Gestão Estratégica da Informação FTEC

Prévia do material em texto

GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA 
INFORMAÇÃO
PRISCILA NESELLO, ME.
2GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a 
Distância (NEAD)
Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Gabriel Castilhos
Revisora
Ana Clara Garcia
As Organizações e os Sistemas de 
Informação 3
Cenário de gestão corporativa e governança de TI 4
Estrutura e cultura organizacionais 7
A estratégia, o planejamento estratégico e a 
antagem competitiva 9
Resumo da unidade 14
Abordagem sistêmica e a organização 
de dados e informações 17
Os Sistemas de informação e a tomada de decisão 18
Orientação à informação 21
Resumo da unidade 23
Tecnologia da informação 26
TI para suporte da gestão 27
TI para suporte à inovação 31
TI para suporte a processos de negócios e suporte 
operacional 34
Resumo da unidade 36
Gerenciamento da informação, do 
comportamento e do controle 40
Gerenciamento da informação 41
Comportamento e controle 44
Resumo da unidade 46
Infra e infoestruturas de informações 49
Cloud Computing 50
Big data 54
Computação cognitiva 55
Resumo da unidade 58
Gabarito 61
3GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
AS 
ORGANIZAÇÕES E 
OS SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO
A tecnologia da informação como agente 
facilitador do negócio
As organizações são agrupamentos sistemáticos de pesso-
as com um propósito específico[1]. Elas podem ser orientadas 
ao lucro ou não. Por exemplo, uma escola, clube ou faculdade 
são organizações. Supermercados, instituições de caridade, 
associações filantrópicas, associações de classe, igrejas, postos 
de combustíveis, equipes de futebol, e outros, também são 
consideradas organizações. Uma vez que elas variam de acor-
do com sua estrutura, cultura e posicionamento estratégico. 
Entretanto, atualmente, existe um elemento que é comum 
nas organizações, independente dos aspectos anteriormente 
mencionados: a utilização da informação.
4GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Desde os anos 1970, quando os 
computadores ficavam em salas restritas, 
denominadas CPD (Centros de Processa-
mento de Dados), até hoje, muitas coisas 
mudaram. Atualmente, os investimentos 
em TI estão cada vez mais condicionados 
à habilidade da área de TI em suportar os 
objetivos do negócio [2].
A partir disso, os profissionais de 
tecnologia da informação (TI) não podem 
mais se preocupar simplesmente com o 
que está na mesma sala, ou com o que está 
dentro do mesmo prédio. Eles devem estar 
atentos a outros dispositivos que podem 
estar dentro de datacenters, fornecedores, 
clientes, filiais, ou qualquer outro tipo de 
acesso feito por meio da Internet.
Isso faz com que a área de tecno-
logia da informação tenha que planejar 
suas atividades, levando em consideração 
os planos estratégicos da alta direção. Os 
profissionais de TI, por sua vez, devem 
estar envolvidos e interessados em parti-
cipar do planejamento, transformando a 
TI em agente facilitador do negócio!
Para melhor conhecermos e analisarmos este tema, vamos tratar nesta unidade 
sobre os assuntos: o cenário de gestão corporativa e governança de TI, estrutura e 
cultura organizacionais e planejamento estratégico. Boa leitura!
Cenário de gestão corporativa e governança de TI
O ambiente empresarial é constituído por cinco atores distintos: proprietários, 
gestores, área operacional, clientes e mercado. É tarefa dos gestores garantir que os 
desejos e objetivos dos proprietários sejam colocados em prática pela área operacio-
nal. Isso é feito por meio da geração de produtos ou serviços de valor agregado para 
os clientes, que resultarão em ganhos ou perdas financeiras para a empresa. Assim, 
temos a Figura 2, que representa o esquema antes descrito:
Fonte: elaborado pelo autor com base em Freitas (2010).
5GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Uma empresa que possui um ótimo 
modelo de gestão é aquela que possui um 
planejamento estratégico bem definido; 
traduz corretamente o planejamento em 
processos empresariais executados pela 
área operacional; produz bens e serviços 
com qualidade, atendendo as necessidades 
dos clientes; contribui para a geração de 
lucro para os proprietários e para a me-
lhoria da imagem da empresa no mercado.
O modelo de relacionamento de ges-
tão entre os atores, que vimos na Figura 
1, aplica-se a qualquer tipo de empresa. 
Contudo, alguns problemas podem ocorrer 
nesses relacionamentos:
• Planejamentos estratégicos feitos 
pelos proprietários, acionistas ou gestores, 
sem levar em consideração a capacidade 
operacional e produtiva da empresa;
• Falhas ou omissões intencionais 
(fraudes) ou não intencionais na gestão 
da empresa;
• Falta de definição clara de respon-
sabilidade em caso de falhas ou omissões 
intencionais ou não;
• Gestão de risco fraca, possibili-
tando liberdade para tomadas de decisões 
equivocadas;
• Processos empresariais desalinha-
dos com objetivos estratégicos dos pro-
prietários, acionistas ou gestores;
• Produtos e serviços gerados sem 
qualidade ou em desacordo com alguma 
lei ou regulamentação vigente.
Com governança corporativa! A 
governança corporativa foi originada no 
mercado financeiro mundial, com o intui-
to de priorizar a transparência na gestão 
empresarial em relação ao aumento da 
rentabilidade e redução de riscos para os 
investidores da empresa. O objetivo é es-
tabelecer mecanismos eficientes de gestão, 
monitoramento e controle para garantir 
que as decisões dos executivos, bem como 
os processos empresariais estejam alinha-
dos com os interesses dos proprietários e/
ou acionistas.
Entretanto, a governança corporati-
va não pode ser eficiente se a empresa não 
dispuser de mecanismos de gerenciamento 
dos recursos de TI, que são responsáveis 
pela geração, tratamento e disponibi-
lização das informações empresariais. 
Em virtude disso, a governança de TI 
foi o nome atribuído às atividades de 
gestão da TI, realizadas para garantir 
o alinhamento de TI às iniciativas de 
governança corporativa.
Mas como minimizar o problema de 
conflito de interesses e definir papéis 
e responsabilidades para os atores no 
cenário de gestão corporativa?
6GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A governança corporativa irá orien-
tar e recomendar a implementação de me-
canismos de gerenciamento e controle, que 
contribuirão para a melhoria das corpo-
rações. Desse modo, o mesmo exemplo 
pode ser aplicado à TI!
Contudo, alguns problemas comuns 
também estão sendo identificados no mer-
cado de TI:
• Os profissionais de tecnologia não 
conhecem a operação de negócio da em-
presa e comportam-se como prestadores 
de serviços, em vez de agentes facilitadores 
do negócio;
• As decisões gerenciais levam em 
consideração as tecnologias existentes 
na empresa e sua capacidade de supor-
te, criando demandas que não podem ser 
atendidas pela área de tecnologia;
• A área de TI planeja as suas ativi-
dades, levando em consideração os planos 
estratégicos da alta direção, seja porque 
não foram envolvidos ou porque não es-
tavam interessados em participar do pla-
nejamento;
• Muitas vezes a área de TI não está preparada para as mudanças requeridas 
pelo negócio, vindo a sentir dificuldades em adaptar-se às novas necessidades e de-
mandas do mercado.
Esse foi o nome atribuído a falta de direcionamento das práticas de TI ao mo-
delo de gestão do negócio. 
Alguns fatores contribuíram para isso: a tecnologia avançou mais rapidamente 
do que o modelo de operação e gerenciamento de TI; a capacitação em TI foi por 
muito tempo mais técnica e menos estratégica; a alta, média gerência, gerência ope-
racional e áreas de produção não se comunicam corretamente. Decisões são tomadas 
e planos realizados sem o claro entendimento dos envolvidos. Vamos acompanharno Quadro 1, a evolução do cenário do suporte nas últimas décadas:
Falta de alinhamento entre a TI e o negócio!
Década Cenário do suporte
Anos 1970: os computadores ficavam em salas restritas (CPDs)
Somente era responsabilidade do pessoal de informática o que 
estivesse dentro do CPD.
Anos 1980: advento dos computadores pessoais ou PC (Personal 
Computers) que passaram a possuir processadores e discos 
rígidos, permitindo que informações fossem armazenadas 
localmente, descentralizando o acesso ao computador central.
Centralizar no CPD alguns sistemas críticos da empresa para 
manter os sistemas conhecidos e entender as necessidades dos 
departamentos para prover um suporte eficiente ao negócio da 
empresa. Então, surge a TI!
Anos 1990: com o avanço das tecnologias de redes de 
computadores e o surgimento da Internet, cada vez mais a 
informação passa a ser compartilhada e rompe as fronteiras do 
ambiente da empresa.
Os técnicos agora não se preocupam mais, simplesmente, com 
o que está na mesma sala, ou com o que está dentro do mesmo 
prédio, mas com outros dispositivos que podem estar dentro de 
datacenters, fornecedores, clientes, filiais, ou qualquer outro 
tipo de acesso feito por meio da Internet.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Freitas (2010).
7GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O papel da TI é atingir o nível má-
ximo de maturidade em termos de gover-
nança!
O primeiro nível de maturidade 
é o da TI reativa. Ela somente age sob 
demanda. É conhecida como “Gestão de 
TI Bombeiro”, pois somente age quando 
o incêndio já começou. A TI eficaz bus-
ca entender os processos empresariais e 
consegui atender as demandas básicas do 
negócio. A TI eficiente e proativa entende 
e participa, ativamente, do planejamento 
estratégico da empresa. A TI deve tor-
nar-se eficiente e proativa para ser agente 
facilitador do negócio!
Estrutura e cultura 
organizacionais
Todas as empresas, independente do 
seu tamanho ou foco, compartilham três 
características comuns: propósito, pesso-
as e estrutura sistemática [1]. O propó-
sito refere-se ao fim específico de uma 
organização, normalmente expresso por 
um objetivo ou um conjunto deles, que a 
organização pretende realizar. As pessoas 
devem ter uma finalidade dentro da em-
presa, bem como executam uma variedade 
de atividades para tornar os objetivos re-
alidade. As várias funções dos membros 
muitas vezes definem os limites aos com-
portamentos de trabalho associados. Em 
termos de estrutura, embora haja muitas 
variações, as organizações tradicionais 
seguem um modelo que se assemelha a 
uma pirâmide, contendo quatro categorias 
gerais. Veja a Figura 6:
Os funcionários operacionais pro-
duzem, fisicamente, os bens e serviços de 
uma organização, trabalhando em tarefas 
específicas. São exemplos: balconistas, 
técnicos de seguradoras, trabalhadores da 
linha de montagem de fabricantes de veí-
culos, representantes do serviço de envio e 
entrega de correspondências que entrega 
seus pacotes, esses são exemplos de fun-
cionários operacionais.
