Gestão Estratégica de Marketing

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Gestão Estratégica de 
Marketing
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
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 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP 
 
V217g Van Dal, Jorge Luiz Garcia 
 Gestão estratégica de marketing / Jorge Luiz Garcia Van Dal. 
 Paranavaí: EduFatecie, 2021. 
 98 p. : il. Color. 
 
 
 
1. Marketing. 2. Marketing de relacionamento. I. Centro 
Universitário UniFatecie. II. Núcleo de Educação a Distância. III. Título. 
 
 CDD : 23 ed. 658.8 
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AUTOR
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
● Mestre em Comunicação Social pela UMESP (Universidade Metodista de São Paulo). 
● Bacharel em Comunicação Social (Jornalismo) (UniCesumar). 
● Especialista em Marketing (Instituto Paranaense de Ensino). 
● Especialista em Mídias Digitais (UniFatecie).
● Professor Formador EAD - UniCesumar.
● Docente do curso de MBA Marketing - Comunicação, mercado e mídia (UniCesumar).
● Professor de pós-graduação na Faculdade Cidade Verde (FCV). 
● Professor de pós-graduação na Faculdade Alfa de Umuarama. 
● Coordenador do curso de Marketing na UniFatecie. 
● Coordenador do NEAD (Núcleo de Educação a Distância) da UniFatecie.
Ampla experiência como diretor, produtor e apresentador de programas de TV e 
planejamento de mídia para campanhas de publicidade na região noroeste do Paraná. 
Apresentador de programas eleitorais e estrategista em Marketing Eleitoral.
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é 
o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora.
Proponho, junto com você, construir nosso conhecimento sobre os conceitos fun-
damentais da gestão estratégia de marketing. Além de conhecer seus principais conceitos 
e definições, vamos explorar as mais diversas aplicações do desenvolvimento do marketing 
como ferramenta estratégica para as organizações.
Na unidade I começaremos a nossa jornada pelo conceito do Marketing como 
ferramenta de gestão. Também vamos estabelecer a importância do sistema de informação 
de marketing para instrumentalização por meio de dados e vamos descrever as principais 
estratégias de marketing a partir de seu mix.
Já na unidade II vamos ampliar nossos conhecimentos sobre análise e estratégias 
corporativas de negócios e entender a aplicação da Análise SWOT. Além disso, vamos 
compreender análise de cenários e ambientes e estabelecer a importância da análise da do 
setor varejista e atacadista.
Depois, na unidade III vamos tratar especificamente da relação entre a inovação 
e estratégias competitivas. Vamos também apresentar a metodologia do planejamento 
estratégico, tático e operacional e conhecer as principais etapas do plano de marketing.
Por último, na unidade IV, vamos conceituar e contextualizar as estruturas de 
mercado e conhecer os principais tipos de estratégia de acesso ao mercado. Além disso, 
vamos compreender as estratégias baseadas em guerra de preços e também em nichos 
de mercado.
Muito obrigado e bom estudo!
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 3
Conceitos Gerais
UNIDADE II ................................................................................................... 28
Marketing e Análise
UNIDADE III .................................................................................................. 51
Gestão e Práticas de Marketing
UNIDADE IV .................................................................................................. 69
Mercado e Gestão de Marketing
3
UNIDADE I
O Marketing e a Gestão de Produtos
Prof. Dra. Siderly do Carmo Dahle de Almeida
Prof. Me. Alvaro Martins Fernandes Junior
Plano de Estudo:
● Conceitos Gerais de Marketing;
● Marketing como ferramenta de gestão;
● Instrumentalização por meio de dados;
● Estratégias de Marketing.
Objetivos da Aprendizagem:
● Conceituar e contextualizar o Marketing;
● Compreender o Marketing como ferramenta de gestão;
● Estabelecer a importância do sistema de informação de 
marketing para instrumentalização por meio de dados;
● Descrever as principais Estratégias de Marketing a partir de seu mix.
UNIDADE I
Conceitos Gerais
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
4UNIDADE I Conceitos Gerais
INTRODUÇÃO
Nesta primeira unidade vamos abordar os conceitos fundamentais de marketing 
destacando o chamado mix de marketing ou 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção. Como 
sabemos, os 4Ps representam um conceito que foi desenvolvido por Jerome McCarthy, que 
representa uma definição dos quatro principais grupos de atividades que formam a base 
fundamental para a realização das atividades de marketing. 
Também vamos abordar o marketing como ferramenta de gestão e observar sua 
evolução na administração de mercados. Para isso vamos conhecer as cinco orientações 
ou filosofias de marketing com base nas quais as organizações conduzem suas atividades: 
orientação para a produção, orientação para o produto, orientação para as vendas, orienta-
ção para o marketing e orientação para o marketing societal ou holístico. 
Além disso, vamos estabelecer a importância do sistema de informação de marke-
ting para instrumentalização por meio de dados e tratar de alguns aspectos que norteiam as 
estratégias de marketing baseadas em seu mix: produto, preço, praça e promoção.
