aula 2

Prévia do material em texto

GESTÃO DE PESSOAS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Erika Gisele Lotz 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
A gestão estratégica de pessoas é assinalada sobretudo pelo cuidado 
com a gestão da porta de entrada, a gestão do desenvolvimento e desempenho 
e a gestão da satisfação e retenção. 
Nesta aula, você irá aprofundar seus conhecimentos nos aspectos, 
conceitos e metodologias que constituem os fatores críticos de sucesso da 
gestão da porta de entrada, abrangendo os processos de recrutamento, seleção, 
trâmites burocráticos de contratação, onboarding, desligamento e 
outplacemernt. Enfim, estes são os temas especiais que aguardam você! 
Bons estudos! 
TEMA 1 – GESTÃO DA PORTA DE ENTRADA: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
O desenvolvimento pode deixar pessoas ótimas ainda melhores, mas 
se eu tivesse apenas um dólar para investir, investiria 70 centavos para 
fazer a pessoa certa vir a minha porta. (Paul Russel, diretor de 
liderança da Google) 
 Todo processo de gestão de pessoas nas organizações tem em seu 
primeiro passo a gestão da porta de entrada, que, assim como os demais 
processos de gestão estratégica de pessoas, é orquestrada pelo setor de RH da 
organização com participação direta dos gestores e líderes das áreas. Mas 
afinal, o que é a gestão da porta de entrada? 
Segundo Lotz (2008), “Gestão da porta de entrada é um conjunto de 
procedimentos que visa atrair, selecionar e ambientar o candidato com o perfil e 
competências requeridas para o desempenho das atribuições do cargo”. 
 O cuidado com a gestão da porta de entrada é determinante para a 
satisfação do profissional, para o clima organizacional, para a produtividade e 
competitividade do negócio. O processo da gestão da porta de entrada é 
constituído pelas etapas expostas na figura a seguir. 
 
 
 
3 
Figura 1 – Etapas do processo de gestão da porta de entrada 
Créditos: Nikolayenko Yekaterina/Shutterstock. 
A gestão da porta de entrada cuida também dos aspectos relacionados 
ao desligamento do profissional e de todas as oportunidades de melhorias nas 
estratégias de gestão de pessoas oriundas das informações coletadas nas 
entrevistas de desligamento. Assim como da oferta de outplacement, que 
algumas organizações ofertam aos profissionais desligados. 
 A gestão da porta de entrada é constituída predominantemente pelos 
processos de recrutamento, seleção, trâmites burocráticos da contratação, 
onboarding, desligamento e outplacement. 
 É a primeira etapa do processo seletivo e tem por objetivo atrair o maior 
número possível de candidatos qualificados e preparados para desempenhar as 
atribuições do cargo. Pode ser interno, quanda a “primeira chamada” é realizada 
dentro da organização. Essa prática comunica a valorização da empresa para 
com seus talentos atuais, oportunizando a estes movimentação horizontal e 
vertical. 
 
 
G
E
S
T
Ã
O
 D
A
 P
O
R
T
A
 D
E
 
E
N
T
R
A
D
A
 
RECRUTAMENTO 
SELEÇÃO 
CONTRATAÇÃO 
ONBOARDING 
AVALIAÇÃO DE 
ONBOARDING 
DESLIGAMENTO 
OUTPLACEMENT 
 
 
4 
1.1 Recrutamento 
Figura 2 – Recrutamento 
 
Créditos: Pixel-Shot/Shutterstock. 
Além de interno, o recrutamento pode ser também externo ou misto. O 
primeiro é quando a empresa busca talentos no mercado de trabalho, e o 
segundo é uma mescla entre o interno e o externo, muito comum quando 
ocorrem as movimentações nos cargos. O quadro a seguir apresenta uma 
síntese dos recrutamentos interno, externo e misto. 
Quadro 1 – Recrutamento interno, externo e misto 
RECRUTAMENTO INTERNO 
Processo de identificação e atração de candidatos de uma determinada organização para 
outra posição dentro da mesma empresa. Acontece quando a vaga é anunciada internamente, 
permitindo apenas a inscrição de funcionários 
Pontos Contrapontos 
• Valoriza o capital humano da 
empresa 
• Evita brain drain1 da organização 
• Motiva e eleva a produtividade 
• É mais ágil e menos oneroso 
• Insatisfação para o candidato que 
não for selecionado para a vaga 
• Recusa por parte do gestor em 
“ceder” o colaborares para outro 
cargo, gerando conflito de interesses 
 
1 Brain drain é o termo para evasão de talentos para outras instituições ou países em virtude de 
problemas de gestão, econômicos sociais entre outros. 
 
 
5 
• Assegura o fit cultural 
• Otimiza todo investimento realizado 
em programas de treinamento e 
desenvolvimento 
• Viabiliza planos de sucessão 
• Alteração nas relações informais, 
dado que os preteridos continuam 
trabalhando na empresa 
• Reprodução das mesmas práticas 
organizacionais 
• Em caso de não aprovação no 
processo seletivo, pode gerar queda 
de produtividade no cargo atual 
RECRUTAMENTO EXTERNO 
Processo de identificação e atração de candidatos no mercado de trabalho. Se dá quando a 
vaga é anunciada externamente, buscando talentos no mercado. 
Pontos Contrapontos 
• Maior universo de candidatos, 
possibilitando mais opções de 
escolha 
• Oportunidade de criação de banco 
de currículos para futuros processos 
seletivos 
• Injeção de “sangue novo” na 
organização, oxigenando e trazendo 
novas práticas 
• Abertura para a diversidade na 
organização 
• Renovação de ideias para a 
organização 
• Mudanças nas equipes de trabalho 
• Elevação dos critérios de acesso à 
organização 
• Aproveitamento de investimentos em 
treinamentos realizados por outras 
organizações 
• Maior investimento no processo 
seletivo e maior morosidade em 
comparação ao recrutamento interno 
• Promover frustração e sentimento de 
desvalorização do potencial humano 
da organização, que se sente apta a 
assumir novos cargos, gerando 
prejuízos ao clima organizacional 
• Os colaboradores podem perceber o 
recrutamento externo como uma 
política de deslealdade da 
organização para com o seu pessoal 
• Tempo de ambientação maior e maior 
atenção no processo de onboarding 
• Maior margem de erro 
• Custo mais elevado e maior período 
para o preenchimento da vaga 
 
RECRUTAMENTO MISTO 
Recrutamento misto é um método de recrutamento e seleção de candidatos que utiliza 
estratégias de recrutamento externo e interno. Esse processo é tido como um dos mais 
efetivos para atração e seleção dos candidatos com maior aptidão para o desempenho no 
cargo. 
O recrutamento misto é uma solução eclética utilizada pelas organizações para minimizar os 
contrapontos tanto do recrutamento externo quanto do recrutamento interno. 
Fonte: Lotz, 2021. 
 Na prática, o que geralmente ocorre é a utilização da combinação dessas 
modalidades, pois ao movimentar verticalmente ou horizontalmente um 
profissional, a organização pode precisar recorrer à outra modalidade de 
recrutamento para preencher a vaga deixada pelo profissional promovido ou 
alocado. 
 
 
6 
Quadro 2 – Recrutamento misto 
 
Figura 3 – Recrutamento digital 
 
Créditos: Poptika/Shutterstock. 
Com o desenvolvimento e avanço das tecnologias, cada vez mais as 
empresas têm adotado o recrutamento por meio de plataformas digitais. Tais 
plataformas favorecem o provisionamento de currículos atualizados, 
padronizados, oportuniza maior abrangência e alcance na divulgação das vagas 
e faz toda a primeira triagem, reduzindo longas horas de trabalho operacional do 
RH na seleção dos candidatos. Nas palavras de Chiavenato (2014, p. 109): 
A internet revolucionou o processo de recrutamento. Seu valor reside 
no imediatismo e na facilidade de interagir digitalmente com candidatos 
potenciais a qualquer tempo ou lugar. Traz facilidades tanto às 
empresas quanto aos candidatos. Os candidatos podem entrar em 
contato diretamente com sites de empresas ou de agências de 
recrutamento sem necessidade de sair de suas casas. A facilidade e a 
simplicidade são enormes. A internet oferece às empresas uma 
plataforma que permite a comunicação pronta e rápida, por e-mail, 
dispensando qualquer forma de intermediação. Em muitos casos, ao 
longo de um processo interativo, pode-sefazer uma triagem ou pré-
seleção virtual. 
RECRUTAMNETO 
INTERNO SEGUIDO DO 
EXTERNO 
•A organização oferece 
prioridade a seus 
colaboradores na disputa 
das vagas existentes. 
Não havendo candidatos 
com qualificações 
desejadas para o 
exercício do cargo, a 
organização abre para o 
recrutamento externo.
RECRUTAMENTO 
EXTERNO SEGUIDO DO 
INTERNO 
•Não encontrando 
candidatos externos 
devidamente qualificados 
para o preenchimento da 
vaga, a organização 
recruta seu próprio 
pessoal.
RECRUTAMENTO 
INTERNO E EXTERNO 
CONCOMITANTES 
•A organização abre 
oportunidades tanto para 
seus colaboradores 
quanto para profissionais 
externos à empresa. 
 
