04 Atendimento ao Publico

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ATENDIMENTO AO PUBLICO 
 
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Qualidade No Atendimento Ao Publico 
Conceito De Atendimento 
O conceito de Atendimento ao Cliente se refere ao serviço prestado pelas empresas de serviços ou 
que comercializam produtos a seus clientes. Em caso da necessidade de manifestar reclamações, 
sugestões, levantar preocupações sobre o produto ou serviço em questão, solicitar informação 
adicional, solicitar serviço técnico, estão as principais opções e alternativas oferecidas por este setor 
ou área da empresa a seus consumidores. 
 
Sem dúvidas, o sucesso de uma empresa depende fundamentalmente que as demandas de seus 
clientes estejam satisfeitas, pois eles são os principais protagonistas e é o fator mais importante no 
mundo dos negócios. 
Se ao contrário, uma empresa não satisfaz as necessidades ou demandas de seus clientes, seu 
futuro será muito curto. Então, todos os esforços devem estar destinados ao cliente, a sua satisfação 
por menor que seja, porque o atendimento ao cliente é o verdadeiro propulsor de todas as atividades 
da empresa, pois de nada serve que o produto seja de excelente qualidade, tenha um preço 
competitivo ou esteja bem apresentado, se não existem compradores para ele. 
 
Entre as principais causas de insatisfação de um cliente estão as seguintes: um serviço pouco 
profissional; tratar o cliente como um objeto, um mero número e não como uma pessoa; um serviço 
não tão bem realizado pela primeira vez que foi comprado; um serviço prestado com péssimos 
resultados; quando não foi resolvido seu problema; quando foi tratado mal educadamente; ou quando 
o preço foi pago a mais do que estava combinado, gerando desconfiança. 
 
Nesta época, o serviço de Atendimento ao Cliente é uma questão e uma área muito comum, 
especialmente nas grandes empresas como as de cartão de crédito, ou então naquelas que oferecem 
os serviços de televisão a cabo, telefonia móbil, entre outras. No entanto, é comum que diante de 
alguma contingência neste tipo de serviço, devemos comunicar essa área para procurar soluções, e a 
partir de uma resposta satisfatória ou não, é que formaremos a imagem da empresa, além de saber 
se o produto é bom, útil ou interessante. 
Noções De Atendimento Ao Público 
O primeiro princípio para o bom atendimento, foco no cliente, postula que é necessário que o usuário 
fique satisfeito com a qualidade dos serviços prestados. 
O segundo princípio estabelece que o serviço deve atender a uma real necessidade do usuário. Ele é 
relacionado à dimensão da validade, isto é, o serviço (produto, informação) deve ser exatamente 
como o usuário espera, deseja ou necessita que ele seja. 
O terceiro princípio diz respeito à manutenção da qualidade dos serviços. O padrão de qualidade 
mantido ao longo do tempo é que leva à conquista da confiabilidade. 
Para agirmos com base nesses princípios, podemos nos orientar por algumas ações que imprimem 
qualidade ao atendimento, tais como: 
• Identificar as necessidades dos usuários; 
• Cuidar da comunicação (verbal e escrita); 
• Evitar informações conflitantes; 
• Atenuar a burocracia; 
• Cumprir prazos e horários; 
• Desenvolver produtos e/ou serviços de qualidade; 
• Divulgar os diferenciais da organização; 
• Imprimir qualidade à relação atendente/usuário; 
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• Fazer uso da empatia; 
• Analisar as reclamações; 
• Acatar as boas sugestões; 
• Surpreender (encantar) os usuários. 
• Essas ações estão relacionadas aos indicadores competência, presteza, cortesia, paciência e 
respeito que podem ser percebidos e avaliados de forma positiva pelos usuários. 
 
Por outro lado, arrogância, desonestidade, impaciência, desrespeito, imposição de normas ou 
exibição de poder tornam o atendente intolerável, na percepção dos usuários. 
 
Destacamos ainda um fator crucial para a excelência no atendimento ao público: a empatia. 
 
O estado de empatia implica, por exemplo, sentir a dor ou o prazer do outro como ele o sente e 
perceber suas causas como ele a percebe, porém sem perder nunca de vista que se trata da dor ou 
do prazer do outro. 
 
A empatia é um tema muitas vezes negligenciado, mas a utilização adequada dessa ferramenta no 
momento em que as pessoas estão interagindo é fundamental. O bom atendimento requer a inclusão 
de frases como “Bom-dia”, “Boa-tarde”, “Sente-se, por favor”, ou “Aguarde um instante, por favor”, 
que, ditas com suavidade e cordialidade, podem levar o usuário a perceber o tratamento diferenciado 
que algumas organizações já conseguem oferecer ao seu público-alvo. 
 
A comunicação é uma extraordinária ferramenta da qualidade no atendimento. Portanto, é preciso 
muito cuidado para evitar ruídos na comunicação, ou seja, é necessário reconhecer os elementos que 
podem complicar ou impedir o perfeito entendimento das mensagens. 
 
Para entendermos melhor os ruídos da comunicação, é importante conhecermos a comunicação 
verbal e não verbal. 
 
A comunicação verbal realiza-se oralmente ou por meio da escrita. São exemplos de comunicações 
orais: ordens, pedidos, debates, discussões, tanto face-a-face quanto por telefone, rádio, televisão ou 
outro meio eletrônico. Cartas, jornais, impressos, revistas, cartazes, entre outros, fazem parte das 
comunicações escritas. 
 
A comunicação não verbal realiza-se por meio de gestos, mímicas, olhar, expressão facial e corporal, 
que podem reforçar ou contradizer o que está sendo dito. Cruzar os braços e as pernas, por exemplo, 
é um gesto que pode ser interpretado como posição de defesa. 
 
Gestos como colocar a mão no queixo, coçar a cabeça ou espreguiçar-se na cadeira podem indicar 
falta de interesse no que a outra pessoa tem a dizer. Também são gestos interpretados como forma 
de demonstrar desinteresse durante a comunicação: ajeitar papéis que se encontrem sobre a mesa, 
guardar papéis na gaveta, responder perguntas com irritação ou deixar de respondê-las. 
 
No atendimento ao público, a função principal do profissional é a de ajudar a pessoa a resolver os 
seus problemas ou ter suas necessidades atendidas. Para ajudar o público durante o atendimento, 
devemos: 
 
• Saber ouvir; 
• Informar e orientar com segurança; 
• Avaliar os sentimentos corretamente; 
• Respeitar os problemas. 
 
Atendimento Telefônico 
 
No atendimento telefônico, a linguagem é o fator principal para garantir a qualidade da comunicação. 
Portanto, é preciso que o atendente saiba ouvir o interlocutor para responder a suas demandas de 
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maneira cordial, simples, clara e objetiva. O uso correto da língua portuguesa e a qualidade da dicção 
também são fatores importantes para assegurar uma boa comunicação telefônica. É fundamental que 
o atendente transmita a seu interlocutor segurança, compromisso e credibilidade. 
 
Deve-se reforçar a necessidade de se evitar ruído na comunicação telefônica, buscando a mais 
correta e adequada interação ao telefone, que é o instrumento responsável pela maior parte da 
comunicação entre uma organização e seus usuários. Ao receber uma ligação, o atendente assume a 
responsabilidade pelas informações prestadas a quem está do outro lado da linha. A utilização do 
telefone, além de significar economia de tempo, imprime qualidade à imagem da organização. 
 
Em toda e qualquer situação de comunicação em meio empresarial ou institucional, é preciso 
enfatizar o foco no cliente ou no usuário. Em muitos casos, o público constrói uma representação 
extremamente positiva da organização apenas com base na qualidade do atendimento telefônico que 
lhe é dispensado. 
 
Por isso, convém: 
a) Atender rapidamente a chamada (2.º toque); 
b) Dizer o seu nome e identificar a organização ou o setor; 
c) Ouvir o usuário com atenção, para compreender o que é dito e “como” é dito; 
d) Prestar informações de forma objetiva, não apressar a chamada: é importante dar tempo ao tempo, 
ouvir calmamente o que o cliente/usuário tem a dizer e mostrar que odiálogo está sendo 
acompanhado com atenção, dando feedback, mas não interrompendo o raciocínio do interlocutor; 
e) Eliminar frases que possam desapontar ou irritar o usuário, como “Não sabemos”, “Não podemos”, 
“Não temos”, não negar informações: nenhuma informação deve ser negada, mas há que se 
identificar o interlocutor antes de fornecê-la, para confirmar a seriedade da chamada. Nessa situação, 
é adequada a seguinte frase: “Vamos anotar esses dados e depois entraremos em contato. 
f) Solucionar o problema do usuário (ou direcionar a ligação para o setor competente), assumir a 
responsabilidade pela resposta: a pessoa que atende ao telefone deve considerar o assunto como 
seu, ou seja, comprometer-se e, assim, garantir ao interlocutor uma resposta rápida. Por exemplo: 
não deve dizer “Não sei”, mas “Vou imediatamente saber” ou “Daremos uma resposta logo que seja 
possível”. Se não for mesmo possível dar uma resposta ao assunto, o atendente deverá apresentar 
formas alternativas para fazê-lo, como: fornecer o número do telefone direto de alguém capaz de 
resolver o problema rapidamente, indicar o e-mail ou o número do fax do responsável procurado. A 
pessoa que ligou deve ter a garantia de que alguém confirmará a recepção do pedido ou chamada; 
g) Agradecer ao usuário pela ligação, sorrir, pois um simples sorriso reflete-se na voz e demonstra 
que o atendente é uma pessoa amável, solícita e interessada e ser sincero, haja vista que qualquer 
falta de sinceridade pode ser catastrófica: as más palavras difundem-se mais rapidamente do que as 
boas; 
h) Manter o cliente informado: como, nessa forma de comunicação, não se estabelece o contato 
visual, é necessário que o atendente, se tiver mesmo que desviar a atenção do telefone durante 
alguns segundos, peça licença para interromper o diálogo e, depois, peça desculpa pela demora. 
Essa atitude é importante porque poucos segundos podem parecer uma eternidade para quem está 
do outro lado da linha; 
i) Ter as informações à mão: um atendente deve conservar a informação importante perto de si e ter 
sempre à mão as informações mais significativas de seu setor. Isso permite aumentar a rapidez de 
resposta e demonstra o profissionalismo do atendente; 
j) Estabelecer os encaminhamentos para a pessoa que liga: quem atende a chamada deve definir 
quando é que a pessoa deve voltar a ligar (dia e hora) ou quando é que a empresa ou instituição vai 
retornar a chamada. 
 