5UNIDADE I Conceitos Gerais
1. CONCEITOS GERAIS DE MARKETING
A palavra Marketing tem origem no termo em latim mercari, que significa comércio, 
ato de mercar, comercializar ou transacionar. Se analisarmos a palavra “marketing” (do 
inglês), vamos perceber que sua raiz “market” é traduzida como mercado. O sufixo “ing” 
tem uma conotação de movimento, parecido com o gerúndio do português. 
Se fossemos traduzir ao pé da letra a palavra marketing para o português, seria 
algo parecido com mercadante. Estranho, não é? Por isso, alguns autores traduzem o 
termo também como mercadologia. O sufixo “logia” é derivado do grego que significa es-
tudo, assim como biologia significa estudo da vida. Portanto, o conceito de Marketing ou 
Mercadologia pode ser compreendido como estudo do mercado.
Nesse sentido, se marketing é o estudo do mercado, precisamos ter claro o en-
tendimento do que é o mercado. Com isso, podemos compreender melhor seu conceito. O 
mercado, como vamos tratar aqui, não é, necessariamente, um lugar físicoou geográfico. 
Trata-se de um conceito, tanto teórico quanto prático, no qual agentes econômicos ligados 
direta ou indiretamente realizar transações comerciais que envolvem a troca de produtos e 
serviços por uma unidade monetária (dinheiro) ou por outros bens e serviços.
Podemos citar vários exemplos de mercados com integrantes que interagem e influen-
ciam os processos de oferta e procura. Exemplo: mercado de automóveis, de medicamentos, 
de celulares, de roupas femininas, de artigos esportivos, de bares e restaurantes, etc. 
6UNIDADE I Conceitos Gerais
Por questões didáticas, vamos destacar, de forma superficial, alguns dos agentes 
de um mercado, como concorrentes, fornecedores, distribuidores, fabricantes, varejistas 
e consumidores. Claro que existem outras organizações que estão ligadas direta ou indi-
retamente a cada mercado, dependendo do setor de atuação, como bancos, financeiros, 
empresas de seguro, etc. 
Agora que entendemos melhor o que é um mercado, podemos compreender que 
a organização que pratica o marketing é aquela que está constantemente monitorando, 
analisando e estudando seus concorrentes, fornecedores, consumidores, etc. Ao fazer 
isso, a empresa pode ter o que chamamos de vantagem competitiva nesse mercado. Pois 
suas decisões estratégicas serão realizadas a partir desse estudo. 
1.1 Mix de Marketing (Produto, Preço, Praça e Promoção)
O composto mercadológico, composto de marketing, mix de marketing ou também 
conhecido como 4Ps, se referem a um de ferramentas para que as empresas ao fazerem 
seu estudo e gestão consigam atingir seus objetivos, interagindo e interferindo em seus 
mercados-alvo. 
A expressão marketing mix ou composto de marketing foi utilizada pela primeira vez 
por James Culliton em 1948. Para descrever os principais elementos que interferem nas 
decisões de marketing, ele os dividiu em dois grupos: 
forças do ambiente – o comportamento dos clientes e consumidores; os 
intermediários (atacadistas e varejistas); a concorrência; o governo (força 
externa); 
elementos do marketing – o planejamento do produto; a fixação do preço; a 
distribuição (gestão de canais de distribuição física); a promoção, a propa-
ganda, a promoção de vendas, a publicidade e a força de vendas; o serviço 
ao cliente; a pesquisa de marketing (BASTA, 2006, p. 33). 
Em 1960, McCarthy resumiu esses elementos do marketing mix ao que se conhece 
hoje por 4Ps: product (produto),price(preço), place (praça) e promotion (promoção). “Para 
ele, a noção de serviços faz parte da gestão de produtos, a pesquisa de marketing faz 
parte do planejamento, e as forças do ambiente são consideradas quando se elaboram as 
estratégias de marketing” (BASTA, 2006, p. 35). Vamos agora apresentar cada um dos 4Ps, 
suas características e aplicações nas estratégias de marketing: 
 
1.1.1 Produto 
O Produto é considerado como qualquer objeto ou serviço colocado no mercado e é 
desenvolvido para desempenhar alguma função e satisfazer alguma necessidade imediata 
ou futura dos clientes. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mix
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix
7UNIDADE I Conceitos Gerais
É um conjunto de benefícios que satisfaz um desejo ou uma necessidade do 
consumidor e pelo qual ele está disposto a pagar em função de sua disponibi-
lidade de recursos. Os produtos vão além de bens tangíveis. De modo geral, 
incluem objetos físicos, serviços, pessoas, locais, organizações, ideias ou 
combinações desses elementos (BASTA, 2006, p. 34). 
