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Unidade III
Unidade III
5 QUALIDADE E RISCOS EM PROJETOS
5.1 Gerenciamento da qualidade em projetos
Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento da qualidade (ACGQ) 
contempla processos que visam garantir as métricas preconizadas para assegurar a qualidade 
sobre todos os elementos pertinentes ao projeto. Para tanto, essa área de conhecimento requer 
especial atenção quanto ao acompanhamento e atualização de métricas, nível de maturidade e 
conformidade com normas e guias de boas práticas, visto que a definição dos objetivos a serem 
atendidos quanto à qualidade não são estáticos, mas sim dinâmicos em relação à interação dos 
próprios elementos do projeto.
A seguir, é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da ACGC:
• Desenvolver e declarar o documento intitulado plano de gerenciamento da qualidade (PGQ).
• O PGQ é um documento não só intrínseco ao gerenciamento de projetos, mas também requerido 
em processos pertinentes a organizações que mantém um sistema de gestão da qualidade 
(SGQ) alinhado à norma ABNT NBR ISO/IEC 9001 – Norma que especifica requisitos para um 
sistema de gestão da qualidade. O PGQ é tratado como evidência de controles sobre seções 
pertinentes à norma.
• As métricas compreendidas sob os aspectos da qualidade podem ser definidas de forma análoga, 
paramétrica, baseada em regulamentação pertinente e/ou de entendimento da organização. 
De qualquer modo, as métricas devem ser declaradas no PGQ e constar em documentos/
planos de gerenciamento de outras áreas de conhecimento, tendo em vista a necessidade de 
estabelecer controles sobre os mais variados processos de diferentes áreas e segmentos.
• O know-how do gerente de projeto sobre aspectos de gestão da qualidade tem importante valor 
para a compreensão necessária e o desenvolvimento do plano aderente às entregas esperadas 
do projeto, bem como da satisfação de todos os envolvidos, internos e externos.
• Com base no Guia PMBOK® (2017), a ACGQ foi estrategicamente mapeada através de três 
processos, sendo eles:
— Desenvolver e declarar o documento intitulado PGQ: esse processo prevê a efetiva 
elaboração desse documento em que serão declaradas as métricas aceitas para o padrão de 
qualidade a todos os elementos necessários ao projeto.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
— Declarar o formato concebido/adotado para o gerenciamento da qualidade: esse processo 
informará qual o padrão de qualidade a ser adotado como formato para o gerenciamento da 
qualidade. Nesse contexto, é possível entender se uma norma específica e/ou o guia de boas 
práticas será adotado para garantir adequado gerenciamento da qualidade.
— Declarar o formato concebido/adotado para controlar os aspectos de qualidade: 
esse processo comumente declara o uso de algum recurso de TI que possa facilitar o 
acompanhamento e a performance do projeto quanto às métricas definidas para a obtenção 
da qualidade em cada elemento pertinente.
Por meio da a abstração de Souza et al. (2015) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível compreender 
de forma objetiva os elementos que compõem a estrutura de processos sob o gerenciamento da 
qualidade, conforme a seguir:
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: desenvolver e declarar o documento intitulado PGQ.
- Conceito: esse processo trata a declaração de métricas por KPI (do inglês, key 
performance indicator), que significa indicador-chave de desempenho, em tradução livre 
para o português, ou KGI (do inglês, key goal indicator), que significa indicador-chave de 
metas/objetivos, de modo que os processos possam ser acompanhados em detrimento da 
qualidade alcançada e medida em cada um deles.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para esse processo, 
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, as saídas de 
outros processos e as áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os 
dados vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance 
intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: esse processo irá gerar como saída documentos concebidos a partir 
de recursos de TI – é possível concebê-los sem o uso de recursos de TI, porém, não é 
viável –, como o próprio PGQ, o KPI e/ou o KGI, definidos sobre os processos pertinentes 
ao projeto, relatórios contendo dados que permitam adequar ou até mesmo melhorar 
os índices definidos como margem de aceite para processos e outros projetos. A esse 
processo também são relacionados os documentos de comprovação do cumprimento dos 
objetivos, produtos e/ou serviços concebidos e o relatório que apresenta a composição 
de todos os documentos considerados durante e para o gerenciamento do projeto e, por 
fim, como foi mantida a atualização de diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos 
a outros documentos da organização.
- Domínios: realizar análise dos dados a fim de acompanhar a execução das tarefas e a 
correlação com as métricas definidas para o gerenciamento da qualidade. A maioria dos 
recursos de TI apropriados ao gerenciamento de projetos permite o acompanhamento das 
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Unidade III
métricas por processos e/ou tarefas em vista da garantia do cumprimento do desempenho 
esperado. É comum a integração de ferramentas de gerenciamento de projeto com sistemas 
corporativos da própria organização não só para a documentação de todo o projeto, mas 
também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de recursos especializados 
de TI. Esse processo permite explorar caminhos alternativos para assegurar a garantia da 
qualidade pretendida, bem como evidenciar processos de auditoria realizados.
• Grupo de processo: execução.
— Atividade do processo: declarar o formato concebido/adotado para o gerenciamento 
da qualidade.
- Conceito: esse processo prevê a descrição e correlação das tarefas e/ou processos que 
serão adotados para gerenciar a qualidade. Nesse contexto, é cabível saber que algumas 
organizações utilizarão templates próprios, em conformidade com normas e outros 
guias de boas práticas, tais como CMMI, ITIL, Cobit, BSC, entre outros, para garantir o 
gerenciamento da qualidade por padrões reconhecidos no mercado e de caráter assertivo 
quanto ao uso e à análise dos dados durante e posteriormente ao gerenciamento do projeto.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como as 
informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e 
áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao 
documento do PGP.
- Elementos de saída: esse processo deve garantir o desempenho de todos os processos e 
recursos/elementos pertinentes ao projeto com base nas métricas definidas como aceite 
para a qualidade – é possível concebê-los sem o uso de recursos de TI, porém, não é 
viável –, por relatórios, gráfico ou até por grid em que seja possível a proatividade quanto 
a mudanças e balanceamentos necessários sobre recursos, tarefas e até mesmo custos 
do projeto em detrimento das métricas previamente definidas no PGQ. As informações 
obtidas e geridas a partir do GQ incluem a atualização de métricas em outros documentos 
do projeto, tais como o PGP, o PGC e o controle de mudanças. Esse processo permite 
assegurar a garantia da qualidade pretendida, bem como evidenciar processos de 
auditoria realizados.
- Domínios: realizar análise dos dados a fim de acompanhar a execução das tarefas e a 
correlação com as métricas definidas para o gerenciamento da qualidade. A maioria dos 
recursos de TI apropriados ao gerenciamento de projetos permite o acompanhamento das 
métricas por processos e/ou tarefas em vista da garantia do cumprimento do desempenho 
esperado. É comum a integração de ferramentas de gerenciamento de projeto com sistemas 
corporativos da própria organização, não só para a documentação de todo o projeto, mas 
também para a tomada de decisões estratégicascom o uso de recursos especializados 
de TI. Esse processo permite explorar caminhos alternativos para assegurar a garantia da 
qualidade pretendida, bem como evidenciar processos de auditoria realizados.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Grupo de processo: monitora e controle.
— Atividade do processo: declarar o formato concebido/adotado para controlar os aspectos 
de qualidade.
