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Fundamentos da gestão
de pessoas 
Márcia Cristina Freitas Silva
Glauciene Alves de Carvalho
Cristiene Eli Bez Batti Aguiar
Elizabeth Esposito Freixes
Lívia Silva Sposito
Patrícia Emmanuelle da Cruz
Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central Uniube
F962 Fundamentos da gestão de pessoas / Márcia Cristina Freitas Silva ... [et al.]. – 
Uberaba : Universidade de Uberaba, 2019. 
 244 p. : il. 
 Programa de Educação a Distância – Universidade de Uberaba.
 Inclui bibliografia 
 ISBN 
 
 1. Recursos humanos. 2. Recursos humanos – Administração. 3. Relações humanas. 
I. Silva, Márcia Cristina Freitas. II. Universidade de Uberaba. Programa de Educação a 
Distância. III. Título. 
 
 CDD 658.3
© 2019 by Universidade de Uberaba
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico 
ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de 
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Produção de Materiais Didáticos-Uniube
Editoração
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Revisão textual
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Diagramação
Jessica de Paula
Ilustrações
Rodrigo de Melo Rodovalho 
Projeto da capa
Agência Experimental Portfólio
Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário
Márcia Cristina Freitas Silva
Mestre em Serviço Social pela Universidade Estadual Paulista (UNESP/
Franca). Especialista em Gestão de Projetos Sociais e na área da 
Violência Doméstica contra Criança e Adolescentes pela Universidade de 
São Paulo (USP). Graduada em Serviço Social pela Faculdade Paulista 
de Serviço Social (FAPSS). Gestora do curso de Serviço Social da 
Universidade de Uberaba (Uniube). Professora nos cursos de Tecnologia 
em Gestão de Recursos Humanos, Agronegócio, Marketing, Gestão 
Financeira em matérias específicas. Ministra matéria de Cidadania, 
Heterogeneidade e Diversidade em cursos de graduação.
Glauciene Alves de Carvalho
Especialista em Programas e Projetos Sociais pelo Instituto Federal 
de Educação, Ciência e Tecnologia do triângulo Mineiro (IFTM) e em 
Administração do Sistema Único de Assistência Social (SUAS) pela 
Faculdade Venda Nova do Imigrante (FAVENI). Graduada em Serviço 
Social na Universidade de Uberaba (Uniube). Assistente Social com 
experiência na área de Gestão de Programas, Projetos Sociais e Serviço 
Social.
Cristiene Eli Bez Batti
Especialista em Gestão e Desenvolvimento de Pessoas, pelo Centro 
Universitário do Triângulo (UNITRI); Graduada em Psicologia pela 
Universidade de Uberaba (Uniube) e Graduada em Pedagogia com 
extensão em supervisão pela Universidade de Franca (UNIFRAN) 
Atua como docente na Universidade de Uberaba (Uniube) no ensino a 
distância e presencial. Possui experiência na área de Gestão de Pessoas, 
com ênfase em Recrutamento e Seleção de Pessoal, treinamento 
e desenvolvimento, implantação de políticas e práticas de recursos 
humanos, entre outros.
Sobre as autoras
Elizabeth Esposito Freixes
Mestre em Promoção de Saúde pela Universidade de Franca (Unifran). 
Graduada em Psicologia pelas Faculdades Integradas de Uberaba 
(Fiube). Atualmente é professora do Centro Universitário de Franca e da 
Universidade de Franca.
Lívia Silva Sposito 
Mestre em Educação pela Universidade de Uberaba (Uniube). 
Especialista em Programas e Projetos Sociais pelo Instituto Federal do 
Triângulo Mineiro (IFTM). Graduada em Psicologia pela Universidade 
Federal de Uberlândia (UFU). Possui experiência na área organizacional, 
social e clínica. Docente e Tutora no Ensino Superior nos cursos de 
educação a distância na Universidade de Uberaba (Uniube). 
Patrícia Emmanuelle da Cruz 
Especialista em Neuropsicopedagogia pela Universidade Cândido 
Mendes (UCAM). Especialista em Processos Educacionais na Saúde 
pelo Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa (IEP). Especialista em 
Assessoria Organizacional pelas Faculdades Associadas de Uberaba 
(FAZU). MBA em Gestão e Desenvolvimento de Pessoas pelo Centro 
Universitário do Triângulo (UNITRI). Graduada em Psicologia pela 
Universidade de Uberaba (Uniube).
Sumário
Apresentação..............................................................................................................IX
Capítulo 1 Administração dos Recursos Humanos ...............................1
1.1 Histórico da Administração e a sua importância na atualidade ..............................3
1.2 Os Recursos Humanos e a Administração .............................................................9
1.3 A Administração de Recursos Humanos Tradicional (ARHT) ...............................15
1.4 A Administração de Recursos Humanos (ARH) não tradicional ..........................19
1.5 As tendências na Gestão de Recursos Humanos ...............................................20
1.6 Conclusão ..............................................................................................................23
Capítulo 2 Interface entre comunicação e cultura organizacional....... 27
2.1 A comunicação organizacional ..............................................................................28
2.1.1 O processo de comunicação ....................................................................... 31
2.2 A cultura organizacional .........................................................................................41
2.2.1 Como as organizações podem garantir que seus colaboradores sintam-se 
identificados com sua cultura? .....................................................................47
2.3 A Influência da comunicação na cultura organizacional........................................52
2.3.1 Cultura, comunicação e pessoas .................................................................64
2.4 Conclusão ..............................................................................................................70
Capítulo 3 Recrutamento e seleção ....................................................73
3.1 O recrutamento e seleção nas organizações: significados e conceitos ...............75
3.2 Os tipos de recrutamento ......................................................................................77
3.2.1 Recrutamento interno ...................................................................................78
3.2.2 Recrutamento externo ..................................................................................80
3.2.3 Recrutamento misto .....................................................................................84
3.2.4 Recrutamento on-line ...................................................................................85
3.2.5 Recrutamento por indicação ........................................................................86
3.3 Os processos de recrutamento .............................................................................88
3.4 Seleção: conceito e desenvolvimento ...................................................................90
3.4.1 A seleção por competências .......................................................................93
3.4.2 A análise do perfil na seleção por competências .........................................94
3.5 Os processos de recrutamento e seleção .............................................................98
3.5.1 Desenvolver uma marca empregadora .......................................................993.5.2 Descrição eficiente do cargo .....................................................................100
3.5.3 Divulgação da vaga em aberto ..................................................................100
3.5.4 Triagem dos candidatos ............................................................................101
3.5.5 Testes e dinâmicas para seleção ...............................................................101
3.5.6 Entrevistas ..................................................................................................103
3.5.7 Seleção do candidato e contratação .........................................................104
3.6 Perspectivas e tendências do recrutamento e seleção (R & S) ...................105
3.7 Conclusão ............................................................................................................109
Capítulo 4 Análise de cargos e salários, política de remuneração e 
recompensas organizacionais .........................................115
4.1 Descrição, análise de cargos e salários ..............................................................117
4.1.1 Descrição e análise de cargos .........................................................................118
4.1.2 Análise de salários ............................................................................................123
4.2 Política de remuneração, recompensas e incentivos organizacionais ...............124
4.3 Conclusão ............................................................................................................128
Capítulo 5 Treinamento e desenvolvimento ......................................131
5.1 Subsistema de desenvolvimento de pessoas .....................................................132
5.1.2 Aprendizagem ...........................................................................................134
5.2 Treinamento .........................................................................................................136
5.2.1 Etapas do treinamento ..............................................................................140
5.3 Conclusão ............................................................................................................149
Capítulo 6 Avaliação do desempenho / competência .......................153
6.1 Breve histórico .....................................................................................................154
6.2 Conceitos .............................................................................................................156
6.3 Comissão de avaliação ........................................................................................158
