O_PLANO_DE_CARGOS_E_SALARIOS_E_A_REMUNER

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Curso de Administração 
Estágio Supervisionado do Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E A REMUNERAÇÃO 
VARIÁVEL 
 
 
Estagiário: Flávio Cesar Marçal Bertequini 
Orientadora: Professora Renata Emy Koyama 
 
 
 
 
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Maringá – Paraná 
2010
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Curso de Administração 
Estágio Supervisionado do Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E A REMUNERAÇÃO 
VARIÁVEL 
 
 
Trabalho de Estágio elaborado para 
cumprir exigência parcial da 
disciplina de Estágio Supervisionado 
III, desenvolvido pelo acadêmico: 
Flávio Cesar Marçal Bertequini, 
orientado pela Prof.ª Renata Emy 
Koyama. 
 
 
 
 
 
Maringá – Paraná 
2010
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O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E A REMUNERAÇÃO 
VARIÁVEL 
 
FLÁVIO CESAR MARÇAL BERTEQUINI 
 
Esta Monografia foi julgada e para obtenção do título de Bacharel em Administração 
e aprovado em sua forma final junto ao Centro Universitário de Maringá – 
CESUMAR. 
 
................................................................................... 
Prof. Dr. Adriano Rogério Goedert 
Diretor da Área de Ciências Humanas e Sociais Aplicadas 
 
................................................................................... 
Prof. Dr. Adriano Rogério Goedert 
Coordenador do Curso de Administração 
 
................................................................................... 
Prof. Esp. Roberto Rinaudo 
Coordenador de Estágio Supervisionado do Curso de Administração 
 
Apresentando a Banca Examinadora, integrada pelos professores: 
................................................................................... 
Profª. Ms. Renata Emy Koyama 
Orientadora 
................................................................................... 
Prof. Esp. Carlos Del Calro 
Banca Examinadora 
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DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho à minha família 
e amigos que me apoiaram e foram 
compreensivos nos momentos que 
precisei. 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
Primeiramente a Deus por ter me dado forças, serenidade e equilíbrio para 
conseguir chegar ao final deste trabalho, ainda que enfrentando algumas 
intempéries. 
À amiga Marli, a qual foi quem me apoiou e me incentivou em momentos de 
incertezas. 
Aos amigos Sergio Henrique de Souza e Carlos Tenório, que foram sempre 
gentis quando precisei de sua ajuda. 
Aos meus familiares que, mesmo inconscientemente me ajudaram, pois é 
neles que encontro sempre apoio, em especial à minha mãe. 
Aos meus professores que estiveram comigo e acreditaram em mim ao longo 
desta jornada. 
À professora Renata Emy Koyama, que me aceitou como orientando, mesmo 
sabendo das minhas dificuldades e que foi sempre muito atenciosa. 
Aos amigos Kleber e Cláudio Flóes, por terem colaborado na realização do 
meu estágio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESUMO 
 
Este trabalho apresenta um diagnóstico organizacional em uma empresa de 
comercialização de vidros temperados e decorativos, box para banheiros e perfis de 
alumínio para móveis. Para o desenvolvimento deste estágio, foi realizado um 
estudo na empresa onde se verificou a ausência de um método formalizado de plano 
de carreira e remuneração. Sabendo da importância da valorização do profissional, 
do interesse em fazê-lo desempenhar o seu papel efetivamente dentro do corpo da 
organização e que ele possa auto-gerir sua carreira e então se sentir satisfeito 
exercendo suas funções, a empresa demonstrou interesse em ter um plano de 
cargos e salários como método a ser consultado para estabelecer diretrizes da 
remuneração de seus colaboradores a qualquer momento do processo de 
administração de Recursos Humanos. Mostram-se inicialmente os principais 
conceitos teóricos relacionados ao tema, tais como as premissas da Administração 
de Recursos Humanos, a importância da gestão de recursos humanos e as 
vantagens de um sistema organizado de remuneração por competência baseado 
num plano de cargos e salários. Para a obtenção das informações necessárias ao 
desenvolvimento do diagnóstico, os métodos utilizados foram a pesquisa 
bibliográfica a aplicação de um questionário. Após a análise dos dados obtidos, pode 
se constatar a real existência de falhas no que diz respeito ao método de 
remuneração utilizado pela empresa. 
Palavras-chaves: análise de cargos e salários, remuneração, satisfação dos 
colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 9 
1.1 Definição do Problema .............................................................................. 11 
2. JUSTIFICATIVA.......................................................................................... 12 
3. OBJETIVOS ............................................................................................... 13 
3.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 13 
3.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 13 
4. REVISÃO DE LITERATURA ...................................................................... 14 
4.1 Histórico da Área de Recursos Humanos ................................................. 14 
4.1.1 A evolução da Gestão de Pessoas ..................................................... 17 
4.1.2 A evolução da Gestão de Pessoas no Brasil ...................................... 18 
4.2 A Importância da Gestão de Pessoas ....................................................... 21 
4.3 O que é a Gestão de Pessoas? ................................................................ 25 
4.4 Os Processos da Gestão de Pessoas: ...................................................... 29 
4.5 Modelos de Desenhos de Cargos: ............................................................ 31 
4.5.1 Modelo clássico ou tradicional: ........................................................... 31 
4.5.2 Modelo Humanístico: .......................................................................... 32 
4.5.3 Modelo Contingencial: ........................................................................ 32 
4.6 Definição e Análise de Cargos: ................................................................. 33 
4.6.1 Métodos de Definição e Análise de Cargos ........................................ 33 
4.6.2 Objetivos da Definição e Análise de Cargos ....................................... 35 
4.6.3 Descrição e Análise de Cargos: .......................................................... 38 
4.7 Modelos de Planos de Cargos e Salários ................................................. 42 
4.8 Plano de Cargos e Salários, Salários e Benefícios ................................... 46 
4.9 Remuneração variável .............................................................................. 51 
8 
 
4.10 Sete fases da implantação de um Plano de Cargos e Salários. .............. 55 
4.11 Salário ..................................................................................................... 56 
4.12 Remuneração fixa ................................................................................... 58 
4.13 Remuneração Variável ou flexível ........................................................... 60 
4.13.1 O lado negativo da Remuneração Variável ...................................... 60 
4.13.2 Prós e contras da Remuneração Variável ........................................ 62 
4.14 Benefícios ............................................................................................... 63 
4.14.1 Tipos de benefícios ........................................................................... 64 
5. METODOLOGIA ......................................................................................... 66 
5.1 Métodosde Pesquisa. ............................................................................... 67 
5.2 Caracterização da Empresa ...................................................................... 69 
5.3 Organogramas .......................................................................................... 70 
5.4 O Organograma da empresa .................................................................... 72 
5.5 Coleta de dados junto dos colaboradores ................................................. 73 
6. RESULTADOS............................................................................................ 75 
6.1 Análise de Cargos ..................................................................................... 75 
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................. 79 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 80 
ANÊXOS ......................................................................................................... 82 
Anexo 1A – Questionário para análise de funções operacionais. ................... 83 
Anexo 1B – Questionário para análise de funções operacionais. ................... 88 
Anexo 2 – Projeto. ........................................................................................... 93 
 
9 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
O sucesso de uma organização, cada vez mais, depende do desenvolvimento 
das pessoas que nela atuam, pois são as pessoas que fazem a diferença de 
mercado na atualidade. O capital passou a ser o conhecimento detido por cada 
indivíduo ligado a uma organização. A contribuição dada por cada um dentro de 
organização é o que leva a empresa a uma boa atuação ou uma má performance no 
mercado de sua atuação. 
Empresas bem sucedidas têm a preocupação com o ambiente de trabalho, 
pois em momentos de dificuldade, elas podem ter o apoio de seus colaboradores 
para se recuperarem e voltarem a crescer ou expandir. Para alcançar um bom 
ambiente é preciso desenvolver confiança, ética, relações consistentes e de 
coleguismo. Para alcançar estes patamares é preciso ter claras as funções dos 
Recursos Humanos, pois o foco deve ser a qualificação profissional e 
desenvolvimento pessoal. 
Numa empresa em que há meios para o de desenvolvimento de uma carreira, 
o ambiente de trabalho se torna um lugar melhor, e os colaboradores se dispõem 
mais para o trabalho. O interesse pelo desenvolvimento próprio em consonância 
com o desenvolvimento da empresa pode ser evidenciado, pois a Administração de 
Recursos Humanos (ARH) deve criar condições para a plenitude das realizações 
das potencialidades pessoais, dessa forma emerge o plano de carreiras como uma 
dessas condições capazes de atender à boa parte das necessidades humanas 
(CHIAVENATO, 2003). 
Portanto, o desenvolvimento pessoal dentro da organização pode ser 
melhorado quando há um plano de cargos e salários e um sistema de remuneração 
variável. Essas duas ferramentas da Gestão de Pessoas podem proporcionar 
segurança ao colaborador, transmitem o interesse da empresa para com o 
desenvolvimento de seu funcionário e propiciam aos empregados o sentimento de 
justiça no que diz respeito a sua renda. 
Em empresas onde não existe um sistema formalizado de remuneração aos 
seus colaboradores e não há critérios claros de definição da renda de cada pessoa, 
o bom ambiente de trabalho pode estar comprometido, pois “um dos fatos que mais 
10 
 
desmotiva um profissional é considerar-se injustiçado em sua remuneração, pois ela 
afeta não só o nível material mas também o bem-estar psicológico das pessoas;” 
(LACOMBE, 2007, p145). 
Por consequência, a rotatividade pode ser elevada, os níveis de assiduidade 
e pontualidade podem ser muito baixos e o interesse pelo trabalho pode nem existir. 
Os resultados de empresas deste tipo sempre são abaixo do esperado, as 
perspectivas de expansão nunca são alcançadas e o estresse no trabalho, tanto do 
empresariado quanto dos empregados, tem altos índices. 
Entretanto, não será possível determinar o valor de remuneração de cada 
função executada na organização, se não houver uma idéia clara, e registrada por 
escrito, do que se faz em cada cargo e quais são as exigências pessoais 
necessárias ao seu bom desempenho. 
Mediante a divisão e especificação funcional existente na Administração de 
Recursos Humanos, as necessidades básicas de Recursos Humanos em uma 
organização são estabelecidas através de um esquema de descrição e análise dos 
cargos. O qual se constitui como a base fundamental para qualquer programa de 
Gestão de Pessoas. 
 A descrição dos cargos é a base de todo o sistema de Administração de 
Cargos e Salários, pois é a partir dela que os cargos serão avaliados. Portanto, a 
descrição deverá ser sucinta, direta e clara, de maneira que possa ser compreendida 
facilmente. 
Para uma análise mais aprofundada no assunto, foi realizado um estudo em 
uma empresa de comercialização de vidros temperados e decorativos, box para 
banheiros e perfis de alumínio para móveis, localizada no interior do Paraná. Por 
meio da observação e com entrevistas aos colaboradores, a fim de confrontar a 
teoria com a prática vivida pelos funcionários. 
 
 
 
 
11 
 
1.1 Definição do Problema 
Estudo e conhecimento desenvolvido na área de Recursos Humanos, focado 
no Plano de Cargos e Salários e na Remuneração Variável, realizado em uma 
empresa de pequeno porte da cidade de Maringá. 
Assim, para o desenvolvimento da pesquisa, é necessário direcionar o estudo 
para responder a seguinte pergunta. 
Qual a importância do Plano de Cargos e Salários e do sistema de 
Remuneração Variável para garantir a segurança, a satisfação e o comprometimento 
do corpo de trabalhadores dentro de uma empresa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
2. JUSTIFICATIVA 
 
A realização deste trabalho se fundamentou primeiramente por que, para 
obter o grau de Bacharel em Administração, é necessário realizar estágio, sendo 
esta de exigência curricular, conforme normatização que se dá com a Lei Federal nº 
6.494 de Dezembro de 1977. 
Justificou-se ainda pela produção de conhecimento acadêmico, pela 
contribuição que ele poderá proporcionar às pessoas que acessarem seu conteúdo 
e também pelo fato de que poucos trabalhos foram realizados neste ramo de 
pesquisa. 
Pela necessidade de um estudo sobre a importância da boa gestão de 
recursos humanos também se justificou, pois foi perceptível que cada dia mais as 
empresas buscam ter seus colaboradores sempre satisfeitos, visando atender suas 
diferentes necessidades a fim de obter retorno sobre este investimento. 
Este trabalho teve como pretensão, contribuir para que os gestores pudessem 
perceber os fatores influenciadores da satisfação dos seus funcionários, e assim, 
poder melhorá-los. 
Devido a estes fatos, o que levou a escolha desta área foi a curiosidade em 
saber quais são os itens que devem ser ponderados para elevar o níveis de 
satisfação dos colaboradores, quando da implantação de um plano de cargos e 
salários e de um sistema de remuneração variável. 
 
 
 
 
 
 
13 
 
3. OBJETIVOS 
 
3.1 Objetivo Geral 
Este trabalho teve como objetivo subsidiar e auxiliar ao departamento de 
Recursos Humanos na implantação do plano de cargos e salários e na revisão do 
sistema de remuneração variável. 
3.2 Objetivos Específicos 
• Atualizar o organograma da empresa. 
• Realizar a definição e análise dos cargos da organização. 
• Sugerir um modelo de plano de cargos e salários para a organização. 
• Sugerir um novo sistema de remuneração variável para empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
4. REVISÃO DE LITERATURA 
 
4.1 Histórico da Área de Recursos Humanos 
Os primeiros registros do início das atividades envolvendo o setor de 
Recursos Humanos tem data de antes da revolução industrial na Inglaterra, em 
meados do séculoXVIII, quando trabalhadores braçais se uniram para reivindicar 
melhores condições no seu trabalho. Após o advento da revolução industrial, houve 
uma evolução muito maior, pois o trabalho manual foi substituído pelas máquinas a 
vapor e as fábricas precisaram se organizar, dando campo para o surgimento dos 
primeiros “chefes”. IVANCEVICH (2008) 
A área de Recursos Humanos teve seu inicio devido à necessidade de 
contabilizar os registros dos trabalhadores, de controlar a rotina dos empregados 
visando, desta forma, gerenciar as horas trabalhadas, ausências e atrasos. Tal 
função era desempenhada por um chefe de pessoal, o qual tinha fama de ser 
carrancudo, de pouca flexibilidade e tido como um aguerrido seguidor das leis e 
normas, conforme descreveu MARRAS (2005). 
Os primeiros passos para o desenvolvimento do setor de Recursos Humanos 
foram dados no século XX, pouco antes dos anos 30, e ficou conhecido logo após 
esse período como administração de pessoal. As funções exercidas na época eram 
simplórias, como admissão e demissão. “As pessoas procuravam emprego; havendo 
vaga, o candidato era “aprovado” imediatamente e assinava o “contrato de trabalho” 
que era, na verdade o chamado Livro de Escrita Pessoal” (ARAUJO, 2006, p. 2) 
Os empregadores da época do surgimento dos Recursos Humanos se 
importavam apenas com os dividendos gerados por suas empresas e a única 
preocupação relativa ao funcionário era de que este tivesse boa saúde física, para 
exercer bem suas funções por até 18 horas diárias de trabalho. A responsabilidade 
de verificar tal situação estava a cargo do Chefe de Pessoal. 
Todavia, um sentimento criado por parte dos funcionários, de que o Chefe de 
Pessoal estava na empresa para ver o que era feito de errado e levar a 
conhecimento do diretor, até hoje, impera em muitas organizações ao redor do 
mundo. Assim, afirma (MARRAS, 2005, p21) “ser enviado ao departamento pessoal, 
15 
 
foi por muitos anos sinal de estar sendo chamado para receber o bilhete azul”. Ou 
seja, ser demitido. Porém, a área de RH esteve em constante evolução. 
“Podemos considerar que a atual gestão de pessoas se manteve em 
crescimento [...] no que diz respeito a medidas trabalhistas até início dos 
anos 40. Em 1º de maio de 1943, tivemos a assinatura do Decreto-lei nº 
5.452, que resultou na Consolidação das Leis de Trabalho. Em seu art. 1º, o 
decreto-lei constituiu as normas que regulavam as relações individuais e 
coletivas de trabalho, nela previstas. A consolidação, na realidade, veio 
subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal [...], que eram 
chefiados, não importando a nomenclatura da unidade por um... chefe de 
pessoal.” (ARAUJO, 2006, p2) 
O Chefe de Pessoal, chamado assim até por volta de 1950, tinha funções 
basicamente operacionais. Após esse período, se estendendo até 1970, já com a 
denominação de Gerente de Recursos Industriais, ele se envolveu em atividades 
que trouxeram mais segurança ao trabalhador, mas também precisou aprimorar 
suas atribuições, para proporcionar à organização mais qualidade da mão-de-obra. 
Após esse período, passou a ser conhecido como Gerente de Recursos 
Humanos, chegando até por volta de 1999, e então precisou se atentar muito mais 
ao que pudesse garantir o bom desempenho das funções por parte dos 
colaboradores e buscou questões relativas à satisfação do trabalhador para com a 
empresa. Isso pode ser evidenciado na tabela criada por MARRAS (2005), onde ele 
relata as atividades exercidas pelo responsável de Recursos Humanos conforme a 
sua época. 
Áreas de responsabilidade da função de pessoal 
Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH 
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999 
Controles da Frequência Controles da Frequência Controles da Frequência 
Faltas no Trabalho Faltas no Trabalho Faltas no Trabalho 
Pagamentos Pagamentos Pagamentos 
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões 
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT 
 Serviços Gerais Serviços Gerais 
 Medicina e Higiene Medicina e Higiene 
 Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial 
 Segurança Industrial Segurança Industrial 
 Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista 
 Cargos e Salários Cargos e Salários 
 Benefícios Benefícios 
 Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção 
 Treinamento Treinamento 
 Avaliação de Desempenho 
Qualidade de Vida 
 Desenvolvimento Gerencial 
 Relações Trabalhistas 
 Sindicalismo 
 Desenvolvimento Organizacional 
 Estrutura Organizacional 
Fonte: Jean Pierre Marras 2005, p. 25. 
16 
 
Após um longo período em que apenas a autoridade do empregador era o 
que contava e a preocupação com o ser humano além dos aspectos profissionais 
não existia, após uma fase em que as pessoas eram tidas como máquinas ou 
equipamentos, inclusive contabilizados no ativo da empresa, surgiu um novo modelo 
administrativo de lidar com a relação empresa e empregado, onde passa a dar uma 
atenção maior ao indivíduo e suas peculiaridades. 
O Chefe de Pessoal, como era chamado até então, é submetido a fortes 
pressões para seguir numa nova linha de gerenciamento do departamento de 
pessoal, mas enfrenta um despreparo generalizado, tanto dele, quanto do 
empregador e do próprio funcionário. Dessa forma, mesmo passando por algumas 
intempéries, houve uma evolução, seguindo então para o Behaviorismo, assim relata 
MARRAS (2005). 
Ainda MARRAS (2005), refere que a teoria psicológica do Behaviorismo, que 
também tem suas bases findadas no comportamento, era um movimento que 
criticava a escola de relações humanas, pois entendia que a eficiência na hora de 
realizar as funções na empresa poderia ser alcançada pela satisfação no trabalho. 
Segue-se então na linha da valorização humana, e o próprio Chefe de Pessoal 
passa a exercer uma função de maior responsabilidade, a de “cuidar do pessoal”, 
isso por volta de 1940. 
O gerente de pessoal, chamado a partir de 1950 de ‘personnel manager’ nos 
Estados Unidos, na tradução literal, gerente de pessoal, deixa de realizar apenas 
atividades de cunho operacional e passa a ser considerado de cunho tático dentro 
da organização, adicionando às suas funções questões voltadas às áreas legal e 
sindical dos Recursos Humanos. 
Segundo MARRAS (2005), o Chefe de Pessoal pouco agregou ao seu perfil, 
ele ainda exercia atividades meramente burocráticas e sua visão se resumia apenas 
ao que dizia respeito os aspectos operacionais. Apenas a partir da década de 50 
que os aspectos humanos foram mais evidencias na área de Recursos Humanos. 
Nos anos 50, período esse em que a escola de relações humanas estava no 
seu apogeu, por conveniência, denominou essa função de ‘gerente de relações 
humanas’, ou como é chamado aqui no Brasil, Gerente de Recursos Humanos, e 
paralelamente foi criado o termo Gerente de Relações Industriais, com objetivo da 
17 
 
distinção do que cuidava de questões puramente administrativas (GRI) e o que tinha 
enfoque nas questões humanas (GRH). 
A importância da gestão de Recursos Humanos só foi reconhecida pelo alto 
escalão das empresas como fator estratégico de rentabilidade após 1960, pois “a 
função de pessoal era vista como ligada apenas aos operários [...] vista como uma 
unidade de manutenção de registros [...] e coordenava festas de confraternização 
anual da empresa.” (IVANCEVICH 2008, p7) 
 
4.1.1 A evolução da Gestão de Pessoas 
Para uma compreensão mais aprofundada sobre o setor de Recursos 
Humanos, Marras (2005) tratou de estudar as cinco fases evolutivas da gestão de 
pessoal. As quais seguem suas características: 
A primeira fase, chamada de fase contábil que perdurou ate os anos de 1930, 
tinha como principal característica o enfoque nos custos da organização e era nessa 
época que os trabalhadores eram tidos apenas pelo enfoque contábil, como 
mão-de-obra a ser comprada e registrada contabilmente. 
A segunda fase, que teve início nosanos 30 e foi até os anos 50, ficou 
conhecida como fase legal e foi aqui que apareceu pela primeira vez o chefe de 
pessoal, que tomou o lugar dos feitores, ou chefes de produção daquela época. A 
principal característica desta fase era prezar pela manutenção das leis trabalhistas 
criadas naquele período. 
Em seguida veio a fase tecnicista, que foi um avanço, durou de 50 a 65. 
Neste ponto que a indústria automobilística foi implementada no Brasil e as 
empresas tiveram que se adaptar ao novo modelo de gestão, tendo agora em seus 
organogramas o Gerente de Recursos Industriais. Isso tudo ainda estava no início, 
mas representava uma alavancagem muito grande ao setor de RH, pois agora, ele 
passou a operacionalizar tarefas como as de treinamento, recrutamento e seleção, 
cargos e salários, etc. 
A quarta fase, conhecida como fase administrativa ou fase sindicalista, foi 
relevante nas relações entre capital e trabalho, pois foi quando os movimentos 
sindicais se fortaleceram e o gerente de relações industriais (GRI), passou a ser 
18 
 
chamado de gerente de recursos humanos (GRH) e foi tratar de aspectos mais 
humanísticos e menos burocráticos, voltados para os indivíduos e suas relações, 
como sindicatos e sociedade. Esta fase durou vinte anos, de 1965 a 1985. 
A fase estratégica, que partiu de 1985 e perdura até os dias de hoje é 
marcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico em 
conjunto com o planejamento estratégico das organizações. Atualmente, o GRH é 
visto como uma diretoria dentro das empresas a partir desta fase iniciou-se uma 
grande onda que demonstra preocupação com as relações de longo prazo. 
 