- Conceito: esse processo coexiste por meio de recursos de TI – é possível concebê-lo sem 
o uso de recursos de TI, porém, não é viável – em que são monitoradas todas as métricas 
definidas e preconizadas como um padrão de aceite quanto à qualidade esperada nos 
processos e nos elementos pertinentes ao projeto.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como 
as informações sobre estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e 
áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao 
documento do PGP. Esse processo também deve considerar as métricas para compreender 
se uma tarefa e/ou fase está dentro do desempenho esperado e, por fim, diretrizes, outros 
planos e compliance intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou 
indiretamente o projeto. A esse processo também é cabível a documentação, como 
evidência de todos os índices definidos e atingidos e as melhorias propostas a eles, visto 
que essas informações são solicitadas em processos de auditoria dentro de organizações.
- Elementos de saída: esse processo deve garantir o monitoramento do desempenho de 
todos os processos e recursos/elementos pertinentes ao projeto com base nas métricas 
definidas como aceite para a qualidade – é possível concebê-los sem o uso de recursos 
de TI, porém, não é viável –, por relatórios, gráfico ou até grid em que seja possível a 
proatividade quanto a mudanças e balanceamentos necessários sobre recursos, tarefas 
e até mesmo custos do projeto em detrimento das métricas previamente definidas no 
PGQ. As informações obtidas e geridas a partir do gerenciamento da qualidade incluem 
a atualização de métricas em outros documentos do projeto, tais como o PGP, o PGC 
e o controle de mudanças. Esse processo permite assegurar a garantia da qualidade 
pretendida, bem como evidenciar processos de auditoria realizados.
- Domínios: realizar análise dos dados a fim de acompanhar a execução das tarefas e a 
correlação com as métricas definidas para o gerenciamento da qualidade. A maioria dos 
recursos de TI apropriados ao gerenciamento de projetos permite o acompanhamento das 
métricas por processos e/ou tarefas em vista da garantia do cumprimento do desempenho 
esperado. É comum a integração de ferramentas de gerenciamento de projeto com 
sistemas corporativos da própria organização não só para a documentação de todo o 
projeto, mas também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de recursos 
especializados de TI. Esse processo deve contemplar documentação quanto a validação, 
homologação e testes sobre elementos do projeto em detrimento de estes apresentarem 
características apropriadas para o alcance da métrica de qualidade definida.
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Unidade III
A seguir é apresentada uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes a ACGQ em 
projetos. Dessa maneira, observando a figura a seguir, é possível compreender a interação direta que a 
ACGQ em projetos mantém com as demais áreas de conhecimento, como o risco, e o quão importante 
é a manutenção da documentação por esta área, visto que qualquer ação indevida ou tomada de 
ação aquém daquilo que foi preconizado no plano de gerenciamento dos riscos poderá acarretar em 
uma sequência de resultados negativos como entradas para outros documentos.
Documentação 
do projeto
Identificação 
dos riscos
Partes interessadas: 
cultura, estilo e 
fatores ambientais
Documento: plano de 
gerenciamento 
do projeto
Identificar os riscos
Coletar os requisitos
Área de conhecimento:
gerenciamento dos 
riscos
Gerenciamento da qualidade
Documento: plano 
de gerenciamento da 
qualidade
Realizar a garantia 
da qualidade
Controlar 
a qualidade
Figura 26 – PMBOK®: conhecimento da qualidade: entradas e saídas
Adaptada de: PMI (2017).
 Lembrete
Existem diversas ferramentas de TI muito eficazes, porém, é necessário 
que o gerente de projeto e as equipes pertinentes tenham entendimento 
claro sobre processos, procedimentos e atividades vinculadas ao projeto 
quanto à possível, e comum, necessidade que as organizações têm de 
garantir conformidade a leis, normas e guias de boas práticas.
Seguindo na mesma esteira, Souza et al. (2015) tratam da importância do uso de ferramentas de 
TI que contenham recursos úteis quanto ao gerenciamento da qualidade em projetos, bem como sua 
relação com as boas práticas alinhadas ao Guia PMBOK®. Associar as necessidades de gerenciamento 
da qualidade aos recursos e elementos de um projeto, dispostos sobre uma linha base do tempo, 
facilita a monitoria e o controle do desempenho esperado para cada elemento do projeto. Esse mesmo 
recurso pode ser utilizado para a tomada de decisão através de estimativas e/ou validações de possíveis 
mudanças e/ou melhorias sobre qualquer elemento do projeto em execução na linha do tempo.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado são eficazes para 
tornar a gestão de projetos dinâmica e produtiva. É possível trabalhar com ferramenta nacional para o 
gerenciamento de projetos ou com a integração de componentes entre ferramentas a fim de obter 
o máximo de recursos e facilidades disponíveis nas diversas plataformas e softwares de mercado. 
Como exemplo a este fim, é possível citar o Primavera, software nacional, porém adquirido pela 
Oracle em 2008. É um software modular, sendo assim é possível adquiri-lo com base em trabalhos 
individuais, tais como Estrutura Analítica: Primavera P6 Analytics, Gerenciamento de Contratos: 
Contract Management e Análise de Risco: Risk Analysis. O Primavera permite a integração com 
outros softwares e aplicações de mercado. Assim, o usuário obtém melhores resultados e recursos 
do Primavera através de sua análise de dados, alocação e distribuição de recursos, elaboração de 
relatórios, entre tantas outras funcionalidades.
Figura 27 - Primavera
Disponível em: https://bit.ly/3woJ36c. Acesso em: 10 jun. 2021.
 Saiba mais
Consulte o artigo a seguir:
SOUZA, A. O.; SILVA, G. S. F.; CARNEIRO, W. Gerenciamento da qualidade 
em projetos de TI. Revista de Administração do Unisal, v. 5, n. 7, 2015.
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Unidade III
5.2 Gerenciamento dos riscos em projetos
Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento dos riscos permite 
proatividade quanto a respostas aos riscos a partir de identificação, mapeamento e rastreabilidade 
de ameaças e vulnerabilidades, não somente intrínsecas ao projeto, mas também a qualquer elemento/objeto 
que possa, de algum modo, interferir em processos pertinentes ao projeto.
Segundo Napolitano et al. (2020), é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento 
obtidos a partir da área de conhecimento do gerenciamento dos riscos:
• A partir do escopo do projeto, é possível pesquisar por ameaças em potencial sobre qualquer 
objeto pertinente aos processos relacionados.
• A pesquisa por ameaças e vulnerabilidade permite mapear riscos, bem como rastrear ações que 
levem a uma situação de risco.
• O mapeamento dos riscos e a rastreabilidade de ações e processos garante proatividade em 
resposta aos riscos.
• A proatividade intrínseca ao gerenciamento dos riscos permite os mitigar e até facilitar ao 
gestor do projeto compreender sobre o apetite por riscos assumido pela organização.
A partir da abstração de Vargas (2018) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível compreender os 
sete processos que compõem a área de conhecimento do gerenciamento dos riscos como a seguir:
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: desenvolver e declarar o documento de plano de gerenciamentodos riscos.
