Orientação Profissional e Mercado de Trabalho

Prévia do material em texto

Orientação 
Profissional e 
Mercado de Trabalho
Autor
João Carlos Barreto
Indaial – 2021
1a Edição
Indaial – 2021
OrientaçãO 
prOfissiOnal e mercadO 
de trabalhO
Prof. João Carlos Barreto
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Prof. João Carlos Barreto
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
apresentaçãO
Com a globalização e a revolução tecnológica em que atravessamos, 
se especializar cada vez mais é essencial para o alcance do chamado sucesso 
profissional. Para isso, é necessário conhecer o mercado de trabalho e entender 
como uma orientação profissional pode contribuir no desenvolvimento de 
pessoas mais preparadas para enfrentarem os diversos desafios existentes. 
Assim, vocês Alunos, saibam que uma série de fatores podem garantir uma 
melhor posição no mercado de trabalho. Conheçam algumas sugestões e 
estejam preparados!
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o ma erial base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
Bons estudos!
NOTA
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você 
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
9
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
Ensino e qualificação
UNIDADE 1 
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – Qualificação e direcionamento profissional 
TÓPICO 2 – Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Conhecer algumas profissões disponíveis no mercado de trabalho;
• Estudar a história do ensino técnico;
• Demonstrar a importância do ensino técnico para o desenvolvimento das
pessoas e das empresas no Brasil;
• Identificar as qualificações necessárias e as exigências do mercado de
trabalho;
• Compreender o conceito de ensino técnico e como isso contribui na
qualificação e direcionamento profissional, destacando as habilidades e
competências.
• Disseminar as práticas empreendedoras e de gestão de pessoas.
• Analisar as potenciais ações envolvendo empreendedorismo e inovação;
• Conhecer o intraempreendedorismo para desenvolver suas ideias na
empresa.
10
Desde sempre ouvimos falar que o aprendizado é fundamental para o 
crescimento profissional. Nossos pais e familiares incentivam que o estudo seja 
prioridade e, assim, devemos buscar nos qualificar. Acontece que, dependendo 
das condições financeiras da família e outros fatores, nem sempre é possível 
a dedicação apenas aos estudos, o que faz o indivíduo buscar uma colocação 
profissional. 
Figura 1 - Jovem em busca de emprego
Fonte: Portal G1 (2020).
Ao buscar uma oportunidade, o jovem se depara com uma situação 
comum: a falta de experiência, fazendo com que seja preterido nas vagas 
disponíveis e aumente o indicador de desemprego dessa faixa etária. Aliada à 
falta de experiência, a qualificação é uma barreira que precisa ser ultrapassada.
Para se ter uma ideia da situação, uma pesquisa do Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística (IBGE) apontou que mais de 75% dos brasileiros não se 
interessam por curso de qualificação profissional e apenas 2,2% das pessoas com 
15 anos ou mais frequentavam algum tipo de curso de qualificação profissional 
(SILVEIRA, 2017).
Segundo a reportagem, apesar do desinteresse, quem faz um curso 
profissionalizante se diz satisfeito e entende ser importante o aprendizado, apesar 
de quase metade nunca ter atuado na área em que se qualificou. 
11
Figura 2 - Exemplo de curso de qualificação
Fonte: Silveira (2017).
E o que você, aluno, tem a ver com isso?
Tudo! Se há interesse, há oportunidade! 
Se a qualificação profissional é essencial e muitos jovens não a buscam, 
os interessados no aprendizado podem ter mais oportunidades de emprego e, 
consequentemente, mais possibilidades de ingressar no mercado de trabalho na 
área de sua preferência, o que é, sem dúvida, o objetivo para qualquer profissional. 
Mas, para que tudo isso aconteça, é necessário começar e o ensino técnico 
é uma porta de entrada importantíssima para o mercado de trabalho para jovens 
que buscam uma qualificação. Então, vamos conhecer um pouco mais sobre o 
ensino técnico?
23
TÓPICO 2
UNIDADE 1
Qualificação e direcionamento 
profissional 
A qualificação é, sem dúvida, uma das principais necessidades de um 
profissional que pretende não só entrar no mercado de trabalho, mas se manter 
nele. Já sabemos que, quanto maior a nossa qualificação, mais oportunidades 
profissionais podemos ter. Entretanto, a qualificação passa pelo direcionamento 
profissional que pretendemos seguir, sendo essa decisão mais complexa do que 
podemos imaginar.
Todas as decisões que tomamos ao longo da vida, sejam elas pessoais ou 
profissionais, passam por uma série de fatores até chegarmos à conclusão do que 
fazer. Algumas decisões parecem mais simples, outras nem tanto. Você já parou 
para analisar como as nossas decisões afetam o nosso dia-dia e até nosso futuro? 
Se ainda não fez isso, deveria. 
Vamos supor que você esteja empregado em uma empresa e surge uma 
nova oportunidade. Como decidir se é melhor permanecer onde você está ou 
mudar? Como saber se o novo emprego é melhor que o atual? Essas respostas 
são difíceis de se obter, o que faz o profissional decidir, muitas vezes, apenas pela 
variação salarial (se a nova empresa ofertar mais, a mudança acontece). Ao longo 
do tempo, percebe-se que o salário é um item importante para a decisão, mas não 
pode ser o único fator determinante. 
Quer ver como essa decisão é complexa? Faça um teste, considerando o 
que é importante para decidir permanecer no emprego ou mudar, baseado em 
duas partes: qualitativas (são as situações que não envolvem necessariamente 
valores, mas são fundamentais) e quantitativas (são as situações que envolvem 
valores). 
Imagineque você está muito bem empregado em uma empresa. Depois 
de alguns anos de trabalho na Empresa A, você é o coordenador administrativo, 
responsável por dezenas de empregados, com uma sala própria, as pessoas o 
respeitam e a empresa afirmar querer investir ainda mais em sua qualificação. Um 
amigo seu, também se considera bem empregado na empresa B em que trabalha. 
Ao abrir uma vaga gerencial, ele o convida para fazer uma entrevista para você 
conhecer um pouco mais sobre a oportunidade. Após algumas negativas, você 
aceita e vai. Ao final da entrevista, você separou o que considera importante para 
tomar a decisão. 
24
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
Quadro 1 - Análise para tomada de decisão: Mudança 
de empresa
Aspectos Quantitativos Aspectos Qualitativos
Salário Cargo 
Benefícios (VA/VR/Ass. Médica) Peso da Marca (nome da empresa)
Bônus Anual (por nr. salários) Responsabilidade
Participação nos lucros (por nr. salários) Aprendizado
Cursos (Exceto Idiomas) Qualidade de vida
Idiomas Plano de Carreira 
Estacionamento Ambiente de Trabalho
Fonte: Elaborada pelo autor (2020). 
Agora, com essa separação, faça o seguinte procedimento:
1. Atribua um peso decrescente de 7 a 1 (quanto mais alto o peso, mais 
importância para você no atual momento de carreira) para cada um 
dos itens. Por exemplo, se você é solteiro e sem filhos, um benefício 
como assistência pode ser menos importante que o aprendizado. 
Por outro lado, uma pessoa casada e com filhos, pode dar maior 
peso a esse item. É importante ressaltar que, obviamente, o salário é 
importante, mas tente não se prender a isso, estabelecendo um critério 
para determinar o peso. Por exemplo, recentemente, uma profissional 
foi trabalhar em uma empresa multinacional com o salário menor que 
a empresa em que atuava, sendo a principal razão dessa decisão, a 
oportunidade que se apresentava. 
2. Depois de atribuir o peso para cada um dos itens, faça o mesmo 
procedimento com as duas empresas. Por exemplo, se você colocou no 
item “Idiomas” o peso 7, você estabelece o peso considerando o que 
você percebe nas duas empresas. A atribuição de peso às empresas 
deve considerar a importância do item no dia-dia, o incentivo da 
empresa ou o quanto você está satisfeito. 
3. Multiplique o desejado x percebido, chegando ao total de cada item. 
4. Some todos os totais.
5. A empresa que alcançar a maior pontuação é a sugerida para ser 
escolhida. Lembre-se que é um apoio à decisão, não sendo uma 
certeza de que a escolha será a melhor opção ao longo do tempo.
Qualificação e direcionamento profissional
25
Tabela 1 - Peso para tomada de decisão: Mudança de emprego
Aspectos Quantitativos Desejado Percebido Empresa A Total
Percebido 
Empresa B Total
Salário 6 3 18 1 6
Benefícios (VA/VR/Ass. Médica) 5 4 20 2 10
Bônus Anual (por nr. salários) 3 7 21 4 12
Participação nos lucros (por nr. salários) 2 2 4 5 10
Cursos (Exceto Idiomas) 1 5 5 7 7
Idiomas 7 6 42 6 42
Estacionamento 4 1 4 3 12
Aspectos Qualitativos Desejado Percebido Empresa A Total
Percebido 
Empresa B Total
Cargo 7 3 21 7 49
Peso da Marca (nome da empresa) 6 5 30 4 24
Responsabilidade 5 1 5 3 15
Aprendizado 3 2 6 6 18
Qualidade de vida 4 4 16 1 4
Plano de Carreira 1 6 6 2 2
Ambiente de Trabalho 2 7 14 5 10
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Nesse exemplo, temos o seguinte resultado:
a. Empresa A: Quantitativo (114 pontos) + Qualitativo (98 pontos) = 212 
pontos
b. Empresa B: Quantitativo (99 pontos) + Qualitativo (122 pontos) = 221 
pontos
Considerando esse resultado, a empresa B deve ser a escolhida. Observe 
que a sua empresa atual teve melhor desempenho nos aspectos quantitativos e 
pior desempenho nos qualitativos. Isso pode explicar que você, como profissional, 
está buscando, além do salário, aprendizado, um ambiente de trabalho agradável 
e um cargo mais alto dentre outros fatores. 
Ao término desse teste é possível afirmar que a sua possível qualificação o 
permitiu ser disputado por duas oportunidades de trabalho (manter-se no atual 
emprego ou aceitar a oferta da empresa B), sendo a decisão meramente analisada 
de forma comparativa.
Entretanto, para que decisões como essa aconteçam, o profissional deve 
ter passado, no início de sua trajetória, por um direcionamento (ou orientação) de 
carreira, analisando profundamente a individualidade, envolvendo expectativas 
e interesses, corroborando, tempos depois, em disputas de empresas pela sua 
prestação de serviço. 
A orientação profissional propõe o foco para três tempos: o curso, a 
profissão e a carreira. Essa última diz respeito à perspectiva futura, 
que, ao contrário do que muita gente pensa, não oferece qualquer 
trajetória profissional em linha reta. Isso porque, ao processar 
26
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
uma escolha dessa natureza, o indivíduo é obrigado a privilegiar 
determinados aspectos de si mesmo em prejuízo de outros. Vejamos: 
a escolha profissional é uma ação continuada que se inicia antes da 
adolescência, culmina nesse período com a decisão quanto ao curso 
que levará a uma profissão, que é o primeiro degrau da carreira, e 
prossegue ao longo da vida. (LEITE, 2018, p. 16).
Observe que a trajetória profissional citada pela autora tem seu início 
antes da adolescência e é um processo contínuo que pode sofrer alterações ao 
longo do tempo, seja pelas oportunidades que aparecem, seja pelo interesse da 
própria pessoa. 
Figura 7 - Assinatura da primeira carteira de trabalho
Fonte: Governo do Brasil (2020).
O jovem que busca a primeira oportunidade de emprego deve, 
necessariamente, ter uma orientação profissional. Por exemplo, recentemente, 
um jovem buscava seu primeiro emprego e, por mais que se esforçasse, não tinha 
êxito, deixando-o desmotivado a continuar. Ao longo dos meses seguintes, foi 
necessária uma orientação para que ele, mais do que encontrar uma oportunidade, 
não se sentisse preterido por incapacidade sua e sim por fatores como a alta 
competitividade de mercado, características pessoais que não se encaixaram 
nas empresas etc. Assim, após um período de orientação, esse jovem encontrou 
uma empresa que não só atendeu as suas ambições iniciais, como também foi 
considerada a melhor opção dentre todas. Entretanto, esse jovem já estava na 
fase adulta, o que faz gerar a seguinte pergunta: A quem se destina a orientação 
profissional?
Vamos interpretar o que diz Leite (2018) sobre esse tema. O autor pontua 
que orientação profissional é dirigida prioritariamente ao adolescente por 
entender que é nessa fase que as dúvidas, anseios e desejos surgem, logo, é o 
momento mais adequado para analisar a vocação profissional. É interessante 
saber que, segundo o autor, no início dessa história de orientação profissional, 
Qualificação e direcionamento profissional
27
havia certa preocupação em estabelecer uma relação exata entre as características 
das pessoas e as profissões, dando a ideia de que um traço de personalidade 
sempre estaria relacionado à uma profissão. Com o tempo, isso foi mudando, 
passando a ser respeitada, como deve ser, a opinião da pessoa, mesmo em início 
de carreira. 
E agora? A autora cita a adolescência como o princípio ideal da orientação 
profissional e o jovem destacado no exemplo tinha acabado de ultrapassar os 20 
anos de idade, um adulto. Onde, de fato, se encaixa a orientação profissional?
Na verdade, a resposta está em um termo muito utilizado no ambiente 
das empresas, a “melhoria contínua”. Esse termo nos remete à capacidade que os 
processos dentro das empresas têm de se transformar em algo melhor o tempo 
todo, reduzindo custos, otimizando tempo, dentre outros fatores. E por que isso 
não pode acontecer com as pessoas? 
A resposta para sabermos onde se encaixa a orientação profissional está 
no próprio indivíduo e na sua capacidade de assimilar possíveis e potenciais 
melhorias em seu desenvolvimento profissional, ou seja, apesar de ser importante 
iniciar a orientação na adolescência (ou até antes), ela pode acontecer em 
qualquer momentocarreira, pois, com as mudanças de mercado e a revolução 
tecnológica, não há dúvidas que é necessário uma auto-avaliação contínua para 
que o profissional esteja adaptado ao meio em que está inserido. 
28
TÓPICO 3
UNIDADE 1
Exigências do mercado de trabalho, 
habilidades e competências
Já é possível entender que a orientação profissional é um processo contínuo 
que visa, dentre outros fatores, direcionar o profissional à máxima utilização 
da sua capacitação. Entretanto, em um ambiente altamente competitivo, as 
exigências do mercado de trabalho têm aumentado significativamente, fazendo 
com que os profissionais tenham que buscar aprendizado contínuo e, mais que 
isso, aplicação prática com resultado de acordo com a expectativa. 
Você deve estar se perguntando: Quais são essas exigências? Para 
responder essa pergunta, vamos analisá-la sob dois aspectos: as exigências para 
um gestor e para um profissional.
Gestor
Em mundo tão complexo e competitivo, tudo muda o tempo todo. Antes, 
um planejamento estratégico era realizado para 10 ou 15 anos. Atualmente, dois 
anos podem ser muito! Por que isso acontece? Pela revolução tecnológica e a 
busca constante de adaptação ao mercado. 
a. Os recursos tecnológicos têm ficado obsoletos em um curto espaço de 
tempo;
b. As empresas cada vez mais têm acesso e necessitam da tecnologia 
para gerir seus negócios;
c. Os consumidores desejam praticidade e a tecnologia tem 
proporcionado isso;
d. Os produtos e serviços devem representar o que há de mais avançado 
para agregar valor ao comprador. 
Agregar valor parece ser a chave para o sucesso desde sempre. Mas, é 
necessário entender o que isso realmente significa ao consumidor. Então, imagine 
que você precisa saber a hora e percebe a necessidade de comprar um relógio. 
Como o seu objetivo é ter uma informação (a hora), o relógio a ser adquirido 
pode ter apenas essa funcionalidade. Ao entrar em uma loja, a vendedora oferece 
algumas opções com preços variados. Qual escolher?
Considerando o seu objetivo original, o relógio mais barato serve. 
Entretanto, a vendedora, ao ofertar vários modelos, pode ter demonstrado 
alguma funcionalidade que chamou a sua atenção e, mesmo sem perceber, 
tornou-se algo relevante para você. É nesse momento que há o valor agregado, 
Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
29
em que um produto ou serviço pode ser mais caro que outro, mas apresenta algo 
que é percebido pelo comprador, justificando a diferença de preço. É com essa 
percepção que um gestor deve analisar o mercado e os potenciais compradores 
dos produtos e serviços da empresa. 
Esse é um dos grandes desafios que o gestor do século XXI enfrenta no 
dia-dia, fazendo com que, muitas vezes, as empresas errem em sua estratégia. 
Sobre isso, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 579) citam a necessidade de 
transformação em uma organização que aprende e que “os erros são corrigidos 
por meio de modificações nos objetivos, nas políticas e nas rotinas padronizadas 
da organização (...)”. 
Os autores, citam as características de uma organização que aprende:
1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos concordam. 2. As 
pessoas abrem mão de suas velhas ideias e das rotinas padronizadas 
que utilizam para solucionar problemas ou para realizar seu trabalho. 
3. As pessoas pensam todos os processos, atividades, funções 
organizacionais e interações com o ambiente como parte de um 
sistema de inter-relacionamentos. 4. As pessoas se comunicam de 
maneira aberta (vertical e horizontalmente), sem medo de críticas ou 
de punições. 5. As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de 
seus departamentos fragmentados em prol do trabalho conjunto para 
alcançar a visão compartilhada da organização (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010, p. 580 apud SENGE, 1990).
Nesse sentido, umas das exigências ao gestor do século XXI é entender que 
a organização em que atua deve estar diretamente alinhada com o aprendizado, 
ou seja, as mudanças existentes e a adaptação ao meio. Robbins, Judge e Sobral 
(2010) citam como os gestores devem criar organizações que aprendem: 
a. Estabeleça uma estratégia, explicitando o que deseja e onde se quer 
chegar;
b. Redesenhe a estrutura da organização, fazendo achatamento e 
integração dos departamentos;
c. Remodele a cultura da organização, demonstrando que acertos e 
erros fazem parte de um aprendizado. 
Esses pontos citados pelos autores demonstram que as ações dos gestores 
são responsáveis pela transformação das organizações, ao mesmo tempo em 
que o mercado exige tais iniciativas. O grande desafio do gestor é implementar 
as mudanças, seja pela resistência das pessoas, não aceitação dos clientes ou 
outro fator qualquer que possa dificultar a sua tomada de decisão. Sendo assim, 
podemos citar, ainda como exigências do mercado de trabalho para um gestor:
1. Saber colocar as pessoas nos lugares certos: Alguns anos atrás, o bom 
funcionário era, dentre outros fatores, o que cumpria adequadamente 
o horário de trabalho. Atualmente, é o que busca ter desempenho 
competitivo, ou seja, contribuir para a redução de custo ou aumento 
30
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
de receita da empresa. Para Sharma (2007, p. 43) isso significa “contar 
todo o conhecimento e as habilidades dos funcionários para colocá-
los nas funções certas – por meio de treinamento, ferramentas e 
orientação corretos, - além da compreensão de que compartilham a 
responsabilidade pelo sucesso da empresa”. Senge (1990) diz que, 
nas organizações que aprendem, os líderes possuem características 
como projetistas e professores, responsáveis por incentivar o 
desenvolvimento pessoal e das capacidades em entender cenários, ou 
seja, são os disseminadores da aprendizagem.
2. Ser empreendedor e ter empreendedores: Apesar do pensamento 
de uma boa parte das pessoas que veem empreendedorismo apenas 
quando se desenvolve o próprio negócio, a prática empreendedora 
é muito utilizada por meio do empreendedorismo corporativo 
(EC). Para isso, os gestores devem combinar o seu jeito de atuar, às 
pessoas que fazem parte da sua equipe e as influências externas para 
desempenhar o empreendedorismo corporativo. 
Figura 8: Esquema integrativo para entendimento das competências do empreendedor
AMBIENTE
VALORES
RESULTADOS
A
FE
TI
V
O
CO
G
N
ITIV
O
 / TÉCN
ICO
AÇÃO
Perseverança
Coragem
Força de vontade
Iniciativa
Disposição para 
correr riscos
Motiação pessoal
Enfrentar desafios
Paixão pelo negócio
Fazer o que gosta
Autonomia
Autoconfiança
Independência
Liderar
Fazer acontecer
Criar alianças
Gerar empregos
Contribuir para o crescimento do país
Gerar lucros
Assumir riscos 
calculados
Habilidade de 
estabelecer 
parcerias
Definir metas
Saber planejar
Conhecer o negócio, 
mercado e produto
Conhecer seus 
limites
Eloquência
Capacidade de 
comunicação
FOCO
SABER
SER
SABER
FAZER
SABER
AGIR
Fonte: Nassif, Ghobril e Silva (2004).
Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
31
É importante ressaltar que ser empreendedor corporativo é uma exigência 
atribuída ao gestor, mas também ao funcionário. Observe que, segundo os 
autores, há uma série de características que o capacita para lidar com o mercado 
e as mudanças constantes que acontecem nos negócios. 
Quadro 2: Competências do EC segundo os executi-
vos das organizações
Competências do EC Pontos fortes para selecionar
Identificar oportunidades Conhecimento técnico
Planejar execução Capacidade de articular-se para dentro e fora da organização
Liderança Capacidade de mobilizar recursos e pessoas
Saber envolver as pessoas com o projeto Questionador (que não aceita paradigmas)
Responsabilidade com resultados e 
sustentabilidade do negócio Versatilidade
Saber (conhecimento) e saber fazer Visão positiva do mundo
Passar credibilidade Ambição de médio para longo prazo
Saber identificar riscos Capacidade de relacionamento interpessoal
Vender ideias Bagagem pessoal, profissional e cultural
Fonte: Gomes e Nassif(2008).