 
7 
O recrutamento por meio de plataformas digitais se configura como uma 
forma acessível e sobretudo ágil, uma vez que permite que todo o processo de 
recrutamento seja realizado automaticamente, substituindo já, em grande 
medida, as formas tradicionais de realizar o processo de recrutamento. 
1.2 Processo seletivo 
O processo de seleção tem por objetivo colocar o colaborador certo no 
lugar certo, cumprindo importante papel para que a organização seja bem-
sucedida em seus propósitos. A seleção de pessoal é a etapa destinada à 
escolha do candidato com maior compatibilidade com os requisitos do cargo e, 
portanto, com maior probabilidade de apresentar alto desempenho nas funções 
e resultados para a organização. 
Figura 4 – Processo seletivo 
 
Créditos: Wright Studio/Shutterstock. 
Esse processo tem por diretriz encontrar a identificação entre os requisitos 
do cargo e o candidato tem a oferecer, em termos de conhecimentos, habilidades 
e comportamentos. E, para encontrar o candidato com maior aptidão, há de se 
considerar também o fit cultural, ou seja, 
A probabilidade de alguém refletir e ser capaz de se adaptar às 
crenças, atitudes e comportamentos centrais que compõem sua 
organização. O ajuste, ou fit cultural, é o alinhamento que um 
colaborador tem, além de soft skills e traços de personalidade, com os 
valores da cultura e com a missão da empresa. (Guimarães, 2021) 
A compatibilidade em relação aos valores pessoais e organizacionais é 
determinante para a adaptação e permanência do profissional na empresa. 
 
 
8 
O processo seletivo é composto por um conjunto de etapas, como ilustra 
a figura a seguir. 
Figura 5 – Etapas do processo seletivo 
 
 A seleção é constituída por um conjunto de etapas que variam de acordo 
com o cargo e com a organização. Contudo, cada etapa, que pode ser realizada 
de forma presencial ou virtual, resultará em decisão de enviar ou não o 
candidato para a próxima etapa do processo seletivo. 
Quadro 2 – Etapas do processo seletivo 
Etapas Características 
TRIAGEM DE CURRÍCULOS 
TRIAGEM 
DE 
CURRÍCULO 
TESTES
- Conhecimentos 
gerais e 
específicos 
- Habilidades 
ENTREVISTAS
- Tradicional 
-
Comportamen
tal com foco 
em 
competências 
- Valores 
- Técnica
ASSESSMENT
- DISC
- MTBI
DINÂMICA 
DE 
GRUPO 
EXAMES 
MÉDICOS 
 
 
9 
É a análise das candidaturas. Trata-se do processo que compara as características, 
habilidades, perfil profissional e experiência da pessoa com os requisitos da vaga, requisitos 
estes encontrados na ficha técnica de cargo 
TESTES 
Psicológicos Art. 1º Os Testes Psicológicos são instrumentos de avaliação ou 
mensuração de características psicológicas, constituindo-se um 
método ou técnica de uso privativo do psicólogo, em decorrência do 
que dispõe o parágrafo 1º do Art. 13 da Lei n. 4.119/62. 
Conhecimentos Tem por objetivo avaliar os conhecimentos, gerais e ou específicos do 
candidato. Podem ser realizados por meio de prova escrita, estudo de 
caso, banca, por meio de jogos, entre outros. 
Desempenho Tem por objetivo avaliar a entrega prática de determinada habilidade. 
Podem ser realizados desde a simulação de uma venda; a elaboração 
de um relatório; confecção de uma planilha dinâmica no Excel, entre 
outros. Há que considerar também os cargos que demandam de 
elevada aptidão física. Tais testes avaliam: 1) força muscular; 2) 
resistência cardiovascular; 3) qualidade do movimento – flexibilidade, 
equilíbrio e coordenação motora. 
ENTREVISTAS 
Triagem Realizar pré-seleção, obter esclarecimentos sobre dados que o 
candidato apresenta no currículo e verificar informações relevantes, 
como disponibilidade para viagens e predisposição para mudança de 
domicílio, caso necessário, entre outros. 
Tradicional Conhecer as áreas da vida do candidato, por exemplo – seu histórico 
profissional, escolar e familiar e seus objetivos. 
Comportamental 
com foco em 
competências 
Identificar no perfil dos candidatos comportamentos específicos que 
são pré-requisitos para o sucesso do cargo para o qual está 
sendo selecionado. 
Estudo de caso Avaliar a capacidade analítica e de resolução de problemas do 
candidato. O entrevistador – que via de regra é o gestor da área ou 
solicitante da vaga – solicita que ele faça a análise de um caso de 
mercado que contenha um problema relativo à área de atuação do 
cargo e apresente uma solução. 
 
 
10 
Biografia Conhecer eventos desafiadores da vida do candidato e quais 
aprendizados e competências este considera ter desenvolvido a partir 
de tais eventos. 
Cultura Conhecer os valores e as expectativas dos candidatos de modo a 
identificar compatibilidade ou incompatibilidade em relação ao fit 
cultural. 
Técnica Corroborar e aprofundar as informações sobre conhecimentos 
técnicos, habilidades e experiência do candidato, item fundamental 
na escolha do candidato que mais responda às expectativas da 
empresa. É realizada pelo gestor solicitante da vaga como uma as 
etapas finais do processo seletivo. 
ASSESSMENTS 
Assessment é um termo de língua inglesa para avaliação. Permite identificar características 
comportamentais dos colaboradores, juntamente com outros recursos e etapas do processo 
seletivo, identificar o grau de compatibilidade entre tais características e os requisitos do cargo. 
Permite também traçar perfil de equipe e do gestor e cria estratégias eficazes de comunicação 
e liderança com e para o time. Oportuniza identificar pontos fortes e oportunidades de 
desenvolvimento para alta performance. Exemplos de assessments: DISC e MTBI2. 
 
 
 
DINÂMICA DE GRUPO 
A palavra dinâmica se origina da palavra grega dynamis, que significa “energia”, “ação”, 
“força”. A dinâmica de grupo permite identificar o movimento e as inter-relações a partir de um 
desafio proposto ao grupo (Militão; Militão (2003). 
Exames médicos O exame médico admissional é uma etapa relevante ao processo 
seletivo. Nenhum empregado em hipótese alguma deve iniciar na 
empresa sem que antes apresente a organização toda a 
documentação médica. 
Fonte: Lotz, 2021. 
 
2 O MTBI, também denominado de Tipologia de Myers- Briggs, é um assessment voltado a 
identificar o tipo psicológico. É aplicada por meio de questionário estruturado com alternativas 
opostas, que refletem preferencias estabelecidas pelo método. O MTBI contempla 16 tipos de 
psicológicos, descrevendo processos psicológicos básicos que orientam as preferências e as 
escolhas da pessoa. 
 