4.1.2 A evolução da Gestão de Pessoas no Brasil 
Afirma ARAÚJO (2006), que até a década de 70, os Recursos Humanos no 
Brasil cuidavam apenas das rotinas trabalhistas, mas após uma onda de 
manifestações de massa e influenciados por movimentos sindicais em São Paulo, 
uma nova cara surgiu na Gestão de Pessoas, foi onde administradores e psicólogos 
passaram a tomar o lugar de profissionais do Direito nas cadeiras das empresas. 
Ainda em ARAÚJO (2006), após a instituição no Brasil de um curso de 
Administração de Recursos Humanos aplicados com facetas gerenciais e foco 
estratégico, o setor passou a deixar a característica de seguir apenas as regras, leis 
e normas e começou a assumir um novo perfil e, a partir de então, ajudar a 
organização a crescer. 
O autor TANURE (2007), relata que as organizações brasileiras enfrentaram 
uma série de obstáculos a partir da abertura da economia do país para o mercado 
externo e ao longo das duas últimas décadas, e vêm sofrendo com algumas 
barreiras, a principal delas cultural, para competir de igual para igual com empresas 
semelhantes, localizadas na Europa, EUA e Japão. 
Segundo o autor, não há muitos estudos internacionais desenvolvidos na área 
de gestão de pessoas realizados no Brasil e os que existem são muito abrangentes 
e não fazem qualquer diferenciação entre as regiões brasileiras, ou seja, tratam as 
empresas e as pessoas, tanto do sul como do norte, de maneira igual. Mas existem 
diferenças se tratando de trabalho. 
19 
 
Isso fez com que as empresas adaptassem práticas, modelos e métodos 
vindos de fora do país, mas muito dessa gestão “importada” termina por não se 
encaixar à cultura brasileira. Sendo assim, o autor estudou organizações do Brasil e 
latino-americanas e entrevistou milhares de executivos, para compreender melhor a 
sistema de gestão de pessoas do Brasil. 
Segundo TANURE (2007), há três pilares de sustentação diretamente 
relacionados ao sistema de gestão na cultura brasileira que influenciam 
demasiadamente a gestão de pessoas. O Poder, as Relações e a Flexibilidade: 
O Poder se refere à distância entre o topo e a base da hierarquia 
organizacional, que no Brasil é bem elevada, cerca de (69) numa escala de 0 a 100 
de distância de poder criada por HOSFTEDE apud TANURE (2007), onde mais 
próximo de (0) reflete um poder mais horizontalizado ou descentralizado e, mais 
próximo de (100) um poder mais verticalizado ou centralizado. 
Muito dessa centralização do poder nas organizações brasileiras ainda é 
reflexo da colonização. Em estados localizados mais ao norte do país, o índice ainda 
é maior, chegando até a (84) no Ceará influenciado pelo coronelismo, característica 
forte da região. Para efeito de comparação, a maioria dos países europeus tem 
índices abaixo da metade, como Grã-Bretanha (35) e Dinamarca (18). Ou seja, estes 
países são descentralizadores, resultando em decisões mais acertadas. 
O resultado do estudo demonstrou a distância de poder existente nas 
companhias brasileiras, marca forte de sua cultura. Claramente há algumas 
vantagens como rapidez nas decisões, mas há mais desvantagens como o não-
comprometimento do pessoal, a delegação para cima e o não-aproveitamento das 
competências que estão na empresa. Com a acentuada competitividade, tais 
desvantagens podem ser prejudiciais, onde a tendência mundial é a 
interdependência. 
As relações de poder podem ser bem mais harmoniosas quando há a 
descentralização se líderes e liderados estão focados nos mesmos objetivos e 
compartilham as responsabilidades, decisões e têm sua autonomia. As pessoas se 
sentem encorajadas a enfrentar o risco juntamente com a empresa e a empresa 
responde com reconhecimento da equipe. 
20 
 
Outro fator de grande influencia são as Relações, que se divide em duas 
formas, uma é a maneira de se expressar e a outra e o meio de se inter-relacionar. 
Na maneira de se expressar aparecem as sociedades consideradas 
emocionais, que têm a característica de se expressar de forma mais clara e por 
intermédio de toques, como o abraço. O Brasil é um desses exemplos. E as 
sociedades consideradas neutras, que de forma mais tímida ou menos efusiva se 
expressam aos outros. Como exemplo tem-se a Coréia do Norte. 
Já na maneira de se inter-relacionar, a separação é caracterizada por 
sociedades individualistas, as quais o relacionamento é direcionado para os 
objetivos do indivíduo e fechado aos familiares de maior proximidade. Neste tipo de 
sociedade valorizam-se mais quem diz o que está pensando. E nas sociedades 
coletivistas, que apresentam vínculos mais fortes, maior intimidade e, a integração 
pessoal é feita desde cedo. Dá-se maior valor a quem demonstra o que está 
sentindo. 
Segundo HOSFTEDE apud TANURE (2007), países com maior índice de 
desenvolvimento, como Grã-Bretanha, EUA e Suécia, apresentam um nível maior de 
individualismo, coincidentemente, tais países seguem a linha protestante, por outro 
lado, países latino-americanos, tidos como países ainda em desenvolvimento são 
voltados para o coletivismo e seguem a linha do catolicismo. 
Uma grande vantagem na cultura coletivista e emocional do Brasil é que os 
gestores conseguem obter a mobilização, a adesão e o comprometimento do 
pessoal e rumar para o alcance dos objetivos da organização, mas em contra 
partida, muita amizade e a falta de profissionalismo podem causar falsas sensação 
de boa performance, mas causar em alguns o sentimento de injustiça, culminando 
no mal desempenho da empresa. 
Nessa relação individualismo versus coletivismo, quanto mais próximo de (0), 
maior o nível de coletivismo e mais próximo de (100), maior o nível de 
individualismo. O autor ainda relata que a região sudeste, a mais desenvolvida do 
país, apresenta um nível de coletivismo alto cerca de (48), mas contrariando a teoria, 
estados do sul, com nível maior ainda de coletivismo, Santa Catarina com (26) e Rio 
Grande do Sul com (34), também apresentam altos níveis de desenvolvimento. 
21 
 
O que de mais importante das relações pessoais na relação de poder se 
observou foi que para tratar de conflitos, quanto mais baixo na relação de poder, 
menos propício a enfrentá-los e bater de frente com níveis superiores, com o intuito 
de preservara estrutura hierárquica, o emprego e outros, e que as posições mais 
elevadas, tendem a não evitar tanto os conflitos, por isso, requer-se alguém que 
intermedeie, alguém com flexibilidade. 
O terceiro pilar que tem forte influência na gestão de pessoas é a 
Flexibilidade, que é muito percebida na cultura brasileira e se apresenta em duas 
facetas, a adaptabilidade e a criatividade. 
A adaptabilidade esta relacionada ao poder de se ajustar às diversas 
situações geradas externamente à organização, como mudanças legislativas, 
políticas e econômicas. Não se trata de invenção, é simplesmente adequação. Já a 
criatividade refere-se a coisas totalmente novas, invenções ou inovações e acontece 
em ocasiões de direitos iguais. 
A flexibilidade é um ponto forte na atualidade, pois com tantas mudanças 
acontecendo, principalmente em países em desenvolvimento, ter a capacidade de 
se adequar com rapidez dá muito crédito às organizações do Brasil. A grande 
dificuldade da flexibilidade é quando ela é utilizada com má fé, para tirar proveito da 
ocasião e ainda há outro ponto negativo, que é a indisciplina, que faz com que 
tarefas sejam deixadas para os últimos momentos e são “adaptadas”, camuflando as 
verdadeiras mudanças. 
Segundo TANURE (2007), por meio da flexibilidade que se consegue 
compreender um pouco da complicada sociedade brasileira, que em meio a 
situações adversas, consegue ter alegria e muitas vezes, mesmo com pouca 
instrução, ainda surgem algumas pessoas que se adéquam e inovam, demonstrando 
a maior característica desse povo, a capacidade de conviver com opostos. 
 
4.2 A Importância da Gestão de Pessoas 
Num mundo globalizado, onde a simples sobrevivência de uma empresa é 
considerada por muitos estudiosos como um fator de grande sucesso, num ambiente 
onde a competitividade entre as organizações é muito forte e acirrada, um lugar 
22 
 
onde o aumento de capital e o incremento em tecnologia são indispensáveis, senão, 
pode se comprometer a continuidade do negócio, as empresas estão mudando as 
suas práticas gerenciais e estão direcionando seus investimentos nas pessoas. 
Dessa forma, constata-se que ao invés de aplicarem seu capital diretamente 
em certo produto de seu mix ou em um de seus serviços prestados, ela investe nas 
pessoas que estão ligadas diretamente a eles, nas pessoas que podem mudá-los, 
melhorá-los, desenvolvê-los e assim por diante. 
Assim, as empresas estão investindo não mais em seus clientes diretamente, 
agora elas colocam seus esforços nas pessoas que estão incumbidas de atender e 
servir esses clientes, pois são elas que deverão satisfazê-los, que deverão encantá-
los e entender das suas necessidades. O enfoque das empresas na atualidade se 
tornou manter uma boa estratégia de Recursos Humanos que possa ganhar e dar 
continuidade em vantagens competitivas. (CHIAVENATO, 2005). 
RIBEIRO (2005) afirma que as funções do gestor de Recursos Humanos são 
cumprir a lei e manter registros legais para se antecipar às intempéries que possam 
ocorrer, ele deve selecionar os melhores profissionais segundo as necessidades da 
organização e fazer valer cada segundo a importância de seu cargo, ele precisa 
propiciar benefícios que ajudam a assegurar a satisfação dos colaboradores, deve 
ser o negociador entre os sindicatos e gestores e ainda garantir a segurança no 
trabalho. 
Observa-se que o trabalho tem uma representação grande na vida das 
pessoas, pois boa parte do tempo de suas vidas elas passam em uma organização. 
As pessoas dependem das empresas e as empresas dependem das pessoas, pois 
muitas pessoas utilizam o trabalho como meio de alcançar seus objetivos, coisas 
que não conseguiriam apenas com seus esforços individuais. Por vezes, estes 
objetivos representam subir no organograma da empresa ou ocupar um cargo de 
status, reconhecimento e boa remuneração. 
Por outro lado, as empresas, por meio das pessoas, procuram realizar suas 
metas e terem sucesso, buscam encantar seus clientes e alcançar a tão sonhada 
fidelidade. Não há meios de separar as empresas das pessoas e as pessoas das 
empresas. “Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas 
que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade [...] 
23 
 
uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.” 
(CHIAVENATO, 2005, p. 5) 
Ainda em CHIAVENATO (2005), as pessoas devem ser vistas pelas 
organizações como parceiras, desta forma, elas são fornecedoras de conhecimento, 
de suas habilidades, de suas capacidades e principalmente, de sua inteligência, que 
é o que faz rodar a organização, tomando parte nas decisões da empresa, 
contribuindo com seu desenvolvimento e ajudando a alcançar o sucesso. 
Desta maneira, as empresas que tiveram essa percepção estão obtendo bons 
resultados, pois deixaram de tratar seus colaboradores como simples empregados 
contratados e passaram a tratá-los como parceiros. Assim, somam esforços e 
seguem juntos em busca de seus objetivos. 
Com o aumento no fluxo de informações, a necessidade de maior velocidade 
durante o processo decisório e a alta competitividade, as organizações evoluíram e 
as pessoas, que são a parte mais importante de uma empresa, precisaram 
acompanhar esta evolução. Com isso, os métodos de gestão se tornaram mais 
complexos e das mais variadas formas, para garantir que as necessidades 
corporativas e pessoais fossem atendidas. 
Pequenas atividades operacionais passaram a ser grandiosas operações 
estratégicas. Com o número de envolvidos nos processos das organizações cada 
vez maior, ampliaram-se as necessidades e qualidade pessoal, qualificações 
culturais, competências tecnológicas, responsabilidade empresarial e cidadania 
acompanharam esse processo. (FRANÇA 2008) 
Relata CHIAVENATO (2005), que a Gestão de Pessoas é baseada em três 
pilares. O primeiro pilar é o das pessoas como seres humanos, onde as pessoas são 
vistas da perspectiva humanística, cada qual com a sua história, suas diferenças, 
suas habilidades e experiências tão necessárias à boa gestão dos recursos da 
organização e não vistas como simples meios da empresa chegar aos seus 
objetivos. 
O segundo pilar é o das pessoas vistas como ativadores inteligentes de 
recursos organizacionais, neste pilar elas não são vistas como seres estáticos 
incapazes de oferecer conhecimento. As pessoas são tidas como os elementos que 
movem toda a organização e proporcionam a inteligência, o talento a capacidade de 
24 
 
aprendizagem e as renovações necessárias para se manter no mercado, se 
atualizando, inovando, criando, para assegurar a longevidade da empresa. 
O terceiro pilar é o das pessoas vistas como parceiros da organização, 
capazes de conduzí-la a excelência e ao sucesso. Desta maneira, as pessoas da 
organização são as que aplicam seus esforços, seus investimentos na empresa, 
como sua dedicação, seu conhecimento, comprometimento, riscos e outros, para no 
futuro obterem dividendos dos seus investimentos, como exemplo, boa 
remuneração, benefícios e reconhecimento profissional. 
Assim, quando um funcionário que acredita na organização, aplica seus 
esforços nela e obtém retorno sobre isso, a tendência é que esse ciclo virtuoso 
continue e bons frutos serão colhidos para todos neste ato de reciprocidade. Com 
isto, os colaboradores tendem a deixar o estado de passividade e buscam ser mais 
ativos no que tange o aprimoramento de suas funções, se tornam mais capazes, 
menos acomodados e consequentemente, geram mais resultados à sua empresa. 
Para CHIAVENATO (2005), as pessoas são o principal ativo das 
organizações, por isso que é importante que os empregadores se conscientizem do 
valor que têm seus funcionários, pois se uma empresa puder extrair de seus 
colaboradores o que eles têm de melhor e conseguir aplicar nos seus negócios, é 
provável que esta empresa seja rentável e prospere. 
“Os recursos humanosnão existem de graça. Para algumas empresas 
como a General Foods e a Texaco, salários, benefícios e treinamentos 
perfazem entre 20% e 30% de suas despesas operacionais. Para aqueles 
com emprego intensivo de pessoas, tais como H&B Block, Merril Lynch ou 
empresas da área educacional, esse custo pode significar mais de 70% das 
despesas operacionais.” (MILKOVICH, 2000 p.22) 
A boa gestão de Recursos Humanos possibilita que as pessoas corroborem 
umas com as outras, para que os objetivos de cada indivíduo e de toda empresa 
possam ser alcançados. Assim, para ter sucesso gerindo pessoas, se faz necessário 
que as mesmas sejam vistas como a base para a eficácia da organização, pois são 
elas que alavancam uma empresa ou que emperram um negocio, elas podem ser o 
elemento essencial para o sucesso ou ser o fator chave da ruína de uma empresa. 
A Gestão de Pessoas tem vários objetivos e a Administração de Recursos 
Humanos deve colaborar para que a eficácia da organização seja atingida, pois para 
uma organização atingir o seu alvo e realizar sua missão, uma boa Gestão de 
Pessoas é peça chave na atualidade. 
25 
 
A Administração de Recursos Humanos é responsável por proporcionar 
competitividade à organização fazendo com que as pessoas concentrem seus 
esforços em favor da organização para benefício dos clientes, parceiros e os 
próprios colaboradores, deve proporcionar à organização pessoas bem treinadas e 
bem motivadas, capacitando e dando o reconhecimento que as fazem desempenhar 
o seu papel. 
Como prioridade, a auto-atualização dos colaboradores e sua satisfação no 
trabalho devem ser a base do setor de Recursos Humanos, para que as pessoas 
sejam produtivas, pois insatisfeitas, tendem a dar pouco de si, resultando em má 
qualidade de seus serviços. Por isso, é importante desenvolver e manter a qualidade 
de vida no trabalho, gerando um ambiente seguro, agradável, livre para o 
envolvimento das pessoas e que desperte o interesse delas em querer trabalhar ali. 
A Administração de RH precisa gerenciar e impulsionar a mudança, pois nas 
últimas décadas, as tecnologias, os processos, os equipamentos, a própria cultura e 
o comportamento mudaram bastante, e a área RH precisa se atualizar, estar a par 
do que é novidade e procurar aplicar o que isso traz de bom à empresa, 
A manutenção da ética e do comportamento socialmente responsável devem 
ser prioridades, com ações transparentes, claras, éticas e confiáveis, não recriminar 
as pessoas e garantir seus direitos básicos. Toda a organização deve estar 
envolvida em garantir que esses princípios básicos sejam mantidos. (CHIAVENATO 
2005). 
 
4.3 O que é a Gestão de Pessoas: 
Conforme FRANÇA (2008), gestão de pessoas está ligada às mais diversas 
áreas dentro das organizações. Questões relacionadas às novas tecnologias, 
contratações, aperfeiçoamento dos profissionais, remunerações, comunicação com 
os empregados, saúde ocupacional, sistemas de gestão da qualidade, 
desenvolvimento sustentável, competência integrada aos aspectos socioeconômicos 
e pessoais e outros. Tais atividades possuem os seguintes objetivos: 
As informações sobre conceitos comportamentais que estão ligados às 
práticas administrativas de recursos humanos devem ser transmitidos aos gestores e 
26 
 
trabalhadores, colaborar para que tanto as pessoas como as organizações possam 
se desenvolver e evoluir e mostrar na prática idéias e conceitos através de 
exemplos, dar condições para que haja uma gestão integrada de pessoas e 
organizações e apoiar a melhoria contínua da gestão de pessoas. 
Segundo FRANÇA (2008), toda essa gama de atividades deve atuar sobre os 
diferentes princípios do comportamento humano, que se baseia primeiramente na 
percepção, nas diferenças entre os indivíduos, nas razões pelas quais as pessoas 
se comportam de determinada forma e nas maneiras que são utilizadas para 
influenciar ou persuadir os seres humanos. 
Para gerir pessoas, é essencial que se tenha uma noção ampla das questões 
fundamentais como as expectativas sobre relações de trabalho, processos de 
cooperação, equipes, lideranças e grupos, perfis e tipos de personalidade, saber o 
que a pessoa quer obter da empresa e o que a empresa deseja extrair das pessoas. 
É importante entender da competitividade interna, apatia, valores, questões éticas 
culturais e ainda aspectos sociais. FRANÇA (2008). 
Ainda em FRANÇA (2008), todos esses inúmeros fatores geram inclusive a 
dúvida no que se refere aos termos a serem utilizados: Recursos Humanos ou 
Gestão de Pessoas? Pessoas, Grupos ou Organizações? No quadro em seguida, é 
destacado alguns princípios muito importantes relacionados ao comportamento 
humano no que tange a Gestão de Pessoas. 
Fonte: Ana Cristina Limongi França 2008, p. 5. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Conjunto de forças humanas 
voltadas para as atividades 
produtivas, gerenciais e estratégicas 
dentro de um ambiente 
organizacional 
Potencial 
Inovação 
Criatividade 
Interação 
Força de 
trabalho 
Compromisso 
27 
 
CHIAVENATO (2005) afirma que a Administração de Recursos Humanos 
existe para colaborar com o administrador a desempenhar suas funções, que são 
planejar, organizar, dirigir e controlar. Como funções desempenhadas pela 
Administração de Recursos Humanos temos: 
• A análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho, que visa designar 
as tarefas e o que cada cargo é incumbido a fazer. 
• O recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos 
selecionados, que verifica a escolha e inserção de novos colaboradores na 
organização. 
• A orientação e integração de funcionários selecionados, que se resume em 
dar as diretrizes aos novos integrantes da organização. 
• A administração de cargos e salários, que trata de estabelecer as regras no 
que diz respeito à remuneração dos colaboradores. 
• Os incentivos salariais e benefícios sociais, que representa prover meios de 
buscar uma maior satisfação dos colaboradores por intermédio de recursos 
financeiros ou serviços auxiliares. 
• A avaliação do desempenho das pessoas, essa função é focada em averiguar 
o dia a dia dos colaboradores no que tange à execução de suas tarefas e 
estabelecer métodos de graduação para as atividades. 
• A comunicação aos funcionários, trata de informar dos direitos, deveres e 
obrigações, além disso, transmitir aos mesmos quaisquer dados de seu 
interesse que são provenientes da direção. 
• O treinamento e desenvolvimento das pessoas, essa função promove o 
aprimoramento e qualificação do pessoal ligado à organização. 
• O desenvolvimento organizacional busca, no âmbito geral, criar um ciclo de 
aprendizagem de toda a organização e fazer com que a melhoria contínua 
sempre ocorra dentro da empresa. 
• Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho, procura garantir os itens 
básicos para que cada funcionário possa desempenhar bem a sua função e 
28 
 
ainda, não vir a ter algum dano a sua integridade físico-mental em razão da 
execução do seu trabalho. 
• Relações com empregados, visa manter o bom entendimento dentre os 
colaboradores e para com a organização além de fazer ser clara a 
comunicação. 
• Relações sindicais, essa função do gestor de recursos humanos busca 
garantir um claro entendimento em relação ao interesses da classe a qual 
pertencem os colaboradores e a organização onde eles são empregados. 
DUTRA (2006) aborda a gestão de pessoas como o ato de conduzir ou 
controlar pessoas e afirma que nas últimas décadas as organizações estão sendo 
obrigadas a se adaptar rapidamente em razão das mudanças as quais, tanto as 
pessoas quanto as empresas passaram, ou estas fracassarão. Ou seja, a 
necessidade de: ambientes de trabalho flexíveis, agilidade na tomada de decisões, 
mudanças rápidas de foco de mercado, novas linhas de produtos e serviços, 
demandaram uma melhor gestão das pessoas. 
O autor caracteriza gestão de pessoas como “Um conjuntode políticas e 
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as 
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.” (DUTRA, 2006, 
p17) 
Com o grande aumento no nível de competitividade, a tratativa passou a ser 
então em nível global, exigindo maior poder de articulação e maior cooperação, o 
trabalho em grupo ficou bem mais frequente e aprimorar-se e aperfeiçoar-se 
simplesmente se tornaram fator de sobrevivência. Isso fez com que as práticas de 
gestão de pessoas sofressem profundas adaptações. 
Segundo DUTRA (2006), questões socioculturais, atualizações tecnológicas e 
os próprios meios de viver sofreram drásticas alterações e isso gerou mudanças em 
relação às expectativas criadas pelas pessoas se tratando do seu trabalho, pois se 
conscientizaram mais, a percepção que tinham sobre si mesmas cresceu, a 
expectativa de vida também aumentou e essas mudanças geraram nelas um maior 
interesse por melhores oportunidades, desafios, e claro, reconhecimento, financeiro 
e profissional. 
29 
 
Toda essa imposição por novos métodos de gestão de pessoas fez com as 
organizações mudassem alguns de seus conceitos, fazendo-as refletir sobre a 
aprendizagem empresarial e pessoal centrando-a no indivíduo, forçando-as a 
realizar uma gestão de pessoas integrada para satisfazer os interesses corporativos 
e humanos. 
Com esta nova premissa, clareou as visões dos colaboradores e dos gestores 
sobre até onde cada um poderia contribuir com a empresa e a empresa poderia 
contribuir com cada um e ainda ampliou as práticas de gestão de pessoas àqueles 
que, de alguma forma, estavam ligados em algum aspecto com a organização no 
que dizia respeito à atividade fim da empresa. 
 
4.4 Os Processos da Gestão de Pessoas: 
Para CHIAVENATO (2005), “a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado 
de processos dinâmicos e interativos” e relaciona seis processos básicos da Gestão 
de Pessoas, são eles: 
O primeiro é o Processo de Agregar Pessoas, que se resume no mecanismo 
de inserção de novas pessoas dentro da organização. O segundo é o Processo de 
Aplicar Pessoas, que envolve a designação das atividades que as pessoas vão 
desempenhar na organização. O terceiro é o Processo de Recompensar Pessoas, 
que relata as maneiras de incentivo às pessoas e de como manter suas 
necessidades satisfeitas. 
O quarto é o Processo de Desenvolver Pessoas, o qual estuda as formas 
utilizadas para incrementar e capacitar as pessoas, para gerar o desenvolvimento 
profissional e pessoal dos indivíduos. O quinto é o Processo de Manter Pessoas, 
que demonstra os meios de dar condições ambientais e psicológicas propícias ao 
desempenho das atividades de cada indivíduo. O sexto é o Processo de Monitorar 
Pessoas, que significa acompanhar e controlar as atividades das pessoas e analisar 
seus resultados. 
Os processos relacionados acima são interdependentes e qualquer falha em 
um deles pode resultar em uma sobrecarga em outro. Para que haja uma 
compensação, se faz necessária uma condição equilibrada entre os processos, logo 
30 
 
um Balanced Scorecard* seria muito recomendado para integrá-los. Essa ferramenta 
da Gestão Financeira de monitoramento de indicadores da organização pode ser 
adaptada à Gestão de Pessoas se atribuídos indicadores quantitativos às atividades 
de RH. 
 “Atualmente, um dos métodos mais difundidos entre as empresas, de acordo 
com a literatura, é o Balanced Scorecard aplicado a Recursos Humanos.” (FRANÇA, 
2008 p127). Por que se um dos processos acima sofre uma falha, os outros são 
comprometidos, e então entra o balanced scorecard como ferramenta de subsídio 
para auxiliar a equilibrá-los, afinal, esses processos foram criados com base nas 
influências internas e externas da organização e trabalham de maneira aberta e 
interativa. 
Segundo DUTRA (2006) são três os processos que envolvem a gestão de 
pessoas, que são: a Movimentação, o Desenvolvimento e a Valorização de pessoas. 
A Movimentação trata exclusivamente de movimento físico, como mudança 
de local de trabalho, mudança geográfica, de empresa ou de vínculo empregatício. 
Envolve questões relacionadas à quantidade necessária de pessoas para 
determinado trabalho, capacidade de atração de pessoas para organização, políticas 
de alocação das pessoas e recolocação no mercado de trabalho. Isso pelo lado da 
empresa. Já pela perspectiva das pessoas, aborda a entrada, oportunidades e saída 
do trabalho. 
O Desenvolvimento diz respeito a crescimento humano e profissional e trata 
de dar condições e incentivar o desenvolvimento das pessoas e da organização, 
aborda as razões para o incentivo deste processo que são provenientes do ambiente 
externo e das próprias pessoas. O processo de evolução profissional contínuo é 
essencial e fator de alta competitividade. As pessoas querem melhorar, para ter mais 
segurança, mas é importante dar a correta orientação e garantir a evolução 
corporativa. 
A Valorização não significa apenas remuneração, mas também 
reconhecimento, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, 
possibilidade de se expressar através do trabalho e outros. Aborda as maneiras 
pelas quais se distribui a renda, quais critérios e bases comparativas são utilizados, 
de que formas proporcionar às pessoas a segurança e o sentimento de justiça. 
31 
 
Valorizar significa encontrar meios de manter as pessoas satisfeitas para 
executarem suas atividades 
 
4.5 Modelos de Desenhos de Cargos: 
Conforme CHIAVENATO (2005), o desenho de cargos existe desde os 
primórdios da Terra, quando as primeiras pessoas a habitarem o planeta exerciam 
suas tarefas sob o comando de seus chefes , pois desde essa época, já se exigia 
que as atividades executadas fossem aprimoradas continuamente, para atender as 
necessidades da tribo, como o aumento das pessoas por exemplo. 
O tempo passou e mudanças sociais, econômicas, demográficas e políticas 
ocorreram, mas a situação inicial de um homem realizando tarefas designadas por 
um superior se manteve. Portanto, o autor fala de três modelos de desenhos de 
cargos e suas respectivas características. São os modelos clássico, humanístico e 
contingencial. 
 
4.5.1 Modelo clássico ou tradicional: 
Esse modelo de desenho de cargos foi primeiramente implantado pelos 
renomados engenheiros da Administração Científica, Taylor, Grant e Gilbreth. A 
base é a racionalização do trabalho, onde as tarefas são subdivididas, estudadas e 
padronizadas para se chegar a maior eficiência por intermédio da repetição. Um 
gerente exerce o trabalho de desígnio das atividades e os operários realizam o 
trabalho. Um típico “Um manda e os outros obedecem”. 
Nesse sistema, usam-se meios de compensação aos colaboradores com 
incentivos, muitas vezes financeiros, para que essa relação seja mantida o mais 
longo período de tempo possível. As vantagens são o baixo custo, padronização das 
tarefas, facilitando a supervisão e incentivo à tecnologia. As desvantagens são a 
monotonia das tarefas e por consequência, a desmotivação pelo trabalho, a 
individualização do trabalho e o monopólio da chefia. 
 
32 
 
4.5.2 Modelo Humanístico: 
O modelo humanístico foi implantado por volta de 1930, após o estudo com 
um grupo de pessoas que foi feito para verificar as variações no ambiente de 
trabalho sobre a produtividade. Nesse experimento, conhecido como experiência de 
Howthorne, foram mudadas algumas condições do local de trabalho, como 
iluminação e ventilação, e percebeu-se que independente da mudança ou não, o 
grupo pesquisado aumentava a produtividade. Isso ocorreu por que: 
• O grupo considerou agradável o local de teste; 
• O relacionamento grupo-supervisor era menos hostil durante o teste; 
• O grupo acreditava convictamente de que o teste tinha utilidade; 
• Foi criada uma sensação de identidade entre equipe e empresa. 
Após esse experimento, que revolucionou o estudodas relações humanas para a 
época, foi dado mais atenção ao indivíduo e suas relações sociais, dando espaço ao 
surgimento dos primeiros conceitos de liderança, motivação, comunicação, e 
assuntos inerentes às relações pessoal/supervisor. 
 