Dentre as diversas competências sugeridas pelos autores, podemos 
destacar:
a. Identificar oportunidades, o que demonstra a necessidade de analisar 
e perceber situações em que há possibilidade de melhoria;
b. Passar credibilidade, o que demonstra a necessidade de aprendizado 
contínuo;
c. Vender ideias, o que demonstra a necessidade de inovar a partir das 
análises percebidas e do aprendizado adquirido.
3. Tomar decisões: Que um gestor sempre foi um tomador de decisões, 
todo mundo já sabe. Entretanto, com a necessidade de resposta rápida, 
mudanças contínuas e o aumento da concorrência, a decisão requer 
capacidade de análise do cenário e identificação das informações, 
contribuindo no caminho a ser seguido. Por exemplo, vamos supor 
que a decisão de um gestor está centrada em contratar um novo 
profissional para a empresa. 
32
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
Figura 9: Interesse e poder na triagem de currículo
CANDIDATOIN
TE
R
ES
SE
PODER
EMPRESA
RECRUTADOR
GESTOR DA
ÁREA
Fonte: Barreto (2020, p. 86).
Nessa situação, há uma relação direta entre interesse e poder. O candidato 
é o principal interessado (e pode influenciar), mas não necessariamente quem tem 
mais interesse, pois, a empresa pode estar precisando urgentemente de um novo 
profissional. Por outro lado, o poder do candidato é mínimo, uma vez que não há 
qualquer envolvimento seu na avaliação de contratação. O gestor no exemplo é 
quem tem maior interesse (a necessidade de suprir a carência) e poder (a escolha 
do candidato). Apesar de todos estarem envolvidos no processo decisório, o 
gestor é quem dá a palavra final, solicitando ou não a contratação. 
4. Ser inovador: Em um ambiente altamente competitivo, ser inovador é 
fundamental para qualquer gestor que busca melhorar o desempenho 
da sua área ou da empresa. Essa necessidade está relacionada ao fato 
de que a inovação é uma vantagem competitiva. 
Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
33
Quadro 3: Inovação como vantagem estratégica
Mecanismo Vantagem Estratégica Exemplos
Ampliação da 
série de fatores 
competitivos
Mudar a base de 
concorrência - por exemplo, 
de preço de produto para 
preço e qualidade, ou preço, 
qualidade, escolha.
A fabricação de carros japoneses - que, 
sistematicamente, alteraram a agenda competitiva 
de preço para qualidade, flexibilidade e escolha, 
para prazos menores entre lançamentos de novos 
modelos.
Senso de 
oportunidade
Ter a vantagem de ser o 
primeiro. Isso pode valer 
significativa parcela de 
mercado na área de novos 
produtos.
Amazon.com, Yahoo - outros podem surgir, mas a 
vantagem permanece com os primeiros.
Ter a vantagem de aprender 
rápido - às vezes, ser o 
primeiro significa enfrentar 
grandes dificuldades 
inesperadas, e faz mais 
sentido ver outra pessoa 
enfrentá-las e depois seguir 
na mesma trilha, atualizando 
o produto.
O Palm Pilot e outros assistentes pessoais digitais 
ocupam uma grande parcela do mercado em 
crescimento. Na verdade, o conceito e o design 
foram projetados no Newton, produto da Apple, 
descartado cerca de cinco anos antes devido a 
problemas de software.
Design robusto de 
plataforma
Oferecer algo que fornece 
a plataforma sobre a qual 
outras variações/gerações 
de produtos podem ser 
desenvolvidas.
A arquitetura do walkman - passando por minidisk, 
cd, dvd, mp3, ipod. Boeing 737 - com mais de 30 
anos, seu projeto ainda é adaptado e configurado 
para atender a diferentes usuários.
Reescrita de regras
Oferecer algo que representa 
um conceito completamente 
novo de produto ou 
processo, um jeito diferente 
de fazer as coisas, tornando 
os modelos anteriores 
obsoletos.
Máquinas de escrever versus computadores 
com editores de texto. Gelo versus refrigeração. 
Lâmpadas elétricas versus a gás.
Reconfiguração de 
partes do processo
Repensar o modo como 
partes do sistema funcionam 
juntas - por exemplo, 
desenvolvimento de redes 
mais eficientes, terceirização 
e coordenação de uma 
empresa virtual.
Zara e Benetton, no ramo de vestuários; Dell no de 
computadores; Toyota, quanto ao gerenciamento de 
sua cadeia de fornecimento.
Transferência 
através de diferentes 
contextos de 
aplicação
Recombinar elementos 
estabelecidos para mercados 
diversos.
Rodas de policarbonato transferidas de mercado de 
aplicação, como o de malas de rodinhas, para o de 
brinquedos infantis, como micro-scooters leves.
Outros ?
Inovação é sempre encontrar 
novas maneiras de fazer 
coisas e de obter vantagem 
estratégica; assim, haverá 
lugar para novos modos de 
ganhar e de reter vantagens.
Napster - essa empresa começou desenvolvendo 
software que permitiu aos fãs de música trocarem 
suas composições favoritas pela internet; o 
programa Napster ligou pessoa a pessoa (P2P) 
ao fornecer conexão rápida. O seu potencial para 
alterar a arquitetura e o modo de operação da 
internet era bem maior e, embora tivesse restrições 
legais, seus seguidores desenvolveram uma 
indústria imensa baseada em downloading e em 
compartilhamento de arquivos eletrônicos.
Fonte: Bessant e Tidd (2009, p. 275)
34
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
5. Ter propensão aos riscos: Em tudo que vamos fazer há risco, não 
importa se o assunto é profissional ou pessoal. Por exemplo, ao 
lançar um novo produto no mercado, o gestor se arrisca, pois, não 
há qualquer garantia de aceitação por parte do comprador. Dess e 
Lumpkin (2005) citados por Barreto (2011, p. 43) citam os riscos que 
uma empresa e os seus gestores enfrentam:
a. Riscos de negócios, que envolvem arriscar no desconhecido sem 
saber a probabilidade de sucesso, como, por exemplo, entrar em 
mercados não testados; 
b. Riscos financeiros, que requerem que uma organização tome 
emprestado grande volume de recursos visando crescimento, o que 
repercute na dicotomia risco e retorno; c) Riscos pessoais, que se 
referem aos riscos que um executivo assume ao adotar um padrão em 
favor de uma ação estratégica.
6. Ser proativo: A proatividade foi pouco compreendida pelas pessoas 
no ambiente profissional. Para muitos, trata-se de uma ação a ser 
realizada a partir de um acontecimento (por exemplo, algo cai no 
chão e a pessoa, sem ser solicitada, começa a recolher). Entretanto, 
ser proativo no ambiente empresarial está em antecipar o problema 
e agir para que ele não aconteça (evitar que algo caia no chão). O 
gestor precisa estar antenado com tudo que acontece no ambiente 
interno e, principalmente, externo, analisando as diversas situações 
de mercado. 
7. Dar e ter autonomia: Uma empresa é composta, essencialmente, 
por gestores e funcionários alocados em áreas e atividades diversas. 
Com a necessidade de tomada de decisão rápida, a exigência do 
mercado diz que um gestor deve ter a sensibilidade de delegar 
responsabilidades, proporcionando, principalmente, a um grupo de 
liderados, a possibilidade de assumir suas decisões no andamento 
dos processos. 
8. Ter agressividade competitiva: Esse é um desafio dos mais 
complexos, pois, há uma interpretação errada sobre agressividade 
competitiva e o impacto nos negócios. É importante ressaltar que o 
termo aqui empregado não tem relação com hostilidade, agressão 
no sentido literal ou ainda algo depreciativo. A agressividade no 
ambiente de negócios está na capacidade do gestor atuar no mercado 
desafiando verdades prontas, assumindo riscos e tomando decisões 
que podem gerar resultados expressivos para a empresa (apesar do 
risco contrário também ser possível). Por exemplo, uma empresa 
fabricante de produto alimentício, certa vez lançou um novo produto 
no mercado e, como uma estratégia de agressividade competitiva, 
cortou os preços drasticamente, ficando em torno de 45% mais barato 
quando comparado com os concorrentes. Com isso, os consumidores 
começaram a migrar para esse produto, fazendo com que todo 
mercado se movimentasse em relação ao preço e condições. 
Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
35
Para ratificar as exigências do mercado quantoao perfil de um gestor, 
lembre-se:
a. Preciso alocar as pessoas nos lugares em que elas desempenham 
melhor resultado;
b. Preciso ser empreendedor e incentivar o empreendedorismo;
c. Preciso tomar decisões e, para isso, estar preparado para analisar 
cenários e ter respostas rápidas; 
d. Preciso inovar porque o mercado exige novos produtos e serviços 
continuamente;
e. Preciso arriscar em algumas decisões, mesmo que elas não apresentem 
o resultado esperado;
f. Preciso ser proativo porque é necessário entender o mercado e se 
antecipar frente à concorrência;
g. Preciso dar autonomia aos funcionários para que eles se sintam mais 
motivados e contribuam na resolução dos problemas. 
h. Preciso ter agressividade competitiva para não permitir que a 
concorrência se sinta confortável no mercado. 
Profissional
Você não é gestor e também tem dúvida sobre as exigências do mercado 
com relação ao seu perfil profissional?
O CHA pode te ajudar, não aquele que tomamos, mas o termo que significa 
conhecimento, habilidades e atitudes, amplamente discutido no ambiente de 
negócios. Se você nunca tinha ouvido falar desse termo tão importante, vamos 
tentar entender a aplicação prática do conceito. 
36
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
Figura 10 - CHA
CONHECIMENTO
HABILIDADE ATITUDE
CONJUNTO DE
DADOS
INFORMAÇÃO
TOMADA DE
DECISÃO
IN
TER
ESSETÉ
CN
IC
A
COMPETÊNCIA
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
O CHA, obviamente, é o conjunto de três comportamentos, definidos como 
conhecimento, habilidade e atitude, mas não é só isso, é o agrupamento de ações 
que o profissional deve coincidir com a técnica e o interesse disponíveis, fazendo 
com que a tomada de decisão esteja baseada na competência do indivíduo para 
determinada tarefa. Vamos supor a seguinte situação:
Uma empresa tem recebido diversas reclamações sobre as entregas dos 
seus produtos, pois, ora chegam atrasados, ora com pedidos incompletos e até 
avariados. Com isso, uma reunião urgente foi convocada para a busca de soluções 
que possam minimizar a relação empresa-consumidor. Você é o primeiro a falar 
na reunião sobre as ações a serem realizadas. Para isso, você informa a sequência 
de ações realizadas até a tomada de decisão: 
a. Inicialmente, você recebeu um conjunto de dados. Nessa situação, 
é o relatório com todas as entregas realizadas e todos os problemas 
ocorridos. O conjunto de dados apresentado é idêntico para qualquer 
um que o lê, uma vez que está disponível para todos os presentes na 
reunião.
b. Esse conjunto de dados transforma-se em uma informação, mudando 
a forma como as pessoas enxergam os dados.
c. Essa informação direciona à competência que você desenvolve para a 
tomada de decisão. 
Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
37
d. A competência está centrada no conhecimento para resolver (você 
tem larga experiência no atendimento ao consumidor e sabe dos 
principais motivos dos problemas), habilidade para resolver (cria um 
procedimento a ser utilizado) e atitude para resolver (o interesse de 
melhorar o indicador).
Nesse exemplo, as exigências do mercado quanto ao perfil profissional 
adequado estão, desde a percepção de todos, quanto aos problemas existentes 
até a capacidade de se sugerir ações para minimizar as ocorrências. É a partir 
disso que o conhecimento e a habilidade são fundamentais para resolver (uso da 
técnica), mas sem a atitude não há provável solução (interesse). 
Figura 11: Atitude
Fonte: Wkprisma (2020).
Se você ainda não consegue compreender a importância do CHA como 
uma exigência do mercado de trabalho, vamos separar os três comportamentos 
para melhor compreensão e aplicação. 
A competência é caracterizada pelo conhecimento adquirido ao longo 
do tempo, capaz de torná-lo mais capacitado para executar determinada ação. 
Assim, quanto mais conhecimento, mais competência para se resolver algo. 
Por isso, estudar é tão importante, uma vez que, quanto mais se estuda sobre 
determinado assunto, mais competente o indivíduo fica. A competência adquirida 
é responsável por desenvolver novas tecnologias e promover mudanças na forma 
de condução dos negócios. 
Ainda não conseguiu responder em que você é competente? Talvez porque 
precise saber da sua habilidade. A habilidade é definida como a capacidade que 
temos (o grau) para resolver determinada situação apresentada. Um dos exemplos 
mais fáceis para entender a sua habilidade em relação a algo está em um pneu 
furado. Suponha que uma entrega precisa ser realizada dentro de uma hora e o 
pneu do seu carro furou. 
38
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
O seu objetivo agora, antes da entrega, é fazer a troca do pneu. Entretanto, 
apesar da habilidade para resolver o problema (a troca de um pneu), você não 
tem competência para solucioná-lo antes de uma hora, o que faz com que outras 
decisões sobre o assunto sejam tomadas, tais como, a contratação de um terceiro 
para a realização do serviço. Isso quer dizer que o grau de habilidade é essencial 
na resolução dos problemas e execução das atividades. 
Tabela 2 - Grau de habilidade: Exemplo de troca de pneu
Grau Habilidade Tempo de execução Custo
1 Iniciante Em até 3h Muito Alto, busque terceiros
2 Baixa Em até 2h Alto, dependendo do tempo disponível, busque terceiros
3 Média Em até 1h30 Médio, a escolha de terceiros é facultativa
4 Alta Em até 1h Baixo, a decisão e a conveniência formam a sua decisão
5 Expert Em até 20min Faça você mesmo!
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
 Um teste simples pode ser suficiente para você perceber o seu grau de 
habilidade e tomar decisões mais acertadas. A ideia é que, quanto mais habilidade 
você tem em determinada atividade, menos você gasta com ela (tempo e dinheiro). 
Em nosso exemplo da troca de pneu, considerando que a rapidez é essencial para 
não atrasar a entrega programada, apenas se você estiver nos graus 4 e 5 seria 
possível utilizar a sua habilidade. Entretanto, muitas vezes, perdemos muito 
tempo para executar uma atividade por não termos habilidade suficiente para 
executá-la. Será que vale a pena demorar mais de 1 hora para a troca de um pneu? 
Diante da situação apresentada, podemos definir a habilidade como 
a capacidade que temos em saber fazer, que vai se aperfeiçoando conforme o 
conhecimento adquirido (a prática). A nossa grande dificuldade está em entender 
o grau de habilidade que estamos em determinada atividade e o momento de 
optar por outra alternativa que, por muitas vezes, vai gerar mais custo. 
De qualquer maneira, repita: “NÃO vale a pena demorar mais de 1 hora 
para a troca de um pneu!”. Em alguns momentos, precisamos ser incisivos em 
nossas decisões e esse é um caso claro, não é verdade?
Agora chegou o momento da atitude. Vamos entendê-la como a prática da 
competência, em que você desenvolveu conhecimento e habilidades suficientes 
para executar determinada atividade. Sem a atitude, é muito provável que a 
competência adquirida ao longo do tempo, seja irrelevante, por isso, é sempre 
recomendável buscar conhecimento e habilidades no que você tem interesse. 
Voltando à troca do pneu, vamos supor que você trabalhou em uma 
empresa em que tinha, como uma de suas atribuições, executar a troca de pneus 
dos veículos da frota. Com o tempo, você mudou de emprego e está em outra fase 
de carreira, quando o pneu aparece furado e precisa ser trocado. Apesar de ter 
conhecimento e habilidade suficientes, você escolhe repassar a um terceiro essa 
Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
39
atividade. A sua decisão está baseada no nível de afinidade e não na competência 
e não há problema nenhum nisso. Atualmente, trocar pneu não te empolga, logo, 
a busca por serviços de terceiros torna-se essencial para a resolução do problema. 
Por outro lado, um reparo na sua casa, apesar de não ter experiência profissional 
sobre o assunto, mas tem conhecimento e habilidades suficientes, faz com que 
você mesmo realize a atividade, destacando a afinidade (gostar de fazer). 
Entretanto,a evolução dos negócios fez com que novas exigências (ou 
velhas exigências com novos termos) surgissem. Um dos termos utilizados no 
século XXI é o soft skills, um conjunto de habilidades e competências relacionado 
ao comportamento humano. Robbins, Judge e Sobral (2010) citam que todas as 
pessoas são estudantes de comportamento, desde sempre, ao observarem as ações 
dos indivíduos e tentar, de alguma forma, interpretá-lo ou até julgá-lo. Mas, há 
também o hard skill, que é a competência adquirida por meio de treinamento, 
cursos, etc. 
Figura 12 - Soft skill e hard skill na tomada de decisão
COMPETÊNCIA
HARD SKILL SOFT SKILL
CONJUNTO DE
DADOS
INFORMAÇÃO
IN
TA
N
G
ÍV
EL
TOMADA DE DECISÃO
TA
N
G
ÍV
EL
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
Nesse modelo, a combinação das duas características (hard e soft skills) 
colabora na tomada de decisão, envolvendo a sua capacidade em determinado 
assunto, ao mesmo tempo que o comportamento pode ser relevante no processo. 
40
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
Podemos listar algumas soft skills que você pode desenvolver:
a. Comunicação;
b. Liderança;
c. Criatividade;
d. Empatia;
e. Ética;
f. Trabalho em equipe
O que diferencia uma pessoa da outra é a capacidade de aplicação da soft 
skill no dia-dia e o atingimento do seu objetivo. Por exemplo, você pode fazer um 
curso sobre liderança (hard skill), mas, mesmo assim, não conseguir ser um líder 
na visão das pessoas que gerencia. 
A soft e hard skill têm sido cobradas cada vez mais no mercado de trabalho, 
principalmente a primeira, por ser algo desenvolvido pelo indivíduo. Como a soft skill é 
uma habilidade comportamental ou até competências que são difíceis de se medir pela 
subjetividade que a compõem, vale a pena buscar mecanismos para descobrir em você 
qual habilidade comportamental ou competências são mais percebidas pelas pessoas, o 
que é um ótimo caminho para o seu desenvolvimento. 
Algumas soft skills são mais procuradas pelo mercado de trabalho. Busque desenvolvimento 
nelas, que você pode ter melhor resultado. Elas foram citadas anteriormente. Algumas são 
para qualquer momento da carreira e da vida, como a ética, outras podem ser aprimoradas 
ao longo do tempo, como a comunicação. De qualquer maneira, todas são importantes 
para que você possa desempenhar sua hard skill (cursos e treinamentos) de forma mais 
eficaz. 
DICAS
41
RESUMO
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
•  Demonstrou como o ensino e qualificação são fundamentais para 
desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo;
•  Contou a história de criação dos cursos técnicos e superiores;
•  Mostrou que desde o começo da trajetória profissional, a falta de 
experiência demonstra as dificuldades de ingressar no mercado de 
trabalho, ratificando a necessidade do desenvolvimento de estudos 
como o curso técnico e superior;
•  Afirmou que aliado à falta de experiência, as exigências do mercado 
de trabalho têm se voltado para características que o profissional deve 
desenvolver, apresentando as competências, habilidades e atitudes 
necessários para fazer parte de uma empresa.
•  Defendeu que para isso, fatores como o empreendedorismo 
corporativo vão se tornando cada vez mais relevantes e determinantes 
para se diferenciar um profissional do outro.
42
1. É fato que a qualificação profissional do jovem que está entrando no mercado 
de trabalho deve ter uma orientação para que ele tenha um direcionamento. 
Entretanto, a sua vontade deve prevalecer, pois, já foi o tempo em que um 
comportamento estava necessariamente associado à uma profissão. Assim, 
como conciliar as duas ações?
2. Das exigências do mercado de trabalho para um gestor, quais podem ser 
encontradas em você?
3. Em uma entrevista de emprego para um cargo voltado à linha de produção, 
o recrutador solicitou que você apresentasse uma habilidade sua. Qual você 
destacaria?
AUTOATIVIDADE
43
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
Gestão de pessoas
UNIDADE 2 
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – Cultura organizacional
TÓPICO 2 – Clima organizacional
TÓPICO 3 – Gestão de pessoas
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Identificar a gestão de pessoas, passando pela liderança e atingindo 
aspectos importantes como o recrutamento, a cultura e o clima 
organizacional;
• Analisar os os subsistemas de gestão de pessoas, envolvendo administração 
de pessoal, a segurança no trabalho e as relações trabalhistas;
• Debater o treinamento e desenvolvimento, etapas importantes tanto para 
a empresa, quanto para o profissional.
44
GESTÃO DE PESSOAS
É fato que todas as empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes, 
precisam ter em seu quadro um gestor capaz de extrair o máximo de cada 
funcionário. Esse líder, em alguns momentos, é o dono da empresa, mas pode 
ser também um profissional de carreira, ou seja, uma série de promoções que o 
colocou nesse estágio. Acontece que, apesar de todas as empresas necessitarem 
de líderes, nem todas as empresas os têm. Isso acontece porque as pessoas podem 
alcançar cargos de lideranças, mas nem sempre são líderes, gerando possíveis 
conflitos com a equipe. Diante disso, como identificar um gestor de pessoas?
Para começar a responder essa difícil questão, vamos observar o que a 
teoria nos mostra. Diversos autores tratam a gestão de pessoas como algo essencial 
aos negócios e apresentam perfis de gestores e ações que os mesmos fazem, para 
engajar sua equipe e alcançar os objetivos propostos. Vamos conhecer mais sobre 
a gestão de pessoas e alguns desses exemplos de liderança.
Figura 13 - As variáveis que influenciam o comportamento humano nas organizações
O homem:
Personalidade,
motivação interna,
percepção, valores.
A empresa
Ambiente organizacional,
regras, clima e cultura,
políticas, métodos e
processos, recompensas e
punições.
Comportamento do
homem na empresa+ =
Fonte: Knapik (2012, p. 17).