 
11 
A seleção de pessoal tem participação fundamental do gestor sobretudo 
na etapa de definir os requisitos do cargo (engenharia de cargos) de modo a 
apurar de forma eficaz o perfil desejado do novo colaborador (parceiro de 
negócios) e na entrevista técnica, aquela que é conduzida pelo gestor da área 
com objetivo de corroborar e aprofundar as informações sobre conhecimentos 
técnicos, habilidades e experiência do candidato, item fundamental na escolha 
do candidato que mais responda às expectativas da empresa (Lotz, 2021). 
TEMA 2 – TRÂMITES BUROCRÁTICOS DE CONTRATAÇÃO E ONBOARDING 
Figura 6 – Consolidação das Leis do Trabalho 
 
Fonte: Brasil, 1943. 
Os trâmites burocráticos de contatação compreendem a etapa realizada 
eminentemente pela área deRH da empresa, pois se destina à coleta de 
documentação do profissional selecionado. Nessa etapa, inclui-se a realização 
dos exames médicos que têm por objetivo atestar a saúde física e mental do 
profissional, admitindo-o apto para o exercício das funções. O exame médico 
admissional é uma etapa relevante ao processo seletivo. O empregado “em 
hipótese alguma deve iniciar na empresa sem que antes apresente a 
organização toda a documentação médica” (Lotz, 2021). 
2.1 Exames médicos, o que determina a CLT? 
A CLT – Decreto-Lei n. 5.452/1943 (Brasil, 1943) – e a Norma 
Regulamentadora n. 7 da Portaria n. 3.214/1978 (Brasil, 1978) determinam a 
 
 
12 
realização de exames médicos por ocasião da admissão de empregados e a 
renovação desses exames, conforme o art. 168, incisos Iº a V da CLT: 
Art. 168 – Será obrigatório exame médico, por conta do 
empregador, nas condições estabelecidas neste artigo e nas 
instruções complementares a serem expedidas pelo Ministério do 
Trabalho. 
I – na admissão; 
II – na demissão; 
III – periodicamente. (Brasil, 1943) 
O parágrafo 5º da CLT determina que “o resultado dos exames médicos, 
inclusive o exame complementar, será comunicado ao trabalhador, observados 
os preceitos da ética médica” (Brasil, 1943). 
2.1.1 Exames médicos adicionais 
É importante ressaltar que a empresa pode ainda solicitar exames 
médicos adicionais. 
Segundo a CLT, em seu art. 168, parágrafo 2º (Brasil, 1943), outros 
exames podem ser solicitados ao colaborador. São exames complementares, 
que podem ser exigidos, a critério médico, com o objetivo de avaliar a 
capacidade ou a aptidão física e mental do empregado para a função que deva 
exercer. São exemplos de exames complementares: audiometria, acuidade 
visual, espirometria, exames laboratoriais, psicotécnico e raios-X. 
2.2 Onboarding 
“Independentemente de classe social, expertise 
técnica, personalidade, nível de experiência, ao iniciar em um novo trabalho, é 
muito comum que medos e curiosidades se manifestem e elevem o nível de 
ansiedade do recém-admitido” (Lotz, 2021). Resulta disso a relevância de olhar 
para o processo de onboarding como estratégia de employee experience, com 
grandes benefícios também para a organização, pois, quanto antes o recém-
contratado se ambientar à organização, mais rapidamente ele desempenhará a 
seu pleno potencial. 
Onboarding, palavra de língua inglesa que pode ser traduzida como 
“embarcando”, “trazendo a bordo”. Como estratégia de gestão de pessoas, 
refere-se ao conjunto de procedimentos que tem por objetivo de anfitriar; 
acolher; ambientar; adaptar e capacitar os novos membros do time, tanto em 
 
 
13 
relação às atribuições do cargo, quanto ao gestor imediato, ao grupo de trabalho 
e a cultura da organização. Com o onboarding, também o time e o gestor 
imediato se ambientem ao novo integrante do time de trabalho. 
A empresa (por meio de políticas e práticas de gestão de pessoas) e o 
gestor imediato, sensíveis ao processo de acolher, ambientar e acompanhar os 
primeiros passos do profissional em sua chegada, têm maiores chances de 
construir imagem positiva da marca empregadora – employer branding; construir 
vínculos entre o recém-contratado, o gestor e o time; criar e fortalecer laços de 
confiança e segurança. Essas ações, entretanto, não podem ser vistas como 
demagogia, dado que impactam fortemente na qualidade, na agilidade da 
ambientação e no resultado do trabalho 
Figura 7 – Bem-vindo 
 
Créditos: Fizkes/Shutterstock. 
A forma como o onboarding é planejado e aplicado nas organizações 
promove impactos que transcendem os primeiros dias de trabalho. O processo 
de onboarding é decisivo para a retenção de talentos. “Um onboarding 
“descuidado” pode levar a construção de crenças nada positivas sobre a 
organização e afastar um talento promissor da equipe” (Lotz, 2021). 
Além disso, os primeiros meses, na empresa ou no novo cargo, em caso 
de promoções, são sempre os mais críticos, se consideramos a adaptação e 
desempenho. É natural que à medida que comecem a exercer suas funções, 
dúvidas, a respeito de procedimentos; plataformas; entregas entre outros, 
comecem a surgir, até que o profissional possa de fato dominar os diversos 
aspectos que envolvem o seu cargo e a organização. Por esse motivo, para não 
 
 
14 
colocar a perder um talento promissor, em virtude de algumas “pedrinhas no 
caminho”, é essencial que o gestor imediato se mantenha atento às dificuldades, 
e sobretudo evoluções deste profissional, durante a jornada. Afinal, “em uma 
época em que as pessoas parecem já ter se acostumado a ser invisíveis na 
organização e raramente obter reconhecimento, esta pode ser uma estratégia 
bastante eficaz na consolidação da seriedade do feedback como uma 
oportunidade de melhoria e não como punição ou declaração de incompetência” 
(Lotz, 2021). 
O onboarding deve prever tudo que o profissional necessita para realizar 
suas atividades, como posto de trabalho, e-mail, entre outros. Passa também 
pelo processo de apresentação do time, das políticas, práticas, mercado-alvo, 
entre outros. 
Figura 8 – Onboarding 
 
Créditos: Fizkes/Shutterstock. 
Contudo, é imprescindível que siga sendo realizado por meio de 
mentorias e acompanhamento de performance pelo período compatível ao de 
experiência, sendo finalizado com uma avaliação formal do desempenho do 
profissional. Não são raras as vezes em que essa avaliação abre espaço para a 
realização de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Dificilmente 
encontramos um profissional 100% pronto. O PDI permite realizar registrar metas 
contratadas de desenvolvimento que favorecerão a performance e a adaptação 
deste novo membro do time aos desafios do cargo. 
TEMA 3 – DESLIGAMENTO E OUTPLACEMENT 
3.1 Desligamento 
 
 
15 
Figura 9 – Desligamento 
 
Créditos: Shisu_Ka/Shutterstock. 
Também o cuidado com o desligamento é de responsabilidade da gestão 
da porta de entrada, etapa realizada pelo setor de RH, sem a participação direta 
do gestor ou líder da área. O desligamento do profissional pode ser motivado por 
ele próprio ou pela organização. Independentemente de quem escolheu o 
desligamento, é essencial que a empresa realize a entrevista de desligamento. 
Esta entrevista tem por objetivo coletar informações relevantes para que 
a organização avalie suas estratégias de contratação, políticas e práticas e 
sobretudo o impacto da liderança na satisfação e na retenção (ou não) de 
talentos. Essas informações são essenciais para o aprimoramento das 
estratégias de gestão de pessoas. 
3.2 Outplacement 
Outplacement é uma palavra de língua inglesa que pode ser traduzida 
como “recolocação”. Contudo, o outplacement como método abrange muito mais 
do que “apenas” a recolocação do profissional recém-demitido no mercado de 
trabalho. 
Figura 10 – Outplacement 
 
 
16 
 
Créditos: Marsannik/Shutterstock. 
Aplicado no Brasil desde a década de 1980, tem como objetivo minimizar 
os impactos negativos de uma demissão – sobretudo de cargos em nível 
estratégico – e contribuir para que o profissional encontre uma nova colocação 
no mercado de trabalho. 
O processo visa oferecer apoio emocional e técnico, por meio de análise 
de currículo, identificação de oportunidades de desenvolvimento de 
competências técnicas e comportamentais; treinamentos; redefinição de metas 
de carreira. 
Trata-se de uma prática muito oportuna, sobretudo tendo em vista aqueles 
profissionais que prestaram serviços a empresa por longo período e perderam o 
contato com a dinâmica dos processos seletivos. Assim, o outplacement vem 
contribuir para que esses profissionais estejam amparados para enfrentar a 
realidade do mercado de trabalho e para que se sintam mais seguros, 
preparados e confiantes para passar pelas etapas dos processos seletivos. 
 