Enfim, a arte de “atender bem o usuário em ligações telefônicas” depende de um conjunto de regras 
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que podem resultar em atitude positiva na relação interpessoal e tornar o atendimento harmonioso e 
interativo. 
Desde que se tenha interesse, o bom atendimento pode ser aperfeiçoado por meio do aprendizado e 
da manutenção de lembretes sobre procedimentos, como os que se seguem: 
 
a) cuidar das relações interpessoais; 
b) aprender a lidar com as emoções dos outros; 
c) interessar-se pelo encaminhamento da solicitação dos usuários; 
d) não criticar ou ironizar as diferenças; 
e) ouvir os usuários com a máxima atenção; 
f) demonstrar honestidade e transparência; 
g) não perder a calma em nenhum momento; 
h) agregar valor aos serviços (surpreender o usuário). 
Administração Do Tempo 
Com as novas tecnologias e rotinas corridas do mundo moderno, economizar tempo é cada vez mais 
uma necessidade. Ninguém gosta de demorar horas para ser atendido. 
É preciso ser o mais rápido possível, sem perder a qualidade. 
Esse certamente é um dos motivos mais comuns para que um cliente desista de uma marca e dê 
preferência a outra. Portanto, a agilidade deve ser a marca de um bom atendente. 
E, quando for percebida uma demanda além das condições para cumpri-la, as empresas devem ficar 
alerta para a necessidade de contratar pessoal extra. 
Além disso, é preciso que sejam definidos prazos reais e que sejam respeitados, já que a definição 
de uma data ou horário gera uma expectativa ao consumidor. 
Surpreender E Superar As Expectativas 
O último pilar para uma qualidade no atendimento ao cliente é encantar, ou seja, ir além do que o 
cliente espera. 
Cumprir com o básico, às vezes, já é suficiente. Mas, para ir além da confiança e realmente ser 
amado, surpreender pode ser a chave para um relacionamento mais duradouro. 
Em um mercado competitivo, ter um diferencial em termos de atendimento aumenta 
consideravelmente as chances de fidelização a uma marca. 
Cliente feliz e realizado ainda pode indicar os produtos e serviços a outra pessoa. Parece óbvio bater 
nessa tecla, mas, diante de tantos dados que nos mostram que o atendimento é ruim, continuamos 
insistindo. 
Esta matéria é sobre qualidade no atendimento e caso queira aprofundar mais eu tenho outra 
postagem sobre o assunto: O atendimento no serviço público. 
E você, qual o concurso você vai fazer? Deixe um comentário para mim, pois posso fazer postagens 
direcionadas para ele e te ajudar mais. Aproveita também para inscrever seu e-mail para receber 
conteúdos todos os dias. 
Comunicabilidade, apresentação, atenção, cortesia, interesse, presteza, eficiência, tolerância, 
discrição, conduta e objetividade 
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Comunicação: A comunicação adequada para o bom atendimento ao cliente não se trata somente de 
usar as palavras corretas ou aplicar uma gramática de excelência (apesar de serem detalhes 
essenciais), mas de falar a língua do cliente, em seus diversos momentos e circunstâncias. 
Evite: 
Palavras ou expressões técnicas à pessoas com pouco grau de instrução sobre o assunto; 
Não corte a pronúncia das palavras: seja claro; 
Evite transmitir incerteza; 
Tratamentos íntimos; 
Diminutivos, gerúndios, gírias e regionalismos (você viu a frase que abriu esse tópico, não?) 
Apresentação: Lembra-se de ser atendido por alguém mal vestido, sem postura, com um palito na 
boca, a mascar pastilha elástica ou com mau hálito? Provavelmente, a resposta é sim, e já deve estar 
a recordar-se que ficou com uma má imagem desse ponto de venda. A primeira impressão do cliente 
conta muito, logo é imprescindível atender com uma boa presença. É necessário ter cuidado com o 
vestuário, a higiene corporal (cabelo, barba, maquiagem, unhas, etc.) e a postura das pessoas que 
estão a atender e que contribuem para a imagem do local público ou privado. Quanto à postura, é 
importante que seja correta, pois, revela aos clientes à primeira vista, a imagem do estabelecimento, 
da qual todos os membros da organização são representantes. 
Por exemplo, é difícil ser prestável ao cliente, se alguém estiver constantemente em posição de 
relaxamento muscular. Os gestos são também muito importantes para a postura que se deve ter 
perante um cliente. É fundamental ter cuidado com os movimentos bruscos, pois transmitem ao 
cliente a imagem negativa dos membros do estabelecimento, dos produtos e da organização. Por 
último é de referir o cuidado que se deve ter com o tom de voz, pois pode insinuar o que as palavras 
não dizem. Quem atende o cliente tem de saber que a voz que revela entusiasmo, conquista os 
clientes, pois transmite a satisfação que se tem em atendê-los. Que todos os empresários e seus 
colaboradores não esqueçam que a boa presença é importante para conquistar os clientes. 
Atenção: O cliente precisa perceber que as ações do atendente estão direcionadas a ele. O cliente 
tem que sentir que realmente você esta atento ao que ele deseja olhando nos olhos e criando uma 
empatia (Ação de se colocar no lugar de outra pessoa, buscando agir ou pensar da forma como ela 
pensaria ou agiria nas mesmas circunstâncias. Aptidão para se identificar com o outro, sentindo o que 
ele sente, desejando o que ele deseja, aprendendo da maneira como ele aprende etc) 
Cortesia: Ser gentil e educado e tratar de forma amável deixando as pessoas tranquilas e a vontade 
Interesse: Hoje para um atendimento não basta apenas conhecer o produto ou o serviço,mas 
demonstrar interesse no que o cliente necessita e atendê-lo. 
Presteza: Presteza é a disposição e boa vontade em prestar um serviço. Isto está ligado a não deixar 
o cliente à espera, às vezes indefinida, da empresa ou de seus funcionários. 
Eficiência: Eficiência é o que se impõe a todo agente público de realizar suas atribuições com 
presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que 
já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para 
o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros. 
Trate cada cliente como se fosse único e nunca deixe o cliente sem retorno. 
Tolerância: A tolerância define a capacidade de uma pessoa ou grupo de aceitar, em outra pessoa ou 
grupo uma atitude diferente das que são a norma de seu grupo. Assim, o atendente deve aceitar o 
que o cliente esta falando mesmo se não concordar, evitando conflitos. A intolerância é entendida 
como a ruptura das relações harmoniosas, justa e fundada no diálogo e no respeito ao outro. 
Discrição: O atendente deve ser prudente, ter discernimento, sensatez quando fornece uma 
informação ao cliente. É necessário manter-se reservado sobre o que o cliente lhe diz. Assim, estará 
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transmitindo confiabilidade e seriedade no trabalho desenvolvido. 
Conduta: A conduta é uma manifestação de comportamento do individuo. No atendimento, o 
funcionário/ servidor deve conhecer e respeitar as normas internas. Deve manter postura profissional, 
saber que naquele momento ele é o representante da empresa junto ao seu público de interesse. 
Para que isso ocorra é necessário que o atendente conheça a cultura da empresa/ instituição, seus 
colegas de trabalho, para que possa agir conforme os interesses institucionais. A conduta de 
qualquer funcionário servidor deve ser a mesma dentro e fora de seu ambiente de trabalho. 
Objetividade, clareza e concisão: O atendente deve ser direto, objetivo e claro em suas respostas 
para o cliente, e se ater ao foco do que está sendo perguntado. Deve fornecer informações precisas e 
sucintas com atenção e clareza. 
Dicas De Postura Para Zeladores E Porteiros 
11 Dicas De Postura E Comportamento Do Porteiro Eficiente 
Caro profissional, Para a elaboração de um bom trabalho em nosso condomínio, algumas 
informações devem estar no seu dia-a-dia. Abaixo estão 11 dicas e lembretes que vão lhe ajudar a 
melhorar seu trabalho e manter sua qualidade. 
1. Cumprimente sempre seus colegas de trabalho e moradores do condomínio. 
2. Uma boa aparência contribui para um ambiente de trabalho harmônico, por isso, esteja sempre 
bem vestido e limpo. 
3. As regras de segurança devem ser cumpridas de maneira rígida. Desobedecê-las pode colocar a 
vida dos moradores e funcionários em risco. 
4. Qualquer abordagem deve ser feita com delicadeza e educação. 
5. Não abra exceções quanto à entrada no condomínio e sempre identifique as entradas e saídas de 
visitantes. 
6. Fique atento ás movimentações externas, principalmente quando um funcionário do condomínio 
faz serviços externos. 
7. Não comente sobre a rotina do condomínio nem mesmo com conhecidos. A discrição é também 
um item de segurança. 
8. Sempre que cometer um erro, não tenha medo de comunicá-lo e discutir o que levou a ele com 
seu gestor. 
9. Pessoas estranhas e que não são funcionárias não podem ter acesso à guarita da portaria. 
10. Identifique sempre um visitante com um crachá, se possível, além de anotar todos os seus dados. 
Parte da segurança está em proporcionar essa sensação aos moradores. 
11. Os portões de segurança não devem ser ignorados. Use-os de acordo com as regras de 
segurança estabelecidas. 
Desenvolvimento De Competências Dos Profissionais De Recepção Hospitalar 
Com o advento da globalização, o tema Competitividade ganhou relevante atenção. Hoje as 
empresas competem ou podem competir com seus pares internacionalmente, globalmente, somando-
se ainda a competição local ou nacional. A maioria das organizações compete entre si por sua 
sobrevivência e uma participação maior nos mercados que atuam. Esta competição é, na maior parte 
do tempo, salutar. Em primeiro lugar, por que gera mais opções de produtos e serviços para o 
consumidor e, por outro lado, impulsiona as empresas a buscarem a melhor utilização e 
desenvolvimento de seus recursos, sejam eles tecnológicos, mercadológicos, financeiros ou 
humanos. 
 