6.4 Treinamentos dos avaliadores .............................................................................160
6.5 Métodos de avaliação de desempenho ...............................................................160
6.6 Avaliação de desempenho por competências ...................................................165
6.7 Conclusão ............................................................................................................169
Capítulo 7 Qualidade de Vida no Trabalho........................................171
7.1 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): história e atualidade..............................173
7.2 A Gestão da Qualidade Total (QT) e a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ..180
7.2.1 A Qualidade Total (QT) no ambiente organizacional ........................................180
7.2.2 Ferramentas da Gestão da Qualidade Total ..............................................185
7.3 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ...................................189
7.4 A valorização das pessoas e a organização .................................................201
7.5 Os Recursos Humanos e a Qualidade de Vida dos Trabalhadores ...................202
7.5.1 A motivação e o trabalho ...........................................................................203
7.6 A qualidade de vida no trabalho como instrumento da gestão de pessoas ........206
7.7 Conclusão ............................................................................................................209
Capítulo 8 Função estratégica em Recursos Humanos ...................215
8.1 A função dos Recursos Humanos .......................................................................217
8.2 A estratégia como instrumento em Recursos Humanos .....................................222
8.3 A implantação dos Recursos Humanos Estratégicos..........................................227
8.4 Conclusão ............................................................................................................228
Prezado(a) aluno(a), é um prazer tê-lo(a) conosco!
Apresentamos o livro Fundamentos da gestão de pessoas, o qual 
objetiva oferecer a você a compreensão de como a gestão de pessoas 
interfere nos resultados organizacionais e como o profissional de recursos 
humanos deve trabalhar, utilizando as ferramentas adequadas a fim de 
proporcionar a eficácia dos processos.
A leitura proposta neste livro possibilita uma visão sistêmica acerca da 
gestão de pessoas e, para tal, proporciona investigar alguns assuntos que 
embasam o trabalho do RH dentro das organizações. Conhecer algumas 
das principais políticas e práticas da área fortalece a compreensão do 
papel do profissional e também fundamenta sua atuação dentro das 
organizações. Na atualidade, as organizações precisam de profissionais 
atuantes, com atitude e que realmente agreguem valor a elas a fim de 
que possam proporcionar ações coerentes ao propósito organizacional 
bem como um ambiente de trabalho adequado e saudável.
No primeiro capítulo, “Administração dos recursos humanos”, é proposto 
o estudo do tema como fator importante para a compreensão dos
processos que compõem o trabalho na área dos Recursos Humanos. 
Nele, será apresentado como se constitui a Administração em Recursos 
Humanos, sua evolução até a atualidade, seus aspectos básicos, bem 
como as tendências da Administração em Recursos Humanos, buscando 
deixar claro seu papel na vida das organizações e sua relevância na 
gestão de pessoas.
Apresentação
X UNIUBE
No segundo capítulo, “Interface entre comunicação e cultura 
organizacional”, são abordados alguns conceitos relativos à comunicação 
e cultura organizacional e como a comunicação age nas organizações 
por intermédio da cultura, suas influências e importância. A importância 
de estudar este capítulo é que você aprenderá a identificar a cultura 
organizacional ou corporativa a fim de entender o funcionamento da 
organização da qual fazemos parte e, dessa forma, promover uma 
compreensão sobre como atuar na busca de resultados.
Já no terceiro capítulo, “Recrutamento e seleção”, você terá contato com 
a temática através da apresentação de alguns pontos essenciais, como 
os significados, conceitos, tipos, etapas, as interações e articulações 
necessárias ao desenvolvimento dos processos, as perspectivas e 
tendências para essa área, bem como as ferramentas estratégicas 
que vêm sendo utilizadas. Ainda neste capítulo são adicionados 
apontamentos acerca dos conceitos de competência e de profissional 
competente, suas distinções como construções sociais que envolvem o 
recrutamento e seleção. 
No quarto capítulo, “Análise de cargos e salários”, conversaremos sobre 
a importância do adequado desenho estrutural em termos de cargos, 
salários, remuneração e benefícios para o equilíbrio do processo 
de gestão de pessoas, considerando o fato de que as pessoas e as 
organizações devem estabelecer uma relação de engajamento em busca 
do sucesso pessoal e organizacional.
O quinto capítulo, intitulado “Treinamento e Desenvolvimento”, nos 
traz a informação de que treinamento e desenvolvimento são variáveis 
constantes na rotina de qualquer indivíduo, o qual, desde cedo é 
orientado, educado, aconselhado e condicionado a exercer determinada 
atividade. A instabilidade gerada pela inovação e pela competividade, 
tãocomuns na atualidade, são indicadores para as empresas buscarem 
 UNIUBE XI
desenvolver competências através do treinamento e desenvolvimento a 
fim de garantir a sobrevivência no mercado competitivo. 
No sexto capítulo, “Avaliação do desempenho/Competências”, vamos 
buscar compreender a importância dessa ferramenta que torna possível 
identificar os pontos que necessitam de melhoria , uma vez que este 
método é uma excelente forma de auxiliar a gestão de pessoas, 
proporcionando muitos benefícios e mudanças positivas através dos 
resultados obtidos bem como maior eficiência nos trabalhos realizados.
No sétimo capítulo, “Qualidade de vida no trabalho”, abordaremos a 
relevância dessa ferramenta estratégica para a gestão de pessoas ao 
considerar que o capital humano é um dos maiores bens de qualquer 
organização. As empresas que investem na QVT reconhecem a 
importância do trabalho para a vida dos sujeitos, pois, nesse espaço 
laboral, passamos grande parte do nosso tempo diário. Por isso, torna-se 
fundamental investimentos na promoção do bem-estar e melhorias das 
condições de trabalho e saúde para os trabalhadores em busca de 
resultados organizacionais satisfatórios.
O oitavo e último capítulo, “A função estratégica do RH”, apresenta uma 
discussão acerca dos aspectos históricos pertinentes à área, bem como 
as transformações que ocorreram até a atualidade e de que maneira as 
funções estratégicas se concretizam no âmbito organizacional. Nesse 
contexto, será apresentada a função estratégia em Recursos Humanos 
e a sua relevância para a empresa/mercado, deixando explícita a 
necessidade de profissionais que tenham ideias inovadoras e que 
contribuam para mudanças positivas a fim de contribuir efetivamente 
para o sucesso organizacional.
Sendo assim, seja bem-vindo(a) ao estudo deste livro! Convidamos 
você a estudar conosco e acreditamos que essa leitura lhe permitirá 
XII UNIUBE
conhecer aspectos importantes que envolvem esse tema e que 
contribuirão para seu aprendizado, oferecendo as condições necessárias 
ao reconhecimento das mudanças exigidas no mercado de trabalho.
Márcia Cristina Freitas Silva
Glauciene Alves de Carvalho
Introdução
Administração dos 
Recursos HumanosCapítulo1
Apresentamos o estudo da Administração dos Recursos 
Humanos, tema importante para a compreensão dos processos 
que compõem o trabalho na área dos Recursos Humanos. A 
empresa é um sistema no qual suas unidades de componentes 
são interdependentes e são afetadas pelo ambiente em que se 
encontram inseridas.
No início da industrialização, a atenção das empresas era voltada 
aos fatores de produção, o desenvolvimento da organização era 
direcionado ao aprimoramento da produtividade que ficava a cargo 
da organização. 
Com o desenvolvimento da industrialização, os trabalhadores 
passaram a ganhar importância nos estudos da administração, 
compondo os fatores de produção. A ênfase no indivíduo contribuiu 
para ampliação e modernização da gestão na área de Recursos 
Humanos (RH), que se utiliza de ferramentas estratégicas para 
atingir os objetivos da organização. 
Assim lhe apresentamos como se constitui a Administração em 
Recursos Humanos, sua evolução até a atualidade, seus aspectos 
básicos abordados na Administração de Recursos Humanos 
2 UNIUBE
Tradicional (ARHT) e Administração de Recursos Humanos 
Não Tradicional (ARHNT), e as tendências da Administração em 
Recursos Humanos. 
Abordaremos também, na Administração dos Recursos Humanos, 
qual seu papel na vida das organizações e a sua relevância na 
Gestão de Pessoas.
Bom Estudo!!!
Ao finalizar os estudos propostos neste capítulo, você deverá estar 
apto a:
• esclarecer os principais aspectos da administração dos 
Recursos Humanos na realidade brasileira;
• identificar a estrutura da Administração dos Recursos 
Humanos na atualidade;
• analisar a importância da Administração dos Recursos 
Humanos para o processo de formação.
1.1 Histórico da Administração e a sua importância na atualidade
1.2 Os Recursos Humanos e a Administração 
1.3 A Administração de Recursos Humanos Tradicional (ARHT)
1.4 A Administração de Recursos Humanos (ARH) não tradicional 
1.5 As tendências na Gestão de Recursos Humanos
1.6 Conclusão
Objetivos
Esquema
 UNIUBE 3
1.1 Histórico da Administração e a sua importância na 
atualidade
Ao iniciar este capítulo “Administração dos Recursos Humanos”, 
propomos a reflexão quanto aos conceitos que envolvem o tema. 
Convidamos você a imergir nesse estudo que inicia as discussões 
teóricas que fundamentam a Administração em Recursos Humanos.
Ao considerar que as palavras são expressões 
da nossa língua portuguesa dotada de sentidos, 
