Orientação PROFISSIONAL E MERCADO DE TRABALHO

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Orientação 
Profissional e 
Mercado de Trabalho
Autor
João Carlos Barreto
Indaial – 2021
1a Edição
Indaial – 2021
OrientaçãO 
prOfissiOnal e mercadO 
de trabalhO
Prof. João Carlos Barreto
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Prof. João Carlos Barreto
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
apresentaçãO
Com a globalização e a revolução tecnológica em que atravessamos, 
se especializar cada vez mais é essencial para o alcance do chamado sucesso 
profissional. Para isso, é necessário conhecer o mercado de trabalho e entender 
como uma orientação profissional pode contribuir no desenvolvimento de 
pessoas mais preparadas para enfrentarem os diversos desafios existentes. 
Assim, vocês Alunos, saibam que uma série de fatores podem garantir uma 
melhor posição no mercado de trabalho. Conheçam algumas sugestões e 
estejam preparados!
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o ma erial base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
Bons estudos!
NOTA
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você 
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
9
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
Ensino e qualificação
UNIDADE 1 
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – Qualificação e direcionamento profissional 
TÓPICO 2 – Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Conhecer algumas profissões disponíveis no mercado de trabalho;
• Estudar a história do ensino técnico;
• Demonstrar a importância do ensino técnico para o desenvolvimento das
pessoas e das empresas no Brasil;
• Identificar as qualificações necessárias e as exigências do mercado de
trabalho;
• Compreender o conceito de ensino técnico e como isso contribui na
qualificação e direcionamento profissional, destacando as habilidades e
competências.
• Disseminar as práticas empreendedoras e de gestão de pessoas.
• Analisar as potenciais ações envolvendo empreendedorismo e inovação;
• Conhecer o intraempreendedorismo para desenvolver suas ideias na
empresa.
10
Desde sempre ouvimos falar que o aprendizado é fundamental para o 
crescimento profissional. Nossos pais e familiares incentivam que o estudo seja 
prioridade e, assim, devemos buscar nos qualificar. Acontece que, dependendo 
das condições financeiras da família e outros fatores, nem sempre é possível 
a dedicação apenas aos estudos, o que faz o indivíduo buscar uma colocação 
profissional. 
Figura 1 - Jovem em busca de emprego
Fonte: Portal G1 (2020).
Ao buscar uma oportunidade, o jovem se depara com uma situação 
comum: a falta de experiência, fazendo com que seja preterido nas vagas 
disponíveis e aumente o indicador de desemprego dessa faixa etária. Aliada à 
falta de experiência, a qualificação é uma barreira que precisa ser ultrapassada.
Para se ter uma ideia da situação, uma pesquisa do Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística (IBGE) apontou que mais de 75% dos brasileiros não se 
interessam por curso de qualificação profissional e apenas 2,2% das pessoas com 
15 anos ou mais frequentavam algum tipo de curso de qualificação profissional 
(SILVEIRA, 2017).
Segundo a reportagem, apesar do desinteresse, quem faz um curso 
profissionalizante se diz satisfeito e entende ser importante o aprendizado, apesar 
de quase metade nunca ter atuado na área em que se qualificou. 
11
Figura 2 - Exemplo de curso de qualificação
Fonte: Silveira (2017).
E o que você, aluno, tem a ver com isso?
Tudo! Se há interesse, há oportunidade! 
Se a qualificação profissional é essencial e muitos jovens não a buscam, 
os interessados no aprendizado podem ter mais oportunidades de emprego e, 
consequentemente, mais possibilidades de ingressar no mercado de trabalho na 
área de sua preferência, o que é, sem dúvida, o objetivo para qualquer profissional. 
Mas, para que tudo isso aconteça, é necessário começar e o ensino técnico 
é uma porta de entrada importantíssima para o mercado de trabalho para jovens 
que buscam uma qualificação. Então, vamos conhecer um pouco mais sobre o 
ensino técnico?
23
TÓPICO 2
UNIDADE 1
Qualificação e direcionamento 
profissional 
A qualificação é, sem dúvida, uma das principais necessidades de um 
profissional que pretende não só entrar no mercado de trabalho, mas se manter 
nele. Já sabemos que, quanto maior a nossa qualificação, mais oportunidades 
profissionais podemos ter. Entretanto, a qualificação passa pelo direcionamento 
profissional que pretendemos seguir, sendo essa decisão mais complexa do que 
podemos imaginar.
Todas as decisões que tomamos ao longo da vida, sejam elas pessoais ou 
profissionais, passam por uma série de fatores até chegarmos à conclusão do que 
fazer. Algumas decisões parecem mais simples, outras nem tanto. Você já parou 
para analisar como as nossas decisões afetam o nosso dia-dia e até nosso futuro? 
Se ainda não fez isso, deveria. 
Vamos supor que você esteja empregado em uma empresa e surge uma 
nova oportunidade. Como decidir se é melhor permanecer onde você está ou 
mudar? Como saber se o novo emprego é melhor que o atual? Essas respostas 
são difíceis de se obter, o que faz o profissional decidir, muitas vezes, apenas pela 
variação salarial (se a nova empresa ofertar mais, a mudança acontece). Ao longo 
do tempo, percebe-se que o salário é um item importante para a decisão, mas não 
pode ser o único fator determinante. 
Quer ver como essa decisão é complexa? Faça um teste, considerando o 
que é importante para decidir permanecer no emprego ou mudar, baseado em 
duas partes: qualitativas (são as situações que não envolvem necessariamente 
valores, mas são fundamentais) e quantitativas (são as situações que envolvem 
valores). 
Imagineque você está muito bem empregado em uma empresa. Depois 
de alguns anos de trabalho na Empresa A, você é o coordenador administrativo, 
responsável por dezenas de empregados, com uma sala própria, as pessoas o 
respeitam e a empresa afirmar querer investir ainda mais em sua qualificação. Um 
amigo seu, também se considera bem empregado na empresa B em que trabalha. 
Ao abrir uma vaga gerencial, ele o convida para fazer uma entrevista para você 
conhecer um pouco mais sobre a oportunidade. Após algumas negativas, você 
aceita e vai. Ao final da entrevista, você separou o que considera importante para 
tomar a decisão. 
24
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
Quadro 1 - Análise para tomada de decisão: Mudança 
de empresa
Aspectos Quantitativos Aspectos Qualitativos
Salário Cargo 
Benefícios (VA/VR/Ass. Médica) Peso da Marca (nome da empresa)
Bônus Anual (por nr. salários) Responsabilidade
Participação nos lucros (por nr. salários) Aprendizado
Cursos (Exceto Idiomas) Qualidade de vida
Idiomas Plano de Carreira 
Estacionamento Ambiente de Trabalho
Fonte: Elaborada pelo autor (2020). 
Agora, com essa separação, faça o seguinte procedimento:
1. Atribua um peso decrescente de 7 a 1 (quanto mais alto o peso, mais 
importância para você no atual momento de carreira) para cada um 
dos itens. Por exemplo, se você é solteiro e sem filhos, um benefício 
como assistência pode ser menos importante que o aprendizado. 
Por outro lado, uma pessoa casada e com filhos, pode dar maior 
peso a esse item. É importante ressaltar que, obviamente, o salário é 
importante, mas tente não se prender a isso, estabelecendo um critério 
para determinar o peso. Por exemplo, recentemente, uma profissional 
foi trabalhar em uma empresa multinacional com o salário menor que 
a empresa em que atuava, sendo a principal razão dessa decisão, a 
oportunidade que se apresentava. 
2. Depois de atribuir o peso para cada um dos itens, faça o mesmo 
procedimento com as duas empresas. Por exemplo, se você colocou no 
item “Idiomas” o peso 7, você estabelece o peso considerando o que 
você percebe nas duas empresas. A atribuição de peso às empresas 
deve considerar a importância do item no dia-dia, o incentivo da 
empresa ou o quanto você está satisfeito. 
3. Multiplique o desejado x percebido, chegando ao total de cada item. 
4. Some todos os totais.
5. A empresa que alcançar a maior pontuação é a sugerida para ser 
escolhida. Lembre-se que é um apoio à decisão, não sendo uma 
certeza de que a escolha será a melhor opção ao longo do tempo.
Qualificação e direcionamento profissional
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Tabela 1 - Peso para tomada de decisão: Mudança de emprego
Aspectos Quantitativos Desejado Percebido Empresa A Total
Percebido 
Empresa B Total
Salário 6 3 18 1 6
Benefícios (VA/VR/Ass. Médica) 5 4 20 2 10
Bônus Anual (por nr. salários) 3 7 21 4 12
Participação nos lucros (por nr. salários) 2 2 4 5 10
Cursos (Exceto Idiomas) 1 5 5 7 7
Idiomas 7 6 42 6 42
Estacionamento 4 1 4 3 12
Aspectos Qualitativos Desejado Percebido Empresa A Total
Percebido 
Empresa B Total
Cargo 7 3 21 7 49
Peso da Marca (nome da empresa) 6 5 30 4 24
Responsabilidade 5 1 5 3 15
Aprendizado 3 2 6 6 18
Qualidade de vida 4 4 16 1 4
Plano de Carreira 1 6 6 2 2
Ambiente de Trabalho 2 7 14 5 10
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Nesse exemplo, temos o seguinte resultado:
a. Empresa A: Quantitativo (114 pontos) + Qualitativo (98 pontos) = 212 
pontos
b. Empresa B: Quantitativo (99 pontos) + Qualitativo (122 pontos) = 221 
pontos
Considerando esse resultado, a empresa B deve ser a escolhida. Observe 
que a sua empresa atual teve melhor desempenho nos aspectos quantitativos e 
pior desempenho nos qualitativos. Isso pode explicar que você, como profissional, 
está buscando, além do salário, aprendizado, um ambiente de trabalho agradável 
e um cargo mais alto dentre outros fatores. 
Ao término desse teste é possível afirmar que a sua possível qualificação o 
permitiu ser disputado por duas oportunidades de trabalho (manter-se no atual 
emprego ou aceitar a oferta da empresa B), sendo a decisão meramente analisada 
de forma comparativa.