Nos dois níveis superiores estão a 
alta gerência e a média gerência. Alta ge-
rência é um grupo de pessoas responsáveis 
pelo estabelecimento dos objetivos gerais 
da organização e pelo desenvolvimento das 
Mas qual é o papel da TI no negócio 
da empresa?
Fonte: elaborado pelo autor com base em Robbins, DeCenzo e 
Wolter (2014)
8GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
políticas para atingir estes objetivos. São 
exemplos: presidente do conselho de admi-
nistração, presidente-executivo, presidente 
e vice-presidente sênior. Nas organizações 
sem fins lucrativos são exemplos: diretor 
de museu, superintendente de escola, go-
vernador do estado, entre outros. A média 
gerência compreende todos os funcioná-
rios abaixo do nível de alta gerência, os 
quais gerenciam outros gerentes. Sendo 
eles responsáveis por estabelecer e cumprir 
metas específicas em seu departamento ou 
unidade específicos. Todavia, seus obje-
tivos não são estabelecidos isoladamente, 
eles são fixados pela alta gerência. Nesse 
aspecto, são exemplos: vice-presidente de 
finanças, diretor de vendas, gerente de 
divisão, gerente de grupo, gerente distrital, 
gerente de unidade ou diretor de escola, 
entre outros.
A única categoria que ainda não des-
crevemos é a dos gerentes. Eles também 
fazem parte da gestão e são responsáveis 
por supervisionar e coordenar o trabalho 
dos funcionários operacionais. Eles são os 
únicos que não gerenciam outros gerentes! 
São eles: gerente-assistente, chefe de de-
partamento ou líder de equipe. Em algu-
mas empresas, os gerentes também podem 
estar envolvidos em tarefas operacionais 
com seus funcionários. Por exemplo: o 
balconista de uma casa de lanches também 
pode ser o gerente do turno.
Agora que já entendemos um pouco 
da estrutura de uma organização tradi-
cional, vamos falar de um outro tipo de 
organização: a organização virtual. Estas 
organizações também podem ser chama-
das de organização em rede ou modular 
[3]. Tipicamente, as organizações virtuais 
terceirizam a maior parte das funções de 
negócios. Em termos de estrutura, são 
altamente centralizadas, com pouca ou 
nenhuma departamentalização.
Quando grandes empresas adotam 
a estrutura virtual, geralmente fazem isso 
para terceirizar a manufatura. Empresas 
como Nike, Reebok, L. L. Bean e Cisco 
Systems são alguns exemplos. A Cisco é, 
essencialmente, uma empresa de pesquisa 
e desenvolvimento que utiliza fornecedores 
externos e fabricantes independentes para 
montar roteadores para Internet, proje-
tados por seus engenheiros; a National 
Steel terceiriza suas operações de corres-
pondência; a Procter & Gamble terceiri-
za seus serviços de TI; e a Exxon Mobil 
terceirizou as operações de manutenção 
de suas refinarias.
A organização virtual faz um con-
traste extremo com a burocrática típica, 
que tem diversos níveis gerenciais e onde 
o controle é exercido por meio da proprie-
dade. A Figura 7 ilustra a estrutura or-
ganizacional de uma organização virtual:
O que está acontecendo aqui? Uma 
busca pela flexibilidade máxima.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Robbins (2005)
9GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Seguindo a linha da f lexibilidade, 
Jack Welch – ex-presidente da General 
Eletric, cunhou o termo organização 
sem fronteiras. A ideia é eliminar as 
fronteiras verticais e horizontais no in-
terior da empresa, assim como quebrar 
as barreiras externas entre a companhia 
e seus fornecedores e clientes. Este tipo 
de organização busca eliminar a cadeia 
de comando, ter amplitude ilimitada de 
controle e substituir os departamentos por 
equipes autônomas. O respectivo modelo 
apoia-se fortemente na TI, sendo também 
chamado de organização em “formato-T” 
ou baseada em tecnologia. 
Outro assunto correlacionado às 
organizações é a cultura organizacional, 
a qual representa um sistema de valores 
compartilhados pelos membros que di-
ferencia uma organização das demais [3].
Sendo esse sistema, composto por 
um conjunto de características-chave que a 
organização valoriza. A essência da cultura 
de uma organização pode ser resumida em:
1. Inovação e aceitação de riscos: o 
grau em que os funcionários são estimu-
lados a inovar e assumir riscos;
2. Atenção aos detalhes: o grau em 
que se espera que os funcionários demons-
trem precisão e atenção aos detalhes;
3. Orientação para resultados: o grau 
em que os dirigentes focam mais os re-
sultados do que as técnicas e os processos 
empregados para o seu alcance;
4. Orientação para pessoas: o grau 
em que as decisões dos dirigentes levam 
em consideração o efeito dos resultados 
sobre as pessoas dentro da organização;
5. Orientação para equipe: o grau 
em que as atividades de trabalho são mais 
organizadas em termos de equipes do que 
de indivíduos;
6. Agressividade: o grau em que as 
pessoas são competitivas e agressivas, em 
vez de dóceis e acomodadas;
7. Estabilidade: o grau em que as 
atividades organizacionais enfatizam a 
manutenção do statusde contraste com 
o crescimento.
Cada uma destas características 
pode ser percebida desde um grau baixo até 
um grau elevado dentro das organizações. 
A avaliação da organização, em termos 
destas sete características, irá revelar a 
cultura organizacional.
A estratégia, o planejamento 
estratégico e a vantagem 
competitiva
A estrutura de uma organização 
contribui para que a administração possa 
conquistar seus objetivos [3]. Estratégia e 
estrutura organizacional estão diretamente 
relacionadas. A estrutura deve seguir a 
estratégia! Por exemplo, se a administração 
fizer uma mudança significativa na estra-
10GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
tégia da empresa, sua estrutura precisará 
ser modificada também.
Estratégia pode ser definida como o 
processo pelo qual uma organização define 
aonde pretende chegar e como alcançará 
essa conquista[3]. A maioria dos modelos 
estratégicos focam três dimensões da es-
tratégia – inovação, minimização de custos 
e imitação. A organização com estratégia 
de inovação deve ter uma orientação para 
novidades singulares, não apenas mudan-
ças aparentes no que já é oferecido. Al-
guns exemplos de empresas que seguem 
uma estratégia de inovação são a 3M ou 
a Apple. Já, uma organização que busca 
a estratégia de minimização de custos, 
controla firmemente seus custos, limi-
tando gastos com inovações ou esforços 
de marketing, além de reduzir o preço de 
venda de produtos básicos. Um exemplo 
de empresa que segue esta estratégia é o 
Walmart.
Empresas que adotam uma estraté-
gia de imitação tentam usufruir as van-
tagens das duas anteriores. Elas buscam 
minimizar riscos e maximizar as opor-
tunidades de lucro. Exemplos de empre-
sas que adotam esta estratégia são IBM e 
Caterpillar. Estas empresas seguem seus 
concorrentes menores e mais inovadores, 
com produtos melhores, mas somente de-
pois que os concorrentes demonstram que 
há mercado para estes produtos.
Por isso, precisamos adotar um mé-
todo de ordenação da ação que possibilite 
estabelecer um padrão de conduta estraté-
gica para a organização. No planejamento 
estratégico são estabelecidos os objetivos 
da organização e criados planos que pos-
sibilitem que eles sejam alcançados. Ele 
irá direcionar para onde a empresa deve 
seguir, tendo caráter prático e mostrando 
de que forma as coisas devem ser feitas. 
Também irá estabelecer “o que” fazer 
(objetivos) e “como” fazer (planos)[4]. O 
planejamento pode ser caracterizado de 
diversas formas:
• Em relação ao seu grau de abran-
gência: estratégico, tático ou operacional; 
• Em relação ao horizonte temporal: 
de curto, médio ou longo prazo;
• Em relação ao grau de especifici-
dade: geral ou específico;
• Em relação ao grau de permanên-
cia: planos permanentes ou temporários.
Mas na prática, nenhuma estratégia é 
executada sozinha!
11GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O planejamento estratégico envolve objetivos e estratégias de longo prazo e 
abrange a organização como um todo[4]. Ele é o ponto de partida para os planeja-
mentos tático e operacionais. O vínculo do planejamento estratégico e operacional é 
o desmembramento da estratégia em ações diárias. A Figura 9 ilustra os elementos 
que compõe o planejamento estratégico:
A Etapa 1 – Análise do ambiente interno e externo, pode ser desenvolvida 
com a utilização de uma ferramenta chamada análise SWOT (S=Strenght-Forças; 
W=Weakness-Fraquezas; O=Opportu-
nities-Oportunidades; T=Threats-Ame-
aças). A Tabela 2 ilustra um exemplo de 
utilização da matriz SWOT: 
A análise SWOT é muito utilizada, 
uma vez que coloca a empresa em confron-
to com seu ambiente. Na matriz, as forças 
e fraquezas representam fatores internos. 
As oportunidades e ameaças representam 
fatores externos.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Nogueira (2014)
Forças Fraquezas
• Preços competitivos
• Vantagem tecnológica
• L o c a l i z a ç ã o 
privilegiada
• Instalações obsoletas
Oportunidades Ameaças
• Concorrência com 
preços altos
• Economia estável
• Expansão do mercado
• Alto poder de barganha 
de consumidores e 
fornecedores
• Evasão de empresas
Fonte: elaborado pelo autor com base em Nogueira (2014)
12GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A Etapa 2 – Estabelecimento das 
diretrizes organizacionais, refere-se aos 
conceitos de missão e objetivos. A missão 
é a razão de ser da organização. Também, 
os objetivos envolvem as metas operacio-
nais que visam possibilitar que a missão 
seja cumprida. Ainda, as metas devem ser 
de difícil alcance, mas possíveis de serem 
realizadas.