Minadeo (2008) aponta que fazem parte do produto e contam pontos para a deci-
são de compra do consumidor: a qualidade apresentada, o design, a cor e a embalagem, 
além do serviço de atendimento que vem embutido a essa compra. Ou seja, um produto 
de qualidade, seguido de um bom atendimento, vende. Os produtos também podem ser 
divididos em duas grandes categorias: 
 
●	 tangíveis (bens materiais) – duráveis (automóveis, vestuário, máquinas indus-
triais); não – duráveis (cerveja, xampu, alimentos); 
●	 intangíveis (bens imateriais) – serviços (salão de cabelereiro, manutenção de 
equipamentos industriais); pessoas (um atleta, um político); locais (Rio de Janeiro, Fortale-
za); organizações (Unicef, igrejas); ideias (planejamento familiar, vacinação). 
Para Basta (2006, p. 35) entre as principais decisões relativas à gerência da política 
de produto cabe salientar: marca, design e embalagens e rótulos. 
SAIBA MAIS 
Marca: a marca tem a finalidade de distinguir produtos e serviços de outros concorren-
tes. Ela assegura ao titular a propriedade e o direito exclusivo, constituindo-se num ativo 
da organização. “A marca é um nome, signo ou símbolo, ou numa combinação desses 
elementos, para identificar os produtos ou serviços de um vendedor ou grupos de ven-
dedores e diferenciá-los dos seus concorrentes”. 
As empresas que fazem uma boa gestão de marca, agregando valores intangíveis aos 
seus produtos por meio de estratégias de comunicação tendem a obter mais facilmente 
a lealdade do cliente, que muitas vezes paga mais caro por marcas de prestígio no mer-
cado. Alguns analistas vêem a marca como o maior ativo de uma organização, sobre-
pondo-se até mesmo aos seus produtos e às suas instalações físicas. 
Os profissionais de marketing devem desenvolver estratégias que mantenham ou forta-
leçam a conscientização da marca, a percepção de sua qualidade e utilidade bem como 
as associações positivas que se prestaram ao longo do tempo. “Isso exige um inves-
timento contínuo em pesquisa e desenvolvimento, uma comunicação inteligente e um 
excelente atendimento à rede varejista e aos clientes” (BASTA, 2006, p. 37). 
Fonte: Basta (2006, p. 35 - 37).
8UNIDADE I Conceitos Gerais
SAIBA MAIS 
Preço 
O Preço está relacionado ao valor agregado ou unidade monetária que justifica a troca. 
Para o marketing, além de ser um fator decisivo de compra, o preço é o elemento que 
tangibiliza a transferência de posse de um produto. Nesse sentido o preço se dá, entre 
outros fatores, pela relação entre os benefícios oferecidos pelo produto/serviço e o valor 
percebido pelo consumidor, quanto maior essa relação, mais a empresa poderá cobrar 
pelo produto. Mas é preciso deixar bem claro que essa relação de Valor é muito relativa 
e está extremamente associada à capacidade da empresa de gerar valor agregado ao 
produto, principalmente por meio de estratégias de gestão de marca e comunicação. 
Para Basta (2006) antes de definir preços, a organização deve considerar quais são os 
objetivos de marketing relativos a seu produto (ou serviço). Quanto mais claros forem 
seus objetivos, mais fácil será estabelecer os preços. “As decisões de precificação de-
vem ser coordenadas com o projeto, a distribuição e a promoção do produto, a fim de 
tornar o seu posicionamento coerente e eficaz”. 
Algumas organizações tomam decisões de preço utilizando a técnica do mark-up, isto é, 
analisam os custos inerentes à produção, comercialização, distribuição e divulgação do 
produto, consideram a margem de lucro pretendida e definem seu preço levando ou não 
em conta os preços médios praticados pelos concorrentes. Outras organizações consi-
deram o preço-teto que o mercado está disposto a pagar pelo produto e, internamente, 
ajustam seus custos e lucros para se tornarem competitivas. 
Kotler e Keller (2007, p. 429) argumentam que “tradicionalmente os preços funcionam 
como principal determinante na escolha dos compradores”. Minadeo (2008, p. 233) com-
pleta que “é o elemento mais flexível, pois pode ser ajustado para atender às condições 
do mercado” e está ligado não apenas a aspectos econômicos, mas também a conota-
ções sociais e psicológicas, pois, para a empresa, o preço é a quantidade de dinheiro 
que ela está disposta a aceitar em troca do produto e, para os consumidores, é algo que 
eles estão dispostos a pagar em troca de um produto. 
As decisõessobre o preço refletem os objetivos que a empresa pretende com um produ-
to ou serviço com: o público alvo, grau de serviço a oferecer, posição a conquistar junto 
ao consumidor e a concorrência (lei da oferta e da demanda). 
9UNIDADE I Conceitos Gerais
Basta (2006) lembra que às vezes a organização oferece ao cliente um preço de balcão 
mais baixo que o da concorrência e mesmo assim o produto é percebido como caro. 
Isso significa que, além do preço de balcão ou de lista, outros atributos de preço interfe-
rem na decisão de compra, tais como descontos, prazo para pagamento, taxa de juros, 
garantias, retorno de mercadorias e serviços adicionais gratuitos. 
Quanto à imagem, o preço reflete os custos do produto e gera expectativa em relação à 
qualidade, pois culturalmente julgamos algo como “bom” ou “ruim” de acordo com “caro” 
ou “barato”, logo, o fato de um produto custar mais, pode transmitir imagem de qualida-
de ao mercado. 