Entretanto, para que decisões como essa aconteçam, o profissional deve 
ter passado, no início de sua trajetória, por um direcionamento (ou orientação) de 
carreira, analisando profundamente a individualidade, envolvendo expectativas 
e interesses, corroborando, tempos depois, em disputas de empresas pela sua 
prestação de serviço. 
A orientação profissional propõe o foco para três tempos: o curso, a 
profissão e a carreira. Essa última diz respeito à perspectiva futura, 
que, ao contrário do que muita gente pensa, não oferece qualquer 
trajetória profissional em linha reta. Isso porque, ao processar 
26
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
uma escolha dessa natureza, o indivíduo é obrigado a privilegiar 
determinados aspectos de si mesmo em prejuízo de outros. Vejamos: 
a escolha profissional é uma ação continuada que se inicia antes da 
adolescência, culmina nesse período com a decisão quanto ao curso 
que levará a uma profissão, que é o primeiro degrau da carreira, e 
prossegue ao longo da vida. (LEITE, 2018, p. 16).
Observe que a trajetória profissional citada pela autora tem seu início 
antes da adolescência e é um processo contínuo que pode sofrer alterações ao 
longo do tempo, seja pelas oportunidades que aparecem, seja pelo interesse da 
própria pessoa. 
Figura 7 - Assinatura da primeira carteira de trabalho
Fonte: Governo do Brasil (2020).
O jovem que busca a primeira oportunidade de emprego deve, 
necessariamente, ter uma orientação profissional. Por exemplo, recentemente, 
um jovem buscava seu primeiro emprego e, por mais que se esforçasse, não tinha 
êxito, deixando-o desmotivado a continuar. Ao longo dos meses seguintes, foi 
necessária uma orientação para que ele, mais do que encontrar uma oportunidade, 
não se sentisse preterido por incapacidade sua e sim por fatores como a alta 
competitividade de mercado, características pessoais que não se encaixaram 
nas empresas etc. Assim, após um período de orientação, esse jovem encontrou 
uma empresa que não só atendeu as suas ambições iniciais, como também foi 
considerada a melhor opção dentre todas. Entretanto, esse jovem já estava na 
fase adulta, o que faz gerar a seguinte pergunta: A quem se destina a orientação 
profissional?
Vamos interpretar o que diz Leite (2018) sobre esse tema. O autor pontua 
que orientação profissional é dirigida prioritariamente ao adolescente por 
entender que é nessa fase que as dúvidas, anseios e desejos surgem, logo, é o 
momento mais adequado para analisar a vocação profissional. É interessante 
saber que, segundo o autor, no início dessa história de orientação profissional, 
Qualificação e direcionamento profissional
27
havia certa preocupação em estabelecer uma relação exata entre as características 
das pessoas e as profissões, dando a ideia de que um traço de personalidade 
sempre estaria relacionado à uma profissão. Com o tempo, isso foi mudando, 
passando a ser respeitada, como deve ser, a opinião da pessoa, mesmo em início 
de carreira. 
E agora? A autora cita a adolescência como o princípio ideal da orientação 
profissional e o jovem destacado no exemplo tinha acabado de ultrapassar os 20 
anos de idade, um adulto. Onde, de fato, se encaixa a orientação profissional?
Na verdade, a resposta está em um termo muito utilizado no ambiente 
das empresas, a “melhoria contínua”. Esse termo nos remete à capacidade que os 
processos dentro das empresas têm de se transformar em algo melhor o tempo 
todo, reduzindo custos, otimizando tempo, dentre outros fatores. E por que isso 
não pode acontecer com as pessoas? 
A resposta para sabermos onde se encaixa a orientação profissional está 
no próprio indivíduo e na sua capacidade de assimilar possíveis e potenciais 
melhorias em seu desenvolvimento profissional, ou seja, apesar de ser importante 
iniciar a orientação na adolescência (ou até antes), ela pode acontecer em 
qualquer momentocarreira, pois, com as mudanças de mercado e a revolução 
tecnológica, não há dúvidas que é necessário uma auto-avaliação contínua para 
que o profissional esteja adaptado ao meio em que está inserido. 
28
TÓPICO 3
UNIDADE 1
Exigências do mercado de trabalho, 
habilidades e competências
Já é possível entender que a orientação profissional é um processo contínuo 
que visa, dentre outros fatores, direcionar o profissional à máxima utilização 
da sua capacitação. Entretanto, em um ambiente altamente competitivo, as 
exigências do mercado de trabalho têm aumentado significativamente, fazendo 
com que os profissionais tenham que buscar aprendizado contínuo e, mais que 
isso, aplicação prática com resultado de acordo com a expectativa. 
Você deve estar se perguntando: Quais são essas exigências? Para 
responder essa pergunta, vamos analisá-la sob dois aspectos: as exigências para 
um gestor e para um profissional.
Gestor
Em mundo tão complexo e competitivo, tudo muda o tempo todo. Antes, 
um planejamento estratégico era realizado para 10 ou 15 anos. Atualmente, dois 
anos podem ser muito! Por que isso acontece? Pela revolução tecnológica e a 
busca constante de adaptação ao mercado. 
a. Os recursos tecnológicos têm ficado obsoletos em um curto espaço de 
tempo;
b. As empresas cada vez mais têm acesso e necessitam da tecnologia 
para gerir seus negócios;
c. Os consumidores desejam praticidade e a tecnologia tem 
proporcionado isso;
d. Os produtos e serviços devem representar o que há de mais avançado 
para agregar valor ao comprador. 
Agregar valor parece ser a chave para o sucesso desde sempre. Mas, é 
necessário entender o que isso realmente significa ao consumidor. Então, imagine 
que você precisa saber a hora e percebe a necessidade de comprar um relógio. 
Como o seu objetivo é ter uma informação (a hora), o relógio a ser adquirido 
pode ter apenas essa funcionalidade. Ao entrar em uma loja, a vendedora oferece 
algumas opções com preços variados. Qual escolher?
Considerando o seu objetivo original, o relógio mais barato serve. 
Entretanto, a vendedora, ao ofertar vários modelos, pode ter demonstrado 
alguma funcionalidade que chamou a sua atenção e, mesmo sem perceber, 
tornou-se algo relevante para você. É nesse momento que há o valor agregado, 
Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
29
em que um produto ou serviço pode ser mais caro que outro, mas apresenta algo 
que é percebido pelo comprador, justificando a diferença de preço. É com essa 
percepção que um gestor deve analisar o mercado e os potenciais compradores 
dos produtos e serviços da empresa. 
Esse é um dos grandes desafios que o gestor do século XXI enfrenta no 
dia-dia, fazendo com que, muitas vezes, as empresas errem em sua estratégia. 
Sobre isso, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 579) citam a necessidade de 
transformação em uma organização que aprende e que “os erros são corrigidos 
por meio de modificações nos objetivos, nas políticas e nas rotinas padronizadas 
da organização (...)”. 
Os autores, citam as características de uma organização que aprende:
1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos concordam. 2. As 
pessoas abrem mão de suas velhas ideias e das rotinas padronizadas 
que utilizam para solucionar problemas ou para realizar seu trabalho. 
3. As pessoas pensam todos os processos, atividades, funções 
organizacionais e interações com o ambiente como parte de um 
sistema de inter-relacionamentos. 4. As pessoas se comunicam de 
maneira aberta (vertical e horizontalmente), sem medo de críticas ou 
de punições. 5. As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de 
seus departamentos fragmentados em prol do trabalho conjunto para 
alcançar a visão compartilhada da organização (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010, p. 580 apud SENGE, 1990).
Nesse sentido, umas das exigências ao gestor do século XXI é entender que 
a organização em que atua deve estar diretamente alinhada com o aprendizado, 
ou seja, as mudanças existentes e a adaptação ao meio. Robbins, Judge e Sobral 
(2010) citam como os gestores devem criar organizações que aprendem: 
a. Estabeleça uma estratégia, explicitando o que deseja e onde se quer 
chegar;
b. Redesenhe a estrutura da organização, fazendo achatamento e 
integração dos departamentos;
c. Remodele a cultura da organização, demonstrando que acertos e 
erros fazem parte de um aprendizado. 
Esses pontos citados pelos autores demonstram que as ações dos gestores 
são responsáveis pela transformação das organizações, ao mesmo tempo em 
que o mercado exige tais iniciativas. O grande desafio do gestor é implementar 
as mudanças, seja pela resistência das pessoas, não aceitação dos clientes ou 
outro fator qualquer que possa dificultar a sua tomada de decisão. Sendo assim, 
podemos citar, ainda como exigências do mercado de trabalho para um gestor:
1. Saber colocar as pessoas nos lugares certos: Alguns anos atrás, o bom 
funcionário era, dentre outros fatores, o que cumpria adequadamente 
o horário de trabalho. Atualmente, é o que busca ter desempenho 
competitivo, ou seja, contribuir para a redução de custo ou aumento 
30
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
de receita da empresa. Para Sharma (2007, p. 43) isso significa “contar 
todo o conhecimento e as habilidades dos funcionários para colocá-
los nas funções certas – por meio de treinamento, ferramentas e 
orientação corretos, - além da compreensão de que compartilham a 
responsabilidade pelo sucesso da empresa”. Senge (1990) diz que, 
nas organizações que aprendem, os líderes possuem características 
como projetistas e professores, responsáveis por incentivar o 
desenvolvimento pessoal e das capacidades em entender cenários, ou 
seja, são os disseminadores da aprendizagem.
2. Ser empreendedor e ter empreendedores: Apesar do pensamento 
de uma boa parte das pessoas que veem empreendedorismo apenas 
quando se desenvolve o próprio negócio, a prática empreendedora 
é muito utilizada por meio do empreendedorismo corporativo 
(EC). Para isso, os gestores devem combinar o seu jeito de atuar, às 
pessoas que fazem parte da sua equipe e as influências externas para 
desempenhar o empreendedorismo corporativo. 
