RESENHA GESTÃO DE PROJETOS ATEKPC

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RESENHA CRÍTICA ESTUDO DE CASO O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATEKPC
 
 
Referências: MCFarlan, F. Warren; Keil, Mark; Hupp, Jonh. O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC. 308-049.
O estudo de caso expõe a empresa AtekPC, fundada em 1984 um fabricante de computadores de médio porte nos EUA, e sua trajetória em uma época de mudanças na indústria da computação, as pressões sofridas pelo setor e a competição com empresas de maior porte, bem como a implementação de um escritório de gerenciamentos de projetos (PMO), sua importância e benefício, as barreiras que poderiam surgir com a adoção de tal prática.
Em 2007, Strider, diretor de informática da AtekPC, estava preocupado com as pressões sofridas no setor de TI. Strider afirmou que a indústria dos computadores mudou e de forma acelerada, mas não foi tão cuidadosa com relação ao controle de custos e a como lidar com ameaças competitivas, já que no princípio havia grandes margens de lucro. Sendo assim a empresa precisava mais do que nunca ser agressiva e reduzir custos e alcançar novos mercados. A indústria da Computação passava por uma transição e Strider iria assumir um projeto de importância na AtekPC para promover mudanças a fim de assumir um papel de liderança. Ele pensava se a implantação do PMO seria de grande ajuda para a organização ou se tornaria mais um problema com o que se preocupar.
Apesar de confiante com sua equipe ele tinha dúvidas se seria suficiente, mas a recompensa seria o alinhamento de direções estratégicas de negócios com os recursos de TI.
A indústria de informática passava por pressões sobre custos e quedas nas margens de lucros, as empresas estudavam estratégias para reverter essa situação.
Em 2006, a AtekPC já havia lançado diversas iniciativas pensando no futuro, uma das estratégias foi a criação do Escritório de Planejamento Estratégico, cuja responsabilidade era propor mudanças de negócios. Com a orientação do Escritório, o esforço PMO inicial que era focado em projetos de TI um dia se tornaria uma iniciativa PMO, para que a empresa pudesse ser capaz de gerenciar projetos de modo mais eficiente.
As aplicações desenvolvidas pela organização eram focadas no nível operacional para funções comerciais típicas de um fabricante de computadores, como contabilidade, fornecimento, produção, vendas e distribuição.2
 
O diretor de Desenvolvimento de Aplicação Richard Steinberg afirmou que a empresa sempre cuidou dos próprios assuntos e tinha vários projetos operacionais e melhorias, mas poucas aplicações de negócios. Com o passar dos anos a preocupação com o futuro fez que com eles percebessem que precisavam se aperfeiçoar para ter mais agressividade e competitividade. Assim ele iniciou um plano para um PMO, basicamente uma metodologia de gerenciamento de projetos para todas as suas áreas.
Com as mudanças vieram diversos desafios, o novo PMO veio para fornecer a padronização no gerenciamento de projetos e obter melhorias no planejamento e no desempenho das iniciativas.
Em 2007, projetos de TI costumavam ser gerenciados ao se incluir responsabilidades de GP para alguém da equipe de desenvolvimento que era responsável por determinada área funcional, a AtekPC percebeu os benefícios desta abordagem informal.
As responsabilidades do PMO não eram muito claras tendo em vista que eram limitadas a projetos de TI, mesmo que houvesse ideias de expandi-lo a nível empresarial que futuramente incluiria projetos comerciais. Essas responsabilidades estavam categoricamente divididas entre foco no projeto (consultoria, tutoria e treinamento) e orientação para empresa (serviços de melhorias para projetos de gerenciamento da empresa).
Os serviços focados na empresa desenvolvidos pela equipe do PMO estavam sendo bem recebidos, porém era limitado e abrangia apenas o estabelecimento, publicação e disseminação de práticas de projetos, padrões e ferramentas enquanto “o gerenciamento de portfólio (a mudança de gerenciar projetos para estabelecer técnicas para correntes contínuas de gerenciamento de projetos) e o arquivamento de responsabilidades (o estabelecimento de registros de arquivos de projetos para compartilhamento de conhecimento) não estavam sendo abordadas.” (MCFARLAN; KEIL; HUPP, pág 08). A área final de interesse do PMO era autoridade, que foi só estabelecida depois de provar a eficácia do PMO e de baixo para cima segundo a valorização de seus serviços. 
Quanto a organização do PMO, foram levados em conta dois modelos organizacionais: o PMO-Pesado e o PMO-Leve, respectivamente, um caracterizado por uma equipe completa de gerentes de projetos que administravam os projetos de TI e outro em que todos os projetos operados fora do PMO sob controles organizacionais existentes, e a propriedade dos projetos residia na área funcional e no grupo de TI responsável pela execução do projeto. Com o tempo surgiram dúvidas de quando usar um ou outro modelo.
Apesar de estarem convencidos dos benefícios do PMO lutavam com falta de recursos, preocupação com a adição de mais pessoas, mesmo que isso fosse um avanço qual seria claramente a função de cada uma dessas pessoas. Foi destacado que para a empresa seria melhor o PMO-Pesado, mas sabiam que seria difícil uma grande aceitação dessa ideia, principalmente pela preocupação dos recursos destinados a ele, pois o PMO deveria se mostrar eficaz para depois obter recursos e isso era uma jogada “no escuro”, pois não poderiam destinar mais recursos a algo que não se sabe se realmente funcionaria na prática, visto eu esses recursos fariam falta em outra área e poderiam desestabilizar a ação da empresa. 3
 
A implementação do PMO foi lenta e gradativa, frustrando seus envolvidos em certas ocasiões, mesmo que soubessem que essa padronização era necessária e benéfica esbarravam sempre no pessoal do TI e na forma como conduziam os projetos informalmente e estavam confortáveis com suas práticas, e essa mudança poderia revoltá-los, causando conflitos dentro da empresa que impedissem seu crescimento. Strider analisando todos os pontos prós e contras resolveu que seria melhor um PMO-Leve, pois não queria apenas dizer “este é o meu PMO”.
Com base na leitura e compreensão do estudo de caso pode-se tirar várias conclusões como, por exemplo, a importância de uma padronização na empresa, o cuidado para que as mudanças que forem necessárias ao longo da vida da empresa sejam mais benéficas que traumáticas, a valorização das pessoas da equipe de trabalho, o planejamento de crescimento da empresa sem se esquecer do bem humano, a integridade de se buscar um PMO ideal, sem imposição desnecessária.
 
 
 
 
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