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Teorias iniciais sobre liderança SST Cardoso, Jordana Teorias iniciais sobre liderança / Jordana Cardoso Ano: 2020 nº de p.: 14 Copyright © 2020. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados. Teorias iniciais sobre liderança 3 Apresentação Muitas teorias foram lançadas com o objetivo de explicar como o líder e seus liderados podem interagir e se relacionar de maneira produtiva e positiva. Jesus Cristo foi um grande líder, mas o que ele fez para se destacar dos demais homens na sua época? Veremos nesta unidade de estudo diferentes maneiras de como a liderança pode ser observada e exercida nas relações entre líder e subordinado. O comportamento do líder e a maturidade do liderado devem ser levadas em consideração neste contexto. Além disso vamos entender as principais diferenças entre três conceitos relevantes no dia a dia das organizações: o coach, mentoring e counseling. Teoria Comportamental As teorias iniciais sobre liderança buscaram responder algumas perguntas sobre eficácia de produtividade e relacionamento com liderados, no entanto, não conseguiram sustentação porque, para serem validadas, precisavam encontrar características específicas que fossem comuns a todos os indivíduos e, em decorrência disso e de várias outras razões, caíram em descrédito e, hoje, estão ressurgindo com uma nova roupagem, combinando a ideia dos traços com as competências do líder (ROBBINS, 2011). Robbins (2011), aponta que ocorreu certo avanço nos estudos da teoria dos traços quando se começou a organizar os traços com base no modelo Big Five de personalidade, identificando-se que a extroversão é o traço mais importante do líder eficaz. Todavia, a teoria dos traços de personalidade não teve tanto êxito porque, primeiro, ela considera as necessidades dos seguidores; segundo, porque erra em aclarar a importância relativa de vários traços; terceiro, porque não divide a causa do efeito; e, por último, porque rejeita os aspectos situacionais (ROBBINS, 2011). Adicionalmente, podemos dizer que a teorização e a medição inadequada de inúmeros fatores também contribuíram para que essa teoria não atingisse um bom resultado. Logo, devemos considerar que as suas abstrações formam o pilar para outros pensamentos, como as abordagens comportamentais. Para Robbins (2011), as abordagens comportamentais asseguram que a liderança é essencial para o 4 desempenho e a manutenção dos recursos humanos nas empresas. Contudo, nesse caso, em vez de lidarmos com traços implícitos, ponderamos as ações ou os comportamentos das pessoas. Robbins (2011, p. 156), relata que as teorias comportamentais foram originadas no final dos anos 1940, na Universidade Estadual de Ohio, e ofereceram duas dimensões úteis de comportamentos de liderança dos colaboradores, são elas: Com base nestas dimensões, Robbins (2011, p. 156), acentua que um líder é “alto- alto” quando possui alto grau de estrutura de iniciação e de consideração, consegue alcançar índices elevados de desempenho e satisfação com mais frequência do que aqueles com baixa pontuação em uma das duas ou em ambas as dimensões. Na Universidade Estadual de Ohio, pesquisadores da Universidade de Michigan focavam na busca de características comportamentais dos líderes ligadas ao desempenho eficaz, alcançando duas categorias do comportamento de liderança, conforme quadro 1. Estrutura de iniciação: refere-se à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar seu papel e o de sua equipe para atingir as metas estabelecidas. Consideração: descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e consideração pelos sentimentos deles. 5 Quadro 1 - Categorias do comportamento de liderança Orientação para o funcionário: Orientação para a produção Os líderes são estimuladores das relações interpessoais, são preocupados com as necessidades dos indivíduos e são respeitadores das diferenças entre os membros; Os líderes têm a propensão de acentuar os fatores técnicos e práticos do trabalho e importam-se, principalmente, com a execução das tarefas da equipe, concebendo os empregados como os meios para chegar-se a um fim. Fonte: Adaptado de Robbins (2011) Apoiados nas categorias do comportamento de liderança, Hersey e Blanchard (2011, p. 186), anunciam que tem-se o conceito de liderança situacional quando ocorre uma relação entre: Quadro 2 - Relação de comportamento – Liderança Situacional 1. Comportamento de tarefa 1. Comportamento de tarefa a quantidade de orientação e direção que o líder oferece; 