- Conceito: esse processo se trata de um documento – plano de gerenciamento dos riscos – 
em que serão contemplados todos os aspectos relacionados aos riscos inerentes a qualquer 
elemento do projeto.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para esse processo, 
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros 
processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados 
vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance 
intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: o documento de saída desse processo é o próprio plano de 
gerenciamento dos riscos, contento nas atividades tudo que foi preconizado para 
monitoramento e controle dos riscos.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares 
da área de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter o concierge do projeto – 
gerenciamento da integração – a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para 
a transmissão de informações pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda a equipe 
e também o próprio gerente do projeto tenham habilidades interpessoais e técnicas para 
a condução de todas as atividades pertinentes, captação e armazenamento de dados e 
informações diretas/indiretas ao projeto e, por fim, garantir relacionamento com recursos 
especializados em ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento 
de projetos.
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: levantar, identificar e categorizar os riscos.
- Conceito: esse processo contempla ações – com base no escopo do projeto – que procure 
por ameaças e vulnerabilidades sobre o projeto a fim de identificar, mapear, rastrear e 
categorizar os potenciais riscos a ele.
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo, assim 
como os documentos em que constam declarados os requisitos e a forma de rastreio 
destes. Ainda sobre esse processo, são esperados um documento que comprove a 
efetiva verificação dos entregáveis do projeto com base na definição de aceite e, 
através de ferramentas de TI, gráficos e diagramas que expressem o andamento das 
execuções de atividades.
- Elementos de saída: a partir desse processo, são esperados não só os riscos devidamente 
identificados, mapeados e categorizados, como também o controle por relatórios e/ou 
gráficos a partir de sistemas de TI que permitam o acompanhamento dos apontamentos 
com base nas definições preconizados no plano de gerenciamento dos riscos.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares 
da área de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter o concierge do projeto – 
gerenciamento da integração – a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para 
a transmissão de informações pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda a equipe 
e também o próprio gerente do projeto tenham habilidades interpessoais e técnicas para 
a condução de todas as atividades pertinentes, captação e armazenamento de dados e 
informações diretas/indiretas ao projeto e, por fim, garantir relacionamento com recursos 
especializados em ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento 
de projetos.
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Unidade III
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: categorizar os riscos com base no impacto qualitativo.
- Conceito: esse processo contempla atividades que permitam categorizar os riscos 
identificados com base no potencial de impacto que a efetividade do risco pode causar.
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo, assim 
como os documentos em que constam declarados os requisitos e o modo de rastreio 
deles. Ainda sobre esse processo, são esperados um documento que comprove a 
efetiva verificação dos entregáveis do projeto com base na definição de aceite e, 
através de ferramentas de TI, gráficos e diagramas que expressem o andamento das 
execuções de atividades.
- Elementos de saída: a partir desse processo, são esperados não só os riscos devidamente 
identificados, mapeados e categorizados, como também o controle por relatórios e/ou 
gráficos a partir de sistemas de TI que permitam o acompanhamento dos apontamentos 
com base nas definições preconizados no plano de gerenciamento dos riscos.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares 
da área de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter o concierge do projeto – 
gerenciamento da integração – a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para 
a transmissão de informações pertinentes aos pares, garantir que toda a equipe e também 
o próprio gerente do projeto tenham habilidades interpessoais e técnicas para a condução 
de todas as atividades pertinentes, captação e armazenamento de dados e informações 
diretas/indiretas ao projeto. Garantir relacionamento com recursos especializados em 
ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Por fim, 
após levantamento, identificação e mapeamento dos riscos, cabe a categorização destes 
a fim de facilitar a rastreabilidade em processos.
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: categorizar os riscos com base no impacto quantitativo.
- Conceito: esse processo contempla atividades que permitam categorizar os riscos 
identificados com base no raio de alcance de impacto que a efetividade do risco 
pode causar.
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo, 
assim como os documentos em que constam declarados os requisitos e a maneira de 
rastreio destes. Ainda sobre esse processo, são esperados um documento que comprove 
a efetiva verificação dos entregáveis do projeto com base na definição de aceite e, 
através de ferramentas de TI, gráficos e diagramas que expressem o andamento das 
execuções de atividades.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
- Elementos de saída: a partir desse processo, são esperados não só os riscos devidamente 
identificados, mapeados e categorizados, como também o controle por relatórios e/ou 
gráficos a partir de sistemas de TI que permitam o acompanhamento dos apontamentos 
com base nas definições preconizados no plano de gerenciamento dos riscos.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares 
da área de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter o concierge do projeto – 
gerenciamento da integração – a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado 
para a transmissão de informações pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda 
a equipe, e também o próprio gerente do projeto, tenham habilidades interpessoais e 
técnicas para a condução de todas as atividades pertinentes, captação e armazenamento 
de dados e informações diretas/indiretas ao projeto. Garantir relacionamento com recursos 
especializados em ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de 
projetos. Por fim, após levantamento, identificação e mapeamento dos riscos, cabe a 
categorização destes a fim de facilitar a rastreabilidade em processos.
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: desenvolver o plano de resposta aos riscos e incidentes.
- Conceito: esse processo é contemplado dentro do documento plano de gerenciamento 
dos riscos, em que são detalhadas as respostas aos riscos identificados e planos de ação 
que permitam mitigar e/ou ser objeto de redundância na efetividade de um risco.
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo, 
assim como os documentos em que constam declarados os requisitos e o modo de 
rastreio destes. Ainda sobre esse processo, são esperados um documento que comprove a 
efetiva verificação dos entregáveis do projeto com base na definição de aceite e, através 
de ferramentas de TI, gráficos e diagramas que expressem o andamento das execuções de 
atividades.
- Elementosde saída: a partir desse processo, são esperados não só os riscos devidamente 
identificados, mapeados e categorizados, como também o controle por relatórios e/ou 
gráficos a partir de sistemas de TI que permitam a tomada de decisão quanto a mudanças 
e a gestão de problemas, assim como o acompanhamento dos apontamentos com base 
nas definições preconizados no plano de gerenciamento dos riscos e do projeto.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares 
da área de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter o concierge do projeto – 
gerenciamento da integração – a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado 
para a transmissão de informações pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda 
a equipe e também o próprio gerente do projeto tenham habilidades interpessoais e 
técnicas para a condução de todas as atividades pertinentes, captação e armazenamento 
de dados e informações diretas/indiretas ao projeto. Garantir relacionamento com recursos 
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Unidade III
especializados em ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de 
projetos. Descrever ações de contorno, contingência, recuperação, alternância de recursos 
e até pontos de parada para tomada de decisões. Por fim, após levantamento, identificação e 
mapeamento dos riscos, cabe a categorização destes a fim de facilitar a rastreabilidade 
em processos.
• Grupo de processo: execução.
— Atividade do processo: desenvolver o plano para implementar o controle de incidentes e 
resposta aos riscos.
- Conceito: esse processo é um documento que orienta/preconiza como será conduzido 
o gerenciamento de riscos, assim como o modus operandi quanto à implementação dos 
controles que monitorarão os riscos identificados e até mesmo ser mecanismo de resposta 
a riscos no caso de a efetividade ocorrer.
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo, 
assim como os documentos em que constam declarados os requisitos e o modo de rastreio 
destes. Ainda sobre esse processo, são esperados um documento que comprove a efetiva 
verificação dos entregáveis do projeto com base na definição de aceite e, através de 
ferramentas de TI, gráficos e diagramas que expressem o andamento das execuções 
de atividades.
