Consultoria, mentoria e outras tendências

Prévia do material em texto

Consultoria, mentoria e outras 
tendências
APRESENTAÇÃO
É possível que um profissional assuma diferentes papéis quando está assessorando outro. Neste 
contexto de desenvolvimento de outros indivíduos, além do coach, existem outras formas que 
apoiam o desenvolvimento, porém a partir de estratégias de atuação diferentes. Dentres esses 
papéis estão: consultor, mentor etc. Nesta Unidade de Aprendizagem, vamos entender melhor 
como esses papéis são desempenhados. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir consultoria e mentoria.•
Diferenciar os papéis de um consultor e de um mentor.•
Relacionar as funções de um consultor e de um mentor no desenvolvimento das pessoas.•
DESAFIO
Em uma empresa do setor siderúrgico, os engenheiros mais velhos estão em vias de se 
aposentar. São pessoas-chave para a organização, pois conhecem seus processos com 
profundidade à medida que aprendem com os erros do dia a dia. Os conhecimentos que possuem 
não são adquiridos facilmente em cursos. Dessa forma, a organização optou por desenvolver um 
programa de estagiários e formar esses profissionais, futuros substitutos de seu grupo de 
engenheiros, internamente. Porém, a empresa não sabe como deverá conduzir esse projeto.
Com base nisso, seu desafio é ajudar a organização a definir como esse projeto deverá ser 
desenvolvido. Escolha a estratégia a ser utilizada e elabore as orientações para a condução do 
processo.
INFOGRÁFICO
Veja a seguir a diferença entre consultoria e mentoria.
CONTEÚDO DO LIVRO
O consultor é um profissional muito demandado atualmente pelas empresas. Em geral, é um 
profissional que possui algum conhecimento importante para a organização e do qual ela não 
dispõe internamente. O consultor pode ser interno ou externo. Veja como funciona o processo 
de consultoria no trecho selecionado da obra Consultor de ouro: guia profissional para a 
construção de uma carreira, de Alan Weiss.
Boa leitura!
ALAN WEISS
Guia profi ssional para a
construção de uma carreira
Quarta
edição
W429c Weiss, Alan.
 Consultor de ouro : guia profi ssional para a construção
 de uma carreira / Alan Weiss ; tradução: Roberto Cataldo
 Costa ; revisão técnica: Cassio Sclovsky Grinberg. – 4. ed. –
 Porto Alegre : Bookman, 2012.
 xii, 425 p. : il. ; 23 cm.
 ISBN 978-85-407-0114-4
 1. Administração. 2. Desenvolvimento de carreira –
 Consultoria. 3. Consultoria empresarial. I. Título. 
CDU 658:659.23(036)
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
O autor
Alan Weiss é fundador e presidente do Summit Consulting Group, Inc., consul-
toria internacional especializada em desenvolvimento gerencial e corporativo.
Conhecido como “o rei da consultoria”, ele já tem mais de 30 livros publica-
dos, traduzidos para nove idiomas, e é o único não jornalista premiado com o 
Lifetime Achievement Award nos 60 anos do American Press Institute. Alan é 
membro do Professional Speaking Hall of Fame, e vive em East Greenwich, RI, 
com a esposa, Maria.
Arte e ciência 
Um advogado é uma pessoa que se formou em uma faculdade de direito ofi cial-
mente reconhecida, que passou em um exame de ordem e que lida com ques-
tões que demandam pareceres jurídicos e ações. Um médico é alguém que se 
formou em uma faculdade de medicina ofi cialmente reconhecida, que passou 
em provas do estado em campos de especialização relevantes e que tem licença 
para praticar a medicina em conformidade com determinadas leis e práticas 
éticas. Um contabilista certifi cado é uma pessoa que... Você já entendeu. 
A maioria das profi ssões tem uma defi nição clara, com necessidade de 
certifi cações formais e limitações específi cas e aplicáveis por lei. Para ser pro-
fessor é necessário ter formação em educação e um diploma universitário, para 
ser motorista de ônibus tem que ter carteira de motorista e para ser manicure 
tem que ter certifi cado para trabalhar em um salão. Mas essas limitações não 
se aplicam ao consultor.
Qualquer um, a qualquer momento e praticamente em qualquer lugar 
pode ser consultor. Só uma outra vocação que eu conheço tem tanta infl uência 
sobre o público e requer tão poucas qualifi cações formais: a astrologia. Para 
falar a verdade, descobri que é preciso ter mais licenças para ler mãos no calça-
dão de Atlantic City do que para se tornar consultor.