Esta nova realidade tem forçado as empresas a buscar mais intensamente novas formas de agregar 
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valor aos seus produtos ou serviços, desenvolver novas tecnologias e competências, produzir a um 
custo cada vez menor sem comprometer suas margens de lucro e outras tantas ações. 
Às muitas ações empreendidas, que tem como alvo diversos aspectos corporativos considerados 
competitivos, são somadas ações no aspecto humano das organizações. Está claro que o 
cumprimento das atividades e formulação das diversas ações competitivas depende das pessoas, e, 
uma vez que as pessoas precisam da devida capacitação profissional e pessoal para cumprirem 
atividades e formularem tais ações competitivas, entendemos que, quanto melhor a capacitação 
delas, tanto melhor seja o seu desempenho. 
Artigos em revistas especializadas em negócios, o aumento considerável das diversas entidades de 
ensino, a intensa propaganda de cursos de capacitação e aperfeiçoamento, investimentos 
governamentais em educação apontam para a necessidade cada vez maior de busca do 
conhecimento. O que se chama hoje Gestão do Conhecimento, em um dos seus pontos, apoia a 
geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagem competitiva das 
empresas: O capital intelectual sendo administrado como um ativo da empresa. 
O investimento na capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos surge como importante 
fator na competitividade, gerando não só o aumento deste "capital", em ricas fontes de informação, 
como também melhores profissionais, ampliando sua visão de mundo, resultando em pessoas mais 
criativas e capazes de contribuir significativamente para a sobrevivência e o sucesso das empresas. 
Focalizando Recursos Humanos, trataremos do seu desenvolvimento e a sua contribuição na 
melhoria de competitividade de serviços prestados nas empresas médico-hospitalares. 
Por desenvolvimento entendemos aqui, principalmente, o desenvolvimento de competências 
comportamentais e não apenas os conhecimentos adquiridos pelos Recursos Humanos da empresa 
em âmbito profissional ou técnico (cursos de aperfeiçoamento de função ou novas tecnologias, por 
exemplos) ou em âmbito intelectual (cursos de língua estrangeira ou graduações e seus elevados 
graus, entre outros). 
Por contribuição na melhoria de competitividade, entenda-se a forma como este desenvolvimento 
pode contribuir para o serviço prestado por estas empresas, fortalecendo-as e capacitando-as na 
competição com seus pares. 
A coleta de dados se dará através de Pesquisa Bibliográfica e exemplificação de caso real, desta 
forma confrontando a teoria com a realidade praticada. 
Aspectos Gerais Do Setor Médico-Hospitalar 
Setor Médico-Hospitalar Público 
Conforme Nishijima (2006) et al, o sistema de saúde brasileiro pode ser descrito, em linhas gerais, 
pelo convívio de um sistema de saúde público e um mercado privado de saúde. 
O setor privado de saúde é denominado por setor de saúde suplementar pelo fato do sistema público 
ter caráter universal e aquele ter surgido como um complemento (apud Almeida,1998). 
Ainda conforme os autores, o Sistema Único de Saúde (SUS), se caracteriza por possuir uma oferta 
insuficiente de bens de saúde para a população, ou seja, por possuir um tamanho pequeno em 
relação à demanda existente no mercado (apud Farias e Melamed - 2003). 
Esta oferta insuficiente de bens públicos de saúde limita o acesso da populaçãoatravés da 
necessidade de um longo tempo de espera por um tratamento, principalmente quando a necessidade 
de tal tratamento não se configura como uma emergência. 
A política de saúde concretizada através do Sistema Único de Saúde (SUS), como toda política 
pública de caráter universal, é freqüentemente questionada no sentido de sua real capacidade de 
atingir a parcela da população mais necessitada. Ainda que o SUS tenha sido concebido como uma 
política para toda a população, independentemente de condição socioeconômica, a existência de 
grandes desigualdades sociais e a presença do sistema privado pode gerar a expectativa de que a 
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política pública seja dirigida preferencialmente para as parcelas da população não cobertas pelo 
sistema privado. 
Setor Médico-Hospitalar Privado 
Diante da carência de oferta dos serviços e o perfil dos usuários, surgem com grande força as 
organizações médico-hospitalares privadas, em rápido crescimento no setor e trazendo melhorias dos 
serviços médicos. 
Segundo DERENGOWSKI e FONSECA (2003), o surgimento das atividades de saúde suplementar 
no Brasil remonta aos anos 60, quando algumas empresas do setor industrial e de serviços começam 
a oferecer planos de saúde aos seus funcionários. No anos 70, graças aos incentivos da Previdência, 
houve expansão de cooperativas médicas e empresas de medicina de grupo. Este incentivo durou 
pelo menos uma década. No final dos anos 80 ocorre uma mudança significativa no mercado de 
planos de saúde quando as empresas de medicina de grupo passaram a comercializar planos 
individuais com padrões de cobertura diferenciados, tendo a chance de discriminar seus preços em 
função dos grupos de clientes de renda mais alta, especializando e qualificando os sues serviços de 
acordo com o perfil deste grupo. Nos anos de 80 e 90 este sistema operou livremente, sem uma 
legislação específica, o que ocorreu com o advento da Lei 9.656 de agosto de 1998 e posteriormente 
com a Resolução 3.034 de 29/10/2002, através da qual as seguradoras de saúde passaram a ser 
subordinadas à Superintendência de Seguros Privados. 
A demanda por estes serviços aumentou de forma sustentada até o final dos anos 90, apesar dos 
problemas trazidos pelo aumento de preços dos serviços na segunda metade da década de noventa 
e pela redução da renda de boa parte da clientela, especialmente da classe média urbana, entre 1999 
e 2003. Alguns problemas foram então surgindo no mercado, como desemprego e a terceirização da 
mão-de-obra, pois famílias que tinham planos pagos pelas empresas, ficaram sem cobertura de 
forma abrupta. 
No aspecto oferta houve um aumento dos custos financeiros, administrativos e tributários para as 
empresas em função do aumento da CPMF e da cobrança de taxas adicionais. Os custos médico-
hospitalares também cresceram em função do aumento no uso destes serviços por parte da 
população. 
Em contrapartida, as empresas têm colhido os frutos da adoção de bem sucedidas estratégias de 
diferenciação dos serviços oferecidos a segmentos de clientes, tentando mantê-los cativos e leais. 
Esta estratégia acabou aumentando as opções para os clientes, mantendo a concorrência das 
diversas empresas que operavam no setor. 
À época dados da ANS mostravam que o setor privado de saúde suplementar atendia no ano 2000 
quase 1/4 da população brasileira, movimentando cerca de R$ 23 bilhões. 
Aspectos Sócio-Demográficos Dos Usuários Do Setor Médico-Hospitalar 
Segundo RIBEIRO (2003) et al, entre outros aspectos, os indivíduos atendidos pelo SUS 
apresentaram como características sócio-demográficas o predomínio de mulheres; crianças, adultos e 
idosos em proporções semelhantes às observadas para o total de atendidos; baixa escolaridade 
(52,8% até 3 anos de estudo); concentração nos quatro primeiros quintis de renda familiar per capita 
com excesso relativo de indivíduos nos dois primeiros quintis e sem posse de plano de saúde 
privado. 
Os indivíduos atendidos pelo sistema privado apresentaram como características sócio-demográficas 
o predomínio de mulheres; distribuição etária desviada para adultos e idosos com menor número 
relativo de crianças; escolaridade alta (11 anos e mais); concentração no último quintil de renda 
familiar per capita (acima de 2 salários mínimos); e posse de plano de saúde privado. 
Observa-se que a doença foi o motivo mais freqüente para a procura de serviços de saúde, porém 
esse motivo foi mais indicado pelos usuários do SUS, o que está de acordo com as características 
socioeconômicas mais desfavoráveis desta parcela da população. Observa-se diferença também na 
procura de serviços para realizar atividades de prevenção, que é mais freqüente entre os não 
usuários SUS. Dados da Pesquisa Mundial de Saúde mostram que em relação à assistência 
ambulatorial, os usuários do sistema público no Brasil referem menor grau de satisfação em todos os 
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aspectos considerados quando comparados aos usuários do sistema privado. Os itens com menor 
aprovação foram: o tempo de espera e a falta de liberdade de escolha do profissional. 
Dois aspectos chamam a atenção: a maior utilização de serviços hospitalares e de pronto-socorro 
pelos usuários do sistema público e a maior utilização de tratamentos odontológicos, fisioterápicos e 
outros pelos usuários do sistema privado. 
A maior utilização de tratamentos odontológicos e por outros profissionais de saúde pelos usuários do 
sistema privado sinaliza diferença na oferta desses serviços em relação ao sistema público. Outra 
possível explicação para este achado é a constatação de que pessoas com maiores níveis de 
escolaridade e renda utilizam mais procedimentos preventivos e de promoção da saúde. 
Considerando-se as informações, conclui-se que o perfil dos usuários atendidos pelo setor privado é 
pagante e muito exigente. Marques (2007) salienta que, a população seleta que transita por estas 
organizações além de outro nível sócio-cultural também tem um perfil patológico diferente, pois goza 
de mais saúde pelo fato de ter acesso à alimentação mais rica e hábitos mais salutares. 
As organizações médico-hospitalares privadas se empenham ao máximo para garantir que seus 
serviços sejam preferenciais aos seus usuários, com diferenciais que lhes permitam obter esta 
preferência. Não obstante a tecnologia ocupar um lugar importante, as organizações médico-
hospitalares observam suas equipes, seu desempenho, como fator de diferencial competitivo. 
Engana-se o gestor que não trata os Estabelecimentos de Assistência a Saúde como uma empresa, 
embora a saúde seja um bem inalienável e todos que estejam empenhados com ela deverão, de 
forma altruística, atende-la em todas as circunstâncias, nunca poderemos deixar de entendê-la como 
uma empresa geradora de serviços,... na era da Globalização não basta acreditar que o cliente-
paciente nos dará a preferência, mesmo nas Instituições privadas deveremos primar pela qualidade 
de nossa equipe, plano de cargos e salários, oferecimento de serviços qualificados, treinamento no 
sentido de polir os nossos serviços, o indivíduo faz parte do processo e qualifica o nosso 
atendimento. MARQUES, (2007, p. 1) 
Desenvolvimento De Competências 
Competências – Aspectos Gerais 
Uma vez que as organizações médico-hospitalares privadas têm necessidades competitivas e seus 
serviços exigem alto grau de qualidade, suas equipes devem ser preparadas no melhor nível 
possível. 
Tudo o que uma função/cargo de uma empresa exige para que o serviço/produto seja bem 
administrado e de boa qualidade pode ser descrito por meio de três componentes, onde as primeiras 
letras formam a sigla conhecida como CHA: 
Conhecimentos – saber; conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, 
cursos; 
Habilidades - saber fazer; o conhecimento que praticamos, aperfeiçoado à habilidade; 
Atitudes - querer fazer; comportamentos que temos diantede situações do nosso cotidiano e das 
tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia. 
Nos dias atuais, os profissionais não podem mais comportar-se como antigamente, sob pena de 
tornarem-se obsoletos. Devem se esforçar para desenvolver as novas competências que os tempos 
atuais exigem, e que abordam essencialmente: 
• Iniciativa e capacidade de julgamento e liderança; 
• Uma atenção maior aos detalhes, manutenção de raciocínio crítico e criativo; 
• Um aumento na autoconfiança, segurança e persistência; 
• Espírito de colaboração; 
• Um compromisso e envolvimento maior com a organização, bem como manter atitudes pró-ativas 
em relação aos valores da empresa; 
• Aprimoramento do conhecimento técnico; 
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• Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas; 
• Estimular a comunicação; 
• Manter sempre o foco no cliente; 
• Orientação contínua para o aprendizado, produtividade e busca por resultados; 
• Busca contínua pela qualidade. 
Algumas destas competências podem ser adquiridas no dia-a-dia, através das atividades 
desempenhadas e por meio de treinamentos, devidamente incentivados pela empresa, permitindo 
sua aplicação sem entraves de qualquer tipo. 
Conforme MAIA, inicialmente, o conceito de competência surgiu com base nas competências 
essenciais (core competencies), conceito desenvolvido por Prahalad e Hamel (apud FLEURY 1999). 
De acordo com os autores, o aumento de competição entre as empresas, conhecimentos altamente 
perecíveis, principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores que 
fizeram – e fazem - com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a de 
estabilidade e generalidade, orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da 
concorrência; as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que 
se sustente, e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o 
mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente 
para criar as oportunidades de realização. 
Resumindo, é o conjunto particular de know-how técnico da organização. Permeia em diferentes 
níveis toda a empresa. É a vantagem competitiva particular da empresa e resulta em valor diferencial 
percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitados 
Os autores definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias 
necessárias para agregar valor a uma organização. Para diferenciar as competências essenciais das 
não-essenciais, é preciso considerar que uma competência essencial deve, de acordo com os eles, 
passar por três testes: 
● Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que permitem à 
empresas oferecer um benefício fundamental ao cliente; 
● Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma 
característica que torne uma organização única entre seus concorrentes, muitas vezes não por ser a 
única a possuir aquela característica, mas sim por possuir essa competência num grau acima da 
média do mercado; 
● Capacidade de expansão: as competências essenciais são as portas de entrada para os mercados 
do futuro, ou seja, devem dar vazão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem 
gerados a partir dela. 
As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro norteador das políticas da empresa 
em geral. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as competências tendem a estar relacionadas 
com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as competências individuais devem ser 
decorrentes da core competencies, que são atribuídas à organização. 
Seguindo para o campo mais individual, uma das definições mais conhecidas e aceitas sobre o 
conceito de competência, é dada por FLEURY (1999): 
Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização, e valor social 
ao indivíduo. 
Classificação Das Competências 
Ainda conforme o autor, as competências podem ser: 
● Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação, ocupação ou tarefa 
(desenho técnico, operação de um equipamento, finanças). 
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● Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessários para o 
relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação, trabalho em equipe). 
● Competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, 
ambiente sociopolítico (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente). 
Há ainda uma classificação que distribui as competências em: Técnica, Comportamental e Emocional. 
As pesquisas nos autores GUIRAUD (2006), COARACY (2007) e FAGUNDES (2007) apresentam 
detalhes desta classificação: 
As competências técnicas são aquelas obtidas por meio de educação formal, treinamentos e 
experiência profissional. São elas: nível de escolaridade formal exigido para o pleno desenvolvimento 
das atribuições do cargo, e treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, 
especializações, ou seja, itens necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo, 
aplicados e aprimorados em experiência profissional. Podem ser um diferencial, mas com muito 
estudo, qualquer um pode adquiri-las. Por isso, é importante, sempre, avaliar quais competências 
técnicas são relevantes na execução das tarefas ou importantes na preparação para novos desafios, 
sendo necessário uma atualização constante. Como exemplo destas competências, temos a 
aprendizagem de outros idiomas; formação superior de qualidade; especialização; MBA, mestrado, 
etc. 
Guiraud salienta que ao se adquirir competências técnicas é importante primar por aquelas 
necessárias para o desenvolvimento das atividades que se pretende realizar. Caso contrário, com o 
pouco uso de tanto conhecimento, todo o investimento de dedicação, tempo e dinheiro em adquiri-las 
vai se perdendo no decorrer dos anos. As competências técnicas, além de capacitar os indivíduos, 
aprimoram a capacidade crítica e discernimento. 
A Competência Comportamental é a habilidades para agir de forma proativa, coerente, buscando 
identificar e solucionar problemas, utilizando a capacidade de relacionamento interpessoal, com foco 
no desenvolvimento de equipes e relacionamentos. Algumas destas competências são natas, 
enquanto outras devem ser desenvolvidas, não dependendo exclusivamente do conteúdo a ser 
aprendido, e, sim, muito mais da postura e atitude do indivíduo. 
Fagundes, focalizando o líder, subdivide essas competências em cinco grupos: Intelectuais, 
Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, conforme conceitos a seguir: 
1. INTELECTUAIS – São as competências necessárias para reconhecer e definir problemas, 
equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, 
atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos. 
2. COMUNICATIVAS – São as competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com 
seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de 
trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação. 
3. SOCIAIS – São as competências que geram atitudes e comportamentos necessários para 
transferir conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho, e vice-versa. Relacionamento 
Interpessoal, trabalhar em equipe, consciência ambiental (dimensionar a importância do meio-
ambiente e o impacto de suas ações na preservação do mesmo) são alguns indicadores deste item. 
4. COMPORTAMENTAIS – São as competências necessárias para demonstrar espírito 
empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura 
às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho.5. ORGANIZACIONAIS – São as competências necessárias para compreensão do negócio, seus 
objetivos, relações com o mercado, ambiente sociopolítico (conhecimento em negócio, planejamento, 
orientação para o cliente). 
Exemplos de competências comportamentais: Sensibilidade e respeito para com os colegas e com as 
decisões coletivas, transparência, criatividade, ética, saber ouvir, foco em resultados, etc. 
 
