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Concurso - Prefeitura de João Pessoa
Administração Geral/Gestão de 
Pessoas/Adm. De Materiais
Prof. Igor
Fone: (83) 98787-8423 (whatsapp)
E-mail: marcosigor2508@gmail.com
Administração
Origem
Definição
•Ad, administrar para,tendência, 
•minister, subordinação ou obediência.
“Administração é o ato de trabalhar com e através
de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organização quanto de seus membros”
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://expressarte.busythumbs.com/users/f/fmontesinos/expressarte/images/R.SilveiraExecutivosII1975.jpg&imgrefurl=http://expressarte.weblog.com.pt/arquivo/2007_01.html&h=430&w=550&sz=154&hl=pt-BR&start=46&tbnid=OkygZD3u4u9GKM:&tbnh=104&tbnw=133&prev=/images%3Fq%3Dexecutivos%26start%3D40%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26sa%3DN
CONCEITOS
• Administração é o processo de conjugar recursos
humanos e materiais de forma a atingir fins desejados,
através de uma organização
• Organização é uma combinação de esforços individuais
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos
• Funções Administrativas: planejamento, organização,
liderança ou direção, avaliação e controle (PODC)
“ interpretar os objetivos propostos pela organização
e transformá-los em ação organizacional, por meio
do planejamento, organização, direção e controle
de todos os esforços realizados em todas as áreas e
em todos os níveis da organização, a fim de alcançar
os objetivos da maneira mais adequada”.
(Chiavenato, 2000).
ADMINISTRAR é ...
OBJETIVOS
Resultados esperados do 
Sistema
DECISÕES
Planejamento, 
Organização, Execução 
e direção, Controle
RECURSOS
Pessoas; Informação; 
Conhecimento; Espaço; 
Tempo; Dinheiro; 
Instalação.
(Maximiano, 2000)
O QUE É ? 
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
• Resgata os princípios da Administração Científica
propostos por Taylor;
• Aceita-se atualmente como sendo planejar, organizar,
dirigir e controlar;
• Quando as funções são interligadas entre si, ocorrendo
uma contínua correlação e ajustamento por meio da
retroação, são chamadas de processo administrativo.
ESTRATÉGICO
Alta 
administração 
(Diretoria) 
Estabelece os objetivos,
política e estratégias
organizacionais.
TÁTICO
Média 
administração 
(Gerência)
Implementação das tarefas
administrativas,
coordenação e solução de
conflitos.
OPERACIONAL
Supervisão e 
execução –
tarefas
Coordenação e execução
das tarefas de todo pessoal
operacional
NÍVEIS DA 
NÍVEL INSTITUCIONAL
 É o nível administrativo mais elevado da organização;
 É constituído pelo presidente e diretores que compõem a alta
administração e tomam as principais decisões da organização;
 Recebe também o nome de nível estratégico, pois é o
responsável pela definição do futuro do negócio como um todo;
 Nesse nível, o administrador/gestor deve possuir uma visão
estratégica, para definir a missão e os objetivos fundamentais do
negócio.
NÍVEL INTERMEDIÁRIO
 É o nível administrativo que articula internamente o nível
institucional com o nível operacional da organização;
 É composto pelos gerentes, recebe o nome de nível gerencial ou
tático;
Interpreta a missão e os objetivos fundamentais do negócio,
traduzindo-os em meios de ação cotidiana para que o nível
operacional possa transformá-los em execução;
 Nesse nível o administrador/gestor deve possuir uma visão
tática.
 É o nível administrativo mais baixo de todos, é o nível mais
íntimo da organização e constitui a base inferior do
organograma;
 É o nível que administra a execução e realização das tarefas e
atividades cotidianas;
 Neste nível o administrador/gestor deve possuir uma visão
operacional;
NÍVEL OPERACIONAL
Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta” Organização “Achatada”
Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada Organização Descentralizada
Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais
rapidamente pelos próprios
executores da ação.
2. Tomadores de decisão são os
que têm mais informação sobre a
situação.
3. Maior participação no processo
decisório promove motivação e
moral elevado entre os
administradores médios.
4. Proporciona excelente
treinamento para os
administradores médios.
1. Pode ocorrer falta de informação
e coordenação entre os
departamentos envolvidos.
2. Maior custo pela exigência de
melhor seleção e treinamento dos
administradores médios.
3. Risco da subobjetivação: os
administradores podem defender
mais os objetivos departamentais
do que os empresariais.
4. As políticas e procedimentos
podem variar enormemente nos
diversos departamentos.
Vantagens e Desvantagens da Descentralização
PLANEJAMENTO
 Estabelecer 
objetivos e missão;
 Examinar as 
alternativas;
 Determinar as 
necessidades de 
recursos;
 Criar estratégias 
para o alcance dos 
objetivos.
 Desenhar cargos 
e tarefas 
específicas;
 Criar estrutura 
organizacional;
 Definir posições 
de staff;
 Coordenar as 
atividades de 
trabalho;
 Estabelecer 
políticas e 
procedimentos;
Alocar recursos.
 Conduzir e 
motivar os 
empregados na 
realização das 
metas;
 Estabelecer 
comunicação com 
os trabalhadores;
Apresentar 
solução dos 
conflitos;
 Gerenciar 
mudanças.
 Medir o 
desempenho;
 Estabelecer 
comparação do 
desempenho com os 
padrões;
 Tomar as ações 
necessárias para 
melhorias do 
desempenho.
ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE
PROCESSO ADMINISTRATIVO
As funções Administrativas
Planejamento Organização Direção Controle
Definir a missão
Formular 
objetivos
Definir os planos 
para alcançar os 
objetivos
Programar as
atividades
Dividir o trabalho
Designar as 
atividades
Agrupar as 
atividades em 
órgãos e cargos
Alocar recursos
Definir 
autoridade e 
responsabilidade
Designar as 
pessoas
Coordenar os 
esforços
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar
Definir os 
padrões
Monitorar o
desempenho
Avaliar o
desempenho
Ação corretiva
O processo administrativo
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Controle
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
Organização
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Recursos
• Humanos
• Financeiros
• Materiais
• Tecnológicos
• Informação
Resultados
• Desempenho
• Objetivos
• Produtos
• Serviços
• Eficiência
• Eficácia
PLANEJAMENTO
• É o processo onde se define onde se pretende chegar,
o que deve ser feito, quando, como e em que
sequência.
• Definir objetivos
• Verificar onde as coisas estão hoje
• Desenvolver premissas sobre condições futuras
(cenários)
• Identificar meios para alcançar os objetivos
• Implementar os planos de ação necessários.
As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde
estamos
agora
Situação 
atual
Planejamento
Planos
Onde
pretendemos
chegar
Objetivos
pretendidos
NÃO confundir planejamento com
–PREVISÃO: Antigamente acreditava−se que o planejamento poderia ser uma
simples previsão, mas o foco atual do planejamento está muito mais nas
potencialidades que a organização pode desenvolver em relação ao seu
ambiente, de modo a ter sucesso;
–PROJEÇÃO: que correspondem à situação em que o futuro tende a ser igual ao
passado em sua estrutura básica;
–PREDIÇÃO: é a situação futura que tende a ser diferente do passado, mas sobre
a qual não se pode exercer controle algum;
–RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: corresponde a aspectos imediatos que
procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a
empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
–PLANO: é o documento formal que consolida as informações desenvolvidas do
processo de planejamento, sendo o limite da formalização do planejamento, uma
visão estática, uma decisão sobre os caminhos a tomar observando-se a relação
custos
x benefícios.
Princípios gerais
– Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento deve sempre visar ao
objetivo máximo da organização, hierarquizando os objetivos e buscando
cumpri-los em sua totalidade;
– Princípio da precedência do planejamento: ele sempre vem antes das outras
funções administrativas;
– Princípio da maior influência (ou penetração) e abrangência: o
planejamento é a mais abrangente das funções organizacionais, e por isso ele
pode provocar uma série de modificações na organização;
– Princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento
procura maximizar os resultados e minimizar as dificuldades, ou deficiências.
Relembrando: eficácia significa entregar os produtos-serviços pretendidos,
eficiência é a relação entre os insumos utilizados e os produtos-serviços
produzidos, e efetividade representa a medida na qual a organização gera valor
agregado e impactos na sociedade por meio de seus produtos e serviços.