No Hotel Ritz-Carlton de Naples, Flórida, onde eu estava dando um 
curso de pós-graduação sobre Million Dollar Consulting®, eu disse que tinha 
12 consultores de nível mundial na sala para trabalhar em alguns dos desafi os 
enfrentados pelo hotel. Não nos pediram experiência em hotelaria, nem re-
ferências, nem listas de clientes. A reação foi simplesmente: “Puxa, que sorte 
que temos vocês.” Mais tarde, uma mulher da turma me disse: “Quando você 
Capítulo 1
O que é um consultor?
4 Consultor de ouro
afi rmou que havia uma dúzia de consultores de nível mundial presentes, eu 
olhei à minha volta para ver quem eram!”
A péssima notícia sobre consultoria é que não existem barreiras para en-
trar. A ótima notícia sobre consultoria é que não existem barreiras para entrar.
O Institute of Management Consultants (IMC), de cuja direção fui mem-
bro, há algumas décadas faz tudo o que pode para tentar estabelecer um proces-
so de certifi cação reconhecido para a profi ssão de concultor, mas é improvável 
que esses esforços consigam obter as regras que o estado dá a outras profi ssões. 
O número de membros dessa organização está estagnado e caindo, e ela repre-
senta menos de 1% dos profi ssionais autônomos que realmente trabalham e 
menos de 0,5% dos que se dizem consultores.1
Mesmo assim, a consultoria é uma profi ssão que pode render a quem a 
pratica mais riqueza do que campos em que há rígidos critérios de habilitação. 
E essa riqueza não se limita apenas ao sucesso fi nanceiro, mas inclui também 
uma intensa curva de aprendizagem, experiências de natureza ampla e diver-
sifi cada e o potencial para oferecer valor aos clientes que podem ter impacto 
sobre dezenas de milhares de pessoas em qualquer momento.
A solução de 1%: ferramentas para a mudança® – Melhore 1% ao dia e, em 
70 dias, você estará duas vezes melhor. A riqueza não é o dinheiro, mas 
sim o tempo livre. Você precisa ganhar o dinheiro necessário para ter máxi-
ma liberdade de escolher como gastar seu tempo – a antítese da opressão 
corporativa.
Em vista dessa situação peculiar, eu gostaria de começar estabelecendo 
uma defi nição de consultor. Esta não é uma defi nição eterna, nem seria aceitá-
vel a todos, mas é sufi ciente para ser uma defi nição de trabalho para os capítu-
los seguintes e serve para estabelecer o que o consultor é e o que não é.
Um consultor é alguém que proporciona valor por meio de conhecimento, 
conteúdo, comportamento, habilidades ou outros recursos especializados, 
para ajudar o cliente a melhorar sua situação em troca de uma remunera-
ção defi nida de comum acordo. O consultor melhora a condição do cliente.
Os consultores podem ser internos – trabalhando para a organização em 
tempo integral – ou externos. O segundo grupo é contratado para situações 
específi cas, que podem durar um dia ou um ano, mas a maioria é (e deveria 
5O que é um consultor?
ser) de duração bastante breve. Nos próximos capítulos, falaremos mais sobre 
o tempo.
A parte mais importante da minha defi nição para aqueles que buscam 
construir atividades de consultoria é a noção de proporcionar algo de valor que 
justifi que o pagamento além do investimento normal do cliente no negócio. 
Muitos consultores não vendem bem seus serviços porque não conseguem iden-
tifi car sua proposição de valor: em que aspecto o cliente melhorou depois que o 
consultor se foi? Essa nunca é uma questão de metodologia ou do que se aporta, 
mas sim de resultados e de consequências para a empresa.
Consultoria não é sinônimo de implementar, entregar, instruir ou execu-
tar, embora possa incluir qualquer dessas atividades. Muitas, talveza maioria, 
das pessoas que trabalham para as grandes empresas de consultoria (Deloitte 
ou Boston Consulting Group, por exemplo) com milhares de funcionários 
nada têm de consultores. Na verdade, são implementadores, especialistas em 
intermediação de trabalho para outras pessoas ou tecnologia, que são os equi-
valentes dos encanadores ou eletricistas no campo da gestão. Isso é verdade: a 
maioria dos consultores não o é na realidade.