A Etapa 3 – Formulação de estraté-
gias, consiste em projetar e escolher estra-
tégias que ajudarão a alcançar os objetivos 
da organização. Essas estratégias devem 
conduzir organização rumo à vantagem 
competitiva.
A Etapa 4 – Implementação de 
estratégias, envolve uma mudança de 
comportamento por parte dos gestores 
e demais membros de uma organização. 
Nessa etapa, o líder deve ser o primeiro a 
adotar os comportamentos que conduzirão 
a estratégia escolhida, fazendo com que os 
demais se sintam encorajados a participar 
da mudança.
A Etapa 5 – Controle estratégico, 
concentra-se no monitoramento e ava-
liação do processo, com vistas à sua me-
lhoria e funcionamento satisfatório. Tais 
controles possibilitam que a gestão ava-
lie os resultados em relação aos objetivos 
considerados centrais para a organização.
Modelo das forças competitivas de Porter
A melhor forma para entender a 
vantagem competitiva é utilizando o mo-
delo das forças competitivas de Michael 
Porter[5]. Esse modelo baseia-se no am-
biente geral de negócios em que a empresa 
está inserida. Fazem parte do modelo cinco 
forças competitivas de mercado, as quais 
a empresa deve contra-atacar para obter 
a vantagem competitiva. 
Vamos conhecer cada uma destas 
cinco forças:
1. Concorrentes tradicionais: em-
presas que dividem o mercado com con-
correntes que continuamente planejam 
novas e mais eficientes formas de produzir, 
introduzem novos produtos e serviços, 
tentando atrair consumidores;
2. Novos entrantes no mercado: no-
vas empresas estão o tempo todo entrando 
no mercado, em função da economia livre, 
mobilidade de recursos financeiros e mão 
de obra;
Dizemos que as empresas que 
“se saem melhor” têm vantagem 
competitiva sobre as outras.
13GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
3. Produtos e serviços substitutos: 
produtos que podem ser utilizados pelos 
clientes como substitutos, no caso de o 
preço dos produtos favoritos subir muito, 
por exemplo;
4. Poder de barganha de clientes: 
o poder dos clientes cresce quando eles 
podem mudar facilmente para outros pro-
dutos e serviços de um concorrente, ou 
quando podem forçar uma empresa e seus 
concorrentes a uma guerra de preços;
5. Poder de barganha de fornece-
dores: quando os fornecedores elevam 
os preços de modo mais rápido do que a 
empresa, eles passam a impactar os lucros 
da mesma.
Como estratégias de sistemas de in-
formação, para lidar com as forças compe-
titivas, podem ser citadas: alinhamento da 
TI com os objetivos do negócio (estratégia 
básica – garantir que a tecnologia serve ao 
negócio e não o contrário); liderança em 
custos (usar sistemas de informação para 
alcançar os mais baixos custos operacio-
nais e os menores preços); diferenciação 
de produto (usar sistemas de informação 
para facilitar a criação de novos produtos 
e serviços, ou tornar, significativamente, 
mais conveniente para o cliente, usar seus 
atuais produtos e serviços); foco em nichos 
de mercado (usar sistemas de informação 
para estabelecer um foco de mercado es-
pecífico e atendê-lo melhor que a concor-
rência); maior intimidade com o cliente 
e fornecedor (usar sistemas de informa-
ção para estreitar os laços com clientes e 
fornecedores). A Tabela 2 fornece alguns 
exemplos de grandes empresas de mercado 
que adotaram estas estratégias: 
Cadeia de valor
A expressão “cadeia de valor” inclui 
todas as atividades realizadas entre a ideia 
de um produto ou serviço e o suporte ofe-
recido,depois que ele é comercializado[5]. 
Com a análise da cadeia é possível iden-
tificar se o valor gerado para o cliente é 
maior que o custo envolvido para criá-lo. 
Caso seja maior, vale a pena continuar 
com o negócio. Do contrário, os gestores 
devem reestruturar a estratégia da empresa 
ou descontinuar o negócio.
Estratégia Exemplo
Liderança em custos 
baixos Walmart
D i ferenc iação de 
produto
Google, eBay, Apple, 
Starbucks
Foco em nichos de 
mercado Hotéis Hilton, Harrah’s
Intimidade com o 
cliente e o fornecedor
Toyota Corporation, 
Amazon
Fonte: elaborado pelo autor com base em Laudon e Laudon (2014).
14GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Esse modelo identifica pontos de alavancagem específicos e críticos, nos quais a 
empresa pode usar a tecnologia da informação, mais efetivamente, para melhorar sua 
posição competitiva. Uma cadeia de valor pode ser dividida em atividades básicas e 
atividades de suporte. As atividades básicas estão mais diretamente relacionadas com 
a produção e a distribuição dos produtos e serviços que criam valor para o cliente. 
As atividades de apoio possibilitam à empesa a realização das atividades primárias. 
A Figura 10 apresenta o modelo de cadeia de valores:
Em cada estágio da cadeia de valo-
res podemos perguntar: “como podemos 
utilizar os sistemas de informação para 
melhorar a eficiência operacional e es-
treitar o relacionamento com clientes e 
fornecedores? ” Isso irá reforçar a análise 
crítica sobre como as atividades geradoras 
de valor podem ser melhoradas em cada 
estágio.
Resumo da unidade
Nesta unidade vimos que as organi-
zações são agrupamentos sistemáticos de 
pessoas com um propósito específico. Por 
exemplo, uma empresa que tem um ótimo 
modelo de gestão é aquela que possui um 
planejamento estratégico bem definido; 
que traduz corretamente o planejamento 
em processos empresariais executados pela 
área operacional; produz bens e serviços 
com qualidade, atendendo as necessidades 
dos clientes; contribui para a geração de 
lucro para os proprietários e para a me-
lhoria da imagem da empresa no mercado. 
Nesse sentido, cabe a área de tecnologia 
da informação planejar suas atividades, 
Fonte: Laudon e Laudon (2014)
15GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
levando em consideração os planos estra-
tégicos da alta direção.
Também, que a governança cor-
porativa tem como objetivo estabelecer 
mecanismos eficientes de gestão, moni-
toramento e controle para garantir que 
as decisões dos executivos nos processos 
empresariais estejam alinhadas com os 
interesses dos proprietários e/ou acionistas. 
Assim, a governança de TI foi o nome 
atribuído às atividades de gestão da TI, 
realizadas para garantir o alinhamento 
de TI às iniciativas de governança cor-
porativa. A TI deve se tornar eficiente 
e proativa, para atuar como um agente 
facilitador do negócio.
Em relação a estrutura, organiza-
ções tradicionais seguem um modelo que 
se assemelha a uma pirâmide, contendo 
quatro categorias gerais: alta gerência, 
gerência média, gerência e funcionários 
operacionais. Já as organizações virtuais, 
terceirizam a maior parte das funções de 
negócios. Em termos de estrutura, elas 
são altamente centralizadas, com pouca 
ou nenhuma departamentalização. As or-
ganizações também possuem um sistema 
de valores compartilhados pelos membros, 
que chamamos de cultura organizacional.
Toda organização possui objetivos 
que pretende alcançar. A estratégia pode 
ser definida como o processo pelo qual 
uma organização define seus objetivos e 
como irá alcançá-los. A maioria dos mo-
delos estratégicos foca três dimensões da 
estratégia – inovação, minimização de 
custos e imitação. O planejamento estra-
tégico será a forma como a organização irá 
formalizar sua estratégia. Ele é um plano 
de longo prazo e abrange a organização 
como um todo. A partir dele, serão gerados 
os planejamentos tático e operacionais. 
Desse modo, fazem parte do planejamento 
estratégico as etapas: análise do ambiente 
interno e externo; estabelecimento das 
diretrizes organizacionais; formulação de 
estratégias; implementação de estratégias; 
e, controle estratégico.
As empresas com melhores resul-
tados atingem a vantagem competitiva. 
Para isso, elas devem contra-atacar cinco 
forças competitivas de mercado, que são: 
concorrentes tradicionais, novos entrantes 
no mercado, produtos e serviços substitu-
tos, poder de barganha de clientes, poder 
de barganha de fornecedores. Por fim, 
a expressão “cadeia de valor”, que inclui 
todas as atividades realizadas entre a ideia 
de um produto ou serviço e o suporte ofe-
recido, depois que ele é comercializado. A 
análise do que???? permite identificar se 
o valor gerado para o cliente é maior que 
o custo envolvido para criá-lo.
Exercícios
Para obter vantagem estratégica, as empresas podem 
desenvolver estratégias competitivas para contra-atacar as 
ações das forças competitivas que enfrentam no mercado: 
poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos 
fornecedores, rivalidade dos concorrentes, ameaça de novos 
entrantes e ameaça de produtos substitutos. Descreva o 
impacto da Internet na vantagem competitiva, considerando 
as forças competitivas de mercado.
1. Concorrentes tradicionais:
2. Novos entrantes no mercado:
3. Produtos e serviços substitutos:
4. Poder de barganha de clientes:
5. Poder de barganha de fornecedores:
17GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
ABORDAGEM 
SISTÊMICA E A 
ORGANIZAÇÃO 
DE DADOS E 
INFORMAÇÕES
Quando os inter-relacionamentos levam a 
empresa a uma melhor tomada de decisão
Conforme vimos na unidade anterior, as organizações 
são muito mais complexas do que aparentam. Em função disso, 
precisamos analisá-las sob uma ótica mais ampla, levando em 
consideração não apenas fatores internos, mas também fatores 
externos, como o mercado.
Esta complexidade também pode ser percebida na de-
pendência entre países, em função de aspectos econômicos, 
regras, leis, comércio e fenômenos sociais; ou ainda, no des-
perdício de esforços por parte de intelectuais, no estudo de 
fatos já estudados em outros ramos do conhecimento. Neste 
cenário, a lógica reducionista (dividir o todo em partes) utili-
18GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
zada por muito tempo, em diversos ramos 
(administração, física, química, biologia, 
psicologia), já não se mostra a mais ade-
quada. Surge então o expansionismo, que 
nos diz que todo o fenômeno é parte de 
um fenômeno ainda maior.