PLANEJAMENTO
• O planejamento começa com a definição dos objetivos;
• Os objetivos são alvos futuros que se pretende alcançar
dentro de um certo espaço de tempo e aplicando os
recursos disponíveis ou possíveis;
• Os objetivos devem ser listados dentro de uma hierarquia.
Os obj. organizacionais são mais amplos e menos
detalhados do que as normas.
O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Colocação dos objetivos como guias para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Programas
Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos
Modos de execução de cada programa
Métodos
Planos de ação para a execução de tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
Amplitude
Detalhamento
Maior
Menor
Menor Maior
OS PASSOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
São seis os passos do processo de planejamento:
1. Definição dos objetivos: Para onde queremos ir?
2. Qual a situação atual?: Onde estamos agora?
3. Quais as premissas em relação ao futuro?: O que temos pela frente?
4. Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos possíveis?
5. Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho?
6. Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como iremos
percorrê-lo?
Os 3 Níveis de Planejamento
Alcance dos
Objetivos
Departamentais
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Financeiro
Planejamento
da Produção
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
Humanos
Fluxo de
Caixa
Plano de
Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Plano de
Manutenção
Plano de
Abastecimento
Plano de
Vendas
Plano de
Propaganda
Plano de
Treinamento
Esquema típico de planos táticos e operacionais
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As cinco características fundamentais do Planejamento
Estratégico:
1. Está relacionado com a adaptação da organização a um
ambiente mutável.
2. É orientado para o futuro.
3. É compreensivo.
4. É um processo de construção de consenso.
5. É uma forma de aprendizado organizacional.
PLANEJAMENTO TÁTICO
Os planos táticos geralmente envolvem:
a) Planos de produção: Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para
as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como
suportes para as atividades e tarefas.
b) Planos financeiros: Envolvendo captação e aplicação do dinheiro
necessário para suportar as várias operações da organização.
c) Planos de marketing: Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens
e serviços no mercado e atender ao cliente.
d) Planos de recursos humanos: Envolvendo recrutamento, seleção e
treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.
Recentemente as organizações estão também se preocupando com a aquisição
de competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento
corporativo.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem
ser classificados em quatro tipos, a saber:
I) Procedimentos:
• São os planos operacionais relacionados com métodos.
• Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na
forma de fluxogramas.
• Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de
procedimentos ou rotinas.
II) Orçamentos (budgets)
• São os planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um
determinado período de tempo.
• São exemplos de orçamento no nível operacional: Fluxo de caixa,
orçamentos departamentais de despesas, os de reparo e manutenção de
máquinas e equipamentos, etc.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
III) Programas (ou programações)
• São planos operacionais relacionados com tempo. Constituem em planos
que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser
realizadas ou executadas.
• Os programas podem ser de vários tipos, Os mais importantes são o
cronograma, o gráfico de Gantt e o Pert.
IV) Regulamentos
• São os planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado
às pessoas.
• Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas
situações.
• São diferentes das políticas pelo fato de serem bastante específicos.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
1. Planejamento conservador
• É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da
situação existente.
• As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados,
mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente
o planejamento procurará fazer mudanças radicais na
organização.
• Sua ênfase é conservar as práticas vigentes.
• O planejamento conservador ou defensivo está mais preocupado
em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que
em explorar novas oportunidades ambientais.
• Sua base é retrospectiva, aproveita a experiência passada e
projeta para o futuro.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
2. Planejamento otimizante
• É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da
organização.
• As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores
resultados possíveis para a organização, seja minimizando
recursos para a organização, seja minimizando recursos para
alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja
maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos
disponíveis.
• O planejamento otimizante ou analítico está baseado em uma
preocupação, em melhorar as práticas vigentes na
organização.
• Sua base é incremental no sentido de melhorar
continuadamente as operações, tornando‐as melhores a cada
dia.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
3. Planejamento prospectivo/adapativo
• É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro
da organização.
• As decisões tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes
interesses envolvidos, através de uma composição capaz de levar
resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá‐la
às contingências que surgem no meio do caminho.
• O planejamento prospectivo ou ofensivo é o contrário do
planejamento retrospectivo que procura a eliminação das
deficiências localizadas no passado da organização.
• Sua base é a aderência ao futuro, no sentido de ajustar‐se às
novas demandas ambientais e preparar‐se para as futuras
contingências.
PROCESSO DECISÓRIO
• Processo decisório é a sequência de etapas que vai desde a identificação da
sua situação até a escolha e colocação em prática da ação ou solução.
• Quando a decisão é colocada em prática, o ciclo se fecha.
• Uma decisão que se coloca em prática cria uma nova situação, que pode
gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.
• O processo decisório é complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas:
1. Identificação da situação.
• Este primeiro estágio de investigação procura mapear e identificar a
situação, o problema ou a oportunidade.
• Apresenta três aspectos: definição do problema, diagnóstico e identificação
de objetivos da decisão.
2. Obter informação sobre a situação (investigação).
• Significa a busca de informação sobre
a situação, problema ou
oportunidade.
PROCESSO DECISÓRIO
3. Gerar soluções ou cursos alternativos de ação.
• É o estágio de desenvolver alternativas de solução, sem, contudo, avaliá-las
ou verificar sua viabilidade.
• Quando as decisões são programadas, torna fácil criar alternativas.
• As decisões não-programadas tornam este estágio bastante complicado,
especialmente quando existem restrições e limitações a determinadas
escolhas.
4. Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso de ação preferido.
• As alternativas de solução são avaliadas e compradas, a fim de escolher a
mais adequada à solução.
5. Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva.
• É o estágio de implementar a solução escolhida.
• Implementar uma decisão envolve mais do que simplesmente dar ordens.
PROCESSO DECISÓRIO
6. Avaliar os resultados obtidos.
• É o sexto e último estágio, durante o qual se monitora e avalia
os resultados da solução.
• Todas as ações para implementar uma decisão devem ser
monitoradas.
A função de organizar
• Dividir o trabalho
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica;
• Designar as pessoas para sua execução;
• Alocar os recursos;
• Coordenar os esforços.
Objetivos da organização
Componentes da organização
1. Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa normalmente fragmentado
por um processo de divisão de trabalho que provoca a especialização de
atividades e de funções. As funções organizacionais são subdivididas em
tarefas.
2. Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte
específica do trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades,
aptidões, interesses, experiência e comportamento de cada pessoa. Cada
pessoa é ocupante de um cargo na organização formal.
3. Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões,
departamentos ou unidades da organização. Em função da ligação direta ou
indireta com os objetivos da empresa, passam a existir os órgãos de linha e de
staff.
4. Relações: A preocupação inicial focalizou as relações entre os órgãos
componentes da organização e entre as pessoas com relação ao seu trabalho.
Posteriormente, essa preocupação estendeu-se a outros aspectos fora da
organização.
Os 3 Níveis de Organização
Três níveis organizacionais
• Organização no nível global: trata-se da organização que envolve a
empresa como um todo, tratando de realizar o desenho organizacional. Esta
organização é tratada pela cúpula organizacional no nível institucional.
• Organização no nível departamental: é quando esta função organizacional
é tratada pela gerência intermediária, abrangendo cada departamento ou
unidade da empresa. Trata-se do desenho departamental ou
departamentalização.
• Organização no nível das tarefas e operações: é o caso da organização que
focaliza as tarefas do empreendimento, suas atividades e operações. É aqui
que se insere o desenho de cargos ou tarefas, tratado no nível mais baixo da
organização: o operacional.
A função de dirigir
• Dirigir os esforços para um propósito comum;
• Comunicar;
• Liderar;
• Motivar;
• Orientar as pessoas;
• Impulsionar as pessoas.
Principais atividades
• Comunicação: os administradores precisam se comunicar com os seus
subordinados para indicar-lhes os caminhos a serem seguidos e
receberem feedback;
• Motivação: no exercício da função de direção, os administradores
buscam utilizer-se da comunicação para estimular a motivação dos
subordinados;
• Liderança: o exercício da liderança também utiliza da comunicação
para influenciar o comportamento dos subordinados para que eles
desejem realizar as atividades relevantes para a organização.
Os 3 Níveis de Direção
A função de controlar
• Definir padrões de desempenho;
• Monitorar o desempenho;
• Comparar o desempenho com os padrões
estabelecidos;
• Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e
assegurar o alcance dos objetivos.
FINALIDADES
• Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve para
detectar falhas ou erros − seja no planejamento ou na execução − para
apontar as medidas corretivas adequadas para saná-los.
