Resenha Critica_Case_O PMO da AtekPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso
Willer Azevedo Silva
 Trabalho da disciplina PMO e Gestão de Programas e Portfólios
 Tutor: Prof. Sueli Moreira Marquet Silva
Rio de Janeiro
2020
http://portal.estacio.br/
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O PMO da AtekPC
REFERENCIA: HUPP, John; KELL, Mark; MCFARLAN, Warren O PMO da Atek PC ; Havard Business
School, 2007
Reconhecer que no mercado cada vez mais competitivo e agressivo, não basta ter
apenas bastante dinheiro pra se investir e recursos humanos formados nas melhores
instituições de ensino, mas também uma equipe dedicada a colocar em ação um
conjunto de boas práticas gerenciadas de maneira sóbria e alinhada com a visão de
negócio da empresa. Estamos do falando PMO.
Apenas “trabalho duro” não levará ninguém a outro patamar se não houver
planejamento e gerenciamento de seus projetos internos e externos. As empresas que
buscam equilibrar sustentabilidade, eficiência, inovação e lucros, deverá investir em
um PMO se quiser se manter na briga por um lugar ao sol. O mercado está em
constante tranformação e adaptação a novas tendências, gerando demandas cada vez
mais desafiadoras e complexas, requerendo o estabelecimentos de estratégias do
mesmo nível.
Os executivos da AtekPC, perceberam que necessitavam se movimentar na direção
da criação de um PMO para panejar e gerenciar seus projetos, se quisesem ter uma
chance ante os desafios que se apresentaram no setor de Tecnologia da Informação
em Março de 2007.
O CIO da companhia, John Strider, sabia que se fosse implementado o conceito de
PMO seria de grande ajuda. A grande questão que tirava o sono de John Strider (CIO
- AtekPC), era vender a idéia para o restante da empresa e não pressioná-los demais
a ponto de se tornar mais uma ítem na sua já extensa lista de problemas.
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Quanto de GP é o suficiente ? Quanto apoio do PMO é o suficiente ?
Diante desse dilema, Strider tinha uma forte convicção que ninguém o convenceria do
contrário: ”...se o PMO brigasse com a cultura da empresa, ele definitivamente
fracassaria!”. Sua equipe gerencial tinham pessoas experientes e talentosas para tocar
a iniciativa PMO, porém eram novos no ramo de TI e não conheciam o suficente a
cultura da empresa. Algo que lhes tirava agilidade e rapidez em suas entregas.
O setor de PC’s experimentava uma tremenda pressão dos custos e passava por um
período de consolidação. Devido a quedas de lucratividade enfrentadas, os fabricantes
lançavam mão do gerenciamento de custos para reduzir ao máximo os custos
operacionais de produção e também passaram a olhar para novos mercados e
oportunidades de crescimento. Os rumos dos PC’s estava ameaçada, principalmente
por conta da chegadas de smartphones cada vez mais sofisticados e PDA’s com alto
poder de processamento com conexão o internet. Outro grande desafio a ser
enfrentado pela AtekPC era a crescente competição com os fabricantes asiáticos de
PC’s, que deixaram de ser apenas fabricantes/fornecedores de peças para
vendedores de suas próprias marcas de PC’s.
No outono de 2006, a AtekPC já tinha começado várias iniciativas com o objetivo de
se posicionar para o futuro. Uma dessas iniciativas foi o estabelecimento de um
Strategic Planning Office, cujo objetivo era propor mudanças de negócios. Sob a tutela
do Strategic Planning Office, o esforço de PMO para projetos de TI, se tornaria no
futuro um PMO Corporativo. No entanto devido o enfrentamento de dura concorrência,
os executivos cobravam retornos visíveis nestes setores.
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A cultura da AtekPC era de muitos projetos acontecendo e muitas melhorias em
andamento, mas muitos poucos aplicativos em andamento. A maioria dos funcionários
admitia que a qualidade do trabalho nos projetos que faziam, podia ser melhorada.
Principalmente, se quisessem lidar com múltiplos projetos simultaneamente. Houve
uma demanda especial e estratégica em que juntou-se todo mundo, estipularam um
prazo para conclusão e o fizeram. Todos os envolvidos foram premiados e disseram:
“Foi tudo muito bem feito. Agora que acabou, temos de voltar a fazer projetos
normalmente.” Não notaram que está era a maneira certa de se fazer e não improvisar
como antes.A linha de raciocínio citada acima criava uma abordagem informal de
gerenciamento de projetos que se tornou parte da cultura da AtekPC.
A missão do PMO na AtekPC era conseguir benefícios derivados das práticas
consistentes de projetos. Em resumo, melhorias de TI no desempenho dos projetos
como utilização de recursos, melhorias corporativas na gestão de custos e por fim,
competência corporativa para lançar novos produtos. Um dos motivos pelo qual havia
uma certa dificuldade em aprimorar o conceito de PMO na AtekPC, era a escassez de
pessoal especializado e que a AtekPC também não priorizava o desenvolvimento de
pessoal empresarial para PMO.
Por fim, foi possível definir dentro da empresa, as atribuições do PMO: definir, publicar
e disseminar práticas de projetos, padrões e ferramentas.
PMO não pode realizar projetos!
A luta para encaixar o conceito de PMO na cultura empresarial da AtekPC estava
longe de terminar, mas já era algo significativo dentro da organização!