Gerenciando a governança de TI

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GOVERNANÇA DE 
TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO
Izabelly Soares 
de Morais
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin CRB-10/2147
M827g Morais, Izabelly Soares de.
 Governança de tecnologia da informação [recurso
 eletrônico] / Izabelly Soares de Morais, Glauber Rogerio 
 Barbieri Gonçalves; [revisão técnica: Jeferson Faleiro Leon]. 
 – Porto Alegre: SAGAH, 2018.
 ISBN 978-85-9502-343-7
 1. Tecnologia da informação. I. Gonçalves, Glauber
 Rogerio Barbieri. II.Título.
CDU 004
Revisão técnica:
Jeferson Faleiro Leon
Graduado em Desenvolvimento de Sistemas
Especialista em Formação Pedagógica
Gerenciando a 
governança de TI
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir as características do planejamento de governança de TI 
adotado.
 � Reconhecer a diferença entre o gerenciamento de serviços de TI e 
governança de TI.
 � Identificar como o gerenciamento deve ser realizado em cada 
contexto.
Introdução
Após o planejamento de seus projetos pessoais, você já se deparou com 
alguma dificuldade para executá-los? E quando conseguiu executá-los, 
pôde mantê-los durante o tempo que almejou? Se parar para analisar, 
planejar é muito mais simples, pois você pode esboçar qualquer tipo de 
ideia. Difícil mesmo é implementar e gerenciar essas ideais posteriormente. 
Na governança de TI, as dificuldades são as mesmas, pois toda decisão e 
ação recai sobre todas as particularidades do negócio.
Neste capítulo, estudaremos o gerenciamento da governança de 
TI, etapa importante para manter tudo que foi implantado após o mo-
mento de planejamento e implementação do modelo mais adequado 
ao contexto da empresa.
Etapas para o gerenciamento 
A aplicação de novas ideias e metodologias dentro de qualquer contexto acaba 
abrangendo diversos estágios. Estamos falando, aqui, da fase de gerenciamento 
da governança de TI, a qual pode ser vista como um projeto composto por 
início, meio e fim, e, em outras palavras, podemos chamar de planejamento, 
implementação e gerenciamento. 
Neste caso, a fase de gerenciamento é basicamente uma das últimas a serem 
implantadas, já que o seu objetivo é o de manter tudo o que foi executado nos 
estágios anteriores. Falamos que é um dos últimos porque todo projeto possui 
também a etapa de manutenção, ou seja, de ajustes, na qual as mudanças 
ocorridas ao longo do tempo no negócio são moldadas conforme o modelo 
de governança adquirido pela empresa.
Devido à grande complexidade em torno dos processos ativos dentro de 
uma organização empresarial, o gerenciamento da governança de TI se torna 
bastante complicado, aspecto esse que não o diferencia tanto das etapas que o 
antecedem. O que sempre deve ser ressaltado é que a governança de TI possui 
quatro etapas principais, descritas a seguir:
1. alinhamento estratégico e compliance, as quais abrangem as seguintes 
áreas: alinhamento estratégico, princípios de TI, gestão da demanda, 
necessidades de aplicações, arquitetura de TI, infraestrutura de TI, ob-
jetivos de desempenho, capacidade, sourcing, segurança da informação, 
competências, processos e organização, plano de TI;
2. decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos, as quais 
englobam as seguintes áreas: mecanismos de decisão, critérios de prio-
rização e portfólio de TI;
3. estrutura, processos, operação e gestão, as quais envolvem as seguintes 
áreas: projetos, serviços, inovações, relacionamento com os usuários 
e com os fornecedores;
4. gestão do valor e do desempenho, as quais contêm as seguintes áreas: 
gestão do valor e do desempenho da TI.
Dessa forma, o gerenciamento deve englobar todos esses domínios e 
seus respectivos componentes, já que todos fazem parte da governança de 
TI. Outro ponto que merece ser destacado e sempre ressaltado é o de que 
cada modelo de governança é desenvolvido conforme a necessidade da 
empresa. Portanto, não é obrigatório que haja o mesmo comportamento e 
ação diante de todos os aspectos que norteiam a governança de TI, ou até 
mesmo do seu projeto. 
