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AULA 1 
RETENÇÃO DE PESSOAS 
Profª Erika Gisele Lotz 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Retenção de talentos 
O que faz com que pessoas busquem constante aprimoramento e 
capacitação, mantenham-se engajadas e comprometidas com o sucesso do 
negócio? O que faz com que, apesar de outras oportunidades ofertadas pelo 
mercado, escolham permanecer em uma organização? 
Quais os ganhos para a organização em criar estratégias de retenção de 
talentos? O que é considerado um talento no contexto organizacional? Será que 
a retenção de talentos pode ser pensada tendo em vista apenas programas de 
reconhecimento e recompensa? O que é considerado um talento no contexto 
organizacional? 
A análise que tais questionamentos provocam é bastante plural e remete a 
um conjunto apurado e inteligente de filosofia a respeito do trabalhador e do 
trabalho, de políticas e práticas de gestão de pessoas. 
TEMA 1 – GESTÃO DE PESSOAS 
Seus principais clientes são os seus colaboradores. Olhe antes para os 
seus colegas de trabalho e depois para os seus consumidores. (Ian 
Hutchinson) (Sólides, 2020) 
Pessoas são fontes renováveis e revigorantes energia. Delas emanam toda 
criatividade, inovação, fatores decisivos para a rentabilidade, competitividade e 
sustentabilidade do negócio. 
A gestão de pessoas é análoga a um sistema, constituído por um conjunto 
de partes, interdependentes, sendo que qualquer alteração em uma das partes 
promove reflexos e impactos nas outras partes. Tais conjuntos ou subsistemas 
são processos com objetivos e metodologias específicos para atingir um 
determinado fim, seja de o atrair, desenvolver, recompensar e manter 
profissionais engajados e comprometidos com a produtividade, a competitividade 
e a sustentabilidade do negócio. 
Por definição, a gestão de pessoas é comporta por um conjunto de ações 
que podem ser reunidas e classificadas em seis processos: provisão; aplicação; 
desenvolvimento, recompensa; manutenção e monitoração, como apresenta a 
figura a seguir. 
 
 
3 
Figura 1 – Framework de processos de gestão de e com pessoas 
 
Fonte:Chiavenato, 2014, p. 15. 
Por meio da gestão de pessoas, a empresa pode: 
• criar e fortalecer o employer branding1, a marca empregadora da 
organização; 
• realizar a gestão da porta de entrada; 
• promover cultura da aprendizagem por meio de feedbacks apreciativos 
alicerçados em acompanhamentos de performance formais e informais; 
• promover a saúde do ambiente psicossocial; 
• fomentar o crescimento e desenvolvimento do profissional e a ascensão na 
carreira; 
• reconhecer e recompensar pessoas; 
• manter relações cordiais com sindicatos; 
• reduzir riscos de contatação; 
• reduzir níveis de turnover; 
• promover, por diversos caminhos o engajamento, o comprometimento, a 
satisfação; 
 
1 O employer branding — que, em uma tradução mais livre, significa “marca do empregador” — é 
um conjunto de técnicas e ferramentas para gerar uma percepção positiva do mercado a respeito 
de sua empresa como local de trabalho. 
 
 
 
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• criar e fortalecer o sentimento de pertencimento entre outros. 
Portanto, como se pode observar, para atingir tal objetivo, a gestão de 
pessoas tem abandonado cada vez mais o papel eminentemente burocrático e 
assumido protagonismo estratégico na organização. É aí que entra em cena a 
gestão estratégica de pessoas. 
• Leia o artigo científico intitulado Temas emergentes em Gestão de pessoas: 
uma análise da produção acadêmica, disponível em 
<https://www.redalyc.org/pdf/2734/273419420003.pdf>. 
• Assista ao vídeo O que é gestão de pessoas nas organizações? Disponível 
em <https://www.youtube.com/watch?v=umCRABTz84Y>. 
TEMA 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
As pessoas são os principais elementos impulsionadores da 
organização. São capazes de conduzi-la à excelência a partir de seus 
talentos. (BlogRH, 2017) 
Portanto, não basta gerir pesssoas. É imprescindível que essa gestão 
assuma o caráter de gestão estratégica de pessoas, que as políticas e práticas de 
gestão de pessoas, incluindo a retenção de talentos, estejam em alinhamento aos 
objetivos estratégicos da organização, que estejam a serviço do realização da 
visão, da consolidação da missão e do propósito da organização. 
2.1 Gestão Estratégica empresarial 
Gestão Estratégica empresarial é uma forma de gerir que assegura o 
alinhamento de recursos, processos e esforços das diversas áreas da 
organização com o objetivo de contribuir que os objetivos traçados no 
planejamento estratégico da organização sejam de fato alcançados, como ilustra 
a figura a seguir. 
 
 
 
5 
Figura 2 – Framework de gestão estratégica 
 
 Fonte: Lotz, 2021. 
Por meio da gestão estratégica, é possível gerir a empresa como um todo, 
dado que a organização é um conjunto complexo de áreas e atividades que 
precisam ser orquestradas para que, de forma sinérgica, possam construir os 
resultados desejados pela empresa. 
Outro aspecto que faz da gestão estratégica uma ação essencial para a 
sobrevivência e saúde do negócio é o fato da atenção intensiva às constantes 
mudanças do mercado e as fases econômicas. “Crises surgem a todo momento, 
assim como os períodos de recuperação econômica também se fazem mais 
frequentes. Assim, as empresas precisam ter flexibilidade e inteligência para 
aproveitar cada momento com seus prós e contras e dar seguimento às atividades 
sem perder competitividade” (Siteware, [S.d.]). 
2.2 Gestão estratégica de pessoas 
Mas o que especificamente é e o que faz a Gestão Estratégica de Pessoas? 
Saiba mais 
A Gestão Estratégica de Pessoas é a forma de gerir que alinha os objetivos 
das pessoas aos da organização de modo que ambos possam crescer e 
desenvolver juntos, tendo em vista os objetivos estratégicos da organização. 
 
 
6 
É uma abordagem sistêmica que alinha objetivos e necessidades e busca 
caminhos, políticas e práticas para promover ganhos mútuos (Moreira, 2010). 
A gestão estratégica de pessoas atua a luz dos seguintes propósitos: 
Figura 3 – Propósitos da gestão estratégica de pessoas 
 
A gestão estratégica de pessoas busca por atender as necessidades da 
empresa assim como as necessidades dos profissionais que nela atuam. 
Figura 4 – Gestão estratégica de pessoas 
 
Fonte: elaborado com base em Chiavenato, 2014. 
•Contribuir para que 
organização alcance 
seus objetivos e 
realize sua missão e 
visão 
•Proporcionar 
competitividade, 
rentabilidade e 
longevidade á 
organização 
•Assegurar pessoas 
certas ocupando o 
lugar certo 
•Estimular 
aprendizados e 
impulsionar 
mudanças 
•Estimular e 
oportunizar o 
desenvolvimento das 
pessoas 
•Promover a 
satisfação e o 
comprometimento no 
e com o trabalho 
•Compor de forma 
assertiva a equipe e 
promover a 
produtividade para a 
organização 
 
 
7 
A gestão estratégica de pessoas rompe com a crença de que o 
relacionamento entre o profissional e a organização seja considerado antagônico 
e até mesmo conflitivo. 
A gestão estratégica de pessoas entende que resultados em que uma parte 
ganha tudo e a outra perde tudo não promove a sustentabilidade que a 
organização necessita. Por esse motivo, a gestão estratégica visa promover na 
medida do possível resultado ganha x ganha, o que significa que as pessoas 
também atinjam seus resultados individuais. E para chegar a tal resultado é 
essencial que exista a sinergia de esforços. Por esse motivo, pessoas não podem 
ser vistas como recursos, e sim como parceiras do negócio. 
Para que possa manter o equilíbrio na relação entre empresa e parceiros 
de negócios (profissionais que atuam na organização), a gestão estratégica de 
pessoas segue as seguintes premissas, elencadas em Chiavenato (2014): 
• Pessoas são seres humanos: dotados de personalidade própria e 
profundamente diferentes entre si, com história pessoal peculiar 
• Pessoas como ativadoras de recursos organizacionais:impulsionadores da 
organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante 
renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios 
• Pessoas como parceiras da organização: investem energia, dedicação, 
responsabilidade, comprometimento, riscos e daí o vínculo de 
reciprocidade 
• Pessoas como fornecedoras de competências: elementos vivos e 
portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional 
• Pessoas como capital humano: principal ativo organizacional 
• Agregam inteligência ao negócio 
Em síntese, a gestão estratégica de pessoas transcende os aspectos 
burocráticos da empresa. É orientada para agregar valor, aos parceiros internos, 
à empresa e aos consumidores finais de forma sinérgica, com ganhos para os 
atores envolvidos no processo. 
Ao cuidar do capital humano, a empresa assegura que os objetivos 
estratégicos sejam alcançados, promove a inovação, fortalece a imagem da 
marca e a competividade. 
 
 
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• Assista ao vídeo intitulado 5 passos para o planejamento estratégico de 
uma empresa, disponível em 
<https://www.youtube.com/watch?v=udE9qbahMKU>. 
• Quer ir mais longe em relação à gestão estratégica de pessoas? Assista 
aos vídeos disponíveis em <https://www.youtube.com/watch?v=-
VDEOnB509k>; <https://www.youtube.com/watch?v=kWxuS8IC3og>. 
• Conheça os pilares da gestão estratégica de pessoas, leia o artigo 
disponível em <https://www.gupy.io/blog/gestao-estrategica-de-pessoas>. 
• Leia o texto intitulado O que é gestão estratégica empresarial e qual a sua 
importância, disponível em <https://www.siteware.com.br/blog/gestao-
estrategica/gestao-estrategica-nas-empresas/>. 
TEMA 3 – GESTÃO DE TALENTOS 
O que é Gestão de Talentos? Embora seja uma expressão que admite uma 
conceituação plural, quando trazida à luz da gestão estratégica de pessoas, a 
Gestão de Talentos é a denominação atribuída a um conjunto de políticas e 
práticas que teme por objetivo de reconhecer e desenvolver um pool de talentos 
essenciais à construção e manutenção da vantagem competitiva da organização. 
Mas o que pode ser considerado um talento nas organizações? 
 