 
 
17 
Figura 11 – Demissão 
 
Créditos: Vectorlab2d/ Shutterstock.O outplacement também pode ser considerado processo-chave para o 
Employer Branding e para o Employee Experience, dado que promove ganhos 
tanto para o profissional (agora desligado da organização) quanto para a imagem 
interna, para os parceiros de negócios atuais da organização, quanto externa da 
empresa. A Kenoby ([S.d.])3 enfatiza os seguintes benefícios da adoção do 
outplacement: 
• Redução dos impactos da demissão: uma demissão abala a pessoa 
envolvida e pode abalar também os pares deste profissional, que passam 
a se sentir inseguros e temer as consequências futuras desse 
acontecimento. O outplacement reduz esse impacto negativo, 
preservando o profissional recém-demitido e minimizando os efeitos de 
insegurança no time, preservando os níveis de produtividade dos 
profissionais que permanecem na organização. 
• Humanização do processo de desligamento: o outplacement é 
ofertado ao profissional quando o desligamento ocorre por decisão da 
organização. Assim, a adoção do método faz com que o profissional se 
sinta acolhido e acompanhado ainda que este momento seja, para muitos 
profissionais, bastante difícil e desafiador. Ao passar pelo processo, o 
profissional poderá reavaliar seus pontos fortes, competências e 
comportamentos; estabelecer metas estratégicas e de desenvolvimento 
para revitalizar a carreira, adquirir novas competências, ativar o 
networking e ter elementos para iniciar uma nova etapa de vida 
profissional. 
 
3 Disponível em: <https://kenoby.com/blog/outplacement>. Acesso em: 23 set. 2021. 
 
 
18 
• Fortalecimento do employer branding: a oferta de apoio ao 
profissional, mesmo este já não pertencendo mais ao quadro ativo da 
empresa, fortalece a marca empregadora e faz com que ela se destaque 
em relação à concorrência em uma eventual disputa por talentos. Isso 
sem contar que empresas que desenvolvem e cultivam uma boa 
reputação em relação à responsabilidade social e a tratativa com seus 
parceiros de negócios se tornam muito bem-vistas aos olhos dos clientes, 
cada vez mais exigentes, não apenas em relação à qualidade de produtos 
e serviços, mas em relação a todo o trato com a cadeia produtiva assim 
como aos olhos dos stakeholders4. 
• Manutenção do bom relacionamento: a prática do outplacement reduz 
a probabilidade de ocorrência de problemas de relacionamento entre o 
profissional recém-demitido e a organização. E quando as cores que 
tingem o final da experiência formam um quadro harmônico e agradável, 
as portas se mantêm abertas para futuros trabalhos freelancer ou 
indicações, abrindo até as portas para uma recontratação caso a 
demissão tenha sido motivada por corte de custos, por exemplo. 
• Proteção da empresa: apesar do processo de desligamento, a empresa, 
ao adotar o outplacement, reforça a valorização do profissional, 
impactando no respeito deste pela organização. Esse aspecto, embora 
profundamente subjetivo, tem se mostrado favorável à incidência de 
 
4 Stakeholders: O que são Stakeholders: stakeholder significa “público estratégico e descreve 
todas as pessoas ou "grupo de interesse" que são impactados pelas ações de um 
empreendimento, projeto, empresa ou negócio. Em inglês stake significa interesse, participação, 
risco. Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder também significa “parte 
interessada ou interveniente”. O termo é muito utilizado nas áreas 
de comunicação, administração e tecnologia da informação, cujo objetivo é designar 
as partes interessadas de um planejamento estratégico ou plano de negócios. São 
os stakeholders que legitimam as ações de uma organização e tem um papel de influência para 
a gestão e os resultados dessa mesma organização. 
Alguns exemplos de stakeholders de uma empresa: 
• funcionários 
• gestores 
• gerentes 
• proprietários 
• fornecedores 
• concorrentes 
• ONGs 
• clientes 
• o Estado 
• credores 
• sindicatos 
• outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com o projeto” (Significados, 
[S.d.].). 
 
 
19 
processos trabalhistas (a não ser que exista a incidência de 
irregularidades ou abusos morais por parte dos gestores e líderes). 
 Como você pode observar, a gestão da porta de entrada tem importante 
papel na satisfação do profissional, dado que empreende toda uma cruzada para 
colocar o profissional certo no lugar certo, na continuidade dos projetos – tendo 
em vista a retenção de pessoas –, no desenvolvimento do conhecimento da 
organização – por meio do desenvolvimento das pessoas –, na redução de 
custos com rotatividade de pessoal, no employee experience e no employer 
branding, apenas para citar alguns exemplos. 
TEMA 4 – ENGENHARIA DE CARGOS 
O ponto de partida para a produtividade é a definição do resultado que 
se deseja produzir. Está no propósito da ação. Enquanto você não tiver 
um propósito claro e específico, irá dissipar energia e dispersar 
pensamentos sobre diversos assuntos em variadas direções. O que 
em nada contribuirá para a conquista do resultado desejado. Mas ao 
contrário, levará a insegurança, a indecisão e a frustração. (Napoleon 
Hill) 
 A clareza, todos sabemos, é o primeiro passo para a produtividade. Neste 
sentido, boa parte das políticas e práticas da gestão de pessoas estão 
alicerçadas na engenharia de cargos. Com a engenharia de cargos, a empresa 
tem a clareza sobre os cargos, as atribuições, as linhas de comunicação e poder 
e, sobretudo, os OKRs e KPIs das áreas de modo que possam contribuir com o 
atingimento dos objetivos organizacionais. 
O que é preciso saber para colocar a pessoa certa no lugar certo? Em 
linhas gerais, o primeiro aspecto a considerar é conhecer profundamente os 
requisitos do cargo e o perfil comportamental e a bagagem técnica do 
profissional. Entra aí a importância de conhecer profundamente o cargo, suas 
atribuições, ORs, KPIs e entregas e conhecer o perfil do profissional que irá 
ocupá-lo. 
Em outras palavras, por meio da engenharia de cargos, a organização 
realiza o mapeamento e a mensuração das competências, direciona 
treinamentos, identifica talentos. É graças à engenharia de cargos que o RH 
obtém a clareza dos elementos a serem investigados no processo de 
recrutamento e seleção. 
Mas afinal de contas, o que especificamente é a engenharia de cargos? 
Trata-se do estudo detalhado, específico e aprofundado de um cargo. É 
 
 
20 
realizando considerando os seguintes aspectos: a posição hierárquica; os 
requisitos de acesso; os comportamentos de conduta profissional; as 
competências de aderência à cultura e as competências específicas do cargo. 
Portanto, para realizar a engenharia de cargos, é essencial considerar o 
organograma, competências, cultura, valores e a descrição dos cargos. 
4.1 Posição do cargo no organograma 
Organograma é um esquema gráfico que demostra visualmente a 
estrutura organizacional e formal do negócio. Por meio dela, é possível identificar 
a disposição dos cargos e grupos de trabalhos, facilitando o entendimento dos 
níveis da organização. Observe a figura a seguir. 
Figura 10 – Estrutura organizacional 
 
 É importante enfatizar que mais do que a definição da linha de comando 
é também representação da linha de colaboração. Os cargos mais altos da 
hierarquia são aqueles cuja missão é o de oferecer maior suporte à organização 
como um todo. E, ao consideramos a cultura da aprendizagem, o gestor imediato 
é também o mentor dos profissionais que integram o seu grupo de trabalho, 
cabendo a responsabilidade de estimular o crescimento, o desenvolvimento, 
aquisição e o fortalecimento das competências técnicas hard skills e das 
comportamentais, soft skills. 
NÍVEL OPERACIONAL 
Constituido por analistas, 
técnicos e operários 
NÍVEL TÁTICO 
Constituido por gerentes 
e chefes de equipes 
NÍVEL ESTRATÉGICO 
Constitudo pela alta 
direção da empresa 
 
 
21 
E, além de estruturar os cargos, atua prevenindo acúmulo de funções e 
retrabalho, oferecediretriz de remuneração assim como visibilidade e 
direcionamento aos planos de carreira. 
4.2 Competências 
Quando você faz em fração de segundo o que os outros levariam horas 
para fazer, tudo parece mágica. (Steve Jobs) 
Como podemos definir competências? Competências são sinergias 
advindas da combinação entre conhecimento, habilidades e atitudes necessárias 
para se atingir determinados objetivos (Durand, 1998), como ilustra a figura a 
seguir. 
Figura 13 – Competências 
 
Fonte: Durand, 1998, citado por Brandâo Guimaraes, 2001. 
Este modelo de competências proposto por Durand (1998), que se articula 
em torno de três dimensões (conhecimento, habilidade e atitude), compõe o 
CHA, conforme mostra o Quadro 3. 
 
