TROCA RÁPIDA AULA

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Redução dos Lead Times Produtivos
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Sistemas Produtivos II
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Lead time, ou tempo de atravessamento ou fluxo, é uma 
medida do tempo gasto pelo sistema produtivo para 
transformar matérias-primas em produtos acabados.
Ele está relacionado à flexibilidade do sistema produtivo em 
responder à uma solicitação do cliente:
Quanto menor o tempo de conversão de matérias-primas em 
produtos acabados, menores serão os custos do sistema 
produtivo no atendimento das necessidades dos clientes;
Nos sistemas convencionais os lead times são altos e a 
flexibilidade é baixa (formação de estoques).
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Introdução
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Introdução
� A filosofia JIT/TQC apresenta soluções simples para tratar o 
problema da redução dos lead times, as quais deveriam ser 
implementadas antes de se recorrer a investimentos vultuosos em 
automação.
Lead Time Produtivo
Esperas ProcessamentoInspeção Transporte
Programação da ProduçãoEspera na Fila Espera no Lote
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Melhoria nos Tempos de Espera
Define-se a espera como um estado na qual o tempo passa sem que 
haja ocorrência de processo, inspeção ou transporte no item.
Pode-se considerar como tempo de espera o tempo necessário para 
a programação da produção do item, o tempo perdido pelo item 
aguardando na fila para que o recurso se libere, e o tempo necessário 
para o processamento do lote do qual o item faz parte.
Os tempos gastos com espera não agregam valores aos produtos, e 
devem, por principio, serem eliminados.
O tempo de espera é proporcional ao número de etapas pela qual o 
item passa, pois para cada uma delas ele sofrerá essa espera.
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Melhoria no Tempo de 
Programação da Produção
Nos sistemas de PCP convencionais o tempo de programação da 
produção é longo e os clientes são atendidos basicamente pelos 
estoques.
Por outro lado, o sistema de puxar a produção proposto pelo JIT 
faz com que o período de tempo entre a chegada de um pedido e 
o início da produção seja praticamente imediato.
Com o dimensionamento e a montagem de estoques 
intermediários (supermercados) entre clientes e fornecedores, as 
ordens fluem de forma simples pelo sistema produtivo focalizado 
pela ação dos próprios envolvidos no processo produtivo.
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Melhoria no Tempo de 
Espera na Fila
O tempo de espera de um item na fila de um recurso para 
ser trabalhado é, sem dúvida, o componente de maior peso 
nos tempos de espera que compõem o lead time produtivo.
As filas de espera na frente dos recursos ocorrem d evido a 
três fatores principais:
� desbalanceamento entre carga de trabalho e capacidade 
produtiva,
� esperas para setup e processamento dos lotes com 
prioridade no recurso,
� problemas de qualidade no sistema produtivo.
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Desbalanceamento entre 
Carga e Capacidade
A existência de gargalos leva ao desbalanceamento entre a 
carga solicitada pela programação e a capacidade dos 
recursos (valor agregado).
É inevitável a formação de filas tanto na frente dos recursos 
gargalos devido a sua limitação de capacidade, como na frente 
dos demais recursos que estão dependentes de itens 
provenientes de gargalos.
Nos processos contínuos os gargalos são de fácil 
identificação, já nos processos intermitentes em lotes, a 
variedade de itens e roteiros produtivos dificulta a identificação 
dos pontos gargalos, ainda mais que, dependendo do mix de 
produção, esses gargalos podem mudar de posição. 
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Desbalanceamento entre 
Carga e Capacidade
� A filosofia JIT/TQC facilita a identificação dos gargalos, e evita o 
carregamento do sistema produtivo acima dessa cota, dando atenção 
aos seguintes pontos:
• produção focalizada com layout celular facilitando a identificação 
dos pontos gargalos;
• balanceamento dos recursos com base em um tempo de ciclo 
projetado a partir da demanda do PMP;
• emprego do sistema de puxar a produção a partir das necessidades 
dos recursos clientes, evitando que se produzam itens desnecessários 
naquele momento;
• permitindo que recursos com capacidades excedentes sejam 
acionados apenas para atender aos clientes, 
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Esperas para Setup e 
Processamento dos Lotes
� Um lote de um item ficará na fila tanto tempo quanto for necessário 
para que todos os lotes com prioridades superiores a sua sejam 
preparados (setup) para entrar no recurso e processados.