Créditos: Dim Dimich/Shutterstock. 
Existem diversos prismas que permitem conceituar o termo talento. 
Algumas organizações empregam a palavra para designar toda a força de 
trabalho da empresa, outros utilizam o termo para se referir a indivíduos com 
competências diferenciadas e como tal devem receber igualmente diferenciação 
 
 
9 
no tratamento. Para efeito didático, tomamos dois olhares para definir talentos, a 
saber: 
• “Pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de 
competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes que a 
diferencia e outras” (Almeida, 2004, p. 16). 
• Talento é a soma das habilidades do indivíduo – suas características inatas, 
habilidades, conhecimento, experiência, inteligência, julgamento, atitude e 
personalidade. Incluindo a habilidade para aprender e crescer (Handfield-
Jones; Axelrod, 2001, p. xii). 
Agora, quando tomamos a seguinte definição... 
Talento = Competência X Comprometimento X Contribuição 
“Talent equals competence times commitment times contribution” (Ulrich, 
2007, p. 32). 
...compreendemos facilmente que um dos objetivos da gestão de talentos é 
também fomentar e oportunizar que as pessoas se transformem em talentos, por 
meio do desenvolvimento contínuo de competências, e que, por meio do 
engajamento e comprometimento, façam a sua contribuição para a longevidade, 
a sustentabilidade e a rentabilidade da organização. 
Tendo em vista a Era do Conhecimento e a crescente, intrincada e 
dinâmica competitividade das organizações, o mercado passou a exigir elevada 
capacidade de inovação, agilidade e flexibilidade, tornando o trabalho mais 
complexo e desafiador. Esse cenário passou a requerer profissionais altamente 
qualificados, que agregam valor à organização e sustentem a performance 
competitiva da empresa no mercado. 
• Leia o artigo científico intitulado O que as organizações entendem sobre 
gestão de talentos?, disponível em 
<https://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/114778>. 
• Assista também O que é gestão estratégica de pessoas em 5 minutos, 
disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=3B2FgJ65VHA>. 
 
 
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Créditos: Dean Drobot/Shutterstock. 
TEMA 4 – EMPLOYEE EXPERIENCE 
 
Créditos: Pasuwan/Shutterstock. 
Você já ouviu falar em employee experience2? Qual a filosofia e práticas 
que alicerçam o termo? Qual a influência dessa estratégia no processo da 
retenção de talentos nas organizações? 
Employee experience, cuja tradução é experiência do empregado, é uma 
estratégia que tem por objetivo proporcionar a melhor experiência possível ao 
profissional que atua na organização. Desde o primeiro contato deste com a 
empresa, seja o mais positivo possível. O EX adota um conjunto de políticas e 
 
2 O employee experience, ou EX, significa ter o colaborador como foco central das decisões 
tomadas pelos Recursos Humanos. Seu objetivo é promover ações que visam o crescimento e 
bem-estar das equipes na corporação. Disponível em: <https://www.gupy.io/blog/employee-
experience>. Acesso em: 30 jun. 2021. 
 
 
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práticas que promovem um ambiente de trabalho propício ao diálogo, colaboração 
e ao desenvolvimento. Fatores que certamente impactam fortemente na 
produtividade, sem, no entanto, ameaçar a qualidade de vida e a satisfação dos 
“parceiros de negócios”, ou seja, os profissionais que atuam na organização. 
Saiba mais 
O employee experience, ou EX, significa ter o colaborador como foco 
central das decisões tomadas pelos Recursos Humanos. Seu objetivo é promover 
ações que visam o crescimento e bem-estar das equipes na corporação. 
Disponível em: <https://www.gupy.io/blog/employee-
experience#:~:text=O%20employee%20experience%2C%20ou%20EX,Mas%20
aten%C3%A7%C3%A3o>. Acesso em: 30 jun. 2021. 
Há muito, as organizações pensam e se dedicam a criar estratégias cada 
vez mais sofisticadas tendo em vista o costumer experience. 
A jornada do cliente é a denominação atribuída a um conjunto de 
percepções e impressões, que um consumidor possui sobre 
determinada empresa após interagir com ela. Do ponto de vista da 
marca, é a imagem que ela passa para os clientes durante todo o 
processo de interação, antes, durante e após uma conversão, seja ela 
uma compara ou contratação. (Salesforce, [S.d.]) 
A jornada do cliente está alicerçada sobre três pilares: effort (esforço); 
emotion (emoção) e success (sucesso): 
 
Fonte: Elaborado pela autora com base em Sales Force, [S.d.]. Créditos das imagens: Dean 
Drobot/Shutterstock; Mathias Rosenthal/Shutterstock; Celtstudio/Shutterstock. 
 
À luz dos pilares do costumer experience, as empresas passaram a 
desenhar também a employee experience. Cuidar da experiência do profissional, 
desde os primeiros contatos deste com a organização, tem se mostrado eficiente 
ESFORÇO 
Quanto mais leve, fluida, fácil e 
agradável for a experiência, melhor!
EMOÇÃO
Ouvir o cliente e entregar uma experiência 
personalizada é essencial para desenvolver 
o vínculo emocional com ele, que passa a 
ser advogado da marca 
SUCESSO 
Assegurar que ele tenha os objetivos 
atingidos durante todo o processo de 
interação com a marca
https://www.gupy.io/blog/indicadores-de-rh-metricas
 
 
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e eficaz para a redução do turnover e por consequência na retenção de talentos. 
O quadro a seguir apresenta um espelho de estratégias do costume experience e 
do employee experience. 
Estratégia Costumer Experience Employee Experience 
Criar e 
fortalecer 
cultura na 
empresa 
Alinhar e conectar todos os 
canais e departamentos da 
organização ao mesmo 
objetivo: colocar a satisfação 
do cliente em primeiro lugar. 
Desenhar processos, adotar ferramentas, 
metodologias e plataformas com o 
objetivo de colocar o profissionale o time 
no centro dessas escolhas. 
Entender 
quem de fato 
é o cliente. 
Conhecer quem está 
atendendo e quais as 
expectativas (persona); o que é 
preciso entregar a elas para 
sustentar os três pilares 
(emoção, esforço e sucesso). E 
após a colheita das 
informações, adotar estratégia 
que atenda as características 
desse cliente. 
Conhecer as características, o perfil 
comportamental, valores, motivadores, 
âncora de carreira, expectativas do 
profissional é essencial para realizar a 
gestão que promova feedbacks assertivos 
e oportunidades de desenvolvimento e 
crescimento que venham ao encontro das 
aspirações do profissional que é 
considerado talento para a organização. 
Investir na 
criação de 
laços. 
Atendimento, qualidade do 
produto, agilidade, experiência 
de pós-venda positivas são 
essenciais para tornar o cliente 
um embaixador da marca. 
Investir na gestão do clima organizacional, 
em programas de fortalecimentos de 
cultura e valores, programas de 
endomarketing, estratégias de qualidade 
de vida, programas de reconhecimento e 
recompensas e no desenvolvimento de 
lideranças são algumas das estratégias 
essenciais estimular o sentimento de 
pertença e identificação do profissional 
com a marca empregadora. 
Oferecer boa 
experiência 
pós-venda. 
Manter canais de 
relacionamentos abertos, 
estimulando que o cliente se 
lembre sempre da marca e 
possa, assim, gerar novos 
negócios. 
Oferecer experiências de desenvolvimento 
por meio da cultura da aprendizagem, 
abrir canais que oportunizem análise de 
resultados e aprimoramento de processos 
após resultados e finalizações de projetos 
Fonte: elaborado com base em Salesforce, [S.d.]. 
Assim, inserido neste contexto de proporcionar a melhor e mais positiva 
experiência do profissional na interação com a organização é que se consolida 
não apenas o conceito, mas as práticas do employee experience. Estratégia que 
têm ganhado notoriedade na gestão estratégica de pessoas do RH 4.03. 
E quais os ganhos se pode considerar com a aplicação do employee 
experience? 
 
3 Sincroniza tecnologia, estratégias de gestão de pessoas e adota plataformas integradas que 
fornecem dados e informações em tempo real, e modelos preditivos para tomada de decisão. 
 
 
 
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Créditos: Flamingo Images/Shutterstock. 
Entre os ganhos consideráveis que impactam fortemente no processo de 
retenção de talentos, podemos citar: o fortalecimento da cultura organizacional; 
saúde do ambiente psicossocial; estímulo ao comprometimento e engajamento; 
desenvolvimento de profissionais e fortalecimento de times de alta performance; 
ambiente colaborativo propenso a criatividade e inovação; redução de erros e 
aprendizagem do time quando estes ocorrem; melhoria da comunicação interna e 
redução da rotatividade. 
Por meio do employee experience, a organização pode criar um 
ecossistema favorável à colaboração, criatividade, inovação e produtividade, sem 
comprometer a qualidade de vida do profissional e a satisfação deste com o 
trabalho. 
• Leia o artigo científico intitulado Atuação do Líder na Gestão Estratégica de 
Pessoas: Reflexões, Lacunas e Oportunidades, disponível em 
<https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-
65552017000100041&script=sci_arttext&tlng=pt>. 
• Leia o artigo intitulado o que é Employee Experience, disponível em 
<https://www.gupy.io/blog/employee-experience>. 
• Entenda o que é o RH 4.0 e por que é importante implementar agora, 
disponível em <https://blog.convenia.com.br/rh-4-0/>. 
• Para conhecer a filosofia que sustenta o conceito, leia o texto Costumer 
Experience, o que é e como usar, disponível em 
<https://www.salesforce.com/br/atendimento-ao-cliente/customer-
experience/>. 
 
 
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• Confira o artigo intitulado Costumer Experience, o que é e como usar, 
disponível em <https://www.salesforce.com/br/at>. 
TEMA 5 – EMPLOYER BRANDING 
 
Créditos: Trueffelpix/Shutterstock. 
As estratégias adotas para promover a jornada mais positiva possível ao 
profissional acaba por refletir em outro aspecto bastante significativo para as 
organizações. Eis aí a essência do employer branding. 
Será que um profissional de destacado desempenho se sentiria confortável 
em pertencer a uma organização que amarga dezenas de processos de assédio 
moral, assédio sexual ou dano existencial4? Ou, então, será que ele aceitaria o 
cargo, sabendo do ambiente tóxico e da “fama” da empresa de ser má pagadora? 
Agora, pense no fator de atratividade de atuar em uma empresa que tem seus 
processos de qualidade certificados, políticas de desenvolvimento de pessoas, 
programas de responsabilidade social, compromisso com a preservação do meio 
ambiente, destaque em políticas para gestão de pessoas! 
 
