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Posicionamento Estratégico 
 
 
 
Unidade II 
 
 
 
 
 
Prof. Edmir Kuazaqui 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR-AUTOR 
 
Doutor e mestre em Administração. Pós-graduado em Marketing e bacharel em 
Administração com habilitação em Comércio Exterior. Coordenador e professor de 
MBAs em Administração Geral, Marketing internacional e Formação de Traders, 
Pedagogia Empresarial, Compras, Marketing, Startups: Marketing e Negócios, 
Comunicação e Jornalismo Digital e Comércio Exterior. Consultor-Presidente da 
Academia de talentos, empresa especializada em marketing, consultoria e 
treinamentos. Coordenador do Grupo de Excelência em Relações Internacionais e 
Comércio Exterior do Conselho Regional de Administração (CRA-SP). Autor de livros. 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. AS CINCO FORÇAS DE MICHAEL PORTER .............................................................................. 5 
2. A CADEIA VALOR DE MICHAEL PORTER ............................................................................... 12 
3. POSICIONAMENTO E ESTRATÉGIAS ..................................................................................... 17 
4. DIAGNÓSTICO E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO .......................................................... 21 
4.1. A análise competitiva como apoio ao diagnóstico ...................................................................... 24 
4.2. Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ............................................................................................ 24 
4.3. Posicionamento estratégico (As leis do Marketing) .................................................................... 25 
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................. 29 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................... 30 
 
 
 
 
4 
INTRODUÇÃO 
 
O posicionamento estratégico, também conhecido como posicionamento 
competitivo, é um dos mais poderosos recursos empresariais, em conjunto com as 
estratégias de segmentação de mercado. Por meio da análise do ambiente onde a 
organização está inserida, suas particularidades, sua composição de empresas e seus 
consumidores, torna-se possível desenvolver estratégias que visem a informar, 
solidificar e sustentar seu posicionamento junto aos segmentos-alvo. 
Esse posicionamento possibilita que a empresa e seu portfólio de produtos – 
soluções – sejam facilmente reconhecidos pelo consumidor e se tornem sua opção 
preferencial. Esta unidade estará focada em três linhas-mestre: Michael Porter, Al 
Ries e Jack Trout, além de outros autores que complementam os conceitos e as ideias 
sobre o assunto. 
Iniciaremos com a discussão sobre a importância e as aplicações das cinco 
forças, de Michael Porter, que categorizam o ambiente de negócios. Posteriormente, 
desenvolveremos a cadeia de valor e as estratégias genéricas. 
Existem várias linhas que contextualizam as teorias de Michael Porter com as 
Leis Consagradas de Marketing, postuladas por Al Ries e Jack Trout. Embora o 
posicionamento não seja responsabilidade única da área de marketing, uma das 
aplicações mais evidentes se dá pelas suas ferramentas: produto, praça e, em 
especial, preço e comunicação. 
 
Ótima leitura! 
 
 
 
 
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1. AS CINCO FORÇAS DE MICHAEL PORTER 
 
Uma das questões essenciais para o sucesso de negócios reside na 
capacidade da empresa em desenvolver estratégias a partir da análise do ambiente 
onde estiver inserida. Esse ambiente é altamente influenciado por forças de ordem 
demográfica, tecnológica e geográfica, entre outras, que são particulares para cada 
segmento econômico. 
Esses segmentos econômicos são constituídos por indústrias cujo 
comportamento influencia as ações de todo o mercado (empresa e concorrentes) e 
têm estruturas que delimitam as estratégias que a empresa eventualmente poderá 
adotar. 
 
Figura 1 – Michael Porter 
 
Fonte: Harvard Business Review, s.d.1 
 
Todo setor econômico possui empresas que concorrem pelo mesmo mercado. 
A intensidade da concorrência entre elas depende de cinco forças: 
 
1) Concorrentes existentes 
 
Esta primeira força é referente à quantidade de empresas concorrentes e ao 
grau de rivalidade entre elas em determinada situação. Em geral, quanto menor a 
concorrência em mercados de potencial substancial, maior a força e autonomia das 
empresas, restando ao consumidor poucas opções para aquisição de bens e serviços. 
Quanto maior o número de concorrentes, maior será a percepção de que as empresas 
 
 
 
1 Disponível em: https://www.isc.hbs.edu/about-michael-porter/biography/Pages/default.aspx. Acesso 
em: 9 jul. 2019. 
 
 
 
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poderão agir sem conhecimento direto e efetivo de suas concorrentes. Em ambos os 
casos apresentados, existe a possibilidade de retaliação se a competição for acirrada. 
O mercado constituído por indústrias tem barreiras de entrada e saída. Em 
geral, negócios que envolvem baixos investimentos e custos fixos permitem uma 
grande mobilidade para empresas. Entretanto, outros mercados possuem 
características e particularidades distintas. 
Existem mercados com elevadas barreiras de entrada, que são impeditivos 
iniciais graves. Nesse caso, a empresa pode optar por permanecer, mesmo com 
dificuldades, ao invés de reposicionar seus negócios para outros mercados. As 
barreiras de saída são fatores econômicos e estratégicos particulares de um 
segmento, como ativos especializados das grandes empresas que dependem de 
tecnologia intensiva e de ponta, bem como as empresas mineradoras. Nesse caso, a 
conversão dos ativos em caso de saída é difícil, sendo um impeditivo para 
descontinuar os negócios. 
Existem negócios que apresentam altos custos de saída, como contratos de 
longo prazo, relações governamentais, questões legais que impedem sua 
descontinuidade efetiva em decorrência da necessidade de disponibilizar as peças de 
reposição, dependência dos produtos por parte dos clientes, relações trabalhistas e 
indenizações, bem como a relação da imagem do grupo de negócios diante da 
descontinuidade do negócio. 
 
Figura 2 – As cinco forças de Michael Porter 
 
Fonte: Porter, 2004. 
 
 
 