Um cliente que contrata um instrutor externo para conduzir programas 
que desenvolveu ou comprou em outro lugar terá contratado um consultor em 
treinamento tanto quanto alguém que contratou um funcionário de escritório 
em tempo parcial teria contratado um consultor em digitação. Grande parte 
da confusão que existe entre o mercado e entre nós próprios, os consultores, é 
causada por um uso demasiado amplo dos termos.
Alguns profi ssionais de treinamento também são consultores, e alguns 
palestrantes profi ssionais também fazem consultoria, assim como alguns de-
senvolvedores de sites também dão consultoria sobre otimização de mecanis-
mos de pesquisa. Mas o simples fato de alguém ser desenvolvedor de sites,
orador ou treinador não faz dessa pessoa um consultor de fato – não mais do 
que ser consultor a torna treinador, palestrante ou programador.
Somente a consultoria pode conseguir estabelecer a ponte fi nal para a 
competência inconsciente e a aplicação de novas habilidades ao trabalho.
Há muitas empresas grandes de treinamento que não conseguiram passar 
à consultoria e muitas empresas de consultoria que não conseguiram desenvol-
ver uma função de treinamento. Embora compatíveis, são duas disciplinas se-
paradas que requerem habilidades separadas. Sendo assim, ainda que possam 
tentar, com propaganda, promoção e tentativas de administrar a percepção 
pública, as grandes empresas de treinamento, como Wilson Learning, Forum, 
Kepner-Tregoe e dúzias de outras, têm tido pouco sucesso como empresas de 
6 Consultor de ouro
consultoria (não importa o que escrevam em seus cartões de visita), e as gran-
des empresas de consultoria geralmente subcontratam tarefas de treinamento.
O fato é que os consultores devem proporcionar valor agregado ao clien-
te. Se o consultor não trouxer ao empreendimento alguma coisa que o cliente 
ainda não possui, por que fazer o investimento?
O valor agregado que o consultor proporciona geralmente se enquadra 
em uma de seis categorias básicas:
1. Conteúdo. Esse é o valor de consultoria mais comum, em grande parte 
porque a maioria das pessoas que entram na consultoria vem de um cam-
po que já conhece bem. (Elas não estudaram para ser consultoras nem 
começaram as carreiras dessa forma.) O conforto, a experiência e as rela-
ções delas geralmente estão dentro desse campo. Consequentemente, elas 
são consultores de vitrine de loja de departamento, consultores têxteis, 
consultores de embalagens a vácuo (cujo trabalho, sem dúvida alguma, 
é garantir que ninguém abra uma embalagem de pilhas ou clipes de pa-
pel sem deslocar um dedo) e muitos outros especialistas semelhantes em 
conteúdos específi cos. Seja qual for a indústria ou atividade, seu trabalho, 
ou conteúdo, fornece a base para que alguém faça consultoria sobre ele. 
Embora a consultoria em conteúdo muitas vezes seja o terreno daqueles 
que abandonam a vida em organizações para trabalhar por conta própria, 
também é o domínio de empresas especializadas. Qualquer testemunha 
especializada em uma ação judicial é um consultor de conteúdo exercen-
do essa função.
2. Expertise. Muitos consultores têm um conhecimento específi co que 
transcende e se aplica a uma ampla variedade de ambientes. Por exemplo, 
a Bain & Co. tende a se especializar no planejamento estratégico. Seus 
clientes são diversifi cados, tendo apenas uma coisa necessariamente em 
comum: o valor agregado que estão buscando é a ajuda com o planeja-
mento estratégico. A Bain pode adaptar suas abordagens a várias áreas de 
conteúdo. O tipo de empresa não importa. A empresa consegue aplicar 
sua expertise e suas fórmulas igualmente a qualquer tipo de negócio, seja 
qual for sua natureza exata. Muitos consultores que decidem operar por 
conta própria depois de trabalharem para uma consultoria maior incluem 
a expertise como seu valor agregado, por terem tido um contato tão próxi-
mo com essas áreas de conhecimento durante o transcorrer de seu traba-
lho. (Não, não é ilegal, antiético nem desconfortável. As ideias não podem 
ser patenteadas e, na verdade, nada há de novo sob o sol. As habilidades 
7O que é um consultor?
básicas de solução analítica de problemas que usamos hoje em dia foram 
postuladas pela primeira vez pelos gregos há dois milênios). 
