PROJETOS RESUMO

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PROJETOS RESUMO
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 Conceito e características de um projeto O que é um projeto? Conforme a sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4): “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Já na quinta edição do Guia PMBOK (2013, p. 3), a definição é a seguinte: “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos”.
Contudo, podemos definir um projeto como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade para criar um produto, serviço ou resultado. Assim, temos pelo menos três características inerentes à definição de projeto. São elas: • Temporal: denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem dia e hora para iniciar e para acabar. • Exclusividade: o entregável, seja produto, serviço ou resultado, produzido por um projeto, é algo único, exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto. • Objetivo: um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
A explicação de Vargas (2005, p. 7) para projetos é a seguinte: São atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos para atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios definidos, combinam recursos organizacionais e necessitam de uma coordenação para controle de prazos, custos e desempenho, pois atingem todos os níveis de uma organização e as partes interessadas externas à instituição, assim como os clientes, fornecedores, parceiros, governo etc.
Na interpretação de Kerzner (2006, p. 15): Um projeto trata de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade, sendo, em geral, atividades exclusivas em uma empresa. Assim, a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com êxito. Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação extensivos. Dessa maneira, o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto devem ser administrados horizontalmente, e não mais verticalmente, como ocorria na gerência tradicional. Já na sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4) temos: Produto, serviço ou resultado único. Projetos são realizados para cumprir objetivos através da produção de entregas. Um objetivo é definido como um resultado a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada ou um propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado. Uma entrega é definida como qualquer produto, resultado ou capacidade único e verificável que deve ser produzido para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis. Complementando a ideia da citação anterior: O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir uma ou mais das seguintes entregas: – um produto único que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento ou correção de um item ou um novo item final (por exemplo, a correção de um defeito em um item final); – um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição); – um resultado único, como um produto ou documento (um projeto de pesquisa que, por exemplo, desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo processo beneficiará a sociedade); e – uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou resultados (por exemplo, um aplicativo de software, a documentação associada e serviços de centrais de atendimento) (GUIA PMBOK, 2017, p. 4).
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Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos Um projeto é uma ação realizada com o intuito de criar uma ideia, produto ou serviço e obter os melhores resultados que ele pode oferecer. Assim, as etapas como aprofundamento do conhecimento, compartilhamento de ideias e definição de roteiros são partes integrantes de uma boa gestão. Mas lembre-se de que os projetos são ações pontuais, desenvolvidas em um período de tempo determinado. A seguir apresentaremos os fatores críticos para o sucesso em gestão de projetos, segundo Kerzner (2006, p. 43), em que “(...) os fatores críticos de sucesso identificam aqueles aspectos indispensáveis para atender às necessidades do cliente”, como o cumprimento da programação, do orçamento, da qualidade e do processo de controle de mudança. As fases são as seguintes:
• Fase de aceitação pela gerência executiva: normalmente, é feita pela gerência executiva, a qual deve considerar as recomendações dos funcionários; reconhecer que a mudança é necessária; e entender a participação dos executivos na gestão de projetos. • Fase de aceitação pelos gerentes de área: é feita pelos gerentes de área, os quais tenham a disposição de colocar os interesses da empresa acima dos interessas pessoais; vontade de aceitar responsabilidades; e ainda o entusiasmo de aceitar o progresso de colegas. • Crescimento: reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial; apoiar um padrão de monitoramento e de relatório; identificar a importância do planejamento efetivo. • Maturidade: discernir que a programação e os custos são inseparáveis; rastrear os custos reais; desenvolver treinamento em gestão de projetos. Kerzner (2002, p. 46) afirma que “a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso”. O mesmo autor afirma que “processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade” (KERZNER, 2006, p. 25).