recorreu-se à etimologia do termo Administração. 
Este termo tem sua origem do latim “administratione” 
que se traduz em direção ou gerencia de algo 
determinado, a criação dessa palavra tem as iniciais 
“ad” que significa direção enquanto comando final 
do proprietário, do próprio e “ministração” ou “minister” com significado 
daquele que decide, que se apropria do poder de decisão baseado 
nas palavras do proprietário e/ou superior hierárquico. (DICIONARIO 
ETIMOLÓGICO, 2018, on-line).
Ao consultarmos o Michaelis Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa, 
a palavra administrar é um substantivo feminino que representa:
Ato, processo ou resultado de administrar. Ato de 
governar, dirigir ou gerir; governo, direção, gerência; 
conjunto de princípios, práticas e técnicas utilizadas 
com o objetivo de coordenar e dirigir as ações de 
um grupo de indivíduos que se associam com o fim 
de conseguir resultados eficazes. A execução de tais 
princípios, práticas e técnicas. (MICHAELIS, 2015, 
on-line)
Em continuidade quanto à origem, à evolução e ao significado das 
palavras, recorreu-se à pesquisa acerca do termo Recursos Humanos, 
substantivo constituído por duas palavras que, juntas, atribuem significado 
específico, do latim recursus em sua concepção original, é a ação de 
Etimologia
Refere-se ao estudo 
da origem e do 
desenvolvimento 
das palavras. 
(MICHAELIS, 2015, 
on-line).
4 UNIUBE
recorrer, de envolver, de forma acelerada, algo. É formado da raiz do 
substantivo humus e pode, em sua concepção etimológica, referir-se ao 
homem, pertencente ao homem, relativo à natureza humana. 
Recursos humanos no dicionário Michaelis se referem ao “conjunto de 
pessoas que trabalham numa empresa, pública ou privada, e contribuem 
para atingir suas metas organizacionais”. (MICHAELIS, 2015, on-line) 
Com base nessa investigação etimológica e da definição do termo, 
podemos dizer que Recursos Humanos trata da Administração em 
Recursos Humanos (ARH) na direção, gerencia do ato ou efeito de 
recorrer, de solicitar o apoio ou auxílio dos humanos para se atingir um 
propósito determinado, conforme as raízes das palavras.
Na atualidade do século XXI, o conceito de Administração de Recursos 
Humanos, de acordo com Chiavenato, consiste “[...] em planejar, 
organizar, desenvolver, coordenar e controlar os métodos capazes de 
promover o desempenho eficiente do pessoal”. (2009, p.18).
Os conceitos de gestão e administração fazem parte do vocabulário do 
universo empresarial e, apesar de parecerem semelhantes, cada um tem 
sua particularidade. Vejamos, o termo administração já foi amplamente 
utilizado, mas, na atualidade, encontra-se cedendo espaço para o termo 
gestão.
O que é Administração em Recursos Humanos?
Você já se perguntou sobre a diferença entre administração de recursos 
humanos e gestão em recursos humanos?
PARADA PARA REFLEXÃO
 UNIUBE 5
Ambas palavras têm origem no latim, porém uma delas tem seus 
significados específicos. Primeiramente vamos analisar suas semelhanças, 
que se referem à necessidade de influenciar pessoas, ou seja, representam 
os termos que assumem as responsabilidades por gerir ou administrar 
a empresa ou, ainda, determinada área de trabalho, quando utilizadas 
em relação ao funcionário, subsidia também as ações de coordená-lo e 
orientá-lo.Nesse sentido, administrar significa planejar algo, controlar e dirigir os 
recursos humanos, materiais e/ou financeiros. Em sua origem o termo 
se relaciona com os aspectos técnicos, com enfoque no processo 
administrativo. 
De acordo com Fayol, o administrador tem o compromisso de conduzir 
a organização, considerando os objetivos que a organização espera 
alcançar, procurando extrair vantagens. Assim sendo, a administração é 
racional e visa abranger as metas traçadas e as intenções da empresa.
Em relação ao termo gestão, este tem como princípios basilares o 
incentivo à participação, o estimulo à autonomia e à responsabilidade dos 
empregados. Em sua origem, refere-se aos aspectos gerenciais, com seu 
desenvolvimento direcionado para os aspectos político-administrativos. 
Portanto, gerir é atingir os objetivos da organização de maneira eficaz ao 
valorizar o conhecimento e as habilidades das pessoas que trabalham na 
referida empresa. Quanto ao gestor, este deve ter a capacidade de manter 
a sinergia relacionada aos grupos, a estrutura e os recursos existentes.
Na atualidade a gestão deve superar a compreensão técnica e a 
administrativa, quanto ao planejamento e aos direcionamentos estratégicos 
da organização. Uma gestão eficiente requer o reconhecimento dos 
processos que envolvem tanto a produção, as organizações, e as pessoas 
quanto a compreensão do mercado em que atua e suas relações com os 
clientes e os concorrentes. 
6 UNIUBE
Ao recorrer à compreensão quanto ao surgimento da Administração 
dos Recursos Humanos, vamos estudar sua origem a partir do período 
industrial, momento de inovações nas áreas técnicas voltadas ao trabalho 
(naquela época). Com o crescente avanço das industrias, instaurou-
se a chamada Revolução Industrial na Inglaterra, posteriormente se 
ramificando de forma acelerada por toda Europa e Estados Unidos 
(ROSSÉS, 2014, p.16). 
A fase inicial da Revolução Industrial trouxe inovações, mas, por outro 
lado, também ocasionou algumas implicações que exigiram respostas 
da administração, como:
1. Crescimento acelerado e desordenado das empresas que 
passaram a requerer uma administração reconhecida por meio 
da ciência capaz de substituir a prática e a improvisação.
2. Promover o aumento da produtividade e da eficiência das 
empresas, mediante a ampliação da competição no mercado. 
O contexto formado nesse período foi fundamental para o surgimento 
das primeiras teorias da administração, que posteriormente seriam 
reconhecidas como a base para Administração Científica. 
Com o crescimento das industrias, ocorreu consequentemente o aumento 
do número de trabalhadores nestes espaços, surgindo necessidades 
especificas do trabalho produtivo com a contratação de mão de obra, 
juntamente tornou-se necessário a contratação de uma pessoa especifica 
para tratar da parte burocrática que envolvia os empregados como: 
elaboração da folha de pagamento, as contratações e as providencias 
nos casos de rescisão de pessoal através do desenvolvimento de 
atividades operacionais, burocráticas, fundamentadas na aplicação das 
leis vigentes. Esse trabalho, na época dentro das empresas, ganhou um 
espaço específico e foi chamado como Departamento Pessoal (DP).
 UNIUBE 7
Nesse período da Revolução Industrial, toda atenção dos departamentos 
das organizações eram voltadas para produtividade, com objetivo de 
ampliar a produção, com menor investimento de custos e de tempo, o 
trabalhador não era reconhecido com a merecida importância nesse 
processo produtivo, era visto como complemento da máquina, que 
deveria produzir cada vez mais e em longas jornadas de trabalho (média 
de 14 horas por dia).
A organização nessas empresas era formada por uma grande hierarquia 
(extenso número de chefes, gerentes, diretores, 
supervisores dentre outros que detinham o poder de 
decisão), essas características originaram a chamada 
elite, que desconsiderava totalmente a participação 
dos empregados nas decisões que envolviam o 
trabalho que desempenhavam. Mais tarde na 
Europa, surgem as ideias ligadas à democracia e às 
ações humanitárias, o que foi retratado por estudiosos 
da época, como uma solução para o autoritarismo 
das elites nas empresas.
No período final do século XVIII e início do século XIX, a área ligada às 
ações relacionadas aos trabalhadores, o Departamento Pessoal, passou 
a ganhar importância nas pesquisas, que passaram a estudar temas 
como: a importância da satisfação do trabalho no ambiente de trabalho; 
as atividades desenvolvidas pelos trabalhadores, sempre na busca pelo 
aperfeiçoamento profissional e pessoal do ser humano.
Nessa perspectiva, a história demonstrou outra consequência da 
Revolução Industrial, a desigualdade social, ou seja, a ampliação da 
distância que separavam os donos das empresas, que detinham o poder 
e aqueles que dependiam do trabalho oferecido por essas empresas 
para sobreviver. De um lado haviam os donos dos meios de produção 
Elite
Refere-se ao que há 
de melhor, de mais 
valorizado em uma 
sociedade; escol, 
fina flor, nata. Na 
sociologia a elite 
é entendida como 
minoria com mais 
poder e prestígio em 
determinado grupo 
social (MICHAELIS, 
2015, on-line).
8 UNIUBE
e de outro, os trabalhadores, que só dispunham de sua própria força de 
trabalho. 
Com a crescente desigualdade, várias problemáticas foram surgindo na 
sociedade, em especial aquelas que se apresentavam nas comunidades 
que se formavam em torno das industrias, devido às péssimas condições 
de trabalho, higiene, doenças entre outros, foram acumulando-se vários 
fatores que passaram a mobilizar os trabalhadores nas reinvindicações 
por melhores condições de trabalho, organizando-se através de 
movimentos sindicais, que apontavam todos os tipos de excessos 
ocorridos nas organizações.
Assim, foram surgindo os sindicatos; as mobilizações dos trabalhadores 
e sua organização serviram para impulsionar o surgimento do Recursos 
Humanos, com a absorção de novas funções que superavam as ações 
desenvolvidas no Departamento Pessoal. Nesse período, os recursos 
humanos deveriam mediar junto aos sindicatos as relações entre os 
trabalhadores e os empresários, além de promover ações direcionadas 
aos empregados com a finalidade de moldar as pessoas, de adaptá-
las às organizações, através do forte controle e da coação numa visão 
reduzida do indivíduo de fácil substituição. 
A continuidade dos estudos voltados aos Recursos Humanos promoveu 
o desenvolvimento de várias teorias que contribuíram para modificar o 
ambiente organizacional e o tratamento destinado aos trabalhadores.
PARADA PARA REFLEXÃO
 UNIUBE 9
Os Recursos Humanos e a Administração 1.2
A relação da Administração e dos Recursos Humanos, de acordo com 