• Prevenção de novas falhas e erros: ao corrigir as falhas ou erros
existentes, o controle aponta os meios necessários para evitá-los no
futuro. É uma finalidade pedagógica no sentido de aprendizagem
contínua.
TIPOS DE CONTROLE
• Controles preventivos: são o conjunto de mecanismos e procedimentos utilizados
para analisar as operações que são projetadas para atingir, mesmo antes de sua
autorização ou antes de seu começo, com o fim de determinar a veracidade e
legalidade das operações e, finalmente, a sua conformidade com os planos,
programas e orçamentos.
• Controles simultâneos: são aqueles feitos durante o desenvolvimento de uma
atividade. O mais conhecido desse tipo de controle é a supervisão é direta. Assim,
um supervisor observa as atividades dos trabalhadores, e pode corrigir as situações
problemáticas assim que aparecerem.
• Controles posteriores: são aqueles que são feitos após a ação. Assim, são
determinadas as causas de qualquer desvio ou violação do plano original, e os
resultados são aplicados a atividades futuras semelhantes. Por exemplo, nas
Auditorias Contábeis, estatística, contabilidade, etc.
FONTES DE CONTROLE
• O controle dos grupos interessados: refere-se às pressões externas que recebe a
empresa para que modifique determinados comportamentos. Exemplos de tais fontes
incluem sindicatos, órgãos governamentais, clientes, fornecedores, acionistas e
outros.
• O controle organizacional: refere-se às regras e procedimentos formais, mesmo
preventivos ou corretivos, de violações dos planos, e o logro dos objetivos
planejados. Exemplos desses controles são as regras, políticas, normas, orçamentos,
auditorias e outros.
• O controle grupal: refere-se às regras, normas, valores compartilhados por
membros de um grupo e mantidos através de prêmios e punições; por exemplo,
tirar a autoridade a um membro do grupo, ou elegê-lo representante dos outros
grupos, e assim por diante.
• O autocontrole individual: refere-se aos mecanismos de orientação que operam
em um indivíduo ou pessoa, consciente ou inconscientemente.
Estabelecimento
de padrões
Ação
corretiva
Observação do
desempenho
Comparação do
desempenho 
com o padrão
As quatro fases do controle
Os quatro tipos de padrões
Tipos
de
Padrões
Padrões
de
Quantidade
Padrões
de
Qualidade
Padrões
de
Tempo
Padrões
de
Custo
• Volume de produção
• Níveis de estoque
• Número de horas trabalhadas
• Volume de vendas
• Controle de qualidade do produto
• Controle de qualidade do processo
• Especificações do produto
• Controle da Q da matéria-prima
• Tempo padrão de produção
• Tempo médio de estocagem
• Padrões de rendimento
• Tempo médio de atendimento
• Custo de produção
• Custo de estocagem
• Custo padrão
• Custo médio de financiamento
Os 3 Níveis de Controle
Habilidades do administrador
AS TRÊS HABILIDADES 
DO ADMINISTRADOR 
TÉCNICAS
HUMANAS
CONCEITUAIS
Capacidade de utilizar
conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos para o desempenho
de tarefas específicas.
Capacidade e facilidade para lidar
com pessoas, comunicar,
compreender suas atitudes e
motivações e liderar equipes de
trabalho.
Capacidade de compreender a
complexidade da organização como
um todo e o ajustamento do
comportamento de suas partes.
Administrar: é planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de 
uma organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa.
NÍVEIS X HABILIDADES
Habilidades NecessáriasNíveis Administrativos
Técnicas
(Manuseio de coisas 
físicas) 
Intermediário
Alta Direção
Institucional
Gerência
Operacional Supervisão
Conceituais
Humanas
(Ideias e conceitos 
abstratos)
(Relacionamento 
Interpessoal)
 É uma espécie de diagrama usado para representar as relações hierárquicas
dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades
funcionais e cargos e
a comunicação entre eles.
 O organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois
além de facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua
estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de
melhorias, através de sua análise.
ORGANOGRAMA
- Organograma vertical (também chamado de clássico), é mais usado para
representar claramente a hierarquia na empresa;
- Organograma circular (ou radial), é exatamente o contrário, usado quando se
quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a
hierarquia. É o mais usado em instituições modernas ou do terceiro setor onde o se
quer ressaltar a importância do trabalho em grupo;
- Organograma horizontal também é criado com base na hierarquia da empresa,
mas tem essa característica amenizada pelo fato dessa relação ser representada
horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição
abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminação, ou que ele tem
menos importância), mas ao lado;
- Organograma funcional é parecido com o organograma vertical, mas ele
representa não as relações hierárquicas, e sim as relações funcionais da organização;
- Organograma matricial é usado para representar a estrutura das organizações que
NÃO apresentam uma definição clara das unidades funcionais, mas grupos de
trabalhos por projetos que podem ser temporários (estrutura informal).
TIPOS DE ORGANOGRAMAS
 É um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação
esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de
forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem;
 O fluxograma é um gráfico que demonstra a sequência operacional do
desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo
realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos
documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes
deste processo.
FLUXOGRAMA
• A existência de fluxogramas para cada um dos processos é fundamental para a
simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior
otimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da
organização.
FLUXOGRAMA
Estrutura Organizacional
ORGANIZAÇÃO
Ordenação e agrupamento de
atividades e recursos, visando
ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das
unidades de uma organização.
ESTRUTURA FORMAL
Deliberadamente planejada e
Formalmente representada, em alguns
de seus aspectos, pelo organograma.
ESTRUTURA INFORMAL
Rede de relações sociais e pessoais
que não é estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da interação social 
das pessoas, o que significa que se desenvolve 
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. 
Portanto, apresenta
relações que, usualmente não aparecem no 
organograma.
Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional
Organização Linear
Características:
1. Autoridade linear ou única.
2. Linhas formais de comunicação.
3. Centralização das decisões.
4. Aspecto piramidal.
Vantagens:
1. Estrutura simples e de fácil compreensão.
2. Clara delimitação das responsabilidades.
3. Facilidade de implantação.
4. Estabilidade.
5. Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1. Estabilidade e constância das relações formais.
2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 
3. Exagero da função de chefia.
4. Chefes generalistas que não se especializam.
5. Provoca o congestionamento das comunicações.
6. Comunicações indiretas e demoradas.
Organização Funcional
Características:
1. Autoridade funcional ou dividida.
2. Linhas diretas de comunicação.
3. Descentralização das decisões.
4. Ênfase na especialização.
Vantagens:
1. Proporciona o máximo de especialização.
2. Permite a melhor supervisão técnica possível.
3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.
4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.
Desvantagens:
1. Diluição e consequente perda de autoridade de comando.
2. Subordinação múltipla.
3. Tendência à concorrência entre especialistas.
4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.
Organização Linha-Staff
Características:
1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.
2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação.
3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e 
órgãos de apoio e suporte (assessoria).
4. Hierarquia versus especialização.
Vantagens:
1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única.
2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens:
1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.
2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
Funções de um órgão de Staff
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
• Consultoria
• Assessoramento
• Aconselhamento
• Recomendação
• Apoio e suporte
• Prestação de serviços especializados
• Execução de serviços especializados
Características da Linha e do Staff
Aspectos
Papel Principal
Atuação
Tipo de Atividade
Responsabilidade
Exemplo
Staff
É quem assessora
É quem dá
consultoria e
assistência
Recomendação
Alternativas
Trabalho de gabinete
Pelo planejamento
e pelas sugestões
Gerente de
Staff
Linha
É quem decide
É quem cuida
da execução
Comando
Ação
Trabalho de campo
Pela operação e
pelos resultados
Gerente de
Departamento
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff
Comparativo entre Estrutura Linear
e Linha-Staff
L L L L
L L L L
S
S
S
S
Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e 
Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Predomínio da Predomínio da Predomínio da
Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Especialização Vertical: Especialização Horizontal:
Níveis Hierárquicos Departamentos 
Conceito de Departamentalização
ESTRUTURA FUNCIONAL
GERÊNCIA GERAL
Departamento 
comercial
Departamento de 
produção
Departamento de 
finanças
Departamento de 
administração
CRITÉRIO FUNCIONAL
Vantagens Desvantagens
Tira máximo proveito da 
especialização. 
 Tende a reduzir os custos. 
Facilita a coordenação dentro da 
função.