Antes de se pensar em gestão de pessoas, deve-se entender que as pessoas 
se adaptam ao ambiente em que estão inseridas, afetadas pela cultura e clima 
organizacionais. Vamos conhecer um pouco mais sobre cada um deles. 
45
TÓPICO 1 
UNIDADE 2
Cultura organizacional
Um tema bastante complexo dentro das empresas e que tem influência 
direta nos negócios trata da chamada cultura organizacional, que para ser 
entendida, se faz necessário estabelecer alguns conceitos: 
a. Cultura, aquela retratada por meio de uma comunidade, cidade e até 
país, é definida como um conjunto dos hábitos sociais e religiosos, das 
manifestações intelectuais e artísticas, que caracteriza uma sociedade: 
cultura inca; a cultura helenística. Está relacionada, ainda, às normas 
de comportamento, saberes, hábitos ou crenças que diferenciam um 
grupo de outro: provêm de culturas distintas (Dicionário online de 
português, 2020).
b. Cultura, denominada de organizacional por tratar-se de uma 
empresa, seja ela pública ou privada, pequena, média ou grande, 
formal ou informal, é definida como o conjunto de hábitos, costumes 
e princípios dos líderes que é transmitido aos funcionários como uma 
rotina que deve ser entendida e praticada. 
De certa forma, uma complementa a outra, ou podemos afirmar que a 
primeira transforma a segunda, ou seja, a cultura social do profissional, ao tornar-
se o dono ou gestor de uma empresa, causa influência na cultura organizacional. 
Por exemplo, os países mantêm negócios entre as empresas e a cultura social afeta 
a cultura organizacional. Observe o Brasil e o seu maior parceiro comercial, a 
China. Sob o pontode vista dos negócios, os brasileiros adotam algumas práticas 
culturais e comerciais. Podemos destacar algumas delas:
As reuniões comerciais devem ser agendadas com antecedência, para 
que o cliente possa se programar. No Brasil, as reuniões de negócios 
são realizadas normalmente nos escritórios. Dificilmente um cliente 
irá marcar o local da reunião em um hotel ou em sua residência, como 
ocorre em outros países. Pontualidade é um item importante, pois o 
visitante deve levar em conta os problemas de trânsito que existem 
nas grandes metrópoles brasileiras. O importador brasileiro apreciará 
receber todas as informações técnicas e comerciais do produto e o 
preço, inclusive a classificação alfandegária, pois com esses dados terá 
condições de confeccionar uma planilha de importação que inclua os 
impostos, taxas, armazenagem, despesas portuárias, podendo chegar 
mais rapidamente à conclusão final sobre a compra. Dessa maneira, o 
exportador será beneficiado se tiver disponíveis todas as informações 
sobre o produto. Quando se percebe que não há interesse por parte 
do cliente, deve-se encerrar o encontro, pois dificilmente o empresário 
brasileiro é direto, a ponto de manifestar que não está disposto a 
comprar seu produto. Normalmente, ele vai levar a negociação ao seu 
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
46
esgotamento natural, até que você repare que realmente não existe 
nenhuma possibilidade de fechar um pedido. Outro ponto cultural 
marcante no mundo dos negócios é a objetividade dos temas a serem 
tratados na reunião. Não se deve estranhar, contudo, se, antes de iniciar 
o encontro, sejam feitos comentários leves sobre algum acontecimento 
publicado pela mídia ou brincadeira social sobre o time de futebol dos 
presentes. Na hora de pagar a conta, tome a iniciativa de chamar o 
garçom e entregue seu cartão de crédito, mesmo com a insistência de 
o cliente querer assumir a despesa, pois sua atitude será bem vista 
não pelo aspecto financeiro, mas sim pela gentileza. Quanto às cores 
usadas no Brasil, não existem restrições de cunho cultural ou religioso 
(BRASIL, 2016, p. 105-108).
Para os brasileiros, algumas situações citadas são consideradas “normais”, 
pois, fazem parte da cultura organizacional do país. As cores, restritas em outros 
países, não causam qualquer problema no Brasil, assim como a vestimenta. Por 
outro lado, segundo o Guia de Comércio Exterior e Investimento (BRASIL, 2016), 
algumas situações devem ser evitadas. 
a. Deixar de responder e-mails;
b. Não ter capacidade de exportar o que se promete;
c. Deixar de convidar para conhecer o país;
d. Demonstrar receio de não pagamento;
e. Falar mal do idioma e das cidades brasileiras;
f. Criticar a gastronomia e os gostos;
g. Exagerar no temor à violência urbana. 
Observe que o brasileiro tem certo orgulho ou amor ao país e não aceita 
que estrangeiros critiquem os problemas de trânsito, violência urbana etc. E na 
China, como é a cultura do país?
Que há diferenças entre os países, já sabemos, mas vamos entender um 
pouco mais sobre o país asiático, o maior do continente, com mais de 9 milhões 
de km2 e uma população em torno de 1,3 bilhões de habitantes. Se o Brasil é 
relativamente novo, a China teria surgido por volta de 221 a.C., considerando a 
formação do grande império da época. Sobre os negócios, é a partir da década de 
1970 que a China se aproxima do capitalismo e sua economia começa a crescer 
exponencialmente. 
Uma das principais diferenças está na forma de conduzir uma compra e 
venda. Enquanto o brasileiro é receptivo ao estrangeiro, orientação ao curto prazo 
e utiliza-se do chamado “jeitinho”, o chinês utiliza-se do Guanxi ( Guānxì), 
que pode ser caracterizado como relacionamento no contexto oriental. Na tratativa 
dos negócios, Couto (2008) cita alguns exemplos de como se comportar: 
CULTURA ORGANIZACIONAL
47
a. Toque: O toque não é algo comum, ainda mais em se tratando com 
estrangeiros. 
b. Pontualidade: Se o brasileiro pode ter dificuldade com horário, na 
China, a pontualidade é regra. 
c. Palavra “Não”: A cultura do país abomina alguns termos e palavras 
por considerar que sugerem negatividade. Por isso, na China, a 
palavra “não” é evitada. Para isso, utilizam-se termos como “vou ver 
o que posso fazer”, “vou fazer o meu melhor” ou ainda “vou pensar 
no assunto”, não encerrando a possibilidade de qualquer negócio. 
d. Comunicação: Com a extrema diferença entre as línguas, é necessário 
que se fale de forma clara e pausada, evitando possíveis conflitos, 
pois, o chinês não tem costume de pedir para repetir o que foi dito. 
Percebe como há diferenças culturais entre os dois países? A cultura 
social afeta, de alguma forma, a cultura organizacional da empresa, moldando 
o comportamento e a forma de agir. Então, se uma empresa pretende negociar 
ou até manter uma filial em outro país, ela vai precisar se adaptar à realidade do 
local. 
Entretanto, quando falamos de cultura organizacional, há uma intensa 
relação com o dono ou gestor do negócio, transformando-a conforme suas 
preferências. Lück (2011) cita que, mesmo sem uma predefinição de como agir, 
um novo funcionário percebe o modo de ser e fazer e se ajusta a agir da mesma 
maneira. Assim, a cultura se desenvolve pela estrutura organizacional, que nada 
mais é que a forma como uma empresa está hierarquizada e assim dirige os seus 
negócios. Podemos citar alguns tipos de estrutura organizacional:
a. Estrutura organizacional linear: talvez seja o formato mais antigo e 
tradicional, muito utilizado em empresas com poucos recursos de 
pessoas (micro e pequena empresa (MPE), por exemplo). 
Figura 14: Estrutura organizacional linear
DIRETOR
FINANÇAS COMERCIAL PRODUÇÃO RH
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Nesse modelo, apesar das diversas áreas que podem compor a estrutura 
da empresa, a hierarquia é centralizada no diretor, gestor ou dono do negócio. O 
Exército Brasileiro, apresenta algo similar à essa estrutura. 
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
48
 
Figura 15: Estrutura organizacional – Exército brasileiro
ORGÃO DE ASSESSORAMENTO SUPERIOR
ORGÃO DE DIREÇÃO GERAL ORGÃO DE ASSISTÊNCIA DIRETA E IMEDIATA
ENTIDADES
VINCULADAS
ESTADO-MAIOR
DO EXÉRCITO
VICE-CHEFE
DO EME
GABINETE
DO EME
ALTO COMANDO
DO EXÉRCITO (CE)
1ª SUBCHEFIA
PESSOAL,
EDUCAÇÃO
E CULTURA
2ª SUBCHEFIA
INFORMAÇÃO
E DEFESA
CIBERNÉTICA
3ª SUBCHEFIA
DOUTRINA
MILITAR
TERRESTRE
4ª SUBCHEFIA
LOGÍSTICA,
MOBILIZAÇÃO
E C&T
CONSELHO SUPERIOR DE
ECONOMIA E FINANÇAS
(CONSEF)
CONSELHO SUPERIOR DE
TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO (CONTIEx)
CONSELHO SUPERIOR DE
RACIONALIZAÇÃO
E TRANSFORMAÇÃO (CONSURT)
COMANDANTE
DO EXÉRCITO
5ª SUBCHEFIA
ASS ESPECIAIS
E
INTERNACIONAIS
6ª SUBCHEFIA
ECONOMIA
E FINANÇAS
ESCRITÓRIO
PROJETOS
DO EXÉRCITO
(EPEx)
GABINETE DP
COMANDANTE
(GAB CMT)
CENTRO DE
INTELIGÊNCIA
DO EXÉRCITO (CIE)
CONSULTORIA
JURÍDICA ADJUNTA
DO COMANDO DO
EXÉRCITO (CJACEx)
CENTRO DE
COMUNICAÇÃO SOCIAL DO
EXÉRCITO (CCOMSEx)
SECRETARIA-
GERAL
DO EXÉRCITO 
(SGEx)
CENTRO DE
CONTROLE
INTERNO DO
EXÉRCITO (CCIEx)
FUNDAÇÃO
HABITACIONAL
DO EXÉRCITO (FHE)
INDÚSTRIA DE MATERIAL
BÉLICO DO BRASÍL
(IMBEL)
FUNDAÇÃO OSORIO
Fonte: Secretária-Geral do Exército (2020).
b. Estrutura organizacional funcional: Como o modelo propõe uma 
especialização das áreas, há um potencial aumento no relacionamento 
entre elas. Por exemplo, a área de finanças pode responder pelas 
questões associadas ao tema sempre que uma outra área assim 
necessitar. O mesmo ocorre com outras atividades, como a contração 
de pessoal, a cargo da área de recursos humanos, as entregas sob 
responsabilidade da logística etc. 
Figura 16: Estrutura organizacional funcional
DIRETOR
FINANÇAS COMERCIAL PRODUÇÃO RH
Fonte: Elaborado pelo autor (2020). 
Nesse modelo, o especialista de cada área interfere em assuntos de sua 
competência, alternando a forma de hierarquização, pois, apesar de existente, ela 
não é exclusiva, uma vez que o gestor da área de recursos humanos, por exemplo, 
tem uma equipe de trabalho,mas não tem domínio total sobre esses funcionários. 
c. Estrutura organizacional linha-staff: É uma espécie de combinação 
das duas anteriores, com o incremento de um corpo externo às áreas 
para discussão dos assuntos, geralmente em ambiente tático e/ou 
estratégico. 
CULTURA ORGANIZACIONAL
49
Figura 17: Estrutura organizacional linha-staff
DIRETOR
CONSULTOR
FINANÇAS COMERCIAL PRODUÇÃO RH
Fonte: Elaborado pelo autor (2020). 
A participação de um consultor (com ou sem poder de decisão) cresceu 
ao longo dos anos como uma maneira de apresentar alternativas aos processos 
enraizados nas empresas. 
d. Estrutura organizacional matricial: Nesse modelo, é possível 
visualizar uma espécie de hierarquia paralela, geralmente relacionada 
aos projetos desenvolvidos pela empresa. Por exemplo, a área de 
produção está desenvolvendo uma nova linha na fábrica, criando 
uma estrutura própria para atender a sua demanda. 
Figura 18: Estrutura organizacional matricial
DIRETOR
CONSULTOR
PROJETO ABC
COMERCIAL PRODUÇÃO RH
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
Como, por definição, um projeto tem começo, meio e fim, esse tipo de 
estrutura é híbrido, o que pode sugerir uma alteração constante conforme a 
necessidade da empresa, se estendendo aos níveis existentes, número de pessoas, 
áreas envolvidas etc. 
Uma vez entendida a estrutura, vamos agora entender os principais 
elementos da cultura organizacional. Nesse sentido, Judge e Sobral (2010) 
definem bem o ser humano: complexo e difícil de se entender. Isso acontece 
porque, segundo os autores, por sermos diferentes, fazer generalizações é sempre 
simplista demais e, claro, limitado, apesar da mudança de comportamento das 
pessoas em algumas situações. Os autores ratificam que nem todos são movidos 
por dinheiro, sendo os comportamentos similares ou completamente distintos 
dependendo da ocasião.
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
50
Se considerarmos que uma empresa é formada por pessoas e cada uma 
tem um comportamento, a cultura organizacional passa a ser um fator importante 
para alinhar as expectativas dos funcionários. Por exemplo, em um momento de 
crise, cada empresa reage de um jeito para se relacionar com seus empregados.
Figura 19: Preocupação dos funcionários
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 13).
Por outro lado, a globalização fez com que a cultura organizacional 
também se adequasse às novas perspectivas de gestão. Robbins, Judge e Sobral 
(2010) citam alguns exemplos de como as atividades das empresas mudaram e, 
com isso, ocorreu a adaptação da cultura:
a. Aumento das missões internacionais;
b. Trabalho com pessoas de diversas culturas;
c. Enfrentamento de políticas sociais e econômicas diferentes;
d. Entendimento da opção de efficiency seeking;
e. Administração da diversidade da força de trabalho.
Dos exemplos citados, um deles chama a atenção e representa como a 
cultura organizacional é moldada de acordo com a gestão e as oportunidades 
que surgem. O termo efficiency seeking, ou busca de eficiência, significa que uma 
empresa procura no mercado um local (uma região, um país etc.), em que há uma 
eficiência para execução dos seus negócios. Por exemplo, a empresa encontra uma 
mão de obra mais barata em outro país com a mesma qualidade na fabricação de 
um produto e, como uma decisão, resolve fechar a fábrica no local atual e abrir 
no outro país. 
Obviamente, os gestores das empresas buscam disseminar os conceitos, 
cultura e outros aspectos aos seus liderados, para que eles entendam como a 
empresa em que atuam se comporta em diversos momentos. Por isso, a cultura 
organizacional é um conjunto de elementos que a define. 
CULTURA ORGANIZACIONAL
51
Figura 20: Elementos da cultura organizacional 
Histórias e mitos
Crenças e 
pressupostos
Comunicação
Normas
Ritos, rituais e
cerimônias
Tabus
Valores Heróis
Fonte: Elaborada pelo autor (2020). 
Os oito elementos são amplamente destacados na literatura por diversos 
autores, demonstrando a importância para a gestão de pessoas, mobilizando as 
partes envolvidas. 
f. Valores: É a base da cultura, por ser desenvolvida geralmente pelo 
dono/gestor da empresa. Neles, repercutem o comportamento, 
a forma de atuar e outros fatores que, do ponto de vista de quem 
desenvolve, agrega valor. 
Por exemplo, em um supermercado de médio porte, todas as decisões 
estratégicas da empresa eram tomadas por uma pessoa que não estava presente 
no local. Essa maneira de atuar, por mais que possa gerar certa dúvida quanto à 
sua eficácia, era considerada essencial aos proprietários. 
Alguns exemplos de valores são repercutidos na própria marca, com o 
slogan difundido no mercado, associando automaticamente ao produto ou serviço 
adquirido. 
•  “Amo muito tudo isso”
•  “A bebida número um para os atletas”
•  “Just do it” – em uma tradução, algo como “Só faça” ou 
“Simplesmente faça”
•  “Derrete na sua boca, não na sua mão”
•  “Ideas for life” – em uma tradução, algo como “Ideias para vida”
•  Porque você merece!
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
52
Figura 21: Valores estampados nas marcas
Fonte: MSN” (2019).
g. Heróis: Foi considerado a outra base do pilar que dá sustentação aos 
elementos porque representa a “cara” da empresa, ou seja, define 
pessoas e o comportamento a partir de exemplos internos. 
Alexandre cumpriu seus deveres de filho fiel e enterrou Felipe com 
honras reais em uma grande tumba em Vergina. O corpo de Felipe 
foi colocado em uma pira, depois cremado de acordo com o costume, 
em frente a todo o exército macedônio. Quando o fogo se extinguiu, 
os presentes reuniram os ossos de Felipe, banharam-nos em vinho 
e depois os embrulharam em um manto real roxo. Os restos foram 
colocados em um baú dourado deslumbrante, escorado em cima com 
uma estrela de dezesseis pontas, com rosetas de vidro azul nas laterais, 
e no fundo os pés esculpidos de um leão. O baú foi colocado dentro 
de um sarcófago de pedra, em uma magnífica tumba com taças de 
prata, armaduras, armas, uma coroa de ouro que agradaria ao próprio 
Zeus e muitos outros objetos de valor inestimável, dignos de um rei 
macedônio. Acima da entrada da tumba estava uma pintura colorida 
de uma cena de caça, uma das atividades favoritas de Felipe. Por fim, 
Alexandre ordenou a construção de um pequeno santuário, em frente 
à tumba, para cultuar seu pai como um herói divino. Ao menos Felipe 
conseguiu atingir na morte o que buscara em vida: um lugar entre os 
deuses. (FREEMAN, 2011, p. 45).
CULTURA ORGANIZACIONAL
53
O interessante do herói é que ele pode ser visto sob aspectos distintos: 
alguns o consideram como herói, outros nem tanto. Alexandre, chamado de 
O Grande, também passou por essa percepção. Segundo Freeman (2011) e a 
história contada, Alexandre era visto como herói e vilão. Era considerado um 
nobre iraniano de linhagem real e também chamado de “o amaldiçoado”, por ter 
destruído os livros sagrados e encharcado a terra de sangue. 
h. Rituais, ritos e cerimoniais: Esse elemento se refere às atividades 
criadas para determinado fim, considerando os mais diversos 
objetivos. 
Eles preenchem várias funções: comunicam a maneira como as 
pessoas devem se comportar na organização, sinalizam os padrões 
de intimidade e decoro aceitáveis, exemplificam a maneira como os 
procedimentos são executados, liberam tensões e ansiedades, visto 
que geralmente têm um lado criativo ou lúdico, dramatizam os valores 
básicos e exibem experiências que poderão ser lembradas com mais 
facilidade ou como exemplos. (FREITAS, 2010, p. 17).
i. Tabus: Esses são cada vez mais raros, mas ainda existem dentro 
das empresas. Tratam de situações (internas ou externas) que ainda 
permanecem enraizadas na cultura (por exemplo: preconceito por 
uma mulher motorista de caminhão). 
As empresas que adaptam suas comunicações enfrentam uma 
série de desafios. Em primeiro lugar, elas devem verificar se suas 
comunicações são legal e culturalmente aceitáveis. Cerveja, vinho 
e outras bebidas alcoólicas não podem ser anunciadosou vendidos 
em muitos países muçulmanos. Produtos de tabaco estão sujeitos a 
uma regulamentação rigorosa em muitos locais. Os fabricantes norte-
americanos de brinquedos ficaram surpresos ao saber que em muitos 
países (como Noruega e Suécia) nenhum comercial de TV pode ser 
dirigido a crianças com menos de 12 anos. Para não correr nenhum 
risco, o McDonald’s se autodenomina um restaurante familiar na 
Suécia. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 661). 
j. Crenças e pressupostos: Essas podem ser consideradas as verdades 
absolutas, com nenhum ou poucos questionamentos. Kotler e Keller 
(2012) citam alguns exemplos: 
•  Na França, os cartões da Hallmark foram um fracasso pelo uso 
de mensagens sentimentais, uma característica não apreciada 
no país. 
•  A Philips teve que reduzir o tamanho das cafeteiras no Japão 
para obter lucro, pois, as cozinhas do país são pequenas. 
•  A Coca-Cola desistiu da garrafa de 2 litros na Espanha porque 
os refrigeradores espanhóis não tinham compartimento para 
esse tamanho. 
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
54
•  Tang, da General Foods, teve rejeição na França por ser associado 
como substituto ao suco de laranja, bebida pouco consumida 
pelos franceses. 
•  A mistura de bolo da General Foods não alcançou o resultado 
desejado porque apenas 3% dos lares japoneses tinham forno. 
•  Normas: Definem até onde cada pessoa pode ir, considerando 
o preestabelecido, gerando, em determinados momentos, 
punição por não cumprimento. 
A Apple avaliará a conformidade de seus fornecedores com este 
Código. Quaisquer violações deste Código podem colocar em risco 
a relação comercial do fornecedor com a Apple, chegando até ao 
rompimento. Este Código é válido para os fornecedores da Apple 
e suas subsidiárias, afiliadas, subcontratadas e terceirizadas (cada 
“Fornecedor”) que fornecem mercadorias ou serviços à Apple, ou 
para serem usadas nos (ou com) produtos Apple. Além disso, a Apple 
mantém normas (“Normas”) detalhadas que definem explicitamente 
nossas expectativas de conformidade dos Fornecedores com este 
Código (APPLE, 2020) 
k. Histórias e mitos: Algumas empresas tornam uma situação real 
em uma história adaptada (mito), com o objetivo de gerar maior 
proximidade com o consumidor. Em outros momentos, a situação real 
é exatamente a história contada. A ideia, nos dois cenários, é cativar o 
comprador, tornando-o fidelizado por meio das histórias e, claro, da 
qualidade do produto. Um dos maiores mitos é o que o homem veio 
dos macacos. O que Darwin disse, na verdade, é que os macacos e os 
homens têm um ancestral em comum, apenas isso.
l. Comunicação: É o processo de troca de informação, fator essencial 
para qualquer empresa, seja interna ou externamente.