Créditos: Fizkes/Shutterstock. 
 
4 O dano moral é caracterizado por situações que humilham e constrangem o trabalhador, 
abalando o seu estado emocional, enquanto o dano existencial resulta de uma conduta do 
empregador que alcance a perda de vitalidade da pessoa, ou seja, compromete a sua convivência 
em sociedade (Migalhas, [S.d.]). 
 
 
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Então, o que há de comum nos exemplos apresentados? Ambos remetem 
à imagem da organização. E é aí que entra em cena a relevância do employer 
branding. 
Mas o que é e para que serve o employer branding? 
Employer branding, tradução para “construção da marca empregadora” é 
uma estratégia de marketing e da área de gestão de pessoas, com protagonismo 
direto das lideranças, que tem por objetivo elevar o poder de atração da empresa, 
e que tem sido cada vez mais adotada para conquistar profissionais talentosos no 
mercado de trabalho. 
Employer branding “é a construção de uma reputação capaz de tornar a 
empresa atrativa para o seu mercado de talentos alvo. Envolve um conjunto de 
valores que a empresa oferece aos seus colaboradores. Esse conjunto de valores 
atrai, não só a atenção de profissionais, mas também o seu desejo de fazer parte 
da empresa” (Cohros, [S.d.]). 
Trata-se de um conjunto de práticas que tem por objetivo construir a marca 
empregadora e, assim, tornar a empresa atraente aos olhos dos profissionais 
gabaritados e cuidar da jornada do parceiro de negócio, em termos de bem-estar, 
desenvolvimento e recompensas. 
Evidentemente que as recompensas financeiras são relevantes e devem 
fazer parte da gestão da retenção. Contudo, o employer branding transcende os 
aspectos apenas voltados às recompensas monetárias e abraça estratégias de 
cuidado com a saúde psicossocial do ambiente, relacionamento, cultura da 
aprendizagem e desenvolvimento, progressão de carreira entre outros. 
É importante ressaltar que toda a liderança, ou seja, o time de gestores 
também assume papel de protagonista para a construção da marca empregadora. 
Compete a eles boa parcela da responsabilidade sobre a aplicação e manutenção 
da marca empregadora. 
Como estão envolvidos no dia a dia, compete a eles a “hora da verdade” 
em relação à consolidação da employer branding. É importante considerar que a 
marca de “boa empregadora” está atrelada a como os profissionais percebem, 
sentem e disseminam sobre a organização. 
Ao primeiro olhar, investir na construção do employer branding e criar 
Employee Value Proposition (EVP)5, pode parecer que é importante apenas para 
 
5 Trata-se da proposta de valor de uma empresa aos seus colaboradores. Envolve um conjunto 
variado de itens que promovem a satisfação das pessoas. Tais itens incluem: as condições de 
trabalho, as oportunidades de aprendizagem e evolução de carreira e a qualidade de vida. Envolve 
 
 
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aumentar poder de atração de profissionais talentosos, diferenciados e, 
sobretudo, alinhados e congruentes a cultura organizacional. 
O conjunto de valores oferecido aos profissionais pelo EVP, promove asatisfação. Pessoas satisfeitas tendem a permanecer na organização elevando o 
índice de retenção de talentos. Por consequência, tem significativa redução do 
custo de desligamentos e novas contratações. A seguir, confira algumas das 
estratégias de employer branding. 
Figura 4 – Estratégias de employer branding 
 
Fonte: elaborado com base em Cohnos, [S.d.]. 
É importante observar que o employer branding não é uma fachada, é antes 
de tudo, uma estratégia inteligente que requer planejamento; gestão da estratégia 
e sobretudo disciplina de aplicação para que tenha continuidade. Muitas iniciativas 
brilhantes se perdem nas brumas do tempo. Assim, disciplina e continuidade são 
fatores críticos de sucesso da criação e manutenção do employer branding. 
Por meio do employer branding, a organização cultiva o “valor intangível 
que tem cada vez mais peso na força da marca empregadora: a existência de um 
propósito! Quando o propósito de uma empresa se alinha ao desejo das pessoas 
em fazer parte do time, a força da marca se multiplica!” (www.cohros.com.br). 
 
também o alinhamento dos valores pessoais aos valores organizacionais. Faz parte desse pacote 
ainda a saúde das relações, principalmente com as lideranças! Além do clima organizacional e 
tudo o que puder significar valor para os colaboradores. Disponível em: <www.cohros.com.br>. 
Acesso em: 30 jun. 2021. 
Programas de comunicação 
estruturados para disseminar 
informações e mensagens 
de estímulo ao engajamento 
das pessoas
Adoção de rituais para 
fortalecer e consolidar 
valores e a cultura 
organizacionais
Getão contínua do clima 
organiacinal 
Aplicação de programa de 
onboarding de novos 
colaboradores
Aplicação de programas 
de mentorias 
Preparo e desenvolvimento 
de líderes e 
acompanhamento das 
relações líder-liderado
Criação, aplicação e 
acompanhametno das 
políticas e práticas de 
gestão esrtatégica de 
pessoas 
Inentivo a programas de 
Gestão da Qualidade de 
Vida no Trabalho - GQVT 
 
 
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• Leia o artigo intitulado O desafio de atrair e reter talentos em organizações 
na contemporaneidade, disponível em 
<https://www.inovarse.org/sites/default/files/T11_0452_2145.pdf>. 
• Entenda o que é o RH 4.0 e por que é importante implementar agora, 
disponível em: <https://blog.convenia.com.br/rh-4-0/>. 
• Para ampliar seus conhecimentos sobre employer branding, leia o texto 
intitulado O que é Employer Branding e o que ela pode ajudar na sua 
empresa?, disponível em: <https://www.pipefy.com/pt-br/blog/employer-
branding/>. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos: repensando a teoria e prática. 
São Paulo: Atlas, 2009. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Barueri: Manole, 2014. 
ULRICH, D. The Talent Trifecta. Workforce Management, v. 86, n. 15, p. 32, 
2007. 
AULA 2 
RETENÇÃO DE PESSOAS 
Profª Erika Gisele Lotz 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
As práticas de gestão estratégica de pessoas têm uma participação 
relevante na saúde, na produtividade, na competividade e na longevidade das 
organizações. E gerir de forma eficiente e eficaz os processos que constituem a 
porta de entrada da organização é fundamental para o desempenho e 
ambientação do profissional recém-admitido. 
Anfitriar, acolher e ambientar constituem programas de socialização cujo 
objetivo é apresentar a organização ao novo integrante para que este possa 
conhecer os aspectos dominantes da cultura, valores, estratégias, normas, e 
também se familiarizar com expectativas, pares de trabalho, gestor imediato e 
entregas relativas ao seu cargo, permitindo que ele possa contribuir de forma 
efetiva com seu desempenho o mais breve possível. 
TEMA 1 – GESTÃO DA PORTA DE ENTRADA 
Segundo Paul Russel, diretor de liderança da Google, citado por Lotz e 
Burda (2015, p. 61), “o desenvolvimento pode deixar pessoas ótimas ainda 
melhores, mas se eu tivesse apenas um dólar para investir, investiria 70 centavos 
para fazer a pessoa certa vir a minha porta”. 
 A retenção de talentos nas organizações é um processo cuja essência e 
propósito são encontrados em diversos subsistemas da gestão estratégica de 
pessoas. E, certamente, a retenção de talentos nas organizações tem seus 
primeiros contornos definidos pela maneira como a organização atua na gestão 
da porta de entrada. E o que é gestão da porta de entrada? 
Segundo Lotz (2018), “a gestão da porta de entrada é um conjunto de 
procedimentos que visa atrair, selecionar e ambientar o candidato com o perfil e 
competências requeridas para o desempenho das atribuições do cargo.”. 
Nesse sentido, o processo da gestão da porta de entrada é constituído da 
seguinte forma: 
 
 
 
3 
Figura 1 – Etapas do processo de gestão da porta de entrada 
 
Créditos: Nikolayenko Yekaterina/Shutterstock. 
Qual é a relação entre a gestão da porta de entrada e a retenção de 
talentos? Sabemos que as estratégias de retenção estão fortemente alicerçadas 
no desempenho, na produtividade e na satisfação do profissional. 
E, por mais simples que possa parecer, ambos começam com a refinada 
estratégia de colocar a pessoa certa no lugar certo. Colocar a pessoa certa para 
desempenhar as atividades que estão em consonância com suas habilidades e 
características é o primeiro passo para compor uma equipe de trabalho sólida, 
engajada e comprometida. 
Em se tratando da gestão da porta de entrada, e associando esse tema ao 
Employer branding, cabe olhar cuidadoso aos candidatos que, por algum motivo, 
não conseguiram ir adiante nas etapas do processo seletivo. Uma tratativa 
respeitosa, que agradece a participação e mantém as portas abertas, não apenas 
faz parte da elegância e da humanização, mas também tem reflexos na imagem 
da empresa na comunidade. Parafraseando um pensamento de Carl W. Buehner, 
“as pessoas esquecerão o que você disse, as pessoas esquecerão o que você 
fez. Mas elas nunca esquecerão como você as fez sentir”. 
TEMA 2 – PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO 
Qual é o objetivo central do processo seletivo? É colocar a pessoa certa no 
lugar certo. 
É importante, sim, considerarmos a relevância dos programas de 
treinamento e desenvolvimento para a aquisição e aperfeiçoamento das 
 