Facilita a centralização. 
Facilita a projeção da liderança 
por toda a organização.
Dificulta a coordenação geral. 
Não favorece o controle. 
Facilita a estreiteza de visão. 
Dificulta o preparo de pessoal 
para o topo. 
Dificulta a expansão da empresa. 
Dificulta a descentralização. 
Traz algumas inflexibilidades.
ESTRUTURA GEOGRÁFICA (TERRITORIAL)
PRESIDÊNCIA
Diretoria 
da região 
São Paulo
Diretoria 
da região 
Rio
Diretoria 
da região 
Sul
Diretoria 
da região 
Nordeste
Diretoria 
da região 
Centro
CRITÉRIO GEOGRÁFICO
Vantagens Desvantagens
Facilita a coordenação.
Facilita o controle. 
Permite atender melhor às 
peculiaridades de cada local. 
Facilita o crescimento da 
organização. 
Facilita a descentralização. 
Facilita o preparo de pessoal 
para o topo.
Não permite máxima redução 
de custos em empresas pequenas. 
Não tira todo o proveito da 
especialização. 
Dificulta a coordenação dentro 
de cada função.
ESTRUTURA POR PRODUTO
OU POR SERVIÇO
DIRETORIA DE 
PRODUÇÃO
Departamento de 
Lâmpadas
Departamento de 
Transformadores
Departamento de 
aparelhos domésticos
CRITÉRIO DE PRODUTO
Vantagens Desvantagens
Facilita a apuração de 
resultados e de controle. 
Facilita a coordenação. 
Facilita a expansão. 
Facilita o preparo de pessoal 
para o topo.
Facilita a descentralização
Não permite máxima redução 
de custos em empresas pequenas. 
Não
tira todo o proveito da 
especialização.
Dificulta a coordenação dentro 
de cada função.
ESTRUTURA POR CLIENTES
DEPARTAMENTO 
DE VENDAS
Seção de 
vendas a 
farmácia
Seção de vendas 
a hospitais 
particulares
Seção de vendas 
a hospitais 
públicos
CRITÉRIO POR CLIENTE
Vantagens Desvantagens
Facilita a visão voltada para 
a clientela e o mercado. 
Permite atender melhor às 
peculiaridades de cada cliente. 
Aumenta a flexibilidade.
Não permite máxima redução 
de custos em empresas pequenas. 
Não tira todo o proveito da 
especialização. 
Dificulta a coordenação dentro 
de cada função.
ESTRUTURA POR PROCESSO
DIVISÃO DA OFICINA
Seção de fresas Seção de 
tornos
Seção de 
plainas
Seção de 
furadeiras
CRITÉRIO POR PROCESSO
Vantagens Desvantagens
Muito utilizada no nível 
operacional de áreas de produção ou 
de operações.
Garante plena utilização e 
vantagens econômicos do 
equipamento ou tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o 
ponto de referência para o 
agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite ações de reengenharia dos 
processos e de enxugamento.
Inadequada quando a tecnologia e 
ambiente são mutáveis.
Pouca flexibilidade a mudanças 
internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a 
atenção no processo produtivo.
ESTRUTURA POR PROJETOS
ESTRUTURA MATRICIAL
 É a estrutura de organização, na qual existem dois tipos de órgãos;
 Os órgãos principais (funcionais) de trabalho;
 Os órgãos de apoio funcional, permanentes, apóiam os projetos e
os orientam em assuntos muito especializados, atuando
principalmente na qualidade de prestadores de serviço;
 Os empregados da empresa são deslocados de um projeto para
outro com relativa flexibilidade.
Estrutura Matricial
Vantagens Desvantagens
Facilita a coordenação 
quando a organização possui 
múltiplas atividades 
complexas e interdependentes. 
Facilita a distribuição 
eficiente dos especialistas.
Gera confusão.
Luta pelo poder.
Tensão sobre indivíduos.
Abre mão da unidade de 
comando.
Abordagens de departamentalização
 Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de
departamentos e de subordinação ao longo da hierarquia, duas delas são
específicas e que surgiram para atender às necessidades das organizações em um
ambiente instável e altamente competitivo, que são as abordagens de equipes e
de redes.
ABORDAGEM FUNCIONAL:
Para cenários de estabilidade e de poucas mudanças, redução de custo, isolamento
interdepartamental, logo criação de conflitos na comunicação e não visualiza o que
acontece no ambiente externo da organização ou de outro departamento inadequada
quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis
muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa mais elaborada,
com um número maior de níveis hierárquicos desatenção aos objetivos globais da
organização devido ao isolamento.
Abordagens de departamentalização
ABORDAGEM DIVISIONAL:
Agrupamento de divisões separadas que são auto-suficientes para produzir um
produto ou serviço ou parte dele indicada em organizações que produzem
diferentes produtos ou serviços para diferentes mercados e clientes, pois cada
divisão focaliza um mercado ou cliente independente.
tipos: Produtos ou serviços/Localização Geográfica/Clientes/Processos/Projetos.
ABORDAGEM MATRICIAL:
É a combinação simultânea de dois tipos de departamentalização, a funcional e a
divisional, na mesma estrutura organizacional, duplicidade de comando,
interdependência entre os departamentos.
Abordagens de departamentalização
ABORDAGEM DE EQUIPE:
É a organização que cria equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir
tarefas específicas e para coordenar grandes departamentos as multifuncionais e as
permanentes.
ABORDAGEM DE REDES:
É a desagregação das principais funções da organização em companhias separadas
que são interligadas por uma pequena organização central. Os serviços de cada
função da organização são conectados eletronicamente.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS (ARH)
OU
GESTÃO DE PESSOAS
ARH ou GESTÃO DE PESSOAS
ARH ou GESTÃO DE PESSOAS
As 5 fases evolutivas da GP no Brasil:
Fase contábil (até 1930): preocupação com os custos da organização (trabalhadores
eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil);
Fase legal (1930 - 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das
recém- criadas leis trabalhistas da era getulista;
Fase tecnicista (1950 -1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de
pessoas e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência;
Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profissão Técnico de
Administração. Após começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos
trabalhadores no final da década de 70, formando a base que implementou um
movimento denominado "novo sindicalismo".
Fase estratégica (1985 a atual): introdução dos primeiros programas de gestão
estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.
ARH ou GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Objetivos
• Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance
dos objetivos organizacionais e individuais.
• Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da
organização;
• Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias
aplicadas de forma integrada para concretizar a missão e visão.
• Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes
stakeholders, gerando vantagem competitiva.
GESTÃO DE PESSOAS
Novos papéis para a função de gestão de pessoas nas organizações são:
1. Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a
impulsionar a estratégia organizacional.
2. Administração da infraestrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma
base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no
envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
4. Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na
criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
A função de RH tem que assumir, cada vez mais, um caráter estratégico na
organização (foco no negócio e no longo prazo), ao contrário da antiga visão
burocrática ligada ao departamento de pessoal.
FUNÇÃO DO ÓRGÃO GESTÃO DE PESSOAS
FUNÇÃO DO ÓRGÃO GESTÃO DE PESSOAS
PROCESSOS OU SUBSISTEMAS DA GESTÃO DE PESSOAS 
(Chiavenato)
1. Processos de AGREGAR Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de APLICAR Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho.
3. Processos de RECOMPENSAR Pessoas: são os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
4. Processos de DESENVOLVER Pessoas: são os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal.
5. Processos de MANTER Pessoas: são os processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
6. Processos de MONITORAR Pessoas: são os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
PROCESSOS OU SUBSISTEMAS DA GESTÃO DE PESSOAS
AGREGAR PESSOAS
RECRUTAMENTO
É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de
candidatos do mercado de recursos humanos para participarem do
processo de seleção.
Recrutamento interno – Atua sobre candidatos que estão
trabalhando dentro da organização, para promovê-los ou transferi-
los para outras atividades.
Recrutamento externo – Atua com candidatos que estão MRH,
portanto fora da organização,
para submetê-los ao eu processo de
seleção de pessoal.
Recrutamento misto – É o tipo de recrutamento que abrange
candidatos internos e externos à empresa, isto é, utilizam as duas
formas anteriores de captação de recrutamento.
RECRUTAMENTO INTERNO (in house)
RECRUTAMENTO EXTERNO
FONTES DE RECRUTAMENTO
SELEÇÃO
É um sistema de comparação e de escolha que deve
necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para
alcançar certa validade.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO:
• Análise curricular;
• Entrevista;
• Prova de conhecimento e habilidade;
• Testes psicológicos; e,
• Dinâmicas/Situacional.