Chiavenato (2009), foi inscrita em três períodos diferentes, são eles:
• Era da Industrialização Clássica.
• Era da Industrialização Neoclássica.
• Era da Informação. 
Vamos conhecer as principais características das funções desenvolvidas 
de Recursos Humanos em cada uma das épocas. Esta discussão 
teórica irá contribuir para sua construção do conhecimento específico da 
Administração de Recursos Humanos. 
A Era da Industrialização Clássica, também conhecida como Primeira Era, 
com base em Chiavenato (2009), ocorreu no período de 1900 a 1950. 
Quanto à denominação clássica, na época entre as décadas de 1900 a 
1930 surgiu a Escola de Administração Científica ou Escola Clássica, 
o que contribui para a consolidação dos processos de mudanças e 
transformações dos Recursos Humanos com base nessa visão Clássica. 
Para facilitar sua compreensão, vamos apresentar o Quadro 1, com as 
principais informações, conforme a seguir:
Estrutura Organizacional
Cultura
Ambiente
Modo de lidar com as 
pessoas
Administração de 
pessoas
Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível
Foco no passado, tradições, valores conservadores
Estático, previsível. Poucas e gradativas 
mudanças. Poucos desafios
Ênfase nas regras e controles rígidospara 
regular as pessoas
Relações industriais
Quadro 1: Era da Industrialização Clássica 1900-1950
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).
10 UNIUBE
Os principais estudiosos dessa fase e/ou escola foram: Frederick Taylor, 
Henri Fayol, Frank e Lilian Gilbreth e Henry Gantt. 
Quanto às Relações Humanas que tiveram início nesse período 
supracitado, ponderou-se a necessidade de retificar a forte tendência 
aplicada à descaracterização humanitária (ARAÚJO, 2011). Desta 
forma, conforme indica Marras “[...] tudo começou com a necessidade de 
‘contabilizar’ os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas 
horas trabalhadas, nas faltas e nos atrasos para efeito de pagamentos 
ou desconto”. (2011, p. 5).
Os profissionais da Administração de Recursos Humanos tinham um perfil 
caracterizado pela frieza, falta de flexibilidade e fidelidade na aplicação 
das leis. Em relação ao setor mediante a organização foi chamado de 
Departamento de Pessoal e posteriormente como Relações Industriais. 
(Marras, 2011).
O Departamento de Pessoal tinha como responsabilidade o cumprimento 
da parte relativa às leis, assim como a aplicação da burocracia nos 
trâmites teóricos da organização, como: admissão, folhas de pagamento, 
aplicações de advertências, controle de férias, entre outras atividades. 
Vejamos a citação de Chiavenato (2009) em relação a esse período.
Este período também foi caracterizado pelo modelo 
piramidal e centralizador e pela departamentalização 
funcional. As decisões e regras internas sobre disciplina 
e padronização do comportamento organizacional eram 
vindas do topo da pirâmide. Predominava uma cultura 
com fortes tradições, as pessoas eram consideradas 
como máquinas e capital da organização. As mudanças 
ainda eram lentas (CHIAVENATO, 2009, p. 22). 
Nesse período da Industrialização Clássica, o nome utilizado para se 
referir à área dos Recursos Humanos (como conhecemos na atualidade), 
foi denominada de Departamento de Relações Industriais, que apesar do 
nome, continuava desenvolvendo as mesmas atividades já apresentadas, 
acrescentando-se as relações da empresa com o sindicato.
 UNIUBE 11
A Industrialização Neoclássica ou Segunda Era se desenvolveu 
no período de 1950 a 1990, de acordo com Chiavenato (2009). As 
características desta Era da Industrialização Neoclássica foram 
construídas no final da Segunda Guerra Mundial em 1950, e perdurou 
até 1990. Neste tempo, houve uma serie de transformações importante 
e previsíveis como: as combinações comerciais e as empresarias de 
concorrência. No setor de Recursos Humanos, foram agregadas as 
funções já desenvolvidas, as responsabilidades quanto ao recrutamento 
e seleção, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do 
trabalho (Chiavenato, 2009).
Assim, como apresentado no tópico anterior, vejamos o Quadro 2, com 
as principais características das funções de Recursos Humanos nesse 
período.
O período da Era da Industrialização Neoclássica foi suprimido 
posteriormente por uma nova visão da ARH, em que a cultura organizacional 
passou a se concentrar na modernização da atualidade e nas inovações. 
Nesses aspectos a tecnologia também se desenvolveu e começou a 
influenciar nas organizações, estabelecendo alterações com maior agilidade. 
Estrutura Organizacional
Cultura
Ambiente
Modo de lidar com as 
pessoas
Administração de 
pessoas
Meta, matricial, departamentalização por produtos 
ou serviços ou unidades estratégicas.
Transição, foco no presente e no atual. 
Valorização de renovação e da revitalização.
Intensificação e aceleração das mudanças.
Pessoas como recursos que devem ser admin-
istradas. Ênfase nos objetivos organizacionais 
para dirigir as pessoas.
Administração de Recursos Humanos (RH). 
Relevância nos Processos.
Quadro 2: Industrialização Neoclássica 1950 - 1990
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).
12 UNIUBE
[...] entre os anos de 1950 e 1965, passou a existir o 
administrador de pessoal. As organizações começaram 
a focar no recrutamento de pessoas com currículos 
escolares amplos, procedendo em admissões de 
profissionais com visão humanista para os cargos de 
gestão de pessoas. Entre os anos de 1965 e 1985, 
consolidou o perfil de gestor de RH como administrador 
de empresas. (MARRAS, 2011, p. 08).
Nesta fase as organizações passaram a exigir profissionais com 
conhecimentos técnicos e atualizados quanto aos aspectos legais. 
Na década de 1970, surgiu a Teoria do Capital Humano, que derivou 
da Teoria Econômica Neoclássica, sendo apresentada sobre duas 
perspectivas, sendo:
• na primeira, a melhor capacitação do trabalhador aparece como fator 
de aumento de produtividade;
• na segunda perspectiva, destacam-se as estratégias individuais, 
em que cada trabalhador avaliaria a sua relação de custo-benefício. 
A Teoria do Capital Humano ganhou relevância, no final do século XX, 
“referente às práticas e às discussões relacionadas à segmentação do 
mercado de trabalho, polivalência e a flexibilidade do trabalhador, assim 
como a qualidade total e preferência dos consumidores” (DEMO, 2010, p.34). 
A Era da Informação ou Terceira Era, de acordo com Chiavenato (2009), 
teve sua origem na década de 1990 e permanece até a atualidade. 
Destaca-se que, em 1990, houve a origem da Teoria do Caos e da 
Complexidade, que estabeleceu variáveis e os comportamentos de 
organizações, que operam com sistemas dinâmicos, determinísticos e 
não mais lineares, como até então. Contudo, surgiu, ainda nesse mesmo 
ano, a Abordagem Virtual, que focaliza o atendimento às necessidades 
dos clientes, às condições de atendimento dos clientes em diferentes 
lugares, produtos e serviços virtuais, com foco na satisfação imediata 
dos clientes a partir da diversidade de características. 
 UNIUBE 13
Apresentamos o Quadro 3, com as principais características das funções 
de Recursos Humanos na Era da Informação.
Mediante as alterações intensas nesse período da história, originou-se a 
Administração do Conhecimento, essencial para o desenvolvimento das 
práticas dos Recursos Humanos com base na premissa do delineamento 
e estruturação da função do RH na instituição, a partir da construção de 
políticas e práticas que admitiram a execução de atividades por parte de 
colaboradores. Ivancevich (2008) apresenta a importância estratégica 
da ARH para: 
i. a análise e solução de problemas; 
ii. a avaliação e interpretação dos custos ou benefícios 
de questões de RH; 
iii. a adoção de modelos de planejamento; 
iv. a elaboração de relatórios; 
v. o treinamento de pessoal, enfatizando a importância 
estratégica da gestão de RH, bem como a contribuição 
para a organização. (IVANCEVICH, 2008, p. 18).
Estrutura Organizacional
Cultura
Ambiente
Modo de lidar com as 
pessoas
Administração de 
pessoas
Fluída, ágil, flexível. Totalmente descentralizada. 
Ênfase nas redes de equipes multifuncionais. 
Foco no futuro e no destino, Ênfase na mudança 
e na inovação. Conhecimento e criatividade. 
Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e 
internas mudanças. 
Pessoas proativas e inteligentes que devem ser 
impulsionadas. Liberdade e comprometimento.
Gestão de Pessoas.
Quadro 3: Informação após 1990
Fonte: Adaptado de Chiavenato, (2009).
14 UNIUBE
O autor traz, ainda, a lista de alguns aspectos que a gestão de RH 
contribui para aumentar a eficácia organizacional, tais como: 
vi. ajudar a organização a atingir metas; 
vii. empregar com eficácia as qualificações e habilidades 
da força de trabalho; 
viii. prover a organização com colaboradores treinados e 
motivados; 
ix. aumentar ao máximo a satisfação e a autorrealização 
do colaborador, assim como desenvolver e manter 
a qualidade de vida no trabalho, de modo que o 
emprego seja algo desejável; 
x. comunicar e propagar as políticas de gestão de RH;
xi. gerir a mudança, de forma mútua e vantajosa 
entre os indivíduos, grupos, empresas e clientes. 
(IVANCEVICH, 2008, p. 18).
Conforme destaca Marras, a Administração Estratégica de RecursosHumanos (AERH) tem como objetivo “[...] participar e assessorar na 
formação das diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos 
resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através 
do capital humano existente na organização” (2010, p. 254).
A AERH rege um princípio fundamental no campo das emoções, do 
comportamento, com ênfase na valorização do colaborador mediante 
suas tarefas ou responsabilidades que devem ser colocadas em prática. 
Pois, quanto mais ele visualiza seu trabalho, ele é recompensado ainda 
mais e permanecerá comprometido com a empresa. (Chiavenato, 2009).
Apresentamos um esquema gráfico para você analisar como se 
desenvolveu a Administração de Recursos Humanos no contexto 
histórico, de acordo com cada fase, conforme a Figura 1 a seguir.
 