A solução de 1%: essas duas categorias são a diferença entre conteúdo e 
processo. Preste atenção. Essa distinção será fundamental quando discutir-
mos seu sucesso na consultoria. Para o profi ssional autônomo, a expertise
de processo é muito mais valiosa do que a expertise de conteúdo.
3. Conhecimento. Em minha defi nição, o conhecimento está muito relacio-
nado com vivência. As pessoas que o detêm são as que “já passaram por 
essa situação antes.” O conselho de um banco do qual participei optou 
por contratar um ex-regulador como consultor porque ele tinha um am-
plo conhecimento de regras e procedimentos que os reguladores estariam 
aplicando em um ambiente bancário mais rígido.2 Os consultores de en-
genharia muitas vezes são contratados a partir da mesma necessidade. 
Em geral, o conhecimento é uma categoria mais ampla do que a expertise, 
da mesma forma que a engenharia é uma categoria mais ampla do que a 
execução específi ca de cálculos de valor projetado aos acionistas. Indo 
mais além, o conhecimento inclui um entendimento de processo, em vez 
de conteúdo. Ou seja, o consultor entende o processo de gestão do tempo 
independentemente do conteúdo, ou o processo de decisão independen-
temente do ambiente. Isso muitas vezes é chamado de consulta em proces-
so (process consultation), e envolve forma, assim como substância.3
4. Comportamento. O valor agregado nesse caso é interpessoal. Esses con-
sultores podem facilitar aos grupos a solução de confl itos ou ensinar a 
outros como fazer apresentações e interagir com um público. Eles pra-
ticamente nunca estão nos bastidores, como outros podem estar, mas 
são contratados especifi camente para estar em cena. Eles possuem um 
conjunto de competências interpessoais que lhes possibilita solucionar 
confl itos, melhorar os processos de brainstorming e criatividade, con-
centrar-se em questões fundamentais, prestar atenção às opiniões de 
clientes e funcionários e assim por diante. Sua utilidade está na fun-
ção explícita que cumprem, a qual, por várias razões, a administração 
não pode assumir. Às vezes, é necessário que haja uma terceira parte 
envolvida, que seja objetiva, e outras vezes devem-se aplicar compor-
tamentos específi cos. Muitas pessoas que se especializam nessas áreas 
8 Consultor de ouro
se viram naturalmente atraídas a elas em função de êxitos anteriores 
no trato com essas questões. Os mediadores e os árbitros vêm à mente 
como consultores nesse campo.
5. Habilidades especiais. Algumas pessoas têm habilidades altamente de-
senvolvidas e defi nidas que podem estar sob elevada demanda e, muitas 
vezes, são talentos ou capacidades inatas. Por exemplo, os consultores de 
imagem, que sabem melhorar o guarda-roupa e a apresentação de uma 
pessoa, empregam um sentido instintivo de estilo e impacto. (Compare
isso com especialistas em valor aos acionistas, cuja abordagem pode 
ser reduzida a fórmulas, matrizes e cálculos.) Um consultor de imagem 
pode não saber coisa alguma do conteúdo do trabalho que o cliente faz 
e pode não ter a expertise nem o conhecimento precisos (por exemplo, 
sobre como conseguir comprar a melhor oferta ou como organizar um 
guarda-roupa), mas mesmo assim tem talento para criar uma determi-
nada aparência. Os consultores nessa área têm um dom, ou um talento 
especializado,que o cliente geralmente não consegue adquirir de forma 
independente ou cujo custo considera proibitivo. “Estamos traduzindo 
este programa para o francês do Canadá. Encontre alguém que conheça 
as expressões ou normas culturais específi cas e possa colocá-lo em lin-
guagem fl uida, que não pareça ser uma tradução insensível do inglês.”
6. Contatos. Basicamente, os consultores que são chamados para ajudar 
em função de seus contatos são lobistas de um tipo ou de outro. Se 
eles são verdadeiros consultores é uma questão que eu não proponho 
debater aqui. Incluí a categoria basicamente porque muitas pessoas que 
estão entrando na área de consultoria o fazem por serem capazes de 
apresentar clientes a contatos importantes na vida pública ou priva-
da. Embora sejam pagos honorários de consultoria por esse trabalho, 
é a função menos capaz de atender à defi nição que apresentei antes.