 
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2) Ingressantes potenciais 
 
Existe o risco da entrada de novos e fortes concorrentes que irão modificar o 
ambiente concorrencial onde a empresa está inserida, influenciando o equilíbrio de 
forças entre as partes envolvidas. 
O ingresso de novos concorrentes depende exclusivamente das barreiras de 
entrada e da forma – suave ou agressiva – como os concorrentes reagem. 
Geralmente, nesse caso, os ingressantes devem entrar no mercado com algum tipo 
de diferencial competitivo, de forma a consolidar seus negócios. O grande desafio é a 
nova empresa convencer que seus diferenciais competitivos são suficientes para 
mudar os hábitos de consumo do mercado. Existem algumas barreiras de entrada, 
como a necessidade de economia de escala, produtividade e sinergia. 
O Habib’s tem uma estrutura de negócios na área de alimentação, formada por 
restaurantes de estilo árabe que fornecem produtos de forma verticalizada. Uma de 
suas unidades produtivas fornece os produtos básicos, como a massa das esfirras, 
garantindo baixo custo, alta produtividade nos restaurantes e maior foco no 
atendimento. Esse modelo foi construído no decorrer do tempo e dificilmente será 
reproduzido em outro país em curto prazo. Nesse caso, a empresa, no novo mercado, 
não poderia entrar com baixo preço e com o risco de não ter o retorno financeiro 
necessário para sua sustentabilidade. No Brasil, para reduzir ainda mais os custos e 
as despesas, o Ragazzo iniciou um novo negócio, obtendo sinergia e outros 
benefícios. A partir desses exemplos, pode-se dizer que economia de escala é 
produzir cada vez mais a custos menores. 
Uma das barreiras é a necessidadede capital e outra, muito mais complexa, é 
o poder de barganha em relação aos fornecedores de matéria-prima e serviços e aos 
canais de distribuição. Em mercados já consolidados, as empresas que detêm maior 
share of market possuem um poder de barganha maior e melhor posição nos pontos 
de venda, o que leva a uma necessidade de negociação que vise ao destaque nos 
pontos de venda mais representativos. 
Nos itens 1) e 2), deve-se avaliar a intensidade das empresas e seu poder de 
reação, que podem, por vezes, uma “guerra de preços” a fim de ganhar a preferência 
do consumidor, mas , no geral, ocorre a diminuição da rentabilidade média do setor. 
É possível, nestas circunstâncias, intensificar o marketing e suas ferramentas ao 
promover maior exposição do produto por meio de propaganda e estímulo de vendas. 
Não existem mercados que tenham concorrentes em demasia; existem 
mercados que têm potencial de negócios que podem ser compartilhados com várias 
empresas, sendo o próprio mercado o fator decisivo para deixar a empresa concorrer 
ou não. As empresas menos capazes não terão condições de sobreviver e irão 
desaparecer no mercado; aquelas mais bem preparadas poderão ter oportunidade de 
permanecer. 
 
 
 
 
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3) Consumidores 
 
Influenciam no poder de barganha – negociação – das empresas e variam 
conforme a maior oferta de produtos por preços baixos e o nível de qualidade, 
benefícios e serviços adicionais. Consumidores possuem um grande poder de 
barganha quando: 
 Possuem um direcionamento único em seus propósitos e valores pessoais. 
Diversas tendências como questões éticas e ambientais consideradas 
politicamente incorretas ou que desrespeitem a natureza e o meio 
ambiente, bem como o perfil das novas gerações, interferem e influenciam 
no desenvolvimento de negócios. 
 Representam uma concentração de compras, como no caso dos heavy 
users, e percebem a sua importância para o negócio da empresa. Heavy 
users são aqueles que nem sempre são frequentes, mas quando 
consomem o fazem em grandes quantidades. Grandes empresas com 
profundo relacionamento com os bancos reconhecem sua importância e 
solicitam benefícios adicionais e tratamento diferenciado. 
 A demanda derivada não é representativa. Trata-se da incorporação, por 
parte da empresa, de componentes que, em conjunto, trarão um novo 
produto com uma proposta de valor mais atraente. Nem sempre o que 
compõe o produto principal é relevante para a empresa e, dessa forma, é 
de fácil substituição para quem oferecer por menos ou com melhores 
condições de compra. 
 Os produtos não possuem diferenciais competitivos para sensibilizar o 
consumidor. São simplesmente pequenas alterações e/ou complementos 
que a empresa realiza nas ferramentas de marketing de forma a ter uma 
maior exposição do produto. Mas nem sempre esse agregado é desejado 
pelo mercado, bem como perceptível. 
 
Em geral, com a facilidade para acessar dados e as trocas de dados, os 
consumidores tornam-se cada vez mais informados. As empresas devem aprimorar 
suas estratégias, sua retórica e suas ações, de forma a entender melhor quem é o 
seu consumidor, qual a sua importância na carteira de clientes e encontrar diferentes 
formas de sensibilizá-lo para a fidelidade e para o consumo. 
 
4) Fornecedores 
 
São empresas que influenciam no poder de negociação na aquisição de 
matéria-prima, que têm limites de produção e de atendimento às empresas do setor. 
Dependendo das características do setor, fornecedores representam uma força 
bastante considerável, se forem responsáveis pela matéria-prima considerada 
especial ou mesmo escassa. Deve-se avaliar os fornecedores como força relevante 
quando: 
 
 
 
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 Existe um número reduzido de empresas que concentram seus recursos e 
esforços no atendimento de seus clientes. Nesse caso, empresas podem 
recorrer a parcerias estratégicas que conduzam a uma fidelidade e um 
estreitamento dos relacionamentos comerciais. 
 Alguns clientes não têm grande importância para a empresa fornecedora, 
havendo uma hierarquia no atendimento preferencial de pedidos e 
condições de venda para os clientes com melhor representatividade de 
negócios. 
 Não existem produtos substitutos aparentes e/ou não são passíveis de 
diferenciação competitiva. 
 
Em todas as situações percebe-se a importância estratégica da identificação e 
gestão de stakeholders, nesse caso, os fornecedores. Eles são essenciais para que a 
empresa concretize o que foi delineado em seu planejamento estratégico. Seguem os 
critérios de seleção para os fornecedores de matéria-prima em mercados nacionais: 
 Qualidade, como critério inicial, em que a empresa deverá identificar qual 
o nível de qualidade desejada que agregará valor ao produto final e/ou se 
tratará somente de um dos seus componentes e, portanto, com mais 
opções de fornecimento. A qualidade deverá ser atestada formalmente, até 
por uma entidade certificadora. 
 Preço, como critério importante. Reside no valor que a empresa considera 
justo desembolsar para a composição de seu produto final e não 
necessariamente o preço menor. A decisão, por vezes, envolve a 
contextualização de outras variáveis, como a quantidade de opções de 
fornecedores no mercado, o que pode intensificar / atenuar o seu poder de 
barganha, o nível de qualidade e serviços adicionais oferecidos por esses 
fornecedores. 
 Prazos de pagamento, em que a empresa pode barganhar um preço 
menor, com desconto ou prazo de pagamento mais extenso, de forma que 
o fluxo de caixa da empresa compradora seja favorecido. Algumas 
empresas procuram adquirir a matéria-prima com prazos de pagamentos 
maiores, no sentido de produzir e comercializar o produto, a fim de obter 
melhor fluxo de caixa e alavancar seu negócio por meio de ganhos não 
operacionais, ou seja, investimento em parte das vendas e ir amortizando 
as parcelas de pagamento. Em síntese, empresas fornecedoras estão 
financiando as operações de seus clientes, “indústrias” produtoras, 
situação por vezes melhor do que aquelas obtidas na rede bancária. 
 Condições de entrega da matéria-prima, em que a empresa vai receber, 
dentro dos prazos estipulados e com a segurança necessária, o que 
efetivamente adquiriu. Nem sempre os fornecedores possuem uma gestão 
mais eficaz, pois operam com diferentes clientes, com necessidades e 
comportamentos distintos. Podem atrasar a entrega do que foi prometido, 
bem como não cumprirem a qualidade negociada. 
 Qualificação dos fornecedores que envolve saber há quanto tempo a 
empresa existe no mercado, quem são seus sócios, que clientes atende, 
 
 
 
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se possui em seu histórico atrasos nas entregas e até como é sua saúde 
financeira, pois empresas sem um fluxo de caixa consistente podem ter 
dificuldades no atendimento de pedidos. 
 
