Inovando na Gestão de Projetos

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Gestão Pública e Inovação
Inovando na Gestão 
de Projetos 
Enap, 2023
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s 
Esther Carvalho (conteudista, 2023). 
Módulo 1: Jornada de Conhecimento ................................................................... 6
Unidade 1: Contextualização, Termos e Conceitos-chave da Gestão de Projetos 
no Setor Público ...................................................................................................... 6
1.1 Projetos, Gestão de Projetos e Visão Pró-Valor ...................................................... 7
1.2 Portfólios, Programas, Projetos e Processos ........................................................ 15
1.3 Evolução e Tendências em Gestão de Projetos .................................................... 18
1.3.1 PMBOK como Guia de Conhecimentos e Boas Práticas ......................................................... 19
1.3.2 As Duas Ondas em Gestão de Projetos ................................................................................... 23
1.4 Abordagens Adaptativas em Gestão de Projetos ................................................. 25
Referências ............................................................................................................ 32
Unidade 2: Mudança de Paradigmas na Gestão de Projetos ............................33
2.1 Para além de Ferramentas Gerenciais ................................................................... 33
2.2 Princípios e Domínios de Performance em Projetos ........................................... 35
2.3 O Tailoring e a Premissa da Adaptabilidade ......................................................... 43
Referências ............................................................................................................ 47
Módulo 2: Jornada Prática e Ferramental ........................................................... 48
Unidade 1: Aspectos que Extrapolam a Visão do Guia PMBOK 7ª Edição .......... 48
1.1 Da Figura do Gestor para o Profissional de Projetos ........................................... 48
1.2 Gestão de Mudanças em Projetos Digitais ............................................................ 61
1.2.1. Modelo ADKAR Gestão de Mudanças ...................................................................................... 65
1.3 Escolha da Abordagem de Gerenciamento ........................................................... 66
Referências ............................................................................................................ 72
Unidade 2: Projetos Inovadores: Ferramentas, Métodos e Práticas Emergentes...73
2.1 Design como Processo de Gestão .......................................................................... 73
2.2 Design Aplicado à Gestão de Projetos ................................................................... 76
2.3 Curadoria de Ferramentas para a Gestão de Projetos ........................................ 83
Referências .......................................................................................................... 112
Sumário
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Apresentação e Boas-vindas 
Parece um tema novo, mas a verdade é que se você parar pra refletir vai perceber 
que tudo na vida é um projeto para gerir. As pautas do trabalho, o churrasco do 
domingo, a viagem de férias e até a simples reforma da sala. 
Note que todos esses pontos no futuro têm aspectos em comum, como a necessidade 
de mínimo entendimento, organização e gestão para se realizar. 
Mas, no mundo de hoje, está cada vez mais desafiador seguir um roteiro, certo? 
E foi levando em consideração essa situação que foram mapeadas as principais dificuldades 
enfrentadas pelos gestores de projetos nos últimos anos. Veja algumas delas abaixo: 
• dificuldade de organização e priorização; 
• planejamentos longos e pouco flexíveis; 
• processos de trabalho mal desenhados; 
• dependência e falta de alinho na equipe. 
São problemáticas como essas que este curso se propõe a resolver, ou minimamente 
mitigar – mas não se esqueça de fazer a sua parte e pôr em prática os conhecimentos 
compartilhados aqui, certo? 
Neste curso, você vai encontrar um conjunto essencial de conceitos, boas práticas, 
recursos e aplicações do guia PMBOK, que está em sua 7ª edição e é referência 
mundial quando o assunto é gestão de projetos. Esperamos que ele seja útil para o 
seu aprendizado e desenvolvimento nessa área tão importante. 
Veja como o curso está estruturado.
Módulo 1: Jornada de Conhecimento
Você terá contato com aspectos conceituais, as 
principais mudanças de paradigmas ocorridas na área 
de gestão de projetos, bem como tendências em gestão 
que refletem o novo contexto de mundo que vivemos. 
Fonte: Freepik (2023).
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Módulo 2: Jornada Prática e Ferramental
No segundo e último módulo você será apresentado a 
uma aplicabilidade prática dos conteúdos compartilhados 
ao longo do curso, além de ter acesso a um pacote 
ferramental combinado a um roteiro para ação, ou seja, 
uma forcinha pra você já sair realizando! 
Fonte: Freepik (2023).
Agora, assista ao vídeo de apresentação do curso:
Videoaula: Apresentação do Curso
https://cdn.evg.gov.br/cursos/530_EVG/video/modulo01_video01/index.html
https://cdn.evg.gov.br/cursos/956_EVG/video/modulo01_video01/index.html
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 Módulo
Jornada de Conhecimento 1
É compreensível que, neste momento, possa haver várias 
iniciativas em andamento e poucos resultados concretos. Essa 
situação levanta questões sobre como gerenciar melhor projetos 
em cenários de incertezas e mudanças constantes. 
Com o objetivo de fornecer as bases da gestão de projetos que reflete o mundo 
atual, foi elaborada esta jornada de conhecimento que pode agregar valor às suas 
competências e ajudar você a ter mais sucesso em seus projetos no futuro. 
Veja agora como está estruturado o primeiro módulo: 
Na Unidade 1 você conhecerá aspectos conceituais e contextuais da gestão de 
projetos, tendo como foco a expressiva evolução ocorrida na área nos últimos anos, 
evidenciada nas novas metodologias. 
 
Na Unidade 2 você terá contato com aspectos relativos a uma brusca mudança de 
paradigmas, como a nova declaração de princípios e domínios de desempenho, 
que capturam e resumem diretrizes de múltiplas aplicações para guiar o novo 
gestor do século XXI. 
Bons estudos!
Unidade 1: Contextualização, Termos e Conceitos-chave 
da Gestão de Projetos no Setor Público 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você reconhecerá a contextualização e os conceitos sobre a 
temática Gestão de Projetos no Setor Público. 
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Apesar de existirem várias definições para projetos disponíveis na literatura, 
esse conceito vem sendo aprimorado e refinado nas últimas décadas, visando 
estabelecer um entendimento comum entre todos aqueles que fazem parte 
da comunidade de gestão de projetos e também as organizações que operam 
internamente com esse tipo de empreendimento. 
Para que você compreenda o propósito para o qual o termo “projetos” foi criado, 
veja, a seguir, as conceituações mais utilizadas: 
Dentre as conceituações que você acabou de conhecer, a mais utilizada globalmente 
está no guia PMBOK, que é o corpo de conhecimento do Project Management 
Institute (PMI), associação líder mundial para todos aqueles que consideram a 
gestão de projetos, programas ou portfólios como sua profissão. 
1.1 Projetos, Gestão de Projetos e Visão Pró-Valor 
“Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado único, podendo ser independente ou fazer partede um programa 
ou portfólio.” (PMI, 2017 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2018, grifo nosso). 
“Projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades 
coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para 
atingir os objetivos do projeto, os quais requerem provisão de entregas, 
conforme requisitos específicos.” (ABNT, 2012, grifo nosso). 
“Um projeto é definido como um esforço único, temporário, 
multidisciplinar e organizado para realizar entregas acordadas dentro de 
requisitos e restrições predefinidos.” (IPMA ICB, 2015 apud CARVALHO; 
RABECHINI JR., 2018, grifo nosso). 
O guia PMBOK é atualizado a cada 4 anos desde a sua primeira 
publicação em 1996. Atualmente, o guia PMBOK, encontra-se 
em sua 7ª edição. 
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Você percebeu que nas conceituações anteriores há dois termos recorrentes? 
Para que você possa se aprofundar no entendimento sobre projetos, veja as 
definições desses dois termos no âmbito de projetos.
Singularidade: cada projeto é único, mesmo que seja parecido ou uma 
cópia de outro já feito antes. Por isso, o novo produto ou serviço que é 
criado tem suas próprias características especiais que o tornam diferente 
de qualquer outro. Além disso, há outros fatores que contribuem para 
essa característica única de todos os projetos, como o lugar em que foram 
criados, os recursos disponíveis e a situação em que foram desenvolvidos. 
Temporalidade: todo projeto tem um começo e um fim definidos, mesmo 
que o que foi criado dure por muito tempo depois disso. Ou seja, quando o 
projeto é entregue, ele é considerado encerrado. Isso é muito importante, 
porque é a principal característica que o diferencia dos processos 
operacionais de uma organização. Para ser considerado um projeto, ele 
deve ter um objetivo específico a ser alcançado. 
 
Portanto, para ser considerado projeto, a sua iniciativa precisa atender a esses dois 
critérios. Saber reconhecer essas particularidades é fundamental para que seja 
possível fazer o enquadramento correto e evitar confundir o termo “projeto” com 
outros similares. Ou seja, conhecendo essas características, o profissional evita 
confundir “projeto” com portfólios, programas, processos ou operações, já que cada 
um desses tem características e propósito distintos.
Exemplos de projetos. 
Fonte: Adaptado de Freepik (2023). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
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Observe que projeto pode ser um produto, serviço, processo etc.; ou seja, qualquer 
engenho construído por pessoas visando atingir algum objetivo. Veja mais alguns 
exemplos de projetos para facilitar a compreensão das definições e características: 
• treinamentos para colaboradores; 
• realização de eventos e festas; 
• elaboração de um novo software; 
• fazer uma viagem nas férias; 
• desenvolvimento de um produto; 
• formatação de políticas públicas; 
• planejamento de uma campanha; 
• reforma da casa ou algum cômodo; 
• organização de plano de estudos; 
• criação de um departamento novo; 
• churrasco para o fim de semana; 
• projeto gráfico de identidade visual; 
• criação de metodologia de trabalho; 
• desenho de serviços e processos.