Modelos básicos de seleção de pessoal
Conforme tratamento dado aos candidatos, o processo seletivo pode
envolver três tipos de decisões:
CARACTERÍSTICAS DO CARGO
CARACTERÍSTICAS DO CARGO
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
MODELAGEM DO TRABALHO
Enriquecimento do cargo
• Enriquecer é reorganizar e ampliar o conteúdo (aumento
gradativo dos objetivos, responsabilidades, desafios) para
proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar sua
satisfação intrínseca.
• Utilizando as 5 dimensões do modelo Contingencial: acréscimo
de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com
as tarefas e retroação.
• Pode ser:
‒ Lateral: novas responsabilidades no mesmo nível hierárquico
‒ Vertical: adição de responsabilidades mais elevadas.
Empowerment
• Aumenta a satisfação dos funcionários no trabalho porque dá a
eles um sentimento de realização por dominar várias atividades,
de reconhecimento dos usuários de seu trabalho e de
responsabilidade sobre a qualidade.
• Quatro bases principais:
‒ Poder – dar poder às pessoas, delegar.
‒ Motivação – incentivar, reconhecer, recompensar.
‒ Desenvolvimento – capacitar, informar, compartilhar
conhecimentos.
‒ Liderança - orientar, inspirar e abrir horizontes.
Recompensas
• São vantagens que as organizações dão aos funcionários, seja por
obrigação, seja para mantê-los no emprego, seja para gerar
satisfação, seja como reforço positivo por bons desempenhos.
Não financeiras: reconhecimento, promoções, desenvolvimento,
qualidade de vida etc.
Financeiras diretas: salários diretos, comissões, bônus em
contrapartida a um serviço prestado.
Financeiras indiretas: salários indiretos, planos de benefícios -
férias, DSR, gratificações, gorjetas, etc.
Remuneração
Três componentes principais:
Remuneração básica - pagamento fixo que o empregado recebe de
forma regular (salário);
Incentivos salariais - programas desenvolvidos para recompensar
aqueles funcionários que tiveram bom desempenho e alcançaram os
objetivos traçados (bônus, participação nos lucros etc.) –
Remuneração Variável
Benefícios - adicionais que buscam dar ao funcionário maior
facilidade e conveniência (seguro de vida, seguro saúde, refeições
subsidiadas etc.).
INTEGRAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO OU AMBIENTAÇÃO
• São programas utilizados para orientar e apresentar a cultura,
missão, visão e valores organizacionais ao novo colaborador, ou
seja, consiste em um treinamento idêntico para todos, cujo
objetivo central é inserir na dinâmica da organização ao recém-
contratado no menor tempo possível.
• Alguns autores acrescentam que essa transição de colaboradores
para novos papéis corporativos, ou seja, de candidato a
colaborador efetivo, compreende com uma das características
dos ritos de passagem estudados na cultura organizacional.
DESENVOLVER PESSOAS
TREINAMENTO
TREINAMENTO - AVALIAÇÃO
DESENVOLVIMENTO
MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO
ESTRUTURAS DE CARREIRA
EDUCAÇÃO
AVALIAÇÃO DE DESEMEPENHO
• É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
atividades que ela desempenha;
• É um processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos
colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma que possam
aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a realização do
trabalho.
TIPOS DE AVALIAÇÃO – MÉTODOS TRADICIONAIS
• escala gráfica;
• escolha forçada;
• pesquisa ou revisão de campo;
• incidentes críticos;
• lista de verificação.
AVALIAÇÃO DE DESEMEPENHO
TIPOS DE AVALIAÇÃO – MÉTODOS MODERNOS
• Auto - avaliação;
• Métodos mistos;
• Para cima;
• Avaliação por objetivos;
• 360 graus.
VÍCIOS OU DEFEITOS
• Efeito Halo (generalização); Tendência Central;
• Estereótipos (protótipos - desvio); Recenticidade (novidade);
• Complacência (indulgência); Percepção seletiva;
• Rigor (severidade); Projeção.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
É o campo de estudo que busca a compreensão do comportamento individual e
dos grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre
o comportamento humano dentro de uma organização, com o objetivo de utilizar
este conhecimento melhorar o desempenho organizacional.
3 níveis de estudo: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variáveis individuais: características biográficas como idade, sexo e estado
civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepção; tomada de decisão
individual; aprendizagem e motivação.
Variáveis grupais: psicologia social; dinâmica de grupos; tomada de decisão em
grupo; liderança e confiança; comunicação; equipes de trabalho; conflitos; poder;
política.
Variáveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional -
cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho; políticas de RH; cultura;
mudança.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Variáveis independentes (causas)
‒ Organizacionais: desenho, cultura, políticas, etc.
‒ Grupais: comunicação, liderança, poder, conflitos, etc.
‒ Individuais: idade, gênero, personalidade, valores, motivação, etc.
Variáveis dependentes (consequências): fatores que são afetados.
‒Produtividade (desempenho), absenteísmo, rotatividade e
satisfação, cidadania organizacional.
MOTIVAÇÃO
Estudos apontam que a motivação:
 Influencia o desempenho das pessoas no trabalho;
 Interfere na produtividade, no absenteísmo e na
rotatividade;
 Transmite prazer na realização do trabalho e
proporciona saúde e bem-estar no ambiente de trabalho
CONCEITUAÇÃO
• A motivação é um processo responsável pela intensidade, direção e permanência
dos esforços de uma pessoa para o alcance de um determinado objetivo.
•A motivação pode ser considerada como uma energia ou força, que movimenta o
comportamento de uma pessoa e que tem três propriedades:
1) Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a
motivação leva o comportamento.
2) Intensidade: o esforço, a intensidade da motivação.
3) Permanência: a necessidade, persistência, duração de motivação.
OBS1: Cabe ressaltar que a motivação não é individual e nem coletiva, mas, sim,
específica de cada um.
OBS2: Motivação é resultado da interação do indivíduo com a situação. A
motivação depende da situação e é baseada nesta em que o nível de motivação
varia.
LIDERANÇA
• Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através
da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma
determinada missão.
• Envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às
relações humanas.
• A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos
seus liderados empenho e cooperação.
• Quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de
forma coerciva, não há liderança.
MARCOS IGOR DA COSTA SANTOS, Ms.
O que é Liderança?
Liderança
A habilidade de influenciar um grupo em direção à 
realização de metas.
Gerência
O uso da autoridade formal 
inerente a um cargo para obter 
resultados através dos membros 
organizacionais
MARCOS IGOR DA COSTA SANTOS, Ms.
Liderança
A habilidade de influenciar um grupo em direção à 
realização de metas.
Gerência
O uso de autoridade formal 
inerente a um cargo para obter 
resultados através dos membros 
organizacionais
+
SITUAÇÃO “IDEAL” PARA A GESTÃO
• Inovam suas realizações.
• Desenvolvem pessoas.
•Inspiram confiança.
•Têm perspectiva de longo 
prazo.
•Desafiam o status quo.
•Perguntam o quê e por quê.
•Centram-se nas pessoas.
• Administram as atividades.
• Dão suporte às condições e 
pessoas.
• Confiam nos controles.
• Têm perspectiva de curto 
prazo.
• Aceitam o status quo.
• Perguntam como e quando.
• Centram-se nos sistemas e
estruturas.
Gerente Líder
Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes
Poderes
Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um líder pode
possuir:
– Legítimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
– Coerção: poder de punição, temor;
– Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
– Referência: carisma, identificação com o líder;
– Perito ou Conhecimento: baseado na competência técnica, especialidade,
aptidão.
Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes
Atividades (Fred Luthans)
• Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.
• Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação.
• Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar 
pessoal, treinar.
• Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, 
interagir.
Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes
Papéis (Mintzberg)
Henry Mintzberg criou uma classificação dos dez papéis dos gestores, dividindo-os em três categorias:
Papéis interpessoais (relacionamento):
• Figura de proa – símbolo, representante, o relações-públicas.
• Líder – relação de influência e motivação.
• Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.
Papéis de informação:
• Monitor – receber e lidar com informações de diversas fontes.
• Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organização e também entre
pessoas e áreas.
• Porta-voz – transmissão de informações para fora (ambiente).