4.5.3 Modelo Contingencial: 
Esse método de desenho de cargos se demonstra um pouco mais 
complicado, pois avalia de maneira simultânea as pessoas, as tarefas e a estrutura 
da organização. Este modelo vem para suprir as falhas geradas pelos dois modelos 
citados acima, pois focalizam na padronização, não considerando as mudanças 
tecnológicas, culturais e sociais. 
O modelo contingencial utilizado para o desenho dos cargos pressupõe que o 
dinamismo e as constantes mudanças sempre vão ocorrer, portanto, fica a cargo do 
gerente de recursos humanos a constante revisão dos cargos. Nesse sentido, o 
gerente está incumbido de verificar meios para que as próprias pessoas que 
exercem os cargos possam contribuir para a melhora do desempenho do cargo. 
 
 
33 
 
4.6 Definição e Análise de Cargos: 
Em razão da evolução das organizações e de suas missões e objetivos terem 
se tornado tão grandes que uma pessoa apenas não poderia concluí-los, elas 
precisaram definir o que cada membro seu era responsável a realizar. Assim, a 
gestão de RH busca ter conhecimento de cada tarefa realizada dentro da empresa e 
atribuir a uma função e então, a um cargo. Conforme IVANCEVICH (2008), a análise 
de cargos possibilita saber várias informações importantes, dentre as seguintes: 
• Quanto tempo se gasta para concluir as tarefas mais relevantes. 
• Quais tarefas podem ser agrupadas e atribuídas a um cargo. 
• Como programar ou estruturar um cargo para melhorar o desempenho dos 
funcionários. 
• Quais tipos de comportamentos são exigidos em um determinado cargo. 
• Que tipo de pessoa (em termos de traços pessoais e experiência) é mais 
adequado para o cargo. 
• Como utilizar as informações obtidas com a análise de cargos no 
desenvolvimento de programas de gestão de RH. 
Segundo MARRAS (2005), a descrição de cargos é importante para registrar 
os inúmeros requisitos exigidos para cada cargo, como nível de escolaridade, o grau 
de experiência, as responsabilidades, as condições de trabalho, a dificuldades 
daquela tarefa e os conhecimentos necessários. Descrever um cargo significa 
resumir as informações obtidas e prospectadas antes da análise das funções, 
padronizar os registros dos dados de forma fácil e rápida acerca de cada um dos 
cargos. 
 
4.6.1 Métodos de Definição e Análise de Cargos 
IVANCEVICH (2008) mostra as contribuições que a análise de cargos 
proporciona à gestão de Recursos Humanos e à organização como um todo. 
Apresenta as técnicas e ainda fala da importância da definição de cargos. Ele fala 
34 
 
que a análise de cargos é muito importante e que, muitas vezes, é o alicerce para a 
criação de outras atividades. 
Segundo IVANCEVICH (2008), é de suma importância empregar de maneira 
correta os termos da gestão de Recursos Humanos antes de iniciar os estudos de 
análise de cargos, pois muitos utilizam os termos de maneira indevida como se 
fossem sinônimos. 
• Análise de cargos: coleta de informações em relação a aspectos importantes 
inerentes ao trabalho realizado em um cargo. 
• Descrição de cargos: Principal na análise de cargos. É um resumo formal, por 
escrito, do cargo identificável como unidade organizacional. 
• Especificação de cargos: Explicação formal por escrito nas atribuições 
necessárias para exercer tal cargo. 
• Tarefas: Uma seqüência de atividades com o intuito de produzir um resultado. 
• Posição: Cada indivíduo na organização ocupa uma posição. Posição 
representa as responsabilidades e funções que estão a cargo desse 
indivíduo. 
• Cargo: Um aglomerado de posições com funções similares. 
• Categoria de Cargos: Grupo de dois ou mais cargos com responsabilidades 
parecidas. 
As etapas que fazem parte do processo de análise de cargos são seis. O 
processo é fundamentado com base em uma organização já existente e em 
operação. IVANCEVICH (2008). 
A primeira etapa propicia uma visão geral de como cada cargo está 
enquadrado na organização, lançando mão de organogramas e fluxogramas. A 
segunda etapa proporciona às pessoas englobadas neste processo a determinarem 
como se utilizam da análise e definição dos cargos. Na terceira etapa, são 
selecionados os cargos para se analisar. 
A quarta etapa inclui a utilização de métodos aceitos de análise de cargos, 
como o de coleta das características e dos comportamentos necessários para 
35 
 
exercer algum cargo da empresa. Estas informações são utilizadas na quinta etapa, 
para então, realizar a descrição dos cargos. Então, na sexta etapa, se prepara a 
especificação de cargos. 
 
4.6.2 Objetivos da Definição e Análise de Cargos 
Pelo que IVANCEVICH (2008) descreve, as informações coletadas da 1ª à 6ª 
etapas são úteis em quase todas as atividades de RH, como recrutamento, seleção, 
treinamento, avaliação de desempenho e compensação. Também são usadas na 
definição e redefinição de cargos, pois essa análise de cargos possibilita organizar o 
trabalho de maneira a obter um colaborador mais produtivo e mais satisfeito. 
Segundo HARRIS apud FRANÇA (2008), logo após a Primeira Guerra 
Mundial, influenciados pelo Taylorismo e Fordismo na divisão do trabalho dentro da 
empresa, os gestores de recursos humanos utilizavam um sistema chamado Método 
dos Pontos para definição dos cargos e, por conseguinte da remuneração. Esse 
sistema baseava-se na atribuição de pontos às tarefas e depois disso, passou a 
medir os cargos para a organização e quanto maior fosse o valor, maior a 
remuneração. 
Para IVANCEVICH (2008), uma boa análise de cargos deve oferecer uma 
descrição clara e completa dos cargos, precisa avaliar a freqüência e a importância 
dos comportamentos relacionados à realização das tarefas, também possibilitar uma 
avaliação do conhecimento, das qualificações, das habilidades e de outras 
características necessárias para exercer o cargo e fornecer informações sobre a 
relação entre as funções do cargo e essas características. 
A análise de cargos está muito ligada aos programas e às atividades de 
gestão de RH, pois é muito usada nas áreas de recrutamento e seleção, treinamento 
e desenvolvimento de carreira, compensação e planejamento estratégico. Torna-se 
muito difícil pensar de que maneira a empresa conseguiria realizar contratações, 
treinamentos, avaliações, compensações ou obter eficácia dos seus recursos 
humanos sem as informações conseguidas na análise de cargos. 
A coleta das informações, para então realizar a análise dos cargos, exige 
certa cautela, pois se faz necessário ter grande conhecimento das pessoas, dos 
36 
 
cargos e do sistema organizacional de um modo geral, além disso, o fluxo de 
trabalho também deve ser conhecido. Para este processo pode se utilizar de um 
analista externo e temporário, ou um especialista em tempo integral, dependendo de 
como se pretende utilizar as informações. Os supervisores e ocupantes dos cargos 
também são úteis. 
Uma boa análise requer a melhor utilização dos recursos disponíveis e a 
busca pelos melhores métodos e procedimentos. Antes da análise, IVANCEVICH 
(2008) recomenda ter uma visão ampla da organização, assim, é possível ter uma 
idéia do arranjo dos departamentos por inteiro, das unidades e dos cargos. O autor 
sugere o Organograma como meio de conhecer as relações entre os departamento 
e unidades da empresa e o Fluxograma para saber sobre fluxo de trabalho. 
MARRAS (2005) estudou quatro formas de análise dos cargos: observação in 
loco, entrevista com o ocupante do cargo, questionário a ser preenchido pelo 
ocupante do cargo e método combinado. O analista deve ter total competência para 
utilizar todos e obter o maior número de dados inerentes ao cargo, pois se os 
métodos a pouco relacionados apresentaremfalhas durante o processo de análise, 
acarretaria em uma descrição errônea ou incompleta do cargo. 
Quando se faz uma Análise de Cargos, quatro campos devem ser observados 
para estabelecer as exigências ao redor de um cargo, são os requisitos mentais, 
requisitos físicos, responsabilidades e condições de trabalho. O analista precisa 
coletar o máximo de dados e se atentar às informações fornecidas pelo ocupante do 
cargo, pois elas podem ser tendenciosas. Para evitar dados incorretos, o analista 
deve buscar também em outras fontes. Três perguntas sempre precisam de 
resposta: 
1. O que o ocupante faz... 
2. Como o ocupante faz... 
3. Por que o ocupante faz... 
MARRAS (2005) ainda informa que a transcrição dos dados obtidos nas 
entrevistas devem ser realizada logo após a obtenção dos mesmos no formulário de 
Análise de Cargos, para aproveitar alguns inputs recebidos, para então, ao final do 
37 
 
processo, elaborar o Manual de Descrição de Cargos, organizando-o por áreas, 
seguindo a estrutura organizacional. 
Para IVANCEVICH (2008), há também quatro formas de coletar as 
informações, com uma pequena diferença de que podem ser usadas juntas ou 
separadas. São métodos de Observação, Entrevista, Questionário e Diário ou 
Registro do Ocupante. Os dados são tirados junto do titular do cargo e então 
analisadas. A análise chama-se Orientada ao Cargo. 
Cada método, ou uma junção de dois ou mais, deve ter o foco nas 
informações mais importantes e um questionário pode proporcionar informações 
úteis a vários processos da RH. 
O titular do cargo deve ser a pessoa a preencher o questionário, mas o 
analista deve considerar as diferenças que existem entre funcionários que ocupam 
os mesmos cargos para não obter informações deturpadas. O referido autor sugere 
a aplicação a pessoas com realidades distintas, como funcionários velhos e jovens, 
experientes e novatos, rápidos e lentos para, assim, obter uma descrição mais 
próxima do real do cargo em questão. 
Observação: Este método é mais recomendado a ser aplicado em atividades 
repetitivas e a neutralidade do observador é importante para não interferir nos 
resultados. IVANCEVICH (2008). 
Entrevistas: Por vezes, usado juntamente com o método da observação, o 
método de entrevistas tem suas vantagens e desvantagens, ele pode ser bom no 
sentido de o analista poder explicar ao ocupante a finalidade dos dados ali extraídos 
e obter uma resposta mais próxima da verdade com essa troca, mas também pode 
ter seus dados distorcidos, mesmo que sem intenção, por parte do entrevistador, 
pois cada entrevista é diferente uma da outra. 
Questionários: Tem a vantagem de, na maioria das vezes, ser a maneira mais 
barata de coletar as informações relacionadas a cada cargo. Com o questionário, é 
possível obter um número grande de informações, mas alguns cuidados precisam 
ser tomados, como ter um questionário sucinto e de fácil entendimento. Além disso, 
é importante explicar a razão do questionário, para a obtenção de respostas mais 
sinceras. 
38 
 
Diários ou Registros do Ocupante: Esse método, por vezes, é utilizado em 
cargos onde o método da observação não permite obter respostas muito claras, mas 
tem uma grande desvantagem. Ele pode gerar informações não confiáveis, pois as 
pessoas, de um modo geral, não são disciplinadas a ponto de manter um diário ou 
registro de suas tarefas. 
Ao que relata IVANCEVICH (2008), nenhum desses métodos é tido como o 
melhor, mas há um consenso para a não utilização do método de observação 
sozinho. As empresas estão buscando qual deles melhor se aplica a situação em 
que se encontram, pois a escolha depende de recursos financeiros, de tempo e de 
outros fatores, que muitas vezes, não estão disponíveis. 
 
4.6.3 Descrição e Análise de Cargos: 
Segundo o Site do Ministério do Trabalho e Emprego e a Classificação 
Brasileira de Ocupações instituída por portaria ministerial nº. 397, de 9 de outubro de 
2002, as descrições dos cargos ocupados na empresa utilizada como objeto de 
estudo são as seguintes: 
Gerente administrativo e financeiro 
Exercem a gerência dos serviços administrativos, das operações financeiras e 
dos riscos em empresas industriais, comerciais, agrícolas, públicas, de educação e 
de serviços, incluindo-se as do setor bancário. Gerenciam recursos humanos, 
administram recursos materiais e serviços terceirizados de sua área de competência. 
Planejam, dirigem e controlam os recursos e as atividades de uma organização, com 
o objetivo de minimizar o impacto financeiro da materialização dos riscos. 
Auxiliar financeiro 
Organizam documentos e efetuam sua classificação contábil; geram 
lançamentos contábeis, auxiliam na apuração dos impostos, conciliam contas e 
preenchimento de guias de recolhimento e de solicitações, junto a órgãos do 
governo. Emitem notas de venda e de transferência entre outras; realizam o arquivo 
de documentos. 
 
39 
 
Diretor de vendas 
Atuam na definição do planejamento estratégico da empresa; definem e 
executam plano de marketing e vendas; gerem a qualidade da venda. Participam da 
definição de políticas de recursos humanos. Comunicam-se primordialmente para 
disseminar informações ao público de interesse da empresa. 
Diretor de produção 
Planejam e administram a produção; atuam na definição do planejamento 
estratégico; participam na definição de políticas de RH; gerenciam logística; 
asseguram ações de gestão ambiental; gerenciam ações de qualidade; provêm 
condições de higiene e segurança do trabalho; comunicam-se oralmente e por 
escrito. 
Trabalhadores da transformação de vidros planos 
Planejam as atividades de corte e acabamento de vidros e cristais analisando 
informações das áreas de interface, selecionando ferramentas, requisitando matérias 
primas, preparando máquinas, equipamentos e materiais para movimentação na 
linha de produção. Controlam os processos de corte e acabamento em vidros e 
cristais, inspecionando e classificando matérias-primas e produtos, corrigindo 
anomalias no processo, monitorando cumprimento de metas de produção. Cortam, 
lapidam, dão polimento e decoram vidros e cristais. Trabalham seguindo normas de 
segurança, higiene, qualidade e proteção ao meio ambiente. 
Auxiliar em beneficiamento de vidros 
Preparam máquinas, equipamentos e instrumentos para corte de vidros. 
Cortam, montam e instalam vidros, vitrais e espelhos. Temperam vidros e montam 
vidros temperados. Confeccionam, lapidam e pintam vitrais. Trabalham seguindo 
normas de segurança, higiene, qualidade e preservação ambiental. 
Técnico em beneficiamento de perfis de alumínio 
Confeccionam, reparam e instalam peças e elementos diversos em chapas de 
metal como aço, ferro galvanizado, cobre, estanho, latão, alumínio e zinco; fabricam 
ou reparam caldeiras, tanques, reservatórios e outros recipientes de chapas de aço; 
40 
 
recortam, modelam e trabalham barras perfiladas de materiais ferrosos e não-
ferrosos para fabricar esquadrias, portas, grades, vitrais e peças similares. 
Auxiliar em beneficiamento de perfis de alumínio 
Confeccionam, reparam e instalam peças e elementos diversos em chapas de 
metal como aço, ferro galvanizado, cobre, estanho, latão, alumínio e zinco; fabricam 
ou reparam caldeiras, tanques, reservatórios e outros recipientes de chapas de aço; 
recortam, modelam e trabalham barras perfiladas de materiais ferrosos e não-
ferrosos para fabricar esquadrias, portas, grades, vitrais e peças similares. 
Supervisor de fabricação de produtos de vidros 
Chefe de produção na fabricação de produtos de vidro, Encarregado de 
produção na fabricação de produtos de vidros, Gerente de produção na fabricação 
de produtos de vidro, Supervisor de produção na fabricação de produtos de vidro 
Controlam matérias-primas e processos produtivos da fabricação de materiais 
para construção (vidros e cerâmicas). Implementam sistemas de qualidade e de 
preservaçãodo meio ambiente no processo de fabricação de produtos para 
construção. Administram custos e orçamentos, controlam estoques de produtos 
acabados e gerenciam equipes de trabalho. Organizam o trabalho conforme normas 
de segurança, saúde ocupacional e preservação ambiental. 
Técnico em aplicação de vidros 
Preparam máquinas, equipamentos e instrumentos para corte de vidros. 
Cortam, montam e instalam vidros, vitrais e espelhos. Temperam vidros e montam 
vidros temperados. Confeccionam, lapidam e pintam vitrais. Trabalham seguindo 
normas de segurança, higiene, qualidade e preservação ambiental. 
Auxiliar de colocador de vidros 
Preparam máquinas, equipamentos e instrumentos para corte de vidros. 
Cortam, montam e instalam vidros, vitrais e espelhos. Temperam vidros e montam 
vidros temperados. Confeccionam, lapidam e pintam vitrais. Trabalham seguindo 
normas de segurança, higiene, qualidade e preservação ambiental. 
 
41 
 
Secretária 
Recepcionam e prestam serviços de apoio a clientes, pacientes, hóspedes, 
visitantes e passageiros; prestam atendimento telefônico e fornecem informações 
em escritórios, consultórios, hotéis, hospitais, bancos, aeroportos e outros 
estabelecimentos; marcam entrevistas ou consultas e recebem clientes ou visitantes; 
averiguam suas necessidades e dirigem ao lugar ou a pessoa procurados; agendam 
serviços, reservam (hotéis e passagens) e indicam acomodações em hotéis e 
estabelecimentos similares; observam normas internas de segurança, conferindo 
documentos e idoneidade dos clientes e notificando seguranças sobre presenças 
estranhas; fecham contas e estadas de clientes. Organizam informações e planejam 
o trabalho do cotidiano. 
Comprador 
Recebem requisições de compras, executam processo de cotação e 
concretizam a compra de serviços, produtos, matérias-primas e equipamentos para 
o comércio atacadista e varejista, para indústrias, empresas, órgãos públicos e 
privados. Acompanham o fluxo de entregas, desenvolvem fornecedores de materiais 
e serviços; supervisionam equipe e processos de compra. Preparam relatórios e 
fazem o papel de interlocutor entre requisitantes e fornecedores. 
Almoxarife 
Recepcionam, conferem e armazenam produtos e materiais em 
almoxarifados, armazéns, silos e depósitos. Fazem os lançamentos da 
movimentação de entradas e saídas e controlam os estoques. Distribuem produtos e 
materiais a serem expedidos. Organizam o almoxarifado para facilitar a 
movimentação dos itens armazenados e a armazenar. 
Vendedor 
Vendem produtos e serviços em residências e escritórios; planejam e 
discutem metas e estratégias de venda. Contatam, visitam e entrevistam clientes; 
demonstram produtos, avaliam o perfil dos clientes e fecham contratos de vendas. 
Orientam, informam e visitam clientes no pós-venda; acompanham entrega de 
produtos, requisitam manutenção de produtos. Relacionam-se com setores da 
empresa. 
42 
 
Assistente de vendas 
Planejam vendas especializadas; demonstram produtos e serviços; 
concretizam vendas. Acompanham clientes no pós-venda; contatam áreas internas 
da empresa. Sugerem políticas de vendas e participam de eventos. 
Faxineira 
Executam serviços de manutenção elétrica, mecânica, hidráulica, carpintaria e 
alvenaria, substituindo, trocando, limpando, reparando e instalando peças, 
componentes e equipamentos. Conservam vidros e fachadas, limpam recintos e 
acessórios e tratam de piscinas. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene, 
qualidade e proteção ao meio ambiente. 
 
4.7 Modelos de Planos de Cargos e Salários 
Ao que sugere PONTES (2010), há três modelos para estruturação salarial e 
aplicação em um Plano de Cargos e Salários dentro de uma organização. O primeiro 
deles é o Método de Avaliação de Cargos por Escalonamento ou Graus 
Predeterminados. O segundo é o Método de Avaliação de Cargos por Pontos e 
ainda, como terceira opção, há o Método de Avaliação de Cargos por Comparação 
de Fatores. 
A estruturação salarial serve para que a empresa possa organizar a 
progressão dos salários quando da variação resultante das avaliações 
frequentemente realizadas. A estruturação salarial se utiliza de muitos termos 
técnicos, que segundo PONTES (2010) são definidos da seguinte maneira: 
• Estrutura Salarial: é a organização de uma progressão salarial em função da 
crescente valorização dos cargos resultante do processo de avaliação. 
• Curva de Referência: é a curva resultante da equação de regressão obtida 
pelo processo de ajustamento entre salário e pontos (ou escalonamento ou 
graus) obtidos na avaliação de cargos. 
 
 
43 
 
• Grau: é o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terão 
tratamento salarial igual. É possível encontrar este conceito com a 
denominação de classe. 
• Salário Máximo do Grau: é a referencia do maior salário do grau, ou seja, 
corresponde ao valor máximo que um funcionário pode receber em um cargo 
enquadrado em um grau. 
• Salário Mínimo do Grau: é a referencia do menor salário do grau, ou seja, 
corresponde ao valor mínimo que um funcionário pode receber em um cargo 
enquadrado em um grau. 
• Salário Médio do Grau: é o valor médio entre o salário máximo e mínimo de 
cada grau. Corresponde ao valor da curva de referência no grau, quando esta 
se encontra na media da faixa salarial, que é comumente aplicado. 
• Amplitude da Faixa: corresponde à diferença percentual entre o salário 
máximo e o salário mínimo do grau. 
• Faixa Salarial: corresponde à diferença monetária entre o salário máximo e o 
salário mínimo do grau. 
• Classe: corresponde a cada valor intermediário entre o mínimo e o máximo da 
faixa salarial de cada grau. É possível encontrar este conceito com a 
denominação de grau. 
• Sobreposição da Faixa: é o quanto o salário de um grau supera o dos graus 
mais elevados na estrutura salarial. 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
PONTES (2010) faz uma representação gráfica dos termos colaboradores na 
estrutura salarial através de um quadro que segue: 
 
Fonte: Benedito Rodrigues Pontes 2010, p287. 
A curva de referência do plano de cargos e salários é criada normalmente 
com base em informações obtidas no mercado, para usar como norteamento no 
momento de ajustar os pagamentos dos funcionários. 
Segundo PONTES (2010), algumas empresas optam por manter a sua curva 
de referencia na média de mercado, o que é o mais comum, pois as permite 
contratar ou promover as pessoas para determinados cargos com salários abaixo da 
média, mas conforme a evolução de cada um, essas pessoas podem até alcançar 
valores acima da média, portanto, dependendo da política de benefícios é que essas 
empresas conseguirão reter seus profissionais. 
 
45 
 
Empresas que optam por colocar a sua curva de referência abaixo da média 
têm a grande dificuldade em segurar profissionais qualificados, pois somente depois 
de certo tempo e evolução dentro da empresa que o trabalhador receberá um salário 
compatível com a média praticada na região. Isso acarreta à empresa rotatividade e 
uma equipe menos especializada. Caso essas empresas possuam uma forte política 
de benefícios, é possível que isso venha a compensar a defasagem nos salários. 
Em empresas mais ousadas, encontra-se em sua curva de referência, valores 
acima da média de mercado, por vezes 10% maior e chegando até 20% acima da 
media de mercado. Isso as ajuda a manter seu grupo de colaboradores com 
pessoas mais brilhantes, mais especialistas no que fazem e felizes no seu trabalho. 
Isso gera nas pessoas o senso de comprometimento. A política de benefícios, neste 
caso, é outro ponto a favor da empresa na contratação e retenção de profissionais 
de alto nível. 
Conforme PONTES (2010), o primeiro modelo, que é o de escalonamento ou 
de graus predeterminados é de simples compreensão, pois a partir dos números de 
graus previamente estabelecidos, faz-se o ajustamento da curva de referência e 
então, se obtém atravésde cálculos as faixas salariais. Esse modelo estimula as 
pessoas para que melhorem seu desempenho e possam obter aumentos nos seus 
salários dentro dos seus cargos. 
O segundo modelo, o método por pontos, para a criação da estrutura salarial 
no Plano de Cargos e Salários é mais complicado e exige mais trabalho do gestor de 
recursos humanos. Ele está subdividido em seis etapas, que são as seguintes: 
Cálculo de ajustamento da curva de referência, determinação do número de graus 
do plano, cálculo do ponto médio dos graus, cálculo do salário médio no ponto 
médio dos graus, cálculo da faixa salarial e enquadramento dos cargos nos graus. 
O terceiro modelo, o de comparação de fatores, possibilita também a 
construção da estrutura salarial e segue a mesma sistemática do método por pontos. 
Mas para isso, deve substituir a variável pontos por reais avaliados. Os dois modelos 
acima estão disponíveis no capítulo 14 do livro do autor em questão. 
 
 
46 
 
4.8 Plano de Cargos e Salários, Salários e Benefícios 
Nas últimas décadas, em função da acirrada competitividade do mercado, os 
gestores das corporações foram encontrando diferentes maneiras de inovar e 
administrar, aproveitando cada nova onda oferecida como receita de sucesso em 
livros e revistas voltadas à gestão de empresas, em uma busca incessante pelo alto 
nível de competitividade. (WOOD JUNIOR, 2004) 
Esta sequência de mudanças não é bem vista por todos, mas as demandas 
crescentes para se manterem competitivas forçam as empresas a acelerarem o seu 
processo decisório para acompanhar o mercado. Toda essa mudança contínua gera 
algumas perdas para a empresa, mas de maneira geral, elas têm evoluído. Assim, 
se for comparar com estruturas do passado, é notável que a flexibilidade, o 
downsizing (otimização da estrutura de pessoas) e o compartilhamento das decisões 
ocorreram, isso deu às pessoas e às equipes mais autonomia, e isso é bom. 
Segundo DUTRA apud FRANÇA (2008), dentro das empresas, houve uma 
valorização das pessoas nos últimos anos. As pessoas que antes eram tidas como 
meras peças de fácil substituição, hoje são olhadas de maneira diferente, como fator 
de mudança, de inovação e de vantagem competitiva pelos gestores. Sendo assim, 
estes se sentiram forçados a reconhecer o trabalho exercido por elas e para mantê-
las, tiveram que recompensá-las e remunerá-las de maneira justa. 
A dificuldade no quesito remuneração, que segundo WOOD JUNIOR (2004) 
está entre os principais sistemas apoio, é que ela não acompanhou toda essa onda 
de evolução. Um número grande de empresas, incluindo as com altos níveis de 
inovação, ainda apresenta os tradicionais métodos de remuneração, que é a 
remuneração fixa, baseada nos cargos e nas funções. Isso faz com que as 
empresas fiquem estagnadas e encontrem obstáculos na hora de realizar mudanças. 
Com as pressões oriundas do mercado e as mudanças estruturais como 
parcerias, aquisições, joint-ventures (fusões), as empresas estão adequando seus 
sistemas e inserindo os métodos de remuneração estratégica e a administração de 
cargos e salários, o qual foge ao sistema rígido do organograma e remuneração 
hierárquica, e segue na linha das unidades de negócio internas e remuneração 
47 
 
variável, por habilidades, por competências, participação acionária e outros que 
serão mencionados a frente. 
O objetivo da administração de cargos e salários é auxiliar a organização na 
remuneração do pessoal de forma adequada, com justiça e competitividade externa, 
sem deixar de lado a ética, e ter sempre em mente o princípio da equidade, não de 
funções, mas de pessoas. Essa área é uma das inúmeras especializações exercidas 
pelos profissionais de Recursos Humanos, e este, está inserido numa área ainda 
mais ampla, a Administração. (PASCHOAL, 2007,) 
Conforme PONTES (2010), os componentes do sistema de remuneração 
estratégica representam as várias maneiras de formar o salário das pessoas, de 
maneira fixa e também variável, tais componentes têm embutidos o salário, que 
representa a parte fixa, os bônus, prêmios, comissões e outros, que representam a 
parte variável e ainda os benefícios como auxilio saúde, moradia e combustível. 
Segue esquema dos componentes da remuneração estratégica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Benedito Rodrigues Pontes 2010, p.364. 
Segundo ARAUJO (2006), são sete as fases para realizar a implantação de 
um Plano de Cargos e Salários e é preciso analisá-las ponderando todos os 
detalhes para obter sucesso ao final do processo. O plano de cargos e salários é 
composto da Remuneração Funcional e Variável. Antes de começar é preciso 
compreender o que isso representa. 
 