Conhecimentos 
Competência 
Habilidades Atitudes 
Querer fazer 
Identidade 
Determinação 
Técnica 
Capacidade 
Saber como 
Informação 
Saber o quê 
Saber o porquê 
 
 
22 
Quadro 3 – Conhecimento, habilidade e atitude – CHA 
Dimensão Característica 
Conhecimento É o saber, o que se aprende na escola, nos livros, na vida. 
Habilidade É o saber fazer, o know how, é desenvolvido por meio da 
prática. 
Atitude É querer fazer, são as intenções manifestas em ações, são 
os comportamentos. 
Fonte: Lotz; Burda, 2015. 
O quadro a seguir oferece o detalhamento de cada dimensão. 
Quadro 4 – Exemplos de conhecimentos, habilidades e atitudes 
Conhecimentos Habilidades Atitudes 
Ensino Médio completo. 
Um ano como operador 
de Equipamento de 
embalagem. 
Treinamento 
operacional na área. 
ISO 9001:2000. 
Equipamento de 
peneira. 
Equipamento de 
moagem. 
Balança eletrônica XYZ. 
Procedimentos de 
limpeza. 
Fazer inspeção nas 
peneiras vibratórias. 
Saber operar 
equipamentos para 
alimentação de 
reservatório de moagem. 
Saber efetuar aferição de 
balança eletrônica com 
peso padrão. 
Saber fazer limpeza e 
higienização dos 
equipamentos de 
envasamento. 
Atenção concentrada. 
Atenção aos detalhes. 
Organização. 
Higiene. 
Persistência. 
Determinação. 
Fonte: Leme, 2012, p. 22. 
 Como podemos observar, as competências impactam diretamente nas 
entregas do profissional. E, cabe observar que quando tratamos de 
competências, nos referimos a duas esferas diferentes: as competências 
técnicas, também denominadas de hard skills e as comportamentais, 
denominadas de soft skills. Essas últimas são voltadas aos aspectos 
socioemocionais do indivíduo. Consideradas competências basilares, cuja 
gênese se encontra nas dimensões da inteligência emocional. 
 
 
23 
• Competências técnicas: conjunto de competências que o profissional 
precisa de fato conhecer e dominar para desempenhar a sua função. 
Manuseio de ferramentas; equipamentos, máquinas, domínio de 
tecnologias, metodologias específicas da área de atuação são alguns 
exemplos de competências técnicas. Essas competências são facilmente 
identificadas pelo currículo do candidato. 
• Competências comportamentais: são as competências 
socioemocionais, relativas ao equilíbrio emocional e à adequação do 
indivíduo ao meio ao qual está inserido. Trabalhar sob pressão, tolerância 
a frustrações, criatividade, flexibilidade, capacidade de comunicar e gerir 
conflitos são alguns exemplos das competências comportamentais. 
Estas, diferentemente das técnicas, não podem ser aferidas pela análise 
de currículo. Para que sejam devidamente apuradas, a organização deve 
investir em um processo seletivo que contemple etapas de entrevistas 
comportamentais com foco em competências; de valores, mapeamento 
de perfil comportamental, dinâmicas de grupo entre outros. 
O quadro a seguir apresenta um conjunto de competências 
comportamentais altamente valorizadas para o cargo de gestor de área. 
Quadro 5 – Competências comportamentais 
Competência Definição 
 
 
Adaptação e 
flexibilidade 
Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes 
exigências do meio, sendo capaz de rever suas posturas 
frente a novas realidades. Capacidade de se adaptar com 
facilidade a situações novas e assimilar de forma ágil as 
mudanças. 
Comportamentos: 
 
• Expressa receptividade a novas proposições 
• Disposição para rever e mudar de opiniões quando necessário 
• Respeito a ideias contrarias 
• Abertura ao novo 
• Disponibilidade para ampliar a visão de mundo e as escolhas 
comportamentais 
 
 
Comunicação e 
interação 
Habilidade de interagir com as pessoas apresentando 
disponibilidade para ouvir, processar e compreender a 
mensagem. Facilidade para transmitir e argumentar com 
simplicidade, coerência e clareza, promovendo feedback 
sempre que necessário. 
 
 
24 
Comportamentos: 
 
• Adota postura de escuta ativa e empática e faz perguntas de modo a 
compreender o cenário e as necessidades dos clientes 
• Esclarece com elegância e serenidade seus pontos de vista 
oportunizando ao interlocutor que faça o mesmo 
• Oferece feedback com cortesia e respeito à outra parte 
• Comunica-se com objetividade e clareza fazendo uso de termos 
apropriados ao contexto 
• Atua de forma ética e cortês ao gerenciar situações conflituosas 
 
 
Criatividade e 
inovação 
Habilidade para conceber soluções inovadoras, viáveis e 
adequadas para as situações apresentadas. 
 
 
Comportamentos: 
 
• Busca formas novas de trabalho tendo em vista a melhoria contínua dos 
processos e o aprimoramento dos resultados 
• Facilidade para gerar novas ideias e/ou ouvir e colocar em prática as 
ideias do grupo 
• Disponibilidade para ouvir e aplicar estratégias criativas para solucionar 
problemas e ultrapassar desafios. 
 
Cultura da 
qualidade – 
foco no cliente 
Habilidade de se manter orientado para a busca contínua 
da satisfação das necessidades e superação das 
expectativas dos clientes externos e internos. 
Comportamentos: 
 
• Estabelece indicadores de performance e os monitora frequentemente 
• Faz entregas de excelência atentando ao rigoroso cumprimento de 
prazos 
• Adota a cultura de fazer certo desde a primeira vez 
• Revisa documentos antes de enviá-los a gestores e clientes, 
assegurando a veracidade e a confiabilidade das informações neles 
contidas 
• Adota olhar apreciativo sobre os resultados indesejados e agilmente 
aprende com eles de modo a aprimorar o seu desempenho 
• Interessa- se em conhecer as necessidades dos clientes externo e 
interno, procurando meios de atendê-los 
• É receptivo às críticas e as utiliza como pontes para o aprendizado e 
melhoria contínua 
• É persistente na implementação das soluções 
 
 
Liderança 
Habilidade de catalisar esforços grupais, de forma a atingir 
ou superar os objetivos organizacionais, promovendo 
clima saudável nas relações, formando parcerias e 
estimulando e oportunizando o desenvolvimento do grupo. 
Comportamentos: 
 
 
 
25 
• Influencia pessoas de forma ética e positiva e as mobiliza em torno de 
objetivos comuns 
• Orquestra as diferenças individuais, potencializando-as para a alta 
performance do time 
• Respeita as pessoas e demostra possuir valores construtivos de 
confiança, ética, honestidade, justiça e lealdade 
• Promove o desenvolvimento do grupo por meio de feedbacks 
apreciativos e demostra satisfação e reconhecimento pelos resultados 
alcançados pelo time 
• Acompanha e participa do andamento dos trabalhos, colocando-se 
disponível caso haja necessidade 
• Adota palavras de estímulo e passa vibração e energia para a equipe 
• Estimula, aceita e valoriza as contribuições da equipe 
• Incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional da equipe 
 
 
Orientação para 
resultados 
Habilidade de ir além do padrão de desempenho 
estabelecido, com foco em fazer mais e melhor, 
comprometendo-se com melhorias e buscando a 
superação que resulta em alta performance e resultados 
sustentáveis para o escritório. 
Comportamentos: 
 
• Segue procedimentos e mantém a padronização nos processos 
• Atende às demandas com prontidão, assertividade e agilidade 
• Fazo certo desde a primeira vez 
• Revisa documentos de modo a assegurar a confiabilidade das 
informações 
• Assegura a excelência de cada entrega que realiza 
• Mantém foco nas metas e resultados 
• Propõe melhoria em procedimentos 
• Age com foco nos objetivos organizacionais tendo em vista o sucesso 
do cliente de forma ética 
 
 
Planejamento, 
organização e 
controle 
Habilidade para planejar e organizar ações para o trabalho, 
atingindo resultados por meio do estabelecimento de 
prioridades, metas atingíveis, mensuráveis dentro de 
critérios válidos de desempenho. 
 