5) Produtos / serviços substitutos 
 
Produtos substitutos não são aqueles que exercem concorrência direta, mas 
podem ser utilizados em determinadas situações, como o caso do arroz e do 
macarrão, já citados nesta apostila. Consiste no aparecimento de produtos e serviços 
substitutos, que servem como opção de consumo em determinados momentos por 
parte do consumidor. 
Esses produtos e serviços substitutos podem desempenhar as mesmas 
funções e são originados de outros setores econômicos. 
Concluindo, as cinco forças de Porter servem como base para a análise do 
cenário competitivo, devem refletir o cenário estratégico do setor econômico onde a 
empresa está inserida, permitem a criação de premissas sobre as potencialidades e as 
fraquezas da empresa e determinam qual a margem de lucratividade média de um 
determinado mercado. Ireland, Hoskisson e Hitt (2015, p. 17) afirmam que a 
lucratividade pode ser no: 
 
[…] modelo baseado em recursos com retornos acima da média pressupõe 
que toda organização seja um conjunto único de recursos e capacitações. A 
singularidade dos seus recursos e capacitações é a base da estratégia da 
empresa e sua habilidade de obter recursos acima da média.Isso se constitui como uma situação ideal. Entretanto, as reações estratégicas, 
em que as combinações das forças são contundentes, resultam em: 
 Redução dos preços praticados, seja de forma situacional ou no caso de 
promoções, descontos e ações permanentes reduzem a margem de 
contribuição de cada produto, mas aumentam o volume de vendas no total. 
Um ponto a ser considerado é que, ao reduzir os preços ao consumidor 
final, a empresa reduzirá também sua margem de lucro, seja pelo valor 
menor e também pelo aumento dos custos e despesas de produção. Nessa 
situação, a empresa deverá analisar as opções que visem a aumentar 
economia de escala, sinergia e produtividade de processos, bem como 
aumentar o poder de barganha junto aos seus fornecedores de matéria-
prima e serviços. 
 Manutenção das estratégias de preços praticados e otimização de 
processos operacionais, de forma a reduzir seus custos e despesas 
operacionais. Nesta situação, as empresas mantêm a sua receita no 
decorrer do tempo, mas procura encontrar formas diversas de reduzir o que 
gasta e aumentar a margem 
Essa situação é benéfica para a empresa e seus negócios, desde que ela 
identifique erros e duplicidades em processos que acarretem esforços e demoras 
 
 
 
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desnecessárias. Ao identificar esses gaps e corrigi-los, a empresa deverá manter uma 
gestão eficaz no sentido de perpetuar o ambiente otimizado. 
A empresa necessita monitorar e avaliar o ambiente interno e externo para a 
formulação de estratégias. Uma das ferramentas utilizadas para isso é a análise 
SWOT, uma das ferramentas do diagnóstico empresarial, a ser analisada nesta 
apostila, após a cadeia de valores. 
Em síntese, as cinco forças de Porter possibilitam que as decisões das 
empresas possam estabelecer estratégias para o melhor aproveitamento das 
oportunidades e, ainda, precaverem-se das ameaças do mercado. O modelo permite 
que a empresa enfrente as cinco forças competitivas, no sentido de obter desempenho 
superior no mercado. 
 
 
 
 
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2. A CADEIA VALOR DE MICHAEL PORTER 
 
Porter (1989) propõe uma ferramenta de análise, que procura identificar como 
e quais são as maneiras de a empresa oferecer uma proposta de valor aos seus 
clientes. Considera-se como modelo a representação simplificada e abstrata de uma 
realidade ou partes desta, o que possibilita a construção de um sistema – fluxos – de 
atividades. 
O modelo inicial, idealizado por Michael Porter, pretende discutir e analisar 
como as atividades e os processos são dimensionados e executados na empresa, no 
sentido de facilitar a produção, a comercialização, a entrega e o suporte a determinado 
portfólio de produtos. 
As atividades primárias constituem grandes áreas que visam a entender como 
as atividades (processos de sistemas) contribuem para a transformação de insumos 
(entrada) para o produto final (saída) e, consequentemente, a proposta de valor ao 
consumidor final. 
No ambiente empresarial, pequenas alterações, como mudar o layout do 
escritório, ou simples ações burocráticas, são categorizadas como mudanças, que 
não interferem muito nos processos e resultados da empresa. Já as transformações 
incorporam mudanças significativas, que alteram a sequência de processos e, 
consequentemente, a forma de ser, pensar e agir. 
 
Figura 3 – Cadeia de valor de Porter 
 
Fonte: Porter, 1989. 
 
 
 
 
13 
 
 
Temos, por exemplo, a necessidade de empresas tornarem-se mais 
competitivas por meio da terceirização de trabalho home office, gerando 
transformações significativas na gestão da empresa, bem como consequências 
financeiras. 
Em geral, pode-se afirmar que toda transformação gera uma mudança 
significativa na empresa, mas nem toda mudança gera uma transformação, 
constituindo-se como uma forma de realização de pequenas atualizações no sentido 
de se tornar mais competitiva. 
Em linhas gerais, as atividades primárias se categorizam em: 
 Logística interna, a qual consiste em levar o que é necessário para o interior 
da empresa. Envolve o recebimento e a manipulação de materiais, seu 
armazenamento, estocagem, conservação e controle de estoques. Os estoques e a 
armazenagem devem estar dentro do contexto do planejamento estratégico e gestão 
de toda organização, pois interfere no seu fluxo financeiro e nos seus resultados. 
Um restaurante, por exemplo, necessita ter uma área de estocagem 
refrigerada, no sentido manter a durabilidade e a conservação de perecíveis, bem 
como da aquisição e segurança dos insumos necessários à produção de alimentos, 
como os bujões de gás. 
Em conjunto com a área de operações, realizar as compras externas em 
horários propícios, e combinar com os fornecedores de matéria-prima os horários de 
entrega das mercadorias, os quais obrigatoriamente não devem coincidir com os 
horários de produção e atendimento ao cliente, sob risco de perda de qualidade nos 
cardápios e no atendimento ao consumidor final. 
 Operações, que consistem na transformação (conversão eficiente) do que 
é introduzido de matéria-prima e insumos em produtos. Tem como responsabilidade 
o desenvolvimento de projetos e layout que possibilite os processos de produção, 
necessidades para sustentar e garantir o crescimento da produção, bem como a 
definição dos seus equipamentos necessários. 
Além da cozinha industrial para a produção de alimentos, o layout do 
restaurante deve possibilitar o tráfego de colaboradores internos de forma ordenada, 
com as solicitações dos clientes organizadas e planejadas de modo a evitar o 
retrabalho e com processos (etapas) bem definidos. Ressalta-se que a produção do 
cardápio envolve o conhecimento e a técnica do chef de cozinha, com seu estilo 
pessoal, e o respeito aos pequenos fluxos de produção (cocção) para a criação e 
preparo de pratos únicos. 
 Logística externa representa a distribuição dos produtos finais da empresa 
para o cliente, envolvendo armazenamento, distribuição física e cobrança. 
Necessidade de monitoramento e gestão da transferência física da mercadoria, 
selecionando a melhor opção de distribuição e logística física, propiciando importante 
apoio ao financeiro, em decorrência de entregas e respectivos pagamentos. 
 