Para compreendermos como isso 
se relaciona ao uso efetivo da informação 
para melhorar o desempenho do negócio, 
vamos tratar nesta unidade sobre: os siste-
mas de informação e a tomada de decisão 
e orientação à informação. Bons estudos!
Os Sistemas de informação e a 
tomada de decisão
A teoria que suporta a abordagem 
sistêmica é a Teoria Geral de Sistemas 
(TGS). Criada pelo biólogo Ludwin 
Bertalanffy, em 1937, ela tem foco na 
integração das ciências existentes para a 
compreensão e o tratamento da realidade 
empírica. A TGS ainda incorpora a Te-
oria da Forma ou Gestalt (a natureza de 
cada elemento do conjunto é definida pela 
estrutura e pela finalidade do conjunto) 
e a Cibernética (todo o sistema deve ser 
autocontrolado por meio de algum f luxo 
de informação que lhe permita manter 
sempre o funcionamento desejado).
Um sistema pode ser definido como: 
“um conjunto de objetos ou entidades que 
se inter-relacionam para formar um todo 
único”[6]. De acordo com este conceito, 
os sistemas podem ser classificados como 
abertos e fechados. Em um sistema fecha-
do não existe troca com o ambiente exter-
no. Este tipo de sistema está orientado para 
o progressivo caos interno e à morte. O 
sistema aberto é aquele que recebe matéria 
e energia do ambiente externo. Também é 
orientado para vida e o crescimento. São 
sistemas abertos os sistemas biológicos, 
psicológicos e sociais. Por fim, a A TGS 
trata de sistemas na perspectiva aberta.
Um sistema é composto de quatro 
elementos: objetos, atributos, relações in-
ternase meio ambiente[6]. Objetos são as 
partes, elementos ou membros do conjun-
to. Atributos são as qualidades ou pro-
priedades do sistema e seus objetos. As 
relações internas são o elemento crucial 
dos sistemas, podendo implicar um efeito 
mútuo (interdependência) e coibição. O 
meio ambiente consiste no meio circun-
dante dos sistemas. Na Figura 11 podemos 
ver a estrutura de um sistema aberto e seus 
elementos:
Um sistema de informação (SI), 
pode ser definido como um conjunto de 
componentes inter-relacionados que cole-
tam (ou recuperam), processam, armaze-
nam e distribuem informações[5]. Em um 
sistema de informações a entrada captura 
dados brutos de dentro da organização 
ou de seu ambiente externo. O proces-
A abordagem sistêmica é uma 
maneira de resolver problemas sob o 
ponto de vista da TGS.
Fonte: Laudon e Laudon (2014)
19GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
samento converte esses dados brutos de 
forma significativa. A saída transfere as 
informações processadas às pessoas ou 
atividades nas quais serão empregadas. 
O feedback em um sistema de informa-
ções é a ação adotada como resposta aos 
membros da organização, no sentido de 
ajudá-los a avaliar ou corrigir a entrada 
das informações.
Os sistemas de informação contêm 
informações sobre pessoas, locais e itens 
significativos sobre a organização e o am-
biente. Nesse sentido, a informação se 
refere a dados que foram modelados em 
um formato significativo e útil para as 
pessoas. Os dados são sequências de fatos 
ainda não analisados, representativos de 
eventos que ocorrem nas organizações ou 
no ambiente físico, antes de terem sido 
organizados e dispostos, de forma que as 
pessoas possam entendê-los e usá-los[5].
Por exemplo, os caixas de super-
mercado registram milhões de dados, tais 
como códigos de barras, que descrevem 
cada produto. Esses dados podem ser so-
mados e analisados, fornecendo informa-
ções significativas, como o número total de 
verduras e legumes vendidos em determi-
nada loja, os tipos que são vendidos mais 
rapidamente ou, ainda, o total gasto em 
um tipo ou outro de legumes e verduras.
São papéis vitais que os sistemas de 
informação podem desempenhar em uma 
empresa[5]:
• Suporte de seus processos e ope-
rações;
• Suporte na tomada de decisões 
de seus funcionários e gerentes;
• Suporte em suas estratégias na 
busca de vantagem competitiva.
A tomada de decisões nas organi-
zações, que antes se limitava ao nível da 
diretoria, agora se espalha em todos os 
níveis da estrutura organizacional. Mas 
o que significa para a empresa estar apta 
a tomar melhores decisões? Qual o valor 
monetário de uma boa decisão? Vamos 
analisar a Tabela 4 para tentar responder 
a estas perguntas:
Exemplo de 
decisão
Tomador de 
decisão
Valor estimado 
de cada decisão 
aperfeiçoada 
para a empresa 
(em dólares)
Direcionar o 
atendimento aos 
clientes mais 
valiosos
Gerente de 
contas
100.000
Prever a 
demanda diária 
do call center
Gerente do call 
center
150.000
Decidir níveis 
diários de 
estoque de 
peças
Gerente de 
estoque
5.000
Identificar 
ofertas 
competitivas 
dos principais 
fornecedores
Gerente sênior 2.000.000
Programar 
produção para 
atender os 
pedidos
Gerente de 
fábrica
10.000
Alocar mão 
de obra para 
completar o 
serviço
Gerente de 
produção
4.000
Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2014)
20GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Para se chegar aos dados da Tabela 4 
foi tomado como base uma pequena fábrica 
norte-americana com faturamento de 280 
milhões de dólares e 140 funcionários. A 
empresa identificou uma série de deci-
sões-chave onde o investimento em novos 
sistemas poderia melhorar a qualidade da 
tomada de decisão. 
Podemos observar que cada nível 
dentro da estrutura organizacional tem 
diferentes necessidades de informação para 
apoiar suas decisões e é responsável por 
diferentes tipos de decisões. Dessa forma, 
as decisões podem ser classificadas em 
não estruturadas, estruturadas e semies-
truturadas.
Decisões não estruturadas são aque-
las em que o responsável pela tomada de 
decisão devem usar seu bom senso, sua 
capacidade de avaliação e sua perspicácia 
na definição do problema. Cada decisão 
tomada neste nível é inusitada, tem elevado 
nível de importância para a organização e 
é não rotineira. Para esse tipo de decisão 
não há procedimentos predefinidos.
Já as decisões estruturadas são repetitivas e rotineiras. Elas envolvem procedi-
mentos predefinidos, não sendo tratadas como se fossem novas para a organização. 
Outro tipo de tomada de decisões é chamado semiestruturada. Nesses casos, apenas 
uma parte do problema tem uma resposta clara e precisa, dada por um procedimento 
reconhecido. As decisões estruturadas são mais comuns e ocorrem nos níveis orga-
nizacionais mais baixos, enquanto problemas não estruturados são mais comuns nos 
níveis mais altos da empresa. A Figura 14 traz uma representação dos diferentes tipos 
de tomada de decisão, relacionados aos diferentes níveis da estrutura organizacional:
Fonte: elaborado pelo autor com base em Laudon e Laudon (2014)
21GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O processo de tomada de decisões 
consiste em quatro diferentes estágios: 
inteligência, concepção, seleção e imple-
mentação[7]. Vamos analisar estes quatro 
estágios na Figura 15:
A inteligência consiste em desco-
brir, identificar e entender os problemas 
que ocorrem na organização. A concepção 
envolve a identificação e a investigação 
das várias soluções possíveis para o pro-
blema. A seleção envolve escolher uma das 
alternativas de solução, que é escolhida e 
executada na implementação, juntamente 
com o monitoramento da situação.
Logo, se a solução escolhida não 
funcionar, iremos voltar aos estágios an-
teriores, repetindo-os. Por exemplo, se 
ocorrer uma queda nas vendas, a equipe 
de gestão de vendas pode decidir pagar à 
equipe uma comissão mais alta. Caso isso 
não funcione, os gerentes precisam investi-
gar a origem do problema, talvez produtos 
mal projetados, atendimento inadequado 
ou uma combinação de outras causas que 
irão exigir uma solução diferente.
Orientação à informação
Durante muitos anos, a principal 
manifestação da era da informação foi a 
implantação de projetos e serviços da TI 
nas organizações, ao invés da análise so-
bre como as pessoas usam as informações 
para alcançar os objetivos organizacio-
nais. Complementar a isso, o paradigma 
da produtividade de TI – relação entre 
os investimentos em TI e o desempenho 
dos negócios, não permitiu aos gestores 
saberem se a empresa está, de fato, utili-
zando a informação para obter um melhor 
desempenho.
Com isso, foi introduzida uma mé-
trica diferente das tradicionais para ava-
liar o uso efetivo da informação, chamada 
Orientação à Informação (OI).
Isso é feito pela identificação da 
competência e sinergia da organização 
em três capacidades vitais de informa-
ção: tecnologia da informação, gerencia-
mento da informação e comportamento 
e controle.
A tecnologia da informação re-
fere-se às capacidades de uma empresa 
para gerenciar efetivamente aplicativos e 
infraestrutura de tecnologia da informa-
ção, usualmente, com o intuito de suportar 
operações, processos de negócios, tomada 
de decisões gerenciais e inovação. Ela se 
desenvolveu entre os anos de 1950 e 1960 
?
Fonte: elaborado pelo autor com base em Laudon e Laudon (2014)
A OI mede até que ponto a alta gerência 
percebe que suas organizações possuem 
as capacidades associadas ao uso 
efetivo da informação para melhorar 
o desempenho do negócio[8].
22GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
pela convergência do rápido avanço do uso 
de computadores, e pela compreensão do 
processo de tomada de decisão.
Na perspectiva da tecnologia da 
informação, as decisões consideradas es-
truturadas são suportadas por sistemas 
de informação chamados “Sistemas de 
Decisão Estruturados” (SDE). Os SDEs 
abrangem quase tudo o que tem sido cha-
mado de Sistemas de Informação Geren-
cial (SIG) na literatura– essencialmente, 
o processamento de dados de rotina.
As decisões não estruturadas são 
suportadas por sistemas de informação 
chamados “Sistemas de Apoio à Decisão” 
(SAD). Nas décadas de 1980 a 1990 foram 
realizados investimentos para o desenvol-
vimento de Sistemas de Apoio à Decisão 
(SAD) interativos, para auxiliar na tomada 
de decisões não estruturada de gerentes 
médios.