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Estruturas organizacionais para projetos Maximiano (2008) diz que em uma estrutura organizacional se definem as responsabilidades, a autoridade e o sistema de comunicação na empresa. Uma estrutura organizacional é a representação da distribuição das pessoas pelas atividades da empresa. O autor ainda apresenta os critérios para estruturar a equipe do projeto, a saber: • Estrutura e análise do projeto: organiza a equipe do projeto de acordo com a sua estrutura analítica, ou seja, atribui as entregas às pessoas. • Fases de um projeto: através desse critério a equipe é organizada de acordo com a fase do projeto. • Organização funcional do projeto: é a utilização da própria estrutura da empresa como critério para compor a equipe do projeto. • Partes do produto: têm como base o escopo do produto. Veja, no quadro a seguir, as influências das estruturas organizacionais nos projetos:
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Detalhamento dos princípios: padrões de gerenciamento de projetos PMBOK 7 Segundo a 7ª edição do PMBOK, os 12 princípios que guiarão o gerente de projetos podem ser detalhados da seguinte maneira: 3.3.1 Administração Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso. No original em inglês, em vez de “administrador”, temos a palavra steward, que significa mordomo, complementando o significado como aquele que cuida. O PMBOK coloca a administração como um ato de responsabilidade em todas as ações com integridade e cuidado, enquanto mantém o compliance interno e externo como guia. É necessário demonstrar comprometimento com a parte financeira e social e também com os impactos ambientais do projeto que está sob seu controle, a partir de uma visão holística. Sendo assim, a administração tem vários significados e aplicações dependendo do contexto.
Equipe É necessário criar um ambiente de equipe de projeto colaborativo. A equipe do projeto é feita de pessoas que têm diversas habilidades, conhecimentos e experiências. A equipe do projeto que trabalha de maneira colaborativa pode realizar um objetivo compartilhado de forma mais eficaz e eficiente do queindivíduos trabalhando por conta própria. Criar uma equipe colaborativa para o projeto envolve múltiplos fatores, tais como: • acordo de equipe; • estruturas organizacionais; • processos.
Stakeholders/partes interessadas Deve-se envolver as partes interessadas de forma proativa e na medida necessária para contribuir para o sucesso do projeto e a satisfação do cliente. Eles influenciam os projetos em sua performance e resultados. Lembrando que stakeholders podem ser indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar, ser afetados ou perceber-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um portfólio, programa ou projeto. As partes interessadas também influenciam direta ou indiretamente um projeto, seu desempenho ou resultado de forma positiva ou negativa. As partes interessadas podem afetar muitos aspectos de um projeto, incluindo, mas não limitado a: • escopo/requisitos: revelando a necessidade de adicionar, ajustar ou remover elementos do escopo e/ou requisitos do projeto; • schedule (cronograma): oferecendo ideias para acelerar a entrega, desacelerar ou até interromper a entrega das principais atividades do projeto; • custos: ajudando a reduzir ou eliminar despesas planejadas ou realizando a adição de etapas, requisitos ou restrições que iriam aumentar os custos ou aumentar recursos; • equipe: pela restrição ou aprovação de acesso de pessoas com habilidades, conhecimentos e experiência necessários para entregar o que se propõe e promover o aprendizado da cultura; • planos: fornecendo informações para os planos ou defendendo mudanças nas atividades e trabalhos acordados; • resultados: habilitando ou bloqueando o trabalho necessário para os resultados desejados; • cultura: estabelecendo ou influenciando, ou até mesmo definindo, o nível e a característica de engajamento do time do projeto e até fora da organização; • realização de benefícios: gerando ou mesmo identificando metas de longo prazo para que o projeto entregue o valor identificado pretendido; • risco: definindo os limites de risco do projeto, bem como participando de atividades subsequentes de gerenciamento de risco; • qualidade: identificando e requerendo requisitos de qualidade; • sucesso: definindo os fatores de sucesso e participando e avaliando o sucesso.
4 Foco no valor Deve-se continuamente avaliar e ajustar o projeto, fazendo o alinhamento com os objetivos do negócio e com os benefícios e valores pretendidos. O valor, incluindo a perspectiva do cliente ou do usuário final, é o indicador máximo do sucesso do projeto. Um dado importante é que estamos avaliando o valor percebido pelo cliente ou usuário final, e não pelos participantes do time ou outros setores. Sendo assim, os resultados serão bons proporcionalmente a quanto a satisfação do cliente for atingida, e para tal é necessário, em qualquer projeto, que tenhamos resultados mensuráveis de forma quantitativa e qualitativa. Precisamos entender pelo menos três itens que devem dar suporte e estar inter-relacionados, conforme segue: Necessidades do negócio, Justificativa do projeto e Estratégia do negócio.