Parte Móvel 
(Remuneração 
Variável) 
 
Tipos 
Parte Fixa 
(salário) 
Funcional Competências 
Componentes 
da Remuneração 
Estratégica 
Sugestões 
Premiadas 
Bônus 
Participação 
Acionária 
Participação nos 
Lucros ou 
Resultados 
Comissão Prêmios 
Salário 
Indireto 
Benefícios 
Fixos 
Benefícios 
Flexíveis 
48 
 
Remuneração Funcional não tem o foco nas pessoas, ela se concentra nos 
cargos e é a base inicial para o Plano de Cargos e Salários, pois são os cargos o 
esqueleto do plano. Para obter um plano de cargos e salários coerente, devem ser 
feitas a descrição dos cargos, a análise de cargos, política de cargos e pesquisa 
salarial, só depois, como complemento final, deve-se seguir para a remuneração 
variável. 
Conforme ARAUJO (2006), a Remuneração Variável focaliza nas pessoas, 
este tipo de remuneração exerce a função de um complemento no salário, pago de 
forma a reconhecer um esforço maior dos trabalhadores, uma premiação por 
alcance das metas ou distribuição dos lucros da empresa, para manter as pessoas 
motivadas e comprometidas. 
Vista normalmente em grandes corporações, a remuneração variável também 
tem sido adotada progressivamente em muitas empresas de médio e pequeno porte, 
afinal elas também sofrem dos males que passam as grandes empresas, que são 
baixo interesse pelo trabalho, baixa produtividade, turn-over (rotatividade), pouca 
assiduidade e pontualidade, desmotivação e outros, decorrentes da sazonalidade 
mercadológica e, obviamente, da oscilação humana, que é normal dos profissionais 
de toda empresa. 
Salário, remuneração e benefícios, que para muitas pessoas representam a 
mesma coisa são diferentes, obviamente estão relacionados, mas diferem no 
conceito. Salário se trata da parte fixa da remuneração, pago na maior parte dos 
casos mês a mês, remuneração tem embutida além do salário fixo, os rendimentos 
flexíveis, como participação nos lucros ou participação nas ações, e ainda abrange 
os benefícios, que significa vale-transporte, seguro de vida ou um plano 
odontológico. 
A remuneração compõe toda a renda do colaborador e para LEME e 
BELCHER apud FRANÇA (2008), ela é fator de recompensa e compreende 
aspectos preponderantes para as pessoas e para a empresa, são os aspectos 
sociais, psíquicos, organizacionais, econômicos, institucionais, políticos e éticos. 
Os aspectos sociais ou status significam a posição que determinado indivíduo 
ocupa perante a sociedade a qual está inserido e isso está diretamente ligado a 
49 
 
renda deste indivíduo. Ou seja, a renda de cada pessoa que vai delinear o quanto 
ela pode pagar por uma refeição e que lugares ela pode frequentar, que carro ela 
pode manter e que estilo de vida ela pode sustentar. 
Em relação aos aspectos psíquicos, a influência se dá na capacidade de 
estímulo proporcionada pela renda à pessoa e o quanto isso interfere na sua 
eficiência. Isso significa o quão satisfeita essa pessoa fica quando do recebimento 
do seu salário e está diretamente ligada à função e às responsabilidades que estão 
a cargo dessa pessoa. Se isso paga o trabalho que ela tem. 
Os aspectos organizacionaisreforçam a estrutura hierárquica e que muitas 
vezes é definida em razão da renda do quadro de colaboradores. Dificilmente uma 
pessoa exerce poder sobre outra com uma remuneração superior à dela, por isso 
que o salário, exceto em times de futebol, define a hierarquia da empresa. 
Nos fatores econômicos, o salário é o que retro-alimenta e mantêm girando a 
economia, que enquanto para o operário é meio para alcançar alguns de seus 
objetivos, para o empregador, significa parte de seus custos e está submetido 
às leis de oferta e procura do mercado empregatício. CACCIAMALI apud FRANÇA 
(2008). 
Em relação aos aspectos institucionais, eles refletem as questões legais 
inerentes ao salário ou os direitos mínimos do trabalhador impostos pela legislação 
trabalhista, que no Brasil são: salário mínimo, décimo terceiro salário, descanso 
semanal remunerado, férias, irredutibilidade do salário, adicionais por trabalho 
noturno e por insalubridade e periculosidade, remuneração com aumento de 
cinquenta por cento ou superior por horas extras de trabalho e outros. 
Dos aspectos políticos emana a influência que tanto as organizações, os 
sindicatos e empregados exercem sobre a remuneração. Isso quer dizer o quanto 
cada um desses grupos influenciam no valor a ser pago ou a ser recebido, conforme 
o seu interesse. O empregador, considerando que é ele quem paga, tende a 
minimizar o valor dos salários, já os sindicatos e trabalhadores, usando de sua 
influencia e poder de negociação, procuram maximizar os valores a serem pagos 
pela empresa. 
50 
 
Por fim, os aspectos éticos envolvem a justiça em remunerar para que o 
empregador e empregado sintam-se bem no que diz respeito à renda do 
trabalhador. E isso é possível de se conseguir com uma implantação de um plano de 
cargos e salários e uma política de remuneração variável que propiciam aos 
trabalhadores o sentimento de terem valorizados os cargos por eles exercidos. 
Por todos esses fatores elencados a pouco, FRANÇA (2008) afirma que a 
administração da remuneração deve ser feita criteriosamente para manter sempre 
uma relação satisfatória tanto para o lado da empresa quanto para o lado do 
empregado. Alcançar e manter tal satisfação mútua exige bastante do gestor de 
pessoas, que ainda sofre as intervenções políticas, de ambiente de trabalho e 
sazonalidade de mercado. 
Segundo DUTRA (2001), as empresas vinham sendo administradas com 
certa acomodação, estáveis em suas posições, sofrendo poucas investidas dos seus 
competidores, mas essa condição não existe mais, pois agora o ambiente comercial 
exige uma agilidade elevada e isso traz instabilidade e maior complexidade para a 
gestão de pessoas. Alguns dos fatos geradores dessa instabilidade são: 
globalização, avanços na tecnologia e maior velocidade do fluxo de informações. 
As adaptações às novas práticas de gestão e divisão do trabalho ocorrerão 
muito mais velozes do que a própria literatura pode acompanhar, exigindo inovação 
e, por vezes, antecipação às demandas do mercado. O foco, é claro, se concentra 
no atendimento ao cliente, então, dos profissionais será cobrado maior motivação e 
capacitação, mas das empresas será o reconhecimento, que acontece de muitas 
maneiras, mas a tendência no campo da remuneração são as seguintes: 
A recompensa à real contribuição que o funcionário proporciona à empresa 
será a ele proporcionada. 
O equilíbrio salarial, tanto de dentro da empresa como quando comparado ao 
mercado, será alcançado. 
As decisões referentes à remuneração serão claras aos colaboradores e 
sindicatos. 
51 
 
A delegação das mudanças inerentes às questões salariais sem a perda do 
controle sobre tais decisões vai acontecer. 
Maior controle e precisão na gestão da folha de pagamento e valorização da 
imagem da empresa para com os funcionários e a sociedade também será um fato. 
(DUTRA, 2001) 
 
4.9 Remuneração variável 
Ao que relata ARAUJO (2006), os critérios de distribuição da remuneração 
variável podem ser feitos em razão da habilidade, da competência ou dos resultados 
e, como em tudo, também tem seus prós e seus contras. 
A Remuneração por Habilidade é realizada em razão das vocações pessoais 
mais do que da função especifica que desempenha o colaborador dentro da 
empresa, e pode ser feita com base no conhecimento, como exemplo: a de um 
professor, ou em multi-habilidades, conforme o número de atividades realizadas por 
determinado profissional. MILKOVICH e BOUDREAU apud ARAUJO (2006). 
A Remuneração por Competências se resume em pagar conforme um 
conjunto de habilidades, conhecimentos, capacidades, características 
comportamentais, que somados todos, compõem um desempenho mais amplo. 
Dessa forma é valorizada a maneira como as pessoas realizam suas tarefas dentro 
da empresa, e não o que realizam. FLANNERY apud ARAUJO (2006). 
Segundo ARAUJO (2006), a Remuneração por Resultados também está 
vinculada às habilidades e competências, mas utiliza o sistema de bônus, 
participação nos lucros ou resultados, participação nas ações da empresa, 
comissões e prêmios para manter motivados os seus colaboradores e a organização 
alcançar suas metas. 
Participação nos Lucros ou Resultados (PLR), prêmio em dinheiro ou depósito 
em um fundo de previdência, é normalmente vinculada ao alcance de um resultado 
positivo e envolve o corpo funcional da empresa, distribuída anualmente, mas 
podendo ser feita também semestralmente. 
52 
 
Prêmio Desempenho engloba na maioria das vezes o corpo funcional, é 
normalmente atrelado ao grau de envolvimento em programas de qualidade, 
segurança e desenvolvimento, mas está relacionado também com resultados 
operacionais. 
Remuneração Variável envolve ainda os coordenadores, pois está ligada mais 
ao aumento da produtividade e do rendimento, à baixa de custos e eliminação de 
produtos ou serviços de má qualidade. 
Bônus foca mais as funções de gerência, normalmente vinculados a 
resultados anuais, são comuns entre os CEO’s (Chief Executive Officer na sigla em 
inglês ou Diretor executivo) das grandes corporações de capital aberto. Muitas 
vezes, os bônus são estabelecidos pelos próprios CEO’s anteriormente a assinatura 
do contrato e vinculados ao alcance de determinado patamar de aumento em certo 
prazo, de valor das ações ou de valorização da empresa. 
Participação Acionária é similar à participação nos lucros ou resultados, mas 
ao invés de dinheiro, a empresa oferece parte de si ao trabalhador, através de 
distribuição gratuita de suas ações ou pelo processo de comercialização de suas 
ações em um modelo diferenciado, com formas de pagamento especiais. Ela 
compartilha os seus riscos e seus futuros ganhos. Isso gera um comprometimento 
ainda maior por parte do corpo funcional, pois eles sentem-se donos também. 
Conforme MARRAS (2005), para gerir estrategicamente os Recursos 
Humanos de uma organização é preciso planejar as políticas que, de fato, 
proporcionam melhorias nos resultados da empresa, e, fazer das pessoas da 
empresa em questão o diferencial de mercado necessário à continuidade e 
progresso daquele ramo de negócio. 
Por isso que corporações renomadas já se atentaram ao que realmente tem 
valor dentro de uma organização, que são as pessoas, e lançam mão de sistemas 
de remuneração estratégica para valorização do seu corpo profissional, dentre os 
mais conhecidos estão os seguintes: 
De acordo com MARRAS (2005), Remuneração por habilidade (skill based 
pay – SBP) é um modelo de recompensa diretamente ligado a capacidade cognitiva 
53 
 
e ao aprendizado do colaborador, onde maiores ganhos estão atrelados às novas 
atividades que por ele passam a ser absorvidas ou são desenvolvidas. 
Desta forma, com o SBP sendo utilizado como meio de recompensar os 
colaboradores, a empresa aumenta a habilidade de focar na solução dos problemas 
sem que o funcionário tenha que esperar por outro pra resolver. (BARKMAN apud 
SALTER2002, p. 5). Isso minimiza gastos com setores de manutenção, zeladoria e 
supervisão. 
Neste sistema há, por parte de todos, maior comprometimento com os 
objetivos, os colaboradores cobrem rapidamente a lacuna deixada por um 
funcionário ausente agindo como um time e, se interessam por soluções de 
problemas ligados a outros setores, com o intuito de não parar o fluxo total de 
trabalho. Isso gera aumento da auto-estima por aprendizado de novas funções e 
aumenta também a produtividade geral da empresa. 
Segundo MARRAS (2005), Participação acionária (stock ownership), é um 
molde de remuneração flexível mais comum aos gestores da empresa, pessoas 
ligadas à cúpula, à direção ou à presidência. 
Este método de remuneração, utilizado como meio de comprometer o pessoal 
do staff oferecendo a eles a opção de compra de ações da empresa, faz deles 
sócios e mais comprometidos que, por consequência, se interessem nos futuros 
ganhos. Este método só pode ser usado em companhias de sociedade anônima, 
não obrigatoriamente de capital aberto. 
Neste modelo, existe a opção de comprar ou de vender as ações (call option 
ou put option) e as modalidades mais comuns desse plano são três, o plano de 
ações fantasmas (phantom stocks), o plano de ações por desempenho (performance 
stock) e fundo de ações (equity pool). CALVO (2009). 
A primeira modalidade (phantom stocks) é utilizada por empresas que não 
comercializam suas ações em bolsa de valores, ou seja, sociedades anônimas de 
capital fechado. Por tanto, para as ações são estabelecidos valores com base em 
outros indicadores de valorização da empresa, e ela distribui essas ações somente 
entre seus investidores e colaboradores. 
54 
 
Na segunda modalidade, (performance stock) a empresa vincula um lote de 
ações a uma meta em um dado período. Quando a empresa alcança seus objetivos 
no prazo pré-fixado, ela recompensa os detentores em dinheiro pagando o valor 
daquelas ações. 
Na terceira modalidade (equity pool), cria-se um fundo de cotas, e os 
empregados são alocados àquele fundo, assim, eles ganham conforme a 
valorização das ações vinculadas a esse fundo. 
Distribuição de ganhos (gain sharing). Este sistema de remuneração variável, 
ao contrário do anterior, é utilizado com pessoas mais próximas à base da pirâmide 
de uma empresa e tem o foco na produtividade e na redução de custos. Valoriza 
ainda sugestões e idéias, que por sua vez passam por uma análise, e quando da 
sua aprovação, proporcionam bônus aos autores. 
Segundo WELBOURNE (1995), esta modalidade ganhou muito campo dentro 
das empresas americanas, pois de 1000 empresas pesquisadas pela revista Fortune 
em 1992, mais de um terço delas implantaram este sistema nos três anos anteriores. 
O método de distribuição de ganhos é comum em três modalidades: 
A primeira é chamada de Scanlon, a qual é fortemente enfatizada o 
envolvimento do trabalhador na redução de custos de trabalho. 
A segunda é a Rucker, que é parecida com a anterior na questão do 
envolvimento, mas os bônus são dados em razão do valor agregado que os 
trabalhadores proporcionam à organização. 
A terceira chama-se Improshare, que por sua vez, não enfatiza o 
envolvimento, mas sim o ganho é cada vez maior em relação ao número de horas 
economizadas pela produção de um lote. 
Distribuição de lucros (profit sharing). Este é um sistema que recebe muitas 
críticas por parte dos funcionários e dos sindicatos, haja vista que não depende 
exclusivamente dos esforços do pessoal tático-operacional, ele depende também do 
modelo de gestão dos responsáveis pela empresa e ainda está sujeito à “manobras” 
contábeis as quais os mesmos responsáveis poderiam realizar, prejudicando os 
ganhos do pessoal. 
55 
 
O método de distribuição dos lucros está respaldado pela Lei nº 10.101, de 19 
de dezembro de 2000 e possibilita distribuir entre os funcionários parte dos lucros da 
empresa em dinheiro, mas isso a obriga apresentar lucro no seu balanço patrimonial 
ao final do exercício. Este método é utilizado muitas vezes como uma forma de 
reconhecimento a objetivos alcançados durante o exercício. Pela lei, entre uma 
distribuição de lucros e outra, é preciso respeitar o prazo mínimo de seis meses, 
permitindo apenas duas distribuições por ano. 
Remuneração por resultados (pay for performance). Este é um dos métodos 
mais utilizados na gestão por resultados das organizações localizadas no Brasil. 
Esta foi uma forma que os gestores encontraram de manter motivados os 
funcionários, e incentivar a melhoria contínua e a busca por redução de custos e da 
má qualidade, pois é uma ferramenta de remuneração variável paga periodicamente. 
Segundo MARRAS (2005), este modelo tem entre outras vantagens, o 
incentivo à busca por maior qualidade, o aumento da produtividade, o interesse 
contínuo pela baixa dos custos, além disso, ele incentiva o trabalho em conjunto e o 
desenvolvimento individual. 
 
4.10 Sete fases da implantação de um Plano de Cargos e Salários. 
Conforme PONTES apud ARAUJO (2006), a primeira fase envolve a 
divulgação e o planejamento do Plano, esta fase representa envolver pessoas que 
contribuirão para a realização, como gerentes e chefes e obter sugestões deles, que 
tem grau de conhecimento para ajudar com o Plano e que podem comprar a idéia e 
fazer com que ela seja disseminada, isso pode ser por meio de e-mail, folhetos, 
cartazes, folders, enfim, ferramentas de comunicação interna da organização. O 
marketing pode ser envolvido para ajudar na divulgação. 
A segunda fase inclui realizar a análise dos cargos, que significa coletar os 
dados dos cargos, elaborar a descrição e especificação dos cargos, titulação dos 
cargos, classificação dos cargos e por fim, obter o catálogo de cargos. 
A terceira fase constitui na avaliação dos cargos, e isso significa verificar o 
valor de cada cargo dentro daquela organização, para então estabelecer uma ordem 
56 
 
hierárquica entre os cargos ordenando por grau de importância, logo após, se 
estabelece a estrutura de salários, que vai dizer o quanto cada cargo será 
remunerado. 
A quarta fase é a pesquisa salarial, que visa sempre manter um equilíbrio 
tanto interno quanto externo no quesito salários, ela pode ser feita englobando 
empresas de mesmo setor e outras da mesma região. O objetivo é manter nos 
trabalhadores o sentimento de justiça em se tratando da sua remuneração. 
A quinta fase se trata da estrutura salarial, que irá dizer de que forma serão 
avaliados os colaboradores e qual o método que será utilizado para a variação da 
remuneração, por exemplo, o método de pontos, no qual atividades da empresa são 
vinculadas a um número de pontos que tem influencia direta no plano de cargos e 
salários. Ainda podem ser utilizados outros métodos, como exemplo, tempo de casa. 
A sexta fase define a política salarial, que nada mais é do que as regras nas 
quais as pessoas são submetidas para elevar sua remuneração, ou seja, o que é 
preciso para ganhar mais, se é apenas por meio dos dissídios dos sindicatos ou se 
pode ocorrer pelo meio Horizontal, onde a pessoa passa receber mais dentro do 
mesmo cargo, se é pelo meio Vertical, no qual a pessoa sobe de cargo ou talvez 
pela Reclassificação, onde a pessoa assume atividades mais complexas. 
A sétima fase é representada pela política de remuneração, que vai dizer do 
que vai ser composta a remuneração total do colaborador, que tem primeiramente o 
salário que é a sua remuneração básica, depois entram as remunerações variáveis a 
qual ele está sujeito, e por fim entram os benefícios a que ele tem direito. PONTES 
apud ARAUJO (2006). 
4.11 Salário 
O significado de salário não é o mesmo do ponto de vista do empregado e do 
ponto de vista da empresa, para a empresa ele quer dizer custos e fator primordial 
de influência no ambiente da organização e na produtividade, para o trabalhador ele 
representa sustento, reconhecimento, retribuiçãoe padrão de vida. Em algumas 
empresas, o salário compõe um dos seus mais importantes custos no balanço, e 
para alguns empregados, ele significa a subsistência. (PASCHOAL, 2007) 
57 
 
Toda empresa que deseja organizar o seu sistema de remuneração aos seus 
empregados deve primeiramente desenvolver uma Política Salarial, isso representa 
estabelecer e fixar as regras a serem seguidas no que tange à remuneração dos 
seus colaboradores por toda a estrutura organizacional. Essa política deve ser feita 
antes da empresa iniciar a estruturação salarial. Com a política em mãos, a empresa 
poderá repassá-la aos encarregados da administração salarial. 
Conforme MARRAS (2005) a Política Salarial deve conter o Manual de 
Descrição dos Cargos, que apresenta os níveis de responsabilidade e deveres de 
cada função e engloba as características de cada cargo, para auxiliar no momento 
de contratações e outros. A Política Salarial deve ainda dispor do Manual de 
Avaliação dos Cargos, o qual apresenta o que seria o ideal para execução de cada 
função e, além disso, a tabela ordenada de faixas salariais. 
Segundo MARRAS (2005) existem diversas maneiras para a definição de 
salário, porém as mais utilizadas são as seguintes: 
Salário Nominal é o valor que consta na documentação legal, salário Efetivo 
significa o valor que o funcionário recebe deduzido já dos impostos, salário 
Complessivo perfaz os valores e todos os adicionais, salário Profissional é um valor 
mínimo estabelecido por lei a determinados profissionais, salário Relativo é o efeito 
de comparação da remuneração entre dois indivíduos da mesma organização e 
salário Absoluto é o total líquido recebido pelo funcionário, e este forma o seu 
orçamento. 
A remuneração cumpre muitas tarefas dentro do ambiente organizacional e 
social, segundo MILKOVICH (2000) o pagamento proporciona melhora na 
produtividade e por consequência faz aumentar a satisfação dos clientes, propicia o 
controle dos custos e ainda o tratamento dos colaboradores com justiça, a empresa 
cumpre com as leis e permite o aperfeiçoamento do desempenho, tanto do indivíduo 
como da sua equipe. Além disso, é a engrenagem principal na movimentação da 
economia. 
 
 
58 
 
4.12 Remuneração fixa 
Segundo HARRIS (1997, p. 225, apud FRANÇA, 2008), O surgimento do 
sistema de remuneração fixa ocorreu no Pós-Primeira Guerra Mundial, numa época 
de grande crescimento das empresas. Elas se sentiram na obrigação de criar um 
método de remuneração aos seus trabalhadores para valorização das atividades 
exercidas internamente. Seguiu-se na linha de Taylor e Ford, portanto, a 
produtividade e eficiência foram os focos e assim, se estabelecia um sistema de 
pontuação para as tarefas. 
Desde então, para cada cargo foram estabelecidos valores em razão da 
responsabilidade, habilidade e conhecimento exigidos para sua execução. Quanto 
mais alto o valor de um cargo para uma empresa, maior era a remuneração do seu 
executor. Aos trabalhadores restava apenas a realização, não era permitido 
sugestões, iniciativas ou inovações. O que hoje é muito valorizado no sistema de 
remuneração variável. 
Na atualidade, a remuneração fixa ainda impera dentre as organizações, pois 
permite uma fácil administração, haja vista que mantêm uma lógica, pois trata 
apenas das atividades diárias e do tempo disponibilizado pelas pessoas para com a 
empresa. Através deste tipo de remuneração é possível obter uma padronização e 
ela ainda auxilia na busca pelo equilíbrio entre os ambientes externo e interno. A 
remuneração fixa tem um grande ponto que a desabona, ela não motiva os 
profissionais. (CHIAVENATO, 2005) 
A remuneração fixa, também chamada de remuneração funcional, é paga 
com regularidade e compõe o principal na renda dos funcionários, mas segundo 
FRANÇA (2008), não pode ser o único e exclusivo meio para determinar os 
rendimentos do pessoal. Este salário, que é estabelecido em razão do cargo, dá 
espaço para variar nos seguintes aspectos, maturidade, tempo de casa, entre 
outros, mas deixa a desejar quando se trata do nível de agregação de valor que 
cada trabalhador oferece à empresa. 
Conforme CHIAVENATO (2005), a remuneração fixa também tem pontos 
positivos. Ela facilita o equilíbrio interno e externo, ou seja, os salários comparados 
aos de dentro da empresa e aos de fora dela, ela mantém padronizados e 
homogeneizados os ordenados da organização, o controle e a administração ficam 
59 
 
mais fáceis e as regras para a distribuição salarial seguem uma lógica racional. O 
foco se concentra na execução das tarefas e na eficiência e ainda impacta direto nos 
custos fixos. 
O sistema de remuneração tradicional recebe muitas críticas, pois promove 
um estilo burocrático de gestão, inibe a criatividade e o espírito empreendedor, 
diminui o alcance das ações dos indivíduos e das equipes, desconsidera o foco nos 
clientes internos e externos, promove a hierarquização, enrijece a estrutura, tirando 
o interesse pelo desenvolvimento das habilidades e conhecimentos, não incentiva a 
busca por resultados e super valoriza a promoção. (WOOD JUNIOR, 2004) 
A remuneração fixa pode trazer mal resultados, pois é passível de que alguns 
funcionários se baseiem em colegas e seus respectivos pagamentos para 
desenvolverem as suas tarefas, e isso pode gerar um círculo vicioso dentro da 
organização, o resultado disso é que muitas empresas operam na sua capacidade 
mínima ou próxima desse patamar. 
Além de não ser fator motivacional, outros pontos negativos da remuneração 
fixa são mencionados por CHIAVENATO (2005), que são: não promover o 
comportamento de empreendedor, logo, a não aceitação de responsabilidades e 
riscos, não remunera por desempenho ou resultados e com isso gera acomodação, 
ou seja, mesmo que a remuneração fixa seja maior que o piso salarial estabelecido 
por categoria, ela é vista pelos funcionários como uma mera obrigação da empresa, 
pelo fato de que tal tipo de remuneração não valoriza os mais empenhados. 
A remuneração fixa é característica marcante das organizações burocráticas, 
centralizadoras e hierarquizadas, ou seja, empresas antiquadas e desatualizadas, 
mas conforme WOOD JUNIOR (2004), ela já não tem mais espaço nas 
organizações modernas que desejam competir na atualidade. É preciso propor 
melhorias, sugerir mudanças, mas ter o cuidado necessário para migrar desse 
sistema para o sistema de remuneração variável. 
Para isso, deve-se tratar com cuidado os fundamentos da remuneração fixa, 
que são a divisão rígida das tarefas, linha de autoridade e responsabilidade bem 
claras e o foco no controle, pois estes fundamentos estão enraizados no sistema de 
gestão de alguns dirigentes. Com a mudança para o sistema de remuneração 
60 
 
variável, ao longo do tempo, é possível ter claro o quão antagônico é um sistema em 
relação ao outro e quantos benefícios este novo modelo pode produzir. 
 