Os “Sistemas de Apoio Executivo” 
(SAE) foram utilizados para ajudar os 
gerentes seniores a rastrear seus fatores 
críticos de sucesso; e, na concepção de 
“Sistemas Especialistas” (SE) para trans-
mitir o conhecimento do especialista para 
os menos informados. Dessa forma, iremos 
explorar em profundidade esses temas em 
nossas próximas seções!
De qualquer forma, para que o re-
torno dos investimentos em TI aconteça, 
precisamos explorar outros fatores estru-
turais da empresa: 
• Competência das pessoas para ex-
plorar oportunidades de TI;
• Habilidades das pessoas para ad-
quirir e gerenciar conhecimento; 
• Riqueza e o conteúdo da base de 
conhecimento de uma organização e prá-
ticas de gestão da informação.
Neste sentido, o gerenciamento 
da informação trata das capacidades de 
uma empresa para gerenciar informações 
efetivamente durante seu ciclo de vida, 
incluindo a identificação, coleta, organi-
zação, processamento e manutenção de 
informações. Esta escola tem suas raízes 
no final do século XIX e início do século 
XX, quando se desenvolveram nos Estados 
Unidos e na Europa grandes corporações 
diversificadas em indústrias, como fer-
rovias, petróleo, varejo e comércio. Tais 
empresas cresciam na mesma proporção 
que a sua necessidade física de gerenciar 
informações, sob a forma de papel, re-
gistros, correio, mensagens telegráficas e 
telefonemas.
O comportamento e controle com-
preende as aptidões de uma empresa para 
inserir e promover comportamentos e va-
lores em suas pessoas para o uso efetivo da 
informação. Esta capacidade não possui 
uma teoria abrangente na literatura aca-
dêmica.
Dois grandes f luxos de pensamen-
to e prática de gestão fornecem orien-
tações sobre como esta função pode ser 
formalizada dentro de uma organização. 
O primeiro, f luxo de recursos humanos, 
aborda como as pessoas se comportam 
nas organizações e como elas devem ser 
selecionadas, motivadas, estimuladas, re-
compensadas, treinadas e avaliadas para 
23GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
realizar atividades consistentes com os ob-
jetivos organizacionais. O segundo, f luxo 
de controle de gestão, está relacionado com 
a evolução destes controles, bem como na 
forma como os sistemas de informação são 
utilizados em uma organização, com vistas 
a vincular o desempenho do trabalho das 
pessoas diretamente com o desempenho 
da empresa.
A desconexão entre estas três capa-
cidades de informação faz com que não 
se tenha uma visão holística e uso efetivo 
da informação. Isso resulta na insatisfação 
de muitos executivos em relação ao que 
esperar do uso eficaz das informações e 
dos investimentos em TI. 
Para que haja o uso efetivo da infor-
mação, as pessoas devem estar no centro 
das capacidades vitais de informação. Isto 
porque não basta apenas ver as organiza-
ções como organismos que processam a in-
formação, traduzindo os sinais do mundo 
em informações necessárias para tomada 
de decisão. Tampouco, ver as organizações 
como “máquinas de computação”, onde 
processos são programados para transfor-
mar, automaticamente, dados e insumos 
físicos em produtos e serviços de valor. O 
uso efetivo da informação, depende das 
pessoas que fazem parte da organização. 
Nessa espiral, bons comportamentos 
e valores de uso da informação facilitam 
o bom gerenciamento da informação, o 
que melhora a capacidade de usar a TI 
para apoiar a tomada de decisões e a re-
solução de problemas, reforçando os bons 
comportamentos e valores de uso da in-
formação[8].
Resumo da unidade
A lógica reducionista (dividir o todo 
em partes) utilizada por muito tempo, 
em diversos ramos (administração, física, 
química, biologia, psicologia), já não se 
mostra a mais adequada em função da 
atual complexidade. Ao invés disso, o ex-
pansionismo, (todo o fenômeno é parte de 
um fenômeno ainda maior) é o princípio 
que rege a abordagem sistêmica. A abor-
dagem sistêmica é uma maneira de resolver 
problemas sob o ponto de vista da TGS. 
A TGS tem seu foco na integração das 
ciências existentes para a compreensão e 
o tratamento da realidade empírica.
Sob esta ótica, um sistema pode ser 
definido como um conjunto de objetos ou 
entidades que se inter-relacionam para 
formar um todo único. Na perspectiva de 
sistemas abertos, um sistema é composto 
de quatro elementos: objetos, atributos, 
relações internas e meio ambiente.
Em um sistema de informações, a 
entrada captura dados brutos de dentro da 
organização ou de seu ambiente externo. O 
processamento converte esses dados brutos 
de forma significativa. A saída transfere 
as informações processadas às pessoas ou 
atividades nas quais serão empregadas. 
O feedback em um sistema de informa-
ções é a ação adotada como resposta aos 
membros da organização, no sentido de 
ajudá-los a avaliar ou corrigir a entrada 
das informações.
O uso efetivo da informação 
fundamenta-se numa espiral 
recursiva
24GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A informação refere-se a dados que 
foram modelados em um formato signifi-
cativo e útil para as pessoas. Os dados são 
sequências de fatos ainda não analisados, 
representativos de eventos que ocorrem 
nas organizações ou no ambiente físico, 
assim, antes de serem organizados e dis-
postos, de forma que as pessoas possam 
entendê-los e usá-los.
Além disso, são papéis vitais dos 
sistemas de informação para a organiza-
ção: suporte de seus processos e opera-
ções; suporte na tomada de decisões de 
seus funcionários e gerentes; e, suporte 
em suas estratégias em busca de vanta-
gem competitiva. Cada nível dentro da 
estrutura organizacional tem diferentes 
necessidades de informação para apoiar 
suas decisões e é responsável por diferentes 
tipos de decisões.
Desta forma, as decisões podem ser 
classificadas em não estruturadas (requer 
bom senso, capacidade de avaliação e pers-
picácia do tomador de decisão), estrutura-
das (repetitivas e rotineira) e semiestrutu-
radas (apenas uma parte do problema tem 
uma resposta clara e precisa). As decisões 
estruturadas são mais comuns e ocorrem 
nos níveis organizacionais mais baixos, 
enquanto problemas não estruturados são 
mais comuns nos níveis mais altos da em-
presa. O processo de tomada de decisões 
consiste em quatro diferentes estágios: 
inteligência, concepção, seleção e imple-
mentação.
Uma métrica para avaliar o uso efe-
tivo da informação é a chamada OI. A OI 
mede até o ponto em que a alta gerência 
percebe que suas organizações possuem as 
capacidades associadas ao uso efetivo da 
informação para melhorar o desempenho 
do negócio. Isso é feito pela identificação 
da competência e sinergia da organização 
em três capacidades vitais de informação: 
tecnologia da informação, gerenciamento 
da informação e comportamento e con-
trole. 
A tecnologia da informação refere-
-se às capacidades de uma empresa para 
gerenciar, efetivamente, aplicativos e infra-
estrutura de tecnologia da informação para 
suportar operações, processos de negócios, 
tomada de decisões gerenciais e inovação. 
As decisões consideradas estruturadas são 
suportadas por sistemas de informação 
chamados SDE. As decisões não estrutu-
radas são suportadas por sistemas de in-
formação chamados SAD. Os SAE foram 
utilizados para ajudar os gerentes seniores 
a rastrear seus fatores críticos de sucesso; 
e, na concepção dos SE, que transmitem 
o conhecimento do especialista para os 
menos informados.
O gerenciamento da informação 
trata das capacidades de uma empresa 
para gerenciar informações, efetivamen-
te, durante seu ciclo de vida, incluindo a 
identificação, coleta, organização, proces-
samento e manutenção de informações. Ocomportamento e controle compreende as 
aptidões de uma empresa para inserir e 
promover comportamentos e valores em 
suas pessoas para o uso efetivo da informa-
ção. Para que haja o uso efetivo da infor-
mação, as pessoas devem estar no centro 
das capacidades vitais de informação.
Responda as questões apresentadas a seguir.
1. O que é exatamente um sistema de informação? Quais 
atividades ele executa?
2. Qual a diferença entre dados e informação?
3. Qual o papel dos sistemas de informação na resolução 
dos problemas organizacionais?
4. Quais são os diferentes níveis de tomada de decisão 
nas organizações? Como variam as características da 
decisão nos diferentes níveis? 
5. Qual a diferença entre decisões não estruturadas, 
semiestruturadas e estruturadas?
6. Quais são os estágios da tomada de decisão?
7. Qual a diferença entre um SDE e um SAD?
8. O que a organização deve fazer para que haja o uso 
efetivo da informação?
26GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO
A maioria das empresas encontra-se 
baseada em conhecimento, em todos os 
níveis
Na unidade anterior vimos que a métrica de OI é for-
mada por três capacidades distintas: tecnologia da informação, 
gerenciamento da informação e comportamento e controle. 
Nesta unidade vamos tratar, especificamente, da tecnologia 
da informação.
O modelo relacionado à capacidade de tecnologia da 
informação é composto por quatro níveis: TI para suporte 
da gestão, TI para suporte à inovação, TI para suporte a 
processos de negócios e TI para suporte operacional. Esses 
quatro níveis de conhecimento e responsabilidades dos tra-
balhadores, para tomada de decisão, correspondem a quatro 
tipos de práticas de TI.
27GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O conhecimento do nível mais alto 
– TI para suporte da gestão, corresponde 
aos executivos e gerentes seniores tomando 
decisões com foco nas escolhas estratégi-
cas, análise de opções e cenários, e con-
trole de gestão. No segundo nível – TI 
para suporte à inovação, profissionais e 
técnicos estão alocados nas organizações 
como profissionais de P&D, designers 
de produtos, engenheiros, especialistas 
em TI, gerentes de projeto e técnicos de 
serviços.
No terceiro nível – TI para suporte 
a processos de negócios, os profissionais 
são denominados gerentes de processos, 
e suas responsabilidades incluem a coor-
denação multifuncional ou horizontal de 
processos. O último nível - TI para su-
porte operacional, está representado pelos 
trabalhadores e supervisores operacionais.