Pensamento holístico É necessário reconhecer, avaliar e responder às circunstâncias dinâmicas dentro e ao redor do projeto de maneira holística para afetar positivamente o desempenho do projeto. Um projeto é um sistema de interdependência e domínios de atividade que interagem. O pensamento sistêmico envolve ter uma visão holística de como as partes do projeto interagem entre si e com o sistema externo. Os sistemas estão em constante mutação, precisando de atenção constante nas condições dos ambientes interno e externo. O pensamento holístico é responsável pelas interações de sistemas que vão permitir às equipes atingir resultados positivos. 3.3.6 Liderança Consiste em demonstrar e adaptar o comportamento de liderança para apoiar as necessidades individuais e da equipe. A liderança efetiva promove o sucesso do projeto e contribui para resultados positivos. Qualquer membro do time pode demonstrar comportamentos de liderança. Temos que entender que liderança é diferente de autoridade. Líderes efetivos sempre adaptam seu estilo de liderar baseado no contexto da situação vivida. Cada um dos membros do time tem uma maneira diferente de serem motivados, sendo competência do líder entender e trabalhar a motivação de cada um. O comportamento esperado do líder deve mostrar honestidade, integridade e conduta ética sempre. 3.3.7 Customizado com base no contexto O PMBOK traz o termo taylor, que tem a tradução literal “alfaiate”, ou seja, aquele que faz as peças sob medida e não padronizadas. Sendo assim, achamos por bem usar o termo “customizado”, e podemos também usar “adaptação”. Trata-se de ser capaz de projetar a abordagem de desenvolvimento do projeto com base no contexto do projeto, seus objetivos, partes interessadas, governança e ambiente usando o processo “apenas o suficiente” para alcançar o resultado desejado, maximizando o valor, gerenciando custos e aumentando a velocidade, considerando que: • cada projeto é único;
• o sucesso do projeto é baseado na adaptação ao contexto único do projeto para determinar os métodos mais apropriados de produzir o resultado desejado; • adaptar a abordagem é iterativo (repetido, reiterado, feito mais de uma vez; frequente) e, portanto, é um processo contínuo ao longo do projeto. 3.3.8 Qualidade Consiste em construir a qualidade em todos os processos e suas respectivas entregas. Manter o foco na qualidade produz entregas que atendem aos objetivos do projeto e se alinham às necessidades, usos e requisitos de aceitação estabelecidos pelas partes interessadas relevantes. A qualidade do projeto significa atender às expectativas dos clientes dentro dos requerimentos do projeto. Qualidade foca no encontro do critério de aceitação das entregas que devem ser feitas. Qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes de um produto, serviço ou resultado atende aos requisitos. Qualidade inclui a capacidade de satisfazer as necessidades declaradas ou implícitas do cliente. O produto, serviço ou resultado de um projeto (referido aqui como entregas) é medido pela qualidade de conformidade com os critérios de aceitação e adequação ao uso. Sempre que falamos em qualidade, alguém sempre fala em 100% de qualidade, mas essa qualidade deve estar de acordo como os requisitos do cliente. 3.3.9 Complexidade Avalie e navegue continuamente pela complexidade do projeto para que as abordagens e os planos permitam que a equipe do projeto navegue com sucesso pelo ciclo de vida do projeto. A complexidade é o resultado do comportamento humano, das interações do sistema, da incerteza e da ambiguidade. Este termo, “complexidade”, aparece no acrônimo inglês Vuca, formado a partir de volatilidade (volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity), uma combinação de qualidades que, em conjunto, caracterizam a natureza de algumas condições que vivemos hoje. O PMBOK define incerteza e ambiguidade conforme segue: • a ambiguidade é um estado de não clareza, de não saber o que esperar para compreender uma situação; • a incerteza é a falta de compreensão e consciência de questões, eventos, caminhos a seguir ou soluções a serem buscadas. 