 
 
 1985 a atual 
 
 
 1965 a 1985 
 
 
 1950 a 1965 
 
 1930 a 1950 
 
 Antes 1930 
 
 
 
Estratégico 
Administrativo 
Tecnicista 
Legal 
Estratégico 
Gestão de Recursos Humanos do 
Tático para o Estratégico, Capital 
humano/intelectual, descentralizado, 
terceirizações, informações e novos 
conceitos
Década de 1970 com a crise do regime militar e as 
grandes greves, o país foi entrando aos poucos na 
era da gestão de pessoas. Surge a Gerência de 
Recursos Humanos.
Expansão da indústria, avanços na qualidade das relações 
capital e trabalho. Na década de 1950, o país adotou 
práticas de gestão nas quais o foco do chefe de pessoal era 
cumprir a legislação trabalhista, criada por Getúlio Vargas
Surge a figura do chefe de pessoal. Este período marca o início da 
preocupação com a gestão de pessoas nas empresas. Origina-se o 
departamento pessoal (DP); as organizações sofrem com o impacto da 
legislação trabalhista e as consequências da política de Getúlio Vargas.
Neste período a figura do capataz é a mais representativa. A legislação da época era 
volumosa. Getúlio Vargas criou o Ministério do Trabalho, instalando-se assim, oficialmente, a 
presença do estado nas relações entre patrões e empregado.
Figura 1: Esquema gráfico.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007).
 UNIUBE 15
O autor traz, ainda, a lista de alguns aspectos que a gestão de RH 
contribui para aumentar a eficácia organizacional, tais como: 
vi. ajudar a organização a atingir metas; 
vii. empregar com eficácia as qualificações e habilidades 
da força de trabalho; 
viii. prover a organização com colaboradores treinados e 
motivados; 
ix. aumentar ao máximo a satisfação e a autorrealização 
do colaborador, assim como desenvolver e manter 
a qualidade de vida no trabalho, de modo que o 
emprego seja algo desejável; 
x. comunicar e propagar as políticas de gestão de RH;
xi. gerir a mudança, de forma mútua e vantajosa 
entre os indivíduos, grupos, empresas e clientes. 
(IVANCEVICH, 2008, p. 18).
Conforme destaca Marras, a Administração Estratégica de Recursos 
Humanos (AERH) tem como objetivo “[...] participar e assessorar na 
formação das diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos 
resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através 
do capital humano existente na organização” (2010, p. 254).
A AERH rege um princípio fundamental no campo das emoções, do 
comportamento, com ênfase na valorização do colaborador mediante 
suas tarefas ou responsabilidades que devem ser colocadas em prática. 
Pois, quanto mais ele visualiza seu trabalho, ele é recompensado ainda 
mais e permanecerá comprometido com a empresa. (Chiavenato, 2009).
Apresentamos um esquema gráfico para você analisar como se 
desenvolveu a Administração de Recursos Humanos no contexto 
histórico, de acordo com cada fase, conforme a Figura 1 a seguir.
 
 
 
 1985 a atual 
 
 
 1965 a 1985 
 
 
 1950 a 1965 
 
 1930 a 1950 
 
 Antes 1930 
 
 
 
Estratégico 
Administrativo 
Tecnicista 
Legal 
Estratégico 
Gestão de Recursos Humanos do 
Tático para o Estratégico, Capital 
humano/intelectual, descentralizado, 
terceirizações, informações e novos 
conceitos
Década de 1970 com a crise do regime militar e as 
grandes greves, o país foi entrando aos poucos na 
era da gestão de pessoas. Surge a Gerência de 
Recursos Humanos.
Expansão da indústria, avanços na qualidade das relações 
capital e trabalho. Na década de 1950, o país adotou 
práticas de gestão nas quais o foco do chefe de pessoal era 
cumprir a legislação trabalhista, criada por Getúlio Vargas
Surge a figura do chefe de pessoal. Este período marca o início da 
preocupação com a gestão de pessoas nas empresas. Origina-se o 
departamento pessoal (DP); as organizações sofrem com o impacto da 
legislação trabalhista e as consequências da política de Getúlio Vargas.
Neste período a figura do capataz é a mais representativa. A legislação da época era 
volumosa. Getúlio Vargas criou o Ministério do Trabalho, instalando-se assim, oficialmente, a 
presença do estado nas relações entre patrões e empregado.
Figura 1: Esquema gráfico.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007).
A Administração de Recursos Humanos Tradicional (ARHT) se 
caracteriza, especificamente, por sua instrumentalidade, compromisso 
e interesse no comportamento dos indivíduos nas organizações. 
As organizações são conhecidas como tradicionais em relação ao RH 
e se referem aos aspectos: operacional, planejamento, organização, 
direção e controle das ações de investigação, desenvolvimento, 
compensação, treinamento, avaliação e utilização da mão de obra, 
voltadas para os objetivos econômicos e estratégicos da empresa, cujo 
“output” trata de profissionais capacitados para a performance em uma 
função pré-concebida. 
Para melhor entendimento serão indicadas as mais importantes funções 
desenvolvidas pela ARHT. 
1.3 A Administração de Recursos Humanos Tradicional 
(ARHT)
16 UNIUBE
Quais são as ações essenciais na Administração dos Recursos Humanos 
Tradicional (ARHT)? Entre as ações da ARHT, encontram-se implícitas as 
chamadas funções básicas, conforme as figuras 2 e 3 a seguir.
PONTO-CHAVE
Estudo de 
liderança
Estudo de 
motivação
Estudo de 
clima 
organizacional
Relações 
interpessoais
Funções básicas 
como recrutamento e 
seleção, treinamento 
e outras
Administração 
dos Recursos 
Humanos
Tradional
(ARHT)
Figura 2: Ações essenciais tradicionais da ARHT.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007).
 UNIUBE 17
Recrutamento 
e seleção
Avaliação de 
desempenho
Administração 
de cargos, 
salários e 
carreiras
Treinamento e 
desenvolvimentos
Desenvolvimento 
gerencial
Planejamento 
de Recursos 
Humanos
Funções
Básicas
ARHT
Figura 3: Funções básicas da ARHT.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007).
As ações consideradas básicas indicadas na apresentação gráfica 
supracitada ainda são utilizadas em alguns espaços organizacionais, em 
que o modelo chamado de tradicional, sem atualização e modernização, 
tem como fundamentação a ARHT, enquanto parâmetro para seu 
trabalho. Essas ações agregaram para a evolução da Administração 
dos Recursos Humanos até as mudanças atuais e as novas tendências 
nessa área. 
18 UNIUBE
Agora vamos apresentar o desenvolvimento de cada uma das funções 
básicas da ARHT, conforme a Figura 4 a seguir:
 
Funções básicasda Adminsitração 
de Recursos Humanos Tradicional (ARHT)
Recrutamento e Seleção
As empresas, para se manterem no mercado, precisam se transformar 
constantemente, o que exige a renovação da mão de obra em suas várias áreas de 
trabalho. Assim, a função de recrutar pessoas é de responsabilidade dos Recursos 
Humanos, podendo ser recrutamento interno, externo ou misto. Após o recrutamento, 
inicia-se o processo de seleção, que consiste em analisar as competências 
necessárias ao cargo/função, mediante as exigências da empresa e avaliação do 
candidato que melhor atenda ao perfil desejado para essa finalidade. (CHIAVENATO, 
2009).
Planejamento de Recursos Humanos
Processo que define as necessidades de Recursos Humanos segundo o perfil e as 
expectativas da empresa, buscando atendê-las de forma interna e/ou externa, para o 
comprometimento individual e o bom desempenho empresarial (LUCENA, 1999). O 
planejamento pode ser elaborado em diferentes níveis, como: o operacional, tático e 
estratégico, sempre alinhados aos objetivos da empresa.
Avaliação de Desempenho
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada 
pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a 
serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de 
desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2009).
Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento se constitui no ”[...] preparo da pessoa para o cargo” (CHIAVENATO, 
2007, p. 20), e o desenvolvimento tem maior proximidade com a educação que é o 
preparo da pessoa ”da vida, para a vida e pela vida” (CHIAVENATO, 2007, p. 20). 
Portanto, o treinamento é uma ação de recursos humanos pontual que visa à 
construção de competências e o desenvolvimento é uma ação mais voltada para o 
futuro do trabalhador dentro da organização, sempre buscando aprimorar as 
habilidades do colaborador à empresa.
Administração de Cargos, Salários e Carreiras
É uma ferramenta utilizada para planejar um sistema lógico que sustenta as estruturas 
de cargos e salários de uma organização, por meio de comparações internas e 
externas dos cargos e seus respectivos salários, além de permitir ao colaborar um 
plano sistematizado de carreia, demonstrando as possibilidades de ascensão 
profissional, possíveis promoções e o tempo para alcançá-las.(CHIAVENATO, 2007).
Desenvolvimento Gerencial
 É um “conjunto organizado de ações educacionais no sentido de desenvolver 
habilidades e competências gerenciais, como liderança, motivação, condução de 
equipe e gestão de pessoas”. (CHIAVENATO, 2009).
Figura 4: Funções básicas da ARHT.
 UNIUBE 19
1.4 A Administração de Recursos Humanos (ARH) não 
tradicional 
A ARH é considerada como o ramo da ciência administrativa que estuda 
os processos, de forma direta ou indireta, e trata dos indivíduos de uma 
organização. Essa abordagem da ênfase na função estratégica e técnica 
desse tipo de ARH. Essa subsidia ações como: plano de carreiras, cargos 
e salários; avaliação de desempenho; treinamento e desenvolvimento; 
recrutamento e seleção entre outros, quanto a sua parte técnica. 
E, a ARH, na sua vertente estratégica encontra-se com base nas 
abordagens que analisam a ARH, em relação aos fatores como: relações 
de poder; cultura organizacional; relações e processo de trabalho; e, 
responsabilidade organizacional, qualidade de vida no trabalho entre 
outros. Essas análises preconizam que “[...] as pessoas satisfeitas com 
seu trabalho podem produzir mais e melhor” (MORAES et al, 1995, 
p.12) e também procuram contribuir para o desenvolvimento numa visão 
mais crítica quanto aos processos de mediação de conflitos no âmbito 
organizacional.
Para ilustrar as funções da Administração de Gestão de Recursos 
Humanos Estratégica, apresentamos na Figura 5 a seguir:
 