- Elementos de saída: a partir desse processo, são esperados não só os riscos devidamente 
identificados, mapeados e categorizados, como também o controle por relatórios 
e/ou gráficos a partir de sistemas de TI que permitam a tomada de decisão quanto a 
solicitação e o impacto de mudanças sobre o projeto, assim como o acompanhamento 
dos apontamentos com base nas definições preconizados no plano de gerenciamento dos 
riscos e do projeto.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares da área 
de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter o concierge do projeto – gerenciamento 
da integração – a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de 
informações pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda a equipe, e também o próprio 
gerente do projeto, tenham habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as 
atividades pertinentes, captação e armazenamento de dados e informações diretas/indiretas ao 
projeto. Garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas em 
comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é comumente mantido com base 
no uso de recursos de TI – é possível a manutenção sem o uso de aplicações de TI, porém, não 
é viável –, tendo em vista a quantidade de dados, informações, variáveis e elementos a serem 
monitorados e controlados.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Grupo de processo: monitoria e controle.
— Atividade do processo: declarar o formato de controle e monitoria dos riscos.
- Conceito: esse processo correlaciona todas as atividades que permitem o monitoramento 
e controle dos demais processos e tarefas preconizados no documento planejar o 
gerenciamento dos riscos. É através desse processo que serão monitorados e alarmados a 
iminência e/ou a efetividade de um risco identificado ou acometido.
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo, assim 
como os documentos em que constam declarados os requisitos e o modo de rastreio 
destes. Ainda sobre esse processo, são esperados um documento que comprove a 
efetiva verificação dos entregáveis do projeto com base na definição de aceite e, 
através de ferramentas de TI, gráficos e diagramas que expressem o andamento das 
execuções de atividades. Por fim, são esperados relatórios e gráficos com base nas métricas 
de acompanhamento de riscos preconizadas no plano de gerenciamento dos riscos.
- Elementos de saída: a partir desse processo, são esperados não só os riscos devidamente 
identificados, mapeados e categorizados, como também o controle por relatórios e/ou 
gráficos a partir de sistemas de TI que permitam a tomada de decisão quanto solicitação e 
o impacto de mudanças sobre o projeto, assim como o acompanhamento dos apontamentos 
com base nas definições preconizados no plano de gerenciamento dos riscos e do projeto.
- Domínios: garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas 
em comum às práticas de gerenciamento de projetos. Esse processo é comumente mantido 
com base no uso de recursos de TI – é possível a manutenção sem o uso de aplicações de 
TI, porém, não é viável –, visto a quantidade de dados, informações, variáveis e elementos 
a serem monitorados e controlados. Manutenção dos dados e informações do projeto 
por reuniões e auditorias com pares da área de conhecimento, stakeholders e sponsors, 
manter o concierge do projeto – gerenciamento da integração –, a fim de garantir um 
canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações pertinentes aos pares 
do projeto, garantir que toda a equipe e também o próprio gerente do projeto tenham 
habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as atividades pertinentes, 
captação e armazenamento de dados e informações diretas/indiretas ao projeto.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre boas práticas para o gerenciamento 
de riscos em projetos:
NOLLI, P. H. B.; ALMEIDA, D. Gerenciamento de riscos em projetos. 
SIMTEC – Simpósio de Tecnologia da Fatec Taquaritinga, v. 6, n. 1, p. 26-37, 
22 dez. 2019.
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Unidade III
A seguir é apresentada uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes à área de 
conhecimento de gerenciamento dos riscos em projetos. Dessa maneira, observando a figura adiante, 
é possível compreender a interação direta que a área de conhecimento de gerenciamento dos riscos 
em projeto mantém com as demais áreas de conhecimento, como a qualidade, e o quão importante 
é a manutenção da documentação por essa área, visto que qualquer ação indevida ou tomada de 
ação aquém daquilo que foi preconizado no plano de gerenciamento dos riscos poderá acarretar em 
uma sequência de resultados negativos, como entradas para outros documentos, até o inadequado 
monitoramento e controle dos riscos e o possível surgimento de novas vulnerabilidades e ameaças, já que, 
embora o gerenciamento dos riscos permita assertivo controle e mitigação de incidentes, ele não garante 
a total impossibilidade do acometimento ou efetividade de riscos, ameaças e/ou vulnerabilidades.
Partes interessadas: 
cultura, estilo e 
fatores ambientais
Elaborar o plano de 
gerenciamento do 
projeto
Desenvolver o termo 
de abertura ou 
project charter
Identificar 
stakeholder
Gerenciamento dos riscos
Documento: planejar 
o gerenciamento dos 
riscos
Documento: planejar o 
gerenciamento dos riscos
Identificar os riscos
Realizar a análise 
qualitativa dos riscos
Realizar a análise 
quantitativa dos 
riscos
Planejar as respostas 
aos riscos
Figura 28 – PMBOK®: conhecimento dos riscos: entradas e saídas
Adaptada de: PMI (2017).
 Lembrete
A área de conhecimento de gerenciamento de riscos em projetos deve 
contarcom expertise multidisciplinar de profissionais, visto que a reação 
em cadeia de um impacto sobre o projeto pode requerer conhecimentos 
diversos para a adequada solução ou resposta ao risco.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
6 RECURSOS E COMUNICAÇÕES EM PROJETOS
6.1 Gerenciamento de recursos em projetos
Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento de recursos contempla 
processos que visam garantir as métricas preconizadas para garantir adequada aquisição, manutenção, 
uso e controle sobre todos os recursos – infraestrutura, aplicações, informações e pessoas – necessários 
e pertinentes ao projeto.
Segundo Spudeit e Ferenhof (2017), é cabível compreender que não basta que o gerente de projetos 
possua skills adequadas às práticas de gerenciamento de projetos, também são esperados conhecimentos 
específicos em boas práticas de gestão de projetos por membros da equipe e do próprio escritório de 
projetos. Essa característica é de suma importância, visto que a dinâmica pertinente ao gerenciamento 
de recursos em projetos se dá, por vezes e cada vez mais abrangentemente, por aplicação e uso de 
recursos de TI. Esse processo de aprendizado e manutenção do conhecimento está intrinsecamente 
relacionado com a área de conhecimento do gerenciamento dos recursos em projetos.
A seguir, é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da área de 
conhecimento do gerenciamento dos recursos:
• Levantamento de requisitos para identificar recursos internos, parcerias e até acordos mantidos 
pela organização solicitante e/ou contratante do projeto.
• Relacionamento do staff com as necessidades a serem atendidas durante todas as fases do projeto.
• Se pertinente, compartilhamento de recursos entre o escritório de projetos e a organização para 
adequado controle de recursos humanos e/ou sistêmicos.
• Planejamento para preconizar de forma assertiva o modal de contratação e/ou aquisição de 
recursos, podendo ser on premise, on demand, in cloud e recursos/ativos fixos da própria 
organização contratante.
• Manutenção de recursos e dos skills dos recursos com base na demanda de projetos, portfólio e/ou 
carteira de projetos e acompanhamento de atualizações das boas práticas de gerenciamento de 
projetos dispostas no mercado.
• Garantir adequados uso, implementação e atualização de boas práticas de gerenciamento de 
recursos através de aplicações de TI; visto a quantidade de elementos/objetos e variáveis a serem 
monitoradas e controladas, o uso de recursos de TI se torna imprescindível.
A partir da abstração de Vargas (2018) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível compreender os seis 
processos que compõem a área de conhecimento do gerenciamento dos recursos, como a seguir:
116
Unidade III
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: desenvolver e declarar o documento de plano de gerenciamento 
dos recursos.