� Convencionalmente, trata-se o tempo gasto com a preparação dos 
recursos, ou setup, como algo indesejável porém, intrinsecamente, 
necessário ao processo produtivo. Os altos tempos (e custos) de 
setups são então diluídos pelo tamanho do lote, dentro do conceito 
convencional de lote econômico, gerando tamanhos grandes de lotes.
� Para se reduzir esse tempo de espera na fila ações devem ser feitas 
para se baixar os tempos de setup de forma a tornar econômico o uso 
de lotes pequenos. 
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Problemas de Qualidade no 
Sistema Produtivo
� Como os estoques são projetados para amortecer problemas, as filas 
serão tanto maiores quanto forem os fatos geradores desses 
problemas, ou seja:
• quebras de equipamentos, com manutenções apenas corretivas;
• treinamento inadequado da mão-de-obra, não atendendo aos 
padrões de trabalho;
• geração de itens defeituosos, com identificação apenas ao final do 
processo;
• baixo relacionamento com fornecedores, recebendo itens antes, ou 
depois, do preestabelecido com qualidade duvidosa.
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Melhoria no Tempo de 
Espera no Lote
� Está relacionado com o fato do lead time médio de um item dentro 
de um lote ser sempre o lead time do último item processado, ou 
seja, o lead time máximo dentro dos itens do lote.
3000 1
Esperando processamento
3000 1
E sperando
processam ento
Esperando
lo te
3000 1
Lote processado
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Melhoria no Tempo 
de Espera no Lote
� A solução para eliminar o tempo de espera no lote consiste em buscar 
a produção em fluxo unitário.
� Produzir e movimentar cada item como se o mesmo fosse um lote 
de um único item.
� Na prática, a produção focalizada com células de fabricação por 
famílias de itens buscatrabalhar nesse sentido, fazendo com que 
internamente nas células os itens sejam tratados individualmente. A 
ação que leva a produção econômica de lotes tão pequenos quanto 
possíveis é a aplicação das técnicas de troca rápida de ferramentas.
� Sempre que se conseguir reduções nos setups dos lotes, esses 
podem ser reduzidos na mesma proporção sem afetar a carga total de 
trabalho da máquina.
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Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
ICQA
Q
D
CDCT m ⋅⋅+⋅+⋅=
Q
D A
C I
* = ⋅ ⋅
⋅
≈2 1
Q*convencional Lote
$
Q*JIT/TQC
CPconvencional
CMconvencionalCMJIT/TQC
CPJIT/TQC
grande
pequeno
Your LogoHere comes your footer � Page 14Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 14
Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
50%
5%
15%
30%
Preparação da matéria-prima, dispositivos de montagem, acessórios etc.
Fixação e remoção de matrizes e ferramentas.
Centragem e determinação das dimensões das ferramentas.
Procesamentos iniciais e ajustes.
Identificar e
separar o
setup interno
do externo.
Converter o
setup interno
em externo.
Simplificar e
melhorar os
pontos
restantes.
Eliminar o
setup.
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Your LogoHere comes your footer � Page 15Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 15
Identificar e separar o
Setup interno do externo
� Identificar como as atividades de setup estão sendo feitas. Podem estar em 
três grupos:
� Uma atividade de setup interna é aquela executada enquanto a máquina 
está parada.
� Uma atividade de setup externa é aquela executada enquanto a máquina 
está operando.
� Já uma atividade desnecessária é uma atividade que não faz parte das 
atividades necessárias para a realização do setup da máquina e que 
erroneamente está sendo realizada
� por exemplo, aguardar que uma talha, ou uma empilhadeira, fique 
livre e venha auxiliar na movimentação do ferramental, ou esperar 
que um ferramenteiro venha ajudar na troca e regulagem da matriz.