Provisão de 
Recursos 
Humanos
Aplicação de 
Recursos 
Humanos
Monitoramento 
de Recursos 
Humanos
Desenvolvimento 
de Recursos 
Humanos
Recompensar 
pessoas
ARH
Estratégico
Figura 5: Funções da Administração de Gestão de Recursos Humanos Estratégica
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).
20 UNIUBE
O autor Chiavenato (2009) indica que, além dessas funções, a 
Administração de Recursos Humanos deve desenvolver ações de:
As novas tendências que direcionam a gestão em recursos humanos, 
de acordo com Chiavenato (2007), são inscritas na implementação dos 
processos de terceirização, reengenharia, na consultoria de empresas e o 
coaching quanto à gestão de pessoas. No entanto, destaca as principais 
linhas das macrotendências para a Gestão em Recursos Humanos 
como: downsizing, gerenciamento de linha, mecanismos de motivação 
e satisfação pessoal, e benchmarketing. 
Apresentamos, neste ponto das discussões teóricas, as explicações 
relativas às tendências supracitadas indicadas, conforme a seguir. 
• Terceirização: a implementação do processo de terceirização teve 
seu exercício concebido no contexto brasileiro a partir da década 
de 1990, com a chegada das primeiras empresas multinacionais 
no setor automobilístico. Esta tendência reduz os custos e amplia a 
qualidade, aprimora os prazos, o uso e desenvolvimento de inovação 
tecnológica nas organizações (GIRARDI, 2008). 
• Reengenharia: quanto à chamada tendência de reengenharia, 
esta foi “concebida dentro de um contexto de crise para as 
organizações, propunha a inovação e o desapego às tradicionais 
formais de gestão organizacional que ainda emperram nos meios 
empresariais” (ARAUJO, 2011, p.257). Esta recebeu inúmeras 
críticas inicialmente, mas posteriormente apresentou importantes 
contribuições mediante o reconhecimento e ampliação das ideias 
administrativas. A reengenharia refere-se a um processo que deve 
ser pesquisado, analisado e transformado à medida em que a 
tecnologia e as informações sofrem mudanças. 
Análise do 
trabalho
Recrutamento 
da pessoa certa
Avaliação de 
desempenho
Gerenciamento 
de salários
Provisão 
de RH
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).
As tendências na Gestão de Recursos Humanos 1.5
 UNIUBE 21
• Intraempreendedorismo: com base nas discussões, destaca-
se também a relativa ao intraempreendedorismo que tem sua 
concepção pautada em uma pessoa que tem responsabilidade 
contínua de inovação dentro de uma organização, este sujeito 
apresenta a capacidade de transformar uma ideia em produto 
final. Também, relaciona-se ao conjunto de ações que constrói 
potencialidades e propostas que viabilizam a aquisição dos 
resultados da empresa (Chiavenato, 2009). 
• Consultoria: nas organizações as consultorias têm sido muito 
utilizadas, elas podem ser internas ou externas, e se referem 
também às megatendências. Em relação à consultoria interna é 
desenvolvida por colaboradores da própria empresa, tanto em nível 
técnico e gerencial, com perfil generalista, competência pedagógica 
e de liderança, o sucesso da consultoria dependerá da valorização 
que este profissional possa contribuir com o desenvolvimento das 
suas funções, considerando seu processo de aprendizagem para 
compor a organização e atingir os objetivos junto ao mercado 
externo (ORLICKAS, 2001). 
Em relação ao que se trata da consultoria externa, Crocco afirma que 
[...] o consultor externo é o que está fora da empresa e de seu sistema, 
estando sujeito a normas, procedimentos, relações e valores definidos em 
contrato especialmente estabelecido para a realização de determinados 
trabalhos” (2009, p. 67). 
A consultoria externa poderá agregar um diferencial para organização, 
do seu lugar junto ao mercado e ao macroambiente, desde de que a 
empresa se apresente predisposta a receber novas percepções. 
• Coaching: o coaching abrange relação entre coach, profissional que 
utiliza de técnicas e metodologias; e o coachee, sujeito ou cliente que 
participam desse processo, que se desenvolve em forma de diálogo. 
Segundo Lotz “o coaching é um processo que estimula reflexões 
para potencializar o desempenho e o aprendizado de um indivíduo, 
promovendo o desempenho pessoal e profissional”. (2014,p.17)
22 UNIUBE
• Downsizing: para Chiavenato trata-se de “[...] um ajuste para os 
problemas de hoje do que uma diretriz para a empresa amanhã. 
Serve como corretivo dietético para ajustar as operações do 
passado à realidade de hoje, mas não constitui uma rota que 
norteie o futuro da área” (2007, p. 451). “A prática de downsizing 
determinou uma reorientação empresarial que correspondeu a 
enfrentar outro paradigma: questionar as atividades secundárias 
executadas internamente e redefinir a verdadeira visão da empresa” 
(CHIAVENATO, 2007, p. 453). 
• Gerenciamento de linha: Esta também é considerada um 
megatendência conforme citado por Chiavenato (2007), os gerentes 
de linha se desenvolvem como gestão de pessoas e ganham plena 
autonomia para decidir e agir em relação aos colaboradores sob sua 
responsabilidade para execução da preparação afim de desenvolver 
pessoas. 
Os gerentes de linha atuam como ligação entre os colaboradores e a 
organização. Nesse sentido, os gestores têm na “motivação um produto 
inacabado; antes, um processo que se configura a cada momento, no 
fluxo permanente da vida”. (VERGARA, 2013, p. 41). Por outro lado, 
Chiavenato (2007) destaca a utilização das estruturas que calçam a 
motivação e a realização pessoal, estes são objetivos e necessidades 
do plano individual de cada pessoa, o que o diferencia cada vez mais, a 
buscar meios de promover as idealizações dos colaboradores.
• Benchmarketing: este se refere à analise direcionada ao ambiente 
externo, à necessidade de avaliar as relações entre os processos 
e às operações de uma organização com outra de êxito. Tem se 
desvendado em importante instrumento de aprendizagem, gerando 
melhores práticas de gestão, ampliando as capacidades de 
conquistar, manter e desenvolver talentos (Chiavenato, 2007). 
• Empregabilidade: refere-se ao desenvolvimento profissional 
quanto às habilidades e capacidades a ponto de atender às 
exigências de empregabilidade ou não. Para atingir as condições 
de empregabilidade, requer o desenvolvimento de habilidades 
técnicas, comportamentais, sociais, culturais e humanas, entre 
outras. As empresas na atualidade contribuem para essa tendência 
 UNIUBE 23
por meio dos investimentos, treinamento, carreira, salários sob 
responsabilidade das chefias. 
Na atualidade a área de RH ganha novas atribuições, ao elaborar 
diretrizes para o desenvolvimento da gestão de pessoas dá todo 
apoio aos gestores, portanto, o executivo de RH tem se tornado um 
consultor interno, cada vez mais se distanciando das chamadas tarefas 
operacionais nessa área. 
A administração de Recursos Humanos foi construindo-se com base 
nas diversas teorias que contribuíram para organização da produção e 
sistematização das ações desenvolvidas pela classe trabalhadora. 
Apesar das constantes mudanças que envolveram os processos da 
Administração de Recursos Humanos Tradicional e Não Tradicional 
também denominada Estratégica, contribuíram para o desenvolvimento 
das novas formas de gestão numa visão voltada às ações mais humanas, 
de melhores condições de trabalho sob a instauração das novas 
tendências de mercado. 
A tendência de Gestão em Recursos Humanos tem conseguido alcançar 
cada vez mais o desenvolvimento das pessoas na organização, assim 
como o aprimoramento da qualidade de vida dos trabalhadores como 
parte das estratégias dos Recursos Humanos.
As organizações na atualidade apresentam uma complexa estrutura que 
ultrapassam as ações burocráticas do Departamento de Pessoal, como a 
amplitude, a área transformada em Departamento de Recursos Humanos, 
o que agrega a ampliação de funções empenhadas e acompanham as 
tendências de mercado, que se inscrevem na contemporaneidade aos 
Conclusão1.6
24 UNIUBE
novos paradigmas de valorização do capital humano, enquanto foco do 
patrimônio empresarial sob novas tendências em Recursos Humanos. 
A Administração em Recursos Humanos teve sua evolução histórica 
associada ao período de industrialização, com a Administração Científica 
de importante estudiosos que contribuíram para a sistematização dos 
processos de produção e o gerenciamento das ações nas empresas.
A Administração de Recursos Humanos Tradicional foi desenvolvida 
de forma racional, burocrática voltada à produtividade com ênfase 
na lucratividade, sem valorização dos trabalhadores. As funções do 
profissional da ARHT se limitavam a cumprir as leis, funções rotineiras e 
burocráticas de forma desumana. 
A Administração de Recursos Humanos Não Tradicional (ARHNT) passou 
a demonstrar mudanças que acompanharam o desenvolvimento social e 
histórico do processo produtivo e econômico vigente. Dentre as mudanças 
nesse cenário, passou-se a exigir profissional com qualificação para o 
trabalho nos Recursos Humanos com base nas teorias humanistas. O 