De fato, tudo na vida é um projeto para gerir! 
Agora que você compreendeu a base do conceito de projeto, será mais fácil assimilar 
melhor do que se trata a área de gestão de projetos. E, seguindo os exemplos 
acima, veja: em todos os casos houve um processo que possibilitou transformar o 
que antes eram ideias em resultados.
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De maneira simples, a gestão de projetos pode ser entendida 
como a transformação de ideias em resultados no plano concreto, 
através de um plano executável mediante boas práticas de 
elaboração e condução. 
Ou seja, a gestão de projetos envolve a aplicação integrada de conceitos e 
ferramentas ao longo de todo o seu ciclo de vida. Para isso, no processo, inclui-se a 
avaliação quanto ao tratamento mais apropriado para o planejamento, organização, 
supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, que deve considerar 
especificidades. Ou seja, é um processo de elaboração progressiva, que demanda 
aparato gerencial para o alcance dos objetivos pretendidos. 
Uma visão mais expressiva dos projetos no mundo de hoje diz respeito ao fato de 
estes serem importantes elementos de integração dos vários esforços (gerentes, 
analistas, especialistas etc.) existentes numa organização. Essa integração 
intersetorial baseia-se na descentralização vertical, favorecendo o estreitamento 
entre áreas estratégicas com as operacionais em processos decisórios. 
Cada vez mais a área de gestão de projetos tem sido utilizada com o objetivo de 
sincronizar os diferentes níveis organizacionais em um fluxo contínuo de 
entrega de valor. E esse enfoque dado à cadeia de valor muda a perspectiva que se 
tinha até então acerca dos portfólios, programas e projetos, os quais agora devem 
compor um sistema integrado e orientado a resultados metrificáveis na vida dos 
usuários finais, que se chama modelo pró-valor. 
Vale ainda dizer que todo o conhecimento sobre projetos nos dias de hoje vem 
alicerçado no uso mais intensivo de tecnologia, que, entre as inúmeras vantagens 
possíveis, envolve a possibilidade de gerar relatórios precisos, por meio da 
extração, tratamento e interpretação de dados, transformando-os em informações 
valiosas e facilmente comunicáveis pelos gestores de projetos, os quais interagem 
diretamente com os problemas. 
Nesse ponto, é fundamental refletir acerca das reais atribuições que os gestores 
de projetos desempenham face aos novos problemas que as organizações 
buscam resolver, sobretudo no contexto da transformação digital, onde fica ainda 
mais evidente que o gestor deve saber suportar processos decisórios da alta 
administração, que em muitos casos desconsidera incertezas inerentes a cenários 
de constantes mudanças, sobre os quais não temos domínio. 
 
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Sobre a questão da incerteza, refere-se à falta de conhecimento parcial ou total 
acerca do resultado de uma ação, decisão ou evento. Nesse contexto, é necessário 
ter em mente que a gestão do projeto deve considerar o ambiente em que ele 
está inserido. Isso exige que adotemos uma abordagem consciente ao lidar com 
problemas, abandonando um roteiro prescritivo em favor de um processo flexível e 
experimental, que possa se adaptar às mudanças. 
Até os dias de hoje, gestores de projeto são remunerados para apenas suportarem 
processos decisórios, apesar de raramente participarem deles, mesmo, em muitos 
casos, já tendo ciência do fracasso logo no início. 
E para tangibilizar melhor esse conceito, veja na figura a seguir a relação de 
proximidade entre a casta estratégica e a casta operacional, que é onde os gestores 
de projetos costumam estar:
Divisão de Castas Organizacionais. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
A lógica dessa reflexão deve-se ao fato de as distâncias existentes entre as 
diferentes castas serem um fator inibitório para a tomadas de decisões mais 
inteligíveis nos dias de hoje. Isso porque trazer para perto a opinião especializada 
do gestor atribuído da implementação do projeto pode, até mesmo, reduzir o fluxo 
de tramitações, discussões, comitês e análises robustas em busca de uma resposta 
que, em muitos casos, pode ser obtida em uma consulta rápida ao gestor do projeto.
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Sendo assim, aproximar a governança estratégica, que tem 
o poder da decisão, de quem está interagindo diretamente 
com o trabalho em implementação pode dar mais celeridade a 
ajustes de rota, sem que seja necessário debates e discussões 
intermináveis no sentido de acompanhar as mudanças do 
ambiente externo, sendo possível até mesmo antever meios de 
mitigar riscos recorrentes em ambientes cada vez mais incertos, 
sobre os quais não temos controle.A gestão de projetos em ambientes incertos. 
Fonte: Freepik (2023).
E, entre as melhores práticas que são preconizadas, fala-se muito na proatividade, 
que pressupõe agir de forma preventiva, e não reativa. Nesse sentido, são 
previstos ciclos de avaliação para lidar com ambientes incertos, os quais envolvem 
revisões periódicas. Para que isso aconteça, muitas organizações têm aderido 
à experimentação em projetos, a qual se beneficia na era digital, pois agiliza 
validações em tempo hábil para tomadas de decisões mais assertivas. 
 
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Repensando o Modelo de Gestão 
Tendo em vista os novos paradigmas em que o mundo opera, tornou-se 
imprescindível encontrar novas formas de propor soluções para problemas cada 
vez mais complexos, multicausais e interconectados. Por isso, a busca de modelos 
versáteis de gerir projetos é algo cada vez mais mandatário nas organizações que 
quiserem acompanhar as mudanças aceleradas desta era, e isso significa que se 
planeja cada vez mais para incertezas. 
A gestão pública, nesse contexto, é desafiada a incorporar modelos que sejam 
aderentes aos novos desafios do mundo contemporâneo, que atendam às 
demandas, aos interesses e às expectativas da sociedade. Por isso a importância 
de explorar maneiras de ajustar e melhorar seus processos de trabalho de maneira 
evolucionária, para que os resultados gerem valor público. 
Em situações de instabilidade, é comum vermos que conceitos, processos e 
ferramentas perdem a validade rapidamente. Isso significa que é fundamental 
adaptar e refinar constantemente as metodologias de gestão de projetos para 
enfrentar os novos desafios. Esses desafios são marcados por incertezas e 
imprevisibilidades, principalmente em relação ao escopo, custo e prazo de entrega. 
Isso significa que a área de gestão de projetos tem evoluído para um novo patamar 
muito mais desafiador.
Um sistema de entrega de valor 
Você sabe o que é um sistema de entrega de valor? 
“Se a taxa de mudança no exterior exceder a taxa de 
mudança no interior, o fim está próximo.” – Jack Welch 
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Um sistema de entrega de valor é composto por uma série de 
atividades estratégicas que visam construir, manter e promover 
uma organização. Essas atividades podem ser associadas a 
qualquer área em que o sistema opere internamente, desde 
que atendam às necessidades da organização e alcancem seus 
objetivos em diferentes níveis: estratégico, tático e operacional. 
É importante destacar que o conceito de valor abordado neste 
curso é relativo, pois, embora se refira a um benefício, importância 
ou utilidade de algo, os diferentes stakeholders percebem o valor 
de maneira distinta. No contexto da máquina pública, os usuários 
Integração de Componentes Pró-Valor. 
 Fonte: CEPED/UFSC (2023).
Dentre os componentes de um sistema para entrega de valor, há os portfólios, 
programas, projetos, produtos e operações. Embora esses componentes possam 
ser trabalhados individualmente em muitos casos, é ideal integrá-los para formar 
um ecossistema de entregas alinhado à estratégia organizacional. Quando bem 
coordenados, esses componentes se concentram em atingir objetivos comuns, 
garantindo resultados mais efetivos.
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Perceba que a implementação da gestão de projetos pró-valor 
nas organizações deve enfatizar não só questões de ordem tática 
e operacional, mas, essencialmente, estratégicas. 
Você, como profissional em uma organização, sobretudo se for da área de gestão de 
projetos, já deve ter ouvido termos como projetos, processos, programas, portfolios 
etc., certo? Por isso, conhecer o que diferencia cada um, bem como saber reconhecer as 
suas especificidades é a base para a construção de rotinas mais inteligentes, integradas e 
conectadas aos objetivos estratégicos de médio/longo prazo, definidos pela alta gestão. 
A abordagem centrada no sistema de entrega de valor traz uma perspectiva 
diferente para a gestão de portfólios, programas e projetos. Ao se concentrar na 
cadeia de valor e na ligação desses componentes a outros recursos disponíveis, 
busca-se impulsionar a estratégia organizacional e seus objetivos. Este trabalho de 
otimização envolve o mapeamento, identificação e otimização de todas as áreas 
funcionais, tudo de maneira integrada. 
Então, ao aprimorar as práticas de gerenciamento de projetos, as organizações criam 
mecanismos para desenhar o seu próprio framework do ambiente organizacional, 
via de regra baseado no PMBOK. Esse framework deve ser estruturado com o 
objetivo de sincronizar os diferentes níveis organizacionais em um fluxo de entrega 
de valor contínuo, utilizando atividades funcionais distribuídas em quatro domínios 
interativos dentro do sistema: 
• Portfólios da Governança; 
• Programas de Iniciativas; 
• Projetos em Andamento; 
• Processos Cadenciados. 
finais são quem define o valor de um serviço, pois são eles que 
interagem diretamente com ele. Nesse sentido, ao avaliar um 
aplicativo, por exemplo, os usuários consideram fatores como 
desburocratização, rapidez, funcionalidades e facilidade de uso. 