É fato, também, que empresas novas ou produtos novos que buscam penetração de 
mercado usarão as estratégias de preço baixo para ganhar adesão ou, ao contrário 
(skimming), quando entramos no mercado com um preço alto, justamente para nivelar 
por cima nossos consumidores. 
 
Praça 
 
O “P” de Praça que tem origem na tradução da palavra em inglês place pode confundir 
um pouco ao ser definido simplesmente como lugar, já que este “p” está relacionado não 
apenas com o lugar no qual o produto é encontrado, mas também com todas as ques-
tões ligadas à distribuição, estocagem e logística da empresa. 
Praça seria, portanto a atividade de concretizar a transmissão de posse, incluindo a 
movimentação física, de um produto ou serviço da fábrica ou da empresa que o oferece 
em direção ao consumidor. Podemos defini-lo também como um conjunto de elementos 
que visa tornar o produto disponível para o consumidor onde e quando ele o desejar. 
Basta (2006) lembra que de todos os elementos que compõem o marketing mix, a distri-
buição é, aos olhos do cliente ou consumidor, a menos aparente e palpável. Entretanto, 
para a organização, as decisões de distribuição são muito importantes pelos impactos 
que nos geram outros elementos do marketing mix, especialmente a longo prazo. 
Por exemplo: as decisões relativas à política de preços vão depender da es-
colha, do tamanho e do número de intermediários, assim como as decisões 
relativas ao número de vendedores e à qualidade da força de vendas vão 
depender, entre outros fatores, do número e da capacitação dos distribui-
dores. 
Nesse aspecto, falamos em canais de distribuição, tais canais podem ser elencados em 
estratégias que podem incluir atacadistas, varejistas, distribuidores, representantes de 
fabricantes ou distribuidores por localizações regionais. 
10UNIDADE I Conceitos Gerais
Uma empresa fabricante pode vender os seus produtos diretamente aos consumidores 
finais, mas devido aos desafios logísticos, armazenagem e até mesmo para evitar cus-
tos com mão-de-obra contratada, a maioria dos fabricantes utiliza intermediários. 
Para Basta (2006) ao tomar essa decisão, o fabricante sabe que a venda do seu produto 
pode não ser realizada da maneira como ele gostaria. Além disso, assim ele também irá 
se afastar um pouco do consumidor final. 
A utilização de intermediários permite aos fabricantes reduzir substancialmente os cus-
tos logísticos (estoques, transporte e armazenagem), comerciais (negociação, promo-
ção e números de contatos necessários para efetuar uma venda), financeiros (riscos do 
financiamento) e com serviços de atendimento ao cliente. 
É preciso ficar atento às necessidades de distribuição de cada segmento e as mudanças 
ocorridas ao longo do tempo nos canais de distribuição, suas características e tipolo-
gias e, ainda, conforme a mudança de hábito dos consumidores. Não podemos deixar 
de mencionar que a internet e as compras on-line modificaram, e muito, a forma de as 
empresas repensarem seus espaços (físicos e virtuais) e também a organização para 
distribuir os produtos observados via computador. 
 
Promoção 
 
O “P” de Promoção do mix de marketing não representa simplesmente aquela promoção 
de vendas que vemos aos montes no dia-a-dia nas ofertas das redes de varejo. Esse 
“P” vem do inglês Promotion que tem o significado de Promover o produto ou serviço no 
mercado. 
Nesse sentido a Promoção para o marketing é muito mais ampla e abrangente do que a 
promoção de vendas, brindes ou sorteios. Podemos expandir o conceito de Promoção 
para Comunicação. Nesse caso, podemos até propor uma mudança de perspectiva no 
“P”de Promoção para o “C” de Comunicação. 
A Comunicação com o mercado um comunicação mercadológica tem uma proposta 
mais completa e nela encontramos diversas ferramentas ou competências comunica-
cionais que são utilizadas pelas empresas para atingir seus objetivos de marketing, 
entre elas estão: propaganda, vendas pessoal, promoção de vendas, merchandising, 
eventos, marketing direto, etc. 
Lupetti (2009, p. 23) constata que a divulgação ou a comunicação é parte integrante do 
processo de marketing, sendo esta que vai divulgar os resultados do processo, ou seja, 
os produtos e serviços da organização.“A comunicação mercadológica abrange toda 
forma de comunicação capaz de atingir um objetivo de marketing e deve ser elaborada 
a partir do quadro sociocultural do consumidor-alvo”. 
11UNIDADE I Conceitos Gerais
Portanto, a comunicação mercadológica faz parte do processo de marketing e não é o 
processo todo. É a comunicação mercadológica que vai divulgar os produtos e serviços 
da organização, mas antes dela deve existir todo um planejamento estratégico, que tem 
como base o quadro sociocultural do consumidor-alvo e suas necessidades, levando em 
conta o mercado, os concorrentes e outros fatores. 