Com relação às duas primeiras competências, ALVARÃES (2007) destaca a importância do equilíbrio 
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entre ambas, adequando-se a cada empresa, a cada cultura organizacional, a cada tipo de produto. 
Em uma indústria, as competências técnicas deverão ter um tratamento mais apurado na gestão, por 
ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de atividades técnicas de modos operacionais, de 
habilidades adquiridas de aprendizados técnicos. Em uma empresa prestadora de serviços, as 
competências comportamentais deverão ter um tratamento mais apurado na gestão. As relações 
interpessoais são maiores que em uma indústria devido ao maior contato com clientes externos, por 
exemplo. 
A terceira competência considerada por alguns autores, é a chamada Competência Emocional, que é 
a habilidade de conduzir a própria percepção e escolher suas atitudes diante dos acontecimentos. Ter 
competência emocional, basicamente, é estar controle de si próprio, não permitindo que algo externo 
o desvie do seu propósito. A competência emocional tem ligação com o conceito de Inteligência 
Emocional, originado com Wayne Payne (1985), mas popularizado por Daniel Goleman em 1995. 
Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades: 
Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. Ter consciência de 
si mesmo, conhecer a si mesmo, conhecer a própria vida, principalmente a vida afetiva. Fazer uma 
avaliação realista e otimista das próprias capacidades de modo a desenvolver a auto-estima e a 
autoconfiança. 
Controle Emocional ou autodomínio - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-
os para a situação. O autodomínio é fruto da auto-estima e autoconfiança. Significa ter o domínio das 
próprias decisões e dos próprios sentimentos; lidar com as próprias emoções de forma que facilitem a 
realização de suas atividades, em vez de interferir com elas. Desenvolver equilíbrio emocional para 
recuperar-se bem de aflições emocionais. 
Auto-Motivação - Utilizar os sentimentos de entusiasmo, perseverança e tenacidade para conquistar 
os seus objetivos e metas de uma forma bem direcionada e segura, com o intuito de ter iniciativa e 
ser altamente eficaz; perseverar sempre, mesmo diante de revezes e frustrações. É com 
perseverança, entusiasmo e motivação que se consegue aperfeiçoamento e êxito nas realizações. 
Reconhecimento de emoções em outras pessoas – empatia, sentir com os outros, ter compaixão e 
compreender os sentimentos dos outros. 
Habilidade em relacionamentos inter-pessoais ou habilidades sociais - Lidar bem com as emoções 
nos relacionamentos; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar e 
solucionar divergências, bem como para a cooperação e o trabalho em equipe. Ter alegria no 
convívio com as pessoas. 
As três primeiras áreas acima referem-se a Inteligência Intra-Pessoal. As duas últimas, a Inteligência 
Inter-Pessoal, definidas como segue: 
Inteligência Inter-Pessoal: é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como 
trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas. 
Inteligência Intra-Pessoal: é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. É a capacidade de 
formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e construtiva. 
Algumas características da competência emocional são: equilíbrio emocional, paixão pelo que faz e 
vontade de seguir adiante (mesmo após fracassos, frustrações e decepções), habilidade no 
relacionamento interpessoal, capacidade de liderança, administração do stress, motivação, equilíbrio 
emocional, assertividade, boa comunicação, entre outras. 
De forma sintética, a gestão por competências vai trabalhar os conhecimentos, as habilidades e as 
atitudes ou os comportamentos que a empresa precisa ter em seus colaboradores para que todos, de 
forma harmônica, comprometida e organizada, possam seguir o norte direcionado e os objetivos 
traçados pela organização. O objetivo principal desta ferramenta é a junção e a prática do CHA, além 
da função que o colaborador desenvolve dentro da organização. 
Importância Do Tema Para Empresas Médico-Hospitalares – Exemplos Reais 
 