 
 
 
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Um restaurante pode adotar o sistema delivery, em que a equipe de entregas 
pode ser própria e/ou terceirizada, mas atuante sob sua gestão. Mais recentemente, 
a presença de aplicativos dinamizaram e aqueceram o setor de alimentação fora de 
casa. Também a compra pode ser realizada “para viagem”. Em ambos os casos, a 
empresa deve analisar como será realizado o gerenciamento de todas as etapas, da 
aquisição de matéria-prima até o recebimento da mercadoria por parte do consumidor, 
mesmo que não seja de sua responsabilidade a entrega da mercadoria ao consumidor 
final. 
 O marketing envolve os esforços da empresa em comercializar o produto, 
incluindo aqui suas vendas. Para a realização desses esforços com sucesso, a 
empresa deve segmentar o mercado de acordo com as necessidades e desejos dos 
consumidores. A partir dessa segmentação, estabelecer as estratégias, de acordo 
com as ferramentas de marketing, é essencial para manter a imagem da empresa com 
saudabilidade, inclusive incentivando suas vendas. 
 O mesmo restaurante pode utilizar ferramentas de marketing disponíveis e 
com intensidades diferentes, como anúncios em jornais e revistas, sites, redes sociais, 
panfletagem, cuponagem e até promoções no ponto de venda. Tudo no sentido de 
vender o que a empresa oferece, porém com o devido cuidado de manter com 
credibilidade e qualidade a sua imagem institucional. 
Conforme Lovelock, Wirtz e Hemzo (2014), serviços são atividades econômicas 
que se caracterizam por ser intangíveis. Podem ser oferecidos de forma direta, como 
uma consultoria e uma pesquisa de mercado ou fazerem parte da produção e/ou oferta 
de um bem físico, como pesquisas de satisfação pela aquisição de um produto, 
garantia e suporte técnico, Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), serviçosde pós-venda, entre outros. 
Os serviços devem desempenhar diferentes e importantes funções, como: 
 Propiciar satisfação ao consumidor final, por meio de atendimento 
personalizado, como ocorre no atendimento bancário por internet e telefone. 
 Fazer parte das estratégias referentes ao ciclo de vida do produto e matriz 
BCG, em que os serviços do nível ampliado são adicionados ao produto 
principal, de acordo com o comportamento de vendas da empresa. 
 Fazer parte dos bens tangíveis que agregam serviços. Uma montadora 
utiliza diferentes serviços, como funilaria e pintura, a serem incorporados ao 
automóvel. Portanto, este não é constituído de partes tangíveis, mas de 
serviços que agregam valor ao produto final. 
São consideradas as atividades de apoio: 
 Aquisição (procurement), em que os negócios de uma empresa dependem 
da compreensão dos processos que envolvem as relações entre empresa e 
seus fornecedores de produtos e serviços, abrangendo um conjunto de 
aspectos relacionados à negociação para o abastecimento logístico. 
Entender que o ciclo logístico, desde a identificação dos fornecedores até a 
estocagem, é um processo dinâmico que resulta na boa gestão de recursos. 
Para atender essa atividade de apoio, é necessário: 
 Analisar o relacionamento com os fornecedores e os parceiros da empresa; 
 
 
 
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 Explicar a logística e as estratégias de operações; 
 Discutir as medidas e os indicadores de desempenho na logística de 
distribuição; 
 Realizar a gestão de serviços. 
A gestão de stakeholders é parte obrigatória da área de gestão de projetos, 
sendo necessária a identificação e o conhecimento das características, papéis e 
expectativas das partes envolvidas. A partir disso, são necessárias ações que visem 
ao envolvimento, comprometimento e colaboração durante as transações da empresa, 
de forma que os stakeholders cumpram seus papéis e obtenham excelência em seus 
negócios. 
Em outras palavras, pode-se afirmar que a gestão da cadeia de suprimentos é 
composta por: 
 Tecnologia: o termo não é restrito à Tecnologia da Informação, mas a um 
conjunto de saberes que impulsionam a sociedade. Todas as empresas 
necessitam de determinada intensidade tecnológica, que sofrerá variações 
de acordo com o tipo de empresa, porte, setor, concorrência, consumidores, 
entre outros fatores. Trata-se de um recurso estratégico que pode estar 
incorporado ao produto e/ou serviço, bem como ser o objeto de venda da 
própria empresa. 
 Recursos Humanos: setor da empresa responsável por identificar, atrair, 
selecionar, manter, potencializar e, se for necessário, dispensar os 
colaboradores e talentos internos e colaboradores e parceiros externos, 
necessários à manutenção das atividades do ambiente da empresa, 
garantindo-lhe capacidade e competência para sustentar suas estratégias 
no mercado-alvo. 
Pontos a serem destacados: 
 Em sua estrutura orgânica, a empresa deve identificar qual o perfil desejado 
para as atividades, qual a remuneração necessária e que tipos de 
premiações podem ser adequadas para promover o comprometimento e o 
engajamento entre as partes envolvidas. O perfil, a descrição do cargo e o 
plano de carreira são essenciais para a gestão de pessoas e para os 
resultados que os colaboradores internos irão proporcionar à empresa e ao 
negócio. 
 Desafios a ser incorporados com o público interno, de forma a promover as 
mudanças e as transformações que conduzam a empresa a seguir seu 
caminho estratégico e superar seus resultados. 
 Colaboradores traduzem a imagem da empresa no mercado. 
 Infraestrutura: 
A infraestrutura é vital para que a empresa desenvolva as suas atividades de 
forma a atender o mercado, envolvendo o uso de recursos econômicos, financeiros, 
tecnológicos, de pessoas e produção, conforme as demandas da empresa. 
A obrigação da empresa é examinar seus custos e seu desempenho em toda 
atividade que gere valor e buscar meios de melhorá-lo. Por isso, é imprescindível ter 
 
 
 
16 
acesso aos custos e ao desempenho de seus concorrentes como padrão de referência 
(benchmarking) para comparação. As organizações devem ainda estudar as melhores 
práticas empregadas pelas melhores empresas do mundo. Podemos identificar as 
melhores práticas organizacionais ao consultar clientes, fornecedores, distribuidores, 
o que deve ser realizado para oferecer o melhor trabalho. Mesmo as empresas de 
sucesso podem recorrer ao benchmarking, se necessário, em relação a outros 
setores. 
 