- Conceito: esse processo se trata de um documento – plano de gerenciamento dos recursos 
– em que serão contemplados todos os aspectos relacionados aos recursos – infraestrutura, 
aplicações, informações e pessoas – sobre o projeto, assim como o modo de acompanhamento 
de todas as atividades diretas e indiretas aos recursos.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada, assim como as 
informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e áreas 
de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao documento 
do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos 
que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com 
pares da área de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter um concierge do projeto 
a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações 
pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda a equipe e também o próprio gerente do 
projeto tenham habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as atividades 
pertinentes. Ainda sobre esse processo, é cabível a correlação dos recursos com base na 
conceituação de estruturas organizacionais.
- Domínios: a esse processo, é esperada a declaração do documento propriamente dito plano 
de gerenciamento dos recursos do projeto. Neste, devem estar preconizados os papéis 
cabíveis aos recursos e equipes. As informações obtidas e geridas a partir do plano de 
gerenciamento dos recursos servirão de entrada para outros documentos de gerenciamento 
do projeto, portanto sua atualização fica implícita.
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: declarar os recursos por tarefas e atividades.
- Conceito: o resultado do desenvolvimento desse processo deve ser parte integrante do 
documento plano de gerenciamento dos recursos. Este deve preconizar todos os recursos – 
infraestrutura, aplicações, informações e pessoas – em suficiência e contingência quanto ao 
cumprimento de cada tarefa pertinente ao projeto.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como as 
informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e áreas 
de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao documento 
do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos 
que possam impactar direta ou indiretamente o projeto.
117
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
- Elementos de saída: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com 
pares da área de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter um concierge do projeto 
a fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações 
pertinentes aos pares do projeto. Acompanhamento do uso e admissão dos recursos em seu 
tempo e tarefa pertinente. Ainda sobre esse processo, é cabível a correlação dos recursos 
com base na conceituação de estruturas organizacionais.
- Domínios: esse processo é comumente desenvolvido com base em estimativas análoga e 
paramétrica e também por pares que têm expertise sobre o adequado uso e a atribuição 
de atividades a recursos em um projeto. A maioria dos recursos de TI apropriados ao 
gerenciamento de projetos permite o balanceamento de tarefas e recursos em vista das 
necessidades do projeto ao longo da linha do tempo. É comum a integração de ferramentas 
de gerenciamento de projeto com sistemas corporativos da própria organização não só para 
a documentação de todo o projeto, mas também para a tomada de decisões estratégicas com 
o uso de recursos especializados de TI. Esse processo permite explorar caminhos alternativos 
para assegurar a execução e as entregas no menor prazo e custo possível.
• Grupo de processo: execução.
— Atividade do processo: declarar e preconizar sobre a aquisição de recursos ao projeto.
- Conceito: o resultado do desenvolvimento desse processo deve ser parte integrante do 
documento plano de gerenciamento dos recursos. Este deve preconizar todos os recursos 
– infraestrutura, aplicações, informações e pessoas – em suficiência e contingência quanto 
a aquisição, compartilhamento e/ou extensão de contratos e acordos a fim de garantir o 
cumprimento de cada tarefa pertinente ao projeto de forma assertiva.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como as 
informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e áreas 
de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao documento 
do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos 
que possam impactar direta ou indiretamente o projeto.
- Elementos de saída: o resultado desse processo pode ser decomposto em diversos 
documentos relacionados a composição de equipes, fatores a considerar acerca de acordos, 
extensões e abrangência de contratos, papéis de gerência, incluindo os membros do escritório 
de projetos, quando pertinente. A esse processotambém são esperadas as definições quanto 
a skills e/ou recursos esperados sobre recursos humanos e sistêmicos.
- Domínios: o resultado desse processo pode ser decomposto em diversos documentos 
relacionados à atribuição dos recursos por tarefas/atividades e a duração desse vínculo. A este 
processo também são esperados documentos que comprovem a relação e deliberação de 
uma atividade a um recurso. Dessa maneira, é possível garantir acesso do recurso a espaços 
físicos e lógicos – sistêmicos –, assim como sua rastreabilidade. Esse processo permite 
explorar caminhos alternativos para assegurar a execução e as entregas no menor prazo e 
custo possível.
118
Unidade III
• Grupo de processo: execução.
— Atividade do processo: declarar e preconizar o perfil necessário aos recursos do projeto.
- Conceito: esse processo não se trata de um documento específico, mas sim de atividades 
relacionadas a cooperação, integração e manutenção de conhecimentos e skills dos recursos 
a fim de garantir o cumprimento dos objetivos e propósitos dos projetos.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como as 
informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e áreas 
de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao documento 
do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos 
que possam impactar direta ou indiretamente o projeto.
- Elementos de saída: o resultado desse processo pode ser decomposto em diversos 
documentos relacionados a métricas por KPI, de modo que os processos possam ser 
acompanhados em detrimento da qualidade alcançada pelos recursos e medida em cada 
um deles. A esse processo também são esperados documentos contendo informações para 
assistência e atualização da gestão de mudanças e do documento PGP.
- Domínios: esse processo deve comprovar as skills e características dos recursos que 
compõem não só a equipe de um projeto específico, mas também de membros que compõe 
o próprio escritório de projetos. As evidências se darão a partir de atualizações/adições do 
conhecimento das equipes e recursos, bem como plano de carreira e/ou vantagens concebidas 
a partir da excelência quanto ao resultado esperado e entregue pelos recursos gerenciados. 
Ainda assim, é cabível a esse processo reuniões de alinhamento e posicionamento do 
cumprimento de atividades e core atingido por cada recurso.
• Grupo de processo: execução.
— Atividade do processo: preconizar como se dará o gerenciamento dos recursos do projeto.
- Conceito: a esse processo é cabível a definição quanto as métricas – KPI ou KGI – que serão 
utilizadas em detrimento do acompanhamento da evolução dos recursos durante o projeto. 
Esse mesmo processo também deve declarar como os recursos serão atualizados sobre sua 
própria performance e/ou da equipe, bem como de atribuições relacionadas com a gestão 
de problemas e mudanças.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como as 
informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e 
áreas – cumprimento e performance de equipes e recursos – de conhecimento que tenham 
relação ou impacto sobre os dados vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, 
outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta 
ou indiretamente o projeto.
- Elementos de saída: a esse processo é esperado – é possível concebê-los sem o uso 
de recursos de TI, porém, não é viável – o controle de skills dos recursos com base no 
119
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
atendimento das necessidades preconizadas em documentos como o próprio plano de 
gerenciamento dos recursos e do projeto.
- Domínios: esse processo deve comprovar as skills e características dos recursos que compõem 
não só a equipe de um projeto específico, mas também de membros que compõem o próprio 
escritório de projetos. As evidências se darão a partir de atualizações/adições do conhecimento 
das equipes e dos recursos, bem como plano de carreira e/ou vantagens concebidas a partir 
da excelência quanto ao resultado esperado e entregue pelos recursos gerenciados. Ainda 
assim, é cabível a esse processo reuniões de alinhamento e posicionamento do cumprimento 
de atividades e core atingido por cada recurso.
• Grupo de processo: monitoria e controle.
— Atividade do processo: preconizar como se dará o controle das equipes e demais recursos 
do projeto.