As empresas devem então verificar suas estratégias criativas 
e abordagens de comunicação quanto à adequação. Anúncios 
comparativos, embora aceitáveis e até mesmo comuns nos Estados 
Unidos e no Canadá, são menos frequentes no Reino Unido, 
inaceitáveis no Japão e ilegais na Índia e no Brasil (no Brasil não é 
ilegal, mas existem restrições e regras para anúncios comparativos, 
definidas pelo Conar). A UE parece ter baixa tolerância à propaganda 
comparativa e proíbe criticar rivais em anúncios (KOTLER; KELLER, 
2012, p. 661). 
Esses elementos vão ao longo do tempo sofrendo transformações e se 
expandindo quanto à abrangência. Souza (2014) fala sobre o exemplo de ritos que 
sofrem mudanças continuamente. 
CULTURA ORGANIZACIONAL
55
Quadro 4: Ritos organizacionais 
Tipos de rito Exemplos Consequências sociais
Passagem Convocação e treinamento básico Facilita a transição de pessoas para papéis e status sociais novos. 
Reforço Noite anual de premiação Reforça as identidades sociais e aumenta o status dos funcionários. 
Renovação Atividades de desenvolvimento organizacional
Renova as estruturas sociais e melhora o 
funcionamento organizacional. 
Integração Festa de Natal e eventos mensais de integração
Incentiva e revigora os sentimentos comuns que 
unem e envolvem as pessoas. 
Fonte: Souza e Oliveira (2016, p. 33).
Nesses exemplos citados pela autora, percebe-se que a adoção dessas 
práticas vão moldando a cultura organizacional da empresa. Por exemplo, se 
uma empresa promove todos os anos uma Festa de Natal, ao longo dos anos, os 
funcionários passam a tornar aquele evento como parte do processo da empresa, 
independentemente da situação financeira, momento dos negócios etc. 
Um outro elemento bastante comum e citado na literatura é o símbolo, 
geralmente representando um momento da história, mas que pode perder o 
sentido ao longo do tempo. Por exemplo, uma empresa pode ter um quadro que 
representa determinada situação, importante durante anos, mas que foi perdendo 
importância com novos símbolos aparecendo. 
Quando Alexandre subiu as escadas até a cidadela da cidade e entrou 
na sala de audiências real, olhou incrédulo para a gloriosa decoração 
e os despojos recolhidos durante dois séculos por todo o império. Ele 
percebeu de um lado as estátuas de dois jovens atenienses, Harmódio 
e Aristogíton, tomadas por Xerxes durante a invasão da Grécia. Os 
jovens tinham tramado para assassinar um tirano governante de 
Atenas, mas foram mortos e, posteriormente, elevados ao status de 
heróis. Alexandre ordenou que as estátuas fossem enviadas de volta a 
Atenas com seus cumprimentos – talvez como um comentário irônico 
sobre a visão ateniense que ele mesmo era agora o maior tirano de 
todos. No entanto, os cidadãos de Atenas eram gratos pelo retorno 
das estátuas e as colocaram ao lado do caminho que conduzia à sua 
Acrópole (FREEMAN, 2011, p. 156-157).
Como a cultura organizacional é dinâmica, ou seja, pode ser aprendida, 
alterada e transmitida aos envolvidos, é possível afirmar que esses elementos 
devem contribuir para um equilíbrio interno. Para isso, Souza (2014) sugere 
algumas ações para se fazer a gestão de pessoas: 
a. A linguagem utilizada: Se na comunicação não é possível gerar 
compreensão, a existência do grupo é inviável. 
b. A definição de fronteiras: É o consenso de quem faz ou não parte do 
grupo. 
c. O poder e status: É a regra para direcionamento e entendimento do 
poder das pessoas. 
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
56
d. A intimidade: Trata do relacionamento entre os indivíduos. 
e. As recompensas e punições: O que deve se atingir para alcançar 
determinados benefícios. 
f. A ideologia: É a adaptação de algum conceito para os membros do 
grupo. 
57
TÓPICO 2
UNIDADE 2
Clima organizacional
57
A gestão de pessoas passa pela condução do clima organizacional de uma 
empresa. O clima organizacional pode ser definido como a relação direta entre 
a expectativa que um funcionário tem sobre o local de trabalho e a experiência 
adquirida. 
a. experiência > expectativa = qualidade = clima organizacional 
apropriado;
b. experiência = expectativa = qualidade = clima organizacional tolerável;
c. experiência < expectativa = não qualidade = clima organizacional 
inapropriado.
O grande objetivo de uma empresa na relação com o funcionário é gerar 
motivação e engajamento, o que é um grande desafio pelo comportamento 
individualizado que cada um de nós mantém. Assim, a busca por estabelecer 
normas e procedimentos que proporcionam um clima organizacional apropriado 
é, sem dúvida, uma das principais características da gestão de pessoas. 
Figura 22 - Etapas para gestão do clima organizacional 
Gestão do clima
organizacional
Investimento
Diagnóstico
Intervenção
Acompanhamento
Implementação
Comunicação
Fonte: Bedani (2006 apud SOUZA, 2014, p. 140).
Nesse modelo, proposto pelo autor, observe que todas as ações estão 
direcionadas à gestão de pessoas, envolvendo a comunicação, o acompanhamento, 
a intervenção, dentre outros fatores, enfatizando que, para que as pessoas possam 
gerar melhores resultados, é necessário que a cultura e o clima organizacionais 
estejam de acordo com a perspectiva de cada indivíduo, tornando-o parte da 
empresa, motivado e interessado em contribuir cada vezmais. 
58
TÓPICO 3
UNIDADE 2
Gestão de pessoas
Agora que já sabemos que a cultura e o clima organizacionais influenciam 
na gestão de pessoas, é possível aprofundar mais sobre essa tão difícil tarefa, 
que é gerenciar os funcionários com o objetivo de atingir o máximo potencial 
de cada um. Limongi-França (2012) diz que o modelo de gestão de pessoas 
está relacionado com a maneira que uma empresa se organiza para gerenciar 
o comportamento humano na organização, incluindo os princípios, estratégias, 
políticas e práticas ou processos de gestão. 
É possível afirmar que tudo que interfere na relação organizacional é, de 
certa forma, um modelo de gestão de pessoas. Entretanto, quando se pensa em 
gerenciar pessoas, logo se imagina a liderança e a forma de conduzir a equipe. Seja 
na cultura ou no clima, o gestor tem papel fundamental no processo de condução 
dos negócios. Acontece que, assim como os funcionários têm comportamentos 
diferentes, os gestores apresentam diferentes maneiras de liderar. Vamos conhecer 
três exemplos: 
1. O primeiro trata das características consideradas como essenciais 
segundo Kirkpatrick e Locke (1991):
a. Força, caracterizada pela concretização, energia, tenacidade e 
iniciativa;
b. Motivação para liderar, identificando como as atitudes 
compreendem a forma de liderar;
c. Honestidade e integridade, composta pelas ações pessoais e 
com a equipe de trabalho;
d. Autoconfiança e a habilidade cognitiva, no desenvolvimento 
da capacidade de tomada de decisão e análise do ambiente;
e. Conhecimento do negócio, identificando os pontos positivos e 
negativos das atividades;
f. Outros traços, caracterizados por carisma, criatividade, 
originalidade e flexibilidade.
GESTÃO DE PESSOAS
59
Figura 23: Liderança – criatividade
Fonte: Grobman (2019).
Para entender um pouco mais sobre esse exemplo, faça essa sequência:
I. Tente associar cada uma das características citadas a um líder 
(que faça parte da sua vida profissional ou pessoal ou não).
II. Agora, faça a mesma situação anterior apenas com pessoas 
de seu convívio (considere as empresas em que já trabalhou e 
exclua aspectos pessoais como mãe, pai etc.). 
III. Por fim, faça o seu teste. Se as pessoas tivessem que escolher 
uma ou mais características das citadas, quais delas definiriam 
você?
60
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
2. O segundo exemplo trata do comportamento do líder segundo Yukl, 
Gordon e Taber (2002):
Quadro 5: Comportamento de liderança
Comportamentos de 
Tarefas Comportamentos de Relacionamento Comportamentos de Mudança
• Planeja atividades de 
curto prazo;
• Explicita os objetivos 
das tarefas e as 
expectativas sobre cada 
papel; e
• Monitora as 
operações e a 
performance.
• Oferece suporte e encorajamento;
• Reconhece realizações e 
contribuições;
• Desenvolve habilidades e a 
confiança dos liderados;
• Consulta os liderados quando toma 
decisões; e
• Dá aos liderados empowerment para 
que esses tomem a iniciativa na solução 
de problemas.
• Monitora o ambiente externo;
• Propõe estratégias inovadoras ou 
novas visões;
• Encoraja o pensamento inovador; e
• Corre riscos para promover 
mudanças necessárias.
 
Fonte: Yukl, Gordon e Taber (2002).
O teste agora é associar a sua liderança a um dos comportamentos (o 
que mais poderia definir você) e do seu atual líder (ou de líderes anteriores). 
Tente observar se havia maior interação com líderes que pensavam como você 
(por exemplo, ambos tinham comportamento de relacionamento) e os possíveis 
conflitos com outros comportamentos distintos.
Figura 24: Liderança – mudança
Fonte: Canva (2020).
GESTÃO DE PESSOAS
61
3. O terceiro exemplo trata de três características essenciais básicas que 
um bom líder deve combinar segundo Barreto (2012): 
a. Credibilidade: É conhecer sobre o negócio. Sobre isso, Barreto 
(2012, p. 135) cita que a credibilidade está 
[...] no processo operacional (saber fazer), mas também no processo 
tático e estratégico (saber estruturar e planejar), fundamentais na 
formação de sucessão de líderes dentro das organizações e importantes 
fatores dentro do ambiente pesquisado. 
Todo líder que demonstra conhecimentos sobre as tarefas desempenhadas 
por seus funcionários, adquire maior poder de conversação, reduzindo conflitos 
e problemas existentes.
b. Responsabilidade: É o envolvimento com o negócio. Sobre 
isso, Barreto (2012, p. 135) cita o sentido de “[...] fazer acontecer 
e participar”, é a capacidade de tomada de decisão no momento 
em que ocorre algo, na velocidade que se faz necessária. Essa 
tomada de decisão pode estar atrelada aos riscos inerentes 
ao negócio, que podem ser tratados como atrasos na entrega, 
pressão por prazos apertados dentre outros fatores”. 
Figura 25: Liderança - responsabilidade
Fonte: Canva (2020).
c. Empatia: É o complemento das características anteriores. 
Segundo Barreto (2012, p. 135) “está relacionada ao complemento 
das duas variáveis anteriores, no que sugere a troca ou 
envolvimento mútuo das funções e ações desempenhadas”. 
62
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
Essa é uma característica essencial ao gestor, pois, a maneira 
como os funcionários percebem o comportamento do gestor, 
faz com que o relacionamento seja mais próximo, o que 
pode gerar mais dedicação e empenho. É a junção das três 
características que torna o líder um exemplo aos liderados. 
Quanto mais essas características são percebidas, mais o gestor 
controla os processos e o desempenho das atividades exercidas 
pelos funcionários. Por outro lado, a ausência de uma ou mais 
características, faz com que conflitos e falta de alinhamento 
entre as partes sejam mais comuns. 
Você acha que acabou a gestão de pessoas? Claro que, precisamos falar 
ainda dos seus subsistemas. 
Figura 26 - Sistemas e subsistemas de gestão de pessoas
GESTÃO DE
PESSOAS
SISTEMAS
SUBSISTEMAS
RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO
CULTURA 
E CLIMA
ADMINISTRAÇÃO
DE PESSOAL
SEGURANÇA NO
TRABALHO
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
RELAÇÕES
TRABALHISTAS
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
Os sistemas foram ou serão retratados nesse Material em liderança, 
recrutamento, cultura e clima organizacional. Agora, vamos falar um pouco sobre 
os subsistemas, pois, apesar de não se ter uma definição exata na literatura do que 
pode estar relacionado nessa fase, há um certo consenso ao tratar de atividades 
que complementam, de alguma maneira, os sistemas. A primeira delas é a 
administração de pessoal. Vamos considerar a área responsável por três fases: 
admissão, pagamento e desligamento. 
a. Admissão: É o conjunto de procedimentos conforme determina 
a Consolidação de Leis Trabalhistas (CLT), atribuindo os direitos 
e obrigações do empregado e empregador. E por que essa fase é 
importante?
Observe que as partes do sistema são compostas pela liderança, 
recrutamento e clima. Então, vamos supor que você vai participar de um 
processo seletivo e tudo ocorre perfeitamente como gostaria, uma liderança que 
parece inspiradora pelas conversas na entrevista, um processo de recrutamento 
transparente e informações de que o clima organizacional na empresa é um dos 
GESTÃO DE PESSOAS
63
melhores. Ao ser contratado e chegar o momento da admissão, você se surpreende: 
perda de documentos, desorganização e até postergação do início do trabalho por 
erros internos. Qual seria a sua opinião nesse momento?
Provavelmente como a maioria, algo está muito errado! É isso mesmo, as 
primeiras impressões podem gerar um desconforto que pode ser levado durante o 
período de trabalho, trazendo desconfiança e desmotivação, mesmo que não seja 
essa realidade da empresa. Além disso, qualquer pessoa se sente mais confiante 
quando chega em um novo local de trabalho e é recebido com tudo organizado e 
preparado. 
Voltando ao processo de admissão, o contrato de trabalho pode ser de 
diversas maneiras: por tempo determinado, indeterminado, temporário ou 
intermitente e os relacionados com jovens aprendizes e estagiários. Apesar de 
uma possível variação quantoà documentação exigida, os principais são:
•  Carteira de trabalho e Previdência Social (CTPS) 
•  Carteira de identidade;
•  Cadastro de Pessoa Física (CPF);
•  Título de Eleitor;
•  PIS;
•  Certificado de Reservista, se menor de 45 anos;
•  Cópia do comprovante de residência;
•  Comprovante de escolaridade;
•  Cópia da certidão de casamento, se for o caso;
•  Foto 3×4;
•  Declaração de dependentes para fins de Imposto de Renda na fonte;
•  Declaração sobre uso de transporte público;
•  Atestado médico admissional 
Após essa entrega de documentos, com a validação, o próximo passo é 
fazer o registro do empregado nos órgãos competentes e nos controles internos 
da empresa. 
b. Relações trabalhistas: Vamos separar as relações de trabalho das 
relações trabalhistas. As primeiras tratam do processo interno da 
empresa, da gestão e clima, as segundas são todas as diretrizes que 
regem o processo na região onde existe um trabalho e, logo, uma 
relação entre empregado e empregador. Por exemplo, as empresas, 
devidamente organizadas, em acordo com a Lei, são obrigadas a 
pagar o décimo terceiro salário. Você sabia que em países como 
Estados Unidos e Alemanha ele não existe? 
64
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
Bom, falar que não existe é demais. Na verdade, nesses países, as relações 
trabalhistas podem ser acertadas entre as partes, então, um empregador pode 
negociar um bônus de fim de ano (algo similar ao décimo terceiro salário no 
Brasil) e outro, não. O importante é que você saiba que, com o avanço tecnológico 
e a globalização, em algum momento essas relações tendem a ser mais similares, 
ou seja, um país deve se adaptar à maioria. Geralmente, os chamados países 
desenvolvidos vencem nessas questões, então, você já sabe o que pode acontecer 
nos próximos anos no Brasil. Pense sobre isso, talvez seja uma boa ideia...
c. Segurança no trabalho: Apesar de ser bem mais destacado em 
atividades que envolvem máquinas e equipamentos, a segurança no 
trabalho está (ou deveria estar) em qualquer ambiente de trabalho. A 
ideia é promover o conjunto de medidas de prevenção para proteger 
os funcionários da empresa, evitando acidentes de trabalho e doenças 
ocupacionais. Quem regula esse processo é a Norma Regulamentadora 
(NR). Por exemplo, a NR 11 trata de normas de segurança para o 
segmento de transporte, movimentação, armazenagem e manuseio 
de materiais. Abaixo, um trecho dessa NR:
Os equipamentos utilizados na movimentação de materiais, tais 
como ascensores, elevadores de carga, guindastes, monta-carga, 
pontes-rolantes, talhas, empilhadeiras, guinchos, esteiras-rolantes, 
transportadores de diferentes tipos, serão calculados e construídos de 
maneira que ofereçam as necessárias garantias de resistência e segurança 
e conservados em perfeitas condições de trabalho (ENIT, 2020).
d. Treinamento e desenvolvimento: Por que uma empresa treina e 
desenvolve um profissional? Para responder essa pergunta, volte aos 
sistemas de gestão de pessoas. É lá que está a resposta. A empresa 
busca um clima organizacional apropriado, com uma liderança 
inspiradora e motivadora para fazer com que você produza mais 
e contribua para o atingimento dos objetivos. Assim, surgem os 
treinamentos e desenvolvimentos. 
O treinamento pode ser caracterizado como algo de curta duração para 
execução de uma atividade. Por exemplo, você é contratado e há um treinamento 
sobre os sistemas utilizados. O desenvolvimento é algo para médio e longo 
prazos, pois trata-se de um conjunto de práticas que podem moldar o jeito de 
agir, pensar e executar. Por exemplo, uma formação na faculdade. Então, para 
você juntar treinamento e desenvolvimento, pense na seguinte situação: Você 
foi contratado e teve treinamento de como utilizar o sistema para cadastro de 
fornecedores. Com o desenvolvimento em um curso de graduação, você começou 
a analisar o sistema e como poderia reduzir o tempo de cadastro, apresentando 
um projeto à empresa. Assim, vamos estabelecer que no treinamento se aprende, 
no desenvolvimento, se analisa. 
65
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
RESUMO
•  Apresentou a gestão de pessoas como um conjunto de ações dentro 
das empresas com o objetivo de conquistar, reter e fazer com que o 
profissional contribua para as empresas atingirem seus objetivos;
•  Defendeu que a cultura organizacional é um dos principais fatores 
para a permanência de um profissional na empresa;
•  Mostrou como a empresa é percebida, incluindo o clima e a gestão de 
pessoas, que retrata o comportamento do líder na busca de motivar a 
equipe e inspirar pessoas;
•  Explicou que os subsistemas de gestão de pessoas precisa estar 
devidamente adequado às expectativas dos entrantes e dos já 
funcionários, incluindo os cuidados com a segurança no trabalho, 
incentivo ao treinamento e desenvolvimento, dentre outros fatores. 
66
AUTOATIVIDADE
1. Muito se fala de cultura organizacional e a importância dela para uma 
empresa alcançar seus objetivos. Faça uma pesquisa sobre uma empresa que 
pode ser considerada referência em cultura organizacional. 
2. Considerando os 8 elementos da cultura organizacional, tente associá-
los à empresa em que você atua ou atuou. Como cada elemento pode ser 
exemplificado? Caso não tenha trabalho, utilize a sua casa (e a família) como 
exemplo. 
3. Os autores Kirkpatrick e Locke (1991) destacou 6 características para 
definirem um líder (força, motivação para liderar, honestidade e integridade, 
autoconfiança e habilidade cognitiva, conhecimento do negócio e outros 
traços). Indique uma pessoa para cada uma das características citadas (pode 
ser uma pessoa para mais de uma característica, não importando se é do 
seu convívio profissional ou pessoal. Vale também pessoas conhecidas no 
mercado e na mídia). Escreva os motivos da escolha. 
67
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
Currículo, empreendedorismo e 
negócios
UNIDADE 3
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – Currículo
TÓPICO 2 – Seleção
TÓPICO 3 – Empreendedorismo e negócios
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Desenvolver competências, habilidades e atitudes para mostrar ao mer-
cado as vantagens em sua contratação. 
• Entender que o currículo é um resumo das informações importantes que 
devem gerar interesse por parte do recrutador em entrevistá-lo. 
• Conhecer qual tipo de currículo se encaixa em seu momento profissional, 
o que pode gerar uma vantagem em relação aos demais candidatos. 
• Entender o processo de seleção, etapa fundamental na busca do profis-
sional ideal.
• Conhecer sobre o empreendedorismo, os negócios e as startups.
68
69
UNIDADE 3
Currículo
TÓPICO 1 
Apesar da rede de contatos, o chamado networking, ser uma poderosa 
ferramenta na busca de um emprego, o currículo ainda é o principal elemento de 
apresentação de um profissional ao mercado. 
O currículo, ao considerar a evolução tecnológica e empresarial, pode 
ser definido pelo conjunto de informações sucintas e relevantes da 
trajetória (profissional e/ou pessoal) de uma pessoa com o objetivo de 
gerar efetividade ao processo de seleção. O seu fim pode ser para uma 
vaga de emprego ou ainda para se determinar a capacitação de um 
profissional em um propósito previamente definido (BARRETO, 2020, 
p. 27). 
Com o desenvolvimento tecnológico, o currículo se apresenta de diversas 
formas, desde o tradicional modelo em uma ou poucas páginas até as informações 
constantes em redes sociais profissionais. Entretanto, especialistas sugerem que 
o currículo seja confeccionadoconforme o contexto profissional do indivíduo. 
Assim, vamos apresentar alguns modelos de currículos. 
Currículo, empreendedorismo e negócios
70
Figura 27 – Currículo: contexto profissional estudante
 
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
O uso desse modelo é, segundo o especialista entrevistado pelas autoras 
da reportagem, direcionado para profissionais que pretendem entrar no mercado 
por meio de estágios e afins. Por isso, há destaque à formação acadêmica. 
Currículo
71
Figura 28 – Currículo: contexto profissional trainee
 Fonte: Pati e Gasparini (2020).
A diferença desse modelo está na área de interesse, formação e idiomas. 
Como o profissional já pode estar direcionado à uma determinada área, há um 
destaque para essa informação.