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Your LogoHere comes your footer � Page 16Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 16
Identificar e separar o 
Setup interno do externo
� O primeiro passo nesse estágio inicial da TRF consiste em eliminar as atividades 
desnecessárias.
� Para evitar esperas e dependências de equipamentos de movimentação 
empregar carrinhos de movimentação manual de baixo custo para armazenar e 
movimentar as matrizes durante o processo de setup.
Matriz Antiga Matriz Nova
Prensa
Carrinho Rotativo
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Your LogoHere comes your footer � Page 17Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 17
Identificar e separar
o Setup interno do externo
� Eliminadas as atividades desnecessárias, deve-se proceder a 
separação criteriosa das atividades internas das externas.
� Quando a máquina estiver parada para a troca da matriz ou 
ferramenta o operador deve executar apenas as operações do setup
interno, ou seja, a remoção da matriz ou ferramenta antiga e a fixação 
da nova.
� Todas as atividades referentes ao setup externo, como preparação 
e transporte das matrizes, gabaritos, ferramentas e dispositivos de 
fixação, devem ser feitas enquanto a máquina ainda estiver operando.
� A simples separação e organização das operações internas e 
externas podem reduzir o tempo de parada de máquina entre 30 a 
50%.
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Your LogoHere comes your footer � Page 18Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 18
Converter o Setup interno 
em externo
Proceder a uma análise criteriosa das atividades inicialmente 
classificadas como internas, no sentido de verificar se realmente essa 
é uma atividade que só pode ser executada com a máquina parada, 
bem como, se não existe uma outra alternativa melhor que permita 
transferi-la, total ou parcialmente, para atividade externa.
Exemplo: rever a atividade interna de aquecimento de matrizes nos 
processos de fundição e forjamento. Utilizar o calor perdido pelo forno 
nessas operações para pré-aquecer as matrizes que irão entrar em 
operação, evitando-se assim, além da perda de tempo interno, custos 
decorrentes da produção de itens defeituosos no início da produção.
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Your LogoHere comes your footer � Page 19Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 19
Converter o Setup interno em externo
� Transferir, pelo menos 
parcialmente, para 
externa o ajuste do 
ferramental, 
empregando-se 
dispositivos 
intermediários que 
padronizem a forma de 
fixação. Os ajustes são 
demorados (de 50 a 70% 
do tempo total de setup
interno) e requerem a 
habilidade de um 
ferramenteiro. 
Espaçador para
padronizar a altura
Altura
Padrão
Fixador com
altura padrão
Fixador com
rebaixo usinado
Fixador com
espaçador soldado
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Your LogoHere comes your footer � Page 20Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 20
Converter o Setup interno em externo
� Usar uma ferramenta de fixação suplementar padronizada para todas 
as matrizes é uma forma de passar as atividades internas de ajuste 
para externa.
� Apesar de cada matriz ter sua regulagem diferente conforme o item 
para a qual se destina, projeta-se um dispositivo padrão de fixação 
intermediária onde essa matriz é regulada e fixada como uma atividade 
externa de setup, ou seja, com a máquina operando o item anterior.
� Quando a máquina para, é realizada a troca do conjunto “matriz-
dispositivo auxiliar” de forma rápida.
� Empregando-se ainda sistemas de guias para direcionar o 
posicionamento do conjunto, semelhante ao de um vídeo cassete, 
chega-se ao chamado setup em um toque (OTED – One Touch 
Exchange of Die).
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Your LogoHere comes your footer � Page 21Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 21
Simplificar e melhorar os pontos 
relevantes
� Uma vez separadas as atividades internas das extern as, e 
transferidas, tanto quanto possível, as atividades internas para 
externas, o terceiro estágio da TRF consiste em ana lisar 
detalhadamente essas atividades buscando simplifica r e melhorar 
ainda mais alguns pontos relevantes do setup.
� usar operações paralelas;
� usar sistemas de colocações finitas (ou do mínimo múltiplo comum);
� empregar fixadores rápidos;
� eliminar a tentativa e erro.