2. Comportamento de 2. Comportamento de relacionamento relacionamento a quantidade de apoio sócio-emocional dado pelo líder; 3. Maturidade 3. Maturidade o nível de prontidão dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (2011) Esse conceito, de acordo com Hersey e Blanchard (2011), surgiu para auxiliar os indivíduos a serem mais eficazes em suas interações cotidianas com os outros, proporcionando capacidade e disposição para assumirem responsabilidades e dirigirem seu próprio comportamento. A essência da utilização da liderança situacional está em verificar o nível de maturidade dos liderados e monitorá-los até o ponto em que estejam aptos e seguros para realizarem suas tarefas sozinhos (HERSEY; BLANCHARD, 2011). Por exemplo: um vendedor pode ser muito bom em conquistar novos clientes, mas muito ruim em preencher os formulários para fechar o negócio. Diante disso, seu gerente deverá acompanhá-lo até estar apto a realizar essa tarefa. 6 Mas como os líderes podem medir o nível de maturidade de seus liderados? Hersey e Blanchard (2011), propõem dois instrumentos: o formulário de avalia- ção do gerente e o formulário de autoavaliação. Estes dois instrumentos de maturidade, conforme Hersey e Blanchard (2011, p. 196), “[...] medem a capacidade (maturidade de trabalho) e a disposição (maturidade psicológica) usando cinco escalas de avaliação”. Tabela 1 – Parte do formulário de avaliação de maturidade do gerente ESCALAS DE MATURIDADE NO TRABALHO Esta pessoa _____________________________________________na realização deste objetivo. Escalas Alta Moderada Baixa 8 M4 7 6 M3 5 4 M2 3 2 M1 1 1. Experiência anterior de trabalho Tem experiência apropriada ao trabalho Não tem experiência apropriada ao trabalho 8 7 6 5 4 3 2 1 Possui os conhecimentos profissionais necessários Não possui os conhecimentos profissionais necessários2. Conhecimento do trabalho 8 7 6 5 4 3 2 1 Compreende perfeitamente o que deve ser feito Compreende pouco do que deve ser feito 3. Compreensão das exigências do trabalho 8 7 6 5 4 3 2 1 Fonte: Hersey e Blanchard (2011, p. 197) A Tabela 1 mostra parte do formulário de avaliação de maturidade do gerente e, como se vê, em correspondência com cada escala são apresentados indicadores comportamentais e classificações entre baixa e alta, as quais equivalem aos quatro níveis de maturidade (M1 a M4) ligados com a liderança situacional. Isto quer dizer, segundo os autores, que a capacidade de um ser humano não se modifica abruptamente de um momento para outro, podendo possuir em uma dada situação pouca, bastante ou muita capacidade. 7 Já com a disposição da Tabela 2, Hersey e Blanchard (2011), ressaltam que não acontece a mesma coisa, pois este quesito trata da confiança em si mesmo e da motivação, e ambas podem flutuar frequentemente. Tabela 2 – Parte do formulário de avaliação de maturidade psicológica ESCALAS DE MATURIDADE PSICOLÓGICA Esta pessoa _____________________________________________na realização deste objetivo. Escalas Alta Moderada Baixa 8 M4 7 6 M3 5 4 M2 3 2 M1 1 1. Disposição para assumir responsabilidades Pouca disposiçãoMuita disposição 8 7 6 5 4 3 2 1 Possui grande desejo de realização Possui pouco desejode realização2. Motivação de realização 8 7 6 5 4 3 2 1 3. Empenho É muito dedicado Não se preocupa 8 7 6 5 4 3 2 1 Fonte: Hersey e Blanchard (2011, p. 197). A ampla aceitação e a validade formal da liderança situacional estão bem documentadas, na visão de Hersey e Blanchard (2011), que enfatizam que gerentes de todo o mundo as utilizam, principalmente, em programas de treinamento. Entretanto, teorias mais recentes sobre liderança têm emergido, formulando novas concepções sobre o comportamento das pessoas nas organizações. É o que você estudará na sequência. Teorias contemporâneas sobre liderança As teorias iniciais ajudaram na elaboração de estudos mais modernos sobre liderança, o que permitiu o aparecimento de concepções sobre liderança 8 carismática, transformacional e transacional, além de constructos sobre liderança ética e multicultural. Os líderes carismáticos são aqueles que conseguem motivar as pessoas que desejam ser iguais a eles. Assim, segundo Robbins (2011), existem alguns fundamentos que destacam os líderes carismáticos das demais pessoas são elas: [...] “têm uma visão; estão dispostos a correr riscos por esta visão; são sensíveis tanto a limitações ambientais como às necessidades de seus liderados; exibem comportamentos diferentes dos comuns”. (ROBBINS, 2011, p. 164) Portanto, pode-se dizer que a liderança carismática