Por meio de uma visão geral, podemos afirmar que a governança de TI 
traz um portfólio de metodologias, processos e serviços para as regras da 
empresa. Esse portfólio deve estar sempre em consenso com os demais pro-
gramas e projetos. Todo esse relacionamento, na verdade, requer um grande 
Gerenciando a governança de TI182
planejamento organizacional. O gerenciamento exige o uso de competências 
e conhecimentos para que todos os objetivos sejam sempre atendidos. 
Conforme o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 
2014, p. 5), o gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação 
e integração apropriadas de 47 processos de gerenciamento de projetos, 
logicamente agrupados em cinco grupos de processos, os quais são iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento e controle, e, por fim, o encer-
ramento. Ainda conforme o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2014, p. 6), o gerenciamento de um projeto normalmente 
inclui, mas não se limita a:
 � identificação dos requisitos;
 � abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas 
das partes interessadas no planejamento e execução do projeto;
 � estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, efi-
cazes e colaborativas entre as partes interessadas;
 � gerenciamento das partes interessadas visando ao atendimento aos 
requisitos do projeto e à criação das suas entregas;
 � equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não 
se limitam, a:
 ■ escopo;
 ■ qualidade;
 ■ cronograma;
 ■ orçamento;
 ■ recursos; e
 ■ riscos.
Um grupo de funcionários especializados deve ser direcionado apenas 
para a prática do gerenciamento. É comum ouvirmos falar em escritório de 
gerenciamento de projetos, que, de acordo com o Guia PMBOK (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 11), trata-se de uma estrutura orga-
nizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos 
e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e 
técnicas. As responsabilidades de um escritório de gerenciamento de projetos 
podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento 
de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um 
ou mais projetos. Ainda conforme o guia, há vários tipos de estruturas de 
escritório de gerenciamento de projetos nas organizações, e elas variam em 
183Gerenciando a governança de TI
função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização, 
como descrito a seguir.
 � De suporte: Os escritórios de gerenciamento de projetos de suporte 
desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, 
melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas 
com outros projetos. Este tipo de escritório de gerenciamento de projetos 
atua como um repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo 
escritório de gerenciamento de projetos é baixo.
 � De controle: Os escritórios de gerenciamento de projetos de controle 
fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. A con-
formidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de 
gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas 
específicas, ou conformidade com a governança. O nível de controle 
exercido pelo escritório de gerenciamento de projetos é médio.
 � Diretivo: Os escritórios de gerenciamento de projetos diretivos 
assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto. 
O nível de controle exercido pelos escritórios de gerenciamento de 
projetos é alto.
Ainda sob a ótica do Guia (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 
2014, p. 11), a principal função de um escritório de gerenciamento de projetos 
é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras que podem incluir, mas 
não se limitam, a:
 � gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos ad-
ministrados pelo escritório;
 � identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e 
padrõesde gerenciamento de projetos;
 � orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
 � monitoramento da conformidade com os padrões, políticas procedi-
mentos e modelos de gerenciamento de projetos por meio de auditorias 
em projetos;
 � desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos 
e outros documentos compartilhados do projeto (ativos de processos 
organizacionais); e
 � coordenação das comunicações entre projetos.
Gerenciando a governança de TI184
O plano de gerenciamento da governança de TI deverá constantemente 
ser atualizado, tendo em vista que qualquer mudança adicionada no cotidiano 
contextual em que a mesma se encontra poderá afetar todo o plano. Por falar 
em contexto, ao mencionarmos o termo projeto, estamos nos referindo ao de 
governança de TI. Caso citemos outro projeto, especificaremos o seu novo 
contexto.