Recomenda-se aos que entrarem no campo como “apresentadores” que 
ampliem seu alcance a outras áreas com bastante rapidez se quiserem 
realmente se tornar grandes consultores. Os ex-presidentes sempre me 
pareceram um bom exemplo de alguém nessa função, que nunca opta-
ram, ou não podiam, por abandoná-la. Eles são contratados apenas pelo 
valor do seu nome, e seu comparecimento a eventos ou sua participação 
em conselhos diretores nunca foram ditados por qualquer expertise ou 
capacidade intrínseca que não a de ter sido presidente. Chamá-los de 
consultores é uma questão de cortesia, e não de precisão.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
Há ainda uma confusão entre o papel do coach e do mentor. Vamos entender melhor qual é o 
papel de cada um, separando esses conceitos. Confira no vídeo a seguir.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Um consultor é alguém que proporciona valor por meio de conhecimento, conteúdo, 
comportamento, habilidades ou outros recursos especializados, para ajudar o cliente 
a melhorar sua situação em troca de uma remuneração definida de comum acordo, 
ou seja, é alguém que melhora a condição do cliente. Em relação ao papel do 
consultor nas organizações, marque a alternativa que apresenta uma situação na qual 
o trabalho de um consultor é aconselhável: 
A) Uma pessoa da equipe está causando problemas inconscientemente.
B) A pessoa deseja mudar de profissão.
C) Um gerente promovido à direção da empresa.
D) Um profissional recém-formado que se encontra insatisfeito com a profissão.
E) Um gerente financeiro que precisa entender tecnicamente os detalhes de um sistema de 
gestão.
As Lojas Tutto estão passando por um momento difícil de queda nas vendas, frente a 
seus concorrentes. Foi diagnosticado que o problema está na sua maior unidade, onde 
o líder principal foi contratado recentemente. O RH da empresa diagnosticou que a 
principal falha deste líder era a comunicação. Mediante este cenário, qual o 
2) 
profissional que o RH deverá contratar para resolver este problema? 
A) Coach.
B) Mentor.
C) Psicólogo.
D) Consultor.
E) Professor.
3) A Empresa T está implementando um programa de mentoring para auxiliar seus 
jovens profissionais no processo de aculturamento. Em um processo de mentoria, o 
chamado mentor tem as seguintes responsabilidades, EXCETO: 
A) Orientar quanto às diretrizes e normas da empresa.
B) Ser um disseminador da cultura organizacional.
C) Dar respostas quando o mentorado encontra-se perdido ou é inexperiente.
D) Dar uma atribuição ou um desafio ao mentorado.
E) Deixar que o mentorado execute algumas ações de forma independente.
Os consultores devem proporcionar valor agregado ao cliente. A Totus 
Empreendimentos está pensando em contratar um consultor para ajudá-la a 
identificar perdas de mercado e redução da carteira de clientes, pois vem obtendo 
prejuízos. Em relação ao melhor perfil de consultor, assinale dentre as alternativas a 
4) 
que melhor atenda à necessidade da Totus, pelo seu valor agregado: 
A) Expertise em planejamento estratégico.
B) Conhecimento especializado adquirido pela experiência.
C) Habilidade em relacionamento interpessoal.
D) Habilidades especiais diferenciadas.
E) Redes de contatos e network.
5) O trabalho de um coach, de um consultor e de um mentor, muitas vezes é confundido 
pela ajuda que podem oferecer ao cliente do processo. Apesar de muitas diferenças 
entre esses papéis, existem algumas semelhanças. Marque a alternativa que apresenta 
CORRETAMENTE uma função comum aos três papéis. 
A) Definir metas.
B) Transferir conhecimento.
C) Apresentar solução para um problema específico.
D) Fazer perguntas para estimular o pensamento crítico.
E) Treinar equipes.
NA PRÁTICA
Na Toyota todos possuem um mentor. O conhecimento profundo é o objetivo de qualquer kata 
(que no Japão representa área ou processo da organização) e mesmo as pessoas nos níveis mais 
elevados na Toyota estão aprimorando as suas habilidades e trabalhando na direção desse 
objetivo. Veja a seguir.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
O que é mentoring?
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Mentor: por que eu deveria ter um?
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Quatro coisas que um mentor pode fazer pela sua carreira
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
APRENDIZAGEM, MENTORIA E CULTURA ORGANIZACIONAL DE 
APRENDIZAGEM: O ESTUDO DO CASO DA PERFORMANCE CONSULTORIA E 
AUDITORIA
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!