 
 
 
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3. POSICIONAMENTO E ESTRATÉGIAS 
 
As estratégias competitivas de Michael Porter (2004) apresentam categorias a 
partir da análise de mercado, propiciando à empresa o poder de decidir como deseja 
desenvolver suas estratégias competitivas. É por meio da adoção dessas estratégias 
que serão obtidos os resultados esperados, pois estão alinhadas com o ambiente 
onde estão inseridas. São denominadas estratégias competitivas genéricas a 
liderança no custo total, a diferenciação e o enfoque. Veja as descrições a seguir: 
 
Figura 4 – Estratégias genéricas 
 
Fonte: Porter, 2004. 
 
A liderança total de custos ocorre em situações nas quais a empresa busca por 
produção com menores custos possíveis, seja por meio de instalações, colaboradores 
internos qualificados, produção em massa, economia de escala, produtividade e 
negociação com os fornecedores de matéria-prima e serviços. Portanto, para uma 
grande quantidade produzida, é necessário providenciar uma distribuição intensiva. 
Como consequência, a empresa obtém a liderança no setor econômico pretendido. 
A empresa deve perseguir incansavelmente a redução de custos e um profundo 
controle nas despesas gerais e administrativas, devendo minimizá-las 
constantemente, por meio de análises e ações que permitam a reavaliação de 
processos. Além disso, existe a contenção nos investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento (P&D) a partir de parcerias com institutos e similares. 
A estratégia é praticada geralmente em casos de produtos sem valor agregado, 
permitindo a produção em massa, com preços competitivos, garantindo retornos 
acima da média de lucratividade do mercado, mesmo se este for constituído por um 
grande número de concorrentes e necessitar de alta competitividade, como no caso 
de minério de ferro e commodities agrícolas. 
 
 
 
18 
Entretanto, a liderança de baixo custo também envolve produtos com valor 
agregado e, nesse caso, a empresa desembolsa boa parte dos investimentos, 
inclusive os de marketing, para que o produto venda satisfatoriamente, com boa 
margem de rentabilidade, como ocorre com os aparelhos de barbear da marca Gillette. 
A estratégia serve como barreira de entrada para novos concorrentes, que 
devem necessariamente competir, negociando até o menor preço praticado por outras 
empresas concorrentes já inseridas no mercado. Também, no mercado, permite-se o 
aumento de poder de barganha por parte dos fornecedores de matéria-prima e 
serviços, pelos altos volumes praticados e provavelmente com contratos de 
fornecimento já consolidados. 
Um dos desafios é manter a qualidade do que é oferecido pela empresa para o 
mercado, principalmente, em casos que resultem em preços baixos nele praticados. 
Um dos riscos é a variação das vendas possivelmente ocasionada por alguma 
mudança macroambiental ou mesmo por enfrentamento de concorrentes mais 
preparados. 
Diferenciação ocorre quando a empresa pode diferenciar as ferramentas de 
marketing de acordo com a percepção única de valor do consumidor. Empresas de 
tecnologia podem oferecer o hardware e, como diferencial competitivo, os serviços de 
apoio e de pós-venda, além de treinamentos e cursos de capacitação e atualização. 
A liderança na diferenciação permite que a empresa possa ter devidamente 
dimensionados sua estrutura produtiva e seus relacionamentos mais íntimos com os 
mercados que tiver atendendo, com menor variação de preços, o que pode garantir 
um equilíbrio entre a demanda e a oferta, até pela sensaçãode exclusividade, salvo 
na situação de um concorrente que tenha a capacidade de baixar preços e o público 
for sensível a este. Nessa estratégia, a empresa pode ter riscos moderados, desde 
que tenha a resiliência necessária para atuar no mercado, conforme suas possíveis 
variações. 
Foco consiste na empresa em concentrar seus esforços numa demanda 
específica e obter resultados acima da média, seja pelo volume de vendas, pelo custo 
baixo, capacidade de diferenciação ou ambas as situações. Um dos exemplos é a 
presença de supermercados como o Natural da Terra e Hirota, que apresentam 
negócios customizados para determinadas categorias de mercado. 
Com a adoção dessa postura estratégica, as empresas conseguem direcionar, 
de forma mais forte, seus recursos e esforços, e os clientes, com um grau maior de 
fidelização. Entretanto, a empresa corre eventuais riscos, decorrentes da entrada de 
outros concorrentes no mercado, bem como de bruscas variações no segmento de 
mercado selecionado, como crises econômicas, por exemplo. 
Portanto, posicionamento estratégico é um ponto de referência dos 
consumidores e da empresa, criado por ela e adotado pela concorrência. A partir de 
um planejamento estratégico, estabelecido por uma missão e principalmente por uma 
visão, é o resultado de um conjunto equilibrado de decisões consensuais pelas 
diferentes áreas da empresa, as quais direcionam os conteúdos dos seus outputs. 
Esses outputs se traduzem nas ferramentas de marketing – produto (incluindo 
estratégias de marca), praça (seus sistemas e estratégias), preço (como as políticas 
de preço) e promoção, acentuando a importância da comunicação para influenciar a 
decisão de compra por parte do consumidor. 
 
 
 
19 
Daí a sua identificação direta com a área de marketing. No entanto, criar, 
desenvolver e sustentar o posicionamento é uma decisão estratégica de negócios, de 
responsabilidade de toda a organização. 
Assim, o posicionamento consiste na oferta de um marketing mix adequado e 
com capacidade de influenciar positivamente a preferência do consumidor, tornando-
o fiel e duradouro na carteira de clientes da empresa. Em mercados altamente 
competitivos, as empresas devem sempre procurar a sua diferenciação, que seja 
perceptível por parte do consumidor. 
 A oferta de um marketing mix adequado e equilibrado depende de como a 
empresa desenvolve a essência de uma estratégia de marketing, conforme Kotler; 
Armstrong (1998, p. 160), constituída pela segmentação de mercado (S), targeting (T) 
e posicionamento (P), resumidas como STP. 
 
Quadro 1 – Etapas para a segmentação e posicionamento 
Segmentação Targeting Posicionamento 
Identificar as variáveis que 
servirão de base para a 
segmentação de mercado 
(consultar a Unidade I). 
Desenvolver os perfis dos 
segmentos-alvo. 
Realizar a segmentação de 
mercado. 
Desenvolver as métricas 
necessárias e as metodologias 
de avaliação dos 
segmentos-alvo. 
Selecionar e indicar como 
serão abordados os 
segmentos-alvo. 
Identificar os conceitos de 
posicionamento valorizados 
pelos consumidores. 
Selecionar, desenvolver e 
comunicar o posicionamento 
aos segmentos de mercado. 
Comentários: a segmentação 
de mercado é um dos pontos 
fundamentais para as 
estratégias de marketing, pois 
a empresa consegue direcionar 
seus recursos e esforços de 
forma mais focada. 
Comentários: a segmentação e 
o foco possibilitam que a 
empresa possa conhecer 
melhor o consumidor e obter 
os melhores resultados. 
Comentários: os atributos 
valorizados servem como 
meios de vincular a percepção 
do consumidor com a proposta 
de valor que a empresa 
oferece. 
Fonte: adaptado de Tomanari, 2003. 
 