 
4 
habilidades. Tal argumento encontra alicerces nos estudos do cérebro, que 
registram que a aprendizagem possui embasamento orgânico. 
Quando uma pessoa aprende, ocorre uma alteração estrutural nos 
neurônios. O ato de aprender literalmente muda o cérebro. Entra em cena, 
portanto, a plasticidade cerebral que, segundo Domingues (2007, p. 90), é a 
“capacidade de fazer ligações entre os neurônios como consequência das 
interações constantes com o ambiente externo e interno do corpo. As experiências 
não são simplesmente “armazenadas” nos neurônios, mas mudam fisicamente a 
estrutura do sistema nervoso, modificando a química do cérebro”. 
Portanto, se algum gestor ainda duvidar da importância de programas de 
treinamento e desenvolvimento, podemos buscar argumentos na ciência para 
sustentar a arguição. 
Em outras palavras, o ser humano pode aprender e assim ampliar as 
possibilidades de respostas comportamentais. Desenvolver suas capacidades e a 
elevar o patamar de seus resultados, certamente! 
Contudo, há que se considerar que tal desenvolvimento pode ser altamente 
potencializado quando colocamos a pessoa certa no lugar certo. 
E o que isso quer dizer sob a ótica da gestão da porta de entrada? Quer 
dizer que a pessoa certa no lugar certo não é apenas aquela que detém os 
conhecimentos técnicos para o exercício das atribuições do cargo, visto que esses 
conhecimentos devem vir acompanhados do perfil comportamental alinhado aos 
requisitos específicos daquele cargo. 
Imagine que você precisa contratar um contador. Quais caraterísticas 
comportamentais seriam essenciais? Habilidadede comunicação, criatividade, 
agressividade? Ousadia? Ou atenção a detalhes, disciplina e organização? 
Certamente, o profissional que apresentasse o segundo conjunto teria mais 
chances de realizar um trabalho a prova de erros. O primeiro poderia sim realizar 
um ótimo trabalho, mas certamente teria que investir muito mais energia para tal. 
E poderia desempenhar de forma magistral outro cargo, cujas habilidades em 
comunicação e criatividade seriam essenciais. 
Eis aí a importância de conhecer o perfil comportamental do candidato, 
para que possa ser comparado à luz das necessidades específicas de cada cargo. 
Quando o profissional é alocado ao cargo cujas atribuições são compatíveis 
ao seu perfil comportamental, não só podemos esperar maior desempenho, mas 
também desenvolvimento e por consequência alta performance. 
 
 
5 
É por esse motivo que cada vez mais as organizações têm adotado a 
realização de mapeamento de perfil comportamental para identificar a 
congruência entre o que o candidato traz e o que o cargo requer. 
A Metodologia DISC é de grande auxílio para mapear o perfil 
comportamental do candidato. Além disso, é de grande auxílio para trabalhar 
programas de desenvolvimento, assunto que estudaremos nas aulas a seguir. 
2.1 Metodologia DISC 
O termo DISC é constituído pela primeira letra das palavras 
Dominance (D), Influence (I), Steadiness (S), e Compliance ou 
Conscientiousness (C), que são os fatores que alicerçam a teoria que dá origem 
à ferramenta. Segundo o próprio site do DISC: 
DISC é um instrumento de análise comportamental, com base na teoria 
postulada pelo psicólogo Dr. Willian Mouton Marton em seu livro 
“Emotions of Normal People (1928) – publicado no Brasil pela primeira 
vez em 2014- que determina alguns padrões de comportamento. Os 4 
fatores: O DISC é um instrumento que permite através de observações 
de pessoas, determinar padrões de comportamento, são analisados 
nessas observações quatro dimensões, ou seja, um conjunto de 
comportamento que pode ser descritos e agrupados por: DOMINÂNCIA, 
INFLUÊNCIA, ESTABILIDADE e CONFORMIDADE. 
O mapeamento de perfil comportamental é muito útil para o processo de 
seleção de pessoas e contribui tanto para conhecer as facilidades 
comportamentais do candidato, as necessidades, os fatores de afastamento, 
quanto para embasar o processo de onboarding, identificar as oportunidades de 
desenvolvimento entre outros. 
É muito importante destacar o propósito e os limites da ferramenta para que 
não seja esperado dela o que ela, de fato, não se propõe a mensurar. E como 
toda ferramenta, é imprescindível que seja utilizada de maneira correta. É preciso 
ter cuidado! “Quando uma pessoa tem apenas um martelo, tudo à frente vira 
prego”. Essa frase creditada a Mark Twain serve de alerta sobre a importância de 
utilizarmos os instrumentos certos para a coleta das informações desejadas. O 
quadro a seguir apresenta uma síntese de cada fator DISC. 
 
 
 
6 
Quadro 1 – Fatores DISC – Descritores, necessidades e fatores de afastamento 
DOMINÂNCIA INFLUÊNCIA ESTABILIDADE CONFORMIDADE 
Descritores Descritores Descritores Descritores 
Agressivo 
Aventureiro 
Competitivo 
Corajoso 
Decidido 
Determinado 
Direto 
Dominador 
Enérgico 
Firme 
Impaciente 
Iniciador 
Inovador 
Objetivo 
Orientado para 
desafios 
Orientado para 
resultados 
Ousado 
Persistente 
Pioneiro 
Rápido 
Vigoroso 
Carismático 
Comunicativo 
Confiante 
Convincente 
Cordial 
Efusivo 
Eloquente 
Encantador 
Entusiasta 
Espontâneo 
Expressivo 
Falante 
Gregário 
Influenciador 
Inspirador 
Mente aberta 
Otimista 
Persuasivo 
Sociável 
Vaidoso 
 
Acolhedor 
Agradável 
Amigável 
Bom ouvinte 
Calmo 
Compreensivo 
Consistente 
Cooperativo 
Estável 
Gentil 
Membro de 
equipe 
Metódico 
Paciente 
Pacífico 
Planejador 
Possessivo 
Previsível 
Sentimental 
Sereno 
Sistemático 
Suave 
Altos padrões 
Analítico 
Cauteloso 
Conforme 
Consciencioso 
Contido 
Cuidadoso 
Diplomático 
Discreto 
Exato 
Factual 
Formal 
Moderado 
Organizado 
Perfeccionista 
Ponderado 
Preciso 
Questionador 
Regrado 
Reservado 
Sensível 
Necessidades Necessidades Necessidades Necessidades 
Obter resultados 
Resolver os 
problemas 
Liberdade para agir 
individualmente 
Reconhecimento 
pelas suas ideias 
Controle de suas 
próprias atividades 
Oportunidade de 
provar sua 
capacidade 
Reconhecimento 
social 
Construir uma 
harmonia 
Status e prestígio 
Pertencimento 
Aceitação social 
Ambiente de 
trabalho estável 
Segurança 
Não sofrer 
pressão, 
Apoio ao 
trabalhar em 
equipe 
Não ter de mudar 
prioridades 
Conhecimento 
específico do 
trabalho 
Compreensão exata 
das regras 
Tempo para estudar 
e treinar 
Ver o produto 
acabado 
Não ser expostos ao 
risco de errar 
Reconhecimento 
por um trabalho sem 
erros 
Fatores de 
Afastamento 
Fatores de 
Afastamento 
Fatores de 
Afastamento 
Fatores de 
Afastamento 
Morosidade 
Ineficiência 
 
Intolerância 
Impaciência 
Desarmonia 
Confrontos 
Conflitos 
Desprestígio. 
Impaciência 
Intolerância, 
insegurança 
Falta de 
reconhecimento. 
 
Indisciplina 
Falta de 
comprometimento 
desorganização e 
pressão. 
 
Fonte: elaborado com base em Bonnstetter; Ribas, 2016, p. 55, 68, 81, 93. 
 
 
7 
É extremamente importante enfatizar que cada ser humano é único e 
altamente complexo, comparado a um grande quebra-cabeças. A DISC é apenas 
uma dessas peças que identifica características dessa obra de arte. 
O propósito do mapeamento de perfil comportamental DISC “não é 
mensurar a personalidade de uma pessoa, ou trazer toda e qualquer resposta a 
respeito de um indivíduo, mas sim analisar uma dimensão específica e sua 
personalidade”, explicam Ribas e Bowers (2018, p. 30). 
O DISC não mensura inteligência e nem inteligência emocional, não avalia 
conhecimentos e competências técnicas, ou seja, os hard skills (existem outros 
instrumentos para realizar tal análise); assim como também não avalia ética, 
experiência de vida, nível de maturidade, patologias ou distúrbios psicológicos, 
apenas para citar alguns exemplos. 
O mapeamento de perfil comportamental, além de gerar autoconhecimento, 
promove reflexões que oportunizam desenvolvimento de estratégias, de plano de 
ação, de feedbacks, de potenciais fatores gerados de desgastes em 
relacionamentos interpessoais e que sugerem necessidades de mudanças, assim 
como as oportunidades para o desenvolvimento e fortalecimento de capacidades. 
Saiba mais 
É interessante observar que os fatores aqui apresentados também 
impactam no estilo de produtividade do profissional. Para saber mais, consulte o 
link a seguir: <https://fredericoporto.com.br/produtividade-voce-sabe-qual-o-seu-
estilo/>. 
Além disso, que tal conhecer o seu estilo de produtividade? Acesse o teste 
no link a seguir: <https://blog.runrun.it/descubra-seu-estilo-de-produtividade/ e 
faça o inventário>. 
Leia o interessante artigo O pai do DISC disponível em: 
<https://www.disc.com.br/william-moulton-marston-o-pai-do-disc/>. 
Leia também o artigo Perfil comportamental disponível em: 
<https://www.disc.com.br/perfil-comportamental/>. 
TEMA 3 – FICHA TÉCNICA DE CARGOS 
Segundo Napoleon Hill, citado por Petry (2017, p. 21), 
O ponto de partida para a produtividade é a definição do resultado que 
se deseja produzir. Está no propósito da ação. Enquanto você não tiver 
um propósito claro e específico, irá dissipar energia e dispersar 
 
 
8 
pensamentos sobre diversos assuntos em variadas direções. O que em 
nada contribuirá para a conquista do resultado desejado. Mas ao 
contrário, levará a insegurança, a indecisão e a frustração. 
Desse modo, o que é preciso saber para colocar a pessoa certa no lugar 
certo? Em linhas gerais, o primeiro aspecto a considerar é conhecer 
profundamente os requisitos do cargo, o perfil comportamental e a bagagem 
técnica do profissional. Entra em cena a importância de conhecer profundamente 
o cargoe conhecer o perfil do profissional que irá ocupá-lo. 
O primeiro passo é construir a engenharia de cargo (job description), ficha 
técnica de cargo, arquétipo de cargo ou como é denominada de forma clássica, a 
análise e descrição de cargos. Não importa a denominação, o que é de fato 
relevante é a descrição clara e inequívoca sobre os aspectos que nortearão os 
requisitos de acesso; os conhecimentos; as competências específicas do cargo; 
atribuições do cargo e os comportamentos de aderência à cultura. É possível, a 
partir dessa descrição clara e objetiva, estabelecer os Procedimentos 
Operacionais Padrão (Pops) e trabalhar com os OKRs de modo a nortear e 
otimizar o desempenho e assegurar as entregas do cargo e da área. 
Saiba mais 
Segundo o site Gescon Treinamentos, Engenharia de Cargo é o estudo 
aprofundado de um cargo, visando sua criação e manutenção de modo que 
realmente faça sentido para a empresa e para quem irá ocupá-lo. 
 Trata-se do documento essencial para nortear todas as políticas e práticas 
da gestão estratégica de pessoas. A ficha técnica de cargo é documento basilar 
para “estartar” o processo de recrutamento, de seleção, de acompanhamento de 
performance, de feedbacks apreciativos, de Trilha ou Plano de Desenvolvimento 
Individual, reconhecimento e recompensa e estratégias de retenção de talentos. 
3.1 O que é a ficha técnica de cargos? 
É um documento que reúne informações a respeito das atribuições e 
entregas do cargo e sobre o perfil técnico, comportamental do candidato. Por meio 
dele é que se realizam as triagens de currículos de candidatos capacitados para 
o exercício do cargo; que se desenha a natureza das provas técnicas e práticas; 
que se constrói a estrutura das entrevistas de valores, comportamental com foco 
em competências, que se avalia a aderência do perfil do candidato às 
 