Para cada nível de tomada de deci-
são apresentado, também existem aplica-
ções de TI relacionadas. Vamos conhecer 
melhor como funcionam estas diferentes 
práticas de TI nas seções que seguem: TI 
para suporte da gestão, TI para suporte à 
inovação. TI para suporte a processos de 
negócios e TI para suporte operacional. 
Boa leitura!
TI para suporte da gestão
Esta prática de TI é composta pelas 
seguintes funções: assegurar que pessoas 
altamente qualificadas possam comparti-
lhar conhecimento, obter informações para 
respostas proativas ao mercado, conduzir 
análise de situações do negócio, fornecer 
informações para defender a posição de 
mercado, prever e antecipar as tendências 
do mercado e as condições do negócio, 
avaliando riscos de negócio. Isso é feito por 
meio da definição de sistemas de crenças e 
monitoramento das atividades e compor-
tamentos dos membros da organização.
São exemplos de aplicações de TI, 
relacionadas à prática de suporte da gestão: 
Sistemas de informação executiva (SIE), 
Sistemas de apoio à decisão (SAD), Mi-
neração de dados, Processamento analítico 
on-line (On-line analytical processing - 
OLAP), Sistemas de apoio à tomada de 
decisão em grupo (Group decision support 
systems – GDSS) e Sistemas de gerencia-
mento financeiro. A seguir, veremos em 
detalhes as principais aplicações relacio-
nadas à tomada de decisão.
Sistemas de informação executiva (SIE)
Os SIE auxiliam a gerência sênior 
na tomada de decisões sobre situações não 
rotineiras, as quais exigem bom senso e 
capacidade de avaliação e percepção[5].
As informações dos SIE podem ser 
disponibilizadas por meio de um portal, 
utilizando interface Web para apresentar 
conteúdo empresarial de forma persona-
lizada e integrada.
Os SIE incorporam informações 
sobre eventos externos, como por exem-
Eles apresentam gráficos e dados 
de diversas fontes e possuem uma 
interface de fácil manuseio
28GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
plo, leis tributárias ou novos concorrentes, 
mas também reúnem informações resu-
midas do SIG e do SAD interno. Como 
funcionalidades eles filtram, comprimem e 
rastreiam dados críticos, mostrando apenas 
o que é relevante para a gerência sênior. 
Esses sistemas podem incluir ferramentas 
analíticas de inteligência empresarial para 
analisar as tendências, realizar previsões 
e detalhamento dos dados.
Como exemplo de um SIE, pode-
mos citar os softwares de Balanced Sco-
recard (BSC). Estes sistemas traduzem 
a visão e a estratégia da empresa em um 
conjunto coerente de medidas de desem-
penho¹. Nesses sistemas, os objetivos fi-
nanceiros de longo prazo são relacionados 
a uma sequência de ações que precisam 
ser tomadas em relação aos processos fi-
nanceiros, clientes, processos internos e, 
por fim, funcionários e sistemas, a fim 
de que, a longo prazo, seja produzido o 
desempenho econômico desejado.
Sistemas de apoio à decisão (SAD) e 
Processamento analítico on-line (On-line 
analytical processing - OLAP)
Os SAD focam problemas únicos 
e que se alteram com rapidez, para os 
quais não existe um procedimento espe-
cífico[5]. Esses sistemas estão orientados 
a responder perguntas como: Qual seria o 
impacto na programação de produção se 
dobrássemos as vendas? O que aconteceria 
com nosso retorno sobre investimento se 
a programação da fábrica atrasasse?
Os SAD podem utilizar informa-
ções internas, obtidas a partir dos SDE 
e SIG, mas também informações exter-
nas, como o valor corrente das ações ou 
preços dos produtos de concorrentes. Um 
alicerce para o processamento dos SAD é 
o datawarehouse.
No datawarehouse serão conso-
lidadas as informações das aplicações 
do ambiente transacional em um banco 
de dados único, baseado nos assuntos ou 
negócios da empresa, os quais, sob a luz 
do espaço e do tempo, podem fornecer 
perspectivas históricas dos dados.
Eles são repositórios de dados mul-
tidimensionais relativos às comunidades 
de usuários específicos de um SAD. Por 
exemplo, podemos ter um datamart fi-
¹Fonte: http://gvpesquisa.fgv.br/publicacoes/pibic/balanced-scorecard-sistema-estrate-
gico-de-administracao. Acesso em 09/04/2017.
O datawarehouse é o núcleo dos SIG 
e dos SAD das principais ferramentas 
de business intelligence (BI), do 
mercado.
Os subconjuntos de dados em um 
datawarehouse são chamados de 
datamarts.
29GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
nanceiro com visões diferenciadas para os 
níveis de alta e média gerência. 
Os dados derivados de um SAD 
são disponibilizados por meio do pro-
cessamento analítico on-line (OLAP). O 
OLAP permite a análise multidimensional 
de dados, onde os usuários podem ver os 
mesmos dados de diferentes maneiras, 
utilizando múltiplas dimensões. O OLAP 
permite que se tenha repostas on-line so-
bre questões específicas com velocidade 
razoável, mesmo quando os dados estão 
armazenados em grandes bancos de dados.
Nesse contexto, caberá aos projetis-
tas determinarem que dados serão carre-
gados para o DW, em forma resumida, e 
qual o nível de resumo de cada conjunto 
de dados. Este nível de detalhamento es-
perado pelo usuário final, chamamos de 
granularidade. Quanto menor a granula-
ridade maior será o nível de detalhamento 
da informação.
As principais funcionalidades que 
as ferramentas OLAP disponibilizam aos 
usuários são: drill across (usuário pula um 
nível intermediário dentro de uma mesma 
dimensão), drill down (usuário aumenta 
o nível de detalhe da informação, dimi-
nuindo granularidade),drill up (usuário 
aumenta a granularidade), drill throught 
(usuário passa de uma informação contida 
em uma dimensão para outra) e slide and 
dice (modifica a posição de uma informa-
ção, trocando linhas por colunas).
Mineração de dados
A mineração de dados é orientada 
por descoberta[5]. Ela oferece percepções 
dos dados corporativos que não podem ser 
obtidas com o OLAP, descobrindo pa-
drões e relacionamentos ocultos em gran-
des bancos de dados, inferindo regras para 
tentar prever comportamentos futuros.
Os tipos de informação obtidos com 
a mineração de dados incluem associações 
(ocorrências ligadas a um único evento), 
sequências (eventos ligados ao longo do 
tempo), classificações (reconhece modelos 
que descrevem o grupo ao qual o item 
pertence, por meio do exame dos itens já 
classificados e pela inferência de um con-
junto de regras), aglomerações (funciona de 
maneira semelhante à classificação, desco-
brindo diferentes agrupamentos dentro da 
massa de dados) e prognósticos (partem de 
uma série de valores existentes para prever 
quais serão os outros valores). 
30GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O Quadro 4 apresenta exemplos de cada um destes tipos. Os sistemas de mineração de dados 
realizam uma análise de alto nível quanto 
a padrões ou tendências, mas se necessá-
rio, também podem mostrar dados deta-
lhados. Estas aplicações são destinadas a 
todas as áreas funcionais da empresa, ao 
trabalho científico e ao governamental. 
Um uso popular da mineração de dados é 
em campanhas de marketing, detalhando 
padrões em dados sobre consumidores. 
Mas também, outros segmentos podem 
se beneficiar destas aplicações: finanças 
(análise do risco na concessão de emprés-
timos), saúde (avaliação dos resultados de 
determinados tratamentos), educação (ava-
liação da evasão escolar e do desempenho 
dos alunos submetidos a determinadas 
condições).
Sistemas de apoio à tomada de decisão 
em grupo (Group decision support 
systems – GDSS)
Um GDSS é um sistema interati-
vo, baseado em computador, que facilita 
a tomada de decisão de problemas não 
estruturados em grupo[5]. Trabalhando 
Tipos de informação Exemplos
Associações
Um estudo de modelos de compra em supermercados pode revelar 
que, na compra de salgadinhos de milho, compra-se também, em 54% 
das vezes, um refrigerante tipo cola; mas quando há uma promoção, o 
refrigerante é comprado em 85% das vezes. Com essa informação, os 
gerentes podem tomar melhores decisões, pois aprenderam a respeito 
da rentabilidade de uma promoção.
Sequências
Quando se compra uma casa, em 65% das vezes, adquire-se também 
uma nova geladeira, no período de duas semanas; e que, em 45% 
das vezes, um fogão também é comprado um mês após a compra da 
residência.
Classificações
Empresas operadoras de cartões de crédito e companhias telefônicas 
preocupam-se com a perda de clientes regulares. A classificação pode 
ajudar a descobrir as características de clientes que, provavelmente, 
virão a abandoná-las e oferecer um modelo para ajudar os gerentes a 
prever quem são, de modo que se elabore, antecipadamente, campanhas 
especiais.
Aglomerações 
(clustering)
Encontrar grupos de afinidade para cartões bancários ou dividir o banco 
de dados em categorias de clientes com base na demografia e em 
investimentos pessoais.
Prognósticos
Descobrir padrões nos dados que ajudam os gerentes a estimar o valor 
futuro de variáveis como números de vendas.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Laudon e Laudon (2014)
31GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
no mesmo espaço físico ou em locais di-
ferentes, os profissionais podem utilizar 
sistemas colaborativos ou ferramentas 
baseadas na Web para realizarem vide-
oconferências e reuniões eletrônicas.
Desta forma, as reuniões guiadas 
por SADG ocorrem em salas de conferên-
cia equipadas com ferramentas especiais de 
hardware e software. O hardware inclui 
computadores e equipamentos de rede, 
retroprojetores e telões. O software espe-
cial para a reunião eletrônica irá coletar, 
documentar, classificar, editar e armazenar 
as ideias propostas. Ainda, sistemas mais 
elaborados podem incluir um mediador 
profissional e uma equipe de apoio.
Dessa maneira, com um SADG so-
fisticado, cada participante pode ter um 
desktop dedicado, sob seu próprio controle. 