Currículo, empreendedorismo e negócios
72
Figura 29 – Currículo: contexto profissional estagiário ou trainee
 
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
O especialista entrevistado pelas autoras afirma que, esse modelo serve 
para falar sobre aptidões e habilidades que o profissional adquiriu e que há relação 
com a área pretendida. Além disso, é possível apresentar trabalhos informais 
realizados e cursos de pós-graduação para os pretendentes ao cargo de trainee.
Currículo
73
Figura 30 – Currículo: contexto profissional posições iniciais
 
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Esse modelo é apresentado, pelo especialista entrevistado como o mais 
enxuto, com destaque à informação sobre cursos complementares, eventos e 
palestras. Assim como em outros modelos, a sugestão é relatar sobre participação 
em ações sociais.
Currículo, empreendedorismo e negócios
74
Figura 31 - Currículo: contexto profissional analista
 
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Como os analistas podem possuir alguma experiência profissional, a 
especialista entrevistada pelas autoras, sugere utilizar esse modelo, pois há 
espaço para as informações acadêmicas e a trajetória profissional. 
Currículo
75
Figura 32 – Currículo: contexto profissional especialista ou júnior
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Esse modelo é, segundo o especialista entrevistado pelas autoras, 
direcionado aos profissionais que já possuem experiência ou estão ratificando 
interesse em determinada área, destacando a especialização do profissional. 
Currículo, empreendedorismo e negócios
76
Figura 33 – Currículo: contexto profissional gerente
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Considerando que o profissional já tem uma qualificação e experiência 
de mercado, esse modelo destaca a sua trajetória. São sugeridos, segundo a 
especialista entrevistada pelas autoras, informações sobre os 10 últimos anos ou 
5 passagens por empresas.
Currículo
77
Figura 34 - Currículo: contexto profissional gerente/diretor
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Esse modelo é considerado uma transição consistente dentro do currículo 
dos assuntos operacionais para os resultados gerados. Segundo o especialista 
entrevistado pelas autoras, o foco está nos dados gerenciais. 
Currículo, empreendedorismo e negócios
78
Figura 35 – Currículo: contexto profissional vasta experiência
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Esse modelo considera que o profissional, ao ter diversas experiências 
profissionais para serem destacadas, deve consolidar em quadros para melhor 
interpretação e análise.
Currículo
79
Figura 36 – Currículo: contexto profissional CEO
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Esse modelo, pelo contexto do cargo, não deve apresentar muitas 
informações, pois não é um requisito nesse momento. 
Currículo, empreendedorismo e negócios
80
Figura 37 – Currículo: contexto profissional carreira acadêmica
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Apesar do modelo acadêmico, ser o instituído pela plataforma Lattes 
para uma boa parte das instituições de ensino, a consultoria entrevistada pelas 
autoras cita esse modelo destacando a formação acadêmica, seguida pelos títulos 
e experiências profissionais. 
Currículo
81
Figura 38 – Currículo: design diferente
Fonte: Abrantes (2016).
Para a autora, a diferença desse currículo está na maneira como os dados 
são apresentados. A autora pontua que esse modelo deve ser apresentado 
conforme a empresa, com cores mais neutras se tratar-se de ambientes mais 
conservadores. 
Currículo, empreendedorismo e negócios
82
Figura 39 – Currículo: foto
Fonte: Abrantes (2016).
Apesar da foto não ser mais tão usual em currículos, ainda pode ser 
solicitada em funções específicas. Segundo a autora, o ideal é que a foto seja mais 
formal. 
E aí, qual o currículo que é mais o seu perfil?
83
TÓPICO 2 
UNIDADE 3
Seleção
A tecnologia mudou como nos relacionamos de diversas maneiras, 
incluindo aspectos profissionais e pessoais. Sob o ponto de vista profissional, 
para melhor adaptar-se às mudanças, as empresas necessitam de profissionais 
qualificados e preparados para enfrentar os diversos desafios apresentados no 
mercado. Sendo assim, é possível afirmar que a escolha pelo profissional deve 
ser tão importante quanto uma venda realizada. Romero (2013) afirma que, há 
uma troca de interesses entre as organizações e pessoas, as primeiras buscando 
resultados e as segundas, objetivos, o que deve gerar uma relação de vantagens 
para os dois lados. 
E tudo se inicia no recrutamento e seleção!
Se alguns anos atrás, a forma de se candidatar à vaga passava pelo envio 
de currículo via postagem ou entregue na porta de uma empresa, a tecnologia 
proporcionou cadastros em sites de empresas, consultorias especializadas ou 
ainda o encaminhamento por e-mail ou qualquer outra forma interativa. Com isso, 
o acesso à candidatura aumentou exponencialmente o número de interessados e 
com ele a necessidade de aprofundamento da escolha do candidato. 
Figura 40 - Triagem de currículos
TRIAGEM
EFETIVIDADE
VAGAS
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
84
Currículo, empreendedorismo e negócios
A evolução constante dos negócios permitiu a mudança do conceito das 
pessoas nas organizações, relacionando aos mais variados espaços organizacionais, 
como as novas tecnologias, reduções ou novas posições na empresa, comunicação 
com empregados, banco de talentos, contratação com recrutamento e seleção de 
pessoal etc. (LIMONGI-FRANÇA, 2010).
Partindo dessa evolução, é possível afirmar que as empresas podem 
alcançar vantagem competitiva em relação às demais, antes mesmo da alocação 
de pessoas às atividades, se procederem com um processo de recrutamento 
alinhado com o seu comportamento organizacional. 
O recrutamento, e o seu desenvolvimento, pode ser definido como 
o primeiro estágio da relação direta entre profissional e vaga. A seleção é o 
afunilamento do processo identificando pontos importantes como as características 
do profissional, suas qualidades e conhecimentos acerca da função disponível. 
As práticas de recrutamento e seleção vêm sendo examinadas por 
diferentes autores. Impulsionadas pelo processo de transformações 
econômicas no mundo moderno, tais práticas terminaram por se 
constituir em elemento essencial das organizações. Atualmente têm 
como finalidade principal não mais o simples preenchimento do 
cargo, como em seus primórdios, estando especialmente voltadas para 
a contratação dos profissionais mais sintonizados com as necessidades 
estratégicas das empresas (CARVALHO, 2008, p. 5). 
Uma das formas de se fazer recrutamento e seleção é por meio de um 
processo interno. Bohlander et al. (2005, p. 76), preenchendo as vagas dessa 
maneira, “uma empresa pode capitalizar o investimento feito no recrutamento, na 
seleção, no treinamento e no desenvolvimento de seus atuais funcionários”. O uso 
de recrutamento interno promove vantagens e desvantagens. Como vantagens, 
Robbin, Decenzo e Wolter, (2014) citam o baixo custo, o aumento da autoestima 
do funcionário, além de estarem familiarizados com a organização. Como 
desvantagem, a falta de diversidade pode ser um “perigo” para a empresa, pois 
há uma estagnação no perfil do funcionário. Pelo processo externo, Chiavenato 
(2009) citaque esse tipo de recrutamento proporciona novas experiências, ideias 
e percepções para a empresa, enriquecendo o capital humano da empresa. 
Seleção
85
Figura 41 - Processo de recrutamento
Emissão de
requisição de
pessoal
NÃO
NÃO
SIM
SIM
Trata-se
de aumento do
quadro?
Aprovação da
diretoria ou
outro órgão
O 
recrutamento
interno é
suficiente?
Acerto de
promoção ou
transferência
Escolha das
fontes de
recrutamento
externo
Acionamento
das fontes de
recrutamento
externo
Seleção
* Natureza e
importância do
cargo
* Tempo e recursos
disponíveis
Diretrizes da
política de
recrutamento
Fonte: Pequeno (2018, p. 75).
Com o crescimento da necessidade de contratação, a automação 
proporcionou novas formas de avaliação do profissional e redução de tempo. 
Entretanto, seja interna ou externamente, encontrar o profissional adequado 
tem sido o grande desafio dos recrutadores. Dutra (2009, p. 71) destaca que 
“as organizações estão se tornando cada vez mais complexas, tanto em termos 
tecnológicos, quanto em termos de relações organizacionais”. O recrutamento 
e seleção, para se adequar à realidade dos negócios, passa por essa evolução, 
destacando-se:
A inteligência artificial: Assim como no processo produtivo, a IA tem 
contribuído na área de recursos humanos com softwares que possam 
fazer a triagem dos candidatos; Testes online: Como um mecanismo 
que promove a redução de papel, além de possibilitar o acesso de mais 
pessoas aos resultados gerados, os testes são cada vez mais utilizados 
86
Currículo, empreendedorismo e negócios
pelas empresas; Entrevistas por vídeo: Com a facilidade dos recursos 
visuais, a entrevista em vídeo é uma forma de evitar deslocamentos 
(de profissionais e/ou recrutadores) e aumentar a efetividade no 
processo de seleção; O RH 4.0: Assim como na produção 4.0, o uso de 
tecnologias disponíveis agrega valor ao processo de recrutamento e 
seleção, proporcionando redução de custos, da burocracia e aumento 
de produtividade (BARRETO, 2020, p. 18). 
Além das técnicas citadas pelo autor, é possível destacar os sites de 
emprego, atraindo empresas para divulgação, ao mesmo tempo em que convoca 
profissionais para a busca das vagas disponíveis e as redes sociais, destacando-se 
as denominadas profissionais, principalmente o LinkedIn. 
Outro método de seleção que merece destaque é a dinâmica de grupo, 
um tipo de atividade utilizado pelos profissionais de recursos humanos capaz 
de identificar competências e habilidades de acordo com as necessidades da 
empresa. A ideia é, a partir da atividade em grupo, perceber como as pessoas 
se comportam com situações adversas, demonstrando capacidade de tomada de 
decisão, proatividade, dentre outros fatores. 
Figura 42 - Dinâmica de grupo
Fonte: Canva (2020).
Como a atividade vai depender do cargo disponível, do perfil dos 
candidatos e até da cultura organizacional da empresa, as dinâmicas de grupo 
variam bastante em processos seletivos, sem perder o mesmo objetivo: encontrar 
pessoas engajadas com as situações em que são apresentadas a elas. 
Seleção
87
Com a mudança tecnológica acerca da forma como as pessoas se 
apresentam à empresa, o uso de redes sociais profissionais é essencial para quem quer 
se manter ativo no mercado de trabalho, quer esteja buscando uma oportunidade de 
emprego ou não. Assim, busque estar em redes sociais profissionais. A principal delas é o 
LinkedIn, saiba como ela funciona e esteja sempre atualizado na plataforma. O emprego 
pode chegar por lá!
UNI
Qualquer que seja a empresa, a busca pelo profissional está centrada em 
encontrar pessoas que tenham a “cara” da organização, ou seja, estejam alinhadas com os 
ideais. Para isso, em um processo de seleção, esteja atento aos detalhes, que começam 
antes mesmo de você comparecer na empresa ou durante a entrevista. Busque informação 
sobre a empresa, entenda melhor sobre o negócio dela e, se possível, descubra quem é 
o entrevistador e o que ele gosta, como ele se comporta em ambientes profissionais etc. 
Isso faz toda diferença quando você estiver frente a frente com os recrutadores. 
DICAS
88
TÓPICO 3
UNIDADE 3
Empreendedorismo e negócios
O termo empreendedorismo tem crescido ao longo dos anos e é 
considerado uma alternativa às pessoas que buscam, por meio de seus próprios 
negócios, crescerem profissionalmente. Mas, sabemos realmente o que é 
empreendedorismo?
O empreendedorismo vem conquistando cada vez mais espaço no meio 
acadêmico, com grande interesse dos pesquisadores em entender melhor esse 
conceito. Barreto (2011, p. 17) reúne definições de diversos autores, conforme o 
Quadro abaixo:
Quadro – Definição de Empreendedor
Autor Definição de empreendedor
Baron e Shane (2007) Uma pessoa que exerce atividades econômicas ao perceber as oportunidades de mercado e assim, busca meio para explorá-las
Formaini (2001)
Uma pessoa que assume riscos, aceita a incerteza, organiza e supervisiona 
a produção, introduz novos métodos e estratégias, sugere novos produtos e 
procurar difundir novos mercados
Schumpeter (1959)
Um profissional que destrói a ordem econômica existente pela introdução 
de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização 
ou pela exploração de novos recursos materiais. É aquele que cria novos 
negócios, mas diz também que é possível inovar dentro de negócios já 
existentes, em empresas já constituídas.
Degen (2009)
É aquele que realiza coisas novas, coloca em prática ideias próprias, assume 
riscos e está presente nas atividades da empresa, que não se cansa de 
observar negócios, na constante procura de novas oportunidades.
Kirzner (1973)
É aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição positiva em um 
ambiente de caos. Está sempre atento às oportunidades de lucro, observando 
e identificando quando o mercado dá sinais de alguma demanda não 
atendida.
Dornelas (2001
São visionários, tomadores de decisões, indivíduos que fazem a diferença, 
sabem explorar ao máximo as oportunidades, determinados e dinâmicos, 
dedicados, otimistas e apaixonados pelo que fazem, interdependentes e 
constroem o próprio destino, dentre outros fatores. 
Salim (2004)
É um indivíduo bem-sucedido e afirma ter as seguintes características: 
assume riscos, identifica oportunidades, possui conhecimento sobre o ramo 
do negócio e seu estilo pode ser descrito como organizado, tomador de 
decisões, tem capacidade de liderança, dinâmico, independente, otimista e 
possui tino empresarial
Fonte: Adaptado de Barreto (2011, p. 17).
Pelas diversas definições, podemos sugerir que um empreendedor é 
aquele que busca oportunidades, assume riscos, são apaixonados pelo que fazem, 
dentre tantas outras características. Mas, sabemos diferenciar um empreendedor 
de um empresário?
Empreendedorismo e negócios
89
Quadro 6: Diferenças entre empreendedor e empresário
Conceito Um NOVO negócio Um negócio NOVO
Abertura EMpresa Produto/Serviço
Líder Empresário(a) Empreendedor(a)
Liderado direto Empregado(a) Empoderado(a)
Liderado indireto Emprestado(a) Emprestado(a)
EM exemplo... Comércio/Indústria etc. Um produto ou serviço
EMparelhados Um comércio/indústria que vende um produto ou serviço já existente
Um produto ou serviço novo que é 
vendido por um comércio/indústria
EM prática... Uma EMPRESA, aberta por um EMPRESÁRIO, para vender um PRODUTO.
Um novo produto, criado por um 
EMPREENDEDOR, para vender no 
comércio/indústria. 
EMpenhando Venda e entrega de Pizza
Venda e entrega de um novo conceito 
de Pizza (seja no produto, na 
embalagem ou no serviço prestado)
ENvolvendo 
Tecnologia
Uma EMpresa que recebe pedidos de pizza 
por meio de um aplicativo e entrega por 
meio de um ENtregador
Um novo conceito de pizza, que é 
vendida por um EMpreendedor ao 
receber pedidos por meio de um 
aplicativo e entrega por meio de um 
ENtregador
Conclusões
EMpreender é inovar e implementar, os 
demais são empresários. Ambos têm a 
mesma importância.
Prestador de serviço não é, necessariamente, 
um EMpreendedor.Ambos têm a mesma 
importância.
O rótulo não diz quem você é, mas o que 
você quer... 
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
Ao apresentar as diferenças, é possível verificar que tanto um quanto o 
outro têm importância nos negócios. O empresário, aquele que desenvolve uma 
empresa com os mesmos produtos e serviços de outras empresas existentes, 
pode ter o mesmo objetivo do empreendedor, que desenvolve uma empresa com 
produtos e/ou serviços diferentes das empresas existentes.
Apesar de um empresário ter a capacidade de inovar, é essa característica 
que pode definir a diferença entre eles. O empreendedor primeiro inova, depois 
empreende, ou seja, coloca a ideia no mercado. O empresário coloca a sua empresa 
no mercado e depois pode ou não inovar. Seja como for, a inovação é o grande 
destaque nos negócios!
A inovação faz parte do nosso jeito de ser. O ser humano é movido por 
inovação e melhoria de processos desde sempre, seja para uma situação simples ou 
extremamente complexa. É por isso que a revolução industrial alcançou a quarta 
geração, com diversas máquinas e equipamentos capazes de criar, dentre outras 
coisas, maior interação entre o objeto e o ser humano. Entretanto, a inovação é 
sempre vista como o sucesso, não como uma sequência de possíveis fracassos 
até o objetivo ser alcançado. Por exemplo, Henry Ford, mundialmente conhecido 
90
Currículo, empreendedorismo e negócios
pelo seu veículo denominado modelo T, revolucionou a indústria automobilística, 
vendendo, anos após a chegada do veículo ao mercado, algo em torno de 2 
milhões de unidades. O que poucos sabem é que Ford teve alguns fracassos 
até chegar ao modelo revolucionário. A situação era tão ruim que seu veículo 
chegou estar associado à morte, pois, espantava os animais por onde passava. Na 
verdade, o que causava repulsa pelos animais era o barulho ensurdecedor. Há até 
um comportamento de inovação atribuída. Roberto (2014) que a inovação pode 
ser percebida pelas sensações que temos em determinados momentos. O autor 
cita que, quando há uma emoção ao ver uma obra de arte, é como se a pessoa se 
sentisse que a criou, assim como acontece com uma música, um poema etc., ou 
seja, algo que ela própria poderia fazer. 
De qualquer maneira, o que faz a inovação acontecer de fato é a adoção de 
ao menos uma das três práticas abaixo: 
a. make old things in a new way (fazer coisas velhas de um jeito novo);
b. make new things in a old way (fazer coisas novas de um jeito velho);
c. make new things in a new way (fazer coisas novas de um jeito novo).
Se fala do novo, mas se percebe a influência do velho. Mas, o que é velho 
para você? Se a questão estiver relacionada com idade, 60, 70 anos pode ser que 
velho se encaixe no contexto. Se estivermos falando de história de uma nação, 
por exemplo, pode ser novo. O que muda esse entendimento é o objetivo central. 
Então, se estivermos falando do mercado, anos podem ser muito tempo. 
Um produto pode durar dias até sua data de vencimento ser ultrapassada, um 
pãozinho na padaria pode ter um dia para ser consumido fresquinho do jeito que 
muitos gostam ou ainda um curso técnico pode durar três anos até ser concluído. 
Aliado ao tempo, está também a maior exigência dos consumidores, que 
buscam produtos compatíveis com preços acessíveis, qualidade e inovadores. 
Observe o caso das câmeras fotográficas: 
1. As câmeras fotográficas surgiram por volta de 1840 e desde então 
passaram por uma evolução, alcançando os rolos de filmes que eram 
revelados após o uso.
2. Em meados da década de 2000, as câmeras digitais expandiram seu 
mercado, justamente ao trazer o benefício da ausência de rolos de 
filmes, eliminando de vez o produto antecessor.
3. Em meados da década de 2010, os celulares assumiram a 
funcionalidade das câmeras digitais, uma vez que agregam o serviço 
de fotografia em um mesmo ambiente de ligações, e-mails etc.
A mudança do produto ao longo do tempo demonstra como a inovação é 
fundamental para as empresas, principalmente quando o valor agregado fica tão 
evidente. Ao não ter mais necessidade dos rolos de filmes, as pessoas perceberam 
Empreendedorismo e negócios
91
uma redução de custo, seguida da opção de deletar fotos que não agradaram, fato 
esse impossível no antigo modelo. 
Não é preciso ir muito longe para perceber a necessidade de inovação. 
Ela fica evidente nas milhares declarações de missão empresarial e 
seus documentos sobre estratégia, cada um deles enfatizando o quão 
importante é inovação para “nossos clientes / nossos acionistas / nosso 
negócio / no futuro” e, mais comumente, para “nossa sobrevivência 
e nosso crescimento”. A inovação aparece em diferentes anúncios de 
produtos, desde spray para cabelo até de serviços de saúde. É presença 
marcante no coração de nossos livros de história, mostrando até que 
ponto e por quanto tempo influencia nossas vidas. Também está nas 
declarações dos políticos, ao reconhecer que nosso estilo de vida 
é constantemente moldado pelo processo de inovação (BESSANT; 
TIDD, 2009, p. 20).
Para que toda a inovação aconteça, é necessário que as empresas tenham 
predisposição para apoiar as pessoas ou departamentos que busquem desenvolver 
novos produtos e serviços. 
Figura 43: Questões chave para inovação
Fonte: Pinchot e Pellman (1999, p.15).
92
Currículo, empreendedorismo e negócios
As questões chave para que a inovação aconteça estão centradas em um 
conjunto de atitudes que a empresa precisa deixar acontecer: começa pelo clima 
organizacional, em que seja propício à inovação, passa pela abertura às ideias 
das pessoas, que se transformam nesse momento em possíveis empreendedores e 
alcança um grupo de pessoas para desenvolver a ideia e o patrocínio da empresa, 
seja por meio financeiro ou apenas motivacional. Um dos fatores chama a atenção 
e merece destaque: intraempreendedores ou os empreendedores corporativos. 
Esse é o profissional dentro da empresa que transforma as ideias em 
realidade, merecendo toda admiração, afinal, quem não gostaria de ter uma ideia 
e ser implementada por uma empresa? 
Isso acontece porque há liberdade de expressão e de ação na empresa. 
Hashimoto (2006) cita que a motivação que move o intraempreendedorismo está 
diretamente relacionada com essa liberdade de conduzir os projetos, o que traz 
maior dedicação e empenho em solucionar problemas. Por isso, é possível afirmar 
que o intraempreendedor tem propensão ao risco, pois, ele busca situações 
de crise e urgência e se expõe para criar alternativas que podem minimizar o 
problema ou até extingui-lo.
Uma das definições bem interessantes para se entender o intraempreendedor 
é o de Pinchot (1989), em que o autor diz que esse profissional é uma combinação 
de visionário e executor insaciável, até que alcance o seu objetivo e as pessoas, 
ao menos em seu entorno, percebam os resultados. Obviamente, ao ter essas 
características, ele pensa como dono do negócio e como tal, não para de tentar 
inovar nunca! 