A complexidade pode emergir em qualquer ponto do projeto. Ela pode ser introduzida por eventos ou condições que afetam o valor, o escopo, as comunicações, as partes interessadas, o risco e as inovações tecnológicas. As equipes de projeto podem permanecer atentas na identificação de elementos de complexidade e usar vários métodos para reduzir a quantidade ou o impacto da complexidade 3.3.10 Risco Trata-se de otimizar as respostas para riscos e avaliar continuamente a exposição ao risco, tanto de oportunidades quanto de ameaças, para maximizar os impactos positivos e minimizar os impactos negativos nos resultados do projeto. Os riscos individuais e gerais podem afetar o projeto e acontecem continuamente ao longo dele. Riscos positivos podem ser oportunidades e riscos negativos podem ser ameaças.A atitude, o apetite e o limite de riscos de uma organização influenciam como eles são tratados, pois existem empresas avessas a riscos, e outras, não. As respostas aos riscos devem ser: • apropriadas para a significância do risco; • custo-benefício; • realista dentro do contexto do projeto; • acordado pelas partes interessadas relevantes; • de uma pessoa responsável. 3.3.11 Adaptabilidade e resiliência Consiste em construir adaptabilidade e resiliência nas abordagens da organização e da equipe do projeto para ajudar o projeto a acomodar mudanças, recuperar-se de contratempos e avançar no trabalho do projeto, considerando que: • adaptabilidade é a habilidade de responder as condições de mudança; • resiliência é a habilidade de absorver impactos e recuperar rapidamente de um revés ou falha. Todos os projetos encontram desafios e/ou obstáculos em algum estágio. Combinando adaptabilidade e resiliência, a equipe do projeto tem condições de superar estas fases.
Gestão da mudança É necessário fazer a gestão da mudança para alcançar o estado futuro previsto e preparar o que foi impactado para a adoção e sustentação de novos e diferentes comportamentos e de processos necessários para a transição do estado atual para o estado futuro pretendido criado pelos resultados do projeto. Sendo assim, temos para a gestão da mudança os seguintes pontos: • uma abordagem estruturada para a mudança ajuda indivíduos, grupos e organizações na transição do estado atual para o estado desejado no futuro; • a mudança pode ser originada de influências internas ou externas; • permitir ou fazer a mudança pode ser um desafio, pois nem todas as partes interessadas adotam a mudança; • tentar muita mudança em pouco tempo pode levar à fadiga e/ou resistência da mudança pelas partes; • o envolvimento das partes interessadas e abordagens de motivação ajudam na mudança
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Desempenho do projeto de trabalho O domínio de desempenho do trabalho do projeto aborda atividades e funções associadas ao estabelecimento de processos do projeto, gerenciamento de recursos físicos e promoção de um ambiente de aprendizado. Para a efetiva execução deste domínio, são necessários os seguintes resultados: • ter performance do projeto de maneira eficiente e eficaz; • realizar processos do projeto apropriados para o projeto e o ambiente; • manter a devida comunicação com as partes interessadas; • fazer eficiente gestão dos recursos; • fazer a efetiva gestão das compras; • melhorar a capacidade do time para manter e melhorar o aprendizado. Entregas O domínio de desempenho de entrega aborda as atividades e funções associadas à entrega do escopo e da qualidade que o projeto foi realizado para alcançar. A execução eficaz desse domínio de desempenho resulta nos seguintes resultados desejados, conforme segue: • os projetos contribuem para os objetivos do negócio e para o avanço da estratégia; • os projetos realizam os resultados para os quais foram iniciados; • os benefícios dos projetos são realizados no prazo em que foram planejados; • a equipe do projeto tem o claro entendimento dos requisitos; • as partes interessadas aceitam e estão satisfeitas com as entregas do projeto. Conforme já mencionamos, as entregas devem prever o valor percebido pelos clientes. Controle/medição O domínio de controle/medição de desempenho aborda atividades e funções associadas à avaliação do desempenho do projeto e à tomada de ações apropriadas para manter um desempenho aceitável.