4.13 Remuneração variável ou flexível 
Segundo CHIAVENATO (2005) este tipo de remuneração apareceu bastante 
nos EUA e Europa na década de 80 e continua a ganhar espaço entre as 
organizações. Funciona da seguinte forma, a empresa distribui parte de seus 
ganhos entre os colaboradores conforme os resultados da organização, se esta tiver 
bons ganhos, os funcionários compartilham disso, se a empresa tiver baixo 
resultado, os funcionários também compartilham disso. Este sistema impulsiona a 
produtividade das pessoas. 
Grandes organizações estão adotando este sistema, que muda de nome em 
cada uma das empresas, sendo chamado de salário flexível, participação nos 
resultados, remuneração variável, pay for performance, comissões, entre outros. A 
remuneração por resultados fez com que muitos dos paradigmas da administração 
salarial como tempo de casa e outros fossem derrubados e deixados para trás, 
valorizando então características como a iniciativa, a criatividade, o espírito de 
empreendedor,a inovação e a produtividade. 
Conforme MOTTA (2009), em uma pesquisa realizada no Brasil com cerca de 
240 empresas de grande porte, em torno de 91% delas se utilizavam do sistema de 
remuneração variável no ano de 2000. Essas empresas se beneficiam da lei que 
regulariza o plano de participação nos lucros e resultados, quando ela iniciou em 
1994 como medida provisória, para lançar essa remuneração variável como uma 
despesa na sua contabilidade, e desde então o salário fixo se tornou apenas uma 
parte da remuneração total. 
 
4.13.1 O lado negativo da Remuneração Variável 
Segundo o autor MILKOVICH (2000), alguns funcionários têm uma enorme 
dificuldade em gerenciar os riscos de sua vida financeira, pois contabilizam sua 
61 
 
remuneração conforme uma possível bonificação, que pode não se concretizar em 
alguns meses. Há colaboradores de salário relativamente baixo que assumem 
financiamentos e parcelamentos contando com uma potencial concretização de suas 
comissões e bonificações sem a certeza de sua realização. 
A maioria das pessoas tem grande dificuldade de minimizar essa 
sazonalidade de ganhos e reduzir os riscos diversificando seus investimentos, afinal 
elas normalmente mantêm apenas um único emprego. A frustração gerada pela 
dificuldade de honrar com suas dívidas pode ser fator de descontentamento em 
alguns colaboradores. 
Em organizações que tem plano de remuneração variável somente para parte 
da empresa e não para todos há uma grande chance de haver descontentamento 
desse pessoal “desfavorecido”, pois “Planos de remuneração que recompensam o 
esforço de apenas uma parcela da companhia em detrimento de outras também 
costumam provocar o sentimento de injustiça.” (MOTTA, 2009, p. 643) 
 
As empresas que possuem plano de remuneração flexível não devem 
favorecer certos departamentos proporcionando premiações, bônus ou comissões 
por julgarem mais importantes aqueles setores e deixar de lado outros, que também 
cumprem seu papel dentro da empresa. “É claro que os padrões de recompensa 
podem variar de acordo com a responsabilidade de cada nível, mas é preciso 
considerar que todos fazem parte do time.” (MOTTA, 2009, p. 643) 
A transição para o sistema de remuneração variável é onerosa, difícil e 
complexa, causando por muitas vezes dúvidas, cansaço e estresse, porém, ao que 
relata WALLACE apud WOOD JUNIOR (2004), ela é inevitável. Durante o processo 
de mudança, muitas barreiras terão que ser superadas e ainda há dispêndio 
financeiro neste processo, que podem ser classificados em três níveis. 
O primeiro, tido como um custo direto, envolve a realização do diagnóstico, os 
estudos para a construção do sistema, a organização do esquema de implantação, 
divulgação, a implantação propriamente dita e a gestão desse sistema. 
62 
 
O segundo, que é tido como um custo indireto, trata diretamente dos 
treinamentos dos recursos humanos necessários ao desenvolvimento. Neste caso, o 
autor não considera um custo, mas sim um investimento. 
E o terceiro, chamado de custo psicológico pelo autor, diz respeito ao 
estresse que causará nos funcionários por adotar um método de remuneração 
sujeito a riscos. 
Sustenta MOTTA (2009), mesmo havendo um plano de remuneração variável 
ou por resultados forte dentro da empresa, pode haver um alto grau de insatisfação 
dentre os colaboradores, pois estes precisam saber que resultados precisam 
alcançar, as metas que precisam atingir. Há empresas que se propõem a vender o 
máximo possível, produzir o máximo que dá, reduzir ao mínimo possível os custos, 
sem números reais pré-estabelecidos, sem metas alcançáveis. 
Estes fatores geram a insatisfação, pois nunca o funcionário consegue ter o 
sentimento de dever cumprido, de objetivo alcançado. Ainda por cima, a 
comunicação dos objetivos, das metas, dos resultados a serem alcançados devem 
ser claras e bem divulgadas ao pessoal. Estes números somente a cargo dos 
dirigentes também faz com que os funcionários trabalhem sem norteamento e 
causam insatisfação. 
 
4.13.2 Prós e contras da Remuneração Variável 
Para o autor CHIAVENATO (2005), o sistema de remuneração flexível 
possibilita a valorização do funcionário de acordo com seu desempenho, ainda 
funciona como um meio para o alcance da auto-realização por parte dos 
funcionários, proporciona bonificações aos que alcançam as metas, estabelece os 
resultados e objetivos a serem alcançados, possibilita que o colaborador se auto-
avalie, trabalha como um valor adicional na renda dos empregados e ainda não 
causa impacto nos custos fixos. 
Obviamente que remuneração flexível não significa apenas situações 
favoráveis à organização, conforme CHIAVENATO (2005), este tipo de sistema 
exige certo controle para a manutenção e administração, ainda faz com que o 
63 
 
método simples e lógico da remuneração fixa seja colocado de lado trazendo à tona 
a contingência em razão do desempenho, este método ainda interfere na isonomia 
da renda e requer um controle mais descentralizado, por fim, permite que alguns 
fiquem descontentes por não receberem bonificações e pode haver pressão por 
parte de sindicatos. 
 
4.14 Benefícios 
Enquanto o salário representa a remuneração direta, em razão das tarefas 
inerentes a determinado cargo, os benefícios compõem a remuneração indireta. 
Benefícios são usados para incentivar e manter motivados os colaboradores e 
auxilia na busca por um ambiente de trabalho mais harmonioso, propício ao 
desenvolvimento e à produtividade. Servem ainda para reduzir a rotatividade, um 
mal que muitas empresas são submetidas. (ARAUJO, 2006) 
Os benefícios sociais têm a por finalidade ser engodo para a manutenção dos 
trabalhadores e de seus interesses em consonância com os da empresa, pois eles 
ajudam a garantir algumas das necessidades e urgências pessoais e profissionais. 
Não se trata de regalias proporcionadas a seletos grupos de trabalhadores como 
manutenção de alguns luxos, tais como hotéis e veículos pagos pela empresa. 
Segundo LACOMBE (2007), os benefícios compõem a remuneração do 
trabalhador, sendo eles monetários ou não. Caso a remuneração seja objeto de 
comparação, tal comparação não deve considerar apenas o salário, mas também os 
benefícios. Ainda existem os benefícios obtidos pelo status, por reconhecimento, por 
conforto nas condições de trabalho e tudo que provoca satisfação aos trabalhadores 
de determinada organização. 
Os benefícios conforme CHIAVENATO apud ARAUJO (2006) são planejados 
e lançados mão como uma ferramenta de auxílio aos empregados no exercício de 
suas funções e na sua vida fora do trabalho. Estes benefícios têm alguns aspectos 
que precisam ser considerados. São eles: 
Aspectos Legais: assim como toda e qualquer ação tomada dentro da 
empresa, deve ser respaldada pela lei, para que os auxílios dados às pessoas no 
64 
 
exercício de suas funções não se tornem problemas para a empresa em ações 
trabalhistas por exemplo. 
Atividades Exercidas: são benefícios não igualitários, por vezes nem 
englobando todos os colaboradores da organização. Como é o caso da Participação 
nos Lucros e Resultados, que pode ser diferente, em razão da posição de cada 
pessoa na empresa e não necessariamente atinge todos os empregados. Esta 
atividade é regularizada pelo art. 7º, inciso XI, da Constituição Federal de 1988 e 
regulamentado pela Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000. 
Condições Internas da Organização: chamados de benefícios supletivos, eles 
são proporcionados às pessoas independentemente de seu cargo, posição ou 
remuneração, como exemplo tem-se a cantina, o transporte e a sala de jogos ou 
recreação. 
Aspectos Sociais: denominados de benefícios recreativos, são atividades com 
foco no bem estar das pessoas, como confraternizações de fim de ano, ginástica 
laboral, academia, entre outros. 
 
4.14.1 Tipos de benefícios 
Alguns tipos de benefícios são mencionados por LACOMBE(2007). Há os 
benefícios sociais, que são os benefícios impostos pela lei, os benefícios concedidos 
pela empresa, como fator de competitividade e tem o intuito de motivar e reter os 
colaboradores. Existe ainda uma modalidade de benefícios chamada, plano 
cafeteria, onde a empresa tem uma lista de benefícios e o trabalhador escolhe um 
ou mais, mas não todos, os quais se adéquem melhor a sua necessidade ou 
interesse. 
Outros benefícios são concedidos ao grupo, ao invés de aos indivíduos, 
valorizando os trabalho da equipe e a colaboração entre os funcionários. Existem 
também os complementos à aposentadoria que são os planos de previdência 
privada. Para dirigentes do alto escalão, existem benefícios diferenciados, isso inclui 
participação nos resultados da empresa, opção de compra das ações da empresa e 
bônus por desempenho. 
65 
 
Empresas bem organizadas e evoluídas, que realmente valorizam as pessoas 
que nelas atuam, proporcionam ao seu grupo de colaboradores o beneficio do 
outplacement (recolocação). Neste modelo de benefício, a empresa propicia ao 
funcionário afastado uma recolocação no mercado de trabalho, se utilizando do 
serviço especializado de uma empresa terceirizada. Obviamente a empresa ganha 
com isso, ela obtém a lealdade dos que continuam. 
A empresa que pretende oferecer qualquer benefício, precisa estar preparada 
para as consequências que isso gera, pois conforme LACOMBE (2007), após a 
concessão, é complicado retirar um benefício, haja vista que o descontentamento 
proporcionado em função disso é muito grande. Logo, ela deve se preparar antes de 
iniciar este trabalho e deve estar ciente que com o passar do tempo, o pessoal 
passa a considerar o benefício uma obrigação da empresa, então, cria-se o anseio 
por novos benefícios. 
A concessão de benefícios aos funcionários também é benéfica à empresa, 
pois ao passo que se a empresa der um aumento de salário ao colaborador, ela 
sofrerá todos os encargos incididos sobre o salário, estes podem passar de 100% 
sobre o salário nominal do empregado, enquanto os benefícios que ela concede, ela 
utiliza como despesas na contabilidade e isso abate na base de cálculo do imposto 
de renda, ocasionando redução de impostos à própria empresa. 
Os benefícios devem sem bem divulgados na hora da entrevista, pois são 
pontos positivos para uma empresa que pretende contratar determinado profissional, 
e também deve ser bem divulgado aos funcionários, para que estes se mantenham 
satisfeitos, pois segundo MAQUIAVEL apud LACOMBE (2007) as pessoas devem 
ser agradadas ou eliminadas do contexto organizacional, para que não causem 
danos por causa de suas insatisfações. 
 
 
 
 
66 
 
5. METODOLOGIA 
 
Este trabalho de estágio foi desenvolvido em razão da exigência à conclusão 
do curso de Bacharel em Administração e para que pudesse atingir o objetivo a que 
se propôs, foi necessária a escolha de métodos que mais se adequaram a ele. Após 
a verificação de vários tipos de metodologias existentes, foi optado pela pesquisa 
bibliográfica e pela aplicação de entrevista. 
Segundo GIL (2002), a pesquisa é um processo formal e ordenado que tem 
como principal objetivo proporcionar esclarecimentos ao problema proposto. 
Portanto, fez-se a opção pelo método de pesquisa bibliográfica, pois este método 
objetiva-se em “colocar o pesquisador em contato com o que já se produziu e 
registrou a respeito de seu tema de pesquisa” (PADUA, 2003, p. 52). 
PATTON apud ROESCH (2006) relatou cinco alternativas para se realizar 
uma pesquisa, as quais seguem: Pesquisa Básica, Pesquisa Aplicada, Avaliação de 
Resultados, Avaliação Formativa e Pesquisa-ação. 
A pesquisa básica procura compreender e explicar o meio como funciona 
alguns fenômenos formando teorias. Busca-se produzir novas teorias e testar as já 
existentes. Alguns exemplos citados desse tipo de pesquisa são: qual a natureza da 
cultura? e por que os indivíduos se comportam de determinada forma? Esse tipo de 
pesquisa não é recomendado para elaboração de estagio profissional o qual se 
preocupa principalmente com a ação. 
A pesquisa aplicada, que foi utilizada para este trabalho, trata mais de 
problemas humanos, ela busca entender um problema para produzir possíveis 
soluções. Enquanto o método de pesquisa básica esta focado em apenas entender 
um problema. Esse método é utilizado como forma de compreensão de uma 
situação adversa e apresenta alternativas para a resolução. Após a obtenção de 
potenciais soluções, emergem dois modelos de avaliação, a de resultados e a 
formativa. PATTON apud ROESCH (2006). 
A avaliação de resultados, que se põe a averiguar se é efetivo ou não o 
programa, a política ou plano, se pode ser generalizado ou se é especifico, se deve 
continuar ou se deve parar. Nesta avaliação, dados quantitativos são utilizados. Em 
contraponto ao método de avaliação de resultados, é apresentada a avaliação 
67 
 
formativa, que se utiliza de métodos qualitativos, pois estuda processos, estudos de 
caso e preza pela melhora da efetividade dos programas. 
Por fim, é apresentado o método de pesquisa-ação, que está centrado na 
resolução de problemas específicos. A pesquisa e a mudança são quase que em 
tempo real e se confundem por vezes, pois encoraja os envolvidos a dar as soluções 
para os problemas. 
Segundo LAKATOS (2001) a pesquisa bibliográfica pode se utilizar de 
qualquer material que já tenha sido publicado como fonte de conhecimento para 
discorrer sobre determinado assunto, até mesmo materiais de áudio e vídeo, pois 
esse tipo de pesquisa tem como principal objetivo colocar a disposição do 
pesquisador tudo que tenha sido publicado em favor da produção do conhecimento. 
Ainda em LAKATOS (2001), ele fala que o trabalho científico não pode ter um 
padrão aleatório, é preciso seguir as regras normativas a que se destinam. Ainda 
precisam ser originais e ser fontes de pesquisa contribuindo aos que tiverem acesso 
ao seu conteúdo como fonte de conhecimento. 
 
5.1 Métodos de Pesquisa. 
ROESCH (2006) apresenta dois métodos de pesquisa. São eles o método de 
pesquisa quantitativa e o método de pesquisa qualitativa. O método de pesquisa 
quantitativa é mais apropriado onde a amostra é muito abrangente ou em condições 
de testes, como experimentos. Onde são aplicados questionários e são utilizados 
grupos separados para aplicação dos testes. Chamados de grupo experimental e o 
grupo de controle. 
Para a elaboração deste trabalho, será escolhido o método de pesquisa 
qualitativa, pois, segundo STAW apud ROESCH (2006, p154), “em organizações 
pequenas, ou pequenas unidades gerenciais, não há possibilidade de inferências 
causais válidas. Amostra pequena e alto grau de interação entre os indivíduos 
envolvidos produzem pouca validade interna para o experimento.” 
O método de pesquisa qualitativa é adequado para o estudo e, 
posteriormente, para propostas de melhorias, na busca por uma melhor efetividade 
em programas e planos e ainda pode ser usado de outra forma, como método de 
68 
 
pesquisa-ação, o qual o pesquisador, em conjunto com os entrevistados, atua nos 
problemas durante o processo de entrevistas e tenta encontrar alternativas às 
soluções dos problemas. 
Na pesquisa qualitativa, há algumas técnicas utilizadas para a coleta de 
dados, como entrevistas, observação, e uso de documentos da organização, como 
diários, relatórios e outros. A entrevista, que é a base para a pesquisa qualitativa, 
pode ser demorada e exige que o entrevistador lance mão de suas habilidades. Pois 
é preciso compreender o que os entrevistados entendem das questões propostas 
pelo pesquisador e absorvê-las, na tentativa de compartilhar das suas experiências. 
Outra técnica utilizada neste método é a da observação, usada de forma que 
o pesquisador se envolve em meio aos funcionários, sem o conhecimento dos 
mesmos, chamada de forma encoberta, e há também o método quando opesquisador é apresentado e tem a permissão da empresa e consentimento dos 
colaboradores para coletar suas informações. 
Ainda em ROESCH (2006), dentro das técnicas de pesquisa qualitativa, existe 
a técnica de entrevista em grupo, comumente usada em pesquisas de mercado ou 
pesquisa de opinião. Pode também ser usada em trabalhos acadêmicos, de varias 
maneiras por que essa técnica propicia o debate do grupo, restando ao moderador, 
o trabalho de restringir e apresentar os temas, garantir que a pauta seja seguida e a 
participação de todos, além de controlar o tempo. 
Diários ou documentos também pode ser usados na técnica de pesquisa 
qualitativa, no caso dos diários, estes são fornecidos aos entrevistados com uma 
seqüência de tópicos a serem seguidos e depois os diários são recolhidos, ao 
contrário dos documentos já existentes dentro da empresa, que são grandes fontes 
de informações e são muito utilizados nesta técnica. 
Para este trabalho de estágio, foi realizada uma pesquisa bibliográfica na 
literatura, em seguida, foi sugerida uma atualização do organograma, pois este 
necessitava ser revisto com o propósito de adequá-lo à situação atual, haja vista que 
foi feito há mais de três anos e muito foi mudado desde então, algumas pessoas 
saíram e outras ocupam seus postos atualmente. 
Para alcançar o propósito deste o trabalho, foi realizada a definição e análise 
dos cargos, e para isso, foi necessário buscar em livros em no site do Ministério do 
69 
 
Trabalho e Emprego os dados disponibilizados por autores especializados em 
Recursos Humanos, para então, elaborar o plano de cargos e salários e efetuar a 
revisão do sistema de remuneração variável já existente dentro da empresa. 
 
5.2 Caracterização da Empresa 
Para a elaboração deste trabalho, foi feito um estudo bibliográfico, onde foram 
usados os livros apresentados no trabalho. Foi utilizada uma empresa localizada no 
interior do Paraná como objeto de estudo, essa empresa atua no ramo de 
comercialização de vidros temperados e decorativos, box para banheiros e perfis de 
alumínio para móveis. Possui um quadro de funcionários com vinte e três 
colaboradores devidamente registrados, além de dois sócios. 
A empresa está há mais de quatorze anos no mercado e atende a cidade de 
Maringá e arredores, a organização possui dois sócios que dividem as funções de 
diretores. Eles controlam as áreas da produção, de vendas, de atendimento ao 
cliente, financeiro, recursos humanos, sempre tomam partido de todas as decisões 
de caráter estratégico. 
Há uma pessoa responsável pelo departamento administrativo e essa mesma 
pessoa é o gerente financeiro da organização, dois auxiliares compõem a sua 
equipe para a realização de atividades operacionais inerentes a este setor, existe 
ainda uma pessoa encarregada da análise de crédito dos clientes. Na área de 
compras, há uma funcionária que é responsável pela aquisição de acessórios e 
chapas de vidro, além de todos os outros suprimentos necessários. 
As compras são realizadas conforme os pedidos dos clientes feitos aos 
vendedores, mas com base nas solicitações de um técnico que passa as 
informações de dimensões e quantidades do material ao departamento. O 
departamento de compras conta com um almoxarife, que trabalha em contato direto 
com a produção na liberação do material para beneficiamento. Todo material passa 
pela revisão de um técnico conferente para a verificação da conformidade dos 
suprimentos adquiridos. 
Na área comercial, a empresa possui um grupo de quatro vendedores, que se 
utilizam do telemarketing para barganhar novos pedidos para a empresa. Estes 
70 
 
vendedores atuam de maneira interna e externa no atendimento aos clientes e são 
auxiliados pelos técnicos para passar as informações do orçamento. 
Na área da produção, existe uma equipe de dois colaboradores na confecção 
de perfis de alumínio para móveis e outra equipe de dois funcionários na área de 
beneficiamento de vidros, na aplicação, há mais duas equipes de instaladores de 
vidros, cada equipe com um técnico instalador e um auxiliar. 
 
5.3 Organogramas 
Segundo FRANZONI (1996), Organograma é um “gráfico que representa os 
órgãos da empresa e as relações de autoridade existentes entre si”. O Autor 
menciona que para a elaboração de um organograma é preciso considerar a 
natureza das atividades, o produto das atividades, o processo de produção ou 
comercialização, a região ou a zona onde são desenvolvidas e a classe ou tipo de 
clientela da empresa. 
Com o Organograma, é possível perceber até onde determinado setor ou 
área tem abrangência e exerce controle. Em determinadas empresas com uma 
estrutura mais verticalizada, pode predominar a centralização, mas há empresas 
mais desenvolvidas com uma boa distribuição do trabalho e a estruturação tende a 
ser horizontal. O organograma possibilita ser organizado através de vários critérios, 
pode ser separado por produtos, por processos, por região e também por clientes. 
Com a divisão do trabalho e o auxílio do organograma, é possível identificar 
quais setores podem ser gerenciados por apenas uma pessoa, ou se o volume de 
trabalho é elevado, os setores podem ser separados e delegados aos mais 
capacitados conforme o entendimento da empresa. Para FRANZONI (1996) os 
organogramas “representam graficamente a autoridade que emana dos altos 
escalões da empresa e é delegada aos escalões inferiores.” 
Para CURY (2006), o Organograma é utilizado para representar 
abreviadamente a estrutura da organização e suas finalidades são; apresentar os 
órgãos da empresa, dentro da possibilidade apresentar as funções desenvolvidas 
pelos órgãos, os vínculos e as inter-relações existentes entre esses órgãos, os 
71 
 
níveis de administração que correspondem à composição da empresa e demonstrar 
a sequência hierárquica organizacional. 
O organograma é muito recomendado para o estudo da estrutura 
organizacional, pois segundo CARREIRA (2009), com a visualização do 
organograma, pode-se perceber rapidamente as relações de autoridade, a 
abrangência designada a cada órgão e os níveis da estrutura, mas também é 
possível notar onde pode acontecer situações problemáticas, como papéis que 
podem entrar em conflito, setores subordinados a duplo comando e amplitude de 
autoridade perigosa. 
A proposta de atualização do organograma da empresa foi feita seguindo o 
método de estruturação clássica, demonstrado por CARREIRA (2009), pois este 
modelo é composto primordialmente por órgão com autoridade de linha, mas 
também de órgão de assessoria e órgão funcional, haja vista que a organização 
segue a estruturação clássica, com hierarquização verticalizada dos cargos. Segue a 
frente o Organograma da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
72 
 
5.4 O Organograma da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sócio 
Proprietário 
Sócio 
Diretor 
 
Setor Produtivo 
e Almoxarifado 
Setor de 
Instalação 
Setor 
Administrativo e 
Financeiro 
Setor de 
Vendas 
73 
 
5.5 Coleta de dados junto dos colaboradores 
A base de referência para a realização da análise de cargos foi PONTES 
(2010), que propõe a realização se utilizando do método de questionário inicialmente 
e, então, realiza-se uma entrevista com o gerente do ocupante do cargo, para 
somente depois realizar a entrevista com o a pessoa responsável pelo cargo em 
análise, essa entrevista se dá em cinco etapas, pois somente desta forma é possível 
alcançar a eficácia da análise. 
A etapa “um” consiste em obter informações gerais em relação ao trabalho 
exercido pelo ocupante do cargo, mas estas informações são retiradas junto ao 
gerente do ocupante, esta entrevista deve ser marcada previamente e é importante 
explicar a razão da mesma. 
Na etapa “dois”, o entrevistador precisa esclarecer a finalidade da entrevista, 
para obter a confiança do entrevistado, e deixá-loconfortável quanto às informações 
que ali ele fornecerá. Uma apresentação franca e cordial do entrevistador ajuda 
neste processo, então se deve apresentar os motivos daquele trabalho e uma das 
melhores formas de se fazer isso é mostrando os objetivos da entrevista. 
A etapa “três” implica em analisar as tarefas realizadas conforme o cargo 
objeto da entrevista. Uma maneira de se obter essas informações facilmente é 
solicitando que o entrevistado liste as tarefas que executa. Há tarefas que ficam 
claras ao entrevistador a maneira como são feitas, mas em situação de não 
compreensão, pede que a pessoa explique como ela realiza tais tarefas. Meios para 
se conseguir isso é perguntando, “o que é feito?”, “como é feito?” e “por que é 
feito?”. 
Na etapa “quatro” o entrevistador solicita informações referentes a 
especificações do cargo, como grau de instrução necessário à realização daquele 
cargo, se precisa de cursos ou se é exigida alguma atribuição própria do cargo. O 
entrevistador deve esclarecer que são as características importantes para a 
realização do cargo e não quais as atribuições o entrevistado possui. 
Por fim, segue então para a “quinta” etapa que é o encerramento da 
entrevista, onde o entrevistador fecha com o entrevistado transmitindo a ele o 
destino das informações e que se caso algo não foi contemplado, será novamente 
perguntado. 
74 
 
Depois desse processo concluído, o entrevistador cria a descrição do cargo 
em específico, no próprio local de trabalho, mostra ao colaborador e ao gerente, e 
faz os últimos acertos segundo a opinião deles. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
75 
 
6. RESULTADOS 
 
6.1 Análise de Cargos 
Para a análise de cargos da empresa objeto de estudo, optou-se pelo método 
do de questionário, o qual se encontra no Anexo “A”, combinado com a entrevista. A 
razão da escolha destes dois métodos se dá em função deles terem sido citados por 
autores renomados como uns dos melhores métodos, pois são bastante eficientes 
na obtenção de informações essenciais junto ao gerente e ao ocupante do cargo em 
questão. 
Segue à frente as informações obtidas em entrevista com os colaboradores 
da empresa objeto de estudo. 
Gerente administrativo e financeiro 
Elabora e interpreta balancetes e informações gerenciais, acompanha e 
controla o faturamento fiscal, auxilia na elaboração de estratégias de vendas, auxilia 
e controla a política de crédito, auxilia na elaboração e implantação de estratégias 
de gestão da empresa. Precisa ter visão sistêmica, possui curso técnico em 
contabilidade e outros cursos de aprimoramento na área administrativa, intermedeia 
as relações entre os setores de vendas, gestão da empresa e clientes. 
Auxiliar financeiro 
Separa as contas a pagar e a receber, para passar para os departamentos 
financeiro e de cobrança, verifica e analisa orçamentos e aprova conforme análise 
de custos, intermedeia as relações entre os setores de vendas, compras, gestão da 
empresa e clientes. 
Diretor de vendas 
Define região para os consultores, acompanha os orçamentos, define metas 
de vendas, mensal e anual, realiza reuniões periodicamente para acompanhamento 
das metas, contrata vendedores (entrevista e seleciona), instrui os departamentos de 
como se relacionar com os clientes, precisa ser comunicativo, focado nos objetivos, 
ter seriedade, prezar pela ética profissional e a boa relação pessoal. 
76 
 
Diretor de produção 
Realiza reuniões com o departamento de produção e instalação para a 
definição das ordens de trabalho, instrui os departamentos na forma como proceder 
com o material, acompanha a instalação nas obras, precisa ser comunicativo, focado 
nos objetivos, ter seriedade, prezar pela ética profissional e a boa relação pessoal. 
Trabalhadores da transformação de vidros planos 
Projeta, explica como montar, esclarece possíveis duvidas no momento de 
aplicar os vidros, procura encontrar meios de agilizar e facilitar o processo de 
montagem, precisa se relacionar bem, se comunicar de maneira clara e ter 
paciência. Não há necessidade de graduação, deve estar atento às modificações e 
inovações do setor, para conseguir atender as demandas dos clientes. É importante 
ter bom relacionamento e se comunicativo para entender as necessidades dos 
clientes. 
Auxiliar em beneficiamento de vidros 
Prepara, corta, modela, lixa e monta os vidros internamente na empresa, 
instala nas residências dos clientes, não há necessidade de cursos técnicos, o 
próprio trabalho propicia conhecimento. Necessita ao menos ensino fundamental. 
Técnico em beneficiamento de perfis de alumínio 
Prepara, corta e monta esquadrias de alumínio conforme o pedido do cliente, 
coordena a montagem do auxiliar, trabalha em conjunto com o pessoal do setor de 
beneficiamento de vidros e reporta qualquer divergência à direção de produção. 
Recomendado ter ensino médio completo, precisa ser paciente, saber se expressar 
e manter um bom relacionamento. 
Auxiliar em beneficiamento de perfis de alumínio 
Prepara, corta e monta esquadrias de alumínio conforme o pedido do cliente, 
trabalha em conjunto com o pessoal do setor de beneficiamento de vidros e reporta 
qualquer divergência ao técnico em beneficiamento de perfis de alumínio. Grau de 
instrução requerido é o ensino fundamental completo. 
 