O composto de comunicação combina diferentes elementos para criar a estratégia ge-
ral da comunicação de marketing: propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e 
publicidade. Esses elementos podem ser divididos em venda pessoal e venda pessoal 
(propaganda, promoção de vendas e publicidade). Kotler e Keller (2007) acrescentam 
os eventos e experiências: atividades patrocinadas pela empresa projetadas para criar 
interações relacionadas ao que se quer promover. 
O conceito de promoção inclui ferramentas para a promoção de consumo (cupons, reem-
bolso, descontos posteriores ou não, brindes ou prêmios, amostras, recompensas, tes-
tes gratuitos, garantias, promoções combinadas, cruzadas, displays de ponto-de-venda 
e demonstrações) e de comércio (descontos, concessões de propaganda, bonificações 
por exposição ou propaganda cooperada). 
12UNIDADE I Conceitos Gerais
2. MARKETING COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
Compreendemos no tópico anterior, que o marketing pode ser uma ferramenta de 
administração de mercados. Assim, voltamos à nossa definição de marketing como um 
processo administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e 
desejam, por meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com terceiros. 
Nesse sentido, podemos definir a gestão de marketing como a análise, o planeja-
mento, a implementação e o controle de programas desenvolvidos para criar, construir e 
manter trocas benéficas com compradores-alvo para que sejam alcançados os objetivos 
organizacionais. Assim, gestão de marketing envolve administração de demanda, que por 
sua vez envolve administração dos relacionamentos com os clientes. 
A relação entre as organizações e seus clientes tem evoluído ao longo do tempo. 
Existem cinco orientações ou filosofias de marketing com base nas quais as organizações 
conduzem suas atividades: orientação para a produção, orientação para o produto, orien-
tação para as vendas, orientação para o marketing e orientação para o marketing societal 
ou holístico. A seguir vamos apresentar e analisar as cinco orientações com o objetivo de 
classificar os diferentes tipos de filosofias do mercado, avaliandoaquele mais adequado ao 
contexto atual: 
13UNIDADE I Conceitos Gerais
2.1 Orientação para a produção 
Esta orientação é um dos conceitos mais antigos das relações comerciais e se 
sustenta no sentido que os consumidores dão preferência a produtos fáceis de encontrar 
e de baixo custo. Mesmo sendo um modo antigo de enxergar e se posicionar no mercado, 
muitas empresas ainda praticam essa filosofia, por se tratar de um modo mais “fácil”, onde 
a inovação, diferencial e atendimento passam longe. 
Kotler (2007, p. 13) lembra que esse tipo de orientação tem sentido em países em 
desenvolvimento, como a China, onde “o maior fabricante de PCs, a Legend, e o gigante 
dos eletrodomésticos Hailer aproveitam a enorme quantidade de mão-de-obra barata para 
dominar o mercado”. 
Para Basta (2006) as organizações orientadas para a produção desenvolvem pro-
dutos em larga escala, que podem ser facilmente encontrados a preços baixos, seguem a 
lógica do fabricante e não levam em conta a qualidade nem a variedade de ofertas. 
De acordo com a orientação de produção, os consumidores preferem os produ-
tos acessíveis e produzidos em larga escala, por serem mais baratos. Por esse motivo, 
nesse caso a administração deve ter como objetivo melhorar a produção e a eficiência 
da distribuição. Trata-se de uma das mais antigas filosofias que guiam os vendedores. É 
um conceito utilizado também quando a empresa deseja expandir o mercado, mas que 
deve ser analisado com cuidado, pois os consumidores podem até experimentar um 
produto de baixo preço uma vez, mas se não ficar minimamente satisfeito, dificilmente 
voltará a comprá-lo. 
2.2 Orientação para o produto 
A orientação para o produto se baseia na perspectiva de que os consumidores 
dão preferência a produtos de qualidade e desempenho superiores ou que apresentam 
alguma característica de inovação. Segundo essa filosofia de mercado, os consumidores 
dão preferência a produtos que apresentam mais qualidades, desempenho e caracterís-
ticas inovadoras. Assim, uma organização deve se esforçar para obter aperfeiçoamentos 
contínuos nos seus produtos. 
Basta (2006) comenta que com o acirramento da concorrência, as organizações 
passam a desenvolver produtos que ofereçam melhor qualidade e desempenho e maiores 
benefícios. “Essas organizações acreditam que os seus produtos são superiores e que, 
naturalmente, os clientes irão demandá-los”. 
14UNIDADE I Conceitos Gerais
As empresas orientadas ao produto podem sofrer daquilo que Theodore Levitt defi-
niu na década de 1970 como “miopia em marketing”: empresas que focam o produto e suas 
características, sem levar em consideração as necessidades e os desejos dos clientes. 
Para Kotler (2007) os administradores de estradas de ferro, por exemplo, pensavam que 
seus usuários queriam trens e não transportes. Com isso, subestimaram o crescimento dos 
números de aviões, ônibus, caminhões e carros. 
Kotler (2007) relata que as empresas que seguem essa linha concentram-se em 
fabricar produtos de qualidade e em aperfeiçoá-los ao longo do tempo, mas que às vezes 
podem ficar presas ao aperfeiçoamento contínuo do produto e não a satisfazer às necessi-
dades do consumidor. 