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No meio organizacional, hoje se observam investimentos destinados não somente à aquisição de 
novas tecnologias, como também é visível a preocupação com ações voltadas ao desenvolvimento 
do capital humano. Nesse sentido, é crescente a realização de treinamentos tanto técnicos como 
comportamentais. 
As empresas passaram a voltar suas atenções para as competências diretamente relacionadas ao 
comportamento dos profissionais, pela necessidade de encontrar um diferencial significativo para o 
negócio, pois com uma boa performance comportamental é muito mais fácil fazer com que os 
processos corporativos fluam adequadamente. 
A experiência de algumas empresas no uso deste processo apresenta indicadores observados pela 
organização na avaliação dos treinamentos: 
- Internamente há melhoria no desempenho das pessoas, aumento do orgulho das pessoas em 
pertencer à empresa, crescimento da satisfação dos colaboradores e maior retenção de talentos. 
- Externamente observa-se o aumento na participação no mercado, progresso na qualidade dos 
serviços e atendimento, melhoria da imagem institucional, expansão dos negócios da empresa, entre 
outros. 
À época deste trabalho, foi realizada breve pesquisa na internet, com acesso a sites de Empresas 
Médico-hospitalares. A relevância dada ao desenvolvimento de suas equipes pode ser verificada 
através das ações destas empresas: 
- Hospital das Clínicas da Unicamp - Programa para Desenvolvimento de uma Organização de 
Qualidade - direcionado a educação continuada e área de treinamento e desenvolvimento de pessoal, 
promovendo e incentivando a busca de novos conhecimentos, não só nas respectivas áreas técnicas 
(ação denominada pela empresa como desenvolvimento vertical), como também na capacitação para 
o perfil gerencial e administrativo com sua capacitação e treinamento em conceitos e ferramentas de 
administração hospitalar (ação denominada pela empresa como desenvolvimento horizontal). 
O programa trabalha a conscientização e sensibilização quanto aos conceitos, valores e princípios da 
qualidade, com ampla participação e integração dos gerentes de serviços do HC e a criação de vários 
grupos de trabalho envolvendo mais pessoas. Segundo a entidade, "todo o processo tem sido de 
grande conteúdo reflexivo para os participantes, surgindo como pontos fundamentais para a 
integração, o compromisso, a responsabilidade, a aceitação de si e do outro, o aprendizado em 
equipe, o compartilhamento, a necessidade de motivação e, principalmente, a conscientização e o 
aprendizado para o trabalho". 
- Hospital da Universidade do Pará -- Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Gestão de Pessoal – 
PROGEP. 
No projeto denominado Plano de Gestão para o quadriênio 2005/2009 estão incluídos diversos itens 
de capacitação de servidores, visando em sua proposta "dinamizar o processo de capacitação dos 
servidores e, ao mesmo tempo, proceder à humanização da instituição..." 
- Grupo Amesp - uma das maiores organizações no mercado de Medicina de Grupo do país, 
composta de operadora de plano de saúde, rede de Hospitais e Maternidades, Pronto Socorro, rede 
de Centros Médicos, Laboratório de Análises Clínicas e Assistência Odontológica. 
O site informa três núcleos de atuação em capacitações de funcionários: 
Educaçãoe formação de pessoas - implantadas várias ações para o desenvolvimento de pessoas e 
desenvolvimento sustentável, bem como sua melhor capacitação para o trabalho. 
Academia Amesp de Conhecimento (AAC) - criada em 1997, promove cursos, encontros, workshops 
e outras atividades relacionadas ao desenvolvimento e formação de pessoas. Estes trabalhos 
envolvem não apenas colaboradores e terceirizados, mas, também, familiares e fornecedores. 
Universidade Corporativa (UCA) - criada em 2006, promove cursos e eventos voltados ao 
desenvolvimento e aperfeiçoamento de lideranças do Grupo. 
 