Oliveira (2012) define estratégia como uma ação vinculada aos objetivos, às 
metas e aos desafios, cabendo à empresa planejar como pretende desenvolvê-la e 
avaliar como será afetada por ela. Essa ação representa, em linhas gerais, quais 
caminhos a empresa pretende seguir para alcançar o seu futuro desejado e como 
preconiza a sua visão. 
 
 
 
 
 
20 
Figura 5 – Desenvolvimento de estratégias 
 
Fonte: Porter, 2004. 
 
Concluindo, pode-se afirmar alguns aspectos sobre estratégia: 
 é a criação e o desenvolvimento de uma posição única e valiosa no mercado 
e na mente do consumidor; 
 existe sua existência apoia-se em atividades únicas; 
 a essência do posicionamento estratégico é selecionar as atividades que 
diferenciam a empresa das práticas de seus concorrentes; 
 a postura estratégica de sustentabilidade necessita de trade-offs e como 
realizá-los; 
 a essência da estratégia está em saber selecionar o que não fazer 
(trade-offs); 
 A adequação é direcionada para a vantagem competitiva e sustentável; 
 requer uma atualização constante e com as adequações necessárias; 
 requer disciplina e continuidade, dentro de uma busca constante da 
qualidade e excelência organizacional; 
 requer a definição de um posicionamento único. 
 
 
 
 
21 
4. DIAGNÓSTICO E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 
 
Conforme comentado, a análise das cinco forças de Porter propicia uma análise 
panorâmica quanto ao ambiente – segmento de negócios – onde a empresa está 
inserida. A partir da análise SWOT é possível identificar os pontos fortes e fracos da 
empresa, bem como as ameaças e as oportunidades que circundam a organização. 
 
Figura 6 – Análise SWOT 
 
 
Fonte: Porter, 1987. 
 
A matriz deve representar a empresa no presente, como uma fotografia, e no 
futuro, de forma que seja possível atualizá-la quando necessário, e possibilitar 
movimentações (simulações) estratégicas. É constituída por: 
 
a) Forças (strenghts) 
 
Representam os diferenciais e as vantagens que a empresa possui em relação 
aos seus concorrentes. Pode-se identificá-las a partir de indagações básicas a serem 
feitas para o consumidor final, bem como para seus colaboradores internos, 
comparáveis aos concorrentes diretos. Seguem algumas perguntas básicas: 
 O que os consumidores valorizam na empresa e em seu portfólio de 
produtos? 
 Qual o nível de envolvimento e fidelidade dos clientes em relação à 
empresa? 
 
 
 
22 
 Que atividades a empresa considera essenciais e de qualidade? 
 Quais são os seus diferenciais competitivos? 
 Quais as suas vantagens competitivas? 
 Quais são as aptidões mais fortes da empresa? 
 O que a empresa considera como sendo suas potencialidades em relação 
aos seus concorrentes diretos? 
 
b) Pontos fracos (weaknesses) 
 
Representam as fraquezas que as empresas possuem e podem interferir 
negativamente no desenvolvimento de seus negócios. Ao identificá-los, as empresas 
devem procurar como eliminá-los e, se não for possível, procurar meios para atenuá-
los, de forma a influenciar com menor intensidade os seus negócios. Seguem algumas 
perguntas básicas: 
 Por quais razões os consumidores não optam pelos produtos e serviços da 
empresa? 
 Qual o nível de envolvimento, comprometimento e engajamento dos 
colaboradores internos? 
 Que práticas e comportamentos os consumidores valorizam nas empresas 
e produtos? 
 
A interpretação e a análise dos pontos fortes e fracos podem partir dos valores 
pessoais de seus principais implementadores. As também denominadas “premissas” 
são importantes, pois partem de julgamentos que geralmente se originam da 
experiência daqueles que administram o negócio. Entretanto, o consenso das 
decisões é importante, no sentido de direcionar, de forma equilibrada, as ações que 
devem ser devidamente verificadas e sustentadas com as pesquisas e os estudos 
necessários. 
A partir da análise interna da empresa, ou seja, de seus pontos fortes e fracos, 
pode-se identificar quais as suas limitações e suas potencialidades para atender o 
mercado e concorrer de forma saudável. A empresa deve considerar seu perfil de 
ativos (recursos financeiros, recursos tecnológicos e identificação de marca) e 
qualificações necessárias (as motivações e as necessidades), inclusive as 
competências essenciais.c) Oportunidades (opportunities) 
 
São forças macroambientais (variáveis incontroláveis) ou outras variáveis 
externas, que favorecem a empresa e seus negócios, como o aumento do poder 
aquisitivo por parte da população, o ingresso de uma grande empresa compradora, 
bem como a entrada de capital estrangeiro. A empresa não têm influência direta sobre 
 
 
 
23 
as oportunidades, devendo monitorar as mudanças e as transformações 
macroambientais e procurar adequar-se da melhor forma possível. 
 
d) Ameaças (threats) 
 
São forças macroambientais (variáveis incontroláveis) ou outras variáveis 
externas, que influenciam negativamente a empresa e seus negócios, como uma 
recessão econômica, a saída empresas compradoras, bem como a escassez de 
recursos internacionais. A empresa deve prestar muita atenção em ameaças, pois 
impactam nos resultados e objetivos do planejamento estratégico. 
A empresa necessita monitorar o ambiente externo (também denominado 
macroambiente) e outras variáveis que influenciam os seus negócios. Nem sempre a 
empresa tem capacidade e competência para agir e reagir às diferentes mudanças e 
transformações do ambiente e, nesse caso, deve ter a resiliência necessária para poder 
manter o seu negócio de forma competitiva. 
A análise SWOT, portanto, possibilita identificar a importância dos elementos do 
ambiente externo, bem como, baseado nas já citadas premissas dos principais 
implementadores, simular os diferentes cenários e indicar as possíveis oportunidades 
e ameaças que a empresa e o negócio enfrentaram. 
 
Como construir a Matriz SWOT? 
 
Muitas empresas a desenvolvem a partir de pesquisa exploratória e qualitativa, 
baseada em impressões, experiências e recomendações de seus dirigentes, o que 
pode significar um esboço, em que a empresa pode levantar algumas premissas 
(hipóteses), mas não ter certeza sobre quanto e onde investir ou sobre os resultados 
esperados. 
Para um processo decisório mais consolidado e com decisões mais 
consistentes, é necessário adotar pesquisas mais descritivas, que conduzam a 
certezas quase completas e com baixa margem de erro. 
Dificilmente a análise poderá ser realizada na empresa como um todo, pois 
corre-se o risco de se tornar genéricas a sua análise e a sua aplicação estratégica. 
Recomenda-se então que seja realizada por áreas e, posteriormente, agrupada de 
forma conjunta. 
A matriz SWOT amplia a análise do ambiente interno e externo, inclusive as 
variáveis macroambientais. A partir das oportunidades e ameaças, a empresa 
consegue analisar os riscos, bem como as recompensas potenciais que o ambiente 
interno pode proporcionar, estabelecer novas metas de crescimento, identificar que 
investimentos deverão ser realizados, enfim, o que ela deverá realizar de forma a se 
sustentar no mercado. 
 