77 
 
Supervisor de fabricação de produtos de vidros 
Repassa o trabalho vindo da diretoria de produção aos técnicos e auxiliares 
em aplicação e beneficiamento de vidros, coordena a equipe e controla para 
verificar se está conforme o pedido, controla a produção e verifica o tempo das 
atividades, reporta as divergências a direção. Recomendado ter ensino médio 
completo, precisa ser paciente, saber se expressar e manter um bom 
relacionamento. 
Técnico em aplicação de vidros 
Prepara, corta, modela, lixa e monta os vidros, instala nas residências e 
empresas dos clientes, não há necessidade de cursos técnicos, o próprio trabalho 
propicia conhecimento. Precisa ter o ensino médio completo. É importante ter bom 
relacionamento e se comunicativo para entender as necessidades dos clientes. 
Auxiliar de colocador de vidros 
Prepara, corta, modela, lixa e monta os vidros, instala nas residências e 
empresas dos clientes, não há necessidade de cursos técnicos, o próprio trabalho 
propicia conhecimento. Necessita ao menos ensino fundamental. 
Secretaria 
Analisa o credito dos clientes, recebe contas, auxilia contas a pagar, dá 
suporte aos departamentos de vendas, de compras, financeiro e à diretoria. Faz o 
atendimento inicial dos clientes, precisa ter bom senso para garantir a satisfação 
dos clientes e manter os objetivos da empresa atendidos. Precisa ser comunicativa, 
ágil, ter bom relacionamento e trabalhar seguindo as normas da empresa. Ter 
curso de auxiliar administrativo e se manter atualizada em worshops garantem o 
aprimoramento da profissão. Não há necessidade de graduação. 
Comprador 
Negocia preço e prazo com fornecedores, lança notas, cadastra e atualiza 
produtos no sistema, segue normas e procedimentos inerentes à área de compras e 
reporta à direção quaisquer divergências. Atende fornecedores que visitam a 
empresa, preza sempre pelo melhor produto com preço mais acessível e com 
78 
 
qualidade assegurada. Mantém bom relacionamento, precisa ter paciência e ser 
comunicativa. 
Almoxarife 
Lança notas para pagamentos, armazena os produtos conforme os sistema 
de vendas, faz a conferência das mercadorias no ato da chegada e retorna em caso 
de mercadorias divergentes. É importante ter o ensino médio concluído, curso em 
técnico administrativo, paciência, boa articulação com o pessoal da produção, bom 
diálogo e boa dicção. 
Vendedor 
Atende indústrias, lojas e qualquer outro tipo de estabelecimento, mínimo 
ensino médio completo, saber se expressar bem por meio da escrita e verbalmente, 
para realizar orçamentose pedidos e explicar ao cliente as especificações dos 
produtos. O bom relacionamento é de suma importância, tanto para com os clientes 
como para os colegas de trabalho. Paciência, bons modos, clareza e capacidade de 
persuasão no momento das vendas são muito importantes. 
Assistente de vendas 
Auxilia os vendedores a atenderem os clientes, mínimo ensino médio 
completo, deve saber se expressar bem por meio da escrita e verbalmente. Realiza 
orçamentos e pedidos e explica ao cliente as especificações dos produtos. O bom 
relacionamento é de suma importância, tanto para com os clientes como para os 
colegas de trabalho. Paciência, bons modos, clareza e capacidade de persuasão no 
momento das vendas são muito importantes. 
Faxineira 
Realiza a limpeza dos setores da empresa, faz café e leva o lixo para a rua, 
precisa ter um bom relacionamento com os colaboradores e também com os clientes 
que visitam a empresa. Não tem necessidade de instrução, mas é necessário fazer 
esforços muitas vezes durante o dia, por isso precisa se manter com a saúde em 
dia. Precisa ter agilidade e ter prontidão para tarefas que surgem de surpresa. 
79 
 
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 O trabalho propôs subsidiar e auxiliar o departamento de Recursos Humanos 
na implantação do Plano de Cargos e Salários e na revisão do Sistema de 
Remuneração Variável de uma empresa no ramo de vidros, para alertar da 
importância da valorização pessoal e profissional dentro das organizações na 
atualidade. 
 O que pôde ser notado é que este assunto de valorização das pessoas, 
remuneração flexível, enfim, ainda é pouquíssimo comentado dentro da empresa 
objeto de estudo e de outras tantas. É algo quase que proibido, pois o fato de 
alguém surgir com uma idéia relacionada à valorização do colaborador, por vezes é 
considerado motivo de perturbação da ordem. É algo como: “Se há alguém 
descontente com o que ganha, que procure outro emprego”. 
 A idéia deste estudo é demonstrar que é possível obter o que há de melhor 
das pessoas e ainda ter um ambiente de trabalho agradável e propício ao 
desenvolvimento. A razão maior é mostrar aos gestores que a valorização dada aos 
colaboradores, refletirá em dividendos para a organização. Isso é um fato. Basta 
conferir o histórico de algumas empresas bem sucedidas. 
Assim termino a minha pesquisa na intenção de ter contribuído com dados 
importantes para aumentar o conhecimento dos gestores e dos responsáveis pelos 
Recursos Humanos, no sentido de obterem maiores informações, podendo assim, 
num futuro próximo empreender medidas mais especificas para uma maior 
qualidade de vida no trabalho, onde inclui: maior valorização do pessoal, 
remuneração justa e satisfação profissional. 
 
 
 
 
 
80 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas 
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82 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÊXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
83 
 
Anexo 1A – Questionário para análise de funções operacionais. 
Nome do colaborador: A. R. . 
Unidade: Matriz . 
Nome do seu superior hierárquico: C. F. . 
Cargo do seu superior hierárquico: Diretor . 
 
PARTE A – Descrição do Cargo 
No espaço abaixo, descreva as suas tarefas diárias (aquelas que se repetem com 
regularidade) 
Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar “o que 
é feito” (a atividade em si), “como é feito” (os recursos, equipamentos, tabelas, etc., 
utilizados ou, ainda, julgamentos e decisões) e “para que é feito” (objetivos ou 
razoes para a execução dessas tarefas). 
Descreva as tarefas na sequência que são realizadas ou, na impossibilidade, em 
ordem de importância. 
Receber ordem de serviço, separar ordem de serviço, distribuir ordem de serviço, 
produzir, conferir, finalizar. 
No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua frequência (mensal, 
trimestral, semestral ou anual), da mesma forma que no item anterior. 
___________________________________________________________________ 
PARTE B – Requisitos exigidos pelo cargo 
1. Instrução/Conhecimento 
Especifique o nível de instrução mínimo necessário para a execução das tarefas do 
cargo. Não mencione o seu nível de instrução, mas, sim, aquele necessário para o 
desempenho satisfatório da função. 
□ Ensino Fundamental Incompleto□ Ensino Fundamental Completo 
■ Ensino Médio Incompleto 
□ Ensino Médio Completo ou curso profissionalizante de............................................. 
Você utiliza tabelas? Quais?Não 
Você utiliza instrumentos de medição? Quias?Sim, Trena e metro 
84 
 
Você efetua cálculos? Assinale aqueles que utilize: 
■ Cálculo simples de adição ou contagens 
□ Calculo de áreas, volumes ou mecânica 
□ Cálculos geométricos ou trigonométricos 
 Você lê ou interpreta desenhos ou diagramas? Assinale: 
■ Desenhos ou diagramas simples 
□ Desenhos ou diagramas detalhados 
□ Desenhos ou diagramas complexos 
Outro conhecimentos necessários para o desempenho do cargo. Especifique: 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________ 
 
2. Experiência 
Qual o tempo mínimo de experiência para habilitar alguém, com o nível de instrução 
na seção anterior, para poder desempenhar, de maneira satisfatória, as tarefas do 
cargo? (Não especifique a sua experiência). Se para ocupar o seu cargo foi 
necessário experiência previa em outros cargos. 
Experiência no exercício do seu cargo 
□ Até 3 meses □ de 2 a 4 anos 
□ de 3 a 6 meses □ de 4 a 6 anos 
■ de 6 meses a 1 ano □ de 6 a 8 anos 
□ de 1 a 2 anos □ mais de 8 anos 
Experiência em cargos anteriores da carreira 
□ Até 3 meses ■ de 2 a 4 anos 
□ de 3 a 6 meses □ de 4 a 6 anos 
□ de 6 meses a 1 ano □ de 6 a 8 anos 
85 
 
□ de 1 a 2 anos □ mais de 8 anos 
Cargos anteriores: 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
3. Complexidade das tarefas 
Indique aqui a tarefa de execução mais difícil. Por que? 
Lapidação de vidros, pois é um trabalho muito delicado e exige muita atenção. Corte 
de vidros, pois pode haver um acidente se não tomar o devido cuidado. 
4. Iniciativa 
Como o seu superior faz o controle do seu trabalho? 
□ Em todas as fases 
■ Na fase inicial e na fase final do trabalho 
□ Na fase final do trabalho 
As instruções que você recebe do seu superior são: 
□ Pormenorizadas (detalhadas) ■ Gerais 
Quais as decisões que você toma sem consultar seu superior imediato? 
Executar meu trabalho com responsabilidade. 
5. Riscos/Segurança 
Quais os acidentes ou doenças que podem ser provocados pelo exercício da sua 
função, mesmo que sejam observadas as normas de segurança? Assinale: 
□ Probabilidade mínima de acidente 
■ Pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade 
□ Queimaduras, fraturas, perda de um dos dedos, hérnia, cortes graves 
□ Perda de uma vista ou de um dos membros 
□ Incapacidade total, acidente fatal 
Diga se o provável acidente exigiria algum tempo de afastamento: 
86 
 
□ Não requer afastamento doe trabalho 
■ Requer afastamento por poucos dias 
□ Requer afastamento por certo período (até 15 dias) 
□ Requer afastamento por período prolongado 
Quais os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da sua 
função? 
Máscara, óculos e protetor ouricular e luvas 
Condições do ambiente de trabalho 
Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho: 
□ Pressão ■ Calor 
□ Fumaça □ Frio 
□ Odores □ Chuva ou sol 
□ Gases ■ Poeira 
□ Graxa □ Umidade 
6. Esforço físico 
O trabalho é executado: 
■ Em pé 
□ Sentado 
□ Andando 
□ Agachado 
O peso carregado é: 
□ Leve e □ ocasional □ frequente 
□ Médio e □ ocasional □ frequente 
■ Pesado e □ ocasional ■ freqüente 
 
87 
 
7. Esforço visual 
Na execução do seu trabalho é exigido esforço visual: 
■ Ocasionalmente □ Frequentemente 
8. Esforço mental 
Na execução do seu trabalho é exigido esforço mental: 
□ Ocasionalmente ■ Frequentemente 
9. Responsabilidade por maquinas, equipamentos e ferramentas 
Quais são as máquinas, equipamentos e ferramentas sob sua responsabilidade? 
Lapidadora, lixadeira e furadeira. 
10. Responsabilidade por supervisão 
Informe: 
Cargo dos supervisionados Número de funcionários 
Repassa serviço e confere. Um 
Você supervisiona indiretamente (por meio de seus subordinados diretos) o trabalho 
de outros colaboradores? Em caso de afirmativo, informe: 
Cargo dos supervisionados Número de funcionários 
___________________________________________________________________ 
11. Responsabilidade por erros 
Quais os erros que podem ser cometidos no exercício de sua função e que 
consequências teriam? 
Quebra de vidros, causando retrabalho e prejuízo para a empresa. 
________________________ __________________________ 
Assinatura do funcionário Assinatura do superior imediato 
_____ /_____ / ______ _____ /_____ / ______ 
 
 
 
 
88 
 
Anexo 1B – Questionário para análise de funções operacionais. 
Nome do colaborador: V. P. . 
Unidade: Matriz . 
Nome do seu superior hierárquico: C. F. . 
Cargo do seu superior hierárquico: Diretor . 
 
PARTE A – Descrição do Cargo 
No espaço abaixo, descreva as suas tarefas diárias (aquelas que se repetem com 
regularidade) 
Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar “o que 
é feito” (a atividade em si), “como é feito” (os recursos, equipamentos, tabelas, etc., 
utilizados ou, ainda, julgamentos e decisões) e “para que é feito” (objetivos ou 
razoes para a execução dessas tarefas). 
Descreva as tarefas na sequência que são realizadas ou, na impossibilidade, em 
ordem de importância. 
Entrega de materiais todos os dias pela manhã, os instaladores vêm até o 
almoxarifado e retiram comigo os materiais para serem utilizados nas obras. 
Compras e cotações, Realizo a compra de todos os materiais que a empresa 
precisa, como vidros, equipamentos, etc. Separação e balanço, todos os dias realizo 
uma separação dos produtos vendidos no dia anterior e uma vez por semana faço 
uma contagem de uma linha de produtos. 
No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua frequência (mensal, 
trimestral, semestral ou anual), da mesma forma que no item anterior. 
Todas as atividades citadas acima são realizadas diariamente, exceto o semanal. 
Com a finalidade de ter uma maior qualidade e rapidez, realizo a separação dos 
produtos vendidos, assim fica mais ágil, a retirada dos mesmos pelos vendedores, 
também ficando mais enuqadrado sobre a falta de material. 
PARTE B – Requisitos exigidos pelo cargo 
1. Instrução/Conhecimento 
Especifique o nível de instrução mínimo necessário para a execução das tarefas do 
cargo. Não mencione o seu nível de instrução, mas, sim, aquele necessário para o 
desempenho satisfatório da função. 
□ Ensino Fundamental Incompleto 
□ Ensino Fundamental Completo 
89 
 
□ Ensino Médio Incompleto 
■ Ensino Médio Completo ou curso profissionalizante de: Administração e compras. 
Você utiliza tabelas? Quais? Sim, do Excel. 
Você utiliza instrumentos de medição? Quias?Sim, Trena, metro, régua e trena a 
laser. 
Você efetua cálculos? Assinale aqueles que utilize: 
■ Cálculo simples de adição ou contagens 
■ Calculo de áreas, volumes ou mecânica 
□ Cálculos geométricos ou trigonométricos 
 Você lê ou interpreta desenhos ou diagramas? Assinale: 
□ Desenhos ou diagramas simples 
■ Desenhos ou diagramas detalhados 
□ Desenhos ou diagramas complexos 
Outro conhecimentos necessários para o desempenho do cargo. Especifique: 
Conhecimento dos produtos vendidos e experiência em atender o cliente, assim 
proporcionando uma maior qualidade em nosso atendimento. 
2. Experiência 
Qual o tempo mínimode experiência para habilitar alguém, com o nível de instrução 
na seção anterior, para poder desempenhar, de maneira satisfatória, as tarefas do 
cargo? (Não especifique a sua experiência). Se para ocupar o seu cargo foi 
necessário experiência previa em outros cargos. 
Experiência no exercício do seu cargo 
□ Até 3 meses □ de 2 a 4 anos 
□ de 3 a 6 meses □ de 4 a 6 anos 
□ de 6 meses a 1 ano □ de 6 a 8 anos 
■ de 1 a 2 anos □ mais de 8 anos 
 
90 
 
 
Experiência em cargos anteriores da carreira 
□ Até 3 meses □ de 2 a 4 anos 
■ de 3 a 6 meses □ de 4 a 6 anos 
□ de 6 meses a 1 ano □ de 6 a 8 anos 
□ de 1 a 2 anos □ mais de 8 anos 
Cargos anteriores: 
Almoxarife, auxiliary de almoxarife e auxiliar de produção. 
3. Complexidade das tarefas 
Indique aqui a tarefa de execução mais difícil. Por que? 
Primeiramente o balaço, que no meu caso é um pouco difícil, pois tenho dois setores 
para cuidar. Os dois são de extrema importância e o balanço precisa de uma maior 
atenção. Em segundo a cotação de vidros, pois neste caso há uma complexidade 
devido aos projetos realizados e solicitados aos distribuidores.. 
4. Iniciativa 
Como o seu superior faz o controle do seu trabalho? 
■ Em todas as fases 
□ Na fase inicial e na fase final do trabalho 
□ Na fase final do trabalho 
As instruções que você recebe do seu superior são: 
■ Pormenorizadas (detalhadas) □ Gerais 
Quais as decisões que você toma sem consultar seu superior imediato? 
Apenas quando ele não se encontra na empresa, mas procuro esperar o seu retorno 
para decidir. 
5. Riscos/Segurança 
Quais os acidentes ou doenças que podem ser provocados pelo exercício da sua 
função, mesmo que sejam observadas as normas de segurança? Assinale: 
□ Probabilidade mínima de acidente 
91 
 
■ Pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade 
□ Queimaduras, fraturas, perda de um dos dedos, hérnia, cortes graves 
□ Perda de uma vista ou de um dos membros 
□ Incapacidade total, acidente fatal 
Diga se o provável acidente exigiria algum tempo de afastamento: 
■ Não requer afastamento doe trabalho 
□ Requer afastamento por poucos dias 
□ Requer afastamento por certo período (até 15 dias) 
□ Requer afastamento por período prolongado 
Quais os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da sua 
função? 
Mangote de couro, quando estou na produção e luvas, além de máscara, óculos e 
protetor ouricular. 
Condições do ambiente de trabalho 
Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho: 
■ Pressão ■ Calor 
□ Fumaça □ Frio 
□ Odores □ Chuva ou sol 
□ Gases ■ Poeira 
□ Graxa □ Umidade 
6. Esforço físico 
O trabalho é executado: 
■ Em pé □ Sentado 
■ Andando □ Agachado 
 
 
92 
 
O peso carregado é: 
□ Leve e □ ocasional □ frequente 
■ Médio e □ ocasional ■ frequente 
■ Pesado e ■ ocasional □ freqüente 
7. Esforço visual 
Na execução do seu trabalho é exigido esforço visual: 
□ Ocasionalmente ■ Frequentemente 
8. Esforço mental 
Na execução do seu trabalho é exigido esforço mental: 
□ Ocasionalmente ■ Frequentemente 
9. Responsabilidade por maquinas, equipamentos e ferramentas 
Quais são as máquinas, equipamentos e ferramentas sob sua responsabilidade? 
Apenas o meu computador, todas as ferramentas utilizadas dentro da empresa. 
10. Responsabilidade por supervisão 
Informe: 
Cargo dos supervisionados Número de funcionários 
___________________________________________________________________ 
Você supervisiona indiretamente (por meio de seus subordinados diretos) o trabalho 
de outros colaboradores? Em caso de afirmativo, informe: 
Cargo dos supervisionados Número de funcionários 
___________________________________________________________________ 
11. Responsabilidade por erros 
Quais os erros que podem ser cometidos no exercício de sua função e que 
consequências teriam? 
Erro de pedido, conferência, armazenagem que podem causar um déficit à empresa. 
________________________ __________________________ 
Assinatura do funcionário Assinatura do superior imediato 
_____ /_____ / ______ _____ /_____ / ______ 
93 
 
Anexo 2 - Projeto 
 
Curso de Administração 
Estágio Supervisionado do Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO DE ESTÁGIO 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 
Desenvolvimento e implantação de Recursos Humanos: O plano de 
Cargos e Salários e a Remuneração Variável. 
 
 
Estagiário: Flávio Cesar Marçal Bertequini 
 Orientadora: Professora Renata Emy Koyama 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Maringá – Paraná 
2010
94 
 
Curso de Administração 
Estágio Supervisionado do Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO DE ESTÁGIO 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 
Desenvolvimento e implantação de Recursos Humanos: O plano de 
Cargos e Salários e a Remuneração Variável. 
 
Projeto de Estágio elaborado 
para cumprir exigência parcial 
da disciplina de Estágio 
Supervisionado III, desenvolvido 
pelo acadêmico: Flávio Cesar 
Marçal Bertequini, orientado 
pela Prof.ª Renata Emy 
Koyama. 
 
 
 
 
 
 
Maringá – Paraná 
2010
95 
 
SUMÁRIO 
1. Introdução.............................................................................................................04 
2. Justificativa............................................................................................................06 
3. Objetivo.................................................................................................................07 
3.1 Objetivo Geral.......................................................................................07 
3.2 Objetivos Específicos............................................................................07 
4. Fundamentação Teórica.......................................................................................08 
4.1 Histórico da área de Recursos Humanos.............................................08 
4.1.1 A evolução da Gestão de Pessoas no Brasil................10 
4.2 Importância da Gestão de Pessoas.....................................................11 
4.3 O que é a Gestão de Pessoas?...........................................................14 
4.4 Os processos da Gestão de Pessoas..................................................15 
4.5 Modelos de Desenhos de Cargos........................................................15 
4.5.1 Modelo Clássico de Desenho de Cargos........................16 
4.5.2 Modelo Humanístico........................................................16 
4.5.3 Modelo Contingencial .....................................................16 
4.6 Definição e Análise de Cargos.............................................................17 
4.6.1 Métodos de Definição e Análise de Cargos....................17 
4.6.2 Objetivos da Definição e Análise de Cargos...................18 
5. Metodologia...........................................................................................................21 
6. Cronograma..........................................................................................................25 
7. Referencias Bibliográficas.....................................................................................26 
 
 
 
 
 
 
 
 
96 
 
1 - INTRODUÇÃO 
 
O sucesso de uma organização, cada vez mais, depende do desenvolvimento das 
pessoas que nela atuam, pois são as pessoas que fazem a diferença de mercado na 
atualidade. O capital passou a ser o conhecimento detido por cada indivíduo ligado a 
uma organização. A contribuição dada por cada um dentro de organização é o que 
leva a empresa a uma boa atuação ou uma má performance no mercado de sua 
atuação. 
Empresas bem sucedidas têm a preocupação com o ambiente de trabalho, pois em 
momentos de dificuldade, elas podem ter o apoio de seus colaboradores para se 
recuperarem e voltarem a crescer ou expandir. Para alcançar um bom ambiente é 
precisodesenvolver confiança, ética, relações consistentes e de coleguismo. Para 
alcançar estes patamares é preciso ter claras as funções dos Recursos Humanos, 
pois o foco deve ser a qualificação profissional e desenvolvimento pessoal. 
Numa empresa em que há meios para o de desenvolvimento de uma carreira, o 
ambiente de trabalho se torna um lugar melhor, e os colaboradores se dispõem mais 
para o trabalho. O interesse pelo desenvolvimento próprio em consonância com o 
desenvolvimento da empresa pode ser evidenciado, pois a Administração de 
Recursos Humanos (ARH) deve criar condições para a plenitude das realizações 
das potencialidades pessoais, e aqui emerge o plano de carreiras como uma dessas 
condições capazes de atender a boa parte das necessidades humanas 
(CHIAVENATO, 2003). 
Portanto, o desenvolvimento pessoal dentro da organização depende da existência 
de um plano de carreiras, também conhecido como plano de cargos e salários, e um 
sistema de remuneração variável, os quais proporcionam segurança ao colaborador, 
demonstram interesse da empresa para com o seu desenvolvimento e dão ao 
funcionário o sentimento de justiça no que diz respeito a sua renda. 
Em empresas onde não existe um sistema formalizado de remuneração aos seus 
colaboradores e não há critérios claros de definição da renda de cada pessoa o bom 
ambiente de trabalho pode estar comprometido, pois “um dos fatos que mais 
desmotiva um profissional é considerar-se injustiçado em sua remuneração, pois ela 
afeta não só o nível material mas também o bem-estar psicológico das pessoas;”, 
(LACOMBE, 2007, p145). 
Portanto, a rotatividade pode ser elevada, os níveis de assiduidade e pontualidade 
podem baixíssimos e o interesse pelo trabalho pode nem existir. Os resultados de 
empresas deste tipo sempre são abaixo do esperado, as perspectivas de expansão 
nunca são alcançadas e o estresse no trabalho, tanto do empresariado quanto dos 
empregados, tem altos índices. 
Entretanto, não será possível determinar o valor de remuneração de cada função 
executada na organização, se não houver uma idéia clara, e registrada por escrito, 
97 
 
do que se faz em cada cargo e quais são as exigências pessoais necessárias ao seu 
bom desempenho. 
Mediante a divisão e especificação funcional existente na Administração de 
Recursos Humanos, as necessidades básicas de Recursos Humanos em uma 
organização são estabelecidas através de um esquema de descrição e análise dos 
cargos. O qual se constitui como a base fundamental para qualquer programa de 
Gestão de Pessoas. 
 A descrição dos cargos é a base de todo o sistema de Administração de Cargos e 
Salários, pois é a partir dela que os cargos serão avaliados. Portanto, a descrição 
deverá ser sucinta, direta e clara, de maneira que possa ser compreendida 
facilmente. 
Para uma análise mais aprofundada no assunto, foi realizado um estudo em uma 
empresa de comercialização de vidros temperados e decorativos, box para 
banheiros e perfis de alumínio para móveis, localizada no interior do Paraná. Por 
meio da observação e com entrevistas aos colaboradores, a fim de confrontar a 
teoria com a prática vivida pelos funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
98 
 
2 – JUSTIFICATIVA 
A realização deste trabalho se justifica primeiramente que, para obter o grau de 
Bacharel em Administração é necessário realizar estágio, sendo esta de exigência 
curricular, conforme normatização que se da com a Lei Federal nº 6.494 de 
Dezembro de 1977. 
Justifica-se ainda pela produção de conhecimento acadêmico, pela contribuição que 
ele poderá proporcionar às pessoas que acessarem seu conteúdo e também pelo 
fato de que poucos trabalhos são realizados neste ramo de pesquisa. 
Pela necessidade de um estudo sobre a importância da boa gestão de recursos 
humanos também se justifica, pois é perceptível que cada dia mais as empresas 
buscam ter seus colaboradores sempre satisfeitos, visando atender suas diferentes 
necessidades a fim de obter retorno sobre este investimento. 
Este trabalho pretende contribuir para que os gestores possam perceber os fatores 
influenciadores da satisfação dos seus funcionários, e assim, poder melhorá-los. 
Devido a estes fatos, o que levou a escolha desta área foi a curiosidade em saber 
quais são os itens que devem ser ponderados para elevar o níveis de satisfação dos 
colaboradores, quando da implantação de um plano de cargos e salários e de um 
sistema de remuneração variável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
99 
 
3 – OBJETIVOS 
3.1 – OBJETIVO GERAL 
 
Este trabalho tem como objetivo subsidiar o auxílio ao departamento de Recursos 
Humanos na implantação do plano de cargos e salários e na revisão do sistema de 
remuneração variável. 
 