começa planejando uma visão atraente que oferece um sentido de continuidade para os seus segui- dores, vinculando o momento atual com um futuro propício para a empresa. Depois, o líder transmite elevadas expectativas de desempenho e expressa a confiança de que os seguidores podem alcançá-las, o que aguça a autoestima do colaborador. Por último, passa um aglomerado de palavras, ações e valores que levam os empregados a imitarem-no (ROBBINS, 2011). Figura 1 – Visão, sentido de continuidade Fonte: Plataforma Deduca (2020) Bergamini (2011, p. 134), concorda com o exposto e diz que a liderança carismáica abriu novos caminhos quando sugeriu “[...] três tipos de diferentes estilos comportamentais de líderes [...]”, são eles: 9 Transacional: ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer contato com as outras com o objetivo de trocar bens de valor. Esses bens podem ser de ordem econômica, política ou psicológica. Transformacional: difere do transacional não apenas por reconhecer as necessidades dos associados, mas pelo fato de procurar desenvolver aquelas necessidades que vão desde um nível mais baixo para um nível mais alto de maturidade. Laissez-faire: é um tipo de liderança que não exprime nenhuma atividade; portanto, caracteriza-se como a “negação” da liderança. Ocorre quando o líder evita assumir posições e resolver conflitos. Esse estilo de liderança possui um impacto negativo com relação à eficácia e à satisfação dos seguidores. Robbins (2011), corrobora Bergamini (2011), mas complementa que a ética também deve ser considerada na liderança. Assim, antes de julgar a eficácia de um líder, é fundamental averiguar o conteúdo moral de suas metas, bem como os instrumentos que ele usa para atingi-las. Robbins (2011), denomina esta ação de liderança ética. Outrossim, está vinculado à liderança multicultural que Robbins (2011), define como a adaptabilidade dos líderes às diferentes culturas e peculiaridades de cada país, citando que o que funciona na China, pode não funcionar no Canadá ou na França. Portanto, um dos grandes desafios dos líderes envolvidos com o desenvolvimento das pessoas nas organizações é orientar os colaboradores em sua carreira e em sua vida de maneira que suas competências, interesses e valores sejam compatíveis e conciliáveis aos objetivos e necessidades das empresas. É por esse motivo que, na próxima seção, trataremos sobre coaching, mentoring e counseling. Coaching, mentoring e counseling A organização precisa conhecer os seus colaboradores para ajudá-los a progredir na sua vida profissional e pessoal e, concomitantemente, conseguir vantagem competitiva. Desta forma, para manter os funcionários motivados, é fundamental 10 oferecer melhoria contínua por meio de treinamentos, aconselhamentos e orientações que os conduzam ao sucesso. Figura 2 – Conduzir ao sucesso Fonte: Plataforma Deduca (2020) Frente a esta ideia é que despontam os termos coaching, mentoring e counseling. Para Araújo (1999 apud SILVA, 2010, p. 303), o coaching “[...] tem sua origem no mundo dos esportes e designa o papel de professor, treinador, preparador, técnico”. Ou seja, é o compromisso que alguém assume quando resolve ajudar uma pessoa a alcançar determinado resultado. Todavia, Silva (2010) afirma que o coach não é meramente um treinador, ele deve ser capaz de instigar a pessoa para que expresse o seu potencial, de modo espontâneo e natural. Já o mentoring, segundo Silva (2010), serve para intitular um conselheiro, amigo, professor. Kram e Isabella, destacam o mentoring como: Um relacionamento entre um adulto jovem (mentorado) e um mais velho e experiente (mentor), o qual atua como patrocinador e treinador do mentorado, oferecendo-lhe proteção e trabalhos desafiadores que facilitem sua visibilidade, preparando-o para avanços na carreira. (KRAM ; ISABELLA, 1985 apud SILVA, 2010, p. 302) Observamos, então, que o mentoring é mais uma preparação profissional para que o cidadão cresça em sua carreira. 11 Silva (2010), descreve um mentor como alguém que proporciona conhecimento especializado em determinada área de atuação e compartilha as suas experiências, visando contribuir com o mentorado. Kram (1983 apud SILVA, 2010, p. 302) indica quatro fases distintas de mentoring : (1) iniciação, (2) cultivo, (3) separação e (4) redefinição – as quais caracterizam a evolução da relação entre mentor e mentorado. 1. A primeira fase caracteriza-se pela construção da relação: É o momento no qual se identificam as expectativas do mentorado em relação ao processo, bem como suas necessidades de desenvolvimento. 