 
 
 
 
24 
4.1. A análise competitiva como apoio ao diagnóstico 
 
Destaca-se, neste ponto, algumas questões importantes para continuar com os 
ensinamentos. Uma delas é que a cadeia de valor se refere ao ambiente interno da 
empresa, permitindo a identificação de áreas-chave e a infraestrutura necessária para 
a empresa manter as suas operações. 
O diagnóstico envolve as potencialidades e as fraquezas do ambiente interno 
de empresas já existentes. No caso de um plano de negócios, os investidores podem 
realizar simulações a partir dos concorrentes diretos. O diagnóstico também envolve 
as oportunidades e as ameaças do ambiente externo e está relacionado com as 
variáveis macroambientais. 
Esse subcapítulo tratará da extensão da análise competitiva, em parte das 
cinco forças de Porter, o que trará importantes complementos também para a análise 
SWOT. Essa análise competitiva, realizada por benchmarking e pela análise de grupo 
estratégico (GE) é dividida em: 
 Identificação do ambiente competitivo onde a empresa desenvolve seus 
negócios. Requer a identificação do total do market share e como este é 
dividido entre as empresas que concorrem diretamente entre si. 
 Identificação dos maiores concorrentes diretos, geralmente cinco, no 
sentido de poder realizar a coleta de dados e informações pelo 
benchmarking competitivo. 
 Identificação de estratégias que essas empresas desenvolvem no sentido 
de se manterem no mercado. 
 Identificação dos objetivos e metas dos concorrentes, de forma a entender 
incialmente o funcionamento, políticas e práticas. 
 Identificação dos pontos fortes e fracos dos concorrentes. 
 Identificação dos padrões estratégicos dos concorrentes. 
 Elaboração de estratégias de crescimento, bem como de inibição do 
avanço dos concorrentes 
 Desenvolvimento do mapa competitivo. 
 
4.2. Fatores Críticos de Sucesso (FCS) 
 
Todo negócio necessita de elementos mínimos para que o negócio seja 
concretizado. A análise de cada setor econômico permite que esses fatores sejam 
identificados, qualificados e mensurados, de forma a facilitar a entrada de novas 
empresas no setor, bem como na gestão das já existentes. 
A partir do conhecimento dos FCS, a empresa pode incorporá-los em sua 
missão, visão, princípios e valores, bem como em seus processos e práticas, de forma 
a combinar o que é necessário para a oferta de algo de valor para o mercado com 
todos os recursos e os esforços combinados da empresa. 
 
 
 
25 
Laboratórios farmacêuticos, por exemplo, necessitam de altos investimentos 
em pesquisa, desenvolvimento e tecnologia, além de instituições financeiras como 
fontes de captação de recursos financeiros para desenvolverem minimamente as suas 
operações. Pode-se afirmar que são competências especificas que influenciam 
positivamente o sucesso de um negócio. 
 
4.3. Posicionamento estratégico (as leis do marketing) 
 
Como visto, o posicionamento estratégico é uma obrigatoriedade de toda 
empresa para crescer de forma sustentada. Além das teorias das cinco forças de 
Porter e da cadeia de valor, as empresas devem focar seus esforços na comunicação 
e/ou outras estratégias a partir das ferramentas de marketing. 
Ries; Trout (1993) apresentam as leis de marketing, que são na verdade 
orientações de ações e procedimentos argumentativos de como as empresas podem 
gerar imagem positiva no mercado, conforme quadro a seguir: 
 
Quadro 2 – Leis do marketing 
Lei Comentários do autor 
Liderança 
Empresas que têm ideias inovadoras e conseguem materializá-las 
proporcionam uma percepção positiva e de destaque na preferência do 
consumidor. Como exemplo, temos a Coca-Cola como a primeira marca 
de refrigerantes a ser distribuída de forma intensa e global, ou a Netflix 
como a primeira plataforma de streaming. 
Categoria 
Criação de uma nova categoria de produtos, em que possa se destacar, 
como é o caso da Dell. Ela fabrica computadores personalizados e é o 
consumidor que praticamente indica os acessórios que deseja ter. 
Mente 
Formas de manter o produto e a marca na mente do consumidor, 
desenvolvidas de diferentes formas, como construção de marcas, 
atributos valorizados, entre outros, como a Johnson & Johnson, modelo 
de qualidade da indústria farmacêutica. 
Percepção 
Consumidores podem ter percepções particulares e diferentes, por vezes, 
daquilo que a empresa deseja vender. Empresas japonesas têm a 
imagem de que produzem produtos de qualidade, sem a necessidade de 
ISO, enquanto empresas chinesas ainda têm a imagem de produtos 
baratos e sem a qualidade devida. E nem sempre isso é verdadeiro. 
Foco 
Empresas devem ser reconhecidas de forma simples, como, por exemplo, 
uma palavra ou termo. A Subway no Brasil tem adotado a estratégia de 
comercializar lanches saudáveis, enquanto o Burger King adota questões 
relativas a sabor. 
Exclusividade 
A diferenciação deve ser perceptível pelo consumidor e reconhecida 
como sendo única da empresa, como estúdios da Disney, da Marvel, bem 
como as pilhas Duracell quanto à longevidade do que produz. 
Escada Nem sempre é possível estar em primeiro lugar e nem é possível 
alcançá-lo no curto e médio prazo. Dessa forma,o slogan “Pode ser 
 
 
 