Papéis de decisão:
• Empreendedor (entrepreneur) – iniciador e planejador de mudanças.
• Solucionador de problemas – gerenciador de turbulências e de distúrbios.
• Negociador – com pessoas ou outras organizações.
• Administrador (alocador) de recursos – tempo, pessoas, materiais etc.
Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes
Habilidades Gerenciais (Katz)
Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:
• Habilidade técnica – capacidade de aplicação de conhecimentos e habilidades
específicas. Os conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a
realização das tarefas que estão dentro do campo de sua especialidade.
• Habilidade humana – capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
A compreensão das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
• Habilidade conceitual – capacidade cognitiva de analisar informações,
compreender e lidar com a complexidade da organização como um todo, além
de usar o intelecto para formular estratégias. Criatividade, planejamento,
raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade
conceitual.
TEORIAS DE LIDERANÇA
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderança. Há três
abordagens mais comuns:
– Traços de personalidade – foco nas características pessoais do líder.
– Comportamentais – foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores.
– Contingenciais (situacionais) – foco na adaptação do líder às diferentes
situações/contextos.
Teoria dos Traços de Personalidade
• Essa abordagem teve grande força na década de 30.
• Segundo ela, o líder “nasce feito” e apresenta características marcantes de
personalidade, que o distinguem das demais pessoas.
• Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros
líderes.
EXEMPLOS:
• Físicos: energia, aparência, altura, etc.
• Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiança.
• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas.
• Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
OBS: Estudos mais recentes mostraram que os traços pessoais poderiam prever o
surgimento da liderança, mas não indicam qual tipo de líder é mais eficaz ou
ineficaz.
Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)
• Esta abordagem surgiu na década de 40 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao
estilo de comportamento adotado para liderar.
• Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para serem líderes, ou seja,
a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a ser algo que
pudesse ser adquirido, construído.
• Há inúmeros estudos, cada um com suas particularidades.
Três Estilos (White e Lippitt)
Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social
resultante do uso de três estilos diferentes de liderança;
Liderança Autocrática: apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações e as
técnicas para a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.
Liderança Democrática: as diretrizes e tarefas são debatidas pelo grupo, o qual é
estimulado, assistido e mediado pelo líder.
Liderança Liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões grupais
ou individuais, com participação mínima do líder.
Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)
Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
Likert também analisou quatro fatores da administração (processo de decisão,
comunicações, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições)
e, com base nos resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:
Autoritário coercitivo: típico da chefia tradicional - hierárquica, centralizadora, 
autocrática baseada na punição e no medo.
Autoritário benevolente: também típico da chefia tradicional, ainda centralizador 
de decisões, porém com certas recompensas materiais.
Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)
Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
Consultivo: um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas e outras
ocorrem no topo, mas há consulta aos funcionários - comunicação vertical descendente e
ascendente.
Participativo: é o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e incentivo ao
trabalho e relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e horizontalmente.
Estudos da Universidade de Ohio
Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)
Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da Grade Gerencial (managerial grid, ou
grade da liderança) de acordo com esse modelo explicativo de liderança.
A grade gerencial pressupõe que o administrador está sempre voltado para dois
assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos esforços) e pessoas (colegas e/ ou
subordinados).
Teorias Situacionais
O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de
pessoas sob condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas,
objetivos, etc.).
Modelo de Fiedler
Fatores Situacionais Favorabilidade Situacional Desfavorabilidade Situacional
Poder de posição do lider Maior poder de posição; Muita 
autoridade formal; Alto nível 
hierárquico.
Menor poder de posição; Pouca
autoridade formal; Baixo nível
hierárquico.
Estrutura da tarefa
Tarefa estruturada, rotineira e 
programada;
Fácil de desempenhar, executar 
e aprender.
Tarefa não estruturada, variada
e não programada difícil de
desem- penhar, executar e
aprender.
Relações entre líder e 
membros
Bom relacionamento entre 
líder e os membros do grupo.
Pobre relacionamento entre 
líder e os membros do grupo.
Teorias Situacionais
Modelo de Hersey & Blanchard
A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas tarefas,
com pouca ênfase no relacionamento (dar ordens - E1).
M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiência
ou conhecimento, as quais devem, dessa forma, o líder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer
o apoio emocional (E2).
Em M3, as pessoas têm grande competência, mas pouco interesse em assumir responsabilidades,
devido a sentimentos de insegurança ou desmotivação, por isso, o líder orienta-se fortemente para o
relacionamento, com pouca ênfase na tarefa (E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), não é necessário comportamento forte de tarefa, tampouco
de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionário altamente maduro possui as condições ideais para
assumir responsabilidades – competência e motivação.
Teorias Situacionais
Teoria do Caminho–Meta (House)
Os líderes são flexíveis e podem assumir quatro comportamentos distintos,
conforme o tipo de situação:
Apoiador (suportivo): atento às necessidades dos subordinados - é amigável e
acessível;
Diretivo: dá a direção - organiza o trabalho e fornece instruções sobre a execução;
Participativo: utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões;
Orientado para realizações (conquistas): apresenta metas desafiadoras para que
os subordinados ofereçam o melhor desempenho possível.
Teorias Situacionais
Liderança Transacional x Transformacional x Carismática
O líder Transacional (negociador) apela aos interesses, especialmente às
necessidades básicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou
psicológicas) para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para
realizar as metas.
O líder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e
considerando individualmente as pessoas. É um agente da mudança, utiliza
técnicas de empowerment, incita e transforma atitudes, crenças e motivos dos
seguidores, tornando-os conscientes das suas necessidades e das estratégias
organizacionais.
A Teoria Carismática afirma que os seguidores do líder atribuem a ele
capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam
determinados comportamentos. As características principais deste comportamento
são: visão, disposição para correr riscos por essa visão, sensibilidade às limitações
ambientais e necessidades de seus liderados.
RESUMO – TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Três abordagens principais ao longo da história:
– Abordagem dos Traços de Personalidade
– Abordagem Comportamental
• Teoria X e Y (McGregor)
• Três Estilos (White e Lippitt)
• Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
• Estudos da Universidade de Ohio
• Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)
– Abordagem Situacional (Contingencial)
• Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)
• Modelo de Fiedler
• Modelo de Hersey & Blanchard
• Transacional x Transformacional x Carismática
• Teoria 3D (Reddin)
• Teoria do Caminho–Meta (House)
As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de
interação.
 Em situação de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há
atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e
sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito,
amizade.
 À medida que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos
despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então os
sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades.
RELAÇÕES HUMANAS
 Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base
interna de diferenças que englobam valores, atitudes, conhecimentos,
informações, preconceitos, experiência anterior, gostos, crenças e
estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças de
percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação
compartilhada.
RELAÇÕES HUMANAS
RELAÇÕES HUMANAS
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
• As equipes se tornam a forma básica de trabalho nas organizações do
mundo contemporâneo.
• As evidências sugerem que as equipes são capazes de melhorar o
desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas
habilidades, julgamentos e experiências.
• As empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem
melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras
formas de agrupamentos permanentes.
• As equipes têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho,
redefinir seu foco e se dissolver rapidamente.
• Outras características importantes é que as equipes são uma forma
eficaz de facilitar a participação dos trabalhadores nos processos
decisórios e aumentar a motivação dos funcionários.
TRABALHO EM EQUIPE
• Grupo é definido como dois ou mais indivíduos, em interação e
interdependência, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de
trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações
e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área
de responsabilidade.
• Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço
coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho
maior do que a soma daquelas contribuições individuais. A principal
característica de uma equipe: COOPERAÇÃO
OBS: A palavra Sinergia – é derivada do grego Synergia – syn –
cooperação, érgon – trabalho; Diz-se que o todo supera a soma das partes
DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE
DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE
Comparação entre Grupos de Trabalho e 
Equipes de Trabalho
• Equipes funcionais cruzadas: são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da
empresa (marketing, produtos, finanças, engenharia) e são formadas para alcançar um
objetivo específico por meio de um mix de competências. Quase sempre são designadas.
• Equipes de projetos: são formadas especialmente para desenhar um novo produto ou
serviço. Os participantes são designados na base de sua habilidade para contribuir para o
sucesso. O grupo geralmente debanda após completada a tarefa.
•Equipes Autodirigidas: são compostas de pessoas altamente treinadas para
desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural
de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de decisão para desempenhar o
trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos.