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Your LogoHere comes your footer � Page 22Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 22
Usar operações paralelas
� Máquinas de grande porte envolvem posições de fixação de matrizes 
em todo o seu perímetro.
� Com apenas um operador executando o setup, invariavelmente 
muito dos seus movimentos são realizados somente para se deslocar 
de um ponto a outro.
� Porém, se um segundo operador é convocado para ajudá-lo, o 
tempo total despendido por cada operador tende a ser menor do que 
50%, em função da eliminação das atividades desnecessárias.
� Por exemplo , se uma troca leva 15 minutos para ser feita por 
um operador,pode ser realizada em 5 minutos por dois 
operadores. 
Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 22Prof. Ivonir Petrarca - Unipampa - Bagé - Eng de Pr odução – ivonir.petrarca@brturbo.com.br
Your LogoHere comes your footer � Page 23Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 23
Usar sistemas de colocações finitas
� Apesar de uma máquina ao ser projetada pelo fabrica nte ser capaz 
de assumir posições em uma escala contínua, quando colocada 
em operação apenas algumas dessas posições serão em pregadas, 
principalmente quando se focaliza a produção numa ga ma restrita 
de itens.
Quadro móvel
Quadro fixo
Limitadores de curso
para controlar os 
golpes das batidasBatente
de curso
Dispositivos de ajuste
Dispositivos de ajuste
Proteção externa fixa
Proteção interna substituível
Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 23Prof. Ivonir Petrarca - Unipampa - Bagé - Eng de Pr odução – ivonir.petrarca@brturbo.com.br
Your LogoHere comes your footer � Page 24Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 24
Empregar fixadores rápidos
� Em equipamentos onde os pontos de fixação por parafusos são 
numerosos deve-se:
� rever o projeto do ferramental através de uma análise estrutural, 
buscando reduzir o número de dispositivos de fixação à quantidade 
correta;
� padronizar os dispositivos de fixação, reduzindo a sua altura à mínima 
necessária para dar o aperto e desaperto da ferramenta;
� substituir os parafusos convencionais por dispositivos de fixação 
rápida.
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Your LogoHere comes your footer � Page 25Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 25
Empregar fixadores rápidos
a) dispositivos com cabeça em L e T b) arruela em forma de U
c) parafuso e porca com rosca parcial d) grampos acionados por molas
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Your LogoHere comes your footer � Page 26Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 26
Eliminar a tentativa e erro
� como a TRF não faz parte da filosofia da empresa, pa drões de setup não são 
seguidos;
� com a falta de focalização da produção existente em estruturas departamentais, 
várias máquinas podem executar a mesma operação em um item, tendo cada 
uma delas regulagens diferentes;
� com o passar do tempo o desgaste e sujeira dos comp onentes das máquinas 
tornam inúteis as regulagens padrões.
Setup
Retirar
amostra
Inspecionar Regular
Retirar
amostra
ProduzirTempo
Desperdícios
Usar
padrões
Setup Produzir
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Eliminar o Setup
� Eliminar a atividade de setup é o objetivo final da TRF. O melhor setup é 
aquele que não existe, ou seja, ao invés de se supor que os setups são 
inevitáveis deve-se responder a seguinte pergunta: como produzir itens 
diferentes sem promover setups? 
� A resposta a essa pergunta pode ser uma simples modificação no 
projeto do produto, a produção focalizada em células, ou a produção de 
peças em grupos.
A
A
B B
Canal de
injeção
Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 27Prof. Ivonir Petrarca - Unipampa - Bagé - Eng de Pr odução – ivonir.petrarca@brturbo.com.br
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Your LogoHere comes your footer � Page 28Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 28
Melhoria nos Tempos de 
Processamento
� Considera-se por princípio que o tempo gasto com o processamento dos itens 
é o único que agrega valor ao produto, e pelo qual os clientes estão dispostos 
a pagar. 
� Como o tempo de processamento de um item é decorrente do esforço 
conjunto de homens e máquinas, para melhorá-lo tem-se três alternativas:
� melhorar os movimentos humanos,
� melhorar os movimentos das máquinas,
� substituir o movimento humano por automações. 