1.2 Portfólios, Programas, Projetos e Processos 
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Compreender esses conceitos possibilita a eliminação de silos entre áreas funcionais 
isoladas, permitindo a construção de fluxos de trabalho mais colaborativos, 
integrados e alinhados, inspirando um maior senso de propósito nas equipes. Além 
disso, há benefícios que emergem do nível operacional na busca por melhores 
resultados e na diminuição de gargalos, pois ter uma visão ampla do todo empodera 
as pessoas a antever e remover obstáculos. 
Veja, a seguir, a relação entre esses termos e a conceituação de cada um deles.
Portfólio: consiste na carteira de projetos e programas que uma organização 
pretende implementar em um dado período, os quais devem ser muito bem 
articulados e priorizados de modo a alinhá-los aos objetivos estratégicos 
da organização. Logo, um portfólio é montado com o propósito de unificar 
diferentes iniciativas para facilitar o alcance de objetivos de longo prazo, 
e por isso é mais amplo que os outros conceitos, estando diretamente 
vinculado à governança. 
Portfólios, Programas, Projetos e Processos. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
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Como você pode perceber, os portfólios, programas, projetos e processos são 
termos que são frequentemente utilizados, mas que costumam transcender apenas 
simples definições, suscitando dúvidas quanto ao real entendimento das variáveis 
que os diferem. Apesar de cada um tratar de coisas diferentes, todos se relacionam 
com o objetivo principal de otimizar os resultados de uma organização, devendo 
estar sempre a serviço dos objetivos estratégicos. 
Perceba que existe uma cadeia de valor que precisa ser mapeada e expandida 
para impactar mais positivamente a vida dos stakeholders. E os projetos são meios 
estratégicos de viabilizar isso, por meio de um fluxo contínuo de entregas. 
No ambiente organizacional, os projetos também são vistos como conjuntos de 
rotinas definidas e orientadas a algum objetivo final, cujo resultado poderá ser 
autônomo ou integrar um objetivo mais abrangente. 
É importante salientar que, em um contexto institucional, os projetos sempre estão 
a serviço da estratégia, pois é da estratégia que deriva o portfólio, o qual elenca 
programas e projetos que, em última análise, culminam na criação de um fluxo 
contínuo de geração e entrega de valor. Entenda estratégia organizacional como o 
espectro mais amplo que acopla todas as iniciativas de uma organização: portfólio, 
programas, projetos, processos, produtos e operações. 
Programas: consiste em um agrupamento de projetos que precisam ser 
gerenciados de forma integrada e coordenada em torno de objetivos e 
benefícios comuns. Eles são guiados poruma política de gestão centralizada, 
que busca proporcionar ganhos para a organização que não seriam alcançados 
caso os projetos fossem gerenciados de maneira isolada, dada a complexidade 
que culmina na necessidade de desmembramento em projetos menores. 
Projetos: são empreendimentos únicos e temporários, amplamente utilizados 
em todo o mundo, por todos os setores, segmentos e áreas, destinados a 
atender os drivers básicos de uma estratégia organizacional. Eles visam criar 
novos produtos, serviços ou até mesmo alcançar metas operacionais, por meio 
da aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas específicas às atividades 
do projeto, para que estejam prontos e de acordo com seus requisitos. 
Processos: estes podem ser entendidos como um conjunto de atividades 
relacionadas e executadas em uma sequência de etapas que utilizam 
entradas para produzir um resultado pretendido (saídas). É possível 
visualizar esse fluxo de etapas em um projeto, que contém processos 
inerentes ao seu ciclo de vida, como a iniciação, o planejamento, a execução, 
o acompanhamento e o encerramento. 
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1.3 Evolução e Tendências em Gestão de Projetos 
Mas, afinal, o que tem impulsionado a área de gestão de projetos? 
Na era do conhecimento em que vivemos, há uma crescente valorização das 
atividades inteligentes, ou seja, as atividades relacionadas a projetos, que agregam 
mais valor aos produtos e serviços em comparação às atividades rotineiras. Portanto, 
as áreas que possuem habilidades para formar um conjunto coerente e consistente 
em torno de questões organizacionais buscam manter-se relevantes e conectadas 
às aspirações contemporâneas por meio da inovação. 
Porém, é importante destacar que a evolução da área de projetos enfrenta um 
obstáculo significativo: os modelos tradicionais de gestão consolidados. Essa 
diferença crítica entre a gestão de projetos tradicional e a gestão profissional é 
um fator inibidor que precisa ser cuidadosamente abordado para garantir que a 
implementação da nova abordagem seja efetiva e bem-sucedida. É preciso uma 
mudança de paradigmas, mas isso não deve ser feito de forma descuidada. 
Um pouco de história....
Apesar de as primeiras associações datarem da década de 1960, como o 
Project Management Institute (PMI) e Internacional Project Management 
Association (IPMA), até a década de 1980 a área de gestão de projetos 
encontrava-se pulverizada em diversas áreas, sem ainda possuir identidade 
e linguagem proprietárias. 
Foi apenas na década de 1990 que a área se consolidou e começou a 
tomar grandes proporções, o que pode ser aferido pelo crescimento das 
associações e instituições de gestão de projetos na época. 
Foi nesse período que as principais associações começaram a publicar 
as primeiras edições de seus BOKs – ou corpos de conhecimento – que 
compilavam as boas práticas de gerenciamento, em geral acompanhadas 
de certificações, como a do Project Management Professional (PMP), que se 
baseia no corpo de conhecimento PMBOK. 
1960-1980
1990
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O PMBOK é publicado a cada 4 anos pelo PMI, sempre substituindo 
a versão anterior, e já se encontra na 7ª edição. Embora o mais 
difundido guia seja o PMBOK, por ser o BOK oficial do PMI, 
associação líder mundial na área de projetos, existem também os 
de outras instituições, como o do Prince2, IPMA etc. No Brasil, a 
certificação PMP é a credencial padrão-ouro, sendo reconhecida 
e exigida por todas as organizações que buscam um profissional 
qualificado e atualizado sobre os conceitos e melhores práticas 
em gestão de projetos para desempenhar essa função. 
A contextualização acerca das fases evolutivas da Gestão de Projetos é imprescindível 
para que você possa compreender a magnitude que o modelo pró-valor tem 
tomado, devendo levar o gerenciamento de projetos como uma alternativa de 
inovação à própria atividade gerencial e de rotina em todas as organizações. Já é 
incontestável que a área de gestão de projetos está tomando proporções cada vez 
maiores em todos os setores, áreas e segmentos. 
Dada a dimensão disruptiva de um contexto globalizado, em que novos desafios, 
padrões e tendências se apresentam desenfreadamente em nosso tecido societário, é 
preciso acompanhar as novas dinâmicas que estão sendo impostas nas instituições a 
nível interdepartamental, como a construção de ambientes cada vez mais integrados, 
multidisciplinares e favoráveis para absorver as mudanças aceleradas dessa era.
Como já mencionado anteriormente, há vários guias de conhecimento disponíveis, 
mas alguns são mais amplamente difundidos, como o Project Body of Knowledge 
(PMBOK) proposto pelo Project Management Institute (PMI), que é o foco desta 
seção. É crucial reconhecer a importância dos fundamentos em gestão de projetos 
para se situar e aprimorar a compreensão das mudanças significativas e abruptas 
que a 7ª edição do PMBOK traz em seu conteúdo, que busca refletir o cenário atual. 
O guia reúne um conjunto de boas práticas e possui comunidades em mais de 100 
países, sendo que uma nova edição é publicada a cada 4 anos, sempre substituindo 
a anterior, após passar por um rigoroso processo de pesquisa, elaboração e 
revisão por equipes globais de especialistas no assunto. Vale enfatizar, ainda, que 
o guia PMBOK fornece a base conceitual da certificação profissional de maior 
credibilidade em território nacional em gerenciamento de projetos, conhecida 
como Project Management Professional (PMP). 
1.3.1 PMBOK como Guia de Conhecimentos e Boas Práticas 
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A primeira publicação do guia ocorreu em 1996, na década em que a gestão de 
projetos se consolidou como uma área profissional. No entanto, naquele período 
o foco das associações estava em estruturar a área em si, por meio de pesquisas, 
mapeamento e compilação das boas práticas de gestão amplamente utilizadas 
por profissionais do mundo todo. Um padrão identificado entre os guias em 
gerenciamento de projetos é que eles tendem a ser organizados por áreas de 
conhecimento e sequenciados em grupos de processos. 
Veja na figura abaixo a mudança disruptiva que foi trazida pela 7ª edição do guia 
PMBOK, publicado em 2021, em comparação com a 6ª edição, de 2017. 
Comparação da Sexta para a Sétima Edição do Guia PMBOK. 
Fonte: PMI (2021).
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É importante enfatizar que essa versão atualizada do guia não veio substituir 
a anterior, como acontecia desde a década de 90. Na verdade, o que temos 
agora é um conteúdo muito mais expansivo e abrangente, que não só inclui a 
6ª edição, como oferece uma variedade rica e ampla de informações, além de 
recursos que podem acomodar com maior precisão e efetividade os avanços e 
mudanças na área de gestão de projetos. 
