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1 UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Resenha Crítica de Caso Willer Azevedo Silva Trabalho da disciplina PMO e Gestão de Programas e Portfólios Tutor: Prof. Sueli Moreira Marquet Silva Rio de Janeiro 2020 http://portal.estacio.br/ 2 O PMO da AtekPC REFERENCIA: HUPP, John; KELL, Mark; MCFARLAN, Warren O PMO da Atek PC ; Havard Business School, 2007 Reconhecer que no mercado cada vez mais competitivo e agressivo, não basta ter apenas bastante dinheiro pra se investir e recursos humanos formados nas melhores instituições de ensino, mas também uma equipe dedicada a colocar em ação um conjunto de boas práticas gerenciadas de maneira sóbria e alinhada com a visão de negócio da empresa. Estamos do falando PMO. Apenas “trabalho duro” não levará ninguém a outro patamar se não houver planejamento e gerenciamento de seus projetos internos e externos. As empresas que buscam equilibrar sustentabilidade, eficiência, inovação e lucros, deverá investir em um PMO se quiser se manter na briga por um lugar ao sol. O mercado está em constante tranformação e adaptação a novas tendências, gerando demandas cada vez mais desafiadoras e complexas, requerendo o estabelecimentos de estratégias do mesmo nível. Os executivos da AtekPC, perceberam que necessitavam se movimentar na direção da criação de um PMO para panejar e gerenciar seus projetos, se quisesem ter uma chance ante os desafios que se apresentaram no setor de Tecnologia da Informação em Março de 2007. O CIO da companhia, John Strider, sabia que se fosse implementado o conceito de PMO seria de grande ajuda. A grande questão que tirava o sono de John Strider (CIO - AtekPC), era vender a idéia para o restante da empresa e não pressioná-los demais a ponto de se tornar mais uma ítem na sua já extensa lista de problemas. 3 Quanto de GP é o suficiente ? Quanto apoio do PMO é o suficiente ? Diante desse dilema, Strider tinha uma forte convicção que ninguém o convenceria do contrário: ”...se o PMO brigasse com a cultura da empresa, ele definitivamente fracassaria!”. Sua equipe gerencial tinham pessoas experientes e talentosas para tocar a iniciativa PMO, porém eram novos no ramo de TI e não conheciam o suficente a cultura da empresa. Algo que lhes tirava agilidade e rapidez em suas entregas. O setor de PC’s experimentava uma tremenda pressão dos custos e passava por um período de consolidação. Devido a quedas de lucratividade enfrentadas, os fabricantes lançavam mão do gerenciamento de custos para reduzir ao máximo os custos operacionais de produção e também passaram a olhar para novos mercados e oportunidades de crescimento. Os rumos dos PC’s estava ameaçada, principalmente por conta da chegadas de smartphones cada vez mais sofisticados e PDA’s com alto poder de processamento com conexão o internet. Outro grande desafio a ser enfrentado pela AtekPC era a crescente competição com os fabricantes asiáticos de PC’s, que deixaram de ser apenas fabricantes/fornecedores de peças para vendedores de suas próprias marcas de PC’s. No outono de 2006, a AtekPC já tinha começado várias iniciativas com o objetivo de se posicionar para o futuro. Uma dessas iniciativas foi o estabelecimento de um Strategic Planning Office, cujo objetivo era propor mudanças de negócios. Sob a tutela do Strategic Planning Office, o esforço de PMO para projetos de TI, se tornaria no futuro um PMO Corporativo. No entanto devido o enfrentamento de dura concorrência, os executivos cobravam retornos visíveis nestes setores. 4 A cultura da AtekPC era de muitos projetos acontecendo e muitas melhorias em andamento, mas muitos poucos aplicativos em andamento. A maioria dos funcionários admitia que a qualidade do trabalho nos projetos que faziam, podia ser melhorada. Principalmente, se quisessem lidar com múltiplos projetos simultaneamente. Houve uma demanda especial e estratégica em que juntou-se todo mundo, estipularam um prazo para conclusão e o fizeram. Todos os envolvidos foram premiados e disseram: “Foi tudo muito bem feito. Agora que acabou, temos de voltar a fazer projetos normalmente.” Não notaram que está era a maneira certa de se fazer e não improvisar como antes.A linha de raciocínio citada acima criava uma abordagem informal de gerenciamento de projetos que se tornou parte da cultura da AtekPC. A missão do PMO na AtekPC era conseguir benefícios derivados das práticas consistentes de projetos. Em resumo, melhorias de TI no desempenho dos projetos como utilização de recursos, melhorias corporativas na gestão de custos e por fim, competência corporativa para lançar novos produtos. Um dos motivos pelo qual havia uma certa dificuldade em aprimorar o conceito de PMO na AtekPC, era a escassez de pessoal especializado e que a AtekPC também não priorizava o desenvolvimento de pessoal empresarial para PMO. Por fim, foi possível definir dentro da empresa, as atribuições do PMO: definir, publicar e disseminar práticas de projetos, padrões e ferramentas. PMO não pode realizar projetos! A luta para encaixar o conceito de PMO na cultura empresarial da AtekPC estava longe de terminar, mas já era algo significativo dentro da organização!
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