•Equipes de força–tarefa: uma força–tarefa é designada para resolver imediatamente
um problema. O grupo fica responsável por um plano de longo prazo para resolução do
problema que pode incluir a implementação da solução proposta.
•Equipes de melhoria de processos: é um grupo de pessoas experientes, vindas de
diferentes departamentos ou funções envolvidas. Os membros são geralmente designados,
isto é, indicados pela administração.
TIPOS DE EQUIPES
• Comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual um pensamento é
transmitido de uma pessoa para outra. Faz parte de um grande intercâmbio,
uma conexão entre as pessoas.
• A comunicabilidade faz a diferença em todo o processo de comunicação. O
uso de jargões, expressões inadequadas em relação ao receptor, falta de
percepção de sua capacidade de compreensão são fatores que interferem
na comunicação.
• Nenhum grupo pode existir sem comunicação, ou seja, sem a transferência
de significados entre seus membros. Apenas através da transferência de
significados de uma pessoa para outra é que as informações e as ideias
podem ser transmitidas.
• A comunicação é mais do que simplesmente transmitir um significado.
COMUNICAÇÃO
• Controle: A comunicação age no controle do comportamento das pessoas
de diversas maneiras.
• Motivação: Ao esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, qual a
qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo a comunicação
facilita a motivação.
• Expressão emocional: Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é
sua fonte primária de interação social. A comunicação que ocorre dentro do
grupo é um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas
frustrações ou sentimentos de satisfação.
• Informações: A comunicação tem um papel importante como facilitadora
de tomada de decisões. Ela proporciona as informações de que as pessoas e
os grupos precisam para tomar decisões ao transmitir dados para que se
identifiquem e avaliem alternativas.
FUNÇÕES BÁSICAS DA COMUNICAÇÃO
• o emissor – aquele
que transmite a mensagem.
• o receptor – aquele que recebe a mensagem.
• o canal – é o meio através do qual o emissor transmite a mensagem
ao receptor.
• a mensagem – é o pensamento ou a ideia que o emissor pretende
passar para o receptor.
Outros elementos:
• Codificador: é a mensagem em códigos/símbolos
• Decodificar: tradução da mensagem, que dependerá do conjunto
estruturado de informações de cada pessoa.
ELEMENTOS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
• VERBAIS: constituídas pela palavra (oral e escrita).
Comunicação oral:
As vantagens da comunicação oral são a rapidez e o feedback. Uma
mensagem verbal pode ser emitida e receber uma resposta em um
prazo muito curto de tempo. Se o receptor tiver dúvidas sobre a
mensagem, o feedback será dado rapidamente, permitindo que o
emissor corrija seus termos.
Comunicação escrita:
Englobam memorandos, cartas, e-mails, transmissões de fax, jornais
internos, informativos em murais e qualquer outro meio que use a
linguagem escrita ou simbólica para comunicar as informações.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
• NÃO VERBAIS:
Todas as vezes que transmitimos uma mensagem verbalmente,
também enviamos junto uma mensagem não-verbal. Em alguns casos,
o componente não-verbal pode estar sozinho.
A comunicação não-verbal inclui os movimentos do corpo, a
entonação ou ênfase dada às palavras e o distanciamento físico entre o
emissor e o receptor.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
• Comunicação ou rede formal: é aquela que é feita através de documentos
oficiais, em geral tem uma formalização definida pelo regimento interno de
uma empresa ou pela própria redação de expediente ou representada pela
linguagem formal utilizada pelos funcionários dentro das organizações.
• Comunicação ou rede informal: É aquela representada pelo contato
espontâneo entre colegas de trabalho.
Apresenta três características:
1. ela não é controlada pela direção da empresa.
2. é tida pela maioria dos funcionários como mais confiáveis do que os
comunicados formais vindos da cúpula da organização.
3. ela é largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a
integram.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
• A comunicação interna é de extrema importância para o sucesso da
organização.
• Nas comunicações internas (de trabalho) a comunicação pode fluir em
sentido vertical ou horizontal.
• A dimensão vertical pode ser dividida em direções ascendente e
descendente:
• Ascendente: ocorrerá do subordinado para o superior / chefia.
• Descendente: ocorrerá do superior para o subordinado.
• Lateral: Quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo
grupo ou de grupos do mesmo nível, entre executivos do mesmo nível ou
entre quaisquer pessoas que estão em um nível horizontal equivalente dentro
da organização.
DIREÇÃO DA COMUNICAÇÃO
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
Comunicação Organizacional e Redes de Comunicação
Comunicação Organizacional e Redes de Comunicação
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS MATERIAIS E 
PATRIMONIAIS
INTRODUÇÃO
• As empresas precisam de 5 tipos de recursos:
– Materiais;
– Patrimoniais;
– De capital ou financeiros;
– Humanos;
– Tecnológicos.
Conceito, Atividades e Objetivos
• É definida como sendo um conjunto de atividades
desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada
ou não, destinadas a SUPRIR as diversas unidades, com os
materiais necessários ao desempenho normal das
respectivas atribuições.
• Tais atividades abrangem desde o circuito de compras, o
recebimento, a armazenagem dos materiais, o
fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes, até
as operações gerais de controle de estoques etc.
• Visa à garantia de existência contínua de um estoque,
organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o
compõem, sem tornar excessivo o investimento total”.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
MATERIAIS: 
Organização dos sistemas de materiais
• Controle de estoques: Sistema que tem por escopo
acompanhar e controlar o nível de estoque e o investimento
financeiro envolvido.
• Compras: É o setor responsável pela aquisição dos
materiais necessários ao pleno funcionamento da
organização.
• Almoxarifado: é o setor responsável guarda física dos
materiais que estão em estoque (materiais auxiliares e
matérias-primas), com exceção daqueles que já estão em
processo de transformação e os produtos acabados.
• Planejamento e controle da produção (PCP): Trata-se do
setor responsável pelo controle e pela programação do
processo produtivo.
Organização dos sistemas de materiais
• Transportes e distribuição: Setor responsável pela entrega
dos produtos acabados aos clientes e também pela entrega
das matérias-primas na fábrica, tendo em vista que algumas
organizações possuem estoques de matérias-primas em
pontos distantes do local de fabricação dos seus produtos.
• Importação/Exportação: É um setor existente apenas em
organizações que lidam diretamente com essa atividade.
As atividades desse setor envolvem:
1. Realização de compra (importação) ou venda (exportação)
de matérias primas e/ou produtos acabados;
2. Desembaraço aduaneiro
Compras
• É a atividade que visa suprir as necessidades da empresa
mediante a aquisição de materiais ou serviços, emanadas
das solicitações dos usuários, objetivando identificar no
mercado as melhores condições comerciais e técnicas.
• Sinal de demanda: é a forma sob a qual a informação chega
à área de compras para desencadear o processo de
aquisição de bem material ou patrimonial.
 Bens patrimoniais: o sinal pode vir, por exemplo, de um
estudo de viabilidade ou de uma necessidade de expansão.
 Obras públicas: pode ser resultado, entre outros, de um
estudo de mercado ou de necessidades sociais.
Compras
Estratégias de Aquisição:
Verticalização:
• É a estratégia que prevê que a empresa produzira internamente
tudo o que puder;
• Pode ser recomendada, quando a se tem uma demanda,
simultaneamente, alta e estável.
Horizontalização:
• Consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível
dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que
necessita.
Armazenagem
Armazenagem
• Almoxarifado é a atividade que visa garantir a fiel guarda dos
materiais confiados pela empresa, objetivando sua preservação e
integridade até o consumo final;
• Nesse contexto, a função do administrador de almoxarifado consiste
em planejar esses setores (localizar, preservar e assegurar), de modo a
operá-lo (receber, guardar, entregar e controlar), preservando os
materiais de deteriorações e desvios.
Armazenagem
Os objetivos do almoxarifado:
1. ter o material certo;
2. na quantidade certa;
3. na hora certa;
4. no lugar certo;
5. na especificação certa;
6. ao custo e preço econômicos.
Assim, pela padronização e pelo planejamento deve-se procurar
reduzir a quantidade de material armazenado e aumentar a
velocidade, com que ele entra e sai dos locais de armazenagem.
Organograma de um almoxarifado
RECEBIMENTO
As atividades de recebimento abrangem desde a recepção
do material na entrega pelo fornecedor até a entrada nos
estoques.