26 
Pepsi?” já direciona como sendo a segunda marca de colas mais 
consumida no mundo. 
Dualidade 
O mercado pode estar concentrado em duas grandes marcas que 
representam boa parte do potencial de mercado, como a Marvel e a D.C. 
Comics, rivalidade de décadas e que direcionam boa parte do 
comportamento do mercado. 
Oposto 
Adotar as mesmas estratégias do líder nem sempre é uma boa decisão 
estratégica. Quem está à procura da vice-liderança deve procurar o 
contraponto, a oposição a quem lidera o mercado, como o caso do SBT e 
da Rede Globo. 
Divisão 
Com o tempo, mercados dominados por grandes empresas podem gerar 
outros mercados com categorias de produtos diferentes. Historicamente, 
o mercado de cervejas foi se pulverizando em outras categorias até, nos 
dias de hoje, chegar às cervejas artesanais. 
Perspectiva 
Refere-se às percepções de curto e médio prazo por parte do 
consumidor. Empresas podem eventualmente recorrer a descontos e a 
promoções de vendas, porém se a prática for frequente, os consumidores 
podem ter a perspectiva de que haverá outros momentos em que 
poderão adquirir produtos a preços menores, não optando pelos preços 
regulares praticados pela empresa. 
Extensão de linha 
Se um produto ou marca são sucessos, por que não estender para outros 
itens de linha? A Coca-Cola lançou a Coke Zero, em embalagem preta e 
teve de revertê-la para uma latinha vermelha com uma lista preta, para 
não prejudicar o posicionamento e dar a ideia de um item descolado da 
linha principal. Já a Pepsi twist é um sucesso, vendendo mais em 
algumas regiões que a Pepsi tradicional. 
Sacrifícios 
Para aumentar a extensão de linha, talvez a empresa deva realizar algum 
tipo de sacrifício. Por exemplo, um supermercado, ao realizar a gestão 
por categorias, pode expandir o espaço de produtos mais rentáveis e 
retirar outros que oferecem baixa margem de contribuição. 
Atributos 
Atributos valorizados pelos consumidores podem dar certo para algumas 
empresas, porém concorrentes podem optar por outros apelos. Enquanto 
o McDonald’s focou no passado em apelos infantis, o Burger King focou 
no segmento de pessoas mais maduras. 
Sinceridade 
A sinceridade reside em afirmações que num primeiro momento podem 
significar a limitação de consumo de um produto, mas a empresa ganha 
credibilidade e as vendas aumentam, como é o caso do Listerine, sobre 
seu sabor, que pode não ser tão gostoso. 
Singularidade 
Trata-se de um movimento que parte de uma empresa, de forma única, 
que garante boa visibilidade e negócios, como é o caso do Habib’s, com 
as promoções de esfirras a preços altamente competitivos, bem como da 
promoção “King em dobro”, do Burger King. Prática que a concorrência 
teve de acompanhar. 
Imprevisibilidade 
Nenhuma empresa pode prever o futuro com certeza; no máximo 
consegue construir cenários competitivos. Mas pode realizar ações a 
partir de premissas, como foi o caso das mudanças dos conteúdos da 
revista Veja ao entrar no mercado um grande concorrente, a revista 
Época. 
 
 
 
27 
Sucesso 
Complementando os comentários da lei anterior, a empresa que obtém 
sucesso não deve descuidar de seu mercado e estratégias. Deve estar 
sempre à procura da excelência e da qualidade organizacional. Pensar e 
repensar o que fez, faz e fará. 
Fracasso 
O fracasso não deve ser o objetivo de uma empresa, mas pode ser algo 
que não possa ser evitado. Dessa forma, todos os esforços devem ser 
direcionados para atingir as metas e os objetivos com sucesso, porém se 
não ocorrerem, rever, analisar e não deixar que se repitam. 
Alarde 
Deve-se tomar o máximo de cuidado com as notícias e as informações 
disponibilizadas e veiculadas pelas diferentes mídias, que podem 
influenciar e/ou impactar os negócios da organização. 
Aceleração 
Empresas não devem ser criadas e produtos desenvolvidos a partir de 
expectativas e desejos de curto prazo, muitas vezes dentro de modismos 
criados pela sociedade e/ou aqueles que pretendem ganhar dinheiro 
somente no curto prazo. Empresas e marcas devem ter uma durabilidade 
que garanta uma “vida” comercial atraente e rentável no decorrer do 
tempo. 
Recursos 
Empresas devem ter os recursos necessários para materializar ideias que 
resultem em benefícios para o consumidor e a empresa. A ausência e/ou 
a escassez de recursos não significa que a empresa não terá condições 
de oferecer o negócio, mas sim o desafio de superar a dificuldade 
encontrada. 
Fonte: adaptado de Ries e Trout (1993). 
 
O pensamento e as filosofias de marketing não pode estar restrito somente às 
estratégias conhecidas, mas devem servir como base a uma reflexão que conduza os 
gestores de empresas a terem cada vez mais a preocupação de como atender o 
mercado. 
 
 
 
 
 
28 
Figura 7 – Al Ries e Jack Trout 
 
Fonte: Breakthrough Marketing, 20142. 
 
As leis de marketing, apresentadas por Ries e Trout (1993), discutem uma série 
de recomendações que as empresas devem seguir para poder fortalecer o seu 
posicionamento estratégico. Essas recomendações são apresentadas aqui, pois 
complementam os ensinamentos de Porter (2004) na busca constante do diferencial 
e da vantagem competitiva. 
O grande desafio contemporâneo é a empresa rever seus procedimentos e 
ações, pensar de forma diferente e criar formas de ver o mercado, descobrir novas 
formas de atendê-lo e como será processada a comunicação e as estratégias de 
posicionamento estratégico, de forma a fixar uma posição altamente competitiva na 
mente e preferência do consumidor. 
 
 
 
 
2 Disponível em: http://www.breakthrough.marketing/positioning-by-al-ries-and-jack-trout/. Acesso em: 
9 jul. 2019 
http://www.breakthrough.marketing/positioning-by-al-ries-and-jack-trout/
 
 
 
29 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Por quais razões a disciplina de Posicionamento Estratégico contribuiu para o 
seu aprendizado e, principalmente, para o seu desenvolvimento profissional? A 
história contribui para entender como as empresas enfrentaram os desafios do 
mercado e superaram os obstáculos. As cinco forças de Michael Porter representam 
um recorte dessa história e como, a partir de pesquisas e experiências, as estratégias 
foram desenvolvidas no sentido do desenvolvimento das empresas e de seus 
negócios. 
A cadeia de valor representa como a empresa está estruturada, no sentido de 
oferecer valor aos seus clientes, de forma a poder realizar a gestão de seus negócios. 
Além desses assuntos, o posicionamento estratégico é evidenciado por Al Ries e Jack 
Trout, no sentido de oferecer recomendações de como a empresa pode, a partir da 
utilização das ferramentas de marketing, fortalecer o seu posicionamento. 
Dessa forma, esta disciplina contribuiu no sentido de evidenciar as bases do 
planejamento estratégico e, como desafio, como a empresa pode introduzir outras 
ações, como Al Ries e Jack Trout, em 1993. 
 
 
 
 
30 
REFERÊNCIAS 
 
CLARK, G. Positioning by Al Ries and Jack Trout. Breakthrough marketing – All 
about direct response marketing. Disponível em: 
http://www.breakthrough.marketing/positioning-by-al-ries-and-jack-trout/. Acesso em: 
9 jul. 2019. 
BIOGRAPHY. Harvard Business Review. Institute for Strategy & 
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porter/biography/Pages/default.aspx. Acesso em: 9 jul. 2019. 
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Paulo: Cengage, 2015. 
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PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 
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concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
PORTER, M. E. A horada estratégia. HSM Management, Barueri, ano 1, n. 5, p. 6-
10, nov./dez. 1997. 
TOMANARI, S. A. A. Segmentação de mercado com enfoque em valores e ciclo 
de vida (segmentação psicográfica) – um estudo exploratório. 2003. Dissertação 
(Mestrado em Relações Públicas, Propaganda e Turismo) – Escola de Comunicação 
e Artes, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003. 
TROUT, J.; RIES, A. As 22 consagradas leis do marketing. São Paulo: Makron, 
1993. 
http://www.breakthrough.marketing/positioning-by-al-ries-and-jack-trout/
https://www.isc.hbs.edu/about-michael-porter/biography/Pages/default.aspx
https://www.isc.hbs.edu/about-michael-porter/biography/Pages/default.aspx