- Conceito: esse processo pode ser concebido/executado sem o uso de recursos de TI, porém, 
não é viável, visto a quantidade de variáveis que compõem o processo. São esperados 
relatórios e gráficos que permitam acompanhar a alocação de recursos com base em todas 
as definições preconizadas nos PGP, recursos, custos e cronograma.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como as 
informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e 
áreas – cumprimento e performance de equipes e recursos – de conhecimento que tenham 
relação ou impacto sobre os dados vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, 
outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta 
ou indiretamente o projeto.
- Elementos de saída: a esse processo são esperados documentos, gráficos e/ou relatórios 
contendo informações para assistência e atualização da gestão de mudanças e do documento 
PGP. A esse processo também são esperados dados de execução e entregas compartilhados 
pelo mesmo fim, porém por outros documentos e planos que possam impactar direta ou 
indiretamente o projeto.
- Domínios: esse processo deve comprovar as skills e características dos recursos que compõem 
não só a equipe de um projeto específico, mas também de membros que compõem o próprio 
escritório de projetos. Ainda assim, é cabível a esse processo reuniões de alinhamento e 
posicionamento do cumprimento de atividades e core atingido por cada recurso.
 Observação
O uso de softwares, aplicações e/ou sistemas de TI são essenciais 
para o acompanhamento e até mesmo a execução da maioria das boas 
práticas de gerenciamento e compartilhamento de skills de recursos, 
entre projetos distintos.
120
Unidade III
Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado são eficazes para 
tornar a gestão de projetos dinâmica e produtiva. É possível trabalhar com ferramenta nacional para o 
gerenciamento de projetos ou com a integração de componentes entre ferramentas, a fim de obter 
o máximo de recursos e facilidades disponíveis em diversas plataformas e softwares de mercado. 
Como exemplo a esse fim, é possível citar:
• Teamwork: é um produto disponível somente na modalidade on-line. Foi construído com base 
em três funcionalidades:
— Teamwork project: gerenciador de projetos.
— Teamwork chat: conversa em tempo real.
— Teamwork desk: suporte ao cliente.
Através do Teamwork, é possível a visualização total das condições de todos os projetos gerenciados, 
além de monitorar o andamento e a conclusão das atividades por equipe.
Assim como o Primavera, o Teamwork também possibilita a integração a outras plataformas 
de gerenciamento de projetos, e, de maneira bem ampla, o gerenciamento de recursos e contato 
entre plataformas.
Figura 29 – Teamwork
Disponível em: https://bit.ly/3woJ36c. Acesso em: 10 jun. 2021.
A seguir, é apresentada uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes a área de 
conhecimento de gerenciamento dos recursos em projetos. Dessa maneira, observando a próxima 
121
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
figura, é possível compreender a interação direta que a área de conhecimento de gerenciamento 
dos recursos em projeto mantém com as demais áreas de conhecimento, como custos e riscos, 
e o quão importante é a manutenção da documentação por essa área, visto que qualquer ação 
indevida ou tomada de ação aquém daquilo que foi preconizado no plano de gerenciamento dos 
recursos poderáacarretar em uma sequência de resultados negativos, como entradas para outros 
documentos. O inadequado monitoramento e controle dos recursos pode resultar no surgimento de 
novas vulnerabilidades e ameaças, transbordo do orçamento e até mesmo do cronograma do projeto, 
visto que aquisições e/ou contratações não previstas, em curso sob a linha do tempo de um projeto, podem 
necessitar de tempo adicional para concretização da ação.
Estimar os custos
Partes interessadas: 
cultura, estilo e 
fatores ambientais
Documento: plano de 
gerenciamento 
do projeto
Estimar os recursos 
das atividades
Área de conhecimento: 
gerenciamento dos 
custos
Área de conhecimento: 
gerenciamento dos 
riscos
Gerenciamento dos recursos
Documento: plano de 
gerenciamento dos 
recursos
Mobilizar a 
equipe do projeto
Desenvolver a 
equipe do projeto
Gerencair a equipe 
do projeto Identificar os riscos
Figura 30 – PMBOK®: conhecimento dos recursos: entradas e saídas
Adaptada de: PMI (2017).
6.2 Gerenciamento das comunicações em projetos
Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento das comunicações deve 
garantir que a informação esteja disponível no momento certo para os recursos corretos, respeitando 
definições preconizadas nos demais planos e documentos do projeto. A informação deve trafegar de 
maneira clara e objetiva aos seus devidos fins e tão somente a estes. Para tanto, é cabível a consolidação 
e/ou um ponto focal para a publicação de toda a comunicação pertinente ao projeto. Assim, haverá 
sempre a certeza de uma interpretação concebida a partir de pares especialistas naquele segmento.
Segundo Borgo et al. (2019), é imprescindível a definição de como se dará a comunicação entre 
todos os recursos intrínsecos ao projeto. Este deve ser claro quanto aos canais de comunicação e as 
ferramentas que serão aceitas e utilizadas para a publicação, arguição e contraponto das informações 
do projeto. O uso de ferramentas homologadas e a expertise de recursos quanto a seu assertivo uso 
é fundamental para que a comunicação não seja truncada e/ou interferida durante a transmissão.
122
Unidade III
A seguir é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da área de 
conhecimento de gerenciamento das comunicações:
• A escolha e definição dos canais e das ferramentas de comunicação aceitas e utilizadas em 
cada projeto, visto que – com base em recursos de TI – o porte de um projeto pode demandar 
ferramentas com quantidade maior de recursos e formas de acesso, on premise ou in cloud.
• Como e onde serão armazenados todos os dados e as informações publicadas, compartilhadas, 
transmitidas, bem como permitir a rastreabilidade e o alcance das comunicações sobre o projeto.
• A monitoria e o controle das informações são comumente realizados com base em recursos de 
TI. Embora seja possível a admissão de processos analógicos, não é viável, visto a quantidade 
de variáveis e possibilidades que existem para a comunicações entre recursos: infraestrutura, 
aplicações e pessoas. As aplicações de TI devem permitir não só a comunicação propriamente 
dita, mas também deve garantir atributos que vão ao encontro com os pilares da segurança 
da informação: confidencialidade, integridade, disponibilidade, autenticidade e legalidade, 
quando pertinente.
A partir da abstração de Borgo et al. (2019) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível compreender 
os três processos que compõem a área de conhecimento do gerenciamento das comunicações, 
como a seguir:
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: desenvolver e declarar o documento de plano de gerenciamento 
das comunicações.
- Conceito: esse processo se trata do levantamento de recursos existentes e/ou cabíveis 
necessários à comunicação entre os recursos do projeto. Não há um canal de comunicação 
e/ou ferramenta padrão para todos os projetos. O documento plano de gerenciamento da 
comunicação deve ser elaborado por pares com assertiva expertise sobre a aderência de 
recursos em atendimento do porte e das necessidades de cada projeto.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para esse processo, 
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros 
processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados 
vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance 
intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: a esse processo é esperada a declaração do documento propriamente 
dito, o plano de gerenciamento das comunicações do projeto. A partir da manutenção 
e do uso desse documento, serão concebidas informações pertinentes a outros planos e 
documentos do projeto, como o PGP.