Quem ratifica essas características é Barreto (2011), quando afirma que a 
inovação é também a disponibilidade da empresa em apoiar tais iniciativas para 
que sejam testadas em novos produtos e serviços. 
As empresas com mais propostas de inovação no mercado são as que 
adotam parcial ou totalmente as questões chave, percebendo que o ganho 
financeiro e de competitividade é bem superior ao risco de possível fracasso. 
E como inovar?
Sem dúvida, a maior contribuição para se desenvolver produtos e 
serviços é a diferenciação de mercado, tornando a empresa mais competitiva que 
as demais. Por outro lado, vários estudos tentam compreender os motivos que 
levam um produto inovador fazer mais sucesso que outros. Dentre os possíveis 
motivos, podemos destacar dois:
1. O produto é percebido pelo valor agregado;
2. A empresa conseguiu entender as necessidades e/ou desejos dos 
compradores. 
Empreendedorismo e negócios
93
Bessant e Tidd (2009) relacionam alguns pontos importantes na busca de 
fazer a inovação acontecer:a. Definição clara de produto: é o princípio, considerando a estratégia 
de posicionamento, possíveis exigências dos compradores e o que de 
fato será oferecido, tudo isso, antes do lançamento.
b. Avaliação de riscos: a análise do mercado bem como a capacidade 
financeira da empresa e de atuação no mercado são importantes 
análises para se entender melhor a dinâmica dos negócios. 
c. Organização de projeto: a equipe de desenvolvimento com capacidade 
para enxergar os cenários que o produto vai enfrentar, corrigindo 
possíveis falhas. 
d. Recursos de projeto: o investimento em inovação deve ser capaz de 
apoiar a inovação durante um período. 
e. Proficiência de execução: é considerada nesse momento a qualidade 
assegurada e a tecnologia empregada, além das questões comerciais 
relevantes. 
f. Apoio da gerência de alto nível: é o patrocínio por meio da motivação 
e confiança no resultado. 
Até aqui, já entendemos que o empreendedorismo é dependente da 
inovação para que ele aconteça. Essa inovação pode estar relacionada ao produto 
ou serviço que se pretende atuar no mercado. Para que tudo isso aconteça, 
é necessário o apoio dos patrocinadores, pessoas e empresas que criam um 
ambiente facilitador de inovação. Por outro lado, a inovação pode simplesmente 
acontecer, sendo a empresa obrigada a se adaptar. 
Essa inovação compulsória é denominada inovação descontínua. Esse 
tipo de inovação acontece quando o mercado muda sua forma de atuar ou sua 
capacidade tecnológica não atende mais às expectativas. Por exemplo, suponha 
que sua empresa tem um tipo de produto voltado para o segmento infantil e, 
alguns meses após ao lançamento de um novo produto, uma nova tecnologia 
fica disponível no mercado. A empresa, ao perceber que a tecnologia vai ser uma 
referência em seu segmento, buscar inovar e se adaptar às tendências. 
94
Currículo, empreendedorismo e negócios
Figura 44: Inovação contínua e descontínua
Fonte: Canva (2020).
Sobre isso, Bessant e Tidd (2009) citam que, quando uma mudança 
tecnológica, um surgimento de mercado ou uma entrada de um novo modelo 
de negócio acontece, alterando as regras do jogo, as empresas que ingressam 
nesse momento são favorecidas, necessitando que as empresas estabelecidas se 
adaptem rapidamente. Os autores ressaltam que uma coisa é certa: ficar parado 
frente a mudança descontínua não é uma opção.
Os autores citam algo curioso: as empresas que ingressam no momento 
da inovação descontínua podem ter vantagem competitiva. Então, adaptar-se 
(estando ou entrando no mercado) é o caminho. Mas, como fazer isso? 
Não existe uma regra para se empreender-inovar, seja pelo meio mais 
comum (a inovação) ou pelo meio descontínuo. O que se sabe é a necessidade 
de fazer algo diferente aos métodos tradicionais impostos no mercado. Assim, 
vamos considerar uma abordagem denominada como orientação empreendedora 
(OE), uma espécie de junção entre a inovação e a inovação descontínua. Barreto 
(2011) destaca a OE como a maneira de gerir um negócio, utilizando-se da gestão 
empreendedora, buscando inovação, assumindo riscos e tomando decisões que 
podem causar impacto no negócio e no mercado. 
Seja na inovação tradicional ou na inovação descontínua, a aplicação 
da OE pode ser adequada para permanência ou entrada no mercado. A OE é a 
combinação de cinco dimensões assim definidas por Barreto (2011, p. 36-37): 
1. A inovação: se refere à disponibilidade da empresa em apoiar e gerar 
possibilidades, para que a criatividade e as experiências diversas 
sejam testadas em desenvolvimento de novos produtos e serviços, 
à introdução de novas tecnologias e a reengenharia de processos e 
procedimentos internos;
Empreendedorismo e negócios
95
2. A proatividade: que é a capacidade de habilidade das empresas em 
desenvolver e buscar novas oportunidades e antecipar soluções e 
não simplesmente perseguir as opções de mercado disponíveis. Na 
prática, é buscar através da antecipação, enxergar a oportunidade ou 
antecipar a resolução de um problema iminente; 
3. A propensão ao risco: que trata a percepção da empresa em lidar 
com projetos que tenham perspectivas de novos negócios e, 
consequentemente, agindo de forma ousada ao invés de cautela, com 
o intuito de atingir os objetivos da organização.
O segredo de um bom desenvolvimento de produtos é então 
garantir que as incertezas sejam minimizadas por meio da 
qualidade das informações, e que a cada momento de decisão 
exista um controle constante dos requisitos a serem atendidos 
e uma vigilância das possíveis mudanças de mercado. 
As incertezas típicas dizem respeito não apenas à falta de 
informações relevantes sobre eventos previstos, mas também à 
existência de problemas tecno-econômicos cujos procedimentos 
de solução são desconhecidos e à impossibilidade de traçar 
precisamente as consequências das decisões e ações tomadas 
(ROZENFELD et al., 2012, p. 8). 
4. A agressividade competitiva: que é caracterizada por ações que visam 
reduzir ou eliminar ações da concorrência. Em sua maioria, compete 
a métodos não tradicionais de competição para obtenção do resultado 
esperado;
5. A autonomia: considerando a liberdade de inovação e atuação dos 
funcionários. 
Entende-se que essas dimensões sejam capazes de promover maior 
competitividade às empresas, além da própria inovação. A proatividade 
(ter a capacidade de antecipar-se às demandas), a propensão ao risco (ter a 
capacidade de promover mudanças necessárias), a agressividade competitiva 
(ter a capacidade de adotar medidas que causam turbulência no mercado) e a 
autonomia (ter a capacidade de delegar atividades e decisões aos envolvidos) 
são importantes comportamentos e ações para garantir que a inovação e o 
consequente empreendedorismo aconteçam. 
Apesar disso, a inovação, em tempos de acentuada evolução tecnológica, 
preocupação ambiental, dentre outros fatores, ainda é o principal pilar do 
empreendedorismo. Sendo assim, um produto ou processo deve combinar a 
necessidade de agregar valor ao comprador ao mesmo tempo em que se preocupa 
com as questões ambientais de como ele é gerado. Surge aí um tema que passa a 
ser bastante recorrente na sociedade: a produção limpa. Na prática, um produto 
deve atender a expectativa a que ele se propôs ao mesmo tempo em que não 
agrida o meio ambiente. 
96
Currículo, empreendedorismo e negócios
Podemos citar como características de um produto sob o objetivo da 
produção limpa:
a. Produtos mais limpos, com um impacto ambiental menor ao longo de 
seu ciclo de vida;
b. Processos mais eficientes, para minimizar ou tratar resíduos, reutilizá-
los ou reciclá-los; 
c. Tecnologias alternativas, para reduzir emissões e fornecer energia 
renovável;
d. Novos serviços, para substituir ou reduzir o consumo de produtos; 
e. Inovações sistêmicas, para mensurar e monitorar o impacto ambiental 
e novos sistemas técnicos;
f. Utilização de materiais não tóxicos e reutilizáveis;
g. Processos limpos e com baixo consumo de energia;
h. Mínima utilização de embalagens;
i. Fácil de montar, desmontar, consertar e reciclar;
j. Destinação final ambientalmente adequada gerida pelo fabricante.
Se os consumidores já estão se acostumando em apoiar empresas que 
se mostram preocupadas com as questões ambientais, em um futuro próximo 
essa pode ser uma regra de mercado, acentuando a necessidade de inovação dos 
produtos e serviços existentes. E, claro, vai ganhar mercado, quem se antecipar 
com soluções que possam contribuir em redução do impacto ambiental ao mesmo 
tempo em que agrega valor ao produto. 
Não sabe por onde começar? Então, lembre-se: 
1. Ter pessoas criativas ou ser criativo é o princípio;
2. Ter a ideia é o início; 
3. Patrocinar a ideia ou ter patrocínio é o caminho;
4. Adaptar a ideia é a rota;
5. Aceitar o fracasso, seja ele definitivo ou momentâneo, faz parte do 
jogo;
6. Buscar o sucesso sempre por meio de novas inovações, é a regra;
7. Associar o novo produto ou serviço ao impacto ambiental, é a tomada 
de decisãoadequada. 
Empreendedorismo e negócios
97
Cases de empreendedorismo
Muitas vezes para compreendermos melhor determinada situação ou até 
para acreditarmos, precisamos conhecer situações reais. No empreendedorismo, 
isso parece ser uma prática também. Então, que tal conhecermos alguns casos que 
podem contribuir para uma melhor compreensão e, quem sabe, motivação para 
que você também empreenda? São sete exemplos:
1. “Abílio Diniz, presidente do conselho administrativo do Grupo 
Pão de Açúcar: Ele é uma referência no país. Depois de se formar 
em Administração, seu pai propôs abrir um novo tipo de negócio 
na época: um supermercado. O primeiro Pão de Açúcar continua na 
Avenida Brigadeiro Luís Antônio, em São Paulo. Em 1968, já contava 
com 40 lojas e mais de 1.500 funcionários. Mas não foi tão simples, 
Abílio também enfrentou diversos problemas, como uma grande 
reestruturação administrativa nos anos 1990. Recentemente, vendeu 
10,5 milhões de dólares em ações da rede ao grupo francês Casino.
2. Luiz Seabra, sócio fundador da Natura: Uma das empresas mais 
conhecidas do país começou com uma fábrica, um Fusca e sete 
funcionários na Rua Oscar Freire, em São Paulo. Depois, com a entrada 
de Guilherme Leal e Pedro Passos, a Natura passou a mirar cada vez 
mais alto, crescendo assim no mercado nacional de cosméticos. Eles 
inauguraram uma forma especial de falar com o consumidor e o 
vendedor, que fez surgir um “jeito Natura” de ser.
3. Robinson Shiba, fundador do China in Box: O paranaense de 
Maringá abandonou a carreira, logo após se formar em Odontologia, 
para criar o primeiro delivery brasileiro de comida chinesa na 
caixinha. A ideia surgiu em uma viagem aos Estados Unidos e não 
foi muito bem recebida por sua família, com exceção de uma pessoa: 
seu pai, que nunca deixou de acreditar no potencial do filho e até hoje 
participa da administração da empresa.
4. Alexandre Costa, fundador da Cacau Show: A tradição 
empreendedora de sua família os levou a comprar e revender 
chocolates de um fornecedor. Com 14 anos, ele vendia de porta a porta, 
mas em um determinado feriado de Páscoa não recebeu o produto 
encomendado. A situação traumatizou sua mãe, que nunca mais quis 
tocar um negócio de chocolate. Aos 17, insistiu em recomeçar e criou 
a Cacau Show. “O que deu errado para vocês talvez não dê para mim 
agora”, assegurou.
5. Daniel Mendez, fundador da Sapore: Natural do Uruguai, ele veio 
para o Brasil ainda jovem, disposto a batalhar por seu lugar ao sol. 
Começou como garçom, passou por hotéis e foi subindo na vida até 
conseguir abrir o próprio negócio. O crescimento veio e os problemas 
também: anos depois, a Sapore chegou muito perto de quebrar. Neste 
momento, Daniel teve de dar a resposta mais importante da sua vida 
para a pergunta: “E agora, Mendez?!”, feita pelos stakeholders da 
empresa.
98
Currículo, empreendedorismo e negócios
6. Edivan Costa, fundador da SEDI: A vida às vezes parece colocar 
obstáculos em nossa frente, mas ela não quer que desistamos. O ex-
morador da favela de Belo Horizonte abandonou a carreira como 
jogador de futebol no Palmeiras para retornar à sua cidade para 
trabalhar como office-boy. Sua dedicação e excelência lhe renderam 
promoções e a confiança dos que estavam ao seu redor. Edivan viu uma 
oportunidade no setor de regularizações e, hoje, é o empreendedor 
por trás de uma gigante no ramo.
7. Pedro Chiamulera, fundador da ClearSale: Ele nunca deixou de 
acreditar em seus sonhos e de mirar alto. Ex-atleta olímpico, Pedro 
representou o Brasil em duas Olimpíadas. Depois de abandonar as 
pistas de atletismo, encontrou Bernardo Lustosa, um estudioso que 
complementava perfeitamente o seu perfil. Juntos criaram a ClearSale 
e tornaram-se uma referência na área digital com seu sistema de 
gestão de fraudes para grandes varejistas (VICTORINO, 2020).
Embora esses casos sejam bem interessantes, eles abordam as pessoas e 
não seus produtos e serviços, o que pode ainda gerar certa desconfiança. Por 
outro lado, são empresas grandes e consolidadas no mercado, muitas vezes vistas 
como impossíveis de se alcançar. Diante disso, vamos conhecer um pouco mais 
sobre duas dessas empresas. 
Empreendedorismo e negócios
99
Quadro 7 – Histórico: Grupo Pão de Açúcar
1948 – Valentim dos Santos Diniz, pai de Abílio, inaugura a primeira Doceira Pão de Açúcar, na avenida 
Brigadeiro Luís Antônio, 3.138, em São Paulo. A loja era inspirada no principal marco da cidade do Rio de 
Janeiro.
1959 – A família Diniz inaugura a primeira loja de supermercado da empresa ao lado da doceira.
1981 – Nasce a Companhia Brasileira de Distribuição (CBD), criada a partir da fusão de diversas empresas 
de varejo 
1990 – A companhia passa por um processo de reestruturação, orquestrado por Abílio Diniz. Sob as 
diretrizes “corte, concentre e simplifique”, o grupo vende tudo o que não se relaciona ao varejo
1991 – A CBD torna-se a segunda rede do país e fecha o ano com 262 lojas.
1993 – Abílio torna-se o acionista majoritário do grupo Pão de Açúcar, tendo ao seu lado os filhos Ana Maria 
Diniz e João Paulo Diniz. Os irmãos são afastados da empresa
1995 – A CBD abre capital, lançando ações no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa. Abílio assume a 
presidência
1999 – O grupo francês de varejo Casino torna-se sócio minoritário do grupo Pão de Açúcar, com 25% do 
total das ações
2000 – O Pão de Açúcar ultrapassa a cadeia francesa Carrefour e assume a liderança do mercado no Brasil, 
com faturamento de R$ 9 bilhões
2003 – Augusto Marques da Cruz Filho assume a direção do grupo como seu primeiro presidente 
profissional e Abílio passa à presidência do Conselho de Administração
2005 – O Casino amplia sua participação no grupo, com a criação da holding Vieri Participações. O capital 
da nova holding é dividido entre Abílio e o grupo francês
2006 – Cássio Casseb, ex-presidente do Banco do Brasil, substitui Cruz na presidência do Pão de Açúcar e 
comanda o processo de profissionalização da direção
2007 – O Pão de Açúcar perde a liderança de mercado depois que o Carrefour compra a rede Atacadão, por 
R$ 2,2 bilhões. Casseb deixa a presidência e Abílio convida o consultor Claudio Galeazzi para o cargo
2010 – Enéas Pestana assume a presidência do grupo. Apesar da formação na área financeira, Pestana faz 
uma gestão marcada pelo foco nos colaboradores do grupo
2011 – Com apoio do BTG Pactual e com promessa de aporte do BNDES, Abílio Diniz tenta costurar 
uma fusão entre Pão de Açúcar e Carrefour Brasil. A transação criaria um gigante brasileiro do setor de 
distribuição, com vendas anuais de 40 bilhões de dólares.
julho/2011 - O conselho de administração do Casino rejeita a oferta de fusão. O BNDES também não 
confirma seu apoio, o que impediu o avanço do negócio. Para o Casino, a fusão teria o objetivo de impedir 
que o grupo assumisse o controle do Pão de Açúcar, conforme acordo assinado em 2005.
junho/2012 – O Casino assume o controle da Wilkes, dona do GPA. A oficialização é um marco no início 
da passagem de bastão da família Diniz ao Casino, já que, a partir de hoje (22/06), Abílio terá 60 dias para 
decidir como deve deixar o controle do GPA
Fonte: Revista Época (2012).
100
Currículo, empreendedorismo e negócios
Nos últimos anos, a empresa se consolidou como uma das maiores do 
país, com aquisições de empresas varejistas e até uma briga entre Abílio Diniz, 
muito identificado com a companhia e os novos proprietários da empresa. Em 
2020, a empresa teve a expansão do e-commerce como pontos a serem destacados. 
Quadro 8 – Histórico: Natura
1969: Luiz Seabra funda a Indústria e Comércio de Cosméticos Berjeaut. Meses depois, a empresa passa a se 
chamar Natura.
1970: abrimos nossa primeira loja, na rua Oscar Freire, em São Paulo. Luiz Seabra atende pessoalmente as 
clientes.
1974: a venda direta é adotada como modelo de negócios, uma aposta na força das relações. A loja da Oscar 
Freire é fechada.
1979: lançamos a linha Sr. N, inaugurando o segmento de produtosmasculinos, uma novidade na época.
1980: com a expansão para diferentes regiões do Brasil, alcançamos 200 colaboradores e 2.000 consultoras.
1982: primeira incursão da Natura no mercado internacional, por meio de um distribuidor local no Chile.
1983: nós nos tornamos a primeira marca de cosméticos no Brasil a oferecer refil. Lançamos Sève, óleo de 
banho inédito no mercado.
1984: surge o sabonete Erva Doce, que se transforma em um clássico do nosso portfólio.
1986: criamos Chronos, produto antissinais que valoriza a beleza da mulher em cada fase da vida.
1989: atingimos a marca de 50 mil Consultoras de Beleza.
1990: adotamos a rosácea como nosso símbolo.
1993: lançamos a linha de produtos Mamãe e Bebê, com a proposta de fortalecer o vínculo entre mães e 
filhos.
1994: iniciamos nossas operações na Argentina e no Peru.
1995: criamos nossa única linha de produtos não cosméticos, Crer Para Ver, cujo lucro é revertido para ações 
de melhora da educação.
1996: Kaiak, uma das fragrâncias mais vendidas da perfumaria brasileira, chega ao mercado.
2000: lançamos a linha Ekos, que incorpora ativos da biodiversidade brasileira à formulação de seus 
produtos.
2001: inauguramos o mais avançado centro integrado de pesquisa e produção de cosméticos da América do 
Sul, em Cajamar (SP).
2004: realizamos a abertura de capital na Bolsa de Valores de São Paulo.
2005: inauguramos nossa primeira loja em Paris. Lançamento do Natura Musical, programa de divulgação 
da música brasileira.
2006: banimos os testes de produtos e de ingredientes em animais.
2007: criamos o Programa Carbono Neutro, com metas de redução das emissões de gases de efeito estufa em 
toda a cadeia produtiva.
2009: ao completar 40 anos, atingimos a marca histórica de 1 milhão de consultoras.
2010: criamos o Instituto Natura para gerir os recursos de Crer Para Ver. Começamos a produzir na 
Argentina, na Colômbia e no México.
2011: lançamos o Programa Amazônia, com o objetivo de direcionar investimentos para a região.
2012: começa o processo de aquisição da marca australiana de cosméticos Aesop pela Natura (concluído em 
2016).
Empreendedorismo e negócios
101
2013: reduzimos em um terço as emissões de gases de efeito estufa. Lançamos a linha Sou, com 70% menos 
plástico.
2014: inauguramos o Ecoparque, centro industrial em Benevides (PA), e nos tornamos a primeira companhia 
de capital aberto a se tornar uma Empresa B.
2015: o Rede Natura, nossa primeira plataforma de vendas on-line, alcança todo o território brasileiro e 
chega ao Chile.
2016: inauguramos lojas em diversas regiões do Brasil e também a primeira delas em Nova York.
2017: adquirimos a marca britânica de cosméticos The Body Shop.
2018: é criado o grupo Natura &Co, união de Natura, Aesop e The Body Shop.
2020: Natura &Co conclui a aquisição da Avon, criando o quarto maior grupo do mundo do segmento de 
beleza.
Fonte: Natura (2012).
Sem dúvida, a grande mudança nos últimos anos, nessa empresa está na 
aquisição de uma das maiores concorrentes de mercado, tornando-se um dos 
maiores grupos do mundo no segmento. 
Uma outra forma de ver o empreendedorismo acontecer é por meio de 
produtos e serviços disponíveis e/ou sugeridos para o mercado. Por exemplo, 
vamos analisar as ações empreendedoras por meio de um dos maiores problemas 
enfrentados pela sociedade em geral: o trânsito nas grandes cidades. 
Quadro 9 - Frota de veículos
Região Automóvel Caminhão Motocicleta Ônibus
Norte 1.897.485 158.830 2.181.411 46.270
Nordeste 7.364.662 484.658 7.058.873 132.359
Sudeste 31.361.986 1.269.224 9.093.004 309.881
Sul 12.329.477 681.996 3.271.562 110.289
Centro-Oeste 4.899.353 278.555 2.183.221 60.547
Fonte: Brasil, 2020. 