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- Hospital Santa Luzia, (Recife/PE) também registra a prática de capacitação de seus colaboradores. 
Em maio/junho de 2006 realizou um curso "Excelência no Atendimento ao Cliente" com a equipe de 
funcionários do atendimento do Hospital, visando "a necessidade constante de aprimorar nosso 
atendimento aos clientes..." 
- Hospital São Marcos (Recife/PE) - registra o desenvolvimento de um programa denominado PEP - 
Programa de Educação Permanente, que engloba todas as áreas. O processo inicia-se com 
Levantamento das Necessidades de Competências (LNC), capacitação e avaliação da eficácia. 
Os dados são tabulados, seguido de um cronograma anual de atividades e treinamentos 
posteriormente aplicados, treinamentos de sensibilização, técnicos, palestras e atividades internas: 
Semana do Meio Ambiente, Semana da Saúde, Semana do Médico, SIPAT, dentre outros. 
Se uma empresa escolhe adotar um programa de Gestão por Competências significa dizer que a 
Gestão de RH está sendo vista sob uma ótica mais ampliada e sistêmica. Porém, apesar dos vários 
benefícios advindos desta prática, algumas empresas ainda encaram o processo como sendo de 
difícil implantação e não adequado às suas necessidades e realidades. 
Qualidade No Atendimento Em Saúde 
Qualidade – Visão Geral 
BARROS (1996, p.9) nos fornece o seguinte conceito de qualidade: 
Qualidade é um conjunto de características de desempenho de um produto ou serviço que, em 
conformidade com as especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas e anseios do 
consumidor (cliente). 
O autor salienta que este conceito integra duas visões: 
- a do fornecedor: produtos e serviços constituídos e ofertados conforme regras, normas, 
procedimentos e toda documentação comprobatória da qualidade 
- a do consumidor: produto ou serviço que esteja no nível daquilo que ele deseja, em relação a custo, 
forma, desempenho, durabilidade, prazos e outros fatores. 
Prestação De Serviços Em Saúde 
A prestação de serviços em saúde abrange dois domínios: 
Técnico - diz respeito a aplicação da Medicina (ciência e tecnologia) e de outras ciências da saúde, 
frente a um problema pessoal de saúde, pelos profissionais especializados, ou seja, há uma interação 
social 
Interpessoal - compreende as interações psicológicas entre o cliente e as pessoas envolvidas no seu 
atendimento. A atenção dispensada ao cliente (paciente) - somadas às propriedades do ambiente 
onde o cuidado é proporcionado - complementam o tratamento técnico, que por si só não é suficiente 
para curar o doente. 
Quanto ao domínio técnico, pouco conhecido pela maioria dos pacientes, há uma dificuldade de 
avaliação crítica. Porém o mesmo não acontece com o domínio interpessoal, sendo desta forma o 
principal norteador de sua avaliação dos serviços. 
Neste aspecto, Xavier & Falk (1997, p.7) apud BARBOSA, relacionam as dimensões pertinentes aos 
critérios de qualidade de atendimento nos hospitais, extraídos de diversos autores pesquisados, os 
quais agrupamos abaixo: 
a) Rapidez no processo burocrático de admissão de internação e simplicidade no procedimento para 
efetuar o pagamento da conta do tratamento; 
b) Gentileza e atenção dos profissionais da equipe: 
- recepcionista na admissão de internação; 
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- técnico que realiza os exames; 
- enfermeiras e o ato destas de responder às suas necessidades, 
dúvidas e solicitações com rapidez; 
- médicos; 
c) Conforto do quarto ou da enfermaria, higiene e limpeza dos corredores; alimentação (gosto, 
aparência, temperatura); 
d) Visita ao local de internação (excluindo UTI) e menor tempo de permanência no hospital; 
e) Apoio de um assistente social e psicólogo ao paciente/família, enquanto estiver internado; 
f) Ter informação sobre o que vai acontecer durante os exames ou procedimentos do hospital; 
previsão estimativa de preço; 
Na opinião de Mirshawka (1994) apud Barbosa, alguns aspectos como atenção, maiores benefícios 
com menores riscos, recursos disponíveis, melhores meios, maiores resultados, que permeiam as 
definições de autores diversos sobre o tema da qualidade em serviços de saúde, estão ligados ao 
cuidado médico dispensado ao paciente, usuário ou cliente. 
Observa-se que a qualidade nesses serviços pode ser avaliada, levando em consideração três 
definições: 
- Qualidade Clínica – definida ou determinada pelos médicos, enfermeiras e outros envolvidos no 
serviço; Muitos consideram que esta definição é a única que conta e é a maneira mais importante 
para definir qualidade; 
- Qualidade volta para o cliente – inclui aspectos como atenção, cuidado, comunicação, preocupação, 
empatia, higiene, entre outros; 
- Qualidade econômica ou orientada para as finanças: os dirigentes devem levar em consideração a 
otimização do serviço e a maximização do retorno do investimento. Se as duas qualidades citadas 
anteriormente forem atingidas, a terceira possivelmente será alcançada. 
Na avaliação da qualidade do serviço o fator econômico é importante, pois determina todas as ações 
e investimentos da organização de saúde em infra-estrutura, recursos humanos, inovações 
tecnológicas, entre outros. Outro fator que merece atenção é o custo da "não-qualidade". 
Para Maximiano (2000, p. 190) apud Barbosa, os custos da não-qualidade ocorrem por falta de 
adequação ao uso, podendo ser agrupados em duas categorias: 
- Custos Internos dos defeitos: apanhados antes de os produtos e serviços serem expedidos para o 
cliente; 
- Custos Externos dos defeitos: apanhados depois que chegam ao cliente. 
Em um hospital e/ou centro de saúde, esses custos podem significar falhas irreparáveis, colocando 
em risco a saúde ou até mesmo, a vida de um paciente, e prejudicando o desempenho e a imagem 
da empresa. 
Segundo Mezomo (1992) apud Barbosa, a garantia de qualidade vai ao encontro da legítima 
preocupação do paciente, que tem o desejo de acessibilidade, conforto e segurança dos cuidados 
que lhe são prestados. Os instrumentos e métodos de gestão da qualidade são necessários para a 
melhoria da credibilidade e eficácia do hospital, e para justificar sua performance e desempenho. 
O Novo Conceito De Humanização 
A empresa médico-hospitalar, além de atender aspectos físicos deverá principalmente estar atenta ao 
aspecto humano como hospitalidade e qualidade no atendimento para ter maior êxito no mercado 
globalizado. 
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O novo perfil de público de saúde pagante é exigente quanto a qualidade de produtos e serviços, 
conforme já referido. 
O ambiente hospitalar é, sem dúvida, difícil. Portanto, Amenizar a dor e o sofrimento, através de 
mudanças na arquitetura e atendimento, podem tornar o tempo de internação mais agradável para 
pacientes e familiares. 
O bom desempenho profissional é na verdade o que encanta ou desencanta o cliente. Além do 
equipamento mais moderno, deve-se ter calor humano e profissionalismo no atendimento. Mas este 
pensamento durante algum tempo não foi compartilhado em todas as esferas da saúde. 
O desenvolvimento tecnológico em geral, novos equipamentos e avanços importantes como a 
prevenção de doenças e aumento da expectativa de vida, trouxeram um aspecto "automatizado" a 
muitos procedimentos, e até aos próprios profissionais. Uma relação fria foi sendo criada entreaqueles que buscavam serviços em saúde e aqueles que lhes prestavam tais serviços. 
O ser humano aprecia a comodidade e qualidade de vida, proporcionadas pelos aparatos 
tecnológicos, porém, ao mesmo tempo, carece de sociabilidade (em grau significativo na área de 
saúde). 
O ambiente de uso da tecnologia gerou a discussão da participação humana, porém com um avanço 
na compreensão dos papéis profissionais, resultando em muito esclarecimento a respeito das 
atribuições de cada um – médico, enfermeiro, assistente social, psicólogo, nutricionista e todos os 
demais trabalhadores das unidades de saúde. 
Na busca do equilíbrio entre equipamentos e pessoas, surge o conceito de humanização no 
atendimento hospitalar, com uma melhoria significativa de qualidade proporcionada pela interação 
humana. 
Este conceito teve um direcionamento importante no Brasil através do Programa Nacional de 
Humanização da Assistência Hospitalar – PNHAH, que, na expectativa dos seus participantes, 
significava um salto na assistência hospitalar brasileira. 
O PNHAH propõe um conjunto de ações integradas que visam mudar substancialmente o padrão de 
assistência ao usuário nos hospitais públicos do Brasil, melhorando a qualidade e a eficácia dos 
serviços prestados por estas instituições, com um objetivo fundamental de aprimorar as relações 
entre profissional de saúde e usuário, dos profissionais entre si, e do hospital com a comunidade. 
Hotelaria Hospitalar 
O setor médico-hospitalar privado também foi em busca de uma conceituação de relacionamento 
humano, não muito diferente daquele do PNHAH. 
Neste contexto surgem novos processos de atendimento aos clientes, utilizando-se contribuições de 
outros setores de atividade econômica. Um deles é a hotelaria, denominada no setor médico de 
Hotelaria Hospitalar. 
A Hotelaria Hospitalar não fazia parte do contexto do hospital brasileiro até há menos de 10 anos. 
Desde que o médico fosse competente e o hospital aparentemente limpo, nada mais importava para 
o paciente. Nesse período, quem buscava o hospital para cuidar da saúde era também o paciente, 
significando que ao entrar no ambiente hospitalar deixava de ser cidadão, de ter vontade própria, de 
ter direitos e passava a ser passivo (daí o nome, paciente), obedecendo às ordens médicas e da 
enfermagem. 
Este conceito mudou significativamente ao longo do tempo. Agora quem busca o hospital não é mais 
paciente: é um cidadão que sabe de seus direitos e suas responsabilidades. Ele vai à procura de 
solução para seus problemas e sente-se com direito de ser bem atendido. É um cliente que vai 
comprar um produto, que é o tratamento e a assistência que o hospital oferece. 
A partir desse momento, o hospital começa a perceber que precisa corresponder não só às 
necessidades do cliente, mas também às suas expectativas. Começa a se preocupar com a 
concorrência e parte em busca de um diferencial para atrair o cliente. Já não basta a competência do 
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médico, do enfermeiro e nem a aparência limpa do hospital. O cliente quer ciência e tecnologia, mas 
também conforto e segurança. Quer que seus medos sejam minimizados e o ambiente branco e 
aparentemente estéril do hospital tradicional não lhe é favorável. Ele quer continuar em contato com o 
mundo, agora não só através do telefone, mas ele quer televisão, jornais, revistas. 
Enfim, o paciente não quer se sentir excluído da sociedade e exige um ambiente com aspecto que 
lembre mais um hotel e que cause menos estresse. Nesse momento, o hospital reconhece que 
precisa mudar o seu conceito de hospedagem para proporcionar ao cliente em vez de um ambiente 
frio e impessoal, um ambiente agradável e humanizado, ainda que muito complexo. 
Desde o momento em que o hospital passou a se preocupar com a qualidade do atendimento, a 
humanização do serviço prestado passou a ter uma enorme importância, pois atender pessoas com 
problemas de saúde requer uma maneira especial de comunicação, o que exige treinamento do 
pessoal que presta o serviço. Pode parecer óbvio que o atendimento no hospital deva ser 
essencialmente humano, mas na realidade isso ainda não é uma verdade para todas as instituições. 
Somente ciência e tecnologia não bastam para atender bem o cliente. Ao contrário, quando apenas 
esses aspectos são considerados, o atendimento é desumano, pois não considera o sentimento das 
pessoas envolvidas. 
Implantação Da Hotelaria Hospitalar 
Segundo TARABOULSI (2006), o serviço oferecido pelas instituições de saúde, mesmo de primeira 
linha, tem significativas deficiências em organização, atendimento adequado, respeito e cortesia. A 
maioria dos hospitais nada fez para melhorar seu atendimento médico-hospitalar, modernizando-se 
em tudo, mas sem inovações. 
O autor ainda ressalta que a importância do conceito de hotelaria aplicado nas instituições de saúde 
reside no fato de características a ele relacionadas, tais como presteza, alegria, dedicação e respeito. 
Estas características geram satisfação, encantamento do cliente e humanização do atendimento. 
Pela sua preocupação com o bem-estar, a hotelaria hospitalar é voltada para uma contínua busca da 
excelência, conciliando os objetivos do hospital com o ato de hospedar, sem perder de vista a 
especificidade de sua clientela. Embora o foco principal seja o tratamento e a assistência, o hospital 
passa a investir nos serviços que envolvem a hospedagem, reconhecendo o paciente e o seu 
acompanhante como clientes. 
A hotelaria hospitalar tem importante papel a desempenhar para agregar valor à qualidade da 
assistência prestada ao cliente, não só de maneira direta, como também por meio das interfaces com 
os diversos serviços hospitalares. 
A estrutura da hotelaria hospitalar varia de amplitude de um hospital para outro, principalmente 
porque ainda não é um serviço completamente sedimentado e, como tal, não faz parte do cenário 
rotineiro de todo hospital. Não é suficiente apenas fazer mudanças na estrutura organizacional do 
hospital, remanejando serviços ou criando novos para se implantar o conceito de hotelaria hospitalar. 
Também não é adequado transferir os serviços de hotelaria para a atividade hospitalar, sendo 
extremamente necessário uma adaptação levando-se em conta cada atividade. A atividade hospitalar 
não comporta vícios e hábitos, aceitáveis somente na hotelaria. 
Desta forma, TARABOULSI aponta para uma adaptação de algumas atividades semelhantes à 
hotelaria e hospitalar (recepção, conciergerie, alimentos e bebidas, lavanderia, reservas, entre 
outros), e uma implantação com adaptação de outras (serviços de mensageiro, capitão-porteiro, 
serviços de governança, room service, departamento de eventos, entre outros). 
Mudanças envolvem resistências. O ser humano sente-se muito mais seguro quando tudo permanece 
igual. Mudanças em geral envolvem valores e crenças, daí a dificuldade que as pessoas sentem em 
mudar suas atitudes, conceitos, enfim, sua maneira de dar sentido ao seu trabalho. Se cultura 
organizacional "é um conjunto de crenças, valores e normas partilhados pelos colaboradores" pode-
se inferir que a implantação do novo conceito de hotelaria hospitalar vai requerer uma firme liderança, 
definição clara de objetivos e, acima de tudo, treinamento de todos os membros da equipe para que 
compreendam e aceitem essas mudanças. Dessa maneira, a mudança passa a ser vista como uma 
oportunidade e não como uma ameaça, sendo abraçada pela equipe e não mais evitada. 
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A implantação de um novo conceito de hotelaria hospitalar envolve planejamento. O primeiro passo é 
a revisão de todos os fluxos da estrutura física do hospital, dos processos e das interfaces entre 
todos os serviços existentes para que seja feito um diagnóstico. É necessário que todos os serviços 
básicos da hotelaria hospitalar – governança, segurança patrimonial, estacionamento, paisagismo e 
jardinagem, nutrição e dietética –,tenham a sua gestão focada no cliente e na qualidade da 
assistência prestada. De acordo com a criatividade e o padrão de qualidade de serviço a ser 
oferecido, a hotelaria hospitalar ainda pode proporcionar ao cliente aquilo que ele nem espera, como 
por exemplo, salão de beleza, loja de conveniência, agregando dessa maneira, um diferencial 
competitivo ao hospital. 
TARABOULSI apresenta os fatores determinantes do grau de avanço na implantação dos serviços de 
hotelaria na atividade hospitalar, conforme abaixo: 
a) implantação da hotelaria adaptada ao invés da hotelaria tradicional (clássica); 
b) tamanho do hospital; 
c) cultura da instituição; 
d) consciência, por parte da administração, da dimensão da nova proposta; 
e) vontade da administração em apoiar um plano audaz de implantação; 
f) administradores hospitalares com criatividade, competência e flexibilidade; 
g) recursos humanos treinados, adaptados e capacitados a atuar com vontade e dedicação; 
h) fluxogramas e cronogramas adequados para o atendimento. O estudo destes elementos leva em 
consideração a estrutura física do hospital; 
i) acompanhamento de todas as etapas de implantação, evitando que a nova proposta perca sua 
essência e se esqueça de que a hotelaria a ser introduzida no ambiente hospitalar é adaptada. 
Se hotelaria "quer dizer hospitalidade, ato de hospedar, de acolher com satisfação e prazer" é 
indispensável que as pessoas que acolhem o cliente no hospital estejam conscientes da importância 
do seu papel e que busquem continuamente sua capacitação para prestar um serviço que 
proporcione o encantamento do cliente. Somente a estrutura física e equipamentos de ponta não 
serão suficientes. As pessoas é que fazem a diferença no atendimento, sendo indispensável o 
reconhecimento, pela empresa de saúde e pelo próprio serviço de hotelaria hospitalar, para criar 
condições para motivar e reter os talentos que agregam valor à assistência prestada 
Atendimento Do Recepcionista Hospitalar 
Ações Negativas De Um Atendente 
Um conceito bem expressivo de serviço é: um conjunto de atividades, de natureza intangível, em que 
não ocorre a transferência de propriedade, variando de cliente para cliente, em que os mesmos 
participam do processo. Portanto, deve-se dar grande atenção e importância a esta área das 
organizações, com relevância no setor médico-hospitalar. 
PERSONA (2007), salienta que pessoas que atendem estão como em uma vitrine. É uma 
oportunidade de carreira, seja dentro ou fora do consultório. Se este atendente percebe que o que faz 
bem não o faz apenas para a empresa, mas principalmente para o seu desenvolvimento profissional, 
aí passa a se interessar mais por qualidade. 
Conforme Albrecht apud Braz (2002), entre as coisas a respeito das quais os clientes reclamam, 
pode-se observar que há apenas umas poucas que realmente os incomodam, quando se trata de 
serviços a serem prestados. Os mesmos poucos temas aparecem sempre. Nesse sentido, o autor 
identificou categorias, denominadas por ele de fatores de reclamação, e que servem para ilustrar as 
diferentes formas de comportamento do atendente perante o usuário: 
 