 
2.3 Orientação para vendas 
A orientação para vendas sustenta que os consumidores não compram os produtos 
oferecidos pelas empresas por vontade própria. Com esse princípio, a empresa que tem 
sua orientação para vendas, empregam um esforço agressivo de vendas e promoção para 
“empurrar” os produtos aos clientes. Seu objetivo é vender aquilo que fabrica, em vez de 
fabricar aquilo que o mercado necessita ou deseja. 
Basta (2006) reforça que essa orientação parte do pressuposto de que os clientes 
normalmente mostram inércia e podem ser induzidos a comprar mais. Assim, a organização 
desenvolve um conjunto de instrumentos promocionais – venda pessoal, propaganda e 
promoções – com o objetivo de vender mais. 
Muitas vezes, porém, essa venda se resume a uma compra por impulso ou a 
uma única transação, não existindo, portanto, a preocupação de estabelecer 
um relacionamento comercial ao longo do tempo. (BASTA, 2006, p. 18). 
Kotler (2007) explica que a orientação de vendas é praticada de maneira mais 
agressiva com produtos pouco procurados, que os compradores dificilmente pensam em 
comprar, como seguros e jazigos funerários. 
O marketing fundamentado em vendas agressivas pressupõe riscos, ainda mais se 
o produto não gerar o mínimo de satisfação ou, pelo contrário, gerar frustração, que é o que 
ocorre na maioria dos casos. 
Se pressupõe que os clientes persuadidos a comprar um produto gostarão 
dele; caso isso não ocorra, imagina-se que esses clientes não vão devolvê-lo, 
não falarão mal dele, tampouco reclamarão a um órgão de proteção ao con-
sumidor – e talvez até voltem a comprá-lo” (KOTLER, 2007, p. 13). 
Portanto, pode parecer um caminho mais fácil, o de empurrar seus produtos, “for-
çando” o cliente a comprar algo que ele não deseja e muitas empresas, principalmente no 
15UNIDADE I Conceitos Gerais
varejo, tem esse tipo de prática. Mas as empresas de maior sucesso no mercado e que têm 
relacionamentos duradouros com seus clientes são aquelas que despertam neles o desejo 
por seus produtos a partir de soluções, inovações e diferenciais que façam com que as 
pessoas queiram comprá-los. 
 
2.4 Orientação para o marketing 
A orientação para o marketing parte do princípio de que a identificação das neces-
sidades e desejos dos clientes atuais e futuros deve servir de base para o desenvolvimento 
de produtos e serviços. “Nesse contexto, os clientes não são todos iguais, nem do ponto de 
vista sociodemográfico, nem do comportamental” (BASTA, 2006, p. 18). 
As necessidades e desejos evoluem ao longo do tempo, levando as organizações 
a promover mudanças. “Em vez de uma filosofia de fazer-e-vender, voltada para o produto, 
passamos para uma filosofia de sentir-e-responder, centrada no cliente. Em vez de caçar, 
o marketing passa a plantar” (KOTLER, 2007, p. 14). 
O que é um cliente? Um cliente é a pessoa mais importante nessa empresa - seja 
pessoalmente ou por correio. Um cliente não depende de nós; somos nós que dependemos 
dele. Um cliente não interrompe nosso trabalho; ele é o propósito dele. Ao atender um clien-
te, não estamos fazendo um favor a ele; é ele quem está nos fazendo um favor, dando-nos 
a oportunidade de atendê-lo. Um cliente não é alguém com quem devemos argumentar ou 
discutir – ninguém jamais venceu uma discussão com um cliente. Um cliente é uma pessoa 
que nos traz seus desejos – e nosso dever é administrar esses desejos de maneira lucrativa 
para ele e para nós. 
Implementar a orientação de marketing significa muito mais do que simplesmente 
responder aos desejos estabelecidos dos clientes e às suas necessidades óbvias. Em-
presas orientadas para o cliente pesquisam seus clientes atuais para aprender sobre seus 
desejos, reunir ideias para novos produtos em serviços e testar melhorias em produtos. 
Esse marketing orientado para o cliente em geral funciona bem quando existe uma neces-
sidade nítida e quando os clientes sabem o que querem. 
Basta (2006) reforça que as empresas orientadas para o marketing, passam a 
desenvolver suas ofertas, considerando não apenas uma transação comercial, mas um 
relacionamento de longo prazo que traga benefícios constantes para ambas as partes. A 
orientação de marketing consiste em uma empresa ser mais eficaz que seus concorrentes 
na criação, na entrega e na comunicação de um valor superior, na percepção do cliente, em 
seus mercados-alvo escolhidos. 
