cumprir as necessidades e metas 
traçadas pelo PCP;
 • O planejamento da qualidade é responsabilidade do setor de 
qualidade, que planeja a estratégia para obter as metas de 
qualidade estabelecidas, com monitoramento da produção, 
definição de auditorias de produto e levantamento de indica-
dores de qualidade.
O fluxo das informações entre os diferentes departamen-
tos pode ser visualizado no Diagrama 9, que coloca no centro o 
PCP, precisando para o planejamento as informações dos outros 
departamentos.
48
Diagrama 9 – Relação entre departamentos.
Fonte: Moacyr (2010).
O planejamento pode ter muitas variantes, a depender do 
tipo de produto, tamanho da empresa, características do mercado 
e políticas da gerência. Por exemplo, o planejamento de produtos 
mais padronizados, feitos para serem estocados, são diferentes da-
queles feitos sob encomenda. No primeiro caso, é necessário revisar 
os dados históricos, a informação do setor de vendas, dentre outros 
levantamentos, para projetar a produção, que vai acompanhar as 
vendas, cabendo a possibilidade de realizar mudanças.
Os estoques podem ser considerados como o acúmulo de recursos 
entre as diversas etapas de produção. O caso mais típico é fazer um 
estoque da matéria-prima mais necessária em um processo produ-
tivo. Tal acúmulo de recursos, no entanto, pode se tornar uma arma. 
Se por um lado ele garante a independência entre processos sem que 
haja necessidade do fornecimento externo de recursos, por outro ele 
envolve altos custos, podendo impactar no fluxo de caixa.
DICA
49
A vantagem é que o planejador pode extrair muita informa-
ção dos ciclos anteriores, tais como características dos fornecedores 
de matéria-prima, produtividade dos times e equipamentos. Dessa 
forma, previsões futuras podem se basear nesses dados, comprova-
dos em vários ciclos de produção.
Os produtos feitos sob encomenda, por sua vez, ainda que a 
venda esteja assegurada, dependem da demanda do cliente e das 
próprias especificações de produção, uma vez que elas podem ser 
incompatíveis com o sistema de produção atual, além das incertezas 
quanto aos elementos de produção, como tempo, consumo da ma-
téria-prima, fornecedores etc.
Para ilustrar ambas as situações, imagine uma empresa 
construtora de casas populares. A partir dos planos de ajuda social 
do governo e do déficit habitacional, ela pode constatar ser possível 
construir um certo número de casas em ciclos de dois a três anos, 
dependendo de elementos como recessão econômica, aumento em 
planos de moradia e, inclusive, do departamento de vendas e sua 
capacidade de colocar o produto no mercado.
Neste caso, é fácil realizar o planejamento, pois todas as 
casas serão construídas com os mesmos materiais. Dessa forma, 
podem ser comprados materiais de construção em maior quanti-
dade e com os melhores preços, uma vez que serão comprados em 
larga escala. A empresa também pode fazer o planejamento estra-
tégico. Por exemplo: comprar caminhonetes para sua equipe ou es-
cavadeiras para suas obras, agilizando e otimizando os processos de 
construção.
Agora, quando a casa é construída sob encomenda, a empresa 
pode vivenciar períodos sem clientes ou com picos de demanda, o 
que dificulta a contratação de pessoal ou a compra de equipamento. 
Além disso, o planejamento da obra dependerá muito das solicita-
ções de cada cliente, ou seja, cada casa será construída de um jeito 
diferente e com materiais distintos.
Nesse sentido, é possível dizer que o planejamento é usado 
como ferramenta para a tomada de decisões. O Gráfico 1 ilustra essa 
necessidade, mostrando o aumento dos custos no sistema produtivo 
e a diminuição do risco ao longo do planejamento.
50
Fonte: MOACYR, 2010, p. 285.