Conforme o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 10), os pro-
jetos são frequentemente utilizados como um meio de, direta ou indiretamente, 
alcançar os objetivos do plano estratégico de uma organização. Os projetos são 
normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes conside-
rações estratégicas:
 � demanda de mercado (p. ex., uma companhia automobilística autoriza um projeto 
para a fabricação de carros energeticamente eficientes em resposta à escassez 
de gasolina);
 � oportunidade/necessidade estratégica de negócios (p. ex., uma empresa de treina-
mento aprova um projeto para criar um novo curso com a finalidade de aumentar 
sua receita);
 � necessidade de natureza social (p. ex., uma organização não governamental de 
um país em desenvolvimento outorga um projeto para fornecer sistemas de água 
potável, latrinas e educação sanitária às comunidades vítimas de altos índices de 
doenças contagiosas);
 � consideração ambiental (p. ex., uma companhia de serviços públicos anui um 
projeto para criar um novo serviço de compartilhamento de carros elétricos para 
reduzir a poluição);
 � solicitação de cliente (p. ex., uma companhia de energia elétrica valida um projeto 
de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial);
 � avanço tecnológico (p. ex., uma empresa de produtos eletrônicos apoia um novo 
projeto para desenvolver um laptop mais veloz e barato e menor em decorrência 
dos avanços em memória computacional e tecnologia eletrônica); e
 � requisito legal (p.ex., um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto 
para estabelecer diretrizes para o manuseio correto de um novo material tóxico).
Modelos de gerenciamento de serviços de TI
Existem alguns modelos focados no gerenciamento da governança de TI, os 
quais trazem algumas práticas voltadas para os serviços de TI e para os projetos 
185Gerenciando a governança de TI
http://p.ex/
em si. Por falar em serviços, a ITIL (Information Technology Infrastructure 
Library), a qual podemos considerar um arcabouço composto por boas práticas, 
que foi desenvolvida pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications 
Agency) na década de 1980, diz que “serviço” é um “[...] meio de entregar valor 
aos clientes, facilitando o atingimento dos resultados que os clientes desejam, 
tirando deles a propriedade dos custos e riscos específicos” (FERNANDES; 
ABREU, 2012, p. 255). Pela perspectiva do cliente, a criação do valor de um 
serviço é uma função de duas variáveis: a utilidade (possui o desempenho 
desejado ou a redução das restrições de desempenho) e a garantia (disponibi-
lidade, capacidade, continuidade e segurança suficientes para o uso).
Diante dos diversos modelos existentes, podemos destacar como os prin-
cipais para o gerenciamento de serviços a ITIL, a ISO/IEC 20000, o CMMI 
for Services e o MOF (Microsoft Operations Framework). O gerenciamento 
de serviços visa trazer a valorização do serviço prestado pela TI. Por serem 
bastante complexos e robustos de informações, falaremos um pouco sobre os 
modelos citados.
ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
Como mencionado anteriormente, trata de uma biblioteca voltada para a 
infraestrutura de TI. Ela possui diversas versões e publicações, sendo que 
a mais recente foi publicada em 2007. Lembre-se de que, conforme o tempo 
passa, novas atualizações surgem; dessa forma, não devemos pensar que só 
existe uma versão. Conforme Santos e Baruque (2010, p. 77), a biblioteca 
ITIL se refere a um conjunto de processos escaláveis, ou seja, processos que 
podem ser adaptados às necessidades de cada empresa, independentemente 
do seu porte.
A ITIL trouxe outro ponto de vista para o universo da Tecnologia da 
Informação, no qual o empenho do profissional de TI foca também nos 
processos e não apenas em recursos tecnológicos. A primeira versão, pu-
blicada entre os anos de 1989 e 1995 e denominada v1, foi composta por 
31 livros que relatavam informações sobre a prestação de serviços de TI. 
Posteriormente, a segunda versão, a qual foi denominada, obviamente, v2, 
foi publicada cinco anos após a primeira, foi adotada por diversos países e 
consolidou a ITIL em todo o mundo. Cada versão traz diversos livros com 
um foco geral, mas a segunda versão destacou dois assuntos principais: a 
entrega e o suporte a serviços de TI.
Com o tempo, notou-se que alguns dos livros acabaram se tornando, de 
certa forma, obsoletos, já que apenas alguns se destacavam em relação aos 
Gerenciando a governança de TI186
outros. Esse fator acabou gerando a necessidade do desenvolvimento da ter-
ceira versão da ITIL®, a qual foi aprimorada pelo ITSMF (The IT Service 
Management Forum). A terceira versão foi lançada no ano de 2007 e conta 
com os seguintes livros:
 � Estratégia do serviço (Service Strategy);
 � Projeto de serviço (Service Design);
 � Transição do serviço (Service Transition);
 � Operação do serviço (Service Operation);
 � Melhoria contínua do serviço (Continual Service Improvement).