trabalhador passou a ocupar o espaço central nas corporações. 
Na atualidade, emergem as novas tendências na Gestão em Recursos 
Humanos, que têm como importância o capital humano que agrega os 
bens que constituem o capital das empresas, por meio da implementação 
de novas técnicas e formas na gestão, em que a operacionalização das 
funções é destinada aos superiores de cada setor corporativo, ficando 
a cargo da gestão dos Recursos Humanos a formulação de planos, 
programa e projetos de gestão das pessoas. 
Resumo
 UNIUBE 25
ALBUQUERQUE, L.G. O papel estratégico de recursos humanos. 
São Paulo: FEA/USP, 1987. Tese Livre Docência.
ARAUJO, L.C.G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de 
gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, 
gestão pela qualidade total, reengenharia. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das 
organizações. 9. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CROCCO, L. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2009.
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GIOSA, L.A. Terceirização: uma abordagem 
estratégica. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1997. 
GIRARDI, D.M. Gestão de recursos humanos. Florianópolis: 
Departamento de Ciências da Administração/UFSC, 2008. 
IVANCEVICH, J.M. Gestão de recursos humanos. 
10. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
LOBOS, J. A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1979.
LOTZ, E.G. Coaching e Mentoring. Curitiba:InterSaberes, 2014. 
LUCENA, M.D.S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1999.
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operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2010. 
Referências
26 UNIUBE
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ao estratégico. 14. ed. rev. atual. ampl. São Paulo: Saraiva, 2011. 
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de regulação de conflitos IN FISCHER, R.M. et al Processo e 
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os desafios? IN: Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, 1989.
MICHAELIS. Michaelis Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa, 
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Cristiene Eli Bez Batti Aguiar
Introdução
Interface entre comunicação 
e cultura organizacional 
Capítulo
2
Neste capítulo, estudaremos os conceitos de comunicação, 
comunicação organizacional, cultura da sociedade e cultura 
organizacional e como a comunicação age nas organizações por 
intermédio da cultura, suas influências e relevância. A importância 
de estudar este capítulo é que você aprenderá a identificar 
a cultura organizacional ou corporativa a fim de entender o 
funcionamento da organização da qual fazemos parte e, dessa 
forma, promover uma compreensão sobre como atuar na busca 
de resultados.
Na primeira parte deste capítulo, abordaremos o conceito e 
fundamentos da comunicação e os aspectos da comunicação 
organizacional. Na segunda parte, falaremos sobre cultura 
organizacional e da cultura social e suas interfaces. Na terceira 
parte, será abordada a cultura na vida organizacional e o seu papel 
nos processos de comunicação no ambiente de trabalho.
Esse conteúdo facilitará a sua compreensão sobre o que vem a 
ser cultura organizacional e qual a sua influência na comunicação 
dentro das organizações.
28 UNIUBE
Ao finalizar os estudos propostos neste capítulo, você deverá estar 
apto a:
• identificar as características comuns que formam a cultura 
organizacional;
• entender o que é comunicação organizacional;
• analisar criticamente a cultura de uma organização;
• compreender a influência da cultura na comunicação 
organizacional;
• reconhecer a importância da comunicação e da cultura 
organizacional.
2.1 A comunicação organizacional
2.1.1 O processo de comunicação
2.2 A cultura organizacional
2.2.1 Como as organizações podem garantir que seus 
colaboradores sintam-se identificados com sua 
cultura?
2.3 A influência da comunicação na cultura organizacional
2.3.1 Cultura, comunicação e pessoas
2.4 Conclusão
Objetivos
Esquema
A comunicação organizacional2.1
Para iniciar, precisamos saber o que é comunicação.
Sabe-se que a comunicação se constitui em um dos mais importantes 
meios de inserção, integração e disseminação do conhecimento e, na 
atualidade, a globalização exerce papel preponderante neste processo. 
No entanto, para entendermos melhor sobre o que é comunicação, e seu 
papel nas organizações, vamos conceituar comunicação, entendida como:
 UNIUBE 29
[...] a comunicação representa a compreensão não 
apenas do visível e supérfluo, mas do invisível e 
profundo.
Para outros autores a comunicação é um processo 
que envolve o intercâmbio de comportamentos. Para 
outros, a comunicação não depende da tecnologia, 
mas fundamentalmente das forças nas pessoas e nas 
situações (MATOS, 2009, p. 17).
Compreende-se que, de fato, a comunicação não é um processo 
simples de ser definido e tampouco entendido, já que envolve diversos 
aspectos a serem considerados e estudados. Portanto, comunicar-
se é uma habilidade esperada de todos os profissionais que exercem 
funções gerenciais e, principalmente, para aqueles a quem é destinado 
este livro: os profissionais de Recursos Humanos que lidam diariamente 
com pessoas em seu cotidiano profissional e necessitam comunicar-
se com diversas pessoas a todo instante em todas as atividades do 
setor, que seja: entrevista, treinamento e outros em que a comunicação 
desempenha papel fundamental para o sucesso do trabalho do 
profissional e consequente sucesso organizacional.
Pode-se dizer que a comunicação constitui uma das capacidades 
humanas mais importantes e se desenvolve de forma natural nos seres 
humanos desde a infância, quando aprendemos a nos comunicar através 
do choro e de outros sinais e símbolos que nos ajudam a dizer o que 
sentimos e queremos.
Neste sentido, é importante dizer que o homem desenvolveu diferentes 
sistemas de comunicação que facilitam e tornam possível viver em 
sociedade, tornando a comunicação um aspecto social e que, sem 
dúvida, facilita nossa vida em comunidade. Mas é preciso lembrar que 
as pessoas têm dificuldade ou, mais ainda, que não sabem comunicar-
se, e isso tem reflexo direto dentro das empresas, causando grande 
número de conflitos e problemas que tomam proporções enormes, 
30 UNIUBE
causando transtornos difíceis de serem contornados e solucionados pelos 
profissionais de recursos humanos a quem cabe a responsabilidade de 
solucioná-los junto à gestão da empresa. Por isso é que se requer do 
profissional de recursos humanos o desempenho eficiente da função 
de comunicador, que exigirá conhecimento amplo do processo de 
comunicação, incluindo o que dificulta esse processo e as regras que 
possibilitam torná-la mais eficiente.
Embora comunicar-se pareça um ato relativamente fácil de ser executado, 
muitas pessoas acreditam que conseguem comunicar-se bem e com 
qualidade. Contudo, expressar-se com desembaraço não é suficiente 
para ser um bom comunicador. Cabe lembrar a diferença existente entre 
informar e comunicar:
[...] Informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa 
que tem uma informação a dar. Já comunicar implica 
tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reações 
no interlocutor (GIL, 2001, p. 71).
Neste sentido, comunicar significa fazer-se entender, ou seja, é preciso 
estar capacitado não somente para falar, mas também e, principalmente, 
para ouvir, já que, saber ouvir é, antes de tudo, entender o que o emissor 
(locutor) nos diz e não simplesmente escutar, preocupando-nos com 
outras coisas, julgando a forma como o emissor se expressa etc.. 
Contudo, é preciso ouvir realmente sem julgamentos e com atenção 
para absorver a informação e transformá-la em comunicação, em 
conhecimento.
Agora se torna primordial conhecermos como se dá o processo de 
comunicação.
 UNIUBE 31
O processo de comunicação 2.1.1
A comunicação, sem dúvida, constitui elemento essencial para o 
desenvolvimento de qualquer organização. E, em cada processo 
de comunicação, é possível identificar elementos comuns que se 
inter-relacionam neste processo:
Para citar e identificar esses elementos, vamos nos basear nos estudos 
de Berlo (1963) in Gil (2001) e Matos (2009): 
Para Berlo, o processo de comunicação envolve os seguintes elementos: 
emissor, codificador, mensagem, canal, decodificador e receptor.
Fonte: nascente de mensagens e iniciadora do ciclo da comunicação. 
Sistema (pessoa, máquina, organização, instituição) de onde provém a 
mensagem no processo comunicacional.
Emissor: é a pessoa que tem uma ideia ou sentimento que deseja 
comunicar. Representa um dos protagonistas.
Receptor: um dos protagonistas do ato da comunicação. Aquele a quem 
se dirige a mensagem, aquele que recebe a informação e a decodifica, 
isto é, transforma os impulsos físicos (sinais) em mensagem recuperada.
Mensagem: é a expressão formal da ideia que o emissor deseja 