� Essa responsabilidade pode ser atribuída tanto a quem projeta o produto e 
sua forma de fabricação, como a quem executa essas operações.
Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 28Prof. Ivonir Petrarca - Unipampa - Bagé - Eng de Pr odução – ivonir.petrarca@brturbo.com.br
Your LogoHere comes your footer � Page 29Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 29
Melhoria nos Tempos de Inspeção
� A inspeção por amostragem, baseada no chamado NQA (nível de 
qualidade aceitável), tem sido a solução utilizada pelos sistemas de 
produção convencionais para reduzir o tempo e os custos desse 
procedimento.
� Contudo, esse tipo de inspeção apresenta dois problemas fundamentais:
� um certo nível de defeitos pode ser aceito, ou seja, clientes receberão 
itens defeituosos,
� sua atuação se restringe aos efeitos do processo. Não atuando-se em 
cima das causas, os defeitos tenderão a se repetir. 
Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 29Prof. Ivonir Petrarca - Unipampa - Bagé - Eng de Pr odução – ivonir.petrarca@brturbo.com.br
Your LogoHere comes your footer � Page 30Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 30
Melhoria nos Tempos de Inspeção
Produção JIT
Para o processo quando
a operação é completada
Para o processo quando
um defeito é detectado
Autonomação
• separa operações manuais das operações à máquina
• garante a qualidade(zero defeitos)
Auto inspeção Inspeções sucessivas Inspeção na fonte
Dispositivos à prova de erros
• advertência
• parada
Método do conjunto Método das etapasMétodo do contato
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Your LogoHere comes your footer � Page 31Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 31
Auto inspeção
� A auto inspeção consiste em o próprio operador veri ficar se o item 
produzido por ele naquele momento está em perfeitas condições. 
� Nesse caso, a velocidade de resposta ao problema é a mais alta 
possível pois quem executa a operação pode imediata mente parar o 
processo e corrigir problema.
� Para evitar que erros por mau julgamento ou desaten ção passem, a 
auto inspeção deve ser reforçada pela inclusão de d ispositivos à prova 
de erros.
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Your LogoHere comes your footer � Page 32Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 32
Inspeções sucessivas
� Em processos onde vários operadores manuseiam o ite m que 
está sendo produzido, como células de fabricação ou linhas de 
montagem, pode-se evitar a parcialidade na detecção dos 
erros promovendo inspeções sucessivas onde cada ope rador 
inspeciona os itens provenientes da operação anteri or.
� Dispositivos à prova de erros também podem ser proj etados 
para auxiliar os operadores nessa inspeção.
Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 32Prof. Ivonir Petrarca - Unipampa - Bagé - Eng de Pr odução – ivonir.petrarca@brturbo.com.br
Your LogoHere comes your footer � Page 33Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 33
Inspeção na fonte
� A inspeção na fonte previne a ocorrência de defeito s atuando sobre a 
causa do defeito, controlando o processo antes que os itens fiquem 
prontos.
� A inspeção na fonte que detecta o erro dentro da pr ópria operação é 
chamada de inspeção horizontal , enquanto que a inspeção na fonte 
para rastrear as condições externas à operação, evi tando que se 
produzam itens defeituosos, é chamada de inspeção ve rtical .
� Para a inspeção na fonte dispositivos à prova de er ros devem ser 
usados.
Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 33Prof. Ivonir Petrarca - Unipampa - Bagé - Eng de Pr odução – ivonir.petrarca@brturbo.com.br
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Your LogoHere comes your footer � Page 34Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 34
Dispositivos à prova de 
erros (poka-yoke)
Os dispositivosà prova de erros podem ter a função de parar 
o processo ou de apenas advertir o operador quanto a 
existência de um problema.
A parada do processo é utilizada no caso de defeito s que se 
tornem permanentes, por exemplo o desgaste de uma 
ferramenta que deve ser substituída,
Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 34Prof. Ivonir Petrarca - Unipampa - Bagé - Eng de Pr odução – ivonir.petrarca@brturbo.com.br
Your LogoHere comes your footer � Page 35Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 35
A advertência funciona bem quando os defeitos são 
ocasionais e o item defeituoso pode ser facilmente 
separado dos demais sem interferir no andamento do 
processo, como por exemplo um defeito em parte da 
matéria prima utilizada.