ISO/IEC 20000
De acordo com os relatos de Fernandes e Abreu (2012, p. 292), a norma BS 
15000 (British Standards Institution Standard’s for IT Service Management) foi 
o primeiro padrão mundial especificamente direcionado para o gerenciamento 
de serviços de TI. Essa norma, que já estava alinhada com as diretrizes da ITIL, 
tinha foco acentuado nas disciplinas de suporte e entrega de serviços de TI.
A norma BS 15000 foi reescrita e publicada novamente em 2002, sendo 
estruturada em duas partes: especificação (requisitos básicos da norma) e 
código de prática (diretrizes de suporte detalhadas para a especificação). 
Como publicações complementares, havia um caderno de autoavaliação para 
as organizações em relação à satisfação dos requisitos e um guia gerencial 
para o gerenciamento de serviços de TI. 
Em 2005, a International Organization for Standardization (ISO), em 
conjunto com o International Eletrotechnical Comission (IEC), evoluiu a 
BS 15000 para o padrão internacional ISO/IEC 20000. Por ter se tornado 
internacional, a norma passou a ser vista mundialmente, ou seja, ficou mais 
visada. 
As partes 1 e 2 da norma ISO/IEC 20000 foram localizadas pela ABNT (Associação 
Brasileira de Normas Técnicas), em 2008, para o mercado brasileiro. Hoje, existem 
edições em língua portuguesa de todas as cinco partes da norma. A segunda edição 
da Parte 1 (ISO/IEC 20000-1:2010) já possui uma edição brasileira (ABNT NBR ISO/IEC 
20000-1:2011), publicada em 2011 (FERNANDES; ABREU, 2012, p. 293).
187Gerenciando a governança de TI
CMMI (Capability Maturity Model Integration)
Conforme Santos e Baruque (2010, p. 237), o CMM (Capability Maturity 
Model) foi criado pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade 
de Carnegie Mellon na década de 1980. Inicialmente, seu objetivo era definir 
um modelo de determinação de capacidades de processos e maturidade de 
organizações no desenvolvimento de software; por isso, ele se chamava 
CMM-SW. A primeira versão do CMM-SW foi publicada em 1989, com o 
nome de Managing the Software Process (gerenciando o processo de sof-
tware). Esse modelo tornou-setão popular que, no ano 2000, foram lançadas 
novas versões do CMM, agora não mais voltadas para a área de software, 
mas para produtos, serviços e aquisições. Essas versões se chamam CMM-I 
(CMM – Integration).
A sigla em português pode ser traduzida como Modelo Integrado de Matu-
ridade em Capacitação, porém, é mais comum você encontrá-la como CMMI 
mesmo. O modelo tem como objetivo trazer boas práticas em diferentes ver-
tentes da Tecnologia da Informação quando inserida no contexto empresarial.
Se você observar, os modelos buscam trazer uma melhoria contínua para o 
processo e para o produto final. O CMMI possui alguns focos de maturidade 
diferentes, podendo ser CMMI para serviços (CMMI I), que visa garantir a 
entrega de serviços qualificados para os principais interessados: clientes e 
usuários. 
De acordo com Fernandes e Abreu (2012, p. 306), esse modelo, em sua 
versão 1.3, de 2010, exibe a mesma estrutura do CMMI for Development e 
adota o mesmo esquema de certificação, de maturidade e de capacidade. Foi 
desenvolvido levando em consideração o próprio CMMI e outros modelos 
como ITIL, CobiT, ISO/IEC 20000 e o Information Technology Services 
Capability Model – ITSCMM. O CMMI-SVC é composto por 24 áreas de 
processos específicas e um conjunto de práticas genéricas alocadas conforme 
os níveis de maturidade da representação por estágios e compartilha algumas 
áreas de processo do CMMI for Development. O Quadro 1 elenca os benefícios 
do CMMI-SVC.
Gerenciando a governança de TI188
Fonte: Adaptado de CMMI Product Team (2010), Fernandes e Abreu (2012, p. 310).
Nível de maturidade Benefícios
2 – Gerenciado � O serviço é gerenciado e entregue conforme o 
planejado.
 � O serviço atende aos requisitos do cliente.
 � Os acordos com os clientes e fornecedores são 
gerenciados.
 � O provedor de serviços adquire a capacidade 
de medir o desempenho do serviço.
 � Recursos estão disponíveis para a execução dos 
serviços.