A medição envolve avaliar o desempenho do projeto e implementar respostas apropriadas para manter o desempenho ideal. A execução eficaz desse domínio de desempenho resulta nos seguintes resultados desejados, conforme segue: • uma compreensão confiável do status do projeto; • informações acionáveis para facilitar a tomada de decisão; • ações oportunas e apropriadas para manter o desempenho do projeto nos trilhos; • alcançar metas e gerar valor de negócios tomando decisões informadas e oportunas com base em previsões e avaliações confiáveis. Para estabelecer as medidas, é necessário entender o que deve ser medido, e quais são os KPIs (key performance indicators, ou indicadores chave de performance). Entendendo os KPI, podemos estipular metas adequadas ao projeto, e, para isso, a indicação é usar a maneira smart. A palavra smart em inglês significa “inteligente”, mas também pode formar um acrônimo: • S (specific – específica): as metas devem ser específicas e claras, sem margem para interpretações. • M (meaningful – significativa): as medidas devem estar vinculadas ao escopo, aos objetivos ou aos requisitos. Não é eficiente medir os atributos do produto ou o desempenho do produto que não levem ao cumprimento dos objetivos ou à melhoria do desempenho esperado no escopo. Devem ser mensuráveis em números exatos, para avaliar a eficácia do projeto. • A (achievable – atingível): a meta é alcançável conforme as pessoas, tecnologia e meio ambiente previstos no projeto. Os desafios devem ser criados para as equipes com metas atingíveis e visão realista. • R (relevant – relevante): as metas precisam ser relevantes e gerar impactos para obter resultados. • T (time-related ou timely – temporal): os prazos devem ser definidos para o alcance das metas de maneira que os colaboradores aumentem o foco e evitem procrastinação. Os termos usados pelo PMBOK estão customizados. Normalmente, em vez de meaningful teríamos measurable, entre outras diferenças.
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6 PRINCIPAIS ÁREAS QUANTITATIVAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 6.1Gerenciamento do cronograma do projeto Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 205): Desenvolver o cronograma é o processo de analisar sequências de atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma para execução, monitoramento e controle do projeto. O principal benefício deste processo é a geração de um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto. Este processo é realizado ao longo do projeto. Dois nomes de áreas de conhecimento foram mudados para refletir de modo mais fiel o trabalho realizado. O gerenciamento do tempo do projeto foi mudado para gerenciamento do cronograma do projeto para refletir que o cronograma do projeto está definido e gerenciado durante o projeto enquanto o tempo não é gerenciado. Pesquisas corroboraram a mudança de nome, pois os gerentes de projeto não administram o tempo, eles definem e gerenciam o cronograma do projeto. Devido à mudança de foco e do nome do gerenciamento dos recursos humanos do projeto para gerenciamento dos recursos do projeto, o processo estimar os recursos das atividades foi transferido desta área de conhecimento para gerenciamento dos recursos do projeto. Alguns conceitos da metodologia ágil foram incorporados no processo desenvolver o cronograma, incluindo os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os recursos físicos e de pessoal também são abordados na sexta edição do Guia PMBOK. Assim, a área de conhecimento de gerenciamento de recursos humanos do projeto foi mudada para gerenciamento dos recursos do projeto. O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para sua conclusão. Esses processos ajudam a garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do projeto e a sua equipe na hora e nos lugares certos, e inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bemsucedida do projeto. O gerenciamento do cronograma do projeto está ligado a todas as outras áreas de gerenciamento de projetos. É fácil entender a relação que gerenciamento do tempo tem com outras áreas. Ao mesmo tempo é difícil entender como, em muitos casos, gerentes e equipes de projeto acabam gerando cronogramas inteiros diretamente, digitando atividade por atividade em sua ferramenta preferida, sem antes ter fechado acertadamente o desenho dos entregáveis do projeto. O gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processosnecessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do cronograma do projeto são: • Planejar o gerenciamento do cronograma: é o estabelecimento das políticas, dos procedimentos e da documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. • Definir as atividades: é a identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. • Sequenciar as atividades: é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. • Estimar as durações das atividades: tratase do processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades essenciais com os recursos estimados. • Desenvolver o cronograma: aqui se trata do processo de análise de sequências de atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma do projeto para execução, monitoramento e controle. • Controlar o cronograma: monitoramento do status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na sua linha de base. Os processos de gerenciamento do cronograma do projeto atualmente descritos no Guia PMBOK (2017, p. 173) são:
• Planejar o gerenciamento do cronograma: o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. • Definir as atividades: o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. • Sequenciar as atividades: o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. • Estimar as durações das atividades: o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais com os recursos estimados. • Desenvolver o cronograma: o processo de análise de sequências de atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma do projeto para a sua execução, monitoramento e controle. • Controlar o cronograma: o processo de monitorar o status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na sua linha de base.