Apatia - verificada quando há uma atitude de pouco caso por parte da pessoa responsável pelo 
ATENDIMENTO AO PUBLICO 
 
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contato com o cliente. Este tipo de atitude ocorre quando o profissional se entedia com seu emprego 
e ninguém está lá para lembrá-lo de que sua missão é servir. 
Dispensa - ou seja, procurar livrar-se do cliente desprezando sua necessidade ou seu problema, ou 
"afogar" o cliente com algum procedimento padronizado que não resolve o problema, livrando o 
funcionário de ter de fazer algo especial. Um exemplo disso é o funcionário que está esperando o fim 
de seu turno e diz: "esse não é o meu departamento", quando um cliente lhe pede ajuda para 
encontrar algo. 
Frieza – é uma espécie de hostilidade gélida, rispidez, tratamento inamistoso, desatenção ou 
impaciência com o cliente que parece dizer: "você é um estorvo; por favor, desapareça!". O autor 
afirma que muitas organizações parecem escolher cuidadosamente a pessoa mais geniosa, 
deprimida e hostil que poderiam encontrar para o emprego de recepcionista, garantindo que o 
primeiro e último momento do atendimento sejam péssimos para o cliente. 
Automatismo - identificado quando o funcionário, completamente mecanizado, coloca todo cliente no 
mesmo programa, com os mesmos movimentos e frases padronizadas, sem qualquer indício de calor 
ou individualidade. Ao mesmo tempo, coloca as normas da organização acima da satisfação do 
cliente, sem qualquer liberdade, por parte do funcionário que presta o serviço, para abrir exceções ou 
usar o bom senso. 
Passeio – É o fator de reclamação que, de acordo com o autor, se faz mais evidente na maioria das 
organizações, que ocorre quando o cliente percorre literalmente todos os setores da organização à 
procura da solução do seu problema. O funcionário diz que um outro tomará conta do problema; este, 
por sua vez, diz para o cliente procurar um terceiro funcionário, formando um processo que não 
conduz a solução alguma. 
A fim de evitar ações como as descritas anteriormente, os chamados profissionais de linha de frente 
no atendimento hospitalar (recepcionistas, secretárias e enfermagem) e profissionais de suporte que 
tenham contato diário com pacientes, familiares e demais funcionários, precisam estar atentos quanto 
à importância do atendimento e tratamento ao cliente, sejam eles internos ou externos, desenvolver 
comportamentos adequados para a excelência no tratamento ao cliente, estabelecer compromissos 
individuais de mudança visando a melhoria do atendimento e tratamento ao cliente. 
Medeiros (2007), sobre atendimento ao cliente hospitalar, salienta que o atendimento deve ser 
entendido como uma função de todos, desde "o porteiro ao diretor geral", sendo uma consciência 
geral dos profissionais da empresa hospitalar, cada um atuando em sua área em uma visão 
sistêmica. 
O autor ainda destaca o canal de comunicação hospital-cliente, como um processo adequado à 
estrutura da empresa, que pode ser desde uma ouvidoria até uma caixa de sugestões e reclamações. 
Acrescente-se aqui a importância do funcionamento destes processos – da apuração das 
informações até a resposta concreta das sugestões e reclamações, tanto com excelente feedback 
para a empresa como a demonstração de atenção aos clientes. 
A Recepção Hospitalar 
A recepção hospitalar é praticamente uma adaptação da recepção hoteleira, assim, autores de livros 
de hotelaria e de hotelaria hospitalar, trazem a mesma linha de pensamento. 
A recepção é a porta de entrada do hospital e também seu cartão de visitas.É geralmente o primeiro 
local onde o cliente recebe uma atenção pormenorizada e atendimento pessoal individualizado, no 
que tange a cobertura de internação, funcionamento de processos internos, de autorização de 
procedimentos médicos, clínicos ou cirúrgicos. Costuma ser também o último a causar impressão no 
paciente aos providenciar a alta hospitalar e acertos de contas pelo caixa. (GODOI, 2004, p. 109) 
TARABOULSI (2006), ressalta que a busca por profissionais com iniciativa e atitude é obrigação das 
instituições de saúde. Os serviços médico-hospitalares exigem-nos na linha de frente. Devem ser 
pessoas com atitude, que possibilitam que as promessas de qualidade sejam cumpridas. 
 