 
9 
competências específicas do cargo; que se levantam informações sobre 
oportunidades de treinamento e desenvolvimento e que se promove oportunidade 
para feedbacks apreciativos e ajustes de comportamentos e estratégias, tendo em 
vista a alta performance. 
O quadro a seguir apresenta os componentes da ficha técnica de cargo. 
Quadro 2 – Ficha técnica de cargo 
NOME E LOGO DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
TÍTULO DO CARGO 
 
FICHA TÉCNICA DE CARGO 
Extrato Hierárquico Remete a posição do cargo no organograma. Este cargo pertence 
ao nível estratégico, tático ou operacional? 
Reporte A quem ou qual cargo este profissional se reporta? (Aqui temos a 
relação de hierarquia. Quem é o gestor? Este profissional será o 
responsável por acompanhar entregas e resultados. 
 
Propósito do cargo Qual a missão deste cargo? Qual é o propósito final? Clareza de 
propósito produz engajamento e comprometimento. 
 
REQUISITOS DE ACESSO AO CARGO 
Formação Especificação do nível de escolaridade e da formação requerida 
para o exercício das atribuições do cargo (graduação; pós-
graduação). 
 
Conhecimentos Especificação dos conhecimentos necessários para o 
desempenho do cargo 
 
Informática Especificação do nível de habilidade com ferramentas digitais. 
 
Idiomas Especificação do idioma requerido e, caso não exista 
necessidade, apenas escreva “não requerido”. 
 
COMPORTAMENTOS DE ADERÊNCIA À CULTURA - FIT CULTURAL 
Este campo traz dois ou três comportamentos altamente valorizados pela organização. É 
o que dá aderência a cultura, essencial para avaliação do fit cultural empresa-prestador de 
serviços. 
 
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS ESPECÍFICAS DO CARGO 
Este campo apresenta em médica 5 competências comportamentais essenciais para o 
exercício do cargo. Competências comportamentais, são aquelas alicerçadas na 
inteligência emocional, com base nas inteligências intrapessoal – habilidade de lidar 
consigo mesmo – e interpessoal – habilidades de lidar com o outro. (perfil comportamental) 
Este é o campo a ser compatibilizado com o mapeamento de perfil DISC. 
 
ATRIBUIÇÕES 
Este campo apresenta todas as atribuições do cargo. Deve ser descrito considerando 
processos e resultados do cargo. O detalhamento oferecerá clareza ao profissional, que 
sabendo o que é esperado dele pode organizar e gerir as próprias atividades de modo a 
realizar as entregas. Oferece também clareza ao gestor que poderá realizar o 
acompanhamento de performance e oferecer feedbacks apreciativos para o 
desenvolvimento do profissional. 
 
Fonte: Lotz, 2021. 
 
 
10 
Se o primeiro passo para a retenção de talentos é trazer a pessoa certa 
para o lugar certo, a ficha técnica de cargos tem muito a contribuir com tal 
propósito. E por quê? As informações contidas no campo são as seguintes: 
• Ficha técnica de cargo: orienta sobre a posição no organograma; nível de 
responsabilidade; nível de visão e tomada de decisão estratégica (ou não); 
esclarece sobre as linhas de comunicação; indica o gestor responsável por 
realizar o acompanhamento de performance e atuar como mentor no 
desenvolvimento do profissional, e finalmente institui o propósito ou a 
missão do cargo, estratégia essencial de endomarketing. 
• Requisitos de acesso: oferecem informações fundamentais para as 
primeiras etapas do processo seletivo, pois definem as competências 
técnicas ou hard skills necessárias ao exercício do cargo. Assim, tanto 
contribuem para a escolha dos temas das provas de conhecimento e 
provas práticas quanto permitem realizar a etapa inicial do processo 
seletivo que é a triagem de currículos. 
• Comportamentos de aderência à cultura: esse campo oferece clareza 
sobre o fit cultural, por meio do qual se realiza o alinhamento entre valores 
e características da organização e do profissional. As informações contidas 
no fit cultural permitem realizar a entrevista de valores com maior acurácia. 
O profissional, cujos valores são incongruentes aos da organização, não 
consegue construir o sentimento de pertença e, portanto, dificilmente 
consegue permanecer no quadro da empresa. 
• Competências comportamentais específicas do cargo: indicam as 
competências socioemocionais, as soft skills, que são alicerçadas na 
inteligência emocional e nas características comportamentais. Esse campo 
oferece informações para a realização da entrevista comportamental com 
foco em competências e para identificar a compatibilidade entre o perfil 
comportamental do candidato e os requisitos do cargo. Essa etapa é 
realizada sobretudo via aplicação de mapeamento de perfil 
comportamental, a exemplo da DISC, MTBI entre outros. 
• Atribuições: esse campo apresenta o conjunto de atribuições e entregas 
que competem ao cargo. Quando bem descritas, atuam como espécie de 
checklist para o profissional, oferecendo clareza sobre o que a organização 
espera dele, além de permitir a autogestão e facilitar ao gestor realizar o 
 
 
11 
acompanhamento, as orientações, os feedbacks, as correções e rota e o 
plano de desenvolvimento do profissional. 
Crédito: Wayhome studio/Shutterstock. 
Saiba mais 
Quer saber a importância da descrição precisa do campo atribuições? 
Confira a seguir. 
Esta é uma estória sobre quatro pessoas: TODO MUNDO, ALGUÉM, 
QUALQUER UM E NINGUÉM. Havia um importante trabalho a ser feito e TODO 
MUNDO tinha certeza que ALGUÉM o faria. QUALQUER UM poderia fazê-lo, mas 
NINGUÉM O FEZ. ALGUÉM se zangou, porque era trabalho de TODO MUNDO. 
TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM poderia fazê-lo, mas NINGUÉM 
imaginou que TODO MUNDO deixasse de fazê-lo. Ao final TODO MUNDO culpou 
ALGUÉM, quando NINGUÉM fez o que QUALQUER UM poderia ter feito (Rangel, 
2003, p. 178). 
Se colocar a pessoa certa no lugar certo é o primeiro desafio da gestão da 
gestão da retenção de talentos, a ficha técnica de cargos é chave para iniciar o 
processo seletivo de forma técnica. E hoje, por meio da Inteligência Artificial, as 
plataformas realizam boa parte das ações que antes eram realizadas 
manualmente. Quando a empresa tem a clareza e a organização dos requisitos 
acimaapresentados, a mágica da IA acontece. Ao cruzar dados da ficha técnica 
aos dados do candidato, é possível identificar os profissionais com maior 
aderência ao cargo. 
Contudo, cabe ressaltar também que, mesmo com todas as mudanças e 
facilidades que a tecnologia oferece, o processo seletivo inteligente e ágil não 
dispensa a participação humana, capaz de captar nuances de comportamento e 
conduzir diálogos que possam expor o melhor de cada candidato. Por meio do 
recrutamento inteligente, o profissional de RH ruma do papel operacional 
e assume papel consultivo e estratégico no processo. 
Colocar a pessoa certa no lugar certo significa congruência entre cargo e 
profissional. Significa investir em desempenho, produtividade, na produtividade e 
 
 
12 
sobretudo na satisfação desse profissional, aspectos-chave para que exista a 
retenção de talentos. 
Saiba mais 
Ficou curioso sobre o recrutamento inteligente e quer ampliar seus 
conhecimentos? Leia o texto intitulado Recrutamento Inteligente disponível 
em: <https://www.gupy.io/blog/recrutamento-inteligente>. 
Precisa de uma ajudinha com dinâmicas on line? Então 
acesse: <https://blog.tangerino.com.br/dinamica-
online/#:~:text=Din%C3%A2mica%20online%20%C3%A9%20uma%20atividade,
para%20continuar%20no%20processo%20seletivo>. 
Conheça algumas ferramentas de recrutamento. 
Acesse: <https://aiesec.org.br/ferramentas-de-recrutamento/>. 
Saiba mais sobre metodologias ágeis no recrutamento 
acessando: <https://www.gupy.io/blog/metodologias-ageis-no-recrutamento>. 
TEMA 4 – SELEÇÃO EFICAZ 
“A única maneira de fazer um grande trabalho é amando o que se faz.”” 
Steve Jobs 
A seleção de pessoal é a etapa destinada à escolha do candidato com 
maior compatibilidade com os requisitos do cargo e, portanto, com maior 
probabilidade de apresentar alto desempenho nas funções e resultados para a 
organização. Trata-se de um processo de comparação: de um lado, os requisitos 
do cargo e, de outro, o que o candidato tem a oferecer, por meio de seus 
conhecimentos, suas habilidades e seus comportamentos. 
Um processo seletivo eficiente e eficaz é aquele análogo a uma rede de 
pesca. Desse modo, é preciso lançar ao mar a rede certa para trazer à tona o 
peixe que se deseja. Se o intuito for pescar peixes pequenos e utilizar uma rede 
com malha espaçada, certamente os peixinhos desejados passarão livremente 
por entre a malha, sob pena do pescador trazer à tona uma série e objetos maiores 
indesejados. 
 