3.2 – OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
• Atualizar o organograma da empresa. 
• Realizar a definição e análise dos cargos da organização. 
• Elaborar o plano de cargos e salários da organização. 
• Revisar o sistema de remuneração variável da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
100 
 
4 – REFERENCIAL TEÓRICO 
4.1 Histórico da Área de Recursos Humanos 
Os primeiros registros do início das atividades envolvendo o setor de Recursos 
Humanos são datados de antes revolução industrial na Inglaterra, quando 
trabalhadores braçais se uniram para reivindicar melhores condições no seu 
trabalho. Após o advento da revolução industrial, houve uma evolução muito maior, 
pois o trabalho manual foi substituído pelas máquinas a vapor e as fábricas 
precisaram se organizar, dando campo para o surgimento dos primeiros “chefes”. 
IVANCEVICH (2008) 
A área de Recursos Humanos teve seu inicio devido à necessidade de contabilizar 
os registros dos trabalhadores, de controlar a rotina dos empregados visando, desta 
forma, gerenciar as horas trabalhadas, ausências e atrasos. Tal função era 
desempenhada por um chefe de pessoal, o qual tinha fama de ser carrancudo, de 
pouca flexibilidade e tido como um aguerrido seguidor das leis e normas, conforme 
descreveu Marras (2005). 
Os primeiros passos para o desenvolvimento do setor de Recursos Humanos foram 
dados no século XX, pouco antes dos anos 30, e ficou conhecida logo após esse 
período como administração de pessoal. As funções exercidas na época eram 
simplórias, como admissão e demissão. “As pessoas procuravam emprego; havendo 
vaga, o candidato era “aprovado” imediatamente e assinava o “contrato de trabalho” 
que era, na verdade o chamado Livro de Escrita Pessoal” (ARAUJO, 2006) 
Os empregadores da época do surgimento dos Recursos Humanos se importavam 
apenas com os dividendos gerados por suas empresas e a única preocupação 
relativa ao funcionário era de que este tivesse boa saúde física, para exercer bem 
suas funções por até 18 horas diárias de trabalho. A responsabilidade de verificar tal 
situação estava a cargo do Chefe de Pessoal. 
Todavia, um sentimento criado por parte dos funcionários, de que o Chefe de 
Pessoal estava na empresa para ver o que era feito de errado e levar a 
conhecimento do diretor, até hoje, impera em muitas organizações ao redor do 
mundo. Assim, afirma (MARRAS, 2005, p21) “ser enviado ao departamento pessoal, 
foi por muitos anos sinal de estar sendo chamado para receber o bilhete azul”. Ou 
seja, ser demitido, mas a área de RH esteve em constante evolução. 
“Podemos considerar que a atual gestão de pessoas se manteve em crescimento [...] no 
que diz respeito a medidas trabalhistas até início dos anos 40. Em 1º de maio de 1943, 
tivemos a assinatura do Decreto-lei nº 5.452, que resultou na Consolidação das Leis de 
Trabalho. Em seu art. 1º, o decreto-lei constituiu as normas que regulavam as relações 
individuais e coletivas de trabalho, nela previstas. A consolidação, na realidade, veio 
subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal [...], que eram chefiados, não 
importando a nomenclatura da unidade por um... chefe de pessoal.” (ARAUJO, 2006, p2) 
O Chefe de Pessoal, chamado assimaté por volta de 1950, tinha funções 
basicamente operacionais. Após esse período, se estendendo até 1970, já com a 
denominação de Gerente de Recursos Industriais, ele se envolveu em atividades 
101 
 
que trouxeram mais segurança ao trabalhador, mas também precisou aprimorar 
suas atribuições, para proporcionar à organização mais qualidade da mão-de-obra. 
Após esse período, passou a ser conhecido como Gerente de Recursos Humanos, 
chegando até por volta de 1999, e então precisou se atentar muito mais ao que 
pudesse garantir o bom desempenho das funções por parte dos colaboradores e 
buscou questões relativas à satisfação do trabalhador para com a empresa. Isso 
pode ser evidenciado na tabela criada por Marras (2005), onde ele relata as 
atividades exercidas pelo responsável de Recursos Humanos conforme a sua época. 
Áreas de responsabilidade da função de pessoal 
Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH 
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999 
Controles da Freqüência Controles da Freqüência Controles da Freqüência 
Faltas no Trabalho Faltas no Trabalho Faltas no Trabalho 
Pagamentos Pagamentos Pagamentos 
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões 
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT 
 Serviços Gerais Serviços Gerais 
 Medicina e Higiene Medicina e Higiene 
 Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial 
 Segurança Industrial Segurança Industrial 
 Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista 
 Cargos e Salários Cargos e Salários 
 Benefícios Benefícios 
 Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção 
 Treinamento Treinamento 
 Avaliação de Desempenho 
Qualidade de Vida 
 Desenvolvimento Gerencial 
 Relações Trabalhistas 
 Sindicalismo 
 Desenvolvimento Organizacional 
 Estrutura Organizacional 
Fonte: Jean Pierre M. 2005, p. 25. 
Após um longo período em que apenas a autoridade do empregador era o que 
contava e a preocupação com o ser humano além dos aspectos profissionais não 
existia, após uma fase em que as pessoas eram tidas como máquinas ou 
equipamentos, inclusive contabilizados no ativo da empresa, surgiu um novo modelo 
administrativo de lidar com a relação empresa e empregado, onde passa a dar uma 
atenção maior ao indivíduo e suas peculiaridades. 
O Chefe de Pessoal, como era chamado até então, é submetido a fortes pressões 
para seguir numa nova linha de gerenciamento do departamento de pessoal, mas 
enfrenta um despreparo generalizado, tanto dele, quanto do empregador e do 
próprio funcionário. Dessa forma, mesmo passando por algumas intempéries, houve 
uma evolução, seguindo então para o Behaviorismo, assim relata Marras (2005). 
Ainda Marras (2005), refere que a teoria psicológica do Behaviorismo, que também 
tem suas bases findadas no comportamento, era um movimento que criticava a 
escola de relações humanas, pois entendia que a eficiência na hora de realizar as 
funções na empresa poderia ser alcançada pela satisfação no trabalho. Segue-se 
então na linha da valorização humana, e o próprio Chefe de Pessoal passa a 
102 
 
exercer uma função de maior responsabilidade, a de “cuidar do pessoal”, isso por 
volta de 1940. 
O gerente de pessoal, chamado a partir de 1950 de ‘personnel manager’ nos 
Estados Unidos, na tradução literal, gerente de pessoal, deixa de realizar apenas 
atividades de cunho operacional e passa a ser considerado de cunho tático dentro 
da organização, adicionando às suas funções questões voltadas às áreas legal e 
sindical dos Recursos Humanos. 
Segundo Marras (2005), o Chefe de Pessoal pouco agregou ao seu perfil, ele ainda 
exercia atividades meramente burocráticas e sua visão se resumia apenas ao que 
dizia respeito os aspectos operacionais. Apenas a partir da década de 50 que os 
aspectos humanos foram mais evidencias na área de Recursos Humanos. 
Nos anos 50, período esse em que a escola de relações humanas estava no seu 
apogeu, por conveniência, denominou essa função de ‘gerente de relações 
humanas’, ou como é chamado aqui no Brasil, Gerente de Recursos Humanos, e 
paralelamente foi criado o termo Gerente de Relações Industriais, com objetivo da 
distinção do que cuidava de questões puramente administrativas (GRI) e o que tinha 
enfoque nas questões humanas (GRH). 
A importância da gestão de Recursos Humanos só foi reconhecida pelo alto escalão 
das empresas como fator estratégico de rentabilidade após 1960, pois “a função de 
pessoal era vista como ligada apenas aos operários [...] vista como uma unidade de 
manutenção de registros [...] e coordenava festas de confraternização anual da 
empresa.” (IVANCEVICH 2008, p7) 
4.1.1 A evolução da Gestão de Pessoas no Brasil 
Afirma Araujo (2006), até a década de 70, os Recursos Humanos no Brasil cuidavam 
apenas das rotinas trabalhistas, mas após uma onda de manifestações de massa e 
influenciados por movimentos sindicais em São Paulo, uma nova cara surgiu na 
Gestão de Pessoas, foi onde administradores e psicólogos passaram a tomar o lugar 
de profissionais do Direito nas cadeiras das empresas. 
Ainda Araujo (2006), após a instituição no Brasil de um curso de Administração de 
Recursos Humanos aplicados com facetas gerenciais e foco estratégico, o setor 
passou a deixar a característica de seguir apenas as regras, leis e normas e 
começou a assumir um novo perfil e, a partir de então, ajudar a organização a 
crescer. 
Para uma compreensão mais aprofundada sobre o setor de Recursos Humanos, 
Marras (2005) tratou de estudar as cinco fases evolutivas da gestão de pessoal. As 
quais seguem suas características: 
A primeira fase, chamada de fase contábil que perdurou ate os anos de 1930, tinha 
como principal característica o enfoque nos custos da organização e era nessa 
época que os trabalhadores eram tidos apenas pelo enfoque contábil, como 
mão-de-obra a ser comprada e registrada contabilmente. 
103 
 
A segunda fase, que teve início nos anos 30 e foi até os anos 50, ficou conhecida 
como fase legal e foi aqui que apareceu pela primeira vez o chefe de pessoal, que 
tomou o lugar dos feitores, ou chefes de produção daquela época. A principal 
característica desta fase era prezar pela manutenção das leis trabalhistas criadas 
naquele período. 
Em seguida veio a fase tecnicista, que foi um avanço, durou de 50 a 65. Foi aqui que 
a indústria automobilística foi implementada no Brasil e as empresas tiveram que se 
adaptar ao novo modelo de gestão, tendo agora em seus organogramas o Gerente 
de Recursos Industriais. Isso tudo ainda estava no início, mas representava uma 
alavancagem muito grande ao setor de RH, pois agora, ele passou a operacionalizar 
tarefas como as de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, etc. 
A quarta fase, conhecida como fase administrativa ou fase sindicalista, foi relevante 
nas relações entre capital e trabalho, pois foi quando os movimentos sindicais se 
fortaleceram e o gerente de relações industriais (GRI), passou a ser chamado de 
gerente de recursos humanos (GRH) e foi tratar de aspectos mais humanísticos e 
menos burocráticos, voltados para os indivíduos e suas relações, como sindicatos e 
sociedade. Esta fase durou vinte anos, de 1965 a 1985. 
A fase estratégica, que partiu de 1985 e vem até os dias de hoje é marcada pela 
introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico em conjunto com o 
planejamento estratégico das organizações. Atualmente, o GRH é visto como uma 
diretoria dentro das empresas a partir desta fase iniciou-se uma grande onda que 
demonstra preocupação com as relações de longo prazo. 
4.2 A Importância da Gestão de Pessoas 
Num mundo globalizado, onde a simples sobrevivência de uma empresa é 
considerada por muitos estudiosos como um fator de grande sucesso, num ambiente 
onde a competitividade entre as organizações é muito forte e acirrada, um lugar 
onde o aumento de capital e o incremento em tecnologia são indispensáveis, senão 
pode se comprometer a continuidade do negócio, as empresas estão mudando as 
suaspráticas gerenciais e estão direcionando seus investimentos nas pessoas. 
Dessa forma, constata-se que ao invés de aplicarem seu capital diretamente em 
certo produto de seu mix ou em um de seus serviços prestados, ela investe nas 
pessoas que estão ligadas diretamente a eles, nas pessoas que podem mudá-los, 
melhorá-los, desenvolvê-los e assim por diante. 
Assim, as empresas estão investindo não mais em seus clientes diretamente, agora 
elas colocam seus esforços nas pessoas que estão incumbidas de atender e servir 
esses clientes, pois são elas que deverão satisfazê-los, que deverão encantá-los e 
entender das suas necessidades. O enfoque das empresas na atualidade se tornou 
manter uma boa estratégia de Recursos Humanos que possa ganhar e dar 
continuidade em vantagens competitivas. (Chiavenato, 2005). 
Observa-se que o trabalho tem uma representação grande na vida das pessoas, 
pois boa parte do tempo de suas vidas elas passam em uma organização. As 
104 
 
pessoas dependem das empresas e as empresas dependem das pessoas, pois 
muitas pessoas utilizam o trabalho como meio de alcançar seus objetivos, coisas 
que não conseguiriam apenas com seus esforços individuais. Por vezes, estes 
objetivos representam subir no organograma da empresa ou ocupar um cargo de 
status, reconhecimento e boa remuneração. 
Por outro lado, as empresas, por meio das pessoas, procuram realizar suas metas e 
terem sucesso, buscam encantar seus clientes e alcançar a tão sonhada fidelidade. 
Não há meios de separar as empresas das pessoas e as pessoas das empresas. 
“Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão 
vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade [...] uma relação de 
mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.” (CHIAVENATO, 2005, p5) 
Ainda Chiavenato (2005), as pessoas devem ser vistas pelas organizações como 
parceiras, desta forma, elas são fornecedoras de conhecimento, de suas 
habilidades, de suas capacidades e principalmente, de sua inteligência, que é o que 
faz rodar a organização, tomando parte nas decisões da empresa, contribuindo com 
seu desenvolvimento e ajudando a alcançar o sucesso. 
Desta maneira, as empresas que tiveram essa percepção estão obtendo bons 
resultados, pois deixaram de tratar seus colaboradores como simples empregados 
contratados e passaram a tratá-los como parceiros. Assim, somam esforços e 
seguem juntos em busca de seus objetivos. 
Relata Chiavenato (2005) que a Gestão de Pessoas é baseada em três pilares. O 
primeiro pilar é o das pessoas como seres humanos, onde as pessoas são vistas da 
perspectiva humanística, cada qual com a sua história, suas diferenças, suas 
habilidades e experiências tão necessárias à boa gestão dos recursos da 
organização e não vistas como simples meios da empresa chegar aos seus 
objetivos. 
O segundo pilar é o das pessoas vistas como ativadores inteligentes de recursos 
organizacionais, neste pilar elas não são vistas como seres estáticos incapazes de 
oferecer conhecimento. As pessoas são tidas como os elementos que movem toda a 
organização e proporcionam a inteligência, o talento a capacidade de aprendizagem 
e as renovações necessárias para se manter no mercado, se atualizando, inovando, 
criando, para assegurar a longevidade da empresa. 
O terceiro pilar é o das pessoas vistas como parceiros da organização, capazes de 
conduzi-la a excelência e ao sucesso. Desta maneira, as pessoas da organização 
são as que aplicam seus esforços, seus investimentos na empresa, como sua 
dedicação, seu conhecimento, comprometimento, riscos e outros, para no futuro 
obterem dividendos dos seus investimentos, como exemplo, boa remuneração, 
benefícios, reconhecimento profissional. 
Assim, quando um funcionário que acredita na organização e aplica seus esforços 
nela e obtém retorno sobre isso, a tendência é que esse ciclo virtuoso continue e 
bons frutos serão colhidos para todos neste ato de reciprocidade. Com isto, os 
105 
 
colaboradores tendem a deixar o estado de passividade e buscam ser mais ativos no 
que tange o aprimoramento de suas funções, se tornam mais capazes, menos 
acomodados e conseqüentemente, geram mais resultados à suas empresas. 
Para Chiavenato (2005), as pessoas são o principal ativo das organizações, por isso 
que é importante que os empregadores se conscientizem do valor que têm seus 
funcionários, pois se uma empresa puder extrair de seus colaboradores o que eles 
têm de melhor e conseguir aplicar nos seus negócios, é provável que esta empresa 
seja rentável e prospere. 
A boa gestão de Recursos Humanos possibilita que as pessoas corroborem umas 
com as outras, para que os objetivos de cada indivíduo e de toda empresa possam 
ser alcançados. Assim, para ter sucesso gerindo pessoas, se faz necessário que as 
mesmas sejam vistas como a base para a eficácia da organização, pois são elas que 
alavancam uma empresa ou que emperram um negocio, elas podem ser o elemento 
essencial para o sucesso ou ser o fator chave da ruína de uma empresa. 
A Gestão de Pessoas tem vários objetivos e a Administração de Recursos Humanos 
deve colaborar para que a eficácia da organização seja atingida, pois para uma 
organização atingir o seu alvo e realizar sua missão, uma boa Gestão de Pessoas é 
peça chave na atualidade. 
A Administração de Recursos Humanos é responsável por proporcionar 
competitividade à organização fazendo com que as pessoas concentrem seus 
esforços em favor da organização para benefício dos clientes, parceiros e os 
próprios colaboradores, deve proporcionar à organização pessoas bem treinadas e 
bem motivadas, capacitando e dando o reconhecimento que as fazem desempenhar 
o seu papel. 
Priorizar a auto-atualização dos colaboradores e sua satisfação no trabalho deve ser 
a base do setor de Recursos Humanos, para que as pessoas sejam produtivas, pois 
insatisfeitas, tendem a dar pouco de si, resultando em má qualidade de seus 
serviços. Por isso, é importante desenvolver e manter a qualidade de vida no 
trabalho, gerando um ambiente seguro, agradável, livre para o envolvimento das 
pessoas e que desperte o interesse delas em querer trabalhar ali. 
A Administração de RH precisa gerenciar e impulsionar a mudança, pois nas últimas 
décadas, as tecnologias, os processos, os equipamentos, a própria cultura e o 
comportamento mudaram bastante, e a área RH precisa se atualizar, estar a par do 
que é novidade e procurar aplicar o que isso traz de bom à empresa, 
A manutenção da ética e do comportamento socialmente responsável devem ser 
prioridades, com ações transparentes, claras, éticas e confiáveis, não recriminar as 
pessoas e garantir seus direitos básicos. Toda a organização deve estar envolvida 
em garantir que esses princípios básicos sejam mantidos. (Chiavenato 2005). 
 
 
106 
 
4.3 O que é a Gestão de Pessoas? 
Chiavenato (2005) afirma que a Administração de Recursos Humanos existe para 
colaborar com o administrador a desempenhar suas funções, que são planejar, 
organizar, dirigir e controlar. Como funções desempenhadas pela Administração de 
Recursos Humanos temos: 
• A análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho, que visa designar 
as tarefas e o que cada cargo é incumbido a fazer. 
• O recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos 
selecionados, que verifica a escolha e inserção de novos colaboradores na 
organização. 
• A orientação e integração de funcionários selecionados, que se resume em 
dar as diretrizes aos novos integrantes da organização. 
• A administração de cargos e salários, que trata de estabelecer as regras no 
que diz respeito à remuneração dos colaboradores. 
• Os incentivos salariais e benefícios sociais, que representa prover meios de 
buscar uma maior satisfação dos colaboradores por intermédio de recursos 
financeiros ou serviços auxiliares. 
• A avaliação do desempenho das pessoas, essa função é focada em averiguar 
o dia a dia dos colaboradores no que diz tangeà execução de suas tarefas e 
estabelecer métodos de graduação para as atividades. 
• A comunicação aos funcionários, trata de informar dos direitos, deveres e 
obrigações, além disso, transmitir aos mesmos quaisquer dados de seu 
interesse que são provenientes da direção. 
• O treinamento e desenvolvimento das pessoas, essa função promove o 
aprimoramento e qualificação do pessoal ligado à organização. 
• O desenvolvimento organizacional, busca, no âmbito geral, criar um ciclo de 
aprendizagem de toda a organização e fazer com que a melhoria contínua 
sempre ocorra dentro da empresa. 
• Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho, procura garantir os itens 
básicos para que cada funcionário possa desempenhar bem a sua função e 
ainda, não vir a ter algum dano a sua integridade físico-mental em razão da 
execução do seu trabalho. 
• Relações com empregados, visa manter o bom entendimento dentre os 
colaboradores e para com a organização além de fazer ser clara a 
comunicação. 
107 
 
• Relações sindicais, essa função do gestor de recursos humanos busca 
manter um claro entendimento em relação ao interesses da classe a qual 
pertencem os colaboradores e a organização onde eles são empregados. 
4.4 Os Processos da Gestão de Pessoas: 
Para Chiavenato (2005), “a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de 
processos dinâmicos e interativos” e relaciona seis processos básicos da Gestão de 
Pessoas, são eles: 
O primeiro é o Processo de Agregar Pessoas, que se resume no mecanismo de 
inserção de novas pessoas dentro da organização. O segundo é o Processo de 
Aplicar Pessoas, que envolve a designação das atividades que as pessoas vão 
desempenhar na organização. O terceiro é o Processo de Recompensar Pessoas, 
que relata as maneiras de incentivo às pessoas e de como manter suas 
necessidades satisfeitas. 
O quarto é o Processo de Desenvolver Pessoas, o qual estuda as formas utilizadas 
para incrementar e capacitar as pessoas, para gerar o desenvolvimento profissional 
e pessoal dos indivíduos. O quinto é o Processo de Manter Pessoas, que demonstra 
os meios de dar condições ambientais e psicológicas propícias ao desempenho das 
atividades de cada indivíduo. O sexto é o Processo de Manter Pessoas, que significa 
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e analisar seus resultados. 
Os processos relacionados acima são interdependentes e qualquer falha em um 
deles pode resultar em uma sobrecarga em outro. Para que haja uma compensação, 
se faz necessária uma condição equilibrada entre os processos, logo um Balanced 
Scorecard* seria muito recomendado para integrá-los. Essa ferramenta da Gestão 
Financeira de monitoramento de indicadores da organização pode ser adaptada à 
Gestão de Pessoas se atribuídos indicadores quantitativos às atividades de RH. 
 “Atualmente, um dos métodos mais difundidos entre as empresas, de acordo com a 
literatura, é o Balanced Scorecard aplicado a Recursos Humanos.” (FRANÇA, 2008 
p127). Por que se um dos processos acima sofre uma falha, os outros são 
comprometidos, e então entra o balanced scorecard como ferramenta de subsídio 
para auxiliar equilibrá-los, afinal, esses processos foram criados com base nas 
influências internas e externas da organização e trabalham de maneira aberta e 
interativa. 
4.5 Modelos de Desenhos de Cargos: 
Conforme Chiavenato (2005), o desenho de cargos existe desde os primórdios da 
Terra, quando as primeiras pessoas a habitarem o planeta exerciam suas tarefas 
sob o comando de seus chefes , pois desde essa época, já se exigia que as 
atividades executadas fossem aprimoradas continuamente, para atender as 
necessidades da tribo, como o aumento das pessoas por exemplo. 
O tempo passou, mudanças sociais, econômicas, demográficas e políticas 
ocorreram, mas a situação inicial de um homem realizando tarefas designadas por 
108 
 
um superior se manteve. Portanto, o autor fala de três modelos de desenhos de 
cargos e suas respectivas características. São os modelos clássico, humanístico e 
contingencial. 
4.5.1 Modelo clássico ou tradicional: 
Esse modelo de desenho de cargos foi primeiramente implantado pelos renomados 
engenheiros da Administração Científica, Taylor, Grant e Gilbreth. A base é a 
racionalização do trabalho, onde as tarefas são subdivididas, estudadas e 
padronizadas para se chegar a maior eficiência por intermédio da repetição. Um 
gerente exerce o trabalho de desígnio das atividades e os operários realizam o 
trabalho. Um típico, um manda e os outros obedecem. 
Nesse sistema, usam-se meios de compensação aos colaboradores com incentivos, 
muitas vezes financeiros, para que essa relação seja mantida pelo mais longo 
período de tempo possível. As vantagens são o baixo custo, padronização das 
tarefas, facilitando a supervisão e incentivo à tecnologia. As desvantagens são a 
monotonia das tarefas e por conseqüência, a desmotivação pelo trabalho, a 
individualização do trabalho e o monopólio da chefia. 
4.5.2 Modelo Humanístico: 
O modelo humanístico foi implantado por volta de 1930, após o estudo com um 
grupo de pessoas que foi feito para verificar as variações no ambiente de trabalho 
sobre a produtividade. Nesse experimento, conhecido como experiência de 
Howthorne, foi mudado algumas condições do local de trabalho, como iluminação e 
ventilação, e percebeu-se que independente da mudança ou não, o grupo 
pesquisado aumentava a produtividade. Isso ocorreu por que: 
• O grupo considerou agradável o local de teste; 
• O relacionamento grupo-supervisor era menos hostil durante o teste; 
• O grupo acreditava convictamente de que o teste tinha utilidade; 
• Foi criada uma sensação de identidade entre equipe e empresa. 
Após esse experimento, que revolucionou o estudo das relações humanas para a 
época, foi dado mais atenção ao indivíduo e suas relações sociais, dando espaço ao 
surgimento dos primeiros conceitos de liderança, motivação, comunicação, e 
assuntos inerentes as relações pessoal-supervisor. 
4.5.3 Modelo Contingencial: 
Esse método de desenho de cargos se demonstra um pouco mais complicado, pois 
avalia de maneira simultânea as pessoas, as tarefas e a estrutura da organização. 
Este modelo vem para suprir as falhas geradas pelos dois modelos citados acima, 
pois estes focalizam na padronização, não considerando as mudanças tecnológicas, 
culturais e sociais. 
109 
 