16UNIDADE I Conceitos Gerais
2.5 Orientação de marketing societal ou holístico 
Atualmente, as organizações também se preocupam em desenvolver produtos 
socialmente responsáveis, que contribuam para o equilíbrio ambiental e o desenvolvimento 
sustentável da sociedade em que atuam. O marketing societal agrega as responsabilidade 
da empresa preocupaçõescom a responsabilidade social e ambiental como extensão das 
atuais preocupações ou demandas sociais com essas questões, impulsionadas por um 
momento de maior consciência dos consumidores a respeito do impacto que o consumo 
pode gerar, apenas pelo consumo, sem levar em consideração as gerações futuras. 
De acordo com Kotler (2007, p. 9) esta abordagem questiona se a orientação de 
marketing pura deixa de considerar possíveis conflitos entre desejos do consumidor em 
curto prazo e seu bem-estar em longo prazo.
REFLITA
“Uma empresa que satisfaz as necessidades e desejos imediatos do mercado-alvo está 
sempre fazendo o que é melhor para os clientes no longo prazo?”. 
Fonte: Kotler (2007, p. 9).
A orientação de marketing societal sustenta que a estratégia de marketing deveria 
entregar valor para os clientes, ofertando a satisfação das necessidades e desejos melhor 
do que a concorrência,de um modo que mantivesse ou melhorasse o bem-estar também 
da sociedade. 
De acordo com a orientação de marketing social, a organização deve determinar 
as necessidades, os desejos e os interesses dos mercados-alvos e então entregar valor 
superior aos clientes de maneira que o bem-estar do consumidor e da sociedade seja man-
tido ou melhorado. Essa é a mais nova das cinco filosofias de administração de marketing. 
A orientação de marketing societal questiona se a orientação de marketing social 
pura é adequada a uma época de problemas ambientais, escassez de recursos, rápido 
crescimento populacional, problemas econômicos mundiais e serviços sociais negligencia-
dos, se as empresas que entendem, atendem e satisfazem os desejos individuais sempre 
fazem o que é melhor em longo prazo para os consumidores e a sociedade. 
17UNIDADE I Conceitos Gerais
Essas preocupações e conflitos levam à orientação de marketing societal. Essa 
filosofia requer que os profissionais de marketing levem em conta três fatores na hora 
de estabelecer sua política de mercado: lucros da empresa, desejos dos consumidores e 
interesses da sociedade.
No início, muitas empresas fundamentavam suas decisões de marketing no lucro em 
curto prazo. Só mais tarde elas começaram a perceber a importância em longo prazo de sa-
tisfazer os desejos dos consumidores, o que levou ao surgimento da orientação de marketing. 
Essa orientação visa uma abordagem que amplie as decisões de marketing para to-
das as partes envolvidas com a organização, investindo em manter uma harmonia em todos 
os processos de desenvolvimento, projeto ou a implementação de programas e atividades. 
18UNIDADE I Conceitos Gerais
3. INSTRUMENTALIZAÇÃO POR MEIO DE DADOS (SIM)
A base de um bom estudo de mercado e do desenvolvimento de estratégias bem 
sucedidas está intrinsecamente associada à capacidade da organização e seus gestores 
em coletar informações dos ambientes internos e externos e processá-las de maneira ade-
quada para de fato auxiliar nas tomadas de decisão.
Por isso, neste tópico vamos buscar compreender o conceito e aplicação do Sistema 
de Informação de Marketing (SIM) e destacar sua importância para que as organizações pos-
sam tomar as melhores decisões em relação às suas estratégias competitivas e de mercado.
O sistema de informações de marketing pode ser compreendido de diversas for-
mas, mas que de maneira geral, muitos autores o definem como um conjunto de recursos, 
procedimentos e técnicas integradas, que buscam gerar, analisar, armazenar e distribuir 
informações de forma contínua aos gestores de uma organização.
Vamos compreender que as informações coletadas e processadas por um sistema 
de ingormação de marketing têm origem em várias fontes, como por meio da pesquisa e de 
fontes como arquivos internos e serviços de inteligência de marketing, inclusive pesquisas 
de marketing que são combinadas e apresentadas em um for- mato capaz de ser usado 
prontamente para tomar decisões.
De pouco adianta altas tecnologias e um ótimo sistema de informação, se não há 
integração desses recursos com a gestão das empresas. O Sistema de Informação de 
Marketing (SIM) tem como premissa, justamente a função de coletar, integrar, processar e 
disseminar informações internas e externas da organização que podem auxiliar na tomada 
de decisão.
19UNIDADE I Conceitos Gerais
Segundo Kotler; Armstrong (2014, p. 148) um sistema de informação de marketing 
(SIM) é constituído por pessoas, equipamentos e procedimentos para coleta, classificação, 
análise, avaliação e distribuição de informações necessárias, precisas e atualizadas para 
os responsáveis pelas tomadas de decisão.
De acordo com Las Casas (2017, p. 89) o Sistema de Informações de Marketing 
(SIM) é uma forma organizada e planejada de proporcionar informações aos executivos 
da empresa de maneira constante. Normalmente, o sistema utiliza-se de dados internos e 
externos para sua alimentação.
Nesse sentido, o sistema de informação de marketing auxilia na identificação das 
informações necessárias e na tarefa de saber quais informações serão mais relevantes 
para tomada de decisão, buscando por meio de pesquisas em registros internos ou em 
dados externos à organização.