Os demais não conseguem ver o que os ou-
tros fazem, até que todos estejam prontos 
para compartilhar as informações. Assim, 
os dados são transmitidos por uma rede, 
para um servidor central que irá armaze-
nar as informações geradas, tornando-as 
disponíveis para todos. Os dados também 
podem ser projetados no telão.
Com isso, é possível aumentar o 
número de participantes da reunião, e 
ao mesmo tempo elevar a produtivida-
de, pois todos irão contribuir simulta-
neamente. Nesse caso, o anonimato dos 
colaboradores também pode ser preser-
vado, fazendo com que os participantes 
concentrem-se em avaliar as ideias em 
si, sem medo de sofrer críticas ou terem 
suas ideias rejeitadas. Métodos estrutu-
rados para organizar e avaliar ideias são 
utilizados para preservar os resultados das 
reuniões, permitindo que pessoas que não 
participaram possam localizar as informa-
ções necessárias após o evento.
TI para suporte à inovação
Este nível é composto pelas funções: 
acelerar a introdução de novos produtos e 
serviços, facilitar a criatividade e explo-
ração. Nele, os profissionais trabalham, 
geralmente, em equipes, para desenvolver 
novos produtos e serviços ou entregá-los 
por meio de novos processos e tecnologias.
São exemplos de aplicações de TI 
relacionadas ao suporte à inovação: Siste-
mas colaborativos (Groupware), Design 
auxiliado por computador, Ferramentas de 
simulação gráfica, Sistemas de modelagem 
de produtos, Sistemas de informação geo-
gráfica (Geographic informacion systems 
– GIS). A seguir veremos em detalhes cada 
uma destas aplicações.
Sistemas colaborativos (Groupware)
A Internet e a gestão de documentos 
permitiram a automatização generalizada 
de documentos, contendo todos os tipos 
de informações estruturadas e semiestru-
turadas, que poderiam ser armazenadas, 
distribuídas e utilizadas por equipes e pro-
fissionais que compartilhavam interes-
ses comuns ou trabalhavam em projetos 
dentro e fora das empresas.
O foco destes sistemas é a 
comunicação.
32GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A utilização do e-mail e a auto-
mação de documentos começou em 1960 
e 1970. Nessa época, os recursos foram 
empregados por grandes empresas, uni-
versidades e agências governamentais para 
compartilhar informações e facilitar as 
comunicações entre os trabalhadores 
profissionais.
No entanto, foi apenas no final de 
1980 e 1990 que dois recursos de softwa-
re e rede surgiam e revolucionaram as 
formas de como a informação poderia 
ser amplamente compartilhada e usada 
dentro das empresas, ate mesmo de for-
ma global: World Wide Web e Pacotes 
de groupware como “Lotus Notes”.
A tecnologia Web tornou possível o 
compartilhamento de documentos no for-
mato HTML (abreviação para a expressão 
inglesa HyperText Markup Language, 
que significa Linguagem de Marcação de 
Hipertexto). O desenvolvimento de nave-
gadores padronizados como “Netscape” 
possibilitou o acesso de qualquer usuário 
a documentos na Web. 
O uso de intranets corporativos, 
baseados na Web, tornou-se um meio 
predominante para trocar documentos 
entre redes corporativas e externas. O 
uso extensivo de redes de telecomunica-
ções e a integração digital de vídeo, voz, 
wireless e comunicações de dados dentro 
das empresas, globalmente, abriu novas 
oportunidades para compartilhamento de 
informações e colaboração em projetos, 
negócios, investimentos e outros esforços 
de equipe em diferentes fusos horários, 
locais geográficos e ampliou os limites 
organizacionais.
A Internet e as redes globais dentro e 
fora das empresas, abriram oportunidades 
quase ilimitadas para que os profissionais e 
gerentes identificassem e concentrassem-se 
em novos mercados, produtos e serviçosno 
“espaço de mercado” virtual e interativo.
Design auxiliado por computador, 
Ferramentas de simulação gráfica, Sistemas 
de modelagem de produtos
No desenvolvimento de produtos, 
quase todos os projetos de sistemas 
físicos, subsistemas, componentes e 
subcomponentes são simulados com 
sistemas de software e visualização mul-
tidimensional. A maioria dos produtos 
físicos, como carros, navios, componentes 
Estes desenvolvimentos estão 
colocando maior foco na gestão de 
trabalhadores do conhecimento e 
uso da informação na “cadeia de 
valor virtual” que existe ao lado das 
cadeias de valor físico da maioria das 
empresas.
33GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
de computadores, bem como produtos de 
serviços, como fundos de investimento e 
apólices de seguros, são simulados primei-
ro em software, antes de serem lançados 
para produção ou distribuição.
Na engenharia de fabricação, enge-
nharia assistida por computador (CAE), 
design (CAD) e fabricação (CAM) in-
f luenciam o projeto do processo, análise, 
layout e todas as fases de produção. Desde 
a concepção e produção de aviões, como 
o Boeing 777, até modelos de automóveis 
como o carro “global” da Ford - o Touro 
- a presença e o uso de software são fun-
damentais para o processo de inovação de 
produtos e serviços.
Sistemas de informação geográfica 
(Geographic informacion systems – GIS)
Os GIS incluem serviços sociais (ge-
ossociais), de publicidade e de informação 
relacionados à localização geográfica[5]. O 
conjunto de serviços de mapas, habilitado 
pelo sistema global de posicionamento 
(GPS) é a base para o comércio móvel. 
Um serviço geossocial pode informar onde 
seus amigos estão reunidos. Serviços de 
geopublicidade podem informar onde en-
contrar o restaurante mais próximo, e os 
serviços de geoinformação podem lhe dizer 
o preço da casa que você está olhando, ou 
as exposições especiais, em um museu, por 
onde você esteja passando.
Foursquare, Loopt e novas funcio-
nalidades do Facebook e do Google são 
exemplos de serviços geossociais. Com 
esses serviços podemos encontrar amigos 
ou sermos encontrados por eles, ao rea-
lizar “check-in” no serviço, anunciando 
nossa presença em um determinado local. 
Aproximadamente, 20% dos proprietários 
de smartphones utilizam estes serviços. 
Os serviços baseados em localização 
são utilizados por 74% dos 
proprietários de smartphones. A geopublicidade está se tornando 
a base econômica para o comércio 
móvel.
34GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Ela funciona da seguinte forma: os smar-
tphones reportam suas localizações para 
o Google e para a Apple; os comerciantes 
compram o acesso a esses consumidores 
quando eles estão dentro do seu raio de 
alcance; além disso, anúncios são enviados 
para os usuários com base em suas locali-
zações de GPS.
TI para suporte a processos de 
negócios e suporte operacional
A TI como suporte aos processos 
de negócio está relacionada às funções: 
conectar funcionários e processos e co-
nectar processos com fornecedores e clien-
tes. A TI como suporte operacional está 
relacionada às funções de: controlar as 
operações, assegurar que os trabalhadores 
menos qualificados tenham um desem-
penho consistente e de alta qualidade e 
melhorar a eficiência das operações.
Em relação ao suporte quanto aos 
processos de negócio, os profissionais 
utilizam a informação e comunicações 
dentro da organização, mas também com 
fornecedores, parceiros e clientes. Esses 
processos devem ser, continuadamente 
melhorados, dentro e fora das organiza-
ções. Geralmente, gerentes de processos 
trabalham em times para gerenciar pro-
jetos que abrangem duas ou mais funções 
na cadeia de valor da empresa no mercado.
Já, o nível de suporte operacional é 
responsável pela execução das operações 
diretas da empresa, ou pelo apoio aos times 
de sistemas transacionais e processos por 
meio dos quais os serviços são fornecidos, 
ou os produtos são fabricados, distribuídos 
e vendidos. Estes trabalhadores concen-
tram-se em executar o dia a dia dos ne-
gócios da empresa, comunicando-se com 
clientes e fornecedores, muitas vezes, rela-
cionadas às responsabilidades de trabalho 
de seus departamentos funcionais.
Logo, estão relacionadas a estas prá-
ticas de TI os seguintes tipos de aplicações: 
Sistemas integrados de gestão (ERP), Sis-
temas de gerenciamento de vendas, pro-
dução, distribuição e inventário, Sistemas 
de gerenciamento de processos de negócio 
(BPMS). A seguir, veremos detalhes dos 
principais tipos de aplicações relacionados 
a este nível.
Sistemas integrados de gestão (ERP)
Os sistemas integrados são utiliza-
dos para integrar processos de negócio nas 
áreas de manufatura e produção, finanças 
e contabilidade, vendas e marketing e re-
cursos humanos em um único software[5]. 
Um exemplo: quando um cliente 
faz um pedido os dados f luem automa-
ticamente para as partes da empresa que 
serão afetadas; a transação de pedido dis-
para uma ordem para o depósito separar 
os produtos pedidos e programe o envio; 
o depósito, por sua vez, solicita a fábrica 
que reponha o que foi retirado; a contabi-
lidade é notificada para enviar uma fatura 
ao cliente; em cada etapa do processo, os 
representantes do serviço de atendimento 
ao cliente monitoram o andamento do 
pedido; os gerentes podem usar a infor-
mação integrada para tomar decisões mais 
precisas com relação às operações diárias 
e ao planejamento a longo prazo.
35GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Sistemas de gerenciamento de vendas, 
produção, distribuição e inventário
Outros sistemas também podem ser 
citados no apoio aos processos e opera-
ções de vendas, produção, distribuição 
e inventário. Vamos citar aqui os siste-
mas de gestão da cadeia de suprimentos 
(SCM – supply chain management) e os 
sistemas de gestão do relacionamento com 
o cliente (CRM – customer relationship 
management). 
Os SCM ajudam as empresas a ad-
ministrar suas relações com fornecedo-
res[5]. Esses sistemas têm como objetivo 
levar a quantidade certa de produtos da 
fonte para o ponto de consumo, com o 
mínimo espaço de tempo e menor custo 
possível. Desse modo, eles podem ser con-
siderados sistemas interorganizacionais, 
visto que automatizam o fluxo de informa-
ções através das fronteiras organizacionais.