De uma maneira geral, os dispositivos à prova de er ros 
possuem um instrumento para detectar o problema, um a 
ferramenta para restringir a operação ou isolar o i tem 
defeituoso, e um sistema de sinalização ( andon) para 
chamar a atenção do operador. 
Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 35Prof. Ivonir Petrarca - Unipampa - Bagé - Eng de Pr odução – ivonir.petrarca@brturbo.com.br
Dispositivos à prova de 
erros (poka-yoke)
Your LogoHere comes your footer � Page 36Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 36
Método do conjunto
� Visa assegurar que um conjunto de operações projetadas foram 
executadas de forma correta.
� Por exemplo, em uma linha de montagem de circuitos impressos 
cada operador, dentro de seu tempo de ciclo, tem que afixar um 
determinado número de dispositivos na placa que está montando. Para 
assegurar que a operação foi realizada de forma correta, alarmes são 
instalados na frente das caixas que contêm os dispositivos, de forma 
que se algum deles não for retirado, o respectivo alarme dispara (ou 
uma luz acende) e o processo é interrompido até que o operador corrija 
seu erro.
� Outro exemplo consiste no emprego de um contador para detectar 
se o número de pontos de solda realizado está de acordo com o 
projetado, caso contrário o processo para.
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Your LogoHere comes your footer � Page 37Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 37
Método do contato
� Busca detectar o problema através da utilização de dispositivos que 
permitam verificar a existência, ou não, de alguma característica 
associada à forma ou dimensão do item.
� Por exemplo, na saída de um torno pode-se introduzir um 
dispositivo por gravidade que obrigue as peças torneadas a passarem 
por um gabarito que verifica suas dimensões. 
� Em processos de montagem pode-se introduzir intencionalmente 
características nos componentes de forma que sua montagem incorreta 
seja impossível de ocorrer. 
� Pode-se incluir ainda dentro do método do contato o emprego de 
diferentes códigos cromáticos para evitar erros nas operações.
Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 37Prof. Ivonir Petrarca - Unipampa - Bagé - Eng de Pr odução – ivonir.petrarca@brturbo.com.br
Your LogoHere comes your footer � Page 38Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 38
Método das etapas
Exige que o operador execute uma etapa que não faz p arte do 
roteiro de produção do item para garantir que o mes mo seja 
produzido sem erros.
� Um fornecedor estava apresentando erros de montagem nos 
acessórios de metal fixados nos oito tipos diferentes de acentos de 
automóveis fornecidos. Para eliminar tal problema, foi projetado um 
sistema à prova de erros que consistia em anexar ao kanban que 
autorizava a montagem dos acessórios, um pequeno disco de metal 
com formato diferente para cada acento. Quando o acento chega para 
ser montado, o disco é introduzido em um dispositivo que lê seu 
formato e acende uma lâmpada e abre a tampa da caixa de peças que 
contém os acessórios para aquele modelo de acento. Como as demais 
caixas permanecem fechadas, a montagem certa é garantida
Capítulo 5 Redução dos lead times produtivos 38Prof. Ivonir Petrarca - Unipampa - Bagé - Eng de Pr odução – ivonir.petrarca@brturbo.com.br
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Melhoria nos Tempos de Transporte
� Nos sistemas de produção JIT a atividade de transporte é uma das 
primeiras na lista das atividades que não agregam valores aos 
produtos.
� Sendo assim, deve-se inicialmente buscar todas as formas possíveis de 
eliminá-la, para só então melhorá-la.
� A eliminação das atividades de transporte se dá pela introdução da 
produção focalizada, enquanto que a melhoria na função de transporte 
ocorre com a introdução do conceito de produção em fluxo unitário 
dentro das células, e da adoção de lotes pequenos entre etapas de 
processos celulares.
� O transporte de pequenos lotes pode ser realizado de forma rápida 
e manual.
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