Comportamentos: 
 
• Estabelece objetivos e desenha e operacionaliza estratégias para 
alcançá-los 
• Utiliza instrumentos de acompanhamento e monitoramento de 
resultados 
• Faz uso ótimo dos recursos disponíveis 
• Atua com foco no que é importante, minimizando situações de urgência 
• Cria estratégias focadas em metas mensuráveis e atingíveis 
• Determina, em função dos objetivos estabelecidos, planos e programas, 
definindo as 
• o que fazer (tarefas, atividades, ações); como fazer (métodos, técnicas 
e processos 
 
 
26 
• de trabalho); recursos necessários; prazos; pessoas; critérios de 
acompanhamento e controle. Avalia, acompanha e toma providências 
sobre as atividades, de modo a assegurar que ações não se desviem 
das normas estabelecidas, indo ao encontro aos resultados esperados 
• Dispõe de dados e informações e sabe a qualquer momento o que se 
passa na área ou em relação às responsabilidades do seu cargo 
 
 
Proatividade 
Habilidade de levar avante seus empreendimentos e 
objetivos, mantendo-se firme diante de obstáculos 
e/ou frustrações. Força de vontade. 
 
Comportamentos: 
 
• Identifica e prevê situações adversas ou ameaças e estabelece 
estratégias de modo a eliminá-las ou reduzir os riscos para a equipe e 
para o negócio. 
• Identifica e prevê oportunidades e age de modo a capitalizar e 
rentabilizar para o escritório. 
• Enfrenta desafios com persistência e otimismo e utiliza obstáculos 
como força motivadora para alcançar resultados. 
• Mantém o foco na busca de soluções e assume controle e 
responsabilidade total pelas suas próprias ações, planejando-as 
cuidadosamente para alcançar os objetivos e antecipar necessidades, 
problemas ou mudanças futuras. 
 
 
Relacionamento 
interpessoal 
Habilidade de interagir com pessoas de forma empática, 
inclusive em face de situações conflitantes, demostrando 
atitudes assertivas, comportamentos maduros e não 
combativos. 
Comportamentos: 
 
• Respeita espaços e limites dos colegas e, ao mesmo tempo, garante a 
sua individualidade 
• Responde positivamente às ações, concilia os interesses, coopera e 
ajuda sempre que possível 
• É agradável nos contatos e promove a leveza e estabelece clima de 
confiança 
• Age e reage de forma educada e cortês 
• Age com simpatia e bom humor 
 
Trabalho em 
equipe 
Habilidade em desenvolver ações compartilhadas, 
catalisando esforços por meio da cooperação mútua. 
Comportamentos: 
 
• Respeita as diferenças e orquestra as diferenças individuais em prol da 
alta performance do time 
• Demostra disponibilidade para contribuir com o grupo 
• É aberto a opiniões, respeita diferenças e tece argumentações 
embasadas 
• Gerencia situações de conflituosas de forma empática e compassiva, 
primando pelo respeito, elegância e cortesia 
 
 
27 
• Adota escuta ativa e se comunica com clareza e objetividade 
• Busca estratégias para manter a coesão do grupo 
• Reduz ansiedade em situações de incerteza e promove o apoio mútuo 
 
 
Visão sistêmica 
Habilidade de identificar a interação e a interdependência 
das partes que compõem o todo, visualizando tendências 
e possíveis ações capazes de influenciar o futuro de forma 
positiva e sustentável. 
 
Comportamentos: 
 
• Soluciona problemas complexos a partir da avaliação de detalhes e da 
influência destes no todo 
• Analisa e conecta diferentes elementos para a tomada de decisões de 
modo a promover a sustentabilidade, a rentabilidade e a perenidade do 
negócio 
• Identifica e gerencia ações preventivas ou corretivas visando mitigar ou 
eliminar riscos 
 
Fonte: Elaborado com base em Gramigna, 2017, p. 12-60. 
 Como podemos observar, as competências comportamentais encontram 
raízes nas dimensões da inteligência emocional. 
As organizações, ao selecionar seus candidatos, consideram fortemente 
a Inteligência Emocional, o Q. E. Para Goleman (1995), a inteligência emocional 
manifesta-se por meio de como as pessoas lidam com suas emoções e com as 
emoções das pessoas ao seu redor. Segundo o autor, autoconsciência, 
motivação, persistência, empatia e entendimento e as habilidades sociais são as 
dimensões desta inteligência. Emprestamos de Dubrin (2003) as seguintes 
informações acerca das dimensões da Inteligência Emocional: 
• Autoconscientização: habilidade de compreender seus humores, 
emoções e necessidades, assim como seu impacto nos outros. 
Autoconhecimento. 
• Autocontrole: habilidade de controlar as próprias decisões, sentimentos 
e impulsos; acalmar a ansiedade. 
• Motivação: habilidade de motivar a si mesmo. Garra, flexibilidade. 
Diálogo interno positivo. 
• Empatia: habilidade para compreender o que os outros sentem; ter 
compaixão. Ver tendo como base a perspectiva do outro (inclusive 
pessoas com as quais não se tem simpatia). 
 
 
28 
• Habilidade social: competência na criação e na manutenção de 
relacionamentos e rede de suporte. 
 Por que o conhecimento a respeito de competências técnicas e 
comportamentais é tão relevante para a engenharia de cargos? Ao elaborar a 
descrição dos requisitos do cargo, das atribuições e entregas, é preciso ter a 
clareza do conjunto de hard e soft skills que oportunizará o alto desempenho do 
profissional tendo em vista os requisitos do cargo. 
Ao montar os requisitos da função e os requisitos de acesso, é 
necessário manter foco naquilo que realmente é necessário para que 
o profissional desempenhe sua função. É comum empresas 
cometerem um grande exagero nestes itens, exigindo competências 
que não são necessárias e muitas vezes, priorizam justamente essas 
que não são necessárias em vez de prioritárias por pura falta de foco. 
(Leme, 2007, p.15) 
Dessa forma, tanto as competências técnicas quanto as comportamentais 
definem os requisitos de acesso. Informação de grande relevância para 
alimentar todas as etapas do processo seletivo. Assim como para nortear 
acompanhamentos de performance, feedbacks, elaboração de Planos de 
Desenvolvimento Individual (PDI); desenhar programas de treinamento e 
desenvolvimento e fornecer critérios para desligamento de desligamento de 
profissionais. 
4.3 Fit cultural 
 Fit cultural é um aspecto fundamental para a escolha de um profissional, 
dado que é “a probabilidade de alguém refletir e ser capaz de se adaptar as 
crenças, atitudes e comportamentos centrais que compõem uma organização” 
(Leandro, 2020). 
É por meio do fit cultural que ocorre o alinhamento entre os valores do 
profissional aos da empresa. Esse alinhamento é fundamental para que exista o 
engajamento, o comprometimento e a permanência produtiva desse indivíduo na 
organização. 
Por meio do fit cultural, pode-se criar um circuito alicerçado na cooperação 
e confiança, favorecendo o crescimento e o desenvolvimento na empresa. 
Inegavelmente, quando existe a compatibilidade entre os valores 
organizacionais e individuais, podemos ver florescer o sentimento de 
 
 
29 
pertencimento, o fortalecimento da cultura, assim como critérios para tomada de 
decisões sobre produtos, mercados, pessoas, políticas entre outros. 
Agora que você conhece os elementos da engenharia de cargos, chegou 
o momento de conhecer o documento que é construído pela área de RH, ou 
consultoria especializada, porém sempre com a participação do gestor da área: 
a ficha técnica de cargos, ou job description. 
4.4Atribuições detalhadas de cada cargo 
Para finalizar a engenharia de cargos, é essencial que falemos sobre 
atribuições, processos e entregas de cada cargo. 
Figura 14 – “Não é comigo” 
Não é comigo! 
Esta é uma história sobre quatro pessoas: 
TODO MUNDO, ALGUÉM, QUALQUER 
UM e NINGUÉM. Havia um importante 
trabalho a ser feito e TODO MUNDO tinha 
certeza de que ALGUÉM o faria. 
QUALQUER UM poderia fazê-lo, mas 
NINGUÉM o fez. ALGUÉM se zangou, 
porque era trabalho de TODO MUNDO. 
TODO MUNDO pensou que QUALQUER 
UM poderia fazê-lo, mas NINGUÉM 
imaginou que TODO MUNDO deixou de 
fazê-lo. Ao final, TODO MUNDO culpou 
ALGUÉM, quando NINGUÉM fez o que 
QUALQUER UM poderia ter feito (Rangel, 2003, p. 178). 
Créditos: BNP Design Studio/Shutterstock. 
A descrição das atribuições tem por finalidade oferecer clareza ao 
profissional, que passa a conhecer exatamente o que a organização espera dele; 
ao gestor, que tem subsídios para oferecer um feedback construtivo e apoiador 
seja para corrigir desvios ou potencializar o desempenho, e para a empresa, que 
prevê as entregas do cargo alinhadas aos OKRs e KPIs da área e da 
organização. 
 