 � Os processos são mantidos em períodos de 
pico de demanda.
3 – Definido � O provedor de serviço emprega processos 
definidos.
 � O serviço tem garantias de continuidade e 
disponibilidade.
 � O serviço tem capacidade de expansão planejada.
 � Os processos são melhorados continuamente.
 � Processos podem ser adaptados para atender a 
situações específicas.
 � Ganhos de produtividade à medida que os 
ativos de processos são gerenciados.
4 – Gerenciado 
quantitativamente
 � Os processos são gerenciados a partir de 
objetivos de desempenho.
 � A qualidade e o desempenho do processo são 
compreendidos de forma estatística.
 � O desempenho do processo é entendido e 
previsível.
 � A capacidade do processo é compreendida.
5 – Otimizado � Os processos são melhorados continuamente 
com o entendimento dos objetivos do negócio 
e as necessidades de desempenho.
 � A organização compreende as causas de 
variação dos processos.
 � Os processos são melhorados continuamente e 
por meio de inovações.
 � Os resultados das melhorias são analisados 
quanto ao seu efeito no desempenho do 
processo.
 � O foco é sobre a melhoria da organização como 
um todo.
Quadro 1. Benefícios do CMMI-SVC.
189Gerenciando a governança de TI
Por ser composta por diversas áreas, e diversos processos extremamente 
específicos, seria praticamente impossível listarmos todos os detalhes do 
CMMI, dessa forma, o mais importante é compreender que, no geral, ele traz 
boas práticas para os processos adotados pelas empresas. Para isso, possui os 
seguintes níveis e seus respectivos objetivos principais:
 � Nível 5 – Otimização: melhoria dos processos da empresa. 
 � Nível 4 – Quantitativamente Gerenciado: medição e controle dos pro-
cessos da empresa.
 � Nível 3 – Definido: caracterização e proatividade dos processos con-
forme a organização empresarial.
 � Nível 2 – Gerenciado: caracterização dos processos conforme os projetos 
e reativação frequente das ações.
 � Nível 1 – Inicial: esclarecimento sobre a imprevisibilidade dos pro-
cessos, que podem sofrer constantes mudanças, deixando-os pouco 
controlados e reativos. 
MOF (Microsoft Operations Framework)
É um modelo desenvolvido pela Microsoft que tem como base os princípios 
do ITIL e possui o objetivo de disseminar melhores práticas direcionadas ao 
ambiente Microsoft sobre a gestão de serviços de TI. 
Segundo Fernandes e Abreu (2012, p. 311), O MOF é composto por cinco 
componentes:
 � Modelo de processos (Process Model);
 � Revisões gerenciais da operação (Operations Management Reviews);
 � Funções de gerenciamento de serviços (Service Management Functions);
 � Modelo de processo de equipe (Team Model Process);
 � Disciplina de gestão de riscos para operações (Risk Management Dis-
cipline for Operations).
Ainda sob o ponto de vista dos autores (FERNANDES; ABREU, 2012), 
o modelo de processos contempla as revisões gerenciais da operação e as 
funções gerenciais de serviços. A Figura 1 fornece uma visão geral do 
modelo.
Gerenciando a governança de TI190
Figura 1. MOF: modelo de processos.
Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2012, p. 311).
De acordo com a descrição do modelo pela Microsoft, o quadrante “Mu-
dando” inclui os processos e procedimentos requeridos para identificar, rever, 
aprovar e incorporar mudanças no ambiente gerenciado de TI. Mudanças 
incluem hardware e software, assim como processos e procedimentos. O 
quadrante “Operando” consiste na operação do ambiente, sistemas, monitora-
mento do ambiente, programação da produção, etc. O quadrante “Suportando” 
consiste na Central de Serviços e no gerenciamento de incidentes e problemas. 
O quadrante “Otimizando” foca o gerenciamento dos níveis e dos custos 
dos serviços e o planejamento da melhoria e das mudanças (FERNANDES; 
ABREU, 2012, p. 312).
191Gerenciando a governança de TI
Modelo de gerenciamento de projetos
Após termos citado alguns modelos de gerenciamento de serviços de TI, fala-
remos um pouco sobre os modelos voltados para o gerenciamento de projetos. 