Há, portanto, a necessidade de um treinamento, desde o atendimento telefônico, atendimento 
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humanizado, organização, até cursos específicos, que possam facilitar o atendimento em situações 
de tensão, buscando conhecimento em outras áreas como, Turismo e Hotelaria. 
Trabalhar em contato constante com outras pessoas requer uma preparação maior, principalmente 
quando se trata de pessoas que estão doentes e passando por um momento de fragilidade, assim 
como seus familiares e amigos. Essas situações podem causar estados emocionaisalterados e tudo 
isso necessita de atenção, dedicação e carinho pelo trabalho que está sendo realizado. 
Não é simplesmente ser um profissional que está ali para fazer agendamento de consultas, prestar 
informações ou efetuar altas, mas sim, demonstrar algo mais a essas pessoas que estão sedentas de 
um atendimento humanizado. 
O simples contato do recepcionista ou telefonista com o público já é um processo que pode facilitar 
ou dificultar o relacionamento do público com os profissionais da instituição. 
Segundo PERSONA, muitas vezes o atendimento mais precário é aquele feito por pessoas 
resistentes às mudanças e que não têm o mínimo interesse em investir em melhorias no atendimento. 
Geralmente são profissionais que ainda não perceberam que os médicos, como em qualquer área, 
podem ganhar ou perder clientes em razão não apenas de suas qualificações profissionais, mas 
também da qualidade no atendimento. A primeira impressão que uma pessoa tem do médico é 
aquela deixada por sua secretária ou recepcionista, seja de um consultório ou de um hospital. 
Atividades Do Recepcionista Hospitalar 
O Recepcionista Hospitalar é o profissional que desenvolve, sob a orientação do seu gerente ou 
supervisor direto, ações de atendimento ao cliente nas diferentes situações e ambientes, bem como 
na promoção e venda de produtos ou serviços, podendo atuar em consultórios particulares, clínicas e 
hospitais. 
Pesquisando em diversos sites relacionados com seleção de recursos humanos, identificamos como 
algumas de suas atividades gerais: 
Planejar as atividades pertinentes a sua atuação profissional na realização de um 
evento;Recepcionar pessoas prestando as informações desejadas.Demonstrar as qualidades do 
produto ou serviço a ser oferecido.Identificar e aplicar os princípios de registro e arquivo manuseando 
adequadamente os documentos hospitalares.Contribuir para o controle de entrada e saída de 
pessoas na instituição, segundo as normas.Proceder ao atendimento telefônico dentro de padrões 
estabelecidos.Utilizar a aparência como forma de expressão de identidade.Estabelecer relações 
adequadas com o outro em situações de vida especialmente no trabalho.Agir de forma autônoma e 
pró-ativa. 
Construir e acionar esquemas próprios de aprendizagem.Relacionar-se de forma ética e adequada 
com os diversos tipos de clientes.Receber, interpretar e responder as mensagens verbais e sinais, 
como a linguagem corporal, de pessoas de todas as formações. 
Competências A Serem Desenvolvidas – Recepcionista Hospitalar 
TARABOULSI (2006, p. 42) nos diz: 
O processo de atendimento ao cliente é o resultado de várias tarefas que as pessoas executam 
visando, a princípio, à satisfação da próxima etapa; isto é, a execução de determinada tarefa de 
forma eficiente possibilita que a próxima etapa seja concluída com sucesso e assim por diante. [...] 
ser fornecedor e cliente na execução das tarefas no ambiente interno possibilita a todos os envolvidos 
uma conscientização maior quanto à conduta a ser adotada em relação ao cliente de saúde. 
Observando o texto do autor percebemos que a atividade do recepcionista não é um ato isolado. 
Como iniciante de um processo (encaminhar o cliente/paciente até a unidade de internação), seu 
primeiro contato faz significativa diferença, dado o estado delicado em que muitos chegam ao 
hospital. 
Ainda neste contexto, ao autor nos indica que é preciso eficiência ao longo de toda a linha do serviço, 
desde o começo até o fim. Desta forma os serviços administrativos básicos do hospital e os serviços 
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de hotelaria adaptados ou inseridos terão consonância e não comprometerão a qualidade oferecida e 
percebida pelos clientes de saúde. Não é possível uma situação de qualidade quando implantamos a 
hotelaria hospitalar, mas nossos serviços de apoio (recepção, segurança, manutenção, engenharia, 
entre outros) estejam deficientes. 
BARROS (1996) corrobora com este raciocínio com a expressão efeito corrente, designando o 
relacionamento interno cliente-fornecedor. Ou seja, cada departamento da empresa ocupa a posição 
de cliente (quando recebe algo de outro setor) ou a posição de fornecedor (quando envia/fornece algo 
para outro setor). O autor propõe com o efeito corrente conscientizar todas as pessoas quanto às 
suas responsabilidades enquanto cliente ou fornecedor interno. 
O autor apresenta a figura de uma corrente e salienta dois aspectos: 
a) Os elos da corrente devem estar fortalecidos – as pessoas devem ter consciência de suas tarefas 
e da importância delas. Também devidamente habilitados para o trabalho; 
b) Não basta que os elos estejam fortalecidos. É preciso que estejam interligados – conscientes do 
papel de fornecedores e de atender as expectativas de seus clientes internos. Setores ou 
departamentos que são nichos de poder ou que sofrem com intensa burocracia terminam por quebrar 
a corrente ou até não a comporem. 
O recepcionista hospitalar funciona como fornecedor nos dois sentidos: 
1. O atendimento inicial do paciente e acompanhante, com cordialidade, atenção, rapidez e adequado 
tratamento aos trâmites burocráticos necessários ao processo. É o primeiro fornecedor de serviços do 
hospital ao cliente externo; 
2. O encaminhamento do paciente para o tratamento médico, devidamente atendido. É o fornecedor 
do departamento médico (cliente interno). 
Outro ponto destacado pelo autor diz respeito à educação de funcionários. Fazendo com que as 
pessoas entendam os princípios e fundamentos de sua tarefa, que seu trabalho é importante, bem 
como a responsabilidade das suas ações, facilita bastante a assimilação de novas habilidades no 
trato com o cliente. 
Em linhas gerais, os objetivos encontrados em cursos de preparação a recepcionistas hospitalares 
ressaltam a qualificação em relação à importância da qualidade no atendimento, ampliação de 
conhecimentos dos recepcionistas em relação ao atendimento a clientes, inclusive no contato com 
novas formas de lidar com os diferentes tipos de clientes. Estimular uma reflexão sobre a importância 
da qualidade no atendimento como meio de sobrevivência no emprego. 
Os conteúdos detalhados dos cursos abordam temas como: 
O cartão de visita do hospital; A expectativa dos clientes (pacientes e acompanhantes); A empatia no 
tratamento com os clientes; Recepção dos diferentes tipos de clientes (idoso, deficiente 
físico/mental). A Gestão da qualidade na recepção hospitalar; Medição e Avaliação da satisfação de 
clientes; Melhoria do desempenho com menores custos; A postura profissional; A natureza humana; 
Trabalho em equipe.Quem é o cliente? 
Observe-se que a tônica dos cursos associa a qualidade no atendimento com a compreensão 
daquele que está sendo atendido, visando um tratamento mais humano e empático. 
Recepcionista Hospitalar Na Emergência – Um Caso Real 
Para registrar como exemplo da prática dos conceitos já expostos em relação à atividade de 
Recepção Hospitalar, relatamos o caso dos recepcionistas do setor de emergência de um de nossos 
grandes hospitais em Recife/PE, no bairro da Ilha do Leite, região esta denominada Pólo Médico de 
Recife. 
A equipe de recepcionistas deste setor é composta de 17 pessoas, sendo 5 homens e 12 mulheres. e 
realiza por mês cerca de 6.000 atendimentos. 
 
ATENDIMENTO AO PUBLICO 
 
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Nossos contatos foram com o Coordenador de Recepção da Emergência e um dos componentes da 
Equipe de RH, mais diretamente ligada à contratação e treinamento. 
Identificamos que o hospital está orientado nos conceitos em hotelaria hospitalar, através da prática 
de duas ações, que usamos como exemplo: 
- Existência de Coordenadoras de Atendimento, encarregadas de checar periodicamente os níveis de 
conforto dos pacientes e acompanhantes, seja na parte de limpeza e higiene, alimentação ou 
atendimento; 
- Participação do Coordenador de Recepção da Emergência em Congresso sobre Hotelaria 
Hospitalar; 
No que diz respeito