 
 
13 
Figura 2 – Rede de pesca 
 
Créditos: Odua Images/Shutterstock. 
Aplicar uma dinâmica de grupo que revele a capacidade de integração 
social a um cargo que requer atenção concentrada é um equívoco na escolha da 
“rede de pescar”. Por esse motivo, para trazer a pessoa certa para o lugar certo, 
é imprescindível que a organização se mantenha sempre atenta às metodologias 
que utiliza para apurar conhecimentos técnicos e competências comportamentais. 
Um processo seletivo eficaz é composto por um conjunto de etapas, cada 
qual com um propósito específico de verificação de conhecimentos, habilidades e 
comportamentos, como apresenta a figura a seguir. 
Figura 3 – Etapas do processo seletivo 
 
Fonte: Lotz, 2021. 
 
TRIAGEM DE 
CURRÍCULO 
TESTES
- Conhecimentos 
gerais e específicos 
- Habilidades 
ENTREVISTAS
- Tradicional 
- Comportamental 
com foco em 
competências 
- Valores 
- Técnica
ASSESSMENT
- DISC
- MTBI
DINÂMICAS DE 
GRUPO 
EXAMES 
MÉDICOS 
 
 
14 
Quadro 3 – Etapas do processo seletivo 
Etapas Características 
TRIAGEM DE CURRÍCULOS 
É a análise das candidaturas. Trata-se do processo que compara as características, 
habilidades, perfil profissional e experiência da pessoa com os requisitos da vaga, 
requisitos estes encontrados na ficha técnica de cargo. 
TESTES 
Psicológicos Art. 1. Os Testes Psicológicos são instrumentos de avaliação 
ou mensuração de características psicológicas, constituindo-se 
um método ou técnica de uso privativo do psicólogo, em 
decorrência do que dispõe o parágrafo 1º do art. 13 da Lei n. 
4.119/62. 
Conhecimentos Tem por objetivo avaliar os conhecimentos, gerais e ou 
específicos do candidato. Podem ser realizados por meio de 
prova escrita, estudo de caso, banca, por meio de jogos, entre 
outros. 
Desempenho Tem por objetivo avaliar a entrega prática de determinada 
habilidade. Podem ser realizadas desde a simulação de uma 
venda; a elaboração de um relatório; a confecção de uma 
planilha dinâmica no Excel, etc. Há que considerar também os 
cargos que demandam de elevada aptidão física. Tais testes 
avaliam: 1) força muscular; 2) resistência cardiovascular; 3) 
qualidade do movimento – flexibilidade, equilíbrio e 
coordenação motora. 
ENTREVISTAS 
Triagem Realizar pré-seleção, obter esclarecimentos sobre dados que 
o candidato apresenta no currículo e verificar informações 
relevantes, como disponibilidade para viagens e predisposição 
para mudança de domicílio, caso necessário, entre outros. 
Tradicional Conhecer as áreas da vida do candidato, por exemplo – seu 
histórico profissional, escolar e familiar e seus objetivos. 
Comportamental 
com foco em 
competências 
Identificar no perfil dos candidatos comportamentos 
específicos que são pré-requisitos para o sucesso do cargo 
para o qual está sendo selecionado. 
Estudo de caso Avaliar a capacidade analítica e de resolução de problemas do 
candidato. O entrevistador, que via de regra é o gestor da área 
ou solicitante da vaga, solicita que ele faça a análise de um caso 
 
 
15 
de mercado que contenha um problema relativo a área de 
atuação do cargo e apresente uma solução. 
Biografia Conhecer eventos desafiadores da vida do candidato e quais 
aprendizados e competências este considera ter desenvolvido 
a partir de tais eventos. 
Cultura Conhecer os valores e as expectativas dos candidatos de modo 
a identificar compatibilidade ou incompatibilidade em relação ao 
fit cultural. 
Técnica Corroborar e aprofundar as informações sobre 
conhecimentos técnicos, habilidades e experiência do 
candidato, item fundamental na escolha do candidato que 
mais responda às expectativas da empresa. É realizada pelo 
gestor solicitante da vaga como uma as etapas finais do 
processo seletivo. 
ASSESSMENTS 
Assessment é um termo de língua inglesa para avaliação. Permite identificar 
características comportamentais dos colaboradores, juntamente com outros recursos 
e etapas do processo seletivo, identificar o grau de compatibilidade entre tais 
características e os requisitos do cargo. Permite também traçar perfil de equipe e do 
gestor e cria estratégias eficazes de comunicação e liderança com e para o time. 
Oportuniza identificar pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento para alta 
performance. Exemplos de assessments: DISC e MTBI. 
DINÂMICA DE GRUPO 
A palavra dinâmica se origina da palavra grega dynamis, que significa “energia”, 
“ação”, “força”. A dinâmica de grupo permite identificar o movimento e as inter-
relações a partir de um desafio proposto ao grupo (Militão; Militão, 2003). 
Exames 
médicos 
O exame médico admissional é uma etapa relevante ao 
processo seletivo. Nenhum empregado, em hipótese alguma, 
deve iniciar na empresa sem que antes apresente a 
organização toda a documentação médica. 
Fonte: Lotz, 2021. 
Saiba mais 
DISC é uma teoria desenvolvida pelo psicólogo Dr. Willian Mouton Martson 
em Emotions of Normal People de 1928, publicada no Brasil pela primeira vez no 
ano de 2014. Diversas ferramentas de análise de perfil comportamental estão 
estruturadas na teoria DISC e provavelmente seja metodologia mais utilizada em 
organizações de todo o mundo quando se trata de mapeamento de perfil 
 
 
16 
comportamental, tendo em vista quatro fatores: Dominância; Influência; 
Estabilidade e Conformidade 
O MTBI, também denominado de Tipologia de Myers- Briggs, é um 
assessment voltado a identificar otipo psicológico. É aplicada por meio de 
questionário estruturado com alternativas opostas, que refletem preferências 
estabelecidas pelo método. O MTBI contempla 16 tipos de psicológicos, 
descrevendo processos psicológicos básicos que orientam as preferências e as 
escolhas da pessoa. 
A retenção de talentos está intrinsecamente relacionada ao processo 
seletivo eficaz. Dado que é por meio do processo seletivo que a organização pode 
averiguar o grau de conhecimento técnico, padrões comportamentais, valores, 
motivações e expectativas do candidato. E mais, é possível identificar o fit cultural, 
fundamental para que o novo profissional se reconheça e desenvolva sentimento 
de pertença à equipe. 
Essas informações são vitais para o alinhamento entre as expectativas do 
candidato e da empresa. E por consequência, para a satisfação, engajamento e 
produtividade, resultando em ganhos, organização e parceiros de negócios, como 
são denominados os profissionais estratégicos para a organização. 
Saiba mais 
Leia o artigo intitulado Fit cultural: descubra o que é e como avaliar o 
candidato disponível em: <https://www.gupy.io/blog/fit-
cultural#:~:text=O%20ajuste%2C%20ou%20fit%20cultural,envolvimento%20e%2
0perman%C3%AAncia%20na%20organiza%C3%A7%C3%A3o>. 
Consulte também o artigo intitulado Recrutamento digital: o que é, 
benefícios e estratégias, disponível em: 
<https://articles.jobconvo.com/recrutamento-digital-o-que-
e/#:~:text=O%20que%20%C3%A9%20Recrutamento%20Digital,cargos%20vago
s%20de%20uma%20empresa>. 
E para finalizar, leia o artigo intitulado Processos 
seletivos digitais disponível em: <https://www.gupy.io/blog/processos-seletivos-
digitais>. 
 
 
 
17 
TEMA 5 – ONBOARDING 
 Segundo Lotz (2021), “Independentemente de classe social, expertise 
técnica, personalidade, nível de experiência, ao iniciar em um novo trabalho, é 
muito comum que medos e curiosidades se manifestem e elevem o nível de 
ansiedade do recém-admitido”. 
Desse modo, a organização sensível ao processo de acolher, ambientar e 
acompanhar os primeiros passos do profissional em sua chegada tem maiores 
chances de construir imagem positiva da marca empregadora – employer 
branding; construir vínculos; criar e fortalecer laços de confiança e segurança. 
Tais ações não podem ser vistas como demagogia, visto que impactam 
fortemente na qualidade, na agilidade da ambientação e no resultado do trabalho. 
Saiba mais 
Segundo o site Pipefy, o employer branding, que podemos traduzir como 
“marca do empregador”, é uma estratégia com o objetivo de melhorar a imagem 
de uma empresa, a percepção externa a respeito dela. Uma das táticas utilizadas 
é reforçar os pontos positivos como, por exemplo, oportunidades e benefícios de 
trabalhar na empresa, rotina agradável e equipe de alto nível. Isso ajuda a 
fortalecer uma imagem positiva e atrair pessoas talentosas para o quadro de 
colaboradores. 
Onboarding, do inglês, “embarcando”, trazendo a bordo, refere-se ao 
conjunto de estratégias e procedimentos com o propósito de anfitriar; acolher; 
ambientar; adaptar e capacitar os novos membros do time às tarefas do cargo; ao 
gestor imediato; ao grupo de trabalho e à cultura da organização, ao mesmo 
tempo que oportuniza também a ambientação do time e do gestor ao novo 
integrante da organização. 
Além disso, é importante destacar que, em tempos de trabalho remoto, o 
onboarding digital assume protagonismo ainda maior, tendo em vista que o 
distanciamento físico, requer estratégias criativas e a utilização de plataformas 
digitais para promover o acolhimento do novo membro da equipe. 
 
 
 
18 
Figura 4 – Onboarding 
 
Créditos: Bluezace/Shutterstock. 
Segundo Barros (2021), “O onboarding digital é um processo que se apoia 
em estratégias, comunicação clara e ferramentas tecnológicas para promover 
a integração de novos profissionais, de maneira remota”. 
A forma como o onboarding é planejado e aplicado nas organizações 
promove impactos que transcendem os primeiros dias de trabalho. O processo de 
onboarding é decisivo para a retenção de talentos. “Um onboarding 
“descuidado” pode levar a construção de crenças nada positivas sobre a 
organização e afastar um talento promissor da equipe” (Lotz, 2021). 
5.1 Onboarding: evento ou processo? 
O onboarding, seja ele presencial ou digital, é muito mais do que um evento 
para apresentar o novo membro do time ao seu posto de trabalho, à estrutura da 
empresa e aos colegas de time. O onboarding é um processo que, via de regra, 
ocorre no período de experiência do recém-admitido na organização. 
Sabemos que dificilmente o profissional virá “pronto” para a organização. 
Mesmo quando existe experiência em determinada área, aspectos culturais e 
estilo de gestão podem influenciar o desempenho. Por esse motivo, o onboarding 
é um período que reserva ao recém-admitido ações de acompanhamento, 
mentoria e treinamento de modo que este possa transformar o potencial em ato, 
ou seja, se encaixar no time e assim, com confiança e segurança, atingir a elevada 
performance de que é capaz. 
 