Figura 8: Esquema integrativo para entendimento das competências do empreendedor
AMBIENTE
VALORES
RESULTADOS
A
FE
TI
V
O
CO
G
N
ITIV
O
 / TÉCN
ICO
AÇÃO
Perseverança
Coragem
Força de vontade
Iniciativa
Disposição para 
correr riscos
Motiação pessoal
Enfrentar desafios
Paixão pelo negócio
Fazer o que gosta
Autonomia
Autoconfiança
Independência
Liderar
Fazer acontecer
Criar alianças
Gerar empregos
Contribuir para o crescimento do país
Gerar lucros
Assumir riscos 
calculados
Habilidade de 
estabelecer 
parcerias
Definir metas
Saber planejar
Conhecer o negócio, 
mercado e produto
Conhecer seus 
limites
Eloquência
Capacidade de 
comunicação
FOCO
SABER
SER
SABER
FAZER
SABER
AGIR
Fonte: Nassif, Ghobril e Silva (2004).
Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
31
É importante ressaltar que ser empreendedor corporativo é uma exigência 
atribuída ao gestor, mas também ao funcionário. Observe que, segundo os 
autores, há uma série de características que o capacita para lidar com o mercado 
e as mudanças constantes que acontecem nos negócios. 
Quadro 2: Competências do EC segundo os executi-
vos das organizações
Competências do EC Pontos fortes para selecionar
Identificar oportunidades Conhecimento técnico
Planejar execução Capacidade de articular-se para dentro e fora da organização
Liderança Capacidade de mobilizar recursos e pessoas
Saber envolver as pessoas com o projeto Questionador (que não aceita paradigmas)
Responsabilidade com resultados e 
sustentabilidade do negócio Versatilidade
Saber (conhecimento) e saber fazer Visão positiva do mundo
Passar credibilidade Ambição de médio para longo prazo
Saber identificar riscos Capacidade de relacionamento interpessoal
Vender ideias Bagagem pessoal, profissional e cultural
Fonte: Gomes e Nassif(2008).
Dentre as diversas competências sugeridas pelos autores, podemos 
destacar:
a. Identificar oportunidades, o que demonstra a necessidade de analisar 
e perceber situações em que há possibilidade de melhoria;
b. Passar credibilidade, o que demonstra a necessidade de aprendizado 
contínuo;
c. Vender ideias, o que demonstra a necessidade de inovar a partir das 
análises percebidas e do aprendizado adquirido.
3. Tomar decisões: Que um gestor sempre foi um tomador de decisões, 
todo mundo já sabe. Entretanto, com a necessidade de resposta rápida, 
mudanças contínuas e o aumento da concorrência, a decisão requer 
capacidade de análise do cenário e identificação das informações, 
contribuindo no caminho a ser seguido. Por exemplo, vamos supor 
que a decisão de um gestor está centrada em contratar um novo 
profissional para a empresa. 
32
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
Figura 9: Interesse e poder na triagem de currículo
CANDIDATOIN
TE
R
ES
SE
PODER
EMPRESA
RECRUTADOR
GESTOR DA
ÁREA
Fonte: Barreto (2020, p. 86).
Nessa situação, há uma relação direta entre interesse e poder. O candidato 
é o principal interessado (e pode influenciar), mas não necessariamente quem tem 
mais interesse, pois, a empresa pode estar precisando urgentemente de um novo 
profissional. Por outro lado, o poder do candidato é mínimo, uma vez que não há 
qualquer envolvimento seu na avaliação de contratação. O gestor no exemplo é 
quem tem maior interesse (a necessidade de suprir a carência) e poder (a escolha 
do candidato). Apesar de todos estarem envolvidos no processo decisório, o 
gestor é quem dá a palavra final, solicitando ou não a contratação. 
4. Ser inovador: Em um ambiente altamente competitivo, ser inovador é 
fundamental para qualquer gestor que busca melhorar o desempenho 
da sua área ou da empresa. Essa necessidade está relacionada ao fato 
de que a inovação é uma vantagem competitiva. 
Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
33
Quadro 3: Inovação como vantagem estratégica
Mecanismo Vantagem Estratégica Exemplos
Ampliação da 
série de fatores 
competitivos
Mudar a base de 
concorrência - por exemplo, 
de preço de produto para 
preço e qualidade, ou preço, 
qualidade, escolha.
A fabricação de carros japoneses - que, 
sistematicamente, alteraram a agenda competitiva 
de preço para qualidade, flexibilidade e escolha, 
para prazos menores entre lançamentos de novos 
modelos.
Senso de 
oportunidade
Ter a vantagem de ser o 
primeiro. Isso pode valer 
significativa parcela de 
mercado na área de novos 
produtos.
Amazon.com, Yahoo - outros podem surgir, mas a 
vantagem permanece com os primeiros.
Ter a vantagem de aprender 
rápido - às vezes, ser o 
primeiro significa enfrentar 
grandes dificuldades 
inesperadas, e faz mais 
sentido ver outra pessoa 
enfrentá-las e depois seguir 
na mesma trilha, atualizando 
o produto.
O Palm Pilot e outros assistentes pessoais digitais 
ocupam uma grande parcela do mercado em 
crescimento. Na verdade, o conceito e o design 
foram projetados no Newton, produto da Apple, 
descartado cerca de cinco anos antes devido a 
problemas de software.
Design robusto de 
plataforma
Oferecer algo que fornece 
a plataforma sobre a qual 
outras variações/gerações 
de produtos podem ser 
desenvolvidas.
A arquitetura do walkman - passando por minidisk, 
cd, dvd, mp3, ipod. Boeing 737 - com mais de 30 
anos, seu projeto ainda é adaptado e configurado 
para atender a diferentes usuários.
Reescrita de regras
Oferecer algo que representa 
um conceito completamente 
novo de produto ou 
processo, um jeito diferente 
de fazer as coisas, tornando 
os modelos anteriores 
obsoletos.
Máquinas de escrever versus computadores 
com editores de texto. Gelo versus refrigeração. 
Lâmpadas elétricas versus a gás.
Reconfiguração de 
partes do processo
Repensar o modo como 
partes do sistema funcionam 
juntas - por exemplo, 
desenvolvimento de redes 
mais eficientes, terceirização 
e coordenação de uma 
empresa virtual.
Zara e Benetton, no ramo de vestuários; Dell no de 
computadores; Toyota, quanto ao gerenciamento de 
sua cadeia de fornecimento.
Transferência 
através de diferentes 
contextos de 
aplicação
Recombinar elementos 
estabelecidos para mercados 
diversos.
Rodas de policarbonato transferidas de mercado de 
aplicação, como o de malas de rodinhas, para o de 
brinquedos infantis, como micro-scooters leves.
Outros ?
Inovação é sempre encontrar 
novas maneiras de fazer 
coisas e de obter vantagem 
estratégica; assim, haverá 
lugar para novos modos de 
ganhar e de reter vantagens.
Napster - essa empresa começou desenvolvendo 
software que permitiu aos fãs de música trocarem 
suas composições favoritas pela internet; o 
programa Napster ligou pessoa a pessoa (P2P) 
ao fornecer conexão rápida. O seu potencial para 
alterar a arquitetura e o modo de operação da 
internet era bem maior e, embora tivesse restrições 
legais, seus seguidores desenvolveram uma 
indústria imensa baseada em downloading e em 
compartilhamento de arquivos eletrônicos.
Fonte: Bessant e Tidd (2009, p. 275)
34
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
5. Ter propensão aos riscos: Em tudo que vamos fazer há risco, não 
importa se o assunto é profissional ou pessoal. Por exemplo, ao 
lançar um novo produto no mercado, o gestor se arrisca, pois, não 
há qualquer garantia de aceitação por parte do comprador. Dess e 
Lumpkin (2005) citados por Barreto (2011, p. 43) citam os riscos que 
uma empresa e os seus gestores enfrentam:
a. Riscos de negócios, que envolvem arriscar no desconhecido sem 
saber a probabilidade de sucesso, como, por exemplo, entrar em 
mercados não testados; 
b. Riscos financeiros, que requerem que uma organização tome 
emprestado grande volume de recursos visando crescimento, o que 
repercute na dicotomia risco e retorno; c) Riscos pessoais, que se 
referem aos riscos que um executivo assume ao adotar um padrão em 
favor de uma ação estratégica.
6. Ser proativo: A proatividade foi pouco compreendida pelas pessoas 
no ambiente profissional. Para muitos, trata-se de uma ação a ser 
realizada a partir de um acontecimento (por exemplo, algo cai no 
chão e a pessoa, sem ser solicitada, começa a recolher). Entretanto, 
ser proativo no ambiente empresarial está em antecipar o problema 
e agir para que ele não aconteça (evitar que algo caia no chão). O 
gestor precisa estar antenado com tudo que acontece no ambiente 
interno e, principalmente, externo, analisando as diversas situações 
de mercado. 
7. Dar e ter autonomia: Uma empresa é composta, essencialmente, 
por gestores e funcionários alocados em áreas e atividades diversas. 
Com a necessidade de tomada de decisão rápida, a exigência do 
mercado diz que um gestor deve ter a sensibilidade de delegar 
responsabilidades, proporcionando, principalmente, a um grupo de 
liderados, a possibilidade de assumir suas decisões no andamento 
dos processos. 
8. Ter agressividade competitiva: Esse é um desafio dos mais 
complexos, pois, há uma interpretação errada sobre agressividade 
competitiva e o impacto nos negócios. É importante ressaltar que o 
termo aqui empregado não tem relação com hostilidade, agressão 
no sentido literal ou ainda algo depreciativo. A agressividade no 
ambiente de negócios está na capacidade do gestor atuar no mercado 
desafiando verdades prontas, assumindo riscos e tomando decisões 
que podem gerar resultados expressivos para a empresa (apesar do 
risco contrário também ser possível). Por exemplo, uma empresa 
fabricante de produto alimentício, certa vez lançou um novo produto 
no mercado e, como uma estratégia de agressividade competitiva, 
cortou os preços drasticamente, ficando em torno de 45% mais barato 
quando comparado com os concorrentes. Com isso, os consumidores 
começaram a migrar para esse produto, fazendo com que todo 
mercado se movimentasse em relação ao preço e condições. 
Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
35
Para ratificar as exigências do mercado quantoao perfil de um gestor, 
lembre-se:
a. Preciso alocar as pessoas nos lugares em que elas desempenham 
melhor resultado;
b. Preciso ser empreendedor e incentivar o empreendedorismo;
c. Preciso tomar decisões e, para isso, estar preparado para analisar 
cenários e ter respostas rápidas; 
d. Preciso inovar porque o mercado exige novos produtos e serviços 
continuamente;
e. Preciso arriscar em algumas decisões, mesmo que elas não apresentem 
o resultado esperado;
f. Preciso ser proativo porque é necessário entender o mercado e se 
antecipar frente à concorrência;
g. Preciso dar autonomia aos funcionários para que eles se sintam mais 
motivados e contribuam na resolução dos problemas. 
h. Preciso ter agressividade competitiva para não permitir que a 
concorrência se sinta confortável no mercado. 
Profissional
Você não é gestor e também tem dúvida sobre as exigências do mercado 
com relação ao seu perfil profissional?
O CHA pode te ajudar, não aquele que tomamos, mas o termo que significa 
conhecimento, habilidades e atitudes, amplamente discutido no ambiente de 
negócios. Se você nunca tinha ouvido falar desse termo tão importante, vamos 
tentar entender a aplicação prática do conceito. 
36
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
Figura 10 - CHA
CONHECIMENTO
HABILIDADE ATITUDE
CONJUNTO DE
DADOS
INFORMAÇÃO
TOMADA DE
DECISÃO
IN
TER
ESSETÉ
CN
IC
A
COMPETÊNCIA
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
O CHA, obviamente, é o conjunto de três comportamentos, definidos como 
conhecimento, habilidade e atitude, mas não é só isso, é o agrupamento de ações 
que o profissional deve coincidir com a técnica e o interesse disponíveis, fazendo 
com que a tomada de decisão esteja baseada na competência do indivíduo para 
determinada tarefa. Vamos supor a seguinte situação:
Uma empresa tem recebido diversas reclamações sobre as entregas dos 
seus produtos, pois, ora chegam atrasados, ora com pedidos incompletos e até 
avariados. Com isso, uma reunião urgente foi convocada para a busca de soluções 
que possam minimizar a relação empresa-consumidor. Você é o primeiro a falar 
na reunião sobre as ações a serem realizadas. Para isso, você informa a sequência 
de ações realizadas até a tomada de decisão: 
a. Inicialmente, você recebeu um conjunto de dados. Nessa situação, 
é o relatório com todas as entregas realizadas e todos os problemas 
ocorridos. O conjunto de dados apresentado é idêntico para qualquer 
um que o lê, uma vez que está disponível para todos os presentes na 
reunião.
b. Esse conjunto de dados transforma-se em uma informação, mudando 
a forma como as pessoas enxergam os dados.
c. Essa informação direciona à competência que você desenvolve para a 
tomada de decisão. 
Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
37
d. A competência está centrada no conhecimento para resolver (você 
tem larga experiência no atendimento ao consumidor e sabe dos 
principais motivos dos problemas), habilidade para resolver (cria um 
procedimento a ser utilizado) e atitude para resolver (o interesse de 
melhorar o indicador).
Nesse exemplo, as exigências do mercado quanto ao perfil profissional 
adequado estão, desde a percepção de todos, quanto aos problemas existentes 
até a capacidade de se sugerir ações para minimizar as ocorrências. É a partir 
disso que o conhecimento e a habilidade são fundamentais para resolver (uso da 
técnica), mas sem a atitude não há provável solução (interesse). 
Figura 11: Atitude
Fonte: Wkprisma (2020).
Se você ainda não consegue compreender a importância do CHA como 
uma exigência do mercado de trabalho, vamos separar os três comportamentos 
para melhor compreensão e aplicação. 
A competência é caracterizada pelo conhecimento adquirido ao longo 
do tempo, capaz de torná-lo mais capacitado para executar determinada ação. 
Assim, quanto mais conhecimento, mais competência para se resolver algo. 
Por isso, estudar é tão importante, uma vez que, quanto mais se estuda sobre 
determinado assunto, mais competente o indivíduo fica. A competência adquirida 
é responsável por desenvolver novas tecnologias e promover mudanças na forma 
de condução dos negócios. 
Ainda não conseguiu responder em que você é competente? Talvez porque 
precise saber da sua habilidade. A habilidade é definida como a capacidade que 
temos (o grau) para resolver determinada situação apresentada. Um dos exemplos 
mais fáceis para entender a sua habilidade em relação a algo está em um pneu 
furado. Suponha que uma entrega precisa ser realizada dentro de uma hora e o 
pneu do seu carro furou. 
38
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
O seu objetivo agora, antes da entrega, é fazer a troca do pneu. Entretanto, 
apesar da habilidade para resolver o problema (a troca de um pneu), você não 
tem competência para solucioná-lo antes de uma hora, o que faz com que outras 
decisões sobre o assunto sejam tomadas, tais como, a contratação de um terceiro 
para a realização do serviço. Isso quer dizer que o grau de habilidade é essencial 
na resolução dos problemas e execução das atividades. 
Tabela 2 - Grau de habilidade: Exemplo de troca de pneu
Grau Habilidade Tempo de execução Custo
1 Iniciante Em até 3h Muito Alto, busque terceiros
2 Baixa Em até 2h Alto, dependendo do tempo disponível, busque terceiros
3 Média Em até 1h30 Médio, a escolha de terceiros é facultativa
4 Alta Em até 1h Baixo, a decisão e a conveniência formam a sua decisão
5 Expert Em até 20min Faça você mesmo!
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
 Um teste simples pode ser suficiente para você perceber o seu grau de 
habilidade e tomar decisões mais acertadas. A ideia é que, quanto mais habilidade 
você tem em determinada atividade, menos você gasta com ela (tempo e dinheiro). 
Em nosso exemplo da troca de pneu, considerando que a rapidez é essencial para 
não atrasar a entrega programada, apenas se você estiver nos graus 4 e 5 seria 
possível utilizar a sua habilidade. Entretanto, muitas vezes, perdemos muito 
tempo para executar uma atividade por não termos habilidade suficiente para 
executá-la. Será que vale a pena demorar mais de 1 hora para a troca de um pneu? 
Diante da situação apresentada, podemos definir a habilidade como 
a capacidade que temos em saber fazer, que vai se aperfeiçoando conforme o 
conhecimento adquirido (a prática). A nossa grande dificuldade está em entender 
o grau de habilidade que estamos em determinada atividade e o momento de 
optar por outra alternativa que, por muitas vezes, vai gerar mais custo. 
De qualquer maneira, repita: “NÃO vale a pena demorar mais de 1 hora 
para a troca de um pneu!”. Em alguns momentos, precisamos ser incisivos em 
nossas decisões e esse é um caso claro, não é verdade?
Agora chegou o momento da atitude. Vamos entendê-la como a prática da 
competência, em que você desenvolveu conhecimento e habilidades suficientes 
para executar determinada atividade. Sem a atitude, é muito provável que a 
competência adquirida ao longo do tempo, seja irrelevante, por isso, é sempre 
recomendável buscar conhecimento e habilidades no que você tem interesse. 
Voltando à troca do pneu, vamos supor que você trabalhou em uma 
empresa em que tinha, como uma de suas atribuições, executar a troca de pneus 
dos veículos da frota. Com o tempo, você mudou de emprego e está em outra fase 
de carreira, quando o pneu aparece furado e precisa ser trocado. Apesar de ter 
conhecimento e habilidade suficientes, você escolhe repassar a um terceiro essa 
Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
39
atividade. A sua decisão está baseada no nível de afinidade e não na competência 
e não há problema nenhum nisso. Atualmente, trocar pneu não te empolga, logo, 
a busca por serviços de terceiros torna-se essencial para a resolução do problema. 
Por outro lado, um reparo na sua casa, apesar de não ter experiência profissional 
sobre o assunto, mas tem conhecimento e habilidades suficientes, faz com que 
você mesmo realize a atividade, destacando a afinidade (gostar de fazer). 
Entretanto,a evolução dos negócios fez com que novas exigências (ou 
velhas exigências com novos termos) surgissem. Um dos termos utilizados no 
século XXI é o soft skills, um conjunto de habilidades e competências relacionado 
ao comportamento humano. Robbins, Judge e Sobral (2010) citam que todas as 
pessoas são estudantes de comportamento, desde sempre, ao observarem as ações 
dos indivíduos e tentar, de alguma forma, interpretá-lo ou até julgá-lo. Mas, há 
também o hard skill, que é a competência adquirida por meio de treinamento, 
cursos, etc. 
Figura 12 - Soft skill e hard skill na tomada de decisão
COMPETÊNCIA
HARD SKILL SOFT SKILL
CONJUNTO DE
DADOS
INFORMAÇÃO
IN
TA
N
G
ÍV
EL
TOMADA DE DECISÃO
TA
N
G
ÍV
EL
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
Nesse modelo, a combinação das duas características (hard e soft skills) 
colabora na tomada de decisão, envolvendo a sua capacidade em determinado 
assunto, ao mesmo tempo que o comportamento pode ser relevante no processo. 
40
UNIDADE 1 Ensino e qualificação
Podemos listar algumas soft skills que você pode desenvolver:
a. Comunicação;
b. Liderança;
c. Criatividade;
d. Empatia;
e. Ética;
f. Trabalho em equipe
O que diferencia uma pessoa da outra é a capacidade de aplicação da soft 
skill no dia-dia e o atingimento do seu objetivo. Por exemplo, você pode fazer um 
curso sobre liderança (hard skill), mas, mesmo assim, não conseguir ser um líder 
na visão das pessoas que gerencia. 