É importante dizer que existem diversos projetos com necessidades que extrapolam 
as áreas de conhecimento elencadas na imagem anterior, e outros que não 
requerem tanta sofisticação. Por isso, na 7ª edição o guia respalda também uma 
abordagem mais flexível da gestão de projetos, como uma alternativa para a 
abordagem preditiva que era a única adotada no guia PMBOK 6ª edição até então. 
É importante lembrar, no entanto, que a abordagem prescritiva não foi 
substituída e continua em vigor para apoiar gestores de projetos que operam 
em ambientes de maior previsibilidade e estabilidade. 
Como você pode perceber, novos modelos de trabalho têm impulsionado cada 
vez mais a inovação organizacional, que implica na incorporação de novas 
abordagens para gerenciar projetos, as quais têm dado maior enfoque na 
entrega de valor, para além de resultados. Muitas mudanças aconteceram 
no raiar da virada do milênio e foram expressivamente aceleradas durante e 
após a pandemia. São circunstâncias que têm feito especialistas reconsiderarem 
perspectivas que apoiem a evolução do guia PMBOK, a fim de mantê-loatualizado 
e sincronizado com as necessidades e aspirações contemporâneas.
Em alguns contextos, a abordagem preditiva de gestão 
configura-se inapropriada e pode, eventualmente, conduzir 
um projeto ao fracasso. 
Logo, reconhecendo que a área de gestão de projetos está evoluindo mais 
rapidamente do que nunca, o guia PMBOK publicado em 2021 surpreendeu 
a comunidade global de gestão de projetos ao manter vínculo com a edição 
anterior, ao invés de substituí-la, diferente das outras edições. Agora, o guia 
acopla uma rica variedade de recursos, incluindo aqueles que podem responder 
mais rapidamente aos avanços e mudanças na gestão dos seus projetos.
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Sabe-se que uma organização não prospera fazendo apenas as coisas que lhe são 
atribuídas da forma certa, ou seja, sendo eficiente. Agora, mais do que nunca, é preciso 
investir na eficácia, ou seja, é a hora dos resultados. Portanto, neste tópico, você 
irá conhecer as duas ondas de gestão de projetos, que surgiram na contramão dos 
processos de trabalho alicerçados nos princípios tayloristas do início do século passado. 
Veja, na figura a seguir, um recorte temporal para compreender como se deu 
essa transição: 
1.3.2 As Duas Ondas em Gestão de Projetos 
As Duas Ondas em Gestão de Projetos. 
Fonte: Carvalho (2018). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
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Na virada do milênio, os dilemas organizacionais não se encaixavam mais no 
aparato gerencial de rotina, quando escritórios tinham como preocupação central 
atender ao cumprimento de escopo, prazo e custo. Logo, se na primeira onda o foco 
estava nos BOKs, abordagens prescritivas e em certificações, na segunda onda a 
preocupação com a implantação de modelos de maturidade em gestão de projetos, 
sob uma perspectiva mais estratégica, foi bastante acentuada. 
Aqui você pode ver uma nova configuração que emerge no ímpeto dessa transição 
para a segunda onda em gestão de projetos, que nomeamos modelo de gestão 
pró-valor, cujo principal objetivo, em se tratando de gerenciar projetos, evolui 
para além do “combinado”, ou seja, projetos entregues dentro do prazo, escopo e 
orçamento previstos. O foco deixa de ser a gestão de processos e passa a ser gestão 
para resultados, que deve se traduzir em benefícios e valor.
Podemos dizer que, metaforicamente, o modelo pró-valor em 
gestão de projetos é um grande guarda-chuva de modelos, 
ferramentas, técnicas e boas práticas já amplamente testados e 
validados por profissionais do mundo todo. Esse modelo é uma 
nova forma de gestão que nos convida a contestar e repensar por 
que fazemos o que fazemos, o como trabalhamos e quais impactos 
reais estamos causando no mundo com os nossos projetos. 
PMBOK 7ª Edição e a Analogia do Guarda-Chuvas. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
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Existem três tipos de abordagens possíveis ao desenvolver um projeto: preditiva, 
adaptativa e híbrida. Cada uma dessas abordagens inclui uma variedade de 
frameworks, ferramentas, métodos e boas práticas. É mais importante identificar 
qual abordagem será usada no desenvolvimento do projeto do que selecionar 
recursos de gestão. Isso é o ponto de partida para começar a desenhar o processo. 
Por exemplo, o Scrum é um framework que faz parte da abordagem adaptativa, 
enquanto o guia PMBOK na sua 6ª edição faz parte da abordagem preditiva. 
Uma das principais mudanças na 7ª edição do guia PMBOK foi a inclusão da 
abordagem adaptativa, que é um modelo gerencial desenvolvido para aumentar a 
adaptabilidade de uma organização. É importante explorar mais sobre o surgimento, 
evolução, metodologias e problemas que essa abordagem ajuda a resolver, já que 
projetos digitais não se encaixam em processos rígidos e engessados das edições 
anteriores do guia, que eram baseadas na abordagem preditiva. 
Antes de discutir a abordagem adaptativa, é importante observar alguns sinônimos que 
são utilizados para se referir às abordagens, como demonstrado na tabela a seguir:
ABORDAGEM PREDITIVA ABORDAGEM ADAPTATIVA
Abordagem Tradicional Abordagem Ágil
Abordagem Prescritiva Abordagem Iterativa 
Sinônimos nas Abordagens Preditivas e Adaptativas. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
1.4 Abordagens Adaptativas em Gestão de Projetos 
A abordagem adaptativa foi desenvolvida para ampliar o conhecimento em relação 
aos BOKs anteriores. A 7ª edição do PMBOK seguiu essa evolução ao apresentar 
alguns elementos essenciais que são comuns a todos os tipos de projetos. Agora, 
a base se estende desde projetos robustos e complexos até os mais simples e 
previsíveis. É importante prestar atenção às variáveis que devem ser controladas 
individualmente, pois elas têm um impacto direto nos resultados do projeto. 
É importante destacar que as novas abordagens surgiram da necessidade de certos 
setores acompanharem mudanças e adaptações em cenários em que a abordagem 
tradicional, também conhecida como preditiva, já não era mais adequada para 
alguns tipos de projetos, como os projetos digitais. Foi então que, em 2001, dezessete 
executivos que atuavam no campo da tecnologia se reuniram para abordar essa 
insatisfação e identificaram valores e princípios comuns que sustentavam os novos 
métodos que eles mesmos criaram. 
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Eles elaboraram o que agora é conhecido como Manifesto Ágil, um documento que 
orienta a seleção, personalização e aplicação de ferramentas, frameworks, métodos e 
práticas emergentes. Ou seja, apesar de haver inúmeras opções disponíveis hoje para 
gerenciar projetos, existe uma abordagem que será mais adequada para projetos 
caracterizados pela complexidade e incerteza, assim como em relação ao escopo, 
orientando, assim, o seu desenvolvimento, como no caso de plataformas digitais. 
E o fato mais interessante é que, apesar de alguns desses profissionais terem passado 
a última década evoluindo seus próprios métodos e ferramentas, na ocasião, eles 
não estavam interessados em debater qual de suas metodologias era a melhor. 
Evidência disso é que no documento que foi elaborado naquele encontro não 
há vestígios de práticas, metodologias ou ferramentas específicas. E isso não 
foi acidental, pois para que uma nova forma de trabalho se estabelecesse, novos 
comportamentos se faziam necessários.
Você já conhece o Manifesto Ágil? Relembre os seus valores e seus 
princípios: 
Os quatro valores: 
1. Indivíduos e interações, mais que processos e ferramentas. 
2. Produtos em funcionamento, mais que documentação abrangente. 
3. Colaboração com o cliente, mais que negociação de contratos. 
4. Responder às mudanças, mais que seguir um plano. 
Os 12 princípios do Manifesto Ágil: 
1. Priorize satisfazer o cliente por meio de entregas contínuas e 
adiantadas de valor. 
2. Aceite bem as mudanças, tirando vantagens de suas razões, 
mesmo tardiamente no desenvolvimento. 
3. Faça entregas com frequência, a cada semana ou até um ou dois 
meses, dando preferência à menor escala de tempo. 
4. Mantenha conectados clientes e desenvolvedores diariamente e 
em conjunto, ao longo de todo o projeto. 
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê-lhes 
o ambiente, o suporte necessário e confie em sua capacidade de 
realização. 
6. A melhor forma de transmitir e obter informações em um time é 
a conversa face a face. 
7. Produto e serviço em funcionamento é a medida primária de 
progresso; 
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8. O time deve ser capaz de manter um ritmo constante, apoiado 
em processos que promovam o desenvolvimento sustentável. 
9. A atenção contínua à excelência técnica e um bom projeto 
aumenta a agilidade. 
10. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho 
feito e não feito. 
11. Os melhores resultados emergem de equipes que se auto-
organizam e possuem autonomia. 
12. Frequentemente, a equipe reflete sobre como se tornarmais 
efetiva, então refina e se ajusta de acordo. 
Para conhecer mais sobre o Manifesto Ágil, acesse o site.
A Abordagem Adaptativa. 
Fonte: Freepik (2023).