O modelo contingencial utilizado para o desenho dos cargos pressupõe que o 
dinamismo e as constantes mudanças sempre vão ocorrer, portanto, fica a cargo do 
gerente de recursos humanos a constante revisão dos cargos. Nesse sentido, o 
gerente está incumbido de verificar meios para que as próprias pessoas que 
exercem os cargos possam contribuir para a melhora do desempenho do cargo. 
4.6 Definição e Análise de Cargos: 
Em razão da evolução das organizações e de suas missões e objetivos terem se 
tornado tão grandes que uma pessoa apenas não poderia concluí-los, elas 
precisaram definir o que cada membro seu era responsável a realizar. Assim, a 
gestão de RH busca ter conhecimento de cada tarefa realizada dentro da empresa e 
atribuir a uma função e então, a um cargo. Conforme IVANCEVICH (2008), a análise 
de cargos possibilita saber várias informações importantes, dentre as seguintes: 
• Quanto tempo se gasta para concluir as tarefas importantes. 
• Quais tarefas podem ser agrupadas e atribuídas a um cargo. 
• Como programar ou estruturar um cargo para melhorar o desempenho dos 
funcionários. 
• Quais tipos de comportamentos são exigidos em um determinado cargo. 
• Que tipo de pessoa (em termos de traços pessoais e experiência) é mais 
adequado para o cargo. 
• Como utilizar as informações obtidas com a análise de cargos no 
desenvolvimento de programas de gestão de RH. 
4.6.1 Métodos de Definição e Análise de Cargos 
IVANCEVICH (2008) mostra as contribuições que a análise de cargos proporciona à 
gestão de Recursos Humanos e à organização como um todo. Apresenta as 
técnicas e ainda falada importância da definição de cargos. Ele fala que a analise 
de cargos é muito importante e que, muitas vezes, é o alicerce para a criação de 
outras atividades. 
Segundo IVANCEVICH (2008), é de suma importância empregar de maneira correta 
os termos da gestão de Recursos Humanos antes de iniciar os estudos de analise 
de cargos, pois muitos utilizam os termos de maneira indevida como se fossem 
sinônimos. 
• Análise de cargos: coleta de informações em relação a aspectos importantes 
inerentes ao trabalho realizado em um cargo. 
• Descrição de cargos: Principal na análise de cargos. É um resumo formal, por 
escrito, do cargo identificável como unidade organizacional. 
• Especificação de cargos: Explicação formal por escrito nas atribuições 
necessárias para exercer tal cargo. 
110 
 
• Tarefas: Uma seqüência de atividades com o intuito de produzir um resultado. 
• Posição: cada indivíduo na organização ocupa uma posição. Posição 
representa as responsabilidades e funções que estão a cargo desse 
indivíduo. 
• Cargo: Um aglomerado de posições com funções similares. 
• Categoria de Cargos: Grupo de dois ou mais cargos com responsabilidades 
parecidas. 
São varias as etapas que fazem parte do processo de análise de cargos. O processo 
e fundamentado com base em uma organização já existente e em operação. Seis 
etapas compõem o processo de análise de cargos: 
A primeira etapa propicia uma visão geral de como cada cargo está enquadrado na 
organização, lançando mão de organogramas e fluxogramas. A segunda etapa 
proporciona às pessoas englobadas neste processo a determinarem como se 
utilizam da análise e definição dos cargos. Na terceira etapa, são selecionados os 
cargos para se analisar. 
A quarta etapa inclui a utilização de métodos aceitos de análise de cargos, como o 
de coleta das características e dos comportamentos necessários para exercer algum 
cargo da empresa. Estas informações são utilizadas na quinta etapa, para então, 
realizar a descrição dos cargos. Então, na sexta etapa, se prepara a especificação 
de cargos. 
4.6.2 Objetivos da Definição e Análise de Cargos 
Pelo que IVANCEVICH (2008) descreve, as informações coletadas da 1ª à 6ª etapas 
são úteis em quase todas as atividades de RH, como recrutamento, seleção, 
treinamento, avaliação de desempenho e compensação. Também são usadas na 
definição e redefinição de cargos, pois essa análise de cargos possibilita organizar o 
trabalho de maneira a obter um colaborador mais produtivo e mais satisfeito. 
Ainda em IVANCEVICH (2008), uma boa análise de cargos deve oferecer uma 
descrição clara e completa dos cargos, precisa avaliar a freqüência e a importância 
dos comportamentos relacionados à realização das tarefas, também possibilitar uma 
avaliação do conhecimento, das qualificações, das habilidades e de outras 
características necessárias para exercer o cargo e fornecer informações sobre a 
relação entre as funções do cargo e essas características. 
A análise de cargos está muito ligada aos programas e às atividades de gestão de 
RH, pois é muito usada nas áreas de recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento de carreira, compensação e planejamento estratégico. Torna-se 
muito difícil pensar de que maneira a empresa conseguiria realizar contratações, 
treinamentos, avaliações, compensações ou obter eficácia dos seus recursos 
humanos sem as informações conseguidas na análise de cargos. 
111 
 
A coleta das informações, para então realizar a análise dos cargos, exige certa 
cautela, pois se faz necessário ter grande conhecimento das pessoas, dos cargos e 
do sistema organizacional de um modo geral, além disso, o fluxo de trabalho 
também deve ser conhecido. Pois, pode se utilizar de um analista externo e 
temporário, ou um especialista em tempo integral, dependendo de como se pretende 
utilizar as informações. Os supervisores e ocupantes dos cargos também são úteis. 
Uma boa análise requer a melhor utilização dos recursos disponíveis e a busca 
pelos melhores métodos e procedimentos. Antes da análise, IVANCEVICH (2008) 
recomenda ter uma visão ampla da organização, assim, é possível ter uma idéia do 
arranjo dos departamentos por inteiro, das unidades e dos cargos. O autor sugere o 
Organograma como meio de conhecer as relações entre os departamento e 
unidades da empresa e o Fluxograma para saber sobre fluxo de trabalho. 
Quatro são as maneiras de coletar as informações que tanto podem ser usadas 
juntas ou separadas. São eles os métodos de Observação, Entrevista, Questionário 
e Diário ou Registro do Ocupante. As informações são tiradas diretamente do titular 
do cargo, e depois são analisadas. Essa análise chama-se orientada ao cargo. Cada 
método, ou uma junção de dois ou mais, deve ter o foco nas informações mais 
importantes e um questionário pode proporcionar informações úteis a vários 
processos da RH. 
O titular do cargo deve ser a pessoa a preencher o questionário, mas o analista deve 
considerar as diferenças que existem entre funcionários que ocupam os mesmos 
cargos para não obter informações deturpadas. O referido autor sugere a aplicação 
a pessoas com realidades distintas, como funcionários velhos e jovens, experientes 
e novatos, rápidos e lentos para, assim, obter uma descrição mais próxima do real 
do cargo em questão. 
Observação: Este método é mais recomendado a ser aplicado em atividades 
repetitivas e a neutralidade do observador é importante para não interferir nos 
resultados. 
Entrevistas: Por vezes, usado juntamente com o método da observação, o método 
de entrevistas tem suas vantagens e desvantagens, ele pode ser bom no sentido de 
o analista poder explicar ao ocupante a finalidade dos dados ali extraídos e obter 
uma resposta mais próxima da verdade com essa troca, mas também pode ter seus 
dados distorcidos, mesmo que sem intenção, por parte do entrevistador, pois cada 
entrevista é diferente uma da outra. 
Questionários: Tem a vantagem de, na maioria das vezes, ser a maneira mais barata 
de coletar as informações relacionadas a cada cargo. Com o questionário, é possível 
obter um número grande de informações, mas alguns cuidados precisam ser 
tomados, como ter um questionário sucinto e de fácil entendimento. Além disso, é 
importante explicar a razão do questionário, para a obtenção de respostas mais 
sinceras. 
112 
 
Diários ou Registros do Ocupante: Esse método, por vezes, é utilizado em cargos 
onde o método da observação não permite obter respostas muito claras, mas tem 
uma grande desvantagem. Ele pode gerar informações não confiáveis, pois as 
pessoas, de um modo geral, não são disciplinadas a ponto de manter um diário ou 
registro de suas tarefas. 
Ao que relata IVANCEVICH (2008), nenhum desses métodos é tido como o melhor, 
mas há um consenso para a não utilização do método de observação sozinho. As 
empresas estão buscando qual deles melhor se aplica a situação em que se 
encontram, pois a escolha depende de recursos financeiros, de tempo e de outros 
fatores, que muitas vezes, não estão disponíveis. 
4.6.3 Descrição de Cargos: 
Gerente administrativo e financeiro – 1421-05 e 1421-15 
Exercem a gerência dos serviços administrativos, das operações financeiras e dos 
riscos em empresas industriais, comerciais, agrícolas, públicas, de educação e de 
serviços, incluindo-se as do setor bancário. Gerenciam recursos humanos, 
administram recursos materiais e serviços terceirizados de sua área de competência. 
Planejam, dirigem e controlam os recursos e as atividades de uma organização, com 
o objetivo de minimizar o impacto financeiro da materialização dos riscos. 
Auxiliar financeiro – 4131-10 
Organizam documentos e efetuam sua classificação contábil; geram lançamentos 
contábeis, auxiliam na apuração dos impostos, conciliam contas e preenchimento de 
guias de recolhimento e de solicitações, junto a órgãos do governo. Emitem notas de 
venda e de transferência entre outras; realizam o arquivo de documentos. 
Diretor de vendas – 1233-05 
Atuamna definição do planejamento estratégico da empresa; definem e executam 
plano de marketing e vendas; gerem a qualidade da venda. Participam da definição 
de políticas de recursos humanos. Comunicam-se primordialmente para disseminar 
informações ao público de interesse da empresa. 
Diretor de produção – 1222-5 
Planejam e administram a produção; atuam na definição do planejamento 
estratégico; participam na definição de políticas de rh; gerenciam logística; 
asseguram ações de gestão ambiental; gerenciam ações de qualidade; provêm 
condições de higiene e segurança do trabalho; comunicam-se oralmente e por 
escrito. 
Trabalhadores da transformação de vidros planos – 7522-30 
Planejam as atividades de corte e acabamento de vidros e cristais analisando 
informações das áreas de interface, selecionando ferramentas, requisitando matérias 
primas, preparando máquinas, equipamentos e materiais para movimentação na 
linha de produção. Controlam os processos de corte e acabamento em vidros e 
113 
 
cristais, inspecionando e classificando matérias-primas e produtos, corrigindo 
anomalias no processo, monitorando cumprimento de metas de produção. Cortam, 
lapidam, dão polimento e decoram vidros e cristais. Trabalham seguindo normas de 
segurança, higiene, qualidade e proteção ao meio ambiente. 
Auxiliar em beneficiamento de vidros – 7163-05 
Preparam máquinas, equipamentos e instrumentos para corte de vidros. Cortam, 
montam e instalam vidros, vitrais e espelhos. Temperam vidros e montam vidros 
temperados. Confeccionam, lapidam e pintam vitrais. Trabalham seguindo normas 
de segurança, higiene, qualidade e preservação ambiental. 
Supervisor de fabricação de produtos de vidros – 8202-10 
Chefe de produção na fabricação de produtos de vidro, Encarregado de produção 
na fabricação de produtos de vidros, Gerente de produção na fabricação de 
produtos de vidro, Supervisor de produção na fabricação de produtos de vidro 
Controlam matérias-primas e processos produtivos da fabricação de materiais para 
construção (vidros e cerâmicas). Implementam sistemas de qualidade e de 
preservação do meio ambiente no processo de fabricação de produtos para 
construção. Administram custos e orçamentos, controlam estoques de produtos 
acabados e gerenciam equipes de trabalho. Organizam o trabalho conforme 
normas de segurança, saúde ocupacional e preservação ambiental. 
Tecnico em aplicação de vidros – 7163-05 
Preparam máquinas, equipamentos e instrumentos para corte de vidros. Cortam, 
montam e instalam vidros, vitrais e espelhos. Temperam vidros e montam vidros 
temperados. Confeccionam, lapidam e pintam vitrais. Trabalham seguindo normas 
de segurança, higiene, qualidade e preservação ambiental. 
Auxiliar de colocador de vidros – 7163-05 
Preparam máquinas, equipamentos e instrumentos para corte de vidros. Cortam, 
montam e instalam vidros, vitrais e espelhos. Temperam vidros e montam vidros 
temperados. Confeccionam, lapidam e pintam vitrais. Trabalham seguindo normas 
de segurança, higiene, qualidade e preservação ambiental. 
Secretaria – 4221-05 
Recepcionam e prestam serviços de apoio a clientes, pacientes, hóspedes, 
visitantes e passageiros; prestam atendimento telefônico e fornecem informações 
em escritórios, consultórios, hoteis, hospitais, bancos, aeroportos e outros 
estabelecimentos; marcam entrevistas ou consultas e recebem clientes ou 
visitantes; averiguam suas necessidades e dirigem ao lugar ou a pessoa 
procurados; agendam serviços, reservam (hotéis e passagens) e indicam 
acomodações em hotéis e estabelecimentos similares; observam normas internas 
de segurança, conferindo documentos e idoneidade dos clientes e notificando 
seguranças sobre presenças estranhas; fecham contas e estadas de clientes. 
Organizam informações e planejam o trabalho do cotidiano. 
114 
 
Comprador – 3542-05 
Recebem requisições de compras, executam processo de cotação e concretizam a 
compra de serviços, produtos, matérias-primas e equipamentos para o comércio 
atacadista e varejista, para indústrias, empresas, órgãos públicos e privados. 
Acompanham o fluxo de entregas, desenvolvem fornecedores de materiais e 
serviços; supervisionam equipe e processos de compra. Preparam relatórios e fazem 
o papel de interlocutor entre requisitantes e fornecedores. 
Almoxarife – 4141-05 
Recepcionam, conferem e armazenam produtos e materiais em almoxarifados, 
armazéns, silos e depósitos. Fazem os lançamentos da movimentação de entradas e 
saídas e controlam os estoques. Distribuem produtos e materiais a serem expedidos. 
Organizam o almoxarifado para facilitar a movimentação dos itens armazenados e a 
armazenar. 
Vendedor – 5241-05 
Vendem produtos e serviços em residências e escritórios; planejam e discutem 
metas e estratégias de venda. Contatam, visitam e entrevistam clientes; demonstram 
produtos, avaliam o perfil dos clientes e fecham contratos de vendas. Orientam, 
informam e visitam clientes no pós-venda; acompanham entrega de produtos, 
requisitam manutenção de produtos. Relacionam-se com setores da empresa. 
Assistente de vendas – 3541-25 
Planejam vendas especializadas; demonstram produtos e serviços; concretizam 
vendas. Acompanham clientes no pós-venda; contatam áreas internas da empresa. 
Sugerem políticas de vendas e participam de eventos. 
Faxineira – 5143-20 
Executam serviços de manutenção elétrica, mecânica, hidráulica, carpintaria e 
alvenaria, substituindo, trocando, limpando, reparando e instalando peças, 
componentes e equipamentos. Conservam vidros e fachadas, limpam recintos e 
acessórios e tratam de piscinas. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene, 
qualidade e proteção ao meio ambiente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
115 
 
5 - METODOLOGIA 
 
Este trabalho de estágio será desenvolvido em razão da exigência à conclusão do 
curso de Bacharel em Administração e para que possa atingir o objetivo a que é 
proposto, será necessária a escolha de métodos que mais se adéquem a ele. Após 
a verificação de vários tipos de metodologias existentes, será optado pela pesquisa 
bibliográfica e pela aplicação de entrevista. 
Segundo Gil (2002), a pesquisa é um processo formal e ordenado que tem como 
principal objetivo proporcionar esclarecimentos ao problema proposto. Portanto, fez-
se a opção pelo método de pesquisa bibliográfica, pois este método objetiva-se em 
“colocar o pesquisador em contato com o que já se produziu e registrou a respeito 
de seu tema de pesquisa” (PADUA, 2003, p. 52). 
PATTON apud ROESCH (2006) relata cinco alternativas para se realizar uma 
pesquisa, as quais seguem: Pesquisa Básica, Pesquisa Aplicada, Avaliação de 
Resultados, Avaliação Formativa e Pesquisa-ação. 
A pesquisa básica procura compreender e explicar o meio como funciona alguns 
fenômenos formando teorias. Busca-se produzir novas teorias e testar as já 
existentes. Alguns exemplos citados desse tipo de pesquisa são: qual a natureza da 
cultura? e por que os indivíduos se comportam de determinada forma? Esse tipo de 
pesquisa não é recomendado para elaboração de estagio profissional o qual se 
preocupa principalmente com a ação. 
A pesquisa aplicada, que será utilizada para este trabalho, trata mais de problemas 
humanos. Busca entender um problema para produzir possíveis soluções. Enquanto 
o método de pesquisa básica esta focado em apenas entender um problema. Esse 
método é utilizado como forma de compreensão de uma situação adversa e 
apresenta alternativas para a resolução. Após a obtenção de potenciais soluções, 
emergem dois modelos de avaliação, a de resultados e a formativa. 
A avaliação de resultados, que se põe a averiguar se é efetivo ou não o programa, a 
política ou plano, se pode ser generalizado ou se é especifico, se deve continuar ou 
se deve parar. Nesta avaliação, dados quantitativos são utilizados. Em contraponto 
ao método de avaliação de resultados, é apresentada a avaliação formativa, que se 
utiliza de métodos qualitativos, pois estuda processos, estudos de caso e preza pelamelhora da efetividade dos programas. 
Por fim, é apresentado o método de pesquisa-ação, que está centrado na resolução 
de problemas específicos. A pesquisa e a mudança são quase que em tempo real e 
se confundem por vezes, pois encoraja os envolvidos a dar as soluções para os 
problemas. 
Segundo LAKATOS (2001) a pesquisa bibliográfica pode se utilizar de qualquer 
material que já tenha sido publicado como fonte de conhecimento para discorrer 
sobre determinado assunto, até mesmo materiais de áudio e vídeo, pois esse tipo de 
116 
 
pesquisa tem como principal objetivo colocar a disposição do pesquisador tudo que 
tenha sido publicado em favor da produção do conhecimento. 
Ainda em LAKATOS (2001), ele fala que o trabalho científico não pode ter um 
padrão aleatório, é preciso seguir as regras normativas a que se destinam. Ainda 
precisam ser originais e ser fontes de pesquisa contribuindo aos que tiverem acesso 
ao seu conteúdo como fonte de conhecimento. 
Métodos de Pesquisa. 
ROESCH (2006) apresenta dois métodos de pesquisa. São eles o método de 
pesquisa quantitativa e o método de pesquisa qualitativa. O método de pesquisa 
quantitativa é mais apropriado onde a amostra é muito abrangente ou em condições 
de testes, como experimentos. Onde são aplicados questionários e são utilizados 
grupos separados para aplicação dos testes. Chamados de grupo experimental e o 
grupo de controle. 
Para a elaboração deste trabalho, será escolhido o método de pesquisa qualitativa, 
pois, segundo STAW apud ROESCH (2006, p154), “em organizações pequenas, ou 
pequenas unidades gerenciais, não há possibilidade de inferências causais válidas. 
Amostra pequena e alto grau de interação entre os indivíduos envolvidos produzem 
pouca validade interna para o experimento.” 
O método de pesquisa qualitativa é adequado para o estudo e, posteriormente, para 
propostas de melhorias, na busca por uma melhor efetividade em programas e 
planos e ainda pode ser usado de outra forma, como método de pesquisa-ação, o 
qual o pesquisador, em conjunto com os entrevistados, atua nos problemas durante 
o processo de entrevistas e tenta encontrar alternativas às soluções dos problemas. 
No método de pesquisa qualitativa, há algumas técnicas utilizadas para a coleta de 
dados, como entrevistas, observação, e uso de documentos da organização, como 
diários, relatórios e outros. A entrevista, que é a base para a pesquisa qualitativa, 
pode ser demorada e exige que o entrevistador lance mão de suas habilidades. Pois 
é preciso compreender o que os entrevistados entendem das questões propostas 
pelo pesquisador e absorvê-las, na tentativa de compartilhar das suas experiências. 
Outra técnica utilizada na pesquisa qualitativa é a da observação, usada de forma 
que o pesquisador se envolve em meio aos funcionários, sem o conhecimento dos 
mesmos, chamada de forma encoberta, e há também o método quando o 
pesquisador é apresentado e tem a permissão da empresa e consentimento dos 
colaboradores para coletar suas informações. 
Ainda em ROESCH (2006), dentro das técnicas de pesquisa qualitativa, existe a 
técnica de entrevista em grupo, comumente usada em pesquisas de mercado ou 
pesquisa de opinião. Pode também ser usada em trabalhos acadêmicos, de varias 
maneiras por que essa técnica propicia o debate do grupo, restando ao moderador, 
o trabalho de restringir e apresentar os temas, garantir que a pauta seja seguida e a 
participação de todos, além de controlar o tempo. 
117 
 
Diários ou documentos também pode ser usados na técnica de pesquisa qualitativa, 
no caso dos diários, estes são fornecidos aos entrevistados com uma seqüência de 
tópicos a serem seguidos e depois os diários são recolhidos, ao contrário dos 
documentos já existentes dentro da empresa, que são grandes fontes de 
informações e são muito utilizados nesta técnica. 
Para a elaboração deste trabalho, será feito um estudo bibliográfico, onde serão 
usados os livros apresentados no trabalho. Será utilizada uma empresa localizada 
no interior do Paraná como objeto de estudo, essa empresa atua no ramo de 
comercialização de vidros temperados e decorativos, box para banheiros e perfis de 
alumínio para móveis. Possui um quadro de funcionários com vinte e três 
colaboradores devidamente registrados, além de dois sócios. 
A empresa está há mais de quatorze anos no mercado e atende a cidade de 
Maringá e arredores, a organização possui dois sócios que dividem as funções de 
diretores. Eles controlam as áreas da produção, de vendas, de atendimento ao 
cliente, financeiro, recursos humanos, sempre tomam partido de todas as decisões 
de caráter estratégico. 
Há uma pessoa responsável pelo departamento administrativo e essa mesma 
pessoa é o gerente financeiro da organização, dois auxiliares compõem a sua 
equipe para a realização de atividades operacionais inerentes a este setor, existe 
ainda uma pessoa encarregada da análise de crédito dos clientes. Na área de 
compras, há uma funcionária que é responsável pela aquisição de acessórios e 
chapas de vidro, além de todos os outros suprimentos necessários. 
As compras são realizadas conforme os pedidos dos clientes feitos aos vendedores, 
mas com base nas solicitações de um técnico que passa as informações de 
dimensões e quantidades do material ao departamento. O departamento de compras 
conta com um almoxarife, que trabalha em contato direto com a produção na 
liberação do material para beneficiamento. Todo material passa pela revisão de um 
técnico conferente para a verificação da conformidade dos suprimentos adquiridos. 
Na área comercial, a empresa possui um grupo de quatro vendedores, que se 
utilizam do telemarketing para barganhar novos pedidos para a empresa. Estes 
vendedores atuam de maneira interna e externa no atendimento aos clientes e são 
auxiliados pelos técnicos para passar as informações do orçamento. 
Na área da produção, existe uma equipe de dois colaboradores na confecção de 
perfis de alumínio para móveis e outra equipe de dois funcionários na área de 
beneficiamento de vidros, na aplicação, há mais duas equipes de instaladores de 
vidros, cada equipe com um técnico instalador e um auxiliar. 
Para este trabalho de estágio, será realizado um estudo aprofundado na literatura 
disponível, para então sugerir uma atualização do organograma, pois este necessita 
ser revisto para adequar à situação atual, haja vista que foi feito há mais de três 
anos e muito foi mudado desde então, algumas pessoas saíram e outras ocupam 
seus postos atualmente. 
118 
 
Pelo estudo que se propõe o trabalho, será necessário realizar a definição e análise 
dos cargos, e para isso, será necessário buscar em livros os dados disponibilizados 
pelos autores especializados em Recursos Humanos, para então, elaborar o plano 
de cargos e salários e uma efetuar a revisão do sistema de remuneração variável já 
existente dentro da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
119 
 
6 – CRONOGRAMA 
Atividades MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV 
Projeto de 
Estágio 
20 h 
Elaboração do 
Referencial 
teórico 
15h 15 h 
Visitas à empresa 
e Elaboração do 
Diagnóstico 
5h 5 h 10 h 20 h 
Visitas a 
empresa, análise, 
considerações e 
sugestões 
 10 h 10 h 5 h 5 h 
Formatação e 
entrega do 
Trabalho Final 
 10 h 
Apresentação 
para Banca: 
 10 h 
Total de horas: 140 h 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
120 
 
7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
ARAUJO, Luiz Cesar G. de. Gestão de Pessoas: Estratégias e integração 
organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2005 
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: 
conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2008. 
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. São Paulo: Atlas 
1991. 
IVANCEVICH, John M. Gestão de Recursos Humanos. 10 ed. São Paulo:McGraw-Hill, 2008. 
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. 
São Paulo: Saraiva, 2007. 
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de 
metodologia científica. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional 
ao estratégico 11 ed. São Paulo: Futura, 2005. 
PADUA, M. E. de. Metodologia da pesquisa abordagem teórico – prática. 9 ed. 
Campinas: Papirus, 2003. 
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa científica em 
administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2006.