A soft e hard skill têm sido cobradas cada vez mais no mercado de trabalho, 
principalmente a primeira, por ser algo desenvolvido pelo indivíduo. Como a soft skill é 
uma habilidade comportamental ou até competências que são difíceis de se medir pela 
subjetividade que a compõem, vale a pena buscar mecanismos para descobrir em você 
qual habilidade comportamental ou competências são mais percebidas pelas pessoas, o 
que é um ótimo caminho para o seu desenvolvimento. 
Algumas soft skills são mais procuradas pelo mercado de trabalho. Busque desenvolvimento 
nelas, que você pode ter melhor resultado. Elas foram citadas anteriormente. Algumas são 
para qualquer momento da carreira e da vida, como a ética, outras podem ser aprimoradas 
ao longo do tempo, como a comunicação. De qualquer maneira, todas são importantes 
para que você possa desempenhar sua hard skill (cursos e treinamentos) de forma mais 
eficaz. 
DICAS
41
RESUMO
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
•  Demonstrou como o ensino e qualificação são fundamentais para 
desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo;
•  Contou a história de criação dos cursos técnicos e superiores;
•  Mostrou que desde o começo da trajetória profissional, a falta de 
experiência demonstra as dificuldades de ingressar no mercado de 
trabalho, ratificando a necessidade do desenvolvimento de estudos 
como o curso técnico e superior;
•  Afirmou que aliado à falta de experiência, as exigências do mercado 
de trabalho têm se voltado para características que o profissional deve 
desenvolver, apresentando as competências, habilidades e atitudes 
necessários para fazer parte de uma empresa.
•  Defendeu que para isso, fatores como o empreendedorismo 
corporativo vão se tornando cada vez mais relevantes e determinantes 
para se diferenciar um profissional do outro.
42
1. É fato que a qualificação profissional do jovem que está entrando no mercado 
de trabalho deve ter uma orientação para que ele tenha um direcionamento. 
Entretanto, a sua vontade deve prevalecer, pois, já foi o tempo em que um 
comportamento estava necessariamente associado à uma profissão. Assim, 
como conciliar as duas ações?
2. Das exigências do mercado de trabalho para um gestor, quais podem ser 
encontradas em você?
3. Em uma entrevista de emprego para um cargo voltado à linha de produção, 
o recrutador solicitou que você apresentasse uma habilidade sua. Qual você 
destacaria?
AUTOATIVIDADE
43
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
Gestão de pessoas
UNIDADE 2 
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – Cultura organizacional
TÓPICO 2 – Clima organizacional
TÓPICO 3 – Gestão de pessoas
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Identificar a gestão de pessoas, passando pela liderança e atingindo 
aspectos importantes como o recrutamento, a cultura e o clima 
organizacional;
• Analisar os os subsistemas de gestão de pessoas, envolvendo administração 
de pessoal, a segurança no trabalho e as relações trabalhistas;
• Debater o treinamento e desenvolvimento, etapas importantes tanto para 
a empresa, quanto para o profissional.
44
GESTÃO DE PESSOAS
É fato que todas as empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes, 
precisam ter em seu quadro um gestor capaz de extrair o máximo de cada 
funcionário. Esse líder, em alguns momentos, é o dono da empresa, mas pode 
ser também um profissional de carreira, ou seja, uma série de promoções que o 
colocou nesse estágio. Acontece que, apesar de todas as empresas necessitarem 
de líderes, nem todas as empresas os têm. Isso acontece porque as pessoas podem 
alcançar cargos de lideranças, mas nem sempre são líderes, gerando possíveis 
conflitos com a equipe. Diante disso, como identificar um gestor de pessoas?
Para começar a responder essa difícil questão, vamos observar o que a 
teoria nos mostra. Diversos autores tratam a gestão de pessoas como algo essencial 
aos negócios e apresentam perfis de gestores e ações que os mesmos fazem, para 
engajar sua equipe e alcançar os objetivos propostos. Vamos conhecer mais sobre 
a gestão de pessoas e alguns desses exemplos de liderança.
Figura 13 - As variáveis que influenciam o comportamento humano nas organizações
O homem:
Personalidade,
motivação interna,
percepção, valores.
A empresa
Ambiente organizacional,
regras, clima e cultura,
políticas, métodos e
processos, recompensas e
punições.
Comportamento do
homem na empresa+ =
Fonte: Knapik (2012, p. 17).
Antes de se pensar em gestão de pessoas, deve-se entender que as pessoas 
se adaptam ao ambiente em que estão inseridas, afetadas pela cultura e clima 
organizacionais. Vamos conhecer um pouco mais sobre cada um deles. 
45
TÓPICO 1 
UNIDADE 2
Cultura organizacional
Um tema bastante complexo dentro das empresas e que tem influência 
direta nos negócios trata da chamada cultura organizacional, que para ser 
entendida, se faz necessário estabelecer alguns conceitos: 
a. Cultura, aquela retratada por meio de uma comunidade, cidade e até 
país, é definida como um conjunto dos hábitos sociais e religiosos, das 
manifestações intelectuais e artísticas, que caracteriza uma sociedade: 
cultura inca; a cultura helenística. Está relacionada, ainda, às normas 
de comportamento, saberes, hábitos ou crenças que diferenciam um 
grupo de outro: provêm de culturas distintas (Dicionário online de 
português, 2020).
b. Cultura, denominada de organizacional por tratar-se de uma 
empresa, seja ela pública ou privada, pequena, média ou grande, 
formal ou informal, é definida como o conjunto de hábitos, costumes 
e princípios dos líderes que é transmitido aos funcionários como uma 
rotina que deve ser entendida e praticada. 
De certa forma, uma complementa a outra, ou podemos afirmar que a 
primeira transforma a segunda, ou seja, a cultura social do profissional, ao tornar-
se o dono ou gestor de uma empresa, causa influência na cultura organizacional. 
Por exemplo, os países mantêm negócios entre as empresas e a cultura social afeta 
a cultura organizacional. Observe o Brasil e o seu maior parceiro comercial, a 
China. Sob o pontode vista dos negócios, os brasileiros adotam algumas práticas 
culturais e comerciais. Podemos destacar algumas delas:
As reuniões comerciais devem ser agendadas com antecedência, para 
que o cliente possa se programar. No Brasil, as reuniões de negócios 
são realizadas normalmente nos escritórios. Dificilmente um cliente 
irá marcar o local da reunião em um hotel ou em sua residência, como 
ocorre em outros países. Pontualidade é um item importante, pois o 
visitante deve levar em conta os problemas de trânsito que existem 
nas grandes metrópoles brasileiras. O importador brasileiro apreciará 
receber todas as informações técnicas e comerciais do produto e o 
preço, inclusive a classificação alfandegária, pois com esses dados terá 
condições de confeccionar uma planilha de importação que inclua os 
impostos, taxas, armazenagem, despesas portuárias, podendo chegar 
mais rapidamente à conclusão final sobre a compra. Dessa maneira, o 
exportador será beneficiado se tiver disponíveis todas as informações 
sobre o produto. Quando se percebe que não há interesse por parte 
do cliente, deve-se encerrar o encontro, pois dificilmente o empresário 
brasileiro é direto, a ponto de manifestar que não está disposto a 
comprar seu produto. Normalmente, ele vai levar a negociação ao seu 
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
46
esgotamento natural, até que você repare que realmente não existe 
nenhuma possibilidade de fechar um pedido. Outro ponto cultural 
marcante no mundo dos negócios é a objetividade dos temas a serem 
tratados na reunião. Não se deve estranhar, contudo, se, antes de iniciar 
o encontro, sejam feitos comentários leves sobre algum acontecimento 
publicado pela mídia ou brincadeira social sobre o time de futebol dos 
presentes. Na hora de pagar a conta, tome a iniciativa de chamar o 
garçom e entregue seu cartão de crédito, mesmo com a insistência de 
o cliente querer assumir a despesa, pois sua atitude será bem vista 
não pelo aspecto financeiro, mas sim pela gentileza. Quanto às cores 
usadas no Brasil, não existem restrições de cunho cultural ou religioso 
(BRASIL, 2016, p. 105-108).
Para os brasileiros, algumas situações citadas são consideradas “normais”, 
pois, fazem parte da cultura organizacional do país. As cores, restritas em outros 
países, não causam qualquer problema no Brasil, assim como a vestimenta. Por 
outro lado, segundo o Guia de Comércio Exterior e Investimento (BRASIL, 2016), 
algumas situações devem ser evitadas. 
a. Deixar de responder e-mails;
b. Não ter capacidade de exportar o que se promete;
c. Deixar de convidar para conhecer o país;
d. Demonstrar receio de não pagamento;
e. Falar mal do idioma e das cidades brasileiras;
f. Criticar a gastronomia e os gostos;
g. Exagerar no temor à violência urbana. 
Observe que o brasileiro tem certo orgulho ou amor ao país e não aceita 
que estrangeiros critiquem os problemas de trânsito, violência urbana etc. E na 
China, como é a cultura do país?
Que há diferenças entre os países, já sabemos, mas vamos entender um 
pouco mais sobre o país asiático, o maior do continente, com mais de 9 milhões 
de km2 e uma população em torno de 1,3 bilhões de habitantes. Se o Brasil é 
relativamente novo, a China teria surgido por volta de 221 a.C., considerando a 
formação do grande império da época. Sobre os negócios, é a partir da década de 
1970 que a China se aproxima do capitalismo e sua economia começa a crescer 
exponencialmente. 
Uma das principais diferenças está na forma de conduzir uma compra e 
venda. Enquanto o brasileiro é receptivo ao estrangeiro, orientação ao curto prazo 
e utiliza-se do chamado “jeitinho”, o chinês utiliza-se do Guanxi ( Guānxì), 
que pode ser caracterizado como relacionamento no contexto oriental. Na tratativa 
dos negócios, Couto (2008) cita alguns exemplos de como se comportar: 
CULTURA ORGANIZACIONAL
47
a. Toque: O toque não é algo comum, ainda mais em se tratando com 
estrangeiros. 
b. Pontualidade: Se o brasileiro pode ter dificuldade com horário, na 
China, a pontualidade é regra. 
c. Palavra “Não”: A cultura do país abomina alguns termos e palavras 
por considerar que sugerem negatividade. Por isso, na China, a 
palavra “não” é evitada. Para isso, utilizam-se termos como “vou ver 
o que posso fazer”, “vou fazer o meu melhor” ou ainda “vou pensar 
no assunto”, não encerrando a possibilidade de qualquer negócio. 
d. Comunicação: Com a extrema diferença entre as línguas, é necessário 
que se fale de forma clara e pausada, evitando possíveis conflitos, 
pois, o chinês não tem costume de pedir para repetir o que foi dito. 