Os dados, apesar de não constar toda a frota, demonstram o quanto a 
frota de veículos no Brasil é relevante, independentemente do tipo. Apenas de 
motocicletas, temos mais de 23 milhões de unidades rodando pelo país. Entretanto, 
considerando a importância dos caminhões no abastecimento de mercadoria nas 
cidades, vamos entender um pouco mais sobre esse veículo. 
Nas informações publicadas, existem outros tipos de veículo que, 
informalmente, até os classificamos como caminhões, o que aumentaria a 
quantidade disponível. Apesar disso, vamos considerar apenas a informação 
publicada quanto ao veículo denominado caminhão. No Brasil, são mais de 2,8 
milhões de caminhões, oriundos de todas as regiões do país e transitando por 
todas as regiões. Apenas na região sudeste, são mais de 1 milhão de unidades. 
102
Currículo, empreendedorismo e negócios
Figura 45 - Caminhão 
 
Fonte: Canva (2020).
Com todo esse volume de caminhões, é comum, principalmente nas 
capitais e grandes cidades, um grande fluxo e, com isso, a geração de trânsito, 
causando transtornos diversos aos moradores, frequentadores e da sociedade em 
geral. Com isso, algumas alternativas foram implementadas na busca da redução 
desse problema. 
Figura 46 - VUC
Fonte: SETCESP (2019). 
O VUC (veículo urbano de carga) foi uma das alternativas para a tentativa 
de redução do trânsito. Na prática, até houve uma melhora, pois, veículos 
menores necessitam de espaços menores para manobra, carga e descarga, o que 
reduz o impacto na via. Entretanto, apesar de ter melhorado, o problema não foi 
solucionado e muito menos percebido o ganho de fato pela população em geral. 
Empreendedorismo e negócios
103
A outra proposta também bastante conhecida é a zona de rodízio, ou seja, 
nesses locais há restrição de fluxo de veículo, considerando a placa e o dia da 
semana. 
Figura 47 - ZMRC
Fonte: CETSP (2020). 
A ZMRC (zona máxima de restrição da circulação), direcionada aos 
caminhões, acontece de segunda à sexta-feira, das 5h às 21h e aos sábados das 10h 
às 14h. Durante esse período, “somente os caminhões devidamente cadastrados e 
autorizados poderão transitar nos horários de restrição, se previstos na legislação 
vigente” (CETSP, 2020). 
104
Currículo, empreendedorismo e negócios
Nessa área escura do mapa, entende-se que, com menor fluxo de 
caminhões, há uma grande redução no trânsito da região, facilitando a locomoção 
da população. Novamente, há uma melhora, mas ainda são várias as reclamações 
quanto ao, ainda intenso, trânsito e na dificuldade de abastecimento de 
mercadorias. 
É isso mesmo, quando restringimos os caminhões, estamos restringindo 
a chegada de mercadorias nos supermercados, açougues, lojas, o que significa 
falta de produto para ser adquirido pelo consumidor. Além disso, é bem provável 
que o custo para abastecimento aumente, pois, horários alternativos ou veículos 
menores tendem a ser mais caros. 
Diante de tudo isso, não há dúvida que o empreendedorismo (uma ideia 
e sua implementação) precisa acontecer! O Brasil precisa de alternativas para a 
redução dos trânsitos nas capitais e grandes cidades. Então, a pergunta é: O que 
fazer?
Antes de falarmos de uma proposta sugerida por um empreendedor, 
vamos observar as propostas em outros países. Se você pensa que o trânsito nas 
grandes capitais é uma realidade apenas brasileira, está enganado. Em países 
europeus, há uma grande preocupação quanto a essa situação e várias propostas 
empreendedoras são sugeridas e até implementadas. Por lá, existe até um termo 
para definir ações de melhoria do trânsito e outras questões: city logistic. 
Figura 48- Exemplo de veículo de carga urbana
Fonte: Civitas (2020).
Nesse modelo, a ideia é reduzir o tamanho do veículo, mas ao mesmo 
tempo aumentar a capacidade de carga, o que garante mais entregas por saída 
do veículo. 
Empreendedorismo e negócios
105
Figura 49 - Exemplo de veículo elétrico
Fonte: BSR-ELETTRIC (2020). 
Esse modelo, por ser bem pequeno, é conduzido facilmente por qualquer 
pessoa e consegue estar em locais que veículos maiores sofrem restrição. Outras 
propostas europeias podem ser apresentadas. 
Figura 50 - Transporte urbano: modelo francês 
Fonte: Barreto (2015, p. 65). 
Segundo Barreto (2015, p. 65), os benefícios são a “redução naemissão 
de poluentes como CO2 (dióxido de carbono); redução na poluição atmosférica; 
redução no barulho e engarrafamentos; e percepção da melhoria da imagem 
corporativa da empresa que utiliza esse tipo de veículo”. Ainda segundo o autor, 
o processo é assim definido: 
Entre as cidades de Paris e Toulose, uma frota de veículos equipadas 
com energia elétrica ou gás, está pronta para o processo de distribuição 
das cargas. Um veículo de transporte fluvial (barcaça) faz cinco 
paradas e distribui as entregas via rio Sena. Em cada uma das paradas, 
uma equipe de bicicleta recebe e entrega as mercadorias em torno de 
1 hora e meia. Após isso, encontra a barcaça novamente duas paradas 
adiante. Enquanto isso, a equipe da embarcação faz a roteirização da 
carga (BARRETO, 2015, p. 65).
106
Currículo, empreendedorismo e negócios
Figura 51 - Transporte urbano: modelo sueco 
Fonte: Barreto (2015, p. 67)
Nesse modelo, há também a redução de poluentes e a aceitação das partes 
envolvidas, o que fez com que muitos comerciantes adotassem esse tipo de 
veículo. 
Figura 52 - Transporte urbano: modelo austríaco 
Fonte: Barreto (2015, p. 69). 
Nessa proposta, segundo Barreto (2015), o modelo é um tipo de trem sobre 
rodas, acionado por um sistema eletrônico que segue a trajetória do primeiro 
trailer, o que é possível, como benefício, acoplar o veículo em um trem comum.
Figura 53 - Transporte urbano: modelo italiano 
Fonte: Barreto (2015, p. 71).
Empreendedorismo e negócios
107
A ideia desse projeto foi reduzir a quantidade de veículos no centro da 
cidade. Para isso, foi necessário o aumento da eficiência do processo, fazendo 
com que mais empresas entrassem no processo. 
Figura 54 - Transporte urbano: modelo espanhol 
Fonte: Barreto (2015, p. 73).
Essa iniciativa está baseada em uma parceria público-privada, com 
atuação de vários segmentos de negócios, fazendo com que os resultados gerados 
alcançassem redução de multas de trânsito e maior satisfação dos moradores da 
região. 
Figura 55 - Transporte urbano: modelo holandês 
Fonte: Barreto (2015, p. 76).
Esse modelo era aplicado em várias cidades holandesas, em que um 
centro de consolidação de carga gerencia as cargas dos varejistas, sendo entregues 
posteriormente às lojas do centro da cidade. 
Diante de tantos exemplos de empreendedorismo considerando a 
melhoria do trânsito em centros urbanos, você deve estar se perguntando: e o 
Brasil, não tem ação empreendedora nesse segmento?
Obviamente, muitas ações empreendedoras podem ainda não ser de 
conhecimento público, não ter sido propagada em larga escala ou ainda estarem 
em fase de testes e ajustes. De qualquer maneira, considerando a situação 
existente, o Brasil tem sim propostas empreendedoras para resolver ou, ao menos, 
minimizar esse problema dos grandes centros urbanos. 
108
Currículo, empreendedorismo e negócios
O projeto do Baú Móvel surge em meados de 2003 com uma nova 
proposta de maximizar os recursos disponíveis principalmente 
relacionados à utilização do baú. A partir de 2007, com o pedido 
de patente protocolado e a alteração da sua concepção de 
operacionalização, reduzindo a necessidade de pessoas na condução 
do processo, o projeto ganha status de negócio. Em 2013, com a 
publicação de legitimidade da patente pelos órgãos competentes, 
o Baú Móvel pode buscar sua expansão no centro urbano da cidade 
paulista (BARRETO, 2015, p. 59).
A proposta considera que o principal elemento no transporte é o baú, 
o que faz necessário gerar flexibilidade para esse equipamento. Com isso, o 
veículo é adaptado para receber vários baús alternadamente, aumentando a sua 
produtividade e eficiência. 
Figura 56 - Transporte urbano: modelo brasileiro - Baú Móvel
Fonte: Barreto (2015, p. 59).
Além dessa proposta de flexibilizar o baú no momento da carga e descarga, 
não sendo necessária a permanência do veículo no local, o modelo brasileiro 
propõe ainda a facilitação da comunicação entre o veículo que transporta e o 
armazém de destino da mercadoria. Entende-se que, dessa maneira, há maior 
produtividade no processo ao integrar as duas atividades. 
Empreendedorismo e negócios
109
Figura 57 - Modelo de integração transporte-armazém
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Lembre-se sempre que, em um processo empreendedor, é necessário, além 
de uma boa ideia, demonstrar que o produto ou serviço ofertado é realmente mais 
adequado que o processo tradicional. Nesse modelo brasileiro, esse é o grande 
desafio, envolver os setores público e privado no entendimento dos possíveis 
resultados que ratificam a implementação desse processo. 
Agora, responda: Das ações empreendedoras citadas para melhorar 
o trânsito nos grandes centros urbanos, caso você fosse um gestor público ou 
privado com o poder de decisão, qual escolheria?
Startups 
Apesar de ainda se ter certa divergência quanto à definição, uma startup 
pode ser definida como uma empresa recém-criada (ou jovem, com no máximo 
3 anos) que desenvolve e implementa um novo produto ou serviço no mercado, 
independentemente para qual seja a finalidade. 
Esse tipo de empresa está relacionado com tecnologia, mas não é só isso. 
Basta ter uma inovação e implementar, que uma empresa jovem é caracterizada 
como uma startup. Claro que com o avanço tecnológico é mais fácil expandir uma 
empresa no mercado. Qualquer que seja o objetivo, esse tipo de organização pode 
se encaixar. 
Anteriormente, falamos que um empreendedor é alguém que inova (tem a 
ideia) e a implementa no mercado, logo, podemos afirmar que um empreendedor 
110
Currículo, empreendedorismo e negócios
é parte essencial de uma startup. Assim, afirmamos que toda startup tem um ou 
mais empreendedores, mas nem todos os empreendedores estão em uma startup. 
Na prática, enquanto uma startup é dependente de um empreendedor, 
o empreendedor pode estar alocado em um negócio próprio já consolidado no 
mercado ou ainda como um empregado (chamado de intraempreendedor ou 
empreendedor corporativo) em uma grande empresa, por exemplo. De qualquer 
maneira, uma empresa startup é, em sua grande maioria, uma MPE (micro e 
pequena empresa). 
E por que é preciso saber que uma startup é uma MPE?
A resposta está na importância desse tipo de empresa nos negócios. 
Mais de 97% das empresas no Brasil são MPEs. Desse total, alguns dados são 
motivadores e outros nem tanto. 
Figura 58 - Pequenos negócios por setor (São Paulo)
Fonte: Sebrae (2018).
No Brasil, existem 6,4 milhões de estabelecimentos, sendo 99% de MPEs, 
respondendo por 52% dos empregos com carteira assinada no setor privado, 
conforme dados do Sebrae (2020). Os dados menos motivadores estão relacionados 
ao fracasso da empresa, muitas vezes por falta de planejamento: 
a. 39% não sabiam o capital de giro necessário;
b. 38% não sabiam o número de concorrentes;
c. 61% não procuraram ajuda de pessoas ou instituições para abertura 
do negócio;
d. 55% não planejaram como a empresa funcionaria em sua ausência;
e. 42% não calcularam o nível de vendas para cobrir os custos e gerar o 
lucro pretendido.
Empreendedorismo e negócios
111
Figura 59- Fracasso nos negócios
Fonte: Canva (2020).
A pergunta que fica é: Como não fracassar com uma startup? 
Para tentar responder essa pergunta, vamos separá-la em duas partes. A 
primeira trata de apresentar as opções, principalmente tecnológicas, disponíveis 
para inovar e posteriormente o uso dessa tecnologia para buscar e alavancar 
negócios. 
1. A revolução tecnológica e as opções para uma startup: Precisamos 
entender que a busca por melhores produtos e serviços sempre existiu, 
desde os primórdios, seja no Brasil ou em qualquer outra nação. Ao 
longo do tempo, com o avanço tecnológico e a globalização, novos 
produtos e serviços surgem no mercado continuamente, propiciando 
maior concorrência, qualidade e opções de compra. Diante desse 
cenário, algumas situações percebemos de imediato: 
a. Concorrência mundial e não local: qualquer um pode competir 
nos mais variadosmercados;
b. Tomada de decisão baseada no conhecimento e informação: 
com as notícias chegando no momento que o evento acontece, a 
informação ontime passa a ser um fator relevante para qualquer 
empresa;
c. Novos produtos e serviços: a exigência dos compradores 
receberem novidades continuamente;
d. Concorrência baseada no tempo: rapidez é a palavra de ordem 
mundial nos negócios, seja na entrega de um produto vendido, 
no desenvolvimento e lançamento de um novo produto ou ainda 
na resolução de um problema percebido pelo consumidor;
112
Currículo, empreendedorismo e negócios
e. Vida mais curta do produto: a entrada e saída de um produto no 
mercado tem acontecido cada vez mais rápido. Kotler e Keller 
(2012, p. 163) ao falarem sobre o ciclo de vida, destacam que é 
importante “(...) assegurar que os produtos certos estão sendo 
comercializados para os clientes certos da maneira certa”. 
Figura 60 - Ciclo de vida e tecnologia
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Toda essa configuração do mercado atual e a necessidade tecnológica 
é caracterizada na chamada indústria 4.0, uma revolução dos processos de 
fabricação, criando maior interação entre pessoas e objetos, dentre outras soluções. 
Figura 61 - Indústria 4.0
Fonte: Brasil (2020).
Empreendedorismo e negócios
113
A proposta dessa nova fase da revolução tecnológica está baseada na 
interação, mas também na maior efetividade dos processos, redução de erros e 
de custo e, claro, a busca pela mínima interferência humana. A startup que busca 
se manter no mercado, precisa integrar seus negócios às opções disponíveis 
tecnológicas. 
Figura 62 - Principais tecnologias: indústria 4.0
Fonte: Brasil (2020).
Para você entender um pouco mais sobre cada tecnologia, há um breve 
resumo a seguir:
a. Manufatura ava nçada:
I. Objetivo? Substituir a manufatura convencional, flexibilizando 
o processo produtivo de tal forma a ser parte integrante da 
sociedade.
II. Como? Por meio de tecnologias digitais estruturadas como o 
uso de inteligência artificial.
III. Quando? Na linha de produção.
IV. Onde? Em produtos diversos.
b. Internet das coisas IoT:
I. Objetivo? Facilitar a conexão e interatividade de objetos no 
ambiente cyber-físico. 
II. Como? Com o uso de tecnologia como micros controladores, 
processadores (com capacidade de realizar processamentos 
autônomos em tempo real ou programado). 
III. Quando? Na rastreabilidade do processo produtivo, 
interligando a internet com a gestão remota. 
IV. Onde? Em serviços wi-fi, bluetooth e comunicação de objetos.
114
Currículo, empreendedorismo e negócios
Figura 63 - IoT
Fonte: Canva (2020)
c. Big data:
I. Objetivo? Além de processar dados, deve ter a capacidade de 
avaliar informações essenciais para a produção e para a gestão, 
contribuindo na tomada de decisão.
II. Como? Por meio de velocidade, volume, variedade, veracidade 
e valor aplicados com ferramentas para processar grande 
volume de dados.
III. Quando? Na aplicação de tecnologia com fibra óptica ou links 
dedicados
IV. Onde? Em vídeos, imagens, mensagens, serviços online, etc.
Conheça mais sobre a internet das coisas:
https://www.youtube.com/watch?v=JVYL3aFapHc
UNI
Empreendedorismo e negócios
115
Figura 64: Big data
Fonte: Canva (2020).
d. Computação em nuvem:
I. Objetivo? Armazenar dados infinita e irrestritamente em 
ambiente virtual externo facilitando o acesso. 
II. Como? Por meio de provedores e de acordo com a necessidade.
III. Quando? Em backups e proteção de segurança.
IV. Onde? Sistemas da empresa, sites corporativos.
Conheça mais sobre big data:
https://www.youtube.com/watch?v=LsMt5jp1a9k
UNI
116
Currículo, empreendedorismo e negócios
Figura 65: Computação em nuvem
Fonte: Canva (2020).
e. Ambiente cyber-físico
I. Objetivo? Criar um sistema colaborativo em que elementos 
cibernéticos controlam máquinas e equipamentos em ambiente 
físico.
II. Como? Envolvendo áreas de informática, engenharia e gestão 
criando soluções integradas.
III. Quando? Em diversas aplicações e processos produtivos.
IV. Onde? Semáforo, fábrica inteligente, etc.
f. Manufatura aditiva – Impressão 3D 
I. Objetivo? Sair do conceito de usinagem (limar, cortar) para a 
manufatura da sobreposição.
II. Como? Por meio de um modelo virtual tridimensional gerando 
informações digitalizadas (geração de protótipos).
III. Quando? Em diversas aplicações e processos produtivos.
IV. Onde? Em diversos produtos.
Conheça mais sobre ambientes cyber-físicos:
https://www.youtube.com/watch?v=9PZb6MlYGlo
UNI
Empreendedorismo e negócios
117
Figura 66: Impressora 3D
Fonte: Canva (2020).
 A pergunta a ser respondida é:
1. A sua startup está preparada para o uso de uma dessas tecnologias? Se 
a sua resposta é “não”, por entender que ainda esse tipo de tecnologia 
pode ser financeiramente inviável para uma empresa que está entrando 
ou tentando se manter no mercado, não desanime, uma startup pode 
também utilizar outros meios tecnológicos disponíveis, alguns deles, 
bem difundidos no mercado. Sobre esse recurso, Maia (2016) cita que 
“a importância das redes sociais para o desenvolvimento de novas 
firmas pode ser observada, com clareza, nos estudos dedicados às 
indústrias de tecnologia (...). O aspecto crucial do Vale do Silício são 
suas redes sociais”. 
Essa força das redes sociais tem base no fluxo de informações, recursos 
e pessoas que elas movimentam e na possibilidade de inovação que essas redes 
dispõem. Assim, o chamado marketing digital é um dos maiores propulsores de 
uma startup, havendo a necessidade de cada vez mais se conhecer sobre esse 
mercado. 
Conheça mais sobre ambientes cyber-físicos:
https://www.youtube.com/watch?v=TdZjRfrD8e8
UNI
118
Currículo, empreendedorismo e negócios
Entretanto, vender no mundo digital parece fácil, mas não é. As principais 
dificuldades estão centradas no número de concorrentes e no engajamento (a 
capacidade de gerar alguma ação do potencial comprador). Para uma empresa, 
principalmente as iniciantes, conhecer e aplicar adequadamente as ferramentas 
disponíveis torna-se essencial para o mercado online. Assim, vamos dividir a 
necessidade virtual de uma startup em duas partes: marketing digital e SEO:
Marketing digital: Uma empresa que vende seu produto ou serviço 
virtualmente está praticando, de alguma forma, marketing digital. Assim, 
vendem-se produtos para entrega posterior, treinamentos, livros digitais dentre 
tantas outras opções. O mais comum é a criação de lojas virtuais e afins. E como 
uma startup deve se comportar nesse mercado? Temos aqui algumas sugestões:
1. Defina a persona: assim como no ambiente físico, definir o público-
alvo é inerente ao planejamento e, como consequência, ao processo de 
venda. Para criá-la, busque as respostas para as seguintes questões:
a. Como meu produto é visto no mercado (preço e qualidade)?
b. Quais são os problemas enfrentados no segmento do meu 
produto?
c. Qual o perfil (idade, sexo, região etc.) dos meus compradores?
Essas três perguntas são de certa forma básicas, mas abrem um horizonte 
de análise muito grande. Por exemplo, é possível definir classe social, sexo, idade 
dentre outras informações relevantes para a oferta do produto ou serviço. 
2. Faça call to action: esse termo define uma chamada para ação, ou 
seja, o vendedor convida o comprador a fazer algo para ter uma 
experiência de venda. Tradicionalmente, está associado a um botão 
ou algo similar, com os tradicionais “clique aqui” ou “acesse”. A 
principal ideia dessa ação é a conquista da atenção do comprador, 
o tal engajamento. Ao clicar, é possível gerar um relacionamento até 
quem sabe, a venda do bem. 
3. Desenvolva marketing de conteúdo: É a prática de criar conteúdo e 
disseminar informação nas redes virtuais. Quanto mais as pessoas 
vão lendo, assistindo e ouvindo sobre seu produto ou serviço, mais 
se cria engajamento e os denominados leads (interessados captados 
com informações que permitem maior aproximação). Um blog, por 
exemplo,é um meio de se criar marketing de conteúdo. 
4. Divulgue nas redes sociais: As redes sociais são a segunda opção 
de busca por um produto ou serviço, logo após os sites de busca. 
Dependendo do que se procura, as redes sociais tornam-se o principal 
contato do interessado com os ofertantes. Para isso, é possível citar 
algumas ações necessárias:
Empreendedorismo e negócios
119
a. Ao criar a página profissional (seja um vendedor ou uma 
empresa), ela precisa ser abastecida de informações relevantes 
continuamente. 
b. É necessário criar relação entre as redes sociais e outros canais 
da empresa, tais como, uma loja virtual ou site institucional.
c. Promover a página por meio de investimento é maneira mais 
prática de ser mais visto (quanto maior o investimento, maior a 
visibilidade). 