A abordagem adaptativa surgiu em resposta à teoria das contingências, que 
identifica a eficácia de uma organização através do seu alinhamento com as 
mudanças do ambiente externo.
https://agilemanifesto.org/
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A teoria das contingências é uma abordagem que reconhece que 
não existe uma abordagem única ou ideal para gerenciar projetos 
em todas as situações. Em vez disso, a teoria das contingências 
sugere que a maneira mais eficaz de gerenciar um projeto 
depende de vários fatores, incluindo as características do projeto 
em si, as habilidades e experiências da equipe de gerenciamento 
de projetos, as características do ambiente em que o projeto está 
sendo realizado, entre outros fatores. 
Por serem novos formatos de gestão flexíveis às mudanças e que otimizam a inovação 
organizacional, o ideal é aplicar no seu projeto todos os recursos e conceitos 
disponíveis sempre com conhecimento de causa e olhar de adaptabilidade. 
Para viabilizar resultados efetivos é preciso reconhecer que é necessário um modelo 
que reaja rapidamente às mudanças, sem ficar preso a processos antigos e “boas 
práticas” enraizadas. 
A abordagem adaptativa libera o espírito inovador que tantas organizações 
sufocam, ajudando a organização a reformular tanto o que oferece a seus 
usuários finais quanto a maneira como opera internamente. Por isso, trata-se 
de uma abordagem de gestão que tem se mostrado mais aderente aos projetos 
caracterizados por um alto nível de complexidade e incerteza, que, em muitos casos, 
implicam na necessidade de que haja a presença ativa de um usuário final ao longo 
do seu desenvolvimento. 
Abordagem Preditiva VS Abordagem Adaptativa 
Para diferenciar a abordagem adaptativa da abordagem preditiva, bem como 
demonstrar a possibilidade de combiná-las em um formato de gestão híbrido, veja 
o esquema visual que ilustra como cada uma opera:
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As 3 Abordagens para Gestão de Projetos. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Observe que toda a lógica de diferenciação se baseia no nível de incerteza que se 
tem quanto ao escopo, que nada mais é que um checklist sobre o que o gestor 
deve realizar para atender às necessidades do usuário final. E para facilitar a sua 
compreensão neste primeiro momento, veja como se dá essa diferenciação a partir 
de situações da vida real.
Abordagem Preditiva 
Imagine que você queira comprar uma casa simples e procura uma 
construtora para ajudá-lo com isso. Um consultor lhe apresenta um portfólio 
de modelos populares que já foram construídos muitas vezes antes, e você 
escolhe a casa X do catálogo que atende às suas necessidades. Depois disso, 
o consultor prepara um contrato e o escopo do projeto é fechado - o que 
significa que nada mudará durante o desenvolvimento do projeto. 
Nesse caso, você não precisa estar presente durante a construção nem 
acompanhar de perto o trabalho da equipe técnica ou do engenheiro. Tudo 
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é acertado no início, já que outras casas semelhantes já foram construídas 
antes. Há uma lista de tarefas para a equipe seguir e elas são cumpridas 
dentro do prazo estipulado. Depois, você se mudará para a casa nova, 
satisfeito com o resultado. 
Abordagem Adaptativa 
Imagine que você queira criar um aplicativo on-line para ajudar mulheres 
que sofrem violência doméstica. O aplicativo deve permitir denúncias 
on-line e fornecer informações úteis sobre seus direitos perante a lei. No 
entanto, você não conhece o suficiente a realidade dessas mulheres para 
definir o escopo do projeto. Você não sabe ainda quais funcionalidades 
serão necessárias para que o aplicativo seja realmente útil para elas. Se o 
aplicativo não for útil, não será usado e todo o esforço, recursos e tempo 
investidos no desenvolvimento do projeto serão em vão. 
Nesse caso, é preciso criar o projeto em pequenas versões para coletar 
feedbacks de uma pequena amostra do público que irá se beneficiar dele 
ou de pessoas que conhecem bem a realidade dessas mulheres. Não há 
um checklist, pois esse tipo de projeto nunca foi feito antes. É necessário ir 
construindo, validando e ajustando a solução até chegar à versão ideal. 
Abordagem Híbrida 
Vamos imaginar que você está procurando uma casa e tem gostos bem 
específicos. Então, você vai até uma construtora e propõe algo diferente: 
uma etapa anterior à construção propriamente dita, na qual você trabalha 
com um arquiteto para projetar uma casa personalizada que atenda 
exatamente aos seus desejos. Nessa etapa, você participa ativamente, dando 
feedbacks, sugerindo alterações e adicionando elementos de acordo com 
suas preferências. Esse processo é chamado de abordagem adaptativa, pois 
a construtora não tinha certeza do escopo completo, já que seus gostos são 
bastante distintos. A ideia é garantir que o projeto atenda perfeitamente às 
suas necessidades antes mesmo de começar a construção. 
Uma vez finalizada a etapa de personalização, o dono da construtora elabora 
o contrato e fecha o escopo. A partir daí, será usada a abordagem preditiva, 
que consiste em seguir um checklist com todas as atividades necessárias 
para construir a casa, sem a presença do cliente. Dessa forma, a construção 
seguirá de acordo com o desenho previamente acordado, garantindo a 
entrega da casa dentro do prazo e com todas as características combinadas. 
Perceba que a abordagem adaptativa é especialmente útil quando os desafios 
enfrentados são mais práticos e demandam que o gestor vá descobrindo a solução 
ideal ao longo do desenvolvimento do projeto. Isso é necessário quando se tem 
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pouco ou nenhum conhecimento sobre como resolver um determinado problema, 
e é preciso evitar investir recursos, tempo e esforços em um produto ou serviço que 
pode não funcionar adequadamente. 
Como mencionado anteriormente, a abordagem adaptativa surgiu no setor de 
tecnologia, que foi um dos primeiros a serem impactados pela velocidade e pela 
crescente digitalização do mundo. Nesse contexto, testar novas formas de 
trabalho se tornou uma premissa fundamental para aqueles que atuam na 
transformação digital. As metodologias ágeis são recursos indispensáveis para 
quem busca resultados mais satisfatórios nos projetos que realiza. 
Junto com as abordagens adaptativas ou ágeis, várias metodologias adjacentes e 
complementares a elas, como o Lean e o Design Thinking, vêm ganhando cada vez 
mais relevância nos contextos organizacionais. 
Para conhecer mais sobre o assunto, leia o material complementar a seguir:
Você chegou ao final desta Unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima! 
Inovações em Paralelo
https://articulateusercontent.com/rise/courses/sSvQwzqNAChUIToig_LbQT9cxDFTecM9/pZ5dVQUV6eWg64CW-Inova%25C3%25A7%25C3%25B5es%2520em%2520Paralelo.pdf
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 21500:2012 - orientações 
sobre gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro, 2012. 
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR, Roque. Fundamentos em gestão de projetos: 
construindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2018. 
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: 
https://www.freepik.com/. Acesso em: 10 jan. 2023. 
LEMAY, Matt. Agile para todos: criando empresas rápidas, flexíveis e com foco no 
cliente. São Paulo: Novatec, 2019 
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK ®: Um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7ª Edição. Pennsylvania: PMI, 2021. 
AGILE MANIFESTO. [Página inicial]. Disponível em: http://agilemanifesto.org/. 
Acesso em: 15 mai. 2023.Referências 
https://www.freepik.com/
http://agilemanifesto.org/
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Unidade 2: Mudança de Paradigmas na Gestão de Projetos
Objetivo de aprendizagem
Reconhecer a evolução do guia PMBOK em sua 7ª edição, que envolveu mudanças 
substanciais e significativas na natureza dos conteúdos. 
Para que você possa alinhar suas entregas com a velocidade e as exigências do 
mundo atual, você verá não só conceitos e ferramentas, mas também algumas 
reflexões sobre o papel dos gestores nas transformações necessárias.
Veja a comparação entre os dois conceitos e suas diferenças: 
Mas, afinal, você deve fazer certo as coisas, ou fazer as coisas certas? 
Eficiência ou eficácia? Qual das duas você tem dado prioridade nas suas ações na 
área de projetos? 
2.1 Para além de Ferramentas Gerenciais 
Eficiência = fazer certo as coisas X Eficácia = fazer as coisas certas 
EFICIÊNCIA – Gestão da Objetividade EFICÁCIA – Gestão da Subjetividade 
Produtividade Processualidade
Qualidade Ressignificação do Erro 
Linearidade Exponencialidade
Simplicidade Complexidade
Reprodutibilidade Criatividade
Trabalho Ócio
Hard Skills Hard Skills + Soft Skills
Comparação Eficiência x Eficácia. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
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Pensando além da simples eficiência, que se concentra em fazer certo as coisas, o 
modelo pró-valor ensina que é fundamental priorizar a eficácia, que significa 
fazer as coisas certas, no momento adequado e para as pessoas certas. Ao aplicar 
essa filosofia aos seus projetos, você estará trilhando um caminho de aprendizado 
constante, que resulta em uma organização mais madura e preparada para prosperar 
mesmo em situações de incerteza. 
Para refletir sobre esse contexto, veja a situação representativa a seguir:
Decisão entre eficiência x eficácia. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Perceba que enquanto os indicadores que medem o desempenho individual, 
coletivo e organizacional estiverem voltados exclusivamente à eficiência, não terá 
espaço para a eficácia. Isso porque a adaptabilidade em ambientes incertos envolve 
ciclos de iterações para coleta de feedbacks, visando melhoria contínua. 
Nesse sentido, é importante atentar-se ao design organizacional, que precisa estar 
favorável à aprendizagem que vem a partir da falha. 