Plano Mestre de Produção (PMP)
Uma vez entendidos os tipos de hierarquias do planejamento e como 
o planejamento da produção está interligado com outros departa-
mentos, fica mais fácil definir um procedimento para realizar um 
planejamento que considere, principalmente, o cumprimento dos 
objetivos da produção.
No planejamento tático, com um horizonte de médio prazo, 
o departamento de PCP, em conjunto com o resto da empresa, deve 
definir o Plano Mestre de Produção (PMP), o qual é o centro das 
ações que consolida todas as informações de planejamento e con-
trole da produção, compatível com o planejamento estratégico e o 
operacional.
O PMP deve responder às seguintes perguntas: quando e 
quanto será produzido? Pode ser que a produção não seja constan-
te, pelo que também deve responder quando e quanto será vendido.
Antes de qualquer planejamento, precisamos que seja defini-
da a demanda de vendas. As vendas sob encomenda são facilmente 
51
identificáveis, pois são definidas pelo cliente. No caso de produto 
padronizado para estoque, será necessário um modelo de previsão 
de vendas.
O modelo de previsão deve conter informações para a tomada 
de decisões e, ao mesmo tempo, deve estar alinhado com o planeja-
mento estratégico da empresa. 
Se a gerência de uma determinada empresa estiver planejando uma 
possível expansão geográfica, a previsão de vendas precisará levar 
em consideração um mercado nunca explorado e, portanto, será ne-
cessário organizar o aumento nas unidades produzidas.
Para o modelo de previsão de vendas, é necessário a coleta de 
alguns dados, tais como:
 • Opiniões de pessoas conhecedoras da atividade;
 • Testes mercadológicos;
 • Pesquisas de mercado;
 • Dados históricos.
Uma vez com a previsão de vendas, é possível realizar o Plano 
Mestre de Produção. Sua base é um cronograma alertando as ne-
cessidades de insumos, matéria-prima, mão de obra, dentre outros, 
para suprir a produção necessária, considerando as existências de 
produção e de insumos em estoque.
Em relação aos materiais, é possível contar com várias ferra-
mentas para gerenciá-los que falamos no início dessa unidade, tais 
como:
 • Planejamento das necessidades de material – MPR (Material 
Requeriment Plan);
EXEMPLO
52
 • Planejamento dos recursos da empresa – ERP (Enterprise Re-
source Planning).
Tipos de PCP
O setor de PCP é encarregado de realizar o planejamento de produ-
ção, de compras e de conferir se o plano está desenvolvido segundo 
o traçado por meio do controle. Esse departamento vai responder às 
seguintes perguntas:
 • O que vai ser produzido?
 • Quando vai ser produzido?
 • Quanto vai ser produzido?
 • Onde vai ser produzido?
 • Como vai ser produzido?
Podem ser identificados cinco tipos de PCP, diferenciando-se 
pelo processo de produção e por seu objetivo principal:
1. Física da fábrica: recomendado quando o processo de produ-
ção é de baixo volume e há a possibilidade de flexibilizar pe-
didos, como é o caso de produtos feitos sob encomenda. Neste 
tipo, são aplicadas regras de sequenciamento para o planeja-
mento e controle;
2. OPT (Optimized Production Technology): tem seu foco na ge-
rência dos principais gargalos nos processos produtivos, ade-
quado para a montagem de baixo volume;
3. MRP (Material Requeriment Plan): e suas versões melhoradas 
MRPII e ERP: que consideram, principalmente, a administra-
ção dos insumos e da mão de obra. São recomendados para 
montagem de médio volume;
4. Just In Time (JIT): tem como diferencial a redução de esto-
ques, sendo considerado uma filosofia de produção que tem 
como base a melhoria contínua dos processos, a produção sem 
53
a necessidade dos estoques e de fluxo contínuo e, principal-
mente, a redução de desperdícios. Diferentemente do MRP, 
simplifica o planejamento sem a necessidade dos insumos;
5. Controle de estoques: utilizado para processos contínuos nos 
quais podem ser