123
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
- Domínios: é comum a integração de ferramentas de gerenciamento de projeto com sistemas 
corporativos da própria organização, não só para a documentação de todo o projeto, mas 
também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de recursos especializados de 
TI. Para tanto, é imprescindível recursos humanos com skills especializados que permitam 
a devida homologação de ferramentas e técnicas nos segmentos das comunicações, bem 
como com a expertise para analisar e correlacionar recursos por necessidade declaradas.
• Grupo de processo: execução.
— Atividade do processo: declarar o plano preconizado para o gerenciamento das 
comunicações.
- Conceito: esse processo é contemplado no documento plano de gerenciamento das 
comunicações e deve declarar como se dará a comunicação a todos os recursos envolvidos 
no projeto, bem como o modus operandi para o gerenciamento de todas as informações 
trocadas, publicadas e/ou comunicadas entre os recursos.
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo, assim 
como os documentos em que constam declarados os requisitos e a forma de rastreio 
deles. Ainda sobre esse processo, é esperado um documento que comprove o efetivo 
monitoramento da comunicação, bem como o armazenamento e a rastreabilidade desta.
- Elementos de saída: sobre esse processo, são esperados documentos, relatórios, gráficos, 
bases de informações que comprovem o efetivo monitoramento da comunicação, bem 
como o armazenamento e a rastreabilidade desta. Esse processo concebe dados para a 
manutenção e atualização de outros planos e documentos do projeto, tais como o PGP e 
formulários pertinentes a guias de boas práticas, como Cobit e Itil.
- Domínios: é comum a integração de ferramentas de gerenciamento de projeto com 
sistemas corporativos da própria organização, não só para a documentação de todo 
o projeto, mas também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de 
recursos especializados de TI. Para tanto, é imprescindível recursos humanos com 
skills especializadas, que permitam a devida homologação de ferramentas e técnicas 
nos segmentos das comunicações, bem como com a expertise para gerar relatórios e 
gráficos, e ainda analisar e correlacionar recursos por necessidade declaradas.
• Grupo de processo: monitoria e controle.
— Atividade do processo: declarar o formato de controle e monitoria das comunicações.
- Conceito: esse processo deve garantir o cumprimento do plano para o gerenciamento 
das comunicações através do monitoramento e controle de toda a troca de informações 
por recursos pertinentes ao projeto.
124
Unidade III
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo, 
assim como os documentos em que constam declarados os requisitos e o modo de rastreio 
deles. Ainda sobre esse processo, é esperado um documento que comprove o efetivo 
monitoramento da comunicação, bem como o armazenamento e a rastreabilidade desta.
- Elementos de saída: sobre esse processo, são esperados documentos, relatórios, gráficos, 
bases de informações que comprovem o efetivo monitoramento da comunicação, bem 
como o armazenamento e a rastreabilidade desta. Esseprocesso concebe dados para a 
manutenção, atualização e mudanças de outros planos e documentos do projeto, tais 
como o PGP e formulários pertinentes a guias de boas práticas, como Cobit e Itil.
- Domínios: é comum a integração de ferramentas de gerenciamento de projeto com sistemas 
corporativos da própria organização, não só para a documentação de todo o projeto, mas 
também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de recursos especializados de 
TI. Para tanto, é imprescindível recursos humanos com skills especializadas que permitam 
devida homologação de ferramentas e técnicas nos segmentos das comunicações, bem 
como com a expertise para gerar relatórios e gráficos, e ainda analisar e correlacionar 
recursos por necessidades declaradas.
 Observação
O software ou aplicação utilizado como ferramenta sobre o 
gerenciamento de projetos deve contemplar ou garantir todas as 
necessidades e requisitos envolvidos nas fases do projeto. Assim, não há 
uma ferramenta correta, mas, sim, a funcional.
Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado são eficazes para 
tornar a gestão de projetos dinâmica e produtiva. É possível trabalhar com ferramenta nacional para o 
gerenciamento de projetos ou com a integração de componentes entre ferramentas a fim de obter 
o máximo de recursos e facilidades disponíveis nas diversas plataformas e softwares de mercado. Como 
exemplo a este fim, é possível citar o Gantter, um produto desenvolvido pela Google e compatível 
com o Google Docs. Desse modo, essa plataforma permite o acompanhamento de todos os processos 
de um projeto através da nuvem da Google e a migração de um projeto para o Microsoft Project e 
outras ferramentas que utilizam o extensible markup language (XML) (que significa em português 
linguagem extensível de marcação genérica). Esse produto permite gerenciar e estimar a duração 
total de um projeto com base no trabalho e custo.
125
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Figura 31 – Gantter
Disponível em:https://bit.ly/3iablg5. Acesso em: 24 jun. 2021.
A seguir, é apresentada uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes à área de 
conhecimento de gerenciamento das comunicações em projetos. Desse modo, observando a figura 
adiante, é possível compreender a interação direta que a área de conhecimento de gerenciamento 
dos recursos em projeto mantém com as demais áreas de conhecimento, como a integração, e o 
quão importante é a manutenção da documentação por essa área, visto que qualquer ação indevida 
ou tomada de ação aquém daquilo que foi preconizado no PGC poderá acarretar em uma sequência 
de resultados negativos como má interpretação de dados, informações, gráficos, relatórios, entre 
outros documentos pertinentes ao projeto. A inadequada ou indevida comunicação, até a não 
consolidação de um ponto focal para a publicação da comunicação, pode resultar no surgimento de 
novas vulnerabilidades e ameaças, transbordo do orçamento e até mesmo do cronograma do projeto, 
visto que a inoperância e/ou reatividade diante de situações podem necessitar de tempo adicional 
para concretização da ação por falta de comunicação.
 Observação
O uso de softwares, aplicações e/ou sistemas de TI são essenciais 
para o acompanhamento e até mesmo a execução da maioria das 
boas práticas de gerenciamento alinhadas ao Guia PMBOK®, Prince2®, 
Scrum, entre outras.
126
Unidade III
Partes interessadas: 
cultura, estilo e 
fatores ambientais
Monitorar e controlar 
as atividades do 
projeto
Área de conhecimento: 
gerenciamento de 
integração
Gerenciamento das 
comunicações
Documento: planejar 
o gerenciamento das 
comunicações
Gerenciar as 
comunicações
Controle sobre as 
comunicações
Documentação 
do projeto
Documento: plano 
de gerenciamento do 
projeto
Figura 32 – PMBOK®: conhecimento das comunicações: entradas e saídas
Adaptada de: PMI (2017).
 Resumo
Esta terceira unidade iniciou contextualizando, com certo grau de 
profundidade, algumas das áreas de conhecimento em gerenciamento 
de projetos com base no Guia PMBOK®.
No capítulo 5, comentou-se a importância da compreensão e 
adequação da qualidade e dos riscos na gestão de projetos, como uma área 
que permeia todo o ciclo de vida de seu gerenciamento, com processos 
nos grupos de planejamento, execução, monitoria e controle.
Nesse capítulo, foi abordada a importância de três documentos 
fundamentais para a prática do gerenciamento de projetos quanto à 
gestão da qualidade e dos riscos: o PGP, como elemento de entrada, tanto 
para a área de conhecimento da qualidade quanto dos riscos, o PGQ, como 
entrada para o gerenciamento dos riscos, e o plano de gerenciamento dos 
riscos, como ferramenta de controle e aferição dos riscos conferidos a 
quaisquer elementos pertinentes a projetos.