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Partindo do princípio de que cada desafio requer uma abordagem única, é importante 
pensar em um modelo de trabalho que permita que as equipes experimentem, 
cometam erros e façam ajustes rapidamente. Dessa forma, elas podem interagir 
diretamente com o problema e entender melhor a situação, o que é fundamental 
para desenvolver soluções eficazes para problemas novos, que não têm precedentes 
no passado. Para isso, é essencial criar uma cultura de teste, que incentive a busca 
por soluções inovadoras e a melhoria constante. 
Nesse cenário, é bastante evidente a importância de não apenas escolher um 
método que se encaixe nos desafios que aparecem, mas também estar ciente de 
questões que vão além do escopo de um guia de boas práticas em gerenciamento 
de projetos. Isso quer dizer que é necessário levar em conta e abordar questões 
transversais à gestão de projetos sob uma perspectiva organizacional, já que elas 
implicam a adoção de modelos de maturidade em um nível cultural.
Até a versão anterior, de 2017, o guia PMBOK seguia uma abordagem prescritiva, 
onde os gestores eram guiados através de um passo a passo para realizar cada 
processo (iniciação, planejamento, execução, acompanhamento e fechamento). 
No entanto, houve uma mudança significativa na edição mais recente, de 2021. Agora, 
o guia valoriza mais as relações humanas e outros fatores que garantem uma entrega 
de valor superior. Com essa mudança, a rigidez dos processos foi reduzida e os gestores 
têm mais liberdade para adaptar as práticas às necessidades específicas do projeto. 
Logo, quando em sua 7ª edição o guia muda o foco de processos prescritivos para 
relações humanas, naturalmente se desenvolve um ecossistema mais favorável 
para que as pessoas se envolvam e contribuam com maior comprometimento na 
direção dos objetivos do projeto. É a primeira vez em que o guia não se configura 
como um manual, pois ao invés disso é dado ao gestor uma orientação para que 
ele possa decidir o que será feito no projeto. 
A seguir, você verá mais detalhadamente sobre a divisão do Guia PMBOK 7ª ed. em 
princípios e domínios de performance. 
2.2 Princípios e Domínios de Performance em Projetos 
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PRINCÍPIOS 
A comunidade global de gerenciamento de projetos definiu um conjunto de 
declarações de princípios, que resumem as diretrizes que podem ser aplicadas 
em diversos casos. Esses princípios fornecem uma estrutura ampla para os 
gestores, permitindo que eles estruturem seus processos de uma forma que 
seja adequada ao seu trabalho cotidiano, já que existem diversas maneiras de se 
manter alinhado com os objetivos definidos. Além disso, esses princípios ajudam 
a manter a consistência na gestão de projetos, garantindo que todos estejam 
trabalhando em direção aos mesmos objetivos. 
Objetivos alinhados aos princípios. 
Fonte: Freepik (2023).
Esses esforços combinados mostraram que existe um forte alinhamento e validação 
universal de que os princípios do Guia PMBOK se aplicam a todos os aspectos do 
gerenciamento de projetos. Por isso, eles devem ser usados como orientadores de 
tomadas de decisão e podem ser avaliados pelos comportamentos que evidenciam a 
coerência entre o que é dito e o que é praticado pelos membros de um time de projeto. 
No entanto, para que um projeto tenha sucesso atualmente, é necessário que 
as pessoas sejam cada vez mais proficientes na aplicação desses princípios. Isso 
porque eles ajudam a garantir a efetividade na entrega de valor, indo além dos 
resultados e do plano inicial. Em outras palavras, o uso correto dos princípios pode 
contribuir para que os projetos tenham um impacto mais significativo e entreguem 
mais valor para a organização. 
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Confira abaixo os princípios que devem nortear as suas ações no desenvolvimento 
de projetos:
Servidão – Seja um administrador íntegro, cuidadoso e servidor, zelando pelo 
compromisso com os fatores financeiros, sociais e ambientais do projeto, 
mantendo-se sempre em conformidade com as diretrizes internas e externas. 
Ou seja, um bom administrador sabe trabalhar em linha com a organização no 
que tange aos seus objetivos, estratégias, missão, visão e proposta de valor. 
Colaboração – Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto, para 
que todos possam contribuir orientados a um objetivo, que individualmente 
não conseguiriam alcançar. É importante ressaltar a relevância da pluralidade e 
da multidisciplinaridade nesse contexto, pois o conceito da inteligência coletiva 
está sendo o único meio de se alcançar a inovação organizacional hoje em dia. 
Empatia – Este princípio foca na postura proativa pelo gestor no sentido 
de envolver todas as partes interessadas no projeto, conectando todas as 
pessoas que estão direta ou indiretamente relacionadas ao processo ou aos 
resultados pretendidos. A correta mobilização se faz necessária por meio 
do engajamento efetivo e na medida necessária ao sucesso do projeto. 
Foco no Valor – Priorize sempre a entrega de valor, por meio de iterações 
e feedbacks, buscando checar continuamente se o projeto está em 
conformidade com os objetivos do negócio, aos benefícios e o valor que se 
pretende entregar com ele. Vale dizer que o conceito do valor extrapola o 
que se entende por resultados e entregas, pois diz respeito à usabilidade, 
experiência e satisfação. 
Visão Sistêmica – Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema, 
considerando sempre a perspectiva do ambiente interno e externo a fim 
deinfluenciar positivamente o desempenho do projeto. Um sistema é 
formado por componentes interativos e interdependentes que se conectam 
formando um todo unificado, por isso é preciso estar ciente dessas redes. 
Liderança – Demonstre comportamentos de líder situacional, promovendo 
um ambiente seguro para que possam emergir atos de liderança entre os 
próprios integrantes da equipe. Os verdadeiros líderes também identificam as 
motivações individuais dos seus liderados, e sabem traduzir essas informações 
em formas efetivas de engajar e melhorar a performance do grupo. 
Tailoring (ajuste) – Traduzido para o português, o termo significa “alfaiataria” 
e traz um significado análogo, pois enfatiza a necessidade de o gestor saber 
criar e adaptar a abordagem de desenvolvimento do projeto de acordo com as 
suas especificidades, além de expandir o seu espectro de aplicação ao longo 
de todo o seu desenvolvimento, sendo um processo iterativo e contínuo. 
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Qualidade – Inclua qualidade ao longo de toda a cadeia de valor, que vai 
desde os processos de elaboração às entregas, atendendo aos critérios de 
prontidão, aceitação e usabilidade dos produtos, que implica na satisfação 
das expectativas das principais partes interessadas e o cumprimento dos 
requisitos do projeto acordados e estabelecidos no início. 
Complexidade – Navegue na complexidade e inspire que os integrantes 
do time se mantenham vigilantes na identificação de elementos que 
possam incorrer em desvios no projeto e utilizem métodos que reduzam 
seus impactos, seja por eventos ou condições que afetem o escopo, as 
comunicações, os stakeholders, a inovação tecnológica etc. 
Risco – Otimize as respostas aos riscos, avaliando constantemente as 
interfaces do seu projeto com as oportunidades e ameaças do ambiente 
externo ao qual está exposto, visando maximizar os impactos positivos e 
mitigar os impactos negativos. O cenário ideal é que seja feita uma análise 
de riscos não apenas no início do projeto, mas na execução também. 
Resiliência – Adote a capacidade de resiliência para acomodar as mudanças 
e prosperar mesmo em contextos de muita imprevisibilidade. A resiliência 
se compõe de duas características complementares: a capacidade de 
absorver impactos e a capacidade de se recuperar rapidamente de alguma 
adversidade ou falha ao longo do desenvolvimento de um projeto. 
Mudanças – Prepare e habilite os envolvidos no processo de mudança para 
que adotem e mantenham comportamentos novos, necessários na transição 
de um estado atual para o estado futuro pretendido, criado pelos resultados 
dos projetos. Esse princípio diz respeito à resistência natural do ser humano em 
aceitar mudar, sendo esse um dos maiores dilemas da transformação digital.
DOMÍNIOS DE PERFORMANCE 
Os domínios de performance foram identificados como esforços interdependentes, 
que se interconectam para viabilizar a entrega bem-sucedida de um projeto, 
bem como os resultados pretendidos. Desse modo o gestor precisa saber 
equacionar todos os pontos focais, que deverão estar em seu radar ao longo de 
todo o desenvolvimento do projeto, ainda que o valor seja entregue de maneiras 
diferentes: seja em ciclos periódicos ou apenas ao final. 
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Os domínios são amplas áreas de foco que representam fatores críticos para 
o alcance do sucesso de um projeto, pois operam como um sistema integrado 
e, por isso, devem ser executados simultaneamente ao longo de toda a jornada, 
sendo um grupo de atividades relacionadas e iterativas, de modo que o gestor 
do projeto precisará saber se apropriar, moldar e trabalhar cada domínio de 
acordo com as características específicas do projeto. 
Os oito domínios de performance.. 
Fonte: Freepik (2023).
A seguir veja uma breve descrição dos 8 domínios de desempenho essenciais para 
a entrega de valor. 
1. Stakeholders – a execução eficaz desse domínio envolve o mapeamento, 
identificação e gerenciamento das partes interessadas e das partes não 
interessadas, ou seja, daquelas pessoas que podem se opor ou influenciar 
negativamente o projeto. No início é preciso que haja análise sistemática de 
informações para determinar quais interesses deverão ser considerados. 