 
 
 
30 
TEMA 5 – OKRS E FICHA TÉCNICA DE CARGO 
Para começar esta sessão, tomamos a liberdade de apresentar uma 
inspiradora passagem. 
Figura 15 – O arqueiro 
 
Créditos: Kuco/Shutterstock. 
Certa vez, um experiente arqueiro convidou seu aluno para assistir a 
uma demonstração. Ao chegarem diante de uma árvore, o arqueiro 
pegou uma flor e a colocou em um dos galhos da árvore. Em seguida, 
pegou o arco e a flecha e posicionou-se a uma distância de cem passos 
da árvore. Amarrou uma venda nos olhos e perguntou ao aluno: – 
Quantas vezes você já me viu praticar este esporte? – Todos os dias – 
respondeu o discípulo. – E sempre o vi acertar na rosa a uma distância 
de trezentos passos. De olhos vendados, o arqueiro esticou o arco e 
disparou. A flecha nem sequer atingiu a árvore, passando longe do 
alvo, a uma distância constrangedora. – O senhor errou! – espantou-
se o discípulo. – Achei que queria me mostrar o poder de sua 
experiência! Ao que o arqueiro respondeu: – Eu lhe dei aqui a lição 
mais importante sobre o poder do pensamento! Ninguém consegue 
atingir aquilo que não pode ver. (Rangel, 2003, p. 99) 
Ao definir as atribuições e entregas de cada cargo, é essencial que elas 
estejam em alinhamento aos objetivos da área da qual aquele cargo faz parte, 
assim como dos objetivos estratégicos da organização. Esse olhar sistêmico na 
composição dos cargos acaba nos remetendo também à clareza dos OKRs e 
dos KPIs. 
 
 
 
31 
Figura 16 – OKR 
 
Crédito: Buffaloboy/Shutterstock. 
5.1. O que são OKRs? 
OKR é a sigla para a expressão de língua inglesa Objective and Key 
Results, traduzido por “Objetivos e Resultados-Chave”. Trata-se de um 
“instrumento de gerenciamento criado por Andrew S. Grove e popularizada através 
da sua utilização pelos funcionários do Google. Trata-se de uma fórmula de dois 
componentes: os objetivos (O) da organização e os Resultados-chave (KR), que 
são as metas que levarão a organização até esses objetivos” (Rocha, 2021). 
Os OKRs são instrumentos de grande valia na comunicação interna, dado 
que promovem integração entre cargos e permitem que a área atinja os 
objetivos, que por sua vez estão atrelados aos objetivos e à visão e estratégia 
da organização. 
Um OKR tem uma estrutura simples, demostrada a seguir. 
Figura 17 – Objetivo e Chaves de Resultados 
 
 
32 
 
Fonte: Elaborado com base em Rocha, 2021. 
 A clareza dos OKRs ocorre em três níveis: o institucional/empresa, o 
departamental/área e o individual/ argo. 
Quadro 6 – Níveis de OKRS 
Nível Descrição Exemplo de OKRs 
INSTITUCIONAL 
 
 
Tem por finalidade inspirar 
e guiar a organização, 
assim como definir 
prioridades e estratégias 
para conquistá-las 
Objetivo 1: Encartar nossos clientes 
Resultados-chave: 
KR 1: Alcançar NPS de 80 ou superior 
(Zona de Excelência) 
KR 2: Reduzir o churn5 (*) para menos de 
5% 
Departamental 
 
 
 
Tem por finalidade 
especificar a entrega de 
cada área, dado que os 
resultados do 
departamento impactam 
diretamente a 
performance e o 
desenvolvimento do 
negócio 
Objetivo 1: Ter equipes e engajadas 
Resultados-chave 
KR 1: Reduzir o turnover a 2% 
KR 2: Aumentar o headcount6 (*) em 10% 
KR 3: Realizar 4 treinamentos específicos 
para cada área/ano 
KR 4: Elevar a taxa de retenção para 
75% 
 
Individual 
 
 
 
Tem por objetivo definir as 
entregas de cada cargo. 
 
Exemplo de cargo de gerente comercial: 
Objetivo1: Reduzir a taxa de churn em 
15% 
Resultados-chave: 
KR 1: Obter pontuação 90 no NPS7 (*) 
KR 2: Reduzir em 10% o turnover em 
Customer Success 
KR 3: Realizar follow up mensal com 80% 
da base de clientes estratégicos 
 
5 Churn rate é a taxa que mede a rotatividade dos clientes na empresa. 
6 “A “contagem de cabeças”, em tradução literal, é o acompanhamento constante de quantos 
funcionários integram a equipe da empresa” (Ferreira, 2019). 
7 “Net Promoter Score, ou NPS, é uma métrica desenvolvida para medir o grau de satisfação e 
lealdade de clientes com sua empresa ou marca. O NPS é utilizado pelas maiores empresas do 
mundo como um indicador de satisfação de seus clientes” (BINDS.CO, [S.d.]). 
EU QUERO ____________________, MENSURADO POR ____________________. 
objetivo resultado-chave 
OBJETIVO 
O que quero alcançar? Qual a entrega 
desejamos produzir? declaração concisa da 
direção desejada pela empresa. Um bom 
objetivo tem que ser vividamente descrito 
para que as pessoas possam imaginar o 
quão impactante será alcançá-lo.
RESULTADOS-CHAVE 
Como podemos mensurar? metas com 
impacto direto no atingimento do objetivo 
caso seja alcançado com sucesso
 
 
33 
Fonte: Elaborado com base em Gomes, [S.d.]; CoBlue, [S.d.]. 
 
A partir da clareza dos objetivos estratégicos, é possível compor as metas 
e métricas de cada área ou departamento e realizar o mesmo em nível individual. 
Para tanto, é essencial que cada cargo seja devidamente mapeado. Esse 
mapeamento é obtido por meio da ficha técnica de cargo, ou job description, 
descrição de cargos que será apresentado a você na sessão a seguir. 
5.2 Ficha técnica de cargos 
 Agora chegamos ao documento que compõe a Engenharia de cargos: a 
ficha técnica, ou também denominada descrição de cargos ou, ainda, arquétipo 
de cargo. 
A despeito de qual seja a terminologia adotada, esse documento pode ser 
construído pelo RH da empresa ou por uma consultoria especializada. 
Entretanto, é essencial que no processo de construção conte com a participação 
tanto do gestor da área da qual aquele cargo faz parte quanto do ocupante ou 
ocupantes do cargo. O objetivo é coletar o maior número de informações de 
modo a orientar todo o processo de contratação, quanto o de desenvolvimento, 
assim como oferecer informações para que o gestor acompanhe e avalie a 
performance desse profissional parceiro de negócios. 
O que é a ficha técnica de cargos? É um documento que reúne 
informações a respeito das atribuições e entregas do cargo e sobre o perfil 
técnico, comportamental do candidato. Esse documento alicerça as seguintes 
ações e processos: 
• Triagens de currículos; 
• Definição das etapas do planejamento seletivo para o cargo; 
• Definição e composição de provas de conhecimentos; 
• Definição e composição de provas técnicas; 
• Definição de modalidades e da estrutura de entrevistas; 
• Escolha dos itens de investigação da entrevista comportamental com foco 
em competências; 
• Análise de fit cultural; 
• Nível de aderência de perfil comportamental às competências específicas 
requeridas para o exercício do cargo; 
• Identificação de oportunidades de treinamento; 
 