No gerenciamento da qualidade, foi destacada a importância 
quanto a coleta, análise, identificação e qualificação de dados, registros, 
informações, contratos, acordos e estrutura organizacional, visto que 
todos esses elementos estão sob atenção não somente por processos 
127
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
que compõem o gerenciamento do projeto, mas também por outros segmentos, 
áreas e equipes que investigam e auditam processos organizacionais.
No gerenciamento dos riscos, foi destacada a importância da identificação, 
da análise – quantitativa e qualitativa – e do planejamento de respostas 
aos riscos. Essa área de conhecimento tem especial importância, visto que 
a inabilidade de um profissional e/ou adoção de uma solução/resposta 
parcial a um problema pode comprometer outras áreas de conhecimentos, 
diversos processos e até mesmo o projeto como um todo.
No capítulo 6, foram abordadas outras grandes áreas de conhecimento 
quanto ao gerenciamento de projetos: gerenciamento dos recursos e 
das comunicações.
No gerenciamento dos recursos, foram destaques o levantamento e a 
identificação de recursos internos/externos – infraestrutura, aplicações, 
pessoas e informações –, acordos, contratos e parcerias mantidas pela 
própria organização contratante do projeto, e a mesma abordagem, 
porém, com base em recursos a serem adquiridos e/ou contratados.
No gerenciamento das comunicações, abordou-se a importância da 
definição dos canais e ferramentas de comunicação que serão adotadas 
e aceitas como oficiais a cada projeto e/ou portfólio de projetos 
em gerenciamento.
Ainda nessa unidade, elementos essenciais para o entendimento 
sobre a prática da gestão de projetos foram introduzidos e explicados, 
elucidando acerca da importância quanto ao uso de recursos de TI 
que permitem fluidez das práticas de gerenciamento através das áreas 
de conhecimento, assim como a otimização do tempo obtida por meio de 
relatórios e gráficos, sendo esses recursos imprescindíveis para a assertiva 
tomada de decisão.
O conteúdo desta terceira unidade em seus quinto e sexto capítulos 
transcorreu com base no guia de boas práticas PMBOK® e em profissionais 
de relevante importância no segmento de gerenciamento de projetos.
128
Unidade III
 Exercícios
Questão 1. Um gerente de projetos atua no lançamento de novos produtos em uma empresa 
fabricante de telefones e outros dispositivos eletrônicos. Essa empresa utiliza estrutura organizacional 
tipicamente funcional.
A empresa apresenta um grande volume de produção e cada lançamento de um novo produto 
significa, entre outras coisas, capacitar os operários de chão de fábrica para que possam realizar as 
novas operações, correr o risco de parar a linha de montagem, compartilhar recursos humanos de 
outras áreas da empresa e lidar com cronogramas apertados.
Com relação ao perfil desse gerente de projetos, avalie as seguintes afirmativas e a relação 
proposta entre elas.
O profissional deve, além de conhecer profundamente os processos específicos da empresa, 
apresentar algumas competências como liderança, negociação, sociabilidade, capacidade de conciliar 
interesses e voluntariedade.
porque
O desenvolvimento de projetos em empresas de produçãoem massa submete seus colaboradores 
a atividades repetitivas, o que gera resistências a mudanças, uma vez que os recursos humanos, 
alocados hierarquicamente às funções usuais da empresa, dificultam a atuação deles em projetos 
transversais às linhas de produção.
Acerca dessas afirmativas, assinale a opção correta.
A) As duas afirmativas são proposições verdadeiras, e a segunda é uma justificativa correta da primeira.
B) As duas afirmativas são proposições verdadeiras, e a segunda não é uma justificativa correta 
da primeira.
C) A primeira afirmativa é uma proposição verdadeira, e a segunda é uma proposição falsa.
D) A primeira afirmativa é uma proposição falsa, e a segunda é uma proposição verdadeira.
E) Tanto a primeira quanto a segunda afirmativas são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa A.
129
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Análise da questão
A afirmativa I é verdadeira, pois o gerente do projeto deve apresentar a habilidade de saber 
selecionar e influenciar os membros participantes no sentido de obter êxito no trabalho a ser realizado 
e qualidade no resultado obtido. Ele deve apontar as competências necessárias de seus colaboradores 
e mostrar o valor da sua colaboração para a empresa alcançar seus objetivos.
A afirmativa II também é verdadeira, pois, como afirmam Sales e Silva (2007) em Os fatores de 
resistência a mudança organizacional e suas possíveis resultantes positivas: um estudo de caso na 
indústria calçados Bibi do município de Cruz das Almas – BA (X SEMEAD – Seminário de Administração 
– FEA/USP, São Paulo, 2007), as pessoas têm objetivos individuais, culturas diferentes, sentimentos e 
interesses diversos, o que afeta diretamente a recepção do processo de mudança.
A segunda afirmativa justifica a primeira, visto que a resistência à mudança pode ser vencida por 
meio de comunicação eficaz entre a gerência e os membros do projeto.
Questão 2. Uma empresa no setor de energia mantém diversas parcerias com universidades para 
o desenvolvimento de tecnologia. Essas parcerias são feitas por meio de projetos de pesquisa em que o 
gerente responsável pelas parcerias tem de gerir diversos projetos e pesquisadores externos à própria 
instituição. Para racionalizar seu trabalho, o gerente está selecionando um software de gerenciamento 
de projetos. Embora esta seja uma atividade muito importante, a diretoria não está disposta a alocar 
muito recurso na aquisição dessa ferramenta. Nesse contexto, avalie as afirmativas a seguir.
Os softwares de gerenciamento de projetos mais atualizados fazem uso simultâneo de tecnologia 
da informação (TI) aplicada e de suporte e requerem grandes investimentos financeiros.
porque
A TI pode ser aplicada ao gerenciamento de projetos tanto nos algoritmos de sequenciamento 
e alocação dos recursos às atividades quanto no suporte, via web, da comunicação e interação do 
gerente dos projetos com os demais participantes, praticamente em tempo real.
Acerca dessas afirmativas, assinale a opção correta.
A) As duas afirmativas são proposições verdadeiras, e a segunda não é uma justificativa correta 
da primeira.
B) As duas afirmativas são proposições verdadeiras, e a segunda é uma justificativa correta 
da primeira.
C) A primeira afirmativa é uma proposição verdadeira, e a segunda é uma proposição falsa.
D) A primeira afirmativa é uma proposição falsa, e a segunda é uma proposição verdadeira.
E) Tanto a primeira quanto a segunda afirmativas são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa D.
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Unidade III
Análise das afirmativas
I – Afirmativa falsa.
Justificativa: a primeira asserção afirma que os softwares de gerenciamento de projetos mais 
atualizados fazem uso simultâneo de TI aplicada e de suporte e requerem grandes investimentos 
financeiros. A afirmativa é falsa porque o investimento pode variar muito em virtude de diversos 
fatores, como a plataforma utilizada e as funcionalidades presentes.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: a segunda asserção expõe que a TI pode ser aplicada ao gerenciamento de projetos 
tanto nos algoritmos de sequenciamento e alocação dos recursos às atividades quanto no suporte, via 
web, da comunicação e interação do gerente dos projetos com os demais participantes, praticamente 
em tempo real. Essa afirmativa é verdadeira, pois a TI pode ser aplicada no gerenciamento de projetos, 
auxiliar nos processos de decisão e facilitar a comunicação entre os diversos setores da empresa.