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Gerenciamento de custos Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 231), “O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos usados em planejamento, estimativa, orçamento, financiamento, gerenciamento e controle dos custos, para que o projeto possa ser realizado dentro do orçamento aprovado”. Os processos de gerenciamento dos custos do projeto são: • Planejar o gerenciamento dos custos: é o processo de definir como os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados. • Estimar os custos: é o processo de desenvolver uma aproximação dos recursos monetários necessários para terminar o trabalho do projeto. • Determinar o orçamento: é o processo que agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. • Controlar os custos: é o processo de monitoramento do status do projeto para atualizar custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos. O principal benefício do processo de planejar o gerenciamento dos custos é o fornecimento de orientações e instruções sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na figura que se segue:
Assim, o gerenciamento dos custos do projeto preocupase, principalmente, com o custo dos meios necessários para completar as atividades do projeto. O gerenciamento dos custos do projeto deve considerar o efeito das decisões do projeto no custo posterior do uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, limitar o número de revisões do design pode reduzir o custo do projeto, mas poderia aumentar os custos operacionais do produto. Outro aspecto do gerenciamento de custos é reconhecer que diferentes partes interessadas medem os custos do projeto de maneiras variadas, em tempos diversos. Por exemplo, o custo de um item adquirido pode ser medido quando a decisão de compra é tomada ou comprometida, quando o pedido é feito, quando o item é entregue ou ainda quando o custo real é incorrido ou registrado para fins de contabilidade do projeto. Em muitas empresas, a análise do desempenho financeiro do produto do projeto é realizada fora do projeto. Em outras empresas, como projeto de facilidades de capital, o gerenciamento dos custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando essas análises são incluídas, o gerenciamento dos custos do projeto pode tratar de processos adicionais e muitas técnicas gerais de gerenciamento, como retorno do investimento e análise da recuperação do investimento. No âmbito da prática do gerenciamento dos custos do projeto, as tendências incluem a expansão do gerenciamento do valor agregado (GVA) para incluir o conceito de prazo agregado (PA). O PA é uma extensão da teoria e prática de gerenciamento do valor agregado (GVA). A teoria do prazo agregado substitui as medidas da variação de prazos usadas no tradicional gerenciamento do valor agregado (GVA – valor agregado × valor planejado) com o PA e o tempo real (TR). Usando a equação alternativa para calcular a variação de prazos – prazo agregado – tempo real (PA – TR) –, se a quantidade de prazo agregado for maior que zero, o cronograma do projeto será considerado adiantado. Em outras palavras, o projeto ganhou mais do que o planejado em determinado ponto no tempo. O índice de desempenho de prazos (IDP) usando métricas de prazo agregado é PA/TR. Isso indica a eficiência com a qual o trabalho está sendo realizado. A teoria do prazo agregado também fornece fórmulas para prever a data de conclusão do projeto usando prazo agregado, tempo real e duração estimada.