comunicar. Comunicação, notícia ou recado verbal ou escrito. Estrutura 
organizada de sinais que serve de suporte à organização. A mensagem 
é o objeto da comunicação.
Ruído: todo sinal considerado indesejável na transmissão de uma 
mensagem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicação, interfere 
na transmissão e perturba a recepção ou a compreensão da mensagem.
32 UNIUBE
Canal: (meios de comunicação) é o meio pelo qual é conduzida a 
mensagem. Todo suporte material que veicula uma mensagem de um 
emissor a um receptor, através do espaço e do tempo. Meio pelo qual a 
mensagem, já codificada pelo emissor, atinge o receptor que a recebe 
(em código) e a interpreta (decodifica).
Código: conjunto de signos relacionados de tal modo que estejam aptos 
para a formação e transmissão da mensagem. Por exemplo, a escrita 
é um código que permite transformar uma mensagem acústica em uma 
mensagem gráfica.
Codificação: é constituído pelo mecanismo responsável pela 
exteriorização da mensagem. Ato de transformar uma mensagemcom 
regras predeterminadas, para convertê-la em linguagem.
Decodificação: interpretação de uma mensagem, pelo receptor, de 
acordo com um código predeterminado.
Signos: é uma convenção social e arbitrária, constituída pela combinação 
de um conceito, denominado significado, e uma imagem acústica, ou 
forma física, denominada significante.
Linguagem: qualquer sistema de signos (não só vocais ou escritos, como 
também visuais, fisionômicos, sonoros, gestuais etc.) capaz de servir à 
comunicação entre os indivíduos.
Língua: é o produto social da faculdade da linguagem de uma sociedade. 
É um conjunto de convenções necessárias, adotadas pelo corpo social, 
para permitir o exercício da linguagem.
[...] a comunicação constitui um dos elementos 
essenciais no processo de criação, transmissão e 
cristalização do universo simbólico de uma organização. 
(FLEURY, 1996, p. 24).
 UNIUBE 33
Em Matos (2009), encontramos um dos mais antigos e úteis exemplos 
para descrever o processo da comunicação e separá-lo em partes, como 
foi feito por Harold Lasswell, em 1948. Ele disse que o processo da 
comunicação pode ser decomposto nos seguintes termos:
• Quem: fatores que iniciam e guiam o ato da comunicação;
• Diz o que: análise de conteúdo;
• Em que canal: meios interpessoais ou de massa;
• Para quem: pessoas atingidas pelos meios – implica uma análise 
de audiência;
• E com qual efeito: impacto produzido pela mensagem sobre a 
audiência – implica análise do efeito.
É o mesmo que dizer que todo o exemplo de processo da comunicação 
pode ser desdobrado nos seguintes termos:
→ Um transmissor:
• dirige uma mensagem;
• através de alguma forma ou meio;
• para um receptor;
• com um determinado efeito.
Emissor Receptor
Retroação
Mensagem
Canal de comunicação
Postura/atitude Postura/atitude
Codifica em mensagem 
aquilo que se quer 
comunicar
(pode ser ambígua, não ter 
a precisão nem receber a 
retroação
Recebe a mensagem e a 
decodifica para o seu 
entendimento
(pode ser falha na 
interpretação)
Figura 1: Canal de comunicação.
Fonte: Acervo Uniube.
34 UNIUBE
Percebemos na Figura 1, que o processo de comunicação não é tão 
simples, concorda?
Contudo, é importante prestar bastante atenção em como funciona e qual 
a responsabilidade de cada um dos elementos mencionados. Então, para 
facilitar o entendimento, é preciso tomar como exemplo uma conversa: 
uma pessoa (emissor) tem alguma ideia a passar para outra pessoa 
(receptor). Essa mensagem passa por um canal de comunicação 
e deve ser ouvida e interpretada pelo receptor através do mecanismo 
auditivo (decodificador). Entendida a mensagem, o receptor faz a 
(retroação), que significa esclarecer ao emissor, que compreendeu o que 
foi dito, ou melhor, a ideia que o emissor queria passar. Fica claro que a 
comunicação vai muito além do ato de informar porque, ao contrário da 
informação, a comunicação requer que a compreensão do receptor seja 
coerente com o que o emissor desejou dizer.
A comunicação é um processo complexo, e com muitas barreiras, que, 
por diversas vezes, impedem que haja uma compreensão adequada, 
causando os conflitos e os problemas de relacionamento interpessoal 
que tanto atrapalham o desenvolvimento das organizações.
Infelizmente, as barreiras representam situações corriqueiras do dia a 
dia das empresas, e cabe à área de recursos humanos amenizar esses 
efeitos negativos. Isso pode ser feito por meio de treinamentos e de uma 
postura correta.
A comunicação é, sem dúvida, uma arma poderosa e pode ser utilizada 
positiva ou negativamente, auxiliando ou prejudicando nossas relações.
[...] a comunicação informa, motiva, ensina, emociona, 
vende, destrói, entusiasma, dá status, constrói 
mitos, destrói reputações, forma opiniões, deforma 
pensamentos, distorce fatos, orienta, desorienta, faz 
rir, faz chorar, inspira, narcotiza, reduz a solidão e – 
 UNIUBE 35
num paradoxo que confirma a grande magnitude do 
seu potencial – produz até mesmo a incomunicação 
(MATOS, 2009, p. 29).
Hoje em dia, os meios de comunicação de massa nos bombardeiam 
diariamente com inúmeras informações que acabamos por compreender 
muito pouco de todas elas pelo simples motivo de que não há como 
processar várias informações ao mesmo tempo, impedindo de 
compreendê-las. Isso representa outro conceito; o de entropia que 
segundo a teoria da comunicação representa o estabelecimento do caos 
e da desordem na comunicação.
O ato de ouvir representa papel essencial no processo de comunicação, já 
que, quando ouvimos atentamente uma pessoa, conseguimos extrair da 
mensagem o que está realmente sendo dito e, ainda mais, conseguimos 
interpretar o que a pessoa está querendo nos dizer realmente.
[...] ouvir corretamente é: [...] Permanecer em alerta;[...] 
Possibilitar uma boa recepção da informação; [...] 
Decodificar a informação de maneira a extrair dela o 
real significado (MATOS, 2009, p. 45).
Na maioria das vezes, procuramos nos tornar inteligíveis através de 
palavras. Embora as palavras fluam livremente, raras vezes conseguimos 
nos tornar inteligíveis apenas com a transmissão de palavras.
Muitas vezes, acreditamos que conseguimos passar a mensagem 
adequadamente, mas acabamos por saber que não fomos entendidos. 
Ou então, não entendemos o que os outros nos falam.
Apesar de parecer simples, o processo de comunicação, na prática, nos 
apresenta como, no mínimo, desafiante.
Várias pesquisas e estudos foram realizados na área e concluíram que 
as pessoas desejam encontrar-se e comunicar-se umas com as outras; 
porém acabam distanciando-se através de um mundo de “faz de conta”, 
o mundo virtual.
36 UNIUBE
2.1.1.1 A Importância do Feedback
Thomas Edison (1847-1931), inventor e físico norte-americano, com mais 
de mil patentes registradas, entre elas, a do fonógrafo e a da lâmpada 
incandescente, chama a atenção para a importância do feedback, ou 
seja, do retorno, da resposta, no processo da comunicação:
 [...] em muitas de minhas pesquisas e experiências, 
que se revelaram um verdadeiro sucesso tive de 
esperar em vão qualquer tipo de retorno que pudesse 
ajudar o processo de rapidez do meu trabalho. É 
impressionante como o ser humano não se importa em 
responder às suas cartas e questionamentos enquanto 
você não é uma pessoa reconhecida e famosa.
O retorno (feedback) é o que garantirá a realimentação da comunicação 
e o prosseguimento do fluxo de mensagens e, quando não realizado, 
torna-se um dos maiores empecilhos ao processo de comunicação.
EMISSOR + MENSAGEM + RECEPTOR + FEEDBACK = 
COMUNICAÇÃO
Se o processo de comunicação é tão simples, por que o complicamos 
tanto?
[...] a resposta é simples: não somos máquinas ou 
robôs que aceitam todas as mensagens recebidas 
como sinais de comando, a serem obedecidos 
sem questionamento. A máquina não tem atitudes 
preexistentes que poderiam entrar em conflito com 
as ideias do emissor; nem emoção que a distraia; 
nem idiossincrasias; vaidades e egos para serem 
alimentados (MATOS, 2009, p. 8).
Sem dúvida, a comunicação clara resulta em um encontro de ideias em 
vez de apenas uma troca de palavras.
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
 UNIUBE 37
O feedback pode ser entendido como um processo de ajuda para 
mudança de comportamento. Trata-se de uma comunicação no sentido 
de fornecer informação sobre como o comportamento do outro está 
afetando outras pessoas.
O feedback eficaz ajuda o indivíduo a melhorar sua competência 
interpessoal “[...] A comunicação, antes de ser instrumental, é humana” 
(MATOS, 2009, p. 17).
A comunicação necessita de resposta para se realizar, pois, sem retorno, 
ela torna-se falha e incompleta.
A comunicação formal e burocrática, sem feedback sobre o que as 
empresas mais utilizam no seu dia a dia, torna-a falha e incompleta. 
Infelizmente, as empresas tendem a preocupar-se com a eficácia dos 
mecanismos de transmissão da mensagem e não com a compreensão 
do seu conteúdo.
Os gestores precisam aprender a dar feedback aos seus colaboradores. 
As pessoas