Observe que todos esses aspectos são fundamentais para a governança de 
TI. Podemos destacar os seguintes modelos: PMBOK (Project Management 
Body of Knowledge), Padrão para gestão de portfólio, Padrão para gestão 
de programas, PRINCE2, SCRUM, entre outros. Aqui, focaremos apenas 
no PMBOK. 
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
O PMBOK é, na verdade, um guia que contém informações fundamentadas 
sobre o gerenciamento de projetos. É publicado pelo Project Management 
Institute (PMI). Sua quinta edição foi publicada em 2013. As informações 
contidas no guia foram elaboradas por voluntários da área, os quais, conforme 
o passar dos anos, obtiveram aprendizados concisos sobre todos os processos 
de gerenciamento de projetos. 
Segundo Fernandes e Abreu (2012, p. 354), o PMBOK foi desenvolvido 
contando com a colaboração de várias dezenas de profissionais afiliados ao 
PMI e de origens diversas. A primeira versão do PMBOK foi publicada em 
1996, a segunda versão em 2000, a terceira versão em 2004 e a quarta e atual 
em 2008. Seu principal objetivo, conforme descrito pelo PMI (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2014), é identificar o subconjunto do corpo de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido 
como boa prática. Ainda sob a ótica do PMI (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2014):
 � Fornece e promove um vocabulário comum para a profissão de geren-
ciamento de projetos.
 � Vê o padrão como uma referência base para o desenvolvimento e a 
certificação profissional.
 � Não é um modelo completo.
 � Não é uma metodologia.
 � É um guia para os processos de gerenciamento de projetos, ferramentas 
e técnicas.
Figura 2 apresenta as nove áreas de conhecimento do gerenciamento de 
projetos que são citadas no contexto do PMBOK.
Gerenciando a governança de TI192
Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2012, p. 356) e Project Management Institute (2008).
Figura 2. Áreas de conhecimento do PMBOK.
Fernandes e Abreu (2012, p. 357) ainda traz em sua obra o agrupamento 
dosprocessos de gerenciamento de projetos:
 � Grupo de processos de iniciação: define um novo projeto ou uma nova fase 
do projeto pela obtenção da autorização para iniciar o projeto ou a fase.
 � Grupo de processos de planejamento: são os processos executados 
para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar objetivos 
e desenvolver o curso de ação requerido para obter esses objetivos.
 � Grupo de processos de execução: são os processos executados para 
completar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto 
que satisfaz as especificações do projeto.
 � Grupo de processos de monitoramento e controle: consiste nos proces-
sos requeridos para controlar, rever e regular o progresso do desempenho 
do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais mudanças no plano 
são requeridas e iniciar as mudanças correspondentes.
 � Grupo de processos de encerramento: resume-se nos processos que 
finalizam todas as atividades por todos os grupos de processos de 
gerenciamento, para completar a formalização do projeto ou da fase.
193Gerenciando a governança de TI
Um fato que sempre deve ser lembrado é que esses guias e modelos po-
dem trabalhar em conjunto para garantir o gerenciamento da governança 
de TI de forma eficaz. O bom de estarem à nossa disposição é que retratam 
conhecimentos adquiridos durante anos por diversos profissionais do ramo 
do gerenciamento.
Para saber mais sobre gerenciamento, é recomenda-
-se acesso ao guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2014) no link abaixo ou código ao lado.
https://goo.gl/dH5XRb
CMMI PRODUCT TEAM. CMMI® for Acquisition, Version 1.3. Pittsburgh: SEI, 2010. Dispo-
nível em: <https://www.sei.cmu.edu/reports/10tr032.pdf>. Acesso em: 28 jan. 2018.
FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão 
de processos e serviços. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of kno-
wledge. 4th ed. Newtown Square: PMI, 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos: guia PMBOK. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. Disponível em: <https://brasil.
pmi.org/brazil/PMBOKGuideAndStandards.aspx>. Acesso em: 28 jan. 2018.
SANTOS, L. C.; BARUQUE, L. B. Governança em tecnologia da informação. Rio de Janeiro: 
Fundação CECIERJ, 2010.
Gerenciando a governança de TI194
https://goo.gl/dH5XRb
https://www.sei.cmu.edu/reports/10tr032.pdf
http://pmi.org/brazil/PMBOKGuideAndStandards.aspx
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
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