Os CRMs auxiliam as empresas 
na administração de suas relações com 
os clientes[5]. Eles fornecem informa-
ções para coordenar todos os processos 
de negócios relacionados aos clientes, em 
termos de vendas, marketing e serviços. O 
objetivo é otimizar a receita, a satisfação 
e a retenção de clientes.
Além desses, existem vários outros 
sistemas que possuem funcionalidades 
específicas dentro dos processos que lhes 
cabe, como por exemplo: planejamento 
das necessidades de materiais (MRP – 
material requirement planning), sistema 
de planejamento avançado e programação 
(APS – advanced planning and schedu-
ling), sistema de execução da manufatura 
(MES – manufacturing execution system) 
e sistema de gerenciamento de armazém 
(WMS – warehouse management system).
Sistemas de gerenciamento de processos 
de negócio (BPMS)
A gestão de processos de negócios 
(BPM) é uma abordagem cujo objetivo 
é a melhoria contínua dos processos de 
negócios[5]. A BPM compreende as se-
guintes etapas:
1. Identificar os processos a serem 
modificados: os gestores precisam deter-
minar quais são os processos de negócios 
mais importantes e como o aperfeiçoamen-
to desses processos ajudará a melhorar o 
desempenho dos negócios;
Eles permitem que as empresas 
estabeleçam vínculos eletrônicos com 
clientes e terceirizem seu trabalho 
para outras empresas.
36GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
2. Analisar os processos existen-
tes: a equipe de BPM deve modelar e 
documentar os processos observando as 
entradas, saídas, recursos e sequência de 
atividades. Nessa etapa, são identificadas 
etapas redundantes, faltantes, gargalos e 
outras ineficiências. Essa etapa também 
pode ser chamada de “as-is”.
3. Planejar o novo processo:uma vez 
avaliado e mapeado o processo existente, 
a equipe de planejamento de processos irá 
aprimorá-lo com o planejamento de um 
novo, sendo chamada de “to-be”. Nela, o 
mapa do processo futuro simplificado será 
documentado e modelado para compa-
ração com o anterior. O objetivo é que o 
novo processo possa reduzir tempo, custo 
ou aprimorar o atendimento ao cliente e 
seu valor.
4. Implantar o novo processo: com 
o novo processo modelado e analisado, 
a equipe irá gerar um novo conjunto de 
procedimentos e regras de trabalho. Novos 
sistemas de informação, ou melhorias nos 
sistemas existentes precisam ser implan-
tados, em apoio ao processo redesenhado. 
Esta fase é chamada de “to-do” e, durante 
seu desenvolvimento, outros problemas 
podem ser descobertos.
5. Avaliar continuamente: os pro-
cessos desgastam-se ao longo do tempo, 
à medida que os empregados recorrem a 
métodos antigos ou perdem eficiência se 
o negócio passar por outras mudanças.
Muitas empresas de software for-
necem ferramentas para tratar diferentes 
aspectos da BPM. São exemplos: IBM, 
Oracle e Tibco. Estas ferramentas são 
chamadas de BPMS e auxiliam as em-
presas a identificar e a documentar pro-
cessos que necessitam de melhorias, como: 
criar modelos de processos melhorados, 
capturar e reforçar regras de negócios 
para execução dos processos, ainda, in-
tegrar sistemas existentes visando dar 
suporte a processos novos ou redesenha-
dos. Estas ferramentas de BPMS tam-
bém oferecem recursos analíticos para 
verificar se o desempenho do processo 
foi melhorado e avaliar o impacto das al-
terações nos processos sobre os principais 
indicadores de desempenho da empresa.
Resumo da unidade
São exemplos de aplicações de TI 
relacionadas à prática de suporte da gestão: 
Sistemas de informação executiva (SIE), 
Sistemas de apoio à decisão (SAD), Mi-
neração de dados, Processamento analítico 
on-line (On-line analytical processing – 
OLAP), Sistemas de apoio à tomada de 
decisão em grupo (Group decision support 
systems – GDSS) e Sistemas de gerencia-
mento financeiro.
Os SIE auxiliam a gerência sênior 
na tomada de decisões sobre situações não 
rotineiras que exigem bom senso e capa-
cidade de avaliação e percepção. Os SAD 
focam problemas únicos e que se alteram 
com rapidez, para os quais não existe um 
procedimento específico. O datawarehouse 
é o núcleo dos SIG e dos SAD das princi-
pais ferramentas de business intelligence 
(BI), do mercado. Além disso, o OLAP 
permite a análise multidimensional de 
dados, onde os usuários podem ver os 
mesmos dados de diferentes maneiras, 
utilizando múltiplas dimensões.
37GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A mineração de dados oferece per-
cepções dos dados corporativos que não 
podem ser obtidas com o OLAP, desco-
brindo padrões e relacionamentos ocultos 
em grandes bancos de dados, inferindo 
regras para tentar prever comportamentos 
futuros. Um GDSS é um sistema intera-
tivo, baseado em computador, que facilita 
a tomada de decisão de problemas não 
estruturados em grupo. Assim, sendo pos-
sível aumentar o número de participantes 
em reuniões, e ao mesmo tempo elevar a 
produtividade, pois todos irão contribuir 
simultaneamente.
São exemplos de aplicações de TI, 
relacionadas ao suporte e à inovação: Sis-
temas colaborativos (Groupware), Design 
auxiliado por computador, Ferramentas de 
simulação gráfica, Sistemas de modelagem 
de produtos, Sistemas de informação geo-
gráfica (Geographic informacion systems 
– GIS).
A Internet e a gestão de documen-
tos permitiram a automatização genera-
lizada de documentos, contendo todos 
os tipos de informações estruturadas e 
semiestruturadas, que poderiam ser ar-
mazenadas, distribuídas e utilizadas por 
equipes e profissionais que compartilha-
vam interesses comuns ou trabalhavam 
em projetos dentro e fora das empresas. A 
World Wide Web e Pacotes de groupware 
como “Lotus Notes” revolucionaram as 
formas de como a informação poderia ser 
amplamente compartilhada e usada dentro 
das empresas, ainda, de forma global. O 
uso de intranets corporativos baseados na 
Web, tornou-se um meio predominante 
para trocar documentos entre redes cor-
porativas e externas. 
Na engenharia de fabricação, enge-
nharia assistida por computador (CAE), 
design (CAD) e fabricação (CAM) in-
f luenciam o projeto do processo, análise, 
layout e todas as fases de produção. Os GIS 
incluem serviços sociais (geossociais), de 
publicidade e de informação relacionados 
à localização geográfica. O conjunto de 
serviços de mapas, habilitado pelo sistema 
global de posicionamento (GPS) é a base 
para o comércio móvel. Um serviço ge-
ossocial pode informar onde seus amigos 
estão reunidos. Serviços de geopublici-
dade podem informar onde encontrar o 
restaurante mais próximo, e os serviços 
de geoinformação podem lhe dizer o pre-
ço da casa que você está olhando, ou as 
exposições especiais em um museu, por 
onde você esteja passando.
Estão relacionadas a estas práticas 
de TI os seguintes tipos de aplicações: 
Sistemas integrados de gestão (ERP), Sis-
temas de gerenciamento de vendas, pro-
dução, distribuição e inventário, Sistemas 
de gerenciamento de processos de negócio 
(BPMS).
Os sistemas integrados são utiliza-
dos para integrar processos de negócio nas 
áreas de manufatura e produção, finanças 
e contabilidade, vendas e marketing e re-
cursos humanos em um único software. Os 
SCM ajudam as empresas a administrar 
suas relações com fornecedores. Os CRM 
auxiliam as empresas na administração de 
suas relações com os clientes. Além desses, 
existem vários outros sistemas que pos-
suem funcionalidades específicas dentro 
dos processos que lhes cabe.
38GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A gestão de processos de negócios 
(BPM) é uma abordagem cujo objetivo é 
a melhoria contínua dos processos de ne-
gócios. A BPM compreende as seguintes 
etapas: identificar os processos a serem 
modificados; analisar os processos existen-
tes; planejar o novo processo; implantar o 
novo processo; e, avaliar continuamente. 
Ferramentas chamadas de BPMS auxiliam 
as empresas a identificar e a documentar 
processos que necessitam de melhorias, 
criar modelos de processos melhorados, 
capturar e reforçar regras de negócios para 
execução dos processos e integrar sistemas 
existentes, visando dar suporte a processos 
novos ou redesenhados.
Exercícios
Preencha as células em branco da tabela a seguir:
Tipo de aplicação Conceito Exemplo
P r á t i c a d e T I 
associada (tomada 
de decisão, inovação, 
processos e operações)
São responsáveis 
pelo grande número 
d e t r a n s a ç õ e s 
r e l a t i v a m e n t e 
simples, exigidas 
pelas diversas áreas 
da organização.
P r o c e s s o s e 
operações
S i s t e m a s d e 
c o l a b o r a ç ã o 
(Groupware)
Lotus Notes
Permitem definir novas 
análises, conforme 
sejam necessárias, sem 
terem que projetar 
novos bancos de dados
Tomada de decisão
S i s t e m a s d e 
i n f o r m a ç ã o 
executivo (SIE)
Painel de bordo 
com software de 
indicadores (BSC)
S o l u ç õ e s d e 
tecnolog ia que 
dão suporte para 
realização do ciclo 
completo de BPM
P r o c e s s o s e 
operações
Sistema de apoio à 
decisão em grupo 
(SADG)
 
F e r r a m e n t a s 
b a s e a d a s n a 
W e b p a r a 
videoconferência e 
reuniões eletrônicas
A u t o m a t i z a a 
criação e revisão 
de projetos, usando 
c o m p u t a d o r e s 
e s o f i s t i c a d o s 
softwares gráficos
Inovação
Sistemas integrados 
de gestão (ERP, em 
inglês)
SAP, Dynamics AX
40GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
GERENCIAMENTO DA 
INFORMAÇÃO, DO 
COMPORTAMENTO E 
DO CONTROLE
Não é apenas tecnologia: precisamos nos 
preocupar com a informação e com as 
pessoas
O gerenciamento da informação trata das capacidades de 
uma empresa para gerenciar informações, efetivamente, durante 
o ciclo de vida da informação, incluindo a detecção, coleta, 
organização, processamento e manutenção de informações.
O comportamento e controle compreendem as capacida-