Percebe como há diferenças culturais entre os dois países? A cultura 
social afeta, de alguma forma, a cultura organizacional da empresa, moldando 
o comportamento e a forma de agir. Então, se uma empresa pretende negociar 
ou até manter uma filial em outro país, ela vai precisar se adaptar à realidade do 
local. 
Entretanto, quando falamos de cultura organizacional, há uma intensa 
relação com o dono ou gestor do negócio, transformando-a conforme suas 
preferências. Lück (2011) cita que, mesmo sem uma predefinição de como agir, 
um novo funcionário percebe o modo de ser e fazer e se ajusta a agir da mesma 
maneira. Assim, a cultura se desenvolve pela estrutura organizacional, que nada 
mais é que a forma como uma empresa está hierarquizada e assim dirige os seus 
negócios. Podemos citar alguns tipos de estrutura organizacional:
a. Estrutura organizacional linear: talvez seja o formato mais antigo e 
tradicional, muito utilizado em empresas com poucos recursos de 
pessoas (micro e pequena empresa (MPE), por exemplo). 
Figura 14: Estrutura organizacional linear
DIRETOR
FINANÇAS COMERCIAL PRODUÇÃO RH
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Nesse modelo, apesar das diversas áreas que podem compor a estrutura 
da empresa, a hierarquia é centralizada no diretor, gestor ou dono do negócio. O 
Exército Brasileiro, apresenta algo similar à essa estrutura. 
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
48
 
Figura 15: Estrutura organizacional – Exército brasileiro
ORGÃO DE ASSESSORAMENTO SUPERIOR
ORGÃO DE DIREÇÃO GERAL ORGÃO DE ASSISTÊNCIA DIRETA E IMEDIATA
ENTIDADES
VINCULADAS
ESTADO-MAIOR
DO EXÉRCITO
VICE-CHEFE
DO EME
GABINETE
DO EME
ALTO COMANDO
DO EXÉRCITO (CE)
1ª SUBCHEFIA
PESSOAL,
EDUCAÇÃO
E CULTURA
2ª SUBCHEFIA
INFORMAÇÃO
E DEFESA
CIBERNÉTICA
3ª SUBCHEFIA
DOUTRINA
MILITAR
TERRESTRE
4ª SUBCHEFIA
LOGÍSTICA,
MOBILIZAÇÃO
E C&T
CONSELHO SUPERIOR DE
ECONOMIA E FINANÇAS
(CONSEF)
CONSELHO SUPERIOR DE
TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO (CONTIEx)
CONSELHO SUPERIOR DE
RACIONALIZAÇÃO
E TRANSFORMAÇÃO (CONSURT)
COMANDANTE
DO EXÉRCITO
5ª SUBCHEFIA
ASS ESPECIAIS
E
INTERNACIONAIS
6ª SUBCHEFIA
ECONOMIA
E FINANÇAS
ESCRITÓRIO
PROJETOS
DO EXÉRCITO
(EPEx)
GABINETE DP
COMANDANTE
(GAB CMT)
CENTRO DE
INTELIGÊNCIA
DO EXÉRCITO (CIE)
CONSULTORIA
JURÍDICA ADJUNTA
DO COMANDO DO
EXÉRCITO (CJACEx)
CENTRO DE
COMUNICAÇÃO SOCIAL DO
EXÉRCITO (CCOMSEx)
SECRETARIA-
GERAL
DO EXÉRCITO 
(SGEx)
CENTRO DE
CONTROLE
INTERNO DO
EXÉRCITO (CCIEx)
FUNDAÇÃO
HABITACIONAL
DO EXÉRCITO (FHE)
INDÚSTRIA DE MATERIAL
BÉLICO DO BRASÍL
(IMBEL)
FUNDAÇÃO OSORIO
Fonte: Secretária-Geral do Exército (2020).
b. Estrutura organizacional funcional: Como o modelo propõe uma 
especialização das áreas, há um potencial aumento no relacionamento 
entre elas. Por exemplo, a área de finanças pode responder pelas 
questões associadas ao tema sempre que uma outra área assim 
necessitar. O mesmo ocorre com outras atividades, como a contração 
de pessoal, a cargo da área de recursos humanos, as entregas sob 
responsabilidade da logística etc. 
Figura 16: Estrutura organizacional funcional
DIRETOR
FINANÇAS COMERCIAL PRODUÇÃO RH
Fonte: Elaborado pelo autor (2020). 
Nesse modelo, o especialista de cada área interfere em assuntos de sua 
competência, alternando a forma de hierarquização, pois, apesar de existente, ela 
não é exclusiva, uma vez que o gestor da área de recursos humanos, por exemplo, 
tem uma equipe de trabalho,mas não tem domínio total sobre esses funcionários. 
c. Estrutura organizacional linha-staff: É uma espécie de combinação 
das duas anteriores, com o incremento de um corpo externo às áreas 
para discussão dos assuntos, geralmente em ambiente tático e/ou 
estratégico. 
CULTURA ORGANIZACIONAL
49
Figura 17: Estrutura organizacional linha-staff
DIRETOR
CONSULTOR
FINANÇAS COMERCIAL PRODUÇÃO RH
Fonte: Elaborado pelo autor (2020). 
A participação de um consultor (com ou sem poder de decisão) cresceu 
ao longo dos anos como uma maneira de apresentar alternativas aos processos 
enraizados nas empresas. 
d. Estrutura organizacional matricial: Nesse modelo, é possível 
visualizar uma espécie de hierarquia paralela, geralmente relacionada 
aos projetos desenvolvidos pela empresa. Por exemplo, a área de 
produção está desenvolvendo uma nova linha na fábrica, criando 
uma estrutura própria para atender a sua demanda. 
Figura 18: Estrutura organizacional matricial
DIRETOR
CONSULTOR
PROJETO ABC
COMERCIAL PRODUÇÃO RH
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
Como, por definição, um projeto tem começo, meio e fim, esse tipo de 
estrutura é híbrido, o que pode sugerir uma alteração constante conforme a 
necessidade da empresa, se estendendo aos níveis existentes, número de pessoas, 
áreas envolvidas etc. 
Uma vez entendida a estrutura, vamos agora entender os principais 
elementos da cultura organizacional. Nesse sentido, Judge e Sobral (2010) 
definem bem o ser humano: complexo e difícil de se entender. Isso acontece 
porque, segundo os autores, por sermos diferentes, fazer generalizações é sempre 
simplista demais e, claro, limitado, apesar da mudança de comportamento das 
pessoas em algumas situações. Os autores ratificam que nem todos são movidos 
por dinheiro, sendo os comportamentos similares ou completamente distintos 
dependendo da ocasião.
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
50
Se considerarmos que uma empresa é formada por pessoas e cada uma 
tem um comportamento, a cultura organizacional passa a ser um fator importante 
para alinhar as expectativas dos funcionários. Por exemplo, em um momento de 
crise, cada empresa reage de um jeito para se relacionar com seus empregados.
Figura 19: Preocupação dos funcionários
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 13).
Por outro lado, a globalização fez com que a cultura organizacional 
também se adequasse às novas perspectivas de gestão. Robbins, Judge e Sobral 
(2010) citam alguns exemplos de como as atividades das empresas mudaram e, 
com isso, ocorreu a adaptação da cultura:
a. Aumento das missões internacionais;
b. Trabalho com pessoas de diversas culturas;
c. Enfrentamento de políticas sociais e econômicas diferentes;
d. Entendimento da opção de efficiency seeking;
e. Administração da diversidade da força de trabalho.
Dos exemplos citados, um deles chama a atenção e representa como a 
cultura organizacional é moldada de acordo com a gestão e as oportunidades 
que surgem. O termo efficiency seeking, ou busca de eficiência, significa que uma 
empresa procura no mercado um local (uma região, um país etc.), em que há uma 
eficiência para execução dos seus negócios. Por exemplo, a empresa encontra uma 
mão de obra mais barata em outro país com a mesma qualidade na fabricação de 
um produto e, como uma decisão, resolve fechar a fábrica no local atual e abrir 
no outro país. 
Obviamente, os gestores das empresas buscam disseminar os conceitos, 
cultura e outros aspectos aos seus liderados, para que eles entendam como a 
empresa em que atuam se comporta em diversos momentos. Por isso, a cultura 
organizacional é um conjunto de elementos que a define. 
CULTURA ORGANIZACIONAL
51
Figura 20: Elementos da cultura organizacional 
Histórias e mitos
Crenças e 
pressupostos
Comunicação
Normas
Ritos, rituais e
cerimônias
Tabus
Valores Heróis
Fonte: Elaborada pelo autor (2020). 
Os oito elementos são amplamente destacados na literatura por diversos 
autores, demonstrando a importância para a gestão de pessoas, mobilizando as 
partes envolvidas. 
f. Valores: É a base da cultura, por ser desenvolvida geralmente pelo 
dono/gestor da empresa. Neles, repercutem o comportamento, 
a forma de atuar e outros fatores que, do ponto de vista de quem 
desenvolve, agrega valor. 
Por exemplo, em um supermercado de médio porte, todas as decisões 
estratégicas da empresa eram tomadas por uma pessoa que não estava presente 
no local. Essa maneira de atuar, por mais que possa gerar certa dúvida quanto à 
sua eficácia, era considerada essencial aos proprietários. 
Alguns exemplos de valores são repercutidos na própria marca, com o 
slogan difundido no mercado, associando automaticamente ao produto ou serviço 
adquirido. 