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Determinar o orçamento Em consonância com o Guia PMBOK (2017, p. 248): O processo determinar o orçamento agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. O principal benefício deste processo é a determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e o controle do desempenho do projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são ilustradas na figura que se segue:
Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem, mas não estão restritos a: • Registro de premissas: o desempenho de custo pode indicar a necessidade de rever os pressupostos sobre a produtividade dos recursos e outros fatores que influenciam a execução dos custos. Durante o processo estimativas dos custos, novas premissas podem ser estabelecidas, novas restrições podem ser identificadas e premissas ou restrições existentes podem ser revisitadas e alteradas. O registro de premissas deve ser atualizado com essas novas informações. • Base das estimativas: o desempenho de custo pode indicar a necessidade de revisitar a base original das estimativas e deve especificar quaisquer premissas sobre a inclusão ou exclusão de custos indiretos ou outros custos no orçamento do projeto. O volume e o tipo de detalhe adicional que apoiam a estimativa de custos variam por área de aplicação. Independentemente do nível de detalhe, a documentação de suporte deve fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como a estimativa de custos foi realizada. Os detalhes que dão suporte para as estimativas de custos podem incluir: — documentação da base da estimativa (ou seja, como foi desenvolvida); — documentação de todas as premissas adotadas; — documentação de quaisquer restrições conhecidas; — documentação dos riscos identificados incluídos durante a estimativados custos; — indicação da faixa das estimativas possíveis (por exemplo, USD 10.000, ±10% para indicar que se espera que o custo do item fique numa faixa de valores);
— indicação do nível de confiança da estimativa final. • Estimativas de custos: as estimativas de custo talvez precisem ser atualizadas para refletir a eficiência do custo real do projeto, pois dentro de um pacote de trabalho são agregadas para obter uma estimativa de custos de cada pacote de trabalho. • Registro das lições aprendidas: o registro das lições aprendidas pode ser atualizado com técnicas que foram eficazes para manutenção do orçamento, análise de variação, análise do valor agregado, previsão e ações corretivas utilizados em resposta às variações de custo, e com técnicas que foram eficientes e efetivas no desenvolvimento de estimativas de custos. • Registro dos riscos: o registro dos riscos pode ser atualizado se os desvios de custo ultrapassarem ou têm a possibilidade de ultrapassar o limite dos custos, quando respostas apropriadas ao risco forem escolhidas e aceitas durante o processo estimar os custos.
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inda que parcial ou plenamente), e assim será possível garantir que o investimento de tempo, dinheiro e mão de obra trará os resultados esperados. Dois pontos merecem atenção na busca pelo sucesso, em quaisquer que sejam os procedimentos e áreas de atividades: • Foco: significa a visão de um objetivo bem definido para as pessoas, em qualquer área de atuação, seja profissional, seja pessoal. Não será possível entender qualquer ponto de vista de sucesso em uma atividade se ela não for conduzida com o maior foco possível.
• Planejamento: é um conceito comum no âmbito da administração, o qual significa o ato de pensar e fazer planos de uma maneira estratégica. Nenhuma ação deve ser dirigida sem um mínimo de planejamento anterior. Tenha em mente a Observação de que o planejamento anterior não é algo que não possa ser mudado, mas sim que deve ser adequado às mudanças que vão surgir no decorrer das ações. Quanto mais o gerente de determinado projeto entender o conceito de estratégia, mais conhecimento ele terá de suas responsabilidades para tomar decisão. Em um projeto, a atuação do gerente de projetos, assim como a comunicação, tanto interna como externa, deve ser objetiva, com a descrição das definições, do cronograma e seu tempo para execução, posicionamento do projeto em relação aos propósitos do cliente e respeito às normas da organização incumbida pela realização. Para Jorge (2015), alguns dos fatores considerados críticos para o sucesso de um projeto podem ser vistos a seguir: – Apoio da alta gerência: no sentido de fornecer recursos, diretrizes e autoridade (poder) necessários para a execução do projeto. – Plano e cronograma do projeto: deve conter as especificações, de forma detalhada, dos passos e das ações para a execução e implantação do projeto. – Envolvimento do cliente: comunicação, de forma periódica, clara e objetiva, e participação de todos os envolvidos. – Pessoal: recrutamento e capacitação da equipe envolvida no projeto. – Recursos tecnológicos: ter à disposição os recursos tecnológicos necessários, e os conhecimentos necessários para sua utilização, e que sejam necessários para a execução do projeto. – Acompanhamento (feedback): fornecer, de forma periódica, as informações referentes aos progressos alcançados e adequação do planejamento de acordo com as eventuais alterações no escopo. Importante destacar que a documentação completa é essencial para evitar futuros problemas de entendimento. – Comunicação: frequente entre todos os envolvidos, interna e externamente, na execução de cada uma das etapas. – Solução de problemas: demonstrar habilidade na solução de problemas e conflitos que podem ocorrer durante a execução do projeto.