 
19 
Contudo, quando se trata de retenção, é imperativo conceber onboarding 
não apenas aos recém-admitidos na organização, mas o de cargo. 
Quando a organização adota como estratégia o recrutamento interno, ou 
seja, primeiramente divulga vagas e focaliza o processo seletivo aos interessados 
de dentro da organização, o onboarding e cargo requerem atenção especial, pois 
é muito fácil que o RH e o gestor imediato do profissional recém-promovido caiam 
na armadilha de achar que, por já conhecer a empresa, dispensa-se qualquer tipo 
de ambientação. 
Figura 5 – Armadilha 
 
Créditos: Elnur/Shutterstock. 
Essa armadilha faz com que se desconsidere que, ao mudar de cargo, 
exige-se um conjunto diferente de competências que asseguravam o sucesso do 
profissional no cargo anterior. Em outras palavras, é essencial elaborar também 
um processo de onboarding que possibilite o fortalecimento das competências do 
cargo. Muitas vezes, tal processo é realizado por meio de coaching executivo ou 
de mentoria. Outro aspecto a considerar também é a ambientação desse 
profissional aos membros do time. Quantas empresas já não promoverão a 
supervisor um excelente vendedor e perderam o supervisor e o vendedor? 
 5.2 Avaliação de onboarding 
Os primeiros meses, na empresa ou no novo cargo, em caso de 
promoções, são sempre os mais críticos, se consideramos a adaptação e 
desempenho. 
 
 
20 
É natural que, à medida que comecem a exercer suas funções, dúvidas a 
respeito de procedimentos; plataformas; entregas entre outros comecem a surgir, 
até que o profissional possa de fato dominar os diversos aspectos que envolvem 
o seu cargo e a organização. 
Por esse motivo, para não colocar a perder um talento promissor em virtude 
de algumas “pedrinhas no caminho”, é essencial que o gestor imediato se 
mantenha atento às dificuldades, e sobretudo às evoluções desse profissional 
durante a jornada. “Em uma época em que as pessoas parecem já ter se 
acostumado a ser invisíveis na organização e raramente obter reconhecimento, 
esta pode ser uma estratégia bastante eficaz na consolidação da seriedade do 
feedback como uma oportunidade de melhoria e não como punição ou declaração 
de incompetência.” 
Saiba mais 
Para que os líderes possam fomentar, desenvolver e consolidar o 
aprendizado nas organizações, vale atentar aos seguintes fatores: a repetição, 
base das mudanças sinápticas que programam a nova maneira de agir; o retorno 
negativo, que informa ao cérebro quando uma coisa não saiu como o esperado e 
que, nesse caso, é necessário tentar de novo de outra maneira. Assim, podemos 
considerar que o retorno negativo é um instrutor de grande ajuda! 
O retorno positivo, por sua vez, sinaliza ao cérebro quando se fez a coisa 
certa e que, portanto, isso deve ser repetido no futuro. Funciona como motivação,pois promove uma grande satisfação. Desse modo, o que leva a pessoa a 
continuar tentando é o retorno positivo e a expectativa de acertar da próxima vez. 
O retorno positivo é tão fundamental para o aprendizado que o cérebro se premia 
sozinho com sensações agradáveis toda vez que acerta, ativando o sistema de 
recompensa. E então ocorre o benefício duplo: o prazer de acertar reforça os 
programas que funcionam de acordo como se desejava e ainda serve de 
motivação, pois gera a expectativa de mais retorno positivo para se continuar 
tentando (Herculano-Houzel, 2009). 
 
Nesse sentido, destaca-se a importância de que o gestor mantenha-se 
aberto e disponível para realizar reuniões periódicas, oferecer feedbacks e 
feedfowards formais e informais com o objetivo de promover a adaptação e 
desempenho desse novo membro do time. Segundo o Blog RH (2018), “não 
 
 
21 
entender como a organização funciona e não se adequar culturalmente a ela são 
uma das principais dificuldades em assumir um novo papel”. 
 Por meio de feedfowards, o gestor pode promover 
alinhamentos de comportamentos e entregas a serem realizadas, oportunizando 
clareza que impacta da ambientação, performance e eleva as chances de 
permanência desse profissional na organização. 
 Contudo, recomenda-se a aplicação de avaliação formal do período de 
onboarding, essencial para avaliar os resultados do período, tecer acertos, ajustar 
rumos e decidir se continua ou não com a parceria. 
Saiba mais 
Confira uma excelente revisão de literatura sobre o tema, das páginas 19 a 
39, da dissertação a seguir intitulada Acolhimento, integração e empenhamento 
organizacional: estudo de caso no sector de telecomunicações, disponível em: 
<https://repositorio.ul.pt/bitstream/10451/761/1/17272_Dissertacao_Mestrado_R
ecursos_Humanos_%28FPCE-UL%29_SF_%28n.6769%29.pdf>. 
Para aprofundar ainda mais seus conhecimentos, leia também o artigo 
intitulado Onboarding digital: saiba o que é seus processos e estratégias, 
disponível em: <https://www.gupy.io/blog/onboarding-digital>. 
 
 
 
 
22 
REFERÊNCIAS 
A Importância do Onboarding na Integração dos Novos Colaboradores. Blog RH, 
30 jan. 2018. Disponível em: <https://blogrh.com.br/importancia-do-onboarding-
na-integracao-de-novos-colaboradores/>. Acesso em: 24 jun. 2021. 
BARROS, L. Onboarding Digital: Como Integrar Novos Colaboradores a 
Distância? Tangerino, 7 ago. 2020. Disponível em: 
<https://blog.tangerino.com.br/onboarding-digital/>. Acesso em: 24 jun. 2021. 
BONNSTETTER, B. J.; RIBAS, A. Manual definitivo DISC. São Paulo: Success 
For You Editora, 2016. 
DOMINGUES, M. A. Desenvolvimento em aprendizagem. O que o cérebro tem 
a ver com isso? Canoas: Editora da ULBRA, 2007. 
LOTZ, E. G.; BURDA J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba: Editora 
InterSaberes, 2015. 
PETRY, J. As 16 leis do sucesso: o livro que mais influenciou líderes 
empreendedores em todo o mundo. Barueri: Faro Editorial, 2017. 
RIBAS, A.; BOWERS, R. DISC: tudo o que você precisa saber mesmo. São Paulo: 
Success For You Editora, 2018. 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RETENÇÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Erika Gisele Lotz 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Quando se trata de reter talentos, é imprescindível que a organização adote 
um processo eficiente, eficaz e efetivo de gestão de desempenho. Mas não a 
gestão de desempenho voltada a métodos de gestão do passado. Assim, é 
fundamental olharmos para a nova estão de desempenho, aquela que identifica e 
valoriza os talentos, que promove as bases para a aprendizagem e o 
desenvolvimento. Uma gestão de desempenho alicerçada em critérios claros, 
construída por meio de parceria entre gestor e colaborador, em que a figura do 
chefe abre espaço a figura do mentor, que contribui para o fortalecimento das soft 
e hard skills. 
Olhando para esse tema, nesta aula apresentaremos algumas das práticas 
adotadas pela nova gestão de desempenho. Bons estudos! 
TEMA 1 – CLAREZA PARA DESEMPENHO E PRODUTIVIDADE: OKRS E KPIS 
Créditos: Vectorium/Shutterstock. 
Certa vez, um experiente arqueiro convidou seu aluno para assistir a 
uma demonstração. Ao chegarem diante de uma árvore, o arqueiro 
pegou uma flor e a colocou em um dos galhos da árvore. Em seguida, 
pegou o arco e a flecha e posicionou-se a uma distância de cem passos 
da árvore. Amarrou uma venda nos olhos e perguntou ao aluno: – 
Quantas vezes você já me viu praticar este esporte? – Todos os dias – 
respondeu o discípulo. – E sempre o vi acertar na rosa a uma distância 
de trezentos passos. De olhos vendados, o arqueiro esticou o arco e 
disparou. A flecha nem sequer atingiu a árvore, passando longe do alvo, 
a uma distância constrangedora. – O senhor errou! – espantou-se o 
discípulo. – Achei que queria me mostrar o poder de sua experiência! Ao 
que o arqueiro respondeu: – Eu lhe dei aqui a lição mais importante 
sobre o poder do pensamento! Ninguém consegue atingir aquilo que não 
pode ver. (Rangel, 2003, p. 99) 
 
 
3 
Quando os temas são retenção e talentos, satisfação, comprometimento, 
engajamento e produtividade são palavras que recebem destaque. E para tal, é 
essencial que exista forte alinhamento entre os ganhos percebidos pelo 
profissional e suas entregas alinhavadas aos objetivos estratégicos da 
organização. Nesse sentido, uma das práticas que tem se mostrado altamente 
eficaz, são os OKRs e KPIs, sejam os da organização, das áreas ou dos cargos. 
Por meio de OKRs e KPIs, os envolvidos têm a clareza do resultado a ser atingido 
e podem realizar uma análise fundamentada sobre o desempenho. E, para definir 
a entrega de cada cargo, é preciso olhar de forma sistêmica e contemplar: 
a) os objetivos estratégicos da organização; 
b) de que forma cada área, departamento ou time contribui para a realização 
desses objetivos; 
c) desenho a entrega de cada cargo, permitindo a produtividade e o 
desenvolvimento do negócio; então entram em cena os OKRs e os KPIs. 
1.1 O que são OKRs? 
É a sigla para o termo em língua inglesa objective and key results, ou seja, 
objetivos e resultados chave. Os OKRs são instrumentos de comunicação 
interna, que promovem a integração de cada cargo, da área à qual esse cargo 
pertence, aos objetivos relacionados à visão e estratégia da organização. É uma 
abordagem descomplicada, bastante simples e flexível, porém altamente focada 
na eficiência. OKR é uma forma de alinhar internamente os objetivos da empresa, 
traduzindo em metas para executivos, departamentos, equipes, gestores e 
indivíduos (Appus). 
De forma simplificada, os OKRs são um conjunto de objetivos inter-
relacionados que contribuem para a estratégia (objetivos macro) da 
organização. Tais objetivos podem ser alcançados de forma 
individual ou coletiva. Todos os colaboradores devem entender as 
suas metas e saber como alcançá-las, minimizando esforços 
desnecessários. Por isso, a metodologia OKR eleva a produtividade 
e reduz o stress no ambiente de trabalho, consequentemente 
aumentando a motivação de todos. (Siteware) 
Inspirada na Administração por Objetivos de Peter Drucker, OKR é 
“instrumento de gerenciamento criado por Andrew S. Grove e popularizada através 
da sua utilização pelos funcionários do Google. Trata-se de uma fórmula de dois 
componentes: os objetivos (O) da organização e os resultados-chave (KR), que são 
as metas que levarão a organização até esses objetivos” (Resultados Digitais). 
 