 
34 
• Critérios para acompanhamento de performance e avaliação de 
desempenho; 
• Subsídios para a oferta de feedbacks apreciativos e ajustes decomportamentos e estratégias para, tendo em vista a alta performance. 
Ao analisar a lista das atividades elencadas, observamos o papel 
estratégico da Engenharia de cargos para a organização e sobretudo para o 
gestor da área. 
O quadro a seguir apresenta os componentes da ficha técnica de cargo. 
Quadro 7 – Ficha técnica de cargo 
NOME E LOGO DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
TÍTULO DO CARGO 
 
FICHA TÉCNICA DE CARGO 
Extrato Hierárquico Remete à posição do cargo no organograma. Este cargo pertence 
ao nível estratégico, tático ou operacional? 
Reporte A quem ou qual cargo este profissional se reporta? (Aqui temos a 
relação de hierarquia. Quem é o gestor?) Este profissional será o 
responsável por acompanhar entregas e resultados 
 
Propósito do cargo Qual a missão deste cargo? Qual é o propósito final? Clareza de 
propósito produz engajamento e comprometimento 
 
REQUISITOS DE ACESSO AO CARGO 
Formação Especificação do nível de escolaridade e da formação requerida 
para o exercício das atribuições do cargo (graduação; pós-
graduação) 
 
Conhecimentos Especificação dos conhecimentos necessários para o desempenho 
do cargo 
 
Informática Especificação do nível de habilidade com ferramentas digitais 
 
Idiomas Especificação do idioma requerido e, caso não exista necessidade 
apenas escreva “não requerido” 
 
COMPORTAMENTOS DE ADERÊNCIA Á CULTURA - FIT CULTURAL 
Este campo traz dois ou três comportamentos altamente valorizados pela organização. É o 
que dá aderência à cultura, essencial para avaliação do fit cultural empresa- prestador de 
serviços 
 
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS ESPECÍFICAS DO CARGO 
Este campo apresenta em média 5 competências comportamentais essenciais para o 
exercício do cargo. Competências comportamentais, são aquelas alicerçadas na inteligência 
emocional, com base nas inteligências intrapessoal – habilidade de lidar consigo mesmo – e 
interpessoal – habilidades de lidar com o outro. (perfil comportamental) 
 
ATRIBUIÇÕES 
Este campo apresenta todas as atribuições do cargo. Deve ser descrito considerando 
processos e resultados do cargo. O detalhamento oferecerá clareza ao profissional, que 
sabendo o que é esperado dele pode organizar e gerir as próprias atividades de modo a 
 
 
35 
realizar as entregas. Oferece também clareza ao gestor que poderá realizar o 
acompanhamento de performance e oferecer feedbacks apreciativos para o desenvolvimento 
do profissional. 
 
 
O quadro apresentado traz importante referências sobre cada item. Nesse 
sentido, extraímos Lotz (2021) as seguintes informações: 
• Ficha técnica de cargo: este campo orienta sobre a posição do cargo no 
organograma; faixa salarial; nível de responsabilidade; nível de visão e 
tomada de decisão estratégica (ou não); linhas de comando; 
comunicação; indica o gestor responsável por realizar o 
acompanhamento de performance e atuar como mentor no 
desenvolvimento deste profissional, e institui o propósito ou a missão do 
cargo, estratégia essencial de endomarketing e de employee experience. 
• Requisitos de acesso: este campo oferece informações essenciais para 
a condução das primeiras etapas do processo seletivo, ou seja, a triagem 
inicial. Também especifica as competências técnicas requeridas para o 
exercício do cargo (conhecimentos, habilidades e experiências). E ao 
fazê-lo, indicam os temas das provas de conhecimento e avaliações 
práticas que irão compor o processo seletivo do referido cargo. 
• Comportamentos de aderência a cultura: este campo traz as 
informações a respeito dos valores constituintes da cultura 
organizacional. Permite identificar a compatibilidade entre o perfil do 
profissional e a cultura organizacional. Essas informações são valiosas 
para a acurácia na condução da entrevista de valores. O profissional, 
cujos valores são incongruentes aos da organização, não consegue 
construir o sentimento de pertença e, portanto, dificilmente consegue se 
engajar, se comprometer e permanecer no quadro funcional da 
organização. 
• Competências comportamentais específicas do cargo: este campo 
indica as competências socioemocionais essenciais para o desempenho 
das atribuições do cargo. Essas informações devem ser utilizadas para 
compor o roteiro da entrevista comportamental com foco em 
competências e para identificar a compatibilidade entre o perfil 
comportamental do profissional as necessidades do cargo. Também são 
muito úteis para trabalhar feedbacks e PDI. 
 
 
36 
• Atribuições: este campo define as atribuições e entregas de cada cargo. 
Quando bem descritas atuam como espécie de checklist para o 
profissional, oferecendo clareza sobre o que a organização espera dele, 
permite a autogestão e facilita ao gestor realizar o acompanhamento, as 
orientações, os feedbacks, as correções e rota e o plano de 
desenvolvimento do profissional. 
A ficha técnica de cargo é documento basilar para “estartar” o processo 
de recrutamento, de seleção, de acompanhamento de performance, de 
feedbacks apreciativos, de Trilha ou Plano de Desenvolvimento Individual, 
reconhecimento e recompensa e estratégias de retenção de talentos. 
Recomenda-se que a ficha técnica de cargos seja revisitada anualmente, 
dado que toda alteração nos processos, adoção de novas tecnologias, 
reestruturação do organograma, assim como redimensionamento do 
planejamento estratégico da organização, impactam diretamente nas atribuições 
dos cargos. 
 
 
 
 
37 
REFERÊNCIAS 
BINDS.CO. NPS – Net Promoter Score. [S.d.]. Disponível em: 
<https://binds.co/pesquisas/pesquisa-
nps/?utm_term=sistema%20nps&utm_campaign=Net+Promoter+Score&utm_s
ource=adwords&utm_medium=ppc&hsa_acc=2258986377&hsa_cam=2084896
789&hsa_grp=82469822768&hsa_ad=419863689585&hsa_src=g&hsa_tgt=kw
d-
378780440284&hsa_kw=sistema%20nps&hsa_mt=b&hsa_net=adwords&hsa_v
er=3&gclid=EAIaIQobChMI6NCFu_zf7wIVFAyRCh1BTg9GEAAYAiAAEgK0XP
D_BwE>. Acesso em: 23 set. 2021. 
BRASIL. Decreto-Lei n. 5452, de 1 de maio de 1943. Diário Oficial da União, 
9 ago. 1943. 
COBLUE. 17 Exemplos de OKR para você se inspirar!. [S.d.]. Disponível em: 
<https://coblue.com.br/blog/okr-exemplos/>. Acesso em: 23 set. 2021. 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. Barueri: Manole, 2014. 
FERREIRA, J. Você sabe o que é headcount? Entenda sua importância para o 
RH estratégico. Grougp. 2019. Disponível em: 
<https://grougp.com.br/blog/headcount-rh/>. Acesso em: 23 set. 2021. 
GRAMIGNA M. R. Gestão por competências. Ferramentas para avaliar e 
mapear perfis. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. 
GOMES, G. O que é OKR para vendas? Quais são os benefícios? + 4 
Exemplos. [S.d.]. Disponível em: <https://www.agendor.com.br/blog/okr-
vendas/>. Acesso em: 23 set. 2021. 
GUIMARÃES, B. Fit Cultural: descubra o que é e como avaliar o candidato. 
Gupy, 14 set. 2021. Disponível em: <https://www.gupy.io/blog/fit-cultural>. 
Acesso em: 23 set. 2021. 
LEANDRO, M. O que é e para que Serve o Fit Cultural? Folhadirigida, 2 jul. 
2020. Disponível em: <https://folhadirigida.com.br/blog/o-que-e-fit-
cultural/#:~:text=O%20que%20%C3%A9%20fit%20cultural%3F%20O%20fit%2
0cultural,valores%20e%20caracter%C3%ADsticas%20do%20profissional%20e
%20da%20empresa>. Acesso em: 23 set. 2021. 
 
 
38 
LOTZ E. G: BURDA J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba: 
InterSaberes, 2015. 
RANGEL A. O que podemos aprender com os gansos. São Paulo: Editora 
Original, 2003. 
ROCHA, T. OKR: o que é, como a metodologia pode ajudar a sua empresa e 
exemplos para você implementar. Resultados digitais, 7 maio 2021. Disponível 
em: <https://resultadosdigitais.com.br/blog/o-que-okr/>. Acesso em: 23 set. 
2021.