De certo modo, podese entender que a não execução de um dos tópicos tratados no item anterior pode levar um projeto ao fracasso, ou contribuir, de forma considerável, para que os produtos obtidos fiquem muito aquém do esperado, considerando que os projetos incluem as restrições: escopo, prazo e custo.
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3 Projeção de receitas A projeção de receitas deve seguir alguns elementos, como conhecer muito bem o mercado para evitar traçar números que sejam difíceis de atingir. Outro princípio importante é o de nunca começar a projeção de receitas com a capacidade total de produção, ou seja, devese começar a criação com números mais racionais, como 40% da capacidade ou até menos, sempre conforme o mercado e os investimentos que serão feitos.
E o último princípio importante é pensar no crescimento das receitas, e isso é válido também para esboçar custos, despesas e aplicações, pois tanto eles como a receita dificilmente permanecerão na mesma escala. Na tabela que se segue, verifique um exemplo da projeção de receitas baseado na estimativa de vendas de quatro produtos:
7.4 Projeção de custos e despesas Quando do estudo da viabilidade econômica e financeira, a projeção de custos, despesas e investimentos deve seguir algumas premissas, sendo a principal delas a de que devem existir custos, despesas e investimentos que justifiquem a projeção de receitas. Por exemplo, a possibilidade de você projetar uma grande participação de mercado. É necessário que sejam realizados gastos elevados com propaganda, valendo avisar também sobre a relevância de se projetar os reinvestimentos. Um erro muito comum é considerar apenas um investimento inicial e assumir que a estrutura da empresa não irá se alterar. Veja na tabela que se segue o exemplo de projeção de despesas para os mesmos quatro produtos da tabela anterior. 
7.5 Projeção dos fluxos de caixa e indicadores O fluxo de caixa é a verificação da performance das entradas e saídas de dinheiro que já aconteceram na organização, sendo um instrumento muito útil para realizar a gestão financeira da empresa. O fluxo de caixa será obtido pela diferença entre os lançamentos das receitas e das despesas. Como exemplo, o gráfico a seguir mostra como fica o fluxo de caixa para as projeções de receitas e despesas que foram apresentadas nas tabelas anteriores
• Valor presente líquido (VPL): o valor presente líquido (VPL) de um projeto de investimento pode ser definido como a soma algébrica dos valores descontados do fluxo de caixa, bem como o valor presente de pagamentos futuros, descontada uma taxa de custo de capital. O projeto que apresenta o VPL maior que zero (positivo) é economicamente viável, sendo considerado o melhor aquele que apresentar maior VPL. Caso seu valor seja nulo (zero), significa que o projeto se paga ao longo dos anos, mas sem gerar lucro. E, finalmente, se o resultado for negativo, significa que o projeto gera prejuízo, ou seja, não há rentabilidade alguma. • Taxa interna de retorno (TIR): a taxa interna de retorno (em inglês internal rate of return – IRR) representa a rentabilidade de um investimento. Ela é usada para avaliar qual o percentual de retorno de um projeto para a empresa, seguindo a periodicidade dos fluxos de caixa, podendo ser em semanas, meses, bimestres, semestres ou mesmo anual. • Payback: (que em português significa retorno) é uma técnica muito utilizada nas empresas para análise do prazo de retorno do investimento em um projeto. É o indicador que mede quanto tempo um projeto levará para gerar os retornos financeiros que justifiquem o investimento. Existem duas formas de calcular o payback; a primeira é o payback tradicional, também chamado de payback simples, que não leva em consideração o valor do dinheiro no tempo. Por exemplo, se você investiu R$ 200 mil em uma empresa e ela gera retornos mensais de R$10 mil, o payback será de 20 meses. Caso deseje calcular o retorno em anos, é só dividir o valor do investimento inicial pela quantidade de anos que deseja o retorno. PB  = R$ 200.000,00/24 meses (dois anos) = R$ 8.333,33 (ou seja, você precisará de um retorno, por aproximação, de R$ 8.334,00 por mês).