Figura 67: Gerenciador de anúncios – redes sociais
Fonte: Facebook (2020).
Para uma pequena startup que está iniciando seus negócios, as redes sociais 
são uma ótima solução para uma análise mais aprofundada sobre os resultados 
dos negócios virtuais. Essa possibilidade está disponível e tem se tornado um dos 
principais indicadores para as empresas. 
Figura 68 – Audiência: redes sociais
 
Fonte: Facebook (2020).
Apesar de ser bem completa a análise das redes sociais, é possível também 
se buscar indicadores básicos para avaliar os resultados gerados. Dentre eles, o 
ROI (retorno sobre o investimento) é o principal. Ele é a soma dos investimentos 
120
Currículo, empreendedorismo e negócios
realizados em determinada campanha comparados com o resultado gerado. 
Por exemplo, uma empresa apresenta as seguintes informações após mais uma 
campanha em redes sociais:
a. Investimento: R$200
b. Venda (retorno): R$600
Considerando que a fórmula para cálculo é: (retorno – investimento) / 
investimento, temos: (600-200)/200=2
Isso significa que, para cada R$1 investido, R$2 retornaram, ou seja, 100% 
do investimento.
A função de gerir a reputação das empresas começou a ganhar ainda 
mais destaque com as novas formas de interação propiciadas pela web. 
As métricas específicas – que levam em consideração, entre outros 
critérios, engajamento, influência, alcance e interatividade – para sua 
mensuração envolvem geralmente os públicos que tiveram contato 
direto com o objeto de estudo, as redes sociais (VERGILI, 2014, p. 20). 
Além do ROI, podemos citar outros indicadores:
Quadro 10: Indicadores de mídia digital
Indicador Conceito
Connect rate % de visitas que se tornaram cliques.
Visualização Quantidade de vezes que um vídeo foi visualizado. O tempo mínimo considerado pode ter variação por plataforma. 
Retenção % de visualizações até o fim do vídeo / visualizações totais realizadas.
Impressões Quantidade de vezes que o anúncio foi carregado na página/acesso do usuário. 
Conversão É a relação direta entre os leads e a venda efetivada. A fórmula para cálculo é: venda efetiva / lead.
Pós-venda
Nessa situação, é a avaliação do serviço prestado ou do produto disponibilizado. A 
medição pode variar de empresa para empresa, mas geralmente está relacionada com 
o grau de satisfação do comprador.
Fonte: Quadro do autor.
5. Agrupe as informações on e off: Essa interação é importante para se 
entender o quanto uma loja física influencia (caso ela exista) a loja 
virtual e vice-versa. Ter um histórico contribui para a análise dos 
acertos e erros no processo. 
SEO: Apesar das ações de SEO estarem dentro do marketing digital, essa 
separação serve para criar duas linhas de raciocínio: a primeira, já apresentada, 
trata da venda em si, com as lojas virtuais e redes sociais. A segunda trata de 
como os buscadores da internet podem contribuir em maior venda. Nesse caso, 
seriam um meio e não o fim. 
O search engine optimization ou otimização para mecanismos de busca nada 
mais é que a estratégia realizada em sites para que eles estejam bem posicionados 
Empreendedorismo e negócios
121
em buscas pela internet. Na prática, estar na primeira página dos buscadores de 
site ou bem próximo disso, facilitando a visualização dos potenciais compradores. 
Para isso, algumas ações são necessárias:
•  definir onde quer aparecer: o principal buscador do mundo 
proporciona três opções básicas: shopping (aparece com informações 
de preço e produto e link de acesso), links patrocinados (em que as 
empresas pagam para serem posicionadas) e resultado orgânico, em 
que aparece na página automaticamente. 
Figura 69: Anúncio em buscador de site
Fonte: Google (2020).
Além disso, é necessário ter a presença digital, que começa com os dados 
básicos da empresa e outras informações disponíveis. 
122
Currículo, empreendedorismo e negócios
Figura 70: Informação de empresa
Fonte: Google (2020).
Para uma startup, estar em um buscador significa muito por duas 
motivações: 
1. A plataforma é a mais utilizada quando se pretende conhecer, 
comprar ou avaliar um produto ou serviço;
2. A decisão de compra está baseada, quase que exclusivamente, no 
item anterior. 
De uma forma geral, para que o site possa ser posicionado na primeira ou 
nas primeiras páginas, se faz necessário:
1. Ser responsivo. O site precisa conversar em todas as plataformas que 
ele possa ser aberto (celular, computadores ou tablets).
2. Ser rápido. Quanto mais tempo demora para carregar uma página, 
maior a chance de desistência de compra. 
3. Ter fotos e vídeos leves. Um site que as fotos não carregam ou o vídeo 
trava frequentemente, perde oportunidade de negócio. 
4. Adequar as configurações do site. Para isso, é necessário algum 
conhecimento de programação. 
Para finalizar, uma startup deve entender que as boas práticas de vendas 
para ganho de vantagem competitiva estão centradas em alguns aspectos:
1. Ser digital sem deixar de ser físico.
2. Vender passou da negociação para a preparação de como anunciar e 
se relacionar. 
Empreendedorismo e negócios
123
3. Conhecer as ferramentas disponíveis e aplicá-las adequadamente, 
pode gerar mais vendas.
Agora que você já sabe o que é uma startup, quais tecnologias ela pode 
utilizar para desenvolver seus produtos e serviços e onde e como ela pode atuar 
para divulgar e vender seus produtos, vamos complementar com mais algumas 
informações sobre esse tipo de empresa: 
a. O termo startup talvez tenha sido gerado na época da chamada “bolha 
da internet”, em que várias empresas de tecnologia despontaram no 
mercado. De qualquer maneira, a sua tradução está muito próxima do 
empreendedorismo, pois, ambos têm a mesma ideia de desenvolver 
algo novo no mercado.
b. A atuação de uma startup está centrada em diversos mercados, 
tais como, o B2B (business to business – empresa para empresa), 
B2C (business to consumer – negócios para consumidores) e B2B2C 
(business to business to consumer), esse último quando há uma 
empresa que faz parceria com outra para alcançar o consumidor final 
(aplicativos que ofertam serviços de restaurante, por exemplo).
c. Os segmentos de atuação são os mais diversos. Nesse caso, a startup 
pode ser definida como uma fintech (mercado financeiro), healthtech 
(saúde e medicina), edtech (educação), lawtech (direito), logtech 
(logística) etc. 
d. O risco é inerente ao negócio e em uma startup não é diferente. 
Entretanto, há formas de captar recursos externos com as denominadas 
“empresas anjo”, que aplicam recursos nos mais variados segmentos 
e outros tipos de investimentos. 
e. A dedicação, empenho e planejamento são partes fundamentais para 
qualquer empresa e, em ambiente turbulento e dinâmico, são peças-
chave para uma startup sobreviver no mercado. 
124
Currículo, empreendedorismo e negócios
Se você tem uma ideia e tem interesse em desenvolver uma startup, saiba 
como começar com um bom planejamento do negócio. A captação de dinheiro externo 
é possível, mas nem sempre alcançável, assim como o tempo até o seu produto ou serviço 
ser reconhecido no mercado. Procure se aprofundar e adotar os 14 princípios de Deming, 
um professor americano muito conhecido:• O foco é o cliente;
• Não tolere erros ou mau desempenho;
• Aperfeiçoe os processos;
• Busque a melhor relação custo/benefício;
• Não deixe de melhorar seus processos continuamente;
• Delegue apenas após treinamento;
• Institua a liderança;
• Remova o medo;
• Cuide das interfaces entre os vários departamentos;
• Evite objetivos puramente numéricos;
• Elimine o que não funciona;
• Acredite na capacidade de seus funcionários;
• Eduque e treine constantemente;
• Planeje sua estratégia e defina suas diretrizes de qualidade.
UNI
Figura 71: Fintech
Fonte: Canva (2020).
Empreendedorismo e negócios
125
A falta de recursos financeiros não pode ser uma desculpa para não 
empreender. Existem vários programas que buscam constantemente empresas iniciantes 
e suas ideias que podem revolucionar o mercado ou ao menos atrair compradores para 
o seu produto ou serviço. Basta uma simples busca por programas de investimento que 
você pode encontrar um que se encaixe em seu negócio. 
DICAS
126
RESUMO
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
•  Apresentou diversos modelos de currículo disponíveis e como eles 
podem contribuir no interesse do recrutador;
•  Defendeu que tanto o currículo, quanto o processo de recrutamento e 
seleção, passam por um momento de transição contínua, motivados 
pelo desenvolvimento tecnológico, valendo-se de vantagem 
competitiva o profissional que consegue se destacar na triagem inicial 
de um processo seletivo, a análise de currículo;
•  Discutiu sobre a prática do empreendedorismo e a sua importância 
nos negócios;
•  Explicou o intraempreendedorismo;
•  Apresentou o local que tem se tornando apropriado para a inovação 
e o empreendedorismo acontecerem, uma startup. 
127
AUTOATIVIDADE
1) Com base nos exemplos apresentados, apresente o seu currículo. 
2) Agora, se você pudesse apresentar ao recrutador esse currículo e com 
apenas poucos segundos para isso, o que você destacaria? 
3) Inovar é preciso! Faça um teste de inovação. Observe um negócio qualquer, 
seja físico como um estabelecimento comercial ou virtual como um curso e 
proponha algo inovador ao mercado. 
128
129
REFERÊNCIAS
57 marcas e seus slogans famosos. MSN. 2019. Disponível em: https://www.
msn.com/pt-br/dinheiro/economia-e-negocios/57-marcas-e-seus-slogans-
famosos/ss-BBLRQvt#image=2. Acesso em: 14 dez. 2020 
ABRANTES, T. 10 modelos de currículos para todos os gostos e perfis. 2016. 
Disponível em https://exame.com/carreira/10-modelos-de-curriculo-para-
todos-os-gostos-e-perfis/. Acesso em 18 dez. 2020. 
BARNEY, J. A. Administração Estratégica e vantagem competitiva. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
BARRETO, J. C. A contribuição da orientação empreendedora na liderança 
dos gestores de MPEs na região de Barueri-SP. Dissertação de Mestrado. 
Programa de Pós-Graduação da Faccamp. Campo Limpo Paulista, 2011.
BARRETO, J. C. Agente e empreendedor logístico: Formação e desenvolvimento 
de profissionais. Revista Perspectivas Contemporâneas, Campo Mourão, v. 
7, n. 2, p. 120-141, 2012.
BARRETO, J. C. Currículo Inclusivo: Em busca do Profissional Ideal. Amazon: 
Livros, 2020.
BARRETO, J.C. A conteinerização da carga urbana por meio do Baú Móvel: os 
conflitos percebidos e a estratégia de disseminação. 2015. Tese (Doutorado em 
Engenharia civil) – Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo. 
Universidade Estadual de Campinas. Campinas, 2015.
BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração e recursos 
humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. p. 76.
BRASIL. Decreto No 61.934, de 22 de dezembro de 1967. Dispõe sôbre a 
regulamentação do exercício da profissão de Técnico de Administração e a 
constituição ao Conselho Federal de Técnicos de Administração. Brasília, DF 
[1967]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/antigos/
d61934.htm. Acesso em: 2 dez. 2020.
BRASIL. Decreto nº 7566, de 23 de setembro de 1909. Crêa nas capitaes dos 
Estados da Republica Escolas de Aprendizes Artifices, para o ensino profissional 
primario e gratuito. Brasil: presidência da república, [1909]. Disponível em: 
http://portal.mec.gov.br/setec/arquivos/pdf3/decreto_7566_1909.pdf. Acesso 
em 02 dezembro 2020.
130
BRASIL. Lei n.4769, de 9 de setembro de 1965. Dispõe sobre o exercício da 
profissão de técnico de Administração, e dá outras providências. Ministério do 
trabalho e previdência social. Brasília, DF, [1965]. Disponível em: http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L4769.htm. Acesso em 02 dez. 2020. 
BRASIL. Ministério da Educação e Cultura. Centenário da Rede Federal de 
Educação Profissional e Tecnológica. Brasília. il. Color. Disponível em: http://
portal.mec.gov.br/setec/arquivos/centenario/historico_educacao_profissional.
pdf. Acesso em: 02 dez. 2020
BRASIL. Ministério da indústria, comércio e serviços. Agenda brasileira para a 
Indústria 4.0. Brasília, DF. 2020. Disponível em http://www.industria40.gov.br/. 
Acesso em 17 dez. 2020.
BRASIL. Ministério da Infraestrutura. Frota de Veículos – 2020. Brasília, 
DF. Ministério da infraestrutura, 2020. Disponível em https://www.gov.
br/infraestrutura/pt-br/assuntos/transito/conteudo-denatran/frota-de-
veiculos-2020. Acesso em 17 dez. 2020.
BRASIL. Ministério das Relações Exteriores. Como exportar para o Brasil. 
Brasília, DF: Ministério das Relações Exteriores, 2016. 160 p. Disponível em https://
investexportbrasil.dpr.gov.br/arquivos/Publicacoes/ComoExportar/CEXBrasil.
pdf. Acesso em 14 dez. 2020.
BRASIL. Ministério das Relações Exteriores. Como exportar para o Brasil. 
Brasília, DF: Ministério das Relações Exteriores, 2016. 160 p. Disponível em https://
investexportbrasil.dpr.gov.br/arquivos/Publicacoes/ComoExportar/CEXBrasil.
pdf. Acesso em 14 dez. 2020.
BRASIL. Secretaria Geral do Exército. Estrutura Organizacional do Exército. 
Ministério da Defesa. Brasília, DF. Disponível em: http://www.sgex.eb.mil.br/. 
Acesso em : 14 dez. 2020.
CARVALHO, I. M. V. Recrutamento e seleção por competências. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2008. p. 5.
CFA. Finalidade. Disponível em: https://cfa.org.br/home-2/conselho-federal/. 
Acesso em: 20 dez. 2020.
CÓDIGO de Conduta para Fornecedores da Apple. Apple. 2020. Disponível em 
https://www.apple.com/br/supplier-responsibility/pdf/Apple-Supplier-Code-of-
Conduct-January.pdf. Acesso em 14 dez. 2020.
CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO. 50 Anos que fizeram a 
história. Disponível em http://bluehost1.cfa.org.br/wp-content/uploads/2018/01/
jubileu50anos_completo_segunda.pdf. Acesso em 02 dez. 2020. 
COUTO, S. P. A extraordinária história da China. São Paulo: Universo dos livros, 
2008.
131
FACEBOOK. Facebook, Inc. 2020. Disponível em: http://facebook.com. Acesso 
em: 30 dez. 2020.
FONSECA, Celso Suckow. História do Ensino Industrial no Brasil. Rio de 
Janeiro: Escola Técnica, 1961.
FREEMAN, P. Alexandre, o Grande. Tradução: Marília Chaves e Marcia Men,. 
São Paulo: Manole, 2011.
FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: evolução crítica. São Paulo: Cengage 
Learning, 2010. 
GARCIA, Sandra Regina de Oliveira. O FIO DA HISTÓRIA: a gênese da formação 
profissional no brasil. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE EDUCAÇÃO 
DO RS, 1., 2013, Porto Alegre. Anais [...] . Porto Alegre: Secretaria da Educação, 
2013. p. 1-18. Disponível em: https://servicos.educacao.rs.gov.br/dados/
seminariointernacional/sandra_garcia_genese_form_profis.pdf. Acesso em: 20 
dez. 2020.
GOMES, M. C e NASSIF V. M. J. Competências que caracterizam o 
Intraempreendedor: Um Estudo Exploratório.In: XXV Simpósio de Gestão da 
Inovação Tecnológica, 2008. Brasília, DF. [Anais]. Disponível em http://www.
anpad.org.br/admin/pdf/Simposio365.pdf. Acesso em 08 dez. 2020.
GOOGLE. Google, LLC. 2020. Disponível em: http://google.com. Acesso em: 30 
dez. 2020.
Grobman, M. Sou mandona, mas também sou fofa. Época Negócios. 2019. 
Disponívelem: https://epocanegocios.globo.com/colunas/noticia/2019/05/sou-
mandona-mas-tambem-sou-fofa.html. Acesso em: 14 dez. 2020.
HANCOCK. J.R. 58 mitos clássicos em que continuamos acreditando. 
El País. 2015. Disponível em https://brasil.elpais.com/brasil/2015/05/08/
estilo/1431097551_315644.html. Acesso em 14 dez. 2020
JOVENS de 18 a 24 anos são 42% dos que buscam emprego em Campinas, diz 
prefeitura. Portal G1. Campinas: 2020. il. color. Disponível em: https://g1.globo.
com/sp/campinas-regiao/concursos-e-emprego/noticia/2020/08/27/jovens-de-18-
a-24-anos-sao-42percent-dos-que-buscam-emprego-em-campinas-diz-prefeitura.
ghtml. Acesso em: 02 dez. 2020
KIRKPATRICK, S. A.; LOCKE, E. A. “Leadership: do traits matter?”. Academy of 
Management Executive, v.5, n. 2, pp. 48-60, 1991.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talento. Curitiba: InterSaberes, 2012. p. 17.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. Tradução: Sônia 
Midori Yamamoto. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
132
LEITE, M. S. S. Orientação profissional. 1. ed. São Paulo (Município): Blucher, 
2018. 
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; et al. As pessoas na organização. São Paulo: Editora 
Gente, 2002. 
LOCAIS com restrição ao caminhão. CETSP. 2020. Disponível em http://www.
cetsp.com.br/consultas/caminhoes/locais-com-restricao-ao-caminhao/zona-de-
maxima-restricao-de-circulacao-zmrc.aspx. Acesso em 17 dez. 2020.
LÜCK, H. Gestão da cultura e do clima organizacional da escola. 2. ed. Petrópolis: 
Vozes, 2011. 
NASSIF, V. M. J.; GHOBRIL. A. N. e SILVA. N. S. Understanding the Entrepreneurial 
Process: a Dynamic Approach. BAR, Curitiba, v. 7, n. 2, p. 213-226, 2010. Disponível 
em https://www.scielo.br/pdf/bar/v7n2/v7n2a07.pdf. Acesso em 08 dez. 2020. 
NOGUEIRA, D. Projeto de Lei do Senado n° 439, de 2015. Senado Federal, 
Brasília, DF. 2015. Disponível em: https://www25.senado.leg.br/web/atividade/
materias/-/materia/122183. Acesso em: 02 dez. 2020.
NOSSA história. Natura. 2012. Disponível em https://www.natura.com.br/a-
natura/nossa-historia. Acesso em 16 dez. 2020.
PAIVA, F. S. Ensino Técnico: Uma breve história. Revista Húmus.v.3, n.8, p. 35-
49, 2013.
PATI, C.; GASPARINI, C. 17 modelos de currículos para baixar e preencher. 2020 
Disponível em https://exame.com/carreira/12-modelos-de-curriculo-para-baixar-
e-preencher/. Acesso em 18 de. 2020. 
PEQUENO, A. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2018.
PINCHOT, G.. PELLMAN, R. Intrapreneur in action – a handbook for business 
innovation. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc, 1999.
REGULAMENTAÇÃO da liberação do VUC. SETCESP. 2019. Disponível em 
https://setcesp.org.br/noticias/regulamentacao-da-liberacao-do-vuc/. Acesso em 
17 dez. 2020.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A., WOLTER, R. A nova administração. 1. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2014. 
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional. 14. 
Ed. São Paulo (Município): Pearson Prentice Hall, 2010.
ROBERTO, M. B. Criatividade no trabalho e na vida. 3 ed. São Paulo: Summus, 
2014 (on-line Plataforma Pearson).
133
SENGE, P. A Quinta Disciplina: Arte, Teoria, e Prática da Organização da 
Aprendizagem. 2.ed. São Paulo: Best Seller, 1990.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. 
Gestão Financeira. 2018. Disponível em https://www.sebrae.com.br/Sebrae/
Portal%20Sebrae/UFs/SP/Pesquisas/Panorama_dos_Pequenos_Negocios_2018_
AF.pdf. Acesso em 16 dez. 2020.
SIGNIFICADO de Cultura. Dicionário on line de português, 2020. Disponível 
em: https://www.dicio.com.br/cultura/. Acesso em:14 dez. 2020
SILVEIRA, D. 74,6% dos brasileiros não se interessam por cursos de qualificação 
profissional, aponta IBGE. 2017. 01 p. Disponível em: https://g1.globo.
com/educacao/noticia/746-dos-brasileiros-nao-se-interessam-por-cursos-de-
qualificacao-profissional-aponta-ibge.ghtml. Acesso em 02 dezembro 2020
SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das 
organizações (livro eletrônico). Curitiba: InterSaberes, 2014.
SOUZA, C. S. G. e OLIVEIRA, C. A. administração financeira – fundamentos 
e um modelo prático: estúdios globo / departamento de efeitos especiais. In: 
Congresso Nacional De Excelência Em Gestão, 2016. Rio de Janeiro (Município). 
[Anais]. Disponível em: https://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_M_028.
pdf. Acesso em: 14 dez. 2020.
URBAN Freight Logistics. CIVITAS. 2020. Disponível em https://civitas.eu/TG/
urban-freight-logistics. Acesso em 17 dez. 2020.
VICTORINO, V. 7 Cases inspiradores de sucesso. Endeavor. 2020. Disponível 
em: https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/7-cases-inspiradores-de-
sucesso/. Acesso em: 30 dez. 2020.
WEBINAR: possibilities for modern city logistics. BSR-eletric. 2020. Disponível 
em https://www.bsr-electric.eu/events/webinar-possibilities-for-modern-city-
logistics. Acesso em 17 dez. 2020.
YUKL, G.; GORDON, A.; TABER, T. A hierarchical taxonomy of leadership 
behavior: integrating a half century of behavior research. Journal of Leadership 
& Organizational Studies, v. 9, n. 1, 2002.
134