•  “Amo muito tudo isso”
•  “A bebida número um para os atletas”
•  “Just do it” – em uma tradução, algo como “Só faça” ou 
“Simplesmente faça”
•  “Derrete na sua boca, não na sua mão”
•  “Ideas for life” – em uma tradução, algo como “Ideias para vida”
•  Porque você merece!
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
52
Figura 21: Valores estampados nas marcas
Fonte: MSN” (2019).
g. Heróis: Foi considerado a outra base do pilar que dá sustentação aos 
elementos porque representa a “cara” da empresa, ou seja, define 
pessoas e o comportamento a partir de exemplos internos. 
Alexandre cumpriu seus deveres de filho fiel e enterrou Felipe com 
honras reais em uma grande tumba em Vergina. O corpo de Felipe 
foi colocado em uma pira, depois cremado de acordo com o costume, 
em frente a todo o exército macedônio. Quando o fogo se extinguiu, 
os presentes reuniram os ossos de Felipe, banharam-nos em vinho 
e depois os embrulharam em um manto real roxo. Os restos foram 
colocados em um baú dourado deslumbrante, escorado em cima com 
uma estrela de dezesseis pontas, com rosetas de vidro azul nas laterais, 
e no fundo os pés esculpidos de um leão. O baú foi colocado dentro 
de um sarcófago de pedra, em uma magnífica tumba com taças de 
prata, armaduras, armas, uma coroa de ouro que agradaria ao próprio 
Zeus e muitos outros objetos de valor inestimável, dignos de um rei 
macedônio. Acima da entrada da tumba estava uma pintura colorida 
de uma cena de caça, uma das atividades favoritas de Felipe. Por fim, 
Alexandre ordenou a construção de um pequeno santuário, em frente 
à tumba, para cultuar seu pai como um herói divino. Ao menos Felipe 
conseguiu atingir na morte o que buscara em vida: um lugar entre os 
deuses. (FREEMAN, 2011, p. 45).
CULTURA ORGANIZACIONAL
53
O interessante do herói é que ele pode ser visto sob aspectos distintos: 
alguns o consideram como herói, outros nem tanto. Alexandre, chamado de 
O Grande, também passou por essa percepção. Segundo Freeman (2011) e a 
história contada, Alexandre era visto como herói e vilão. Era considerado um 
nobre iraniano de linhagem real e também chamado de “o amaldiçoado”, por ter 
destruído os livros sagrados e encharcado a terra de sangue. 
h. Rituais, ritos e cerimoniais: Esse elemento se refere às atividades 
criadas para determinado fim, considerando os mais diversos 
objetivos. 
Eles preenchem várias funções: comunicam a maneira como as 
pessoas devem se comportar na organização, sinalizam os padrões 
de intimidade e decoro aceitáveis, exemplificam a maneira como os 
procedimentos são executados, liberam tensões e ansiedades, visto 
que geralmente têm um lado criativo ou lúdico, dramatizam os valores 
básicos e exibem experiências que poderão ser lembradas com mais 
facilidade ou como exemplos. (FREITAS, 2010, p. 17).
i. Tabus: Esses são cada vez mais raros, mas ainda existem dentro 
das empresas. Tratam de situações (internas ou externas) que ainda 
permanecem enraizadas na cultura (por exemplo: preconceito por 
uma mulher motorista de caminhão). 
As empresas que adaptam suas comunicações enfrentam uma 
série de desafios. Em primeiro lugar, elas devem verificar se suas 
comunicações são legal e culturalmente aceitáveis. Cerveja, vinho 
e outras bebidas alcoólicas não podem ser anunciadosou vendidos 
em muitos países muçulmanos. Produtos de tabaco estão sujeitos a 
uma regulamentação rigorosa em muitos locais. Os fabricantes norte-
americanos de brinquedos ficaram surpresos ao saber que em muitos 
países (como Noruega e Suécia) nenhum comercial de TV pode ser 
dirigido a crianças com menos de 12 anos. Para não correr nenhum 
risco, o McDonald’s se autodenomina um restaurante familiar na 
Suécia. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 661). 
j. Crenças e pressupostos: Essas podem ser consideradas as verdades 
absolutas, com nenhum ou poucos questionamentos. Kotler e Keller 
(2012) citam alguns exemplos: 
•  Na França, os cartões da Hallmark foram um fracasso pelo uso 
de mensagens sentimentais, uma característica não apreciada 
no país. 
•  A Philips teve que reduzir o tamanho das cafeteiras no Japão 
para obter lucro, pois, as cozinhas do país são pequenas. 
•  A Coca-Cola desistiu da garrafa de 2 litros na Espanha porque 
os refrigeradores espanhóis não tinham compartimento para 
esse tamanho. 
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
54
•  Tang, da General Foods, teve rejeição na França por ser associado 
como substituto ao suco de laranja, bebida pouco consumida 
pelos franceses. 
•  A mistura de bolo da General Foods não alcançou o resultado 
desejado porque apenas 3% dos lares japoneses tinham forno. 
•  Normas: Definem até onde cada pessoa pode ir, considerando 
o preestabelecido, gerando, em determinados momentos, 
punição por não cumprimento. 
A Apple avaliará a conformidade de seus fornecedores com este 
Código. Quaisquer violações deste Código podem colocar em risco 
a relação comercial do fornecedor com a Apple, chegando até ao 
rompimento. Este Código é válido para os fornecedores da Apple 
e suas subsidiárias, afiliadas, subcontratadas e terceirizadas (cada 
“Fornecedor”) que fornecem mercadorias ou serviços à Apple, ou 
para serem usadas nos (ou com) produtos Apple. Além disso, a Apple 
mantém normas (“Normas”) detalhadas que definem explicitamente 
nossas expectativas de conformidade dos Fornecedores com este 
Código (APPLE, 2020) 
k. Histórias e mitos: Algumas empresas tornam uma situação real 
em uma história adaptada (mito), com o objetivo de gerar maior 
proximidade com o consumidor. Em outros momentos, a situação real 
é exatamente a história contada. A ideia, nos dois cenários, é cativar o 
comprador, tornando-o fidelizado por meio das histórias e, claro, da 
qualidade do produto. Um dos maiores mitos é o que o homem veio 
dos macacos. O que Darwin disse, na verdade, é que os macacos e os 
homens têm um ancestral em comum, apenas isso.
l. Comunicação: É o processo de troca de informação, fator essencial 
para qualquer empresa, seja interna ou externamente.
As empresas devem então verificar suas estratégias criativas 
e abordagens de comunicação quanto à adequação. Anúncios 
comparativos, embora aceitáveis e até mesmo comuns nos Estados 
Unidos e no Canadá, são menos frequentes no Reino Unido, 
inaceitáveis no Japão e ilegais na Índia e no Brasil (no Brasil não é 
ilegal, mas existem restrições e regras para anúncios comparativos, 
definidas pelo Conar). A UE parece ter baixa tolerância à propaganda 
comparativa e proíbe criticar rivais em anúncios (KOTLER; KELLER, 
2012, p. 661). 
Esses elementos vão ao longo do tempo sofrendo transformações e se 
expandindo quanto à abrangência. Souza (2014) fala sobre o exemplo de ritos que 
sofrem mudanças continuamente. 
CULTURA ORGANIZACIONAL
55
Quadro 4: Ritos organizacionais 
Tipos de rito Exemplos Consequências sociais
Passagem Convocação e treinamento básico Facilita a transição de pessoas para papéis e status sociais novos. 
Reforço Noite anual de premiação Reforça as identidades sociais e aumenta o status dos funcionários. 
Renovação Atividades de desenvolvimento organizacional
Renova as estruturas sociais e melhora o 
funcionamento organizacional. 
Integração Festa de Natal e eventos mensais de integração
Incentiva e revigora os sentimentos comuns que 
unem e envolvem as pessoas. 
Fonte: Souza e Oliveira (2016, p. 33).
Nesses exemplos citados pela autora, percebe-se que a adoção dessas 
práticas vão moldando a cultura organizacional da empresa. Por exemplo, se 
uma empresa promove todos os anos uma Festa de Natal, ao longo dos anos, os 
funcionários passam a tornar aquele evento como parte do processo da empresa, 
independentemente da situação financeira, momento dos negócios etc. 
Um outro elemento bastante comum e citado na literatura é o símbolo, 
geralmente representando um momento da história, mas que pode perder o 
sentido ao longo do tempo. Por exemplo, uma empresa pode ter um quadro que 
representa determinada situação, importante durante anos, mas que foi perdendo 
importância com novos símbolos aparecendo. 
Quando Alexandre subiu as escadas até a cidadela da cidade e entrou 
na sala de audiências real, olhou incrédulo para a gloriosa decoração 
e os despojos recolhidos durante dois séculos por todo o império. Ele 
percebeu de um lado as estátuas de dois jovens atenienses, Harmódio 
e Aristogíton, tomadas por Xerxes durante a invasão da Grécia. Os 
jovens tinham tramado para assassinar um tirano governante de 
Atenas, mas foram mortos e, posteriormente, elevados ao status de 
heróis. Alexandre ordenou que as estátuas fossem enviadas de volta a 
Atenas com seus cumprimentos – talvez como um comentário irônico 
sobre a visão ateniense que ele mesmo era agora o maior tirano de 
todos. No entanto, os cidadãos de Atenas eram gratos pelo retorno 
das estátuas e as colocaram ao lado do caminho que conduzia à sua 
Acrópole (FREEMAN, 2011, p. 156-157).
Como a cultura organizacional é dinâmica, ou seja, pode ser aprendida, 
alterada e transmitida aos envolvidos, é possível afirmar que esses elementos 
devem contribuir para um equilíbrio interno. Para isso, Souza (2014) sugere 
algumas ações para se fazer a gestão de pessoas: 
a. A linguagem utilizada: Se na comunicação não é possível gerar 
compreensão, a existência do grupo é inviável. 
b. A definição de fronteiras: É o consenso de quem faz ou não parte do 
grupo. 
c. O poder e status: É a regra para direcionamento e entendimento do 
poder das pessoas. 