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2. Equipe – trata dos papéis, atribuições e responsabilidades dos integrantes 
de uma equipe de projeto. Além disso, esse domínio é relacionado às 
condições de trabalho, as quais devem favorecer a evolução contínua da 
equipe em direção ao alto desempenho. Para que isso aconteça é fundamental 
estabelecer uma cultura orientada à melhoria contínua e aos valores de troca. 
3. Abordagem – está relacionado às atividades relativas à escolha da abordagem 
de desenvolvimento, cadência de entregas e ciclo de vida do projeto necessários 
para otimizar seus resultados. Nesse contexto, é importante verificar o tipo de 
entrega que será desenvolvida para determinar o seu ciclo de vida, pois um 
projeto pode ser de entrega única ou entregas periódicas. 
4. Planejamento – o domínio do planejamento se refere às atividades de 
elaboração associadas à organização, estimativas e sequenciamento lógico 
de todas as tarefas que darão forma ao plano de trabalho inicial, e que serão 
desempenhadas pela equipe para produzir as entregas do projeto que será 
realizado. É importante que ele seja flexível a possíveis ajustes de rota. 
5. Trabalho Projetual – diz respeito ao desenho do fluxo de trabalho em 
si, o qual envolve cronograma, processos, comunicações, contratações, 
aquisições, recursos, sistematização e transferência de conhecimento. É 
importante enfatizar o teor estratégico desse domínio, uma vez que é a partir 
das lições aprendidas ao longo da jornada de construção que nos faz evoluir. 
6. Entregas – como o próprio nome do domínio já sugere, as entregas devem 
se concentrar em atender aos requisitos, escopo e expectativas de qualidade, 
pois são elas que conduzirão os resultados esperados do projeto, afinal, os 
projetos apoiam a execução das estratégias organizacionais, contribuindo para 
o avanço rumo aos seus objetivos estratégicos, por meio da entrega de valor. 
7. Medição – medidas implicam na avaliação do desempenho do projeto, 
servindo para subsidiar processos relativos tanto ao monitoramento baseado 
em previsões confiáveis, quanto às tomadas de decisões oportunas. Logo, 
utilizar métricas de desempenho facilita realizar acompanhamento e ajustes 
de rota em busca do atingimento de metas qualitativas e quantitativas. 
8. Incerteza – esse domínio diz respeito a uma variável cada vez mais expressiva 
nesta era. Logo, ela propõe uma postura proativa à incerteza por parte de todos 
os membros da equipe de projeto, no que diz respeito a nossa capacidade de 
antever ameaças e oportunidades, incorrendo em uma clara conscientização 
da interdependência de múltiplas variáveis que afetam o projeto. 
 
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Você conheceu os princípios e domínios de performance. Tome nota para relembrar 
a importância deles na gestão de projetos.
Com base nos princípios e domínios elencados, você pode perceber o nível de 
responsabilidade que os gestores de projetos têm hoje ao assumir a frente de uma 
iniciativa, qualquer que seja. Isso porque o novo paradigma que rege a gestão 
de projetos parte do desenvolvimento de uma nova mentalidade, a qual deve 
estar centrada na entrega de valor. 
Veja, na figura a seguir, a integração de todos esses aspectos: 
Princípios da Gestão 
de Projetos 
Devem orientar o 
comportamento das pessoas 
envolvidas no projeto e as 
tomadas de decisões.
Domínios de 
Performance 
São meios de se demonstrar 
essa conformidade 
no plano concreto. 
Mindset Pró-Valor em Gestão de Projetos. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
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A gestão pró-valor é um mindset 
O PMBOK 7ª ediçãoreforça esse pensamento por meio do Value Delivery 
System (no português, Sistema de Entrega de Valor). Esta seção descreve de 
que maneira os projetos operam em um sistema com foco em produzir valor 
para as organizações e seus stakeholders, como na viabilização das mudanças 
necessárias num processo de transição para o seu futuro estado desejado, que 
deve estar alinhado à estratégia organizacional.
Agora, com essa nova abordagem, pode-se criar um ambiente 
organizacional mais harmonioso e eficiente. O segredo é desenhar 
um framework que permita que os diferentes níveis da empresa 
trabalhem em conjunto, visando sempre entregar valor ao cliente. 
Quando a gestão de projetos deixa de ser apenas uma questão de 
processos e começa a focar nas relações com as partes interessadas, 
cria-se um ecossistema muito mais propício para a motivação das 
pessoas, que se sentem inspiradas a contribuir para atingir os 
objetivos do projeto. É uma forma mais humanizada e integrada 
de gerir projetos, que traz benefícios para todos os envolvidos. 
Como você pode ver, o modelo pró-valor de gestão sugerido neste conteúdo acopla 
uma gama de conceitos que precisam estar no radar do gestor de projetos. Além 
disso, essa mudança brusca de paradigmas nos faz refletir sobre as novas lógicas 
em que o mundo está operando, enfatizando que uma boa gestão de projetos 
parte da auto-observação, ou seja, de sair do piloto automático para gerir de forma 
consciente e mais flexível às mudanças. 
E é nesse contexto que os domínios e princípios mostram que a nova gestão 
de projetos não é mais focada em COMO fazer, mas em POR QUE fazer e O QUE 
fazer. A ideia está alinhada a uma lógica essencialista, que identifica quais ações 
têm real impacto e geram entrega de valor, orientando sobre quais preocupações 
devemos ter em mente ao gerir um projeto. 
Pensando nisso, reflita:
como os indivíduos podem utilizar da máquina organizacional em 
que estão inseridos para serem agentes de transformação social?
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2.3 O Tailoring e a Premissa da Adaptabilidade 
A sétima edição do PMBOK traz muitos princípios importantes para a gestão de 
projetos, dentre eles, o Tailoring merece destaque. Relembre o conceito de Tailoring.
Tailoring
Esse princípio traz consigo um conceito bastante 
inovador e proativo, que é a customização deliberada 
de abordagens, ferramentas e processos utilizados 
em um projeto. Isso significa adaptar esses recursos 
para atender às necessidades específicas do 
projeto, levando em consideração o contexto, as 
características únicas e a complexidade envolvida. 
Ou seja, para que um projeto seja bem-sucedido, é necessário saber selecionar, 
ajustar e sequenciar todas as ferramentas que irão integrar o arcabouço de gestão. 
O gestor precisa entender os diferentes aspectos do trabalho que será desenvolvido 
e fazer as adaptações necessárias. 
Como você já deve imaginar, em se tratando de Gestão de Projetos, há uma 
quantidade infindável de ferramentas, métodos, técnicas e boas práticas disponíveis 
a sua disposição, com instruções claras de uso. 
Você, neste contexto, o que faria com essas ferramentas disponíveis? 
Para potencializar a sua efetividade, você deve personalizar as 
ferramentas, métodos, técnicas etc. para seu uso. 
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Mas, veja, não é suficiente ter uma ampla variedade de conhecimentos e recursos 
que possam ser adaptados às nuances específicas de cada desafio. Além disso, é 
importante se tornar proficiente em personalizar esses recursos para atender 
às necessidades únicas de cada situação. É por isso que o Tailoring enfatiza a 
importância de adotar um olhar adaptável constante, que envolve a capacidade de 
adicionar, remover ou reconfigurar elementos, com a premissa de que todos os 
recursos disponíveis são passíveis de personalização.
Vale ressaltar, entretanto, que não são as ferramentas que solucionarão 
os seus problemas, é preciso entender em quais momentos elas se tornam 
verdadeiramente úteis. Cada etapa do trabalho exige algo diferente, e aplicar a 
ferramenta errada ou não adaptada adequadamente considerando as nuances 
do projeto, bem como do seu contexto específico, pode acabar desorganizando, 
atrasando e comprometendo o resultado final. 
A premissa da personalização. 
Fonte: Freepik (2023).
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Por isso, lembre-se: não há o melhor modelo, método, técnica, ferramenta ou 
software. O que existe são situações em que cada recurso poderá fazer mais sentido 
ou não. Por isso, a proposta do Tailoring – ou ajuste – é a de que você adapte ou 
crie as suas próprias ferramentas, a fim de trazer resultados mais efetivos para 
cada projeto, considerando sempre o contexto, processos e ambiente operacional e 
buscando sempre otimizar o trabalho que será realizado. 
Que tal perceber a necessidade de Tailoring a partir de situações corriqueiras na 
gestão de projetos?
Os processos de Tailoring deverão ser conduzidos pelos 
princípios norteadores do gerenciamento de projetos, somados 
aos valores organizacionais. 
SITUAÇÃO SUGESTÃO DE TAILORING 
Problemas com a qualidade 
das entregas 
Adicione mais ciclos de verificação de feedback e 
etapas de garantia de qualidade. 
Equipe com dificuldades 
para realizar
o trabalho 
Adicione mais etapas de orientação, treinamento 
e verificação. 
Demora em aprovações de 
trabalho 
Tente simplificar as decisões de aprovação, 
reduzindo o número de pessoas autorizadas a 
tomar decisões até determinados limites de valor. 
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Sugestões de Tailoring em situações comuns. 
Fonte: Freepik (2023). Elaboração: CEPED/UFSC (2023)..
Para concluir o assunto, é essencial manter-se atualizado e relevante neste mundo 
em constante mudança. É crucial que você saiba responder às mudanças da nova 
era com proporcionalidade ao nível de complexidade e incerteza que elas trazem. 
A gestão de projetos focada em entregar valor reflete essa realidade e ajuda a 
navegar com mais facilidade por ela, orientando a agir de acordo com o cenário. 