2. Na segunda, “fase do cultivo da relação”: busca-se expandir o leque de habilidades e temas a serem trabalhados no processo cuja amplitude pode variar desde questões relacionadas ao papel profis- sional até questões de ordens afetivas, familiares e sociais. 3. Na “fase da separação”, terceira fase: inicia-se o processo de desvinculação – independência – do mentorado em relação ao mentor. Segundo a autora, nesta fase, a natureza da relação pode ser substancialmente alterada, tanto por questões do contexto organizacional quanto de mudanças internas ocorridas nos participantes durante o processo. 4. Na última fase, o mentorado já tem autonomia para ca- minhar com os próprios pés e processa-se a “redefinição da relação”: nesta fase, mentor e mentorado passam a ter uma relação mais igualitária em que se fortalecem os laços de amizade e há o reconhecimento das mútuas capacidades e do que um tem a oferecer ao outro. Neste contexto, podemos dizer que o propósito do mentoring é a autonomia do mentorado, por meio da troca de experiências com o mentor e a aprendizagem recíproca. 12 Salgues (2004 apud SILVA, 2010) ressalta a importância em distinguir o coach e o mentor inferindo que: coach: busca fortalecer o desempenho do subordinado, dando suporte na análise das situações e na solução dos problemas do dia a dia. Geralmente, quem exerce este papel é o chefe; mentor: é um profissional interno ou externo à empresa que compromete-se com o desenvolvimento pessoal, de carreira e da promoção da qualidade de vida do indivíduo. Atenção Em relação ao counseling, Silva (2010), sustenta que é bastante aplicado na área clínica como aconselhamento médico ou psicológico e que está voltado à orientação profissional. Visto deste modo, Stéfano (2005), defende que é possível categorizar o counseling em dois tipos: o aconselhamento de carreira (com foco no planejamento estratégico pessoal) e o emocional, o qual deve serconduzido por um psicólogo qualificado em atividades terapêuticas. Diante do exposto, Santos (1973), aponta que, no counseling, o intuito é o bem- estar do homem, podendo o processo estender-se a qualquer dimensão da sua vida, inclusive de ordem emocional, e, nesta perspectiva, cabe ao cliente determinar os objetivos que ele deseja alcançar no trabalho. Considerando a proximidade e a similaridade dos conceitos de coaching, mentoring e counseling, Ferreira (2008 apud SILVA, 2010), salienta que a atividade central dos três termos é a reflexão sobre escolhas profissionais ou sobre a carreira e o crescimento pessoal, todavia, ambos apresentam as suas singularidades no que, de acordo com Santos (1973), refere-se ao objetivo principal, ao contexto de atuação, à responsabilidade pela condução da intervenção, ao público-alvo e ao enfoque da abordagem. 13 Fechamento Nesta unidade aprendemos que a liderança é a habilidade que uma pessoa tem de conquistar o outro de maneira que ele faça o que se quer ou se precisa, sem a necessidade de utilizar de força ou autoridade formal. Vimos também que as relações entre líderes e liderados, por mais democráticas e sutis que sejam, são de dominação e, em decorrência disso, implicam algumas consequências: identificação, internalização e socialização, e que o líder eficaz combina quatro talentos: cognitivo; social e político; intrapsíquico e ético. É importante que o líder reconheça seu estilo de liderar e saiba identificar o nível de maturidade para a tarefa que detalhamos durante este conteúdo. Compreender esta relação faz toda diferença nos times de sucesso. 14 Referências BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2011. HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores. A liderança e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 2011. MARCHIORI, M. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre a organização. 2. ed. São Paulo: Difusão, 2011. ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2011. Santos, O. B. Psicologia aplicada à orientação e seleção profissional (6a ed.). São Paulo: Pioneira, 1973. SILVA, C. R. E. Orientação profissional, mentoring, coaching e counseling: algumas singularidades e similaridades em práticas. Revista Brasileira de Orientação Profissional. v. 11. n. 2. São Paulo. Dez/2010. Disponível em: <http://pepsic. bvsalud. org/pdf/rbop/v11n2/v11n2a14.pdf>. Acesso em: 10 fev. 2015. Stéfano, R. D. (2005). O líder-coach: Líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualitymar, 2005.
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