 
4 
Os KRs devem ser escritos no formato SMART: específico, mensurável, 
atingível, relevante e temporal. O OKR tem estrutura simples, demostrada a seguir: 
Quadro 1 – Objetivo e chaves de resultados 
Fonte: elaborado pela autora com base em Resultados Digitais. 
A clareza dos OKRs deve ter três níveis: institucional, departamental e individual. 
Quadro 2 –Níveis de OKRS 
Nível Descrição Exemplo de OKRs 
Institucional Tem por finalidade inspirar e 
guiar aorganização, assim 
como definir prioridades e 
estratégias para conquistá-las 
Objetivo 1: encantar nossos clientes 
Resultados-chave: 
KR 1: alcançar NPS de 80 ou superior (zona de 
excelência) 
KR 2: reduzir o churn1 para menos de 5% 
Departamental Tem por finalidade especificar 
a entrega de cada área, dado 
que os resultados do 
departamento impactam 
diretamente a performance e 
o desenvolvimento do negócio 
Objetivo 1: Ter equipes e engajadas 
Resultados-chave: 
KR 1: reduzir o turnover a 2% 
KR 2: aumentar o headcount2 em 10% 
KR 3: realizar quatro treinamentos específicos 
para cada área/ano 
KR 4: elevar a taxa de retenção para 75% 
 
1 Churn rate é a taxa que mede a rotatividade dos clientes na empresa. 
2 A contagem de cabeças, em tradução literal, é o acompanhamento constante de quantos funcionários integram 
a equipe da empresa. (https://grougp.com.br/blog/headcount-
rh/#:~:text=N%C3%A3o%20%C3%A9%20dif%C3%ADcil%20entender%20o,integram%20a%20equipe%20d
a%20empresa). 
EU QUERO ____________________, MENSURADO POR ____________________. 
objetivo resultado-chave
OBJETIVO 
O que quero alcançar? Qual a entrega 
desejamos produzir? declaração concisa 
da direção desejada pela empresa. Um 
bom objetivo tem que ser vividamente 
descrito para que as pessoas possam 
imaginar o quão impactante será 
alcançá-lo
RESULTADOS-CHAVE 
Como podemos mensurar? metas com 
impacto direto no atingimento do objetivo 
caso seja alcançado com sucesso
 
 
5 
Individual Tem por objetivo definir as 
entregas de cada cargo 
 
Exemplo de cargo de gerente comercial: 
Objetivo1: reduzir a taxa de churn em 15% 
Resultados-chave: 
KR 1: obter pontuação 90 no NPS3 
KR 2: reduzir em 10% o turnover em customer 
success 
KR 3: realizar follow up mensal com 80% da 
base de clientes estratégicos 
Fonte: elaborado pela autora com base em Agendor e Coblue. 
A partir da clareza dos objetivos estratégicos, é possível compor as metas 
e métricas de cada área ou departamento e realizar o mesmo em nível individual. 
As organizações que adotam OKRs utilizam ciclos que podem ser mensais, 
trimestrais, quadrimestrais ou semestrais, dependendo do modelo de negócio da 
empresa. Entretanto, recomenda-se que sejam ciclos curtos, em alinhamento com 
os pressupostos da gestão ágil, aceleram feedbacks e facilitam a aprendizagem. 
Talvez você esteja se perguntado: mas o que de tão importante diferem os OKRs 
das tradicionais metas e objetivos? 
OKRs são desvinculados da remuneração justamente porque precisam ser 
agressivos e desafiadores – e este é um aspecto muito relevante. Além disso, as 
próprias equipes e indivíduos que constroem seus OKRs. Se eles fossem 
vinculados à remuneração, as pessoas escreveriam OKRs fáceis para serem 
batidos. Por serem agressivos, a marca de 70% já pode ser considerada como 
resultado atingido. A expressão moonshots é a visualização perfeita daquilo que 
se entende como agressivo e desafiador. Portanto, os KRs precisam mirar na lua 
e atingir 70% já é considerado um sucesso. 
 
 
 
 
 
3 Net Promoter Score, ou NPS, é uma métrica desenvolvida para medir o grau de satisfação e lealdade de 
clientes com sua empresa ou marca; é utilizado pelas maiores empresas do mundo como indicador de 
satisfação de seus clientes. (https://binds.co/pesquisas/pesquisa-
nps/?utm_term=sistema%20nps&utm_campaign=Net+Promoter+Score&utm_source=adwords&utm_medium
=ppc&hsa_acc=2258986377&hsa_cam=2084896789&hsa_grp=82469822768&hsa_ad=419863689585&hsa
_src=g&hsa_tgt=kwd-
378780440284&hsa_kw=sistema%20nps&hsa_mt=b&hsa_net=adwords&hsa_ver=3&gclid=EAIaIQobChMI6
NCFu_zf7wIVFAyRCh1BTg9GEAAYAiAAEgK0XPD_BwE). 
 
 
6 
1.2 KPIs 
 
Crédito: buffaloboy/Shutterstock. 
Os OKRs são acompanhados dos KPIs, key performance indicators, ou em 
sua tradução, indicadores-chave de performance ou desempenho. KPIs “são 
medidas para verificar resultados. Esses indicadores são utilizados para avaliar 
a eficácia das ações tomadas em uma empresa a fim de alcançar suas metas e 
objetivos estabelecidos no planejamento estratégico” (Pipefy). 
Por meio de resultados mensuráveis é possível comparar os dados com 
ciclos anteriores. Tomemos por exemplo o índice de turnover, que assim como 
índice de satisfação dos funcionários e clima organizacional são exemplos de 
KPIs da área de RH. Observe os exemplos a seguir. 
Quadro 3 – Exemplos de KPIs 
OBJETO DE 
ANÁLISE 
O QUE MEDIR? COMO CALCULAR RESULTADO 
Área de RH O número de profissionais 
que deixaram a empresa 
no período mensal 
Total de desligamentos 
mensais ÷ pelo total de 
funcionários 
5 ÷ 120= 0, 041 
Cargo de gestor 
comercial 
O número de conversão 
de leads em clientes no 
trimestre 
Total de leads ÷ pelo total 
de novos clientes reais 
1500 ÷ 250 = 6 
Fonte: elaborado pela autora. 
Os KPIs têm por objetivo mensurar o que tem sido feito, os resultados, e, 
por meio da criação de números, promover insights a respeito da performance da 
organização, área ou do profissional. Os números apontam para resultados reais, 
permitindo assim avaliar as estratégias e rapidamente identificar quais ações são 
necessárias para alteração da rota, quais estratégias têm tido boa resposta em 
relação aos objetivos estabelecidos, seja pela organização, área ou cargo. 
Assim como as OKRs, os KPIs são pontuais e concisos, permitindo aos 
gestores avaliar o desempenho de processos internos e de pessoas e áreas. Por 
 
 
7 
esse motivo, considerar OKRs e KPIs ao realizar o acompanhamento de 
performance do colaborador é de grande valia para identificar áreas de força e 
oportunidades de desenvolvimento. 
Vamos imaginar que uma determinada organização, que venha sofrendo 
com a dificuldade de dar continuidade aos projetos em virtude da rotatividade de 
pessoal, adote o seguinte OKR: 
Objetivo Assegurar a continuidade dos processos por meio da retenção de pessoas 
KR 1 Reduzir a 5 % o índice de turnover 
KR 2 Elevar o nível de satisfação dos profissionais em 90 % na pesquisa de clima 
No decorrer do trimestre a empresa reduziu a 3 % o índice de turnover e 
obteve 92 % no índice geral de aprovação, de acordo com a pesquisa de clima, 
ou seja, o desempenho foi acima do projetado. 
Agora, tomemos por exemplo os OKRs do cargo de gestor comercial de 
uma organização que identificou na pandemia uma oportunidade de romper 
barreiras geográficas e angariar clientes em todo país. 
Objetivo Angariar clientes em todo território nacional 
KR 1 Aumentar os leads em 70% 
KR 2 Realizar 40 conferências para apresentação de produtos on-line/mês 
Ao final do ciclo de três meses de revisão de OKRs, suponhamos que o 
vendedor aumentou o número de leads em 60% e conseguiu realizar uma média 
de 25 videoconferências para apresentação de produtos. Embora ele tenha 
aumentado o número de leads, o desempenho ficou aquém do projetado, o 
mesmo ocorreu em relação ao KR2. 
Assim, o gestor, ao acompanhar o desempenho desse profissional, pôde, 
em companhia deste, identificar oportunidades de redesenhar estratégias, 
desenvolver competências e também projetar um plano de desenvolvimento que 
proporcione a aquisição de novos comportamentos, conhecimentos e habilidades. 
Que darão conta, não apenas do gap em relação a entrega passada, mas, sim, 
de fortalecer o profissional a enfrentar desafios futuros. 
OKrs e KPIs não estão apenas relacionados a metas agressivas e à 
produtividade. Eles apresentam estreita relação com a gestão de desempenho, 
pois como é possível avaliar e gerir o desempenho critérios claros de resultados 
de performance? 
 
 
8 
Saiba mais 
Ficou interessado nos OKRs? Então leia o texto intitulado OKR: o que é, como a 
metodologia pode ajudar sua empresa e exemplos para você implementar, disponível: 
<https://resultadosdigitais.com.br/blog/o-que-okr/>. Aprofunde seus conhecimentos em 
OKRs e KPIs: <https://www.appus.com/blog/gestao-de-pessoas/diferenca-entre-okr-e-
kpi/#:~:text=J%C3%A1%20que%20os%20OKRs%20definem,essas%20metas%20com