Quando você estiver ciente disso, será capaz de acompanhar a velocidade das 
transformações e garantir que todos os planos sejam bem-sucedidos. 
 
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de você testar seus conhecimentos. 
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons estudos! 
Falta de envolvimento das 
partes interessadas e de 
feedback negativo 
Avalie se as informações compartilhadas com as 
partes interessadas são suficientes; se os ciclos de 
feedback foram adotados e estão funcionando. 
O engajamento mais profundo pode funcionar 
melhor do que a simples comunicação. 
Falta de visibilidade e 
compreensão do progresso 
do projeto 
Verifique se as medidas apropriadas estão sendo 
coletadas, analisadas, compartilhadas e discutidas 
durante as reuniões da equipe com as partes 
interessadas; valide as medidas acordadas entre a 
equipe e as partes interessadas. 
Equipe enfrentando 
problemas e 
riscos imprevistos que 
exigem a resolução 
imediata 
Explore as causas raiz para saber se há falhas 
relativas aos processos ou às atividades do projeto. 
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FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: 
https://www.freepik.com/. Acesso em: 10 jan. 2023. 
MONTEIRO DE CARVALHO, Marly; RABECHINI JR, Roque. Fundamentos em gestão de 
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2018. 
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK ®: Um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7ª Edição. Pennsylvania: PMI, 2021. 
Referências 
https://www.freepik.com/
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 Módulo
Jornada Prática e Ferramental2
Olá, seja bem-vindo(a) ao Módulo 2 do curso Inovando na Gestãode Projetos! 
Quer sejam conceitos, ferramentas ou boas práticas, tudo que apoia o gestor na 
construção de um projeto pode ser considerado recurso. E neste módulo você 
irá conhecer alguns instrumentos essenciais à sua jornada, para que você possa 
selecionar, utilizar e adaptar conforme sentir necessidade. 
Este módulo possui 2 unidades: 
• Unidade 1: Aspectos que Extrapolam a Visão do Guia PMBOK 7ª Edição 
• Unidade 2: Projetos Inovadores: Ferramentas, Métodos e Práticas Emergentes
Unidade 1: Aspectos que Extrapolam a Visão do 
Guia PMBOK 7ª Edição
Objetivo de aprendizagem
Ao final da unidade, você será capaz de reconhecer por que a 7ª edição do guia PMBOK 
enfatiza que os projetos estão à serviço da estratégia. 
Esta unidade se destina a provocar uma expansão da sua percepção sobre as 
narrativas que estamos habituados a ver no contexto da gestão de projetos, 
ampliando as possibilidades da atuação, que precisa ser cada vez mais estratégica.
Para iniciar o estudo desta seção, perceba como ao longo do tempo, os gerentes de 
projetos mudaram o enfoque de suas abordagens: 
1.1 Da Figura do Gestor para o Profissional de Projetos 
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Atualmente, é essencial que os gestores de projetos foquem suas energias em 
questões gerenciais, em vez de apenas técnicas. Isso significa que é crucial que a 
profissão seja valorizada e que os profissionais sejam capacitados para lidar com 
inovação e mudanças constantes. Para ter sucesso nesse cenário dinâmico, é 
fundamental que os gestores possuam um alto nível de inteligência e que saibam 
utilizar os recursos disponíveis de maneira eficiente. 
Fazendo uma breve reflexão à luz do que preconiza o PMBOK nesta 7ª edição, pode-se 
chegar à conclusão de que de nada adianta possuir um MBA em Gestão de Projetos, 
dominar softwares de gerenciamento de projetos, como Microsoft Project, ou ser 
especialista em métodos específicos, se o gestor não souber aplicá-los de maneira 
adequada, no momento certo e da forma correta. Essa reflexão é fundamental para 
que você possa ser mais assertivo e orientado à adaptabilidade. 
A Evolução do Enfoque dos Gerentes de Projetos. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
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Hoje em dia, a gestão de projetos está passando por uma 
transformação significativa, impulsionada pelo modelo pró-valor 
da segunda onda. Isso significa que o papel do gestor de projetos 
está evoluindo para o de um profissional de projetos, que deve 
ter habilidades além das técnicas exigidas anteriormente, como 
certificações e experiência na área. Agora, é crucial que esses 
profissionais também desenvolvam habilidades gerenciais e 
comportamentais para ter sucesso. 
Estilos de liderança 
Nos dias de hoje, valoriza-se cada vez mais o gestor que consegue se colocar como 
um verdadeiro líder, alguém capaz de enfrentar os desafios em conjunto com a 
equipe. Para ser um líder de sucesso, é preciso ter uma abordagem mais humana 
e se concentrar em construir relacionamentos positivos. Não se trata apenas de 
exercer autoridade, mas sim de engajar e reconhecer como a sua posição no mundo 
impacta a vida dos outros ao seu redor. 
Como fica evidente, a gestão precisa ser vista como um exercício de liderança, um 
processo contínuo de descoberta que visa resolver conflitos e disfunções dentro 
das equipes, por meio de estratégias eficazes que fortalecem a relação entre 
líderes e liderados, criando um ambiente de benefício mútuo. Além disso, o líder 
que busca promover o protagonismo de cada membro da equipe deve se esforçar 
para dar significado ao trabalho realizado e para quem o realiza, a fim de manter 
todos engajados e motivados.
É uma realidade que, em ambientes 
corporativos, sempre se valorizou atitudes 
heroicas daqueles que ocupavam cargos 
de liderança, especialmente os gerentes. 
Nesse cenário, o líder perfeito costumava 
ser aquele que tinha todas as respostas e 
exercia um controle rígido em situações 
complexas e desafiadoras, dando ordens 
para que as equipes seguissem à risca as 
instruções e planos pré-estabelecidos. 
Fonte: Freepik (2023).
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Vale dizer que entre os perfis extremos de líder herói e líder situacional, também 
existem diversas formas e possibilidades de exercer a liderança, não existindo um 
estilo garantidor de que o projeto logrará êxito. 
Como você pode notar, para que a inovação aconteça de forma fluida e traga mais 
resultados concretos, é importante assumir uma postura de líder situacional: 
quando se permite explorar e navegar entre os diversos estilos de liderança possíveis, 
aliando visão e sensibilidade para reconhecer o que é melhor para cada momento, 
time e desafio. Essa dinâmica traz uma nova perspectiva de horizontalidade e 
colaboração para dentro das equipes. 
E qual o benefício de adotar uma postura de líder situacional? 
Desse modo, é possível aliviar a pressão de ter todas as respostas em um único 
indivíduo e começar a questionar qual estilo de liderança é mais adequado para cada 
situação. Além disso, pode-se permitir que outros perfis de liderança surjam dentro 
da própria equipe, levando em conta suas habilidades, capacidades e experiências 
para assumir a liderança em determinados momentos. 
É fato que o líder não precisa se preocupar em ser o produtor, mas de fazer mais 
através das pessoas. Ele deve reconhecer que não faz nada sozinho, e, tendo essa 
consciência, se torna muito mais fácil mobilizar as pessoas em torno de um objetivo 
comum. Então é essencial que ele reflita sobre o quanto quer ajudar, contribuir e 
servir, focando sempre em inspirar e engajar seus liderados, ao invés de recorrer às 
antigas práticas de autoritarismo e coerção. 
Ken Blanchard propôs o modelo de liderança situacional, que avalia o desenvolvimento 
dos membros de uma equipe de projeto com base em dois pilares principais: 
comprometimento e competência. De acordo com essa perspectiva, à medida que o 
Porém, uma tendência que se destaca é a 
perspectiva do líder situacional, que vai na 
contramão do estereótipo de líder herói e não 
busca ter todas as respostas. Ao invés disso, o 
líder situacional trabalha para criar condições 
e processos que inspirem as pessoas a 
colaborarem juntas, a fim de desenvolverem 
soluções mais efetivas em conjunto. 
Fonte: Freepik (2023).
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comprometimento e a competência dos indivíduos evoluem, a liderança avança do 
estágio de direcionamento para o treinamento, passando pelo apoio e chegando à 
delegação, com o objetivo de atender às necessidades do projeto de forma mais eficaz. 
Mas antes de detalhar mais esse estilo de liderança que está bastante em voga, veja 
um pouco mais sobre outros estilos de liderança.
1. Líder Autocrático – esse estilo de liderança é caracterizado pela 
centralização do poder no chefe, que não permite a interferência dos seus 
liderados em suas tomadas de decisões, já que o foco desse líder é em 
resultados, e não nas pessoas. Apesar desse modelo de liderança ainda ser 
muito comum nas organizações, é um dos principais fatores responsáveis 
pelo aumento do turnover, ou seja, aumento da taxa de rotatividade 
voluntária dos colaboradores. E como já deu pra perceber, esse modelo de 
liderança não é adequado para projetos que buscam a inovação, pois não 
favorece a colaboração e a troca de ideias. 
2. Líder Democrático – o líder democrático é aquele que incentiva a 
participação ativa dos colaboradores nas tomadas de decisões, valorizando 
as ideias e feedbacks da equipe. Ele mantém um canal aberto de comunicação, 
estando sempre disponível para escutar as opiniões de seus liderados e 
buscando soluções em conjunto. Esse tipo de liderança é oposto ao líder 
autocrático, pois se preocupa com o bem-estar dos colaboradores e busca 
promover um ambiente colaborativo e motivador. Assim, os colaboradores 
se sentem mais satisfeitos