A função de recebimento de materiais é módulo de um
sistema global integrado com as áreas de contabilidade,
compras e transportes.
O recebimento compreende quatro fases :
1a fase : Entrada de materiais;
2a fase : Conferência quantitativa;
3a fase : Conferência qualitativa;
4a fase : Regularização.
1a fase - Entrada de Materiais
• Recepção dos veículos transportadores;
• Triagem da documentação suporte do recebimento;
• Constatação se a compra, objeto da Nota Fiscal em análise,
está autorizada pela empresa;
• Constatação se a compra autorizada está no prazo de
entrega contratual;
• Constatação se o número do documento de compra consta
na NF;
• Cadastramento no sistema das informações referentes a
compras autorizadas, para as quais se inicia o processo de
recebimento;
• Encaminhamento desses veículos para a descarga.
2a fase – Conferência Quantitativa
• É a atividade
que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na
NF corresponde efetivamente à recebida.
• A conferência por acusação (contagem cega) é aquela no qual o conferente
aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada
pelo fornecedor.
• Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser
contados utilizando os seguintes métodos:
Manual : para o caso de pequenas quantidades;
Por meio de cálculos : para o caso que envolvem embalagens padronizadas
com grandes quantidades;
Por meio de balanças contadoras pesadoras: para casos que envolvem
grande quantidade de pequenas peças como parafusos , porcas, arruelas;
Pesagem : para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser
feita através de balanças rodoviárias ou ferroviárias;
Medição : em geral as medições são feitas por meio de trenas.
3a fase – Conferência Qualitativa
• Visa garantir a adequação do material ao fim que se
destina.
• A análise de qualidade efetuada pela inspeção técnica, por
meio da confrontação das condições contratadas na
Autorização de Fornecimento com as consignadas na NF
pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do
material contratado pelo exame dos seguintes itens:
Características dimensionais;
Características específicas;
Restrições de especificação.
4a fase – Regularização
• Controle do processo de recebimento, pela confirmação da
conferência qualitativa e quantitativa, respectivamente por
meio do laudo de inspeção técnica e pela confrontação
das quantidades conferidas versus faturadas.
O processo de Regularização poderá dar origem a uma
das seguintes situações:
• liberação de pagamento ao fornecedor;
• liberação parcial de pagamento ao fornecedor;
• devolução de material ao fornecedor;
• reclamação de falta ao fornecedor;
• entrada do material no estoque.
Armazenagem
A guarda dos materiais no Almoxarifado obedece a cuidados
especiais, que devem ser definidos no sistema de instalação e no
layout adotado, proporcionando condições físicas que preservem
a qualidade dos materiais, objetivando a ocupação plena do
edifício e a ordenação da arrumação.
FASES
1ª fase- Verificação das condições de recebimento do material;
2ª fase - Identificação do material;
3ª fase - Guarda na localização adotada;
4ª fase - Informação da localização física de guarda ao controle;
5ª fase -Verificação periódica das condições de proteção; e
6ª fase - Separação para distribuição.
Armazenagem
Equipamentos para armazenamento ou unidades de estocagem:
Armações
• São prateleiras fabricadas com estruturas de aço ou de madeira em
unidades padronizadas, segundo as necessidades do armazém e da
estocagem.
• Na construção das prateleiras, há que se levar em conta, além dos
objetivos a que se destinam, as proporções e posicionamentos
estudados no lay-out.
Armazenagem
Estrados ou Pallets
 Trata-se de uma plataforma disposta horizontalmente para
carregamento, constituída de vigas, blocos ou uma simples face
sobre os apoios.
 Como unidade de estocagem, os estrados ou pallets
revolucionaram os métodos e técnicas de armazenamento,
modificando radicalmente a concepção de transporte e
movimentação de material vigente até pouco tempo atrás, pois a
paletização tem como objetivo realizar, de uma só vez, a
movimentação de um número maior de unidades.
PALLETS
Armazenagem
Engradados
• São estrados providos de proteção lateral.
• Prestam-se à guarda e transporte de materiais que, devido à
fragilidade de sua embalagem e/ou à irregularidade de seu formato,
não admitem o uso de estrados.
Contenedores (containers)
• Apresenta-se sob a forma de uma caixa metálica retangular,
revestida de chapa de aço, alumínio ou fibra de vidro,
hermeticamente fechada e selada, destinada a o acondicionamento e
ao transporte intermodal de mercadorias consolidadas (desde o
fabricante até o consignatário ou importador).
Critérios de Armazenagem
Dependendo das características do material, a armazenagem
pode dar-se em função dos seguintes parâmetros :
fragilidade; combustibilidade;
volatilização; oxidação;
explosividade; intoxicação;
radiação; corrosão;
inflamabilidade; volume;
peso; forma.
Tipos de Armazenagem
a) Armazenagem por Agrupamento:
Sempre em um local físico único. Os materiais são estocados por grupos ou tipos.
Facilita as tarefas de arrumação e busca, mas nem sempre permite o melhor
aproveitamento do espaço.
b) Armazenagem por Tamanho, Peso e Volume
Os materiais com tamanho peso ou volume significativos são agrupados numa
mesma área de almoxarifado. Permite um bom aproveitamento do espaço. Exige
que todos os documentos de entradas e saídas contenham a localização do material
no almoxarifado a fim de facilitar sua busca.
c) Armazenagem por Frequência
Dos materiais cujo volume de movimentação e frequência é significativo, devem
ser colocados tão próximo quanto possíveis da saída da instalação de
armazenamento. Pode-se identificar através da classificação ABC
d) Armazenagem por Setores de Montagem
Os materiais são colocados de acordo com sua utilização na linha de montagem.
DISTRIBUIÇÃO
• Os materiais devem ser distribuídos aos interessados
mediante programação de pleno conhecimento entre as
partes envolvidas.
• DOCUMENTOS UTILIZADOS:
 Ficha de controle de estoque;
 Ficha de localização;
 Comunicação de irregularidade;
 Relatório técnico de inspeção;
 Requisição de material;
 Devolução de material.
DOCUMENTOS UTILIZADOS
• Ficha de controle de estoque: documento destinado a
controlar manualmente o estoque, por meio da anotação
das quantidades de entradas e saídas, visando o seu
ressuprimento;
• Ficha de Localização: documento utilizado para indicar as
localizações, através de códigos, onde o material está
guardado;
• Comunicação de Irregularidades: documento utilizado
para esclarecer ao fornecedor os motivos da devolução,
quanto os aspectos qualitativo e quantitativo;
• Relatório técnico de inspeção: documento utilizado para
definir, sob o aspecto qualitativo, o aceite ou a recusa do
material comprado do fornecedor;
DOCUMENTOS UTILIZADOS
• Requisição de material: documento utilizado para a
retirada de materiais do almoxarifado;
• Devolução de material: documento utilizado para devolver
ao estoque do almoxarifado as quantidades de material
porventura requisitadas além do necessário;
Classificação de materiais
• Significa agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo e uso.
• Classificar um material significa ordená-lo segundo critérios adotados,
agrupando-os de acordo com as suas semelhanças.
Para se obter maior êxito na classificação temos de considerar alguns
atributos importantes que são:
Abrangência – objetiva-se tratar de uma gama de características ao invés
de ficar reunindo apenas materiais para serem classificados.
Flexibilidade – deve ter como escopo a permissão de interfaces entre os
vários tipos de classificação, para que se possa obter uma visão holística
do gerenciamento dos estoques.
Praticidade – a classificação deve objetivar sempre ser direta e simples.
Classificação de materiais
• A catalogação, simplificação, especificação,
normatização e padronização constituem os diferentes
passos da classificação.
• A partir da classificação pode-se codificar os materiais.
Tipos de Classificação de materiais
POR DEMANDA
•Materiais de Estoque – Materiais Produtivos; Matérias Primas; Produtos em Fabricação;
Produtos Acabados; Materiais em Manutenção; Materiais Improdutivos; Materiais de
Consumo Geral.
•Materiais não de Estoque – são materiais de demanda imprevisível, para os quais não há
definição de parâmetros para ressuprimento automático.
MATERIAIS CRÍTICOS
• Por Problemas de Obtenção – Material Importado; Existência de um único fornecedor;
Escassez no Mercado; Material Estratégico; Difícil Fabricação ou Obtenção.
• Por Razões Econômicas – Material de Valor Elevado; Material com Elevado Custo de
Armazenagem; Material com Elevado Custo