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
56
d. A intimidade: Trata do relacionamento entre os indivíduos. 
e. As recompensas e punições: O que deve se atingir para alcançar 
determinados benefícios. 
f. A ideologia: É a adaptação de algum conceito para os membros do 
grupo. 
57
TÓPICO 2
UNIDADE 2
Clima organizacional
57
A gestão de pessoas passa pela condução do clima organizacional de uma 
empresa. O clima organizacional pode ser definido como a relação direta entre 
a expectativa que um funcionário tem sobre o local de trabalho e a experiência 
adquirida. 
a. experiência > expectativa = qualidade = clima organizacional 
apropriado;
b. experiência = expectativa = qualidade = clima organizacional tolerável;
c. experiência < expectativa = não qualidade = clima organizacional 
inapropriado.
O grande objetivo de uma empresa na relação com o funcionário é gerar 
motivação e engajamento, o que é um grande desafio pelo comportamento 
individualizado que cada um de nós mantém. Assim, a busca por estabelecer 
normas e procedimentos que proporcionam um clima organizacional apropriado 
é, sem dúvida, uma das principais características da gestão de pessoas. 
Figura 22 - Etapas para gestão do clima organizacional 
Gestão do clima
organizacional
Investimento
Diagnóstico
Intervenção
Acompanhamento
Implementação
Comunicação
Fonte: Bedani (2006 apud SOUZA, 2014, p. 140).
Nesse modelo, proposto pelo autor, observe que todas as ações estão 
direcionadas à gestão de pessoas, envolvendo a comunicação, o acompanhamento, 
a intervenção, dentre outros fatores, enfatizando que, para que as pessoas possam 
gerar melhores resultados, é necessário que a cultura e o clima organizacionais 
estejam de acordo com a perspectiva de cada indivíduo, tornando-o parte da 
empresa, motivado e interessado em contribuir cada vezmais. 
58
TÓPICO 3
UNIDADE 2
Gestão de pessoas
Agora que já sabemos que a cultura e o clima organizacionais influenciam 
na gestão de pessoas, é possível aprofundar mais sobre essa tão difícil tarefa, 
que é gerenciar os funcionários com o objetivo de atingir o máximo potencial 
de cada um. Limongi-França (2012) diz que o modelo de gestão de pessoas 
está relacionado com a maneira que uma empresa se organiza para gerenciar 
o comportamento humano na organização, incluindo os princípios, estratégias, 
políticas e práticas ou processos de gestão. 
É possível afirmar que tudo que interfere na relação organizacional é, de 
certa forma, um modelo de gestão de pessoas. Entretanto, quando se pensa em 
gerenciar pessoas, logo se imagina a liderança e a forma de conduzir a equipe. Seja 
na cultura ou no clima, o gestor tem papel fundamental no processo de condução 
dos negócios. Acontece que, assim como os funcionários têm comportamentos 
diferentes, os gestores apresentam diferentes maneiras de liderar. Vamos conhecer 
três exemplos: 
1. O primeiro trata das características consideradas como essenciais 
segundo Kirkpatrick e Locke (1991):
a. Força, caracterizada pela concretização, energia, tenacidade e 
iniciativa;
b. Motivação para liderar, identificando como as atitudes 
compreendem a forma de liderar;
c. Honestidade e integridade, composta pelas ações pessoais e 
com a equipe de trabalho;
d. Autoconfiança e a habilidade cognitiva, no desenvolvimento 
da capacidade de tomada de decisão e análise do ambiente;
e. Conhecimento do negócio, identificando os pontos positivos e 
negativos das atividades;
f. Outros traços, caracterizados por carisma, criatividade, 
originalidade e flexibilidade.
GESTÃO DE PESSOAS
59
Figura 23: Liderança – criatividade
Fonte: Grobman (2019).
Para entender um pouco mais sobre esse exemplo, faça essa sequência:
I. Tente associar cada uma das características citadas a um líder 
(que faça parte da sua vida profissional ou pessoal ou não).
II. Agora, faça a mesma situação anterior apenas com pessoas 
de seu convívio (considere as empresas em que já trabalhou e 
exclua aspectos pessoais como mãe, pai etc.). 
III. Por fim, faça o seu teste. Se as pessoas tivessem que escolher 
uma ou mais características das citadas, quais delas definiriam 
você?
60
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
2. O segundo exemplo trata do comportamento do líder segundo Yukl, 
Gordon e Taber (2002):
Quadro 5: Comportamento de liderança
Comportamentos de 
Tarefas Comportamentos de Relacionamento Comportamentos de Mudança
• Planeja atividades de 
curto prazo;
• Explicita os objetivos 
das tarefas e as 
expectativas sobre cada 
papel; e
• Monitora as 
operações e a 
performance.
• Oferece suporte e encorajamento;
• Reconhece realizações e 
contribuições;
• Desenvolve habilidades e a 
confiança dos liderados;
• Consulta os liderados quando toma 
decisões; e
• Dá aos liderados empowerment para 
que esses tomem a iniciativa na solução 
de problemas.
• Monitora o ambiente externo;
• Propõe estratégias inovadoras ou 
novas visões;
• Encoraja o pensamento inovador; e
• Corre riscos para promover 
mudanças necessárias.
 
Fonte: Yukl, Gordon e Taber (2002).
O teste agora é associar a sua liderança a um dos comportamentos (o 
que mais poderia definir você) e do seu atual líder (ou de líderes anteriores). 
Tente observar se havia maior interação com líderes que pensavam como você 
(por exemplo, ambos tinham comportamento de relacionamento) e os possíveis 
conflitos com outros comportamentos distintos.
Figura 24: Liderança – mudança
Fonte: Canva (2020).
GESTÃO DE PESSOAS
61
3. O terceiro exemplo trata de três características essenciais básicas que 
um bom líder deve combinar segundo Barreto (2012): 
a. Credibilidade: É conhecer sobre o negócio. Sobre isso, Barreto 
(2012, p. 135) cita que a credibilidade está 
[...] no processo operacional (saber fazer), mas também no processo 
tático e estratégico (saber estruturar e planejar), fundamentais na 
formação de sucessão de líderes dentro das organizações e importantes 
fatores dentro do ambiente pesquisado. 
Todo líder que demonstra conhecimentos sobre as tarefas desempenhadas 
por seus funcionários, adquire maior poder de conversação, reduzindo conflitos 
e problemas existentes.
b. Responsabilidade: É o envolvimento com o negócio. Sobre 
isso, Barreto (2012, p. 135) cita o sentido de “[...] fazer acontecer 
e participar”, é a capacidade de tomada de decisão no momento 
em que ocorre algo, na velocidade que se faz necessária. Essa 
tomada de decisão pode estar atrelada aos riscos inerentes 
ao negócio, que podem ser tratados como atrasos na entrega, 
pressão por prazos apertados dentre outros fatores”. 
Figura 25: Liderança - responsabilidade
Fonte: Canva (2020).
c. Empatia: É o complemento das características anteriores. 
Segundo Barreto (2012, p. 135) “está relacionada ao complemento 
das duas variáveis anteriores, no que sugere a troca ou 
envolvimento mútuo das funções e ações desempenhadas”. 
62
UNIDADE 2 Gestão de pessoas
Essa é uma característica essencial ao gestor, pois, a maneira 
como os funcionários percebem o comportamento do gestor, 
faz com que o relacionamento seja mais próximo, o que 
pode gerar mais dedicação e empenho. É a junção das três 
características que torna o líder um exemplo aos liderados. 
Quanto mais essas características são percebidas, mais o gestor 
controla os processos e o desempenho das atividades exercidas 
pelos funcionários. Por outro lado, a ausência de uma ou mais 
características, faz com que conflitos e falta de alinhamento 
entre as partes sejam mais comuns. 
Você acha que acabou a gestão de pessoas? Claro que, precisamos falar 
ainda dos seus subsistemas. 
Figura 26 - Sistemas e subsistemas de gestão de pessoas
GESTÃO DE
PESSOAS
SISTEMAS
SUBSISTEMAS
RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO
CULTURA 
E CLIMA
ADMINISTRAÇÃO
DE PESSOAL
SEGURANÇA NO
TRABALHO
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
RELAÇÕES
TRABALHISTAS
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
Os sistemas foram ou serão retratados nesse Material em liderança, 
recrutamento, cultura e clima organizacional. Agora, vamos falar um pouco sobre 
os subsistemas, pois, apesar de não se ter uma definição exata na literatura do que 
pode estar relacionado nessa fase, há um certo consenso ao tratar de atividades 
que complementam, de alguma maneira, os sistemas. A primeira delas é a 
administração de pessoal. Vamos considerar a área responsável por três fases: 
admissão, pagamento e desligamento. 
a. Admissão: É o conjunto de procedimentos conforme determina 
a Consolidação de Leis Trabalhistas (CLT), atribuindo os direitos 
e obrigações do empregado e empregador. E por que essa fase é 
importante?
Observe que as partes do sistema são compostas pela liderança, 
recrutamento e clima. Então, vamos supor que você vai participar de um 
processo seletivo e tudo ocorre perfeitamente como gostaria, uma liderança que 
parece inspiradora pelas conversas na entrevista, um processo de recrutamento 
transparente e informações de que o clima organizacional na empresa é um dos 
GESTÃO DE PESSOAS
63
melhores. Ao ser contratado e chegar o momento da admissão, você se surpreende: 
perda de documentos, desorganização e até postergação do início do trabalho por 
erros internos. Qual seria a sua opinião nesse momento?
Provavelmente como a maioria, algo está muito errado! É isso mesmo, as 
primeiras impressões podem gerar um desconforto que pode ser levado durante o 
período de trabalho, trazendo desconfiança e desmotivação, mesmo que não seja 
essa realidade da empresa. Além disso, qualquer pessoa se sente mais confiante 
quando chega em um novo local de trabalho e é recebido com tudo organizado e 
preparado. 
Voltando ao processo de admissão, o contrato de trabalho pode ser de 
diversas maneiras: por tempo determinado, indeterminado, temporário ou 
intermitente e os relacionados com jovens aprendizes e estagiários. Apesar de 
uma possível variação quanto