O SIM é representado por uma linha contínua que liga o mercado à em-
presa. Isso significa que o sistema gera informações constantes para que 
os administradores tomem suas decisões, sendo estas provenientes dos 
subsistemas de contabilidade, informática e inteligência de marketing (LAS 
CASAS, 2017, p. 89).
Outras vantagens descritas do uso de um sistema de informação de marketing 
é a integração de informações dispersas; a recuperação de informações aparentemente 
perdidas e, principalmente, a redução de decisões baseadas na intuição, assim como um 
proporcional aumento de decisões baseadas em informações válidas.
Sabemos que a falta de informação dificulta a tomada de decisões, contudo o ex-
cesso pode ser ainda mais prejudicial, pois pode causar ambiguidade e confusão. Em um 
mundo onde as informações transitam de forma tão rápida e, muitas vezes, desordenada, 
ter um sistema que filtra, organiza e categoriza esse grande fluxo de dados, pode ser um 
diferencial estratégico para a organização.
Entretanto, vale ressaltar que o Sistema de Informação de Marketing não se res-
tringe a programas ou equipamentos de tecnologia da informação. Apesar desses recursos 
serem utilizados para processar as informações com precisão e agilidade, é preciso des-
tacar que um SIM é constituído sobretudo por pessoas, das mais diversa áreas, que são 
fundamentais no processo de análise de informações que tem origem em diversas fontes 
internas e externas à organização.
Entre os muitos benefícios que um sistema de informação de marketing pode trazer, 
podemos destacar uma melhora geral no desempenho das empresas com base em infor-
mações; a seleção de informações mais adequadas para os gestores tomarem decisões; a 
organização das informações em categorias: produtos, segmento, clientes, departamentos, 
20UNIDADE I Conceitos Gerais
fornecedores etc.Para Las Casas (2017, p. 89) apesar de todos estes benefícios, muitas 
empresas ainda não aplicam o sistema de informação de marketing. Um dos motivos é 
que muitos gestores optam por deixar apenas o departamento de pesquisa funcionar como 
um centro de informações. Isso sobrecarrega o departamento, pois além de pesquisas 
específicas, encarrega-se de proporcionar aos principais executivos algumas informações 
básicas ou mesmo certos gráficos padronizados. O autor alerta que é necessário mais do 
que isto para que exista um SIM.
Para Las Casas (2017, p. 90) “é necessário pensar, como ponto de partida, quais 
devem ser as principais funções do sistema”. O autor destaca que para ser eficiente, um 
sistema de informação de marketing precisa ter as seguintes funções:
1.Proporcionar a coleta de informações: esta função determina a necessida-
de de pesquisar em várias fontes e arquivar as informações após passarem 
por um processo de seleção.
2.Processaras informações: neste caso, o sistema deve proporcionar recur-
sos para que os dados sejam analisados quanto à qualidade e credibilidade, 
transformados em quadros e gráficos condensados e disseminados.
3.Usar a informação fornecida: o sistema deve proporcionar as informações 
adequadas a cada um dos principais executivos. As necessidades são 
diferentes de acordo com a função, e os dados devem satisfazer a estas 
necessidades. Atualmente, com a integração dos departamentos de uma 
empresa, as informações devem ser compartilhadas entre todos os decisores 
(LAS CASAS, 2017, p. 90). 
Nesse sentido, podemos compreender que o Sistema de Informação de Marketing 
tem como uma de suas principais funções levantar e gerar informações relacionadas ao 
passado, o presente e o futuro da organização, com maior foco em perspectivas futuras, a 
fim de contribuir para a definição de objetivos, o alcance de metas e o desenvolvimento de 
estratégias de mercado.
Portanto, podemos concluir que o sistema de informação de marketing pode ser 
considerado uma fonte de processamento e geração de informações constantes que po-
dem ser utilizadas como base para os gestores tomarem suas decisões. Já a pesquisa, que 
também é uma fonte de informações, é utilizada para buscar dados específicos, quando as 
informações do SIM não são suficientes para se tomar decisões.
21UNIDADE I Conceitos Gerais
4. ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Vimos anteriormente que o composto de marketing pode ser definido como um 
conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a organização utiliza para 
atuar no mercado que está inserida e influenciar as decisões dos seus consumidores por seu 
produto/serviço ao invés dos concorrentes. As diversas possibilidades podem ser agrupadas 
em quatro grupos de variáveis conhecidas como os “4Ps”: produto, preço, praça e promoção. 
A própria definição do composto de marketing, já pode ser considerada como es-
tratégia mercadológica, pois leva em consideração o mercado como um todo, o que inclui 
concorrentes, fornecedores, intermediários e, claro, as necessidades dos consumidores, 
onde podemos criar ofertas específicas para cada público-alvo escolhido, de modo a esta-
belecer um programa de Marketing Integrado. 
Segundo Urdan e Urdan (2006, p.28), o composto de marketing deriva das decisões 
estratégicas. É o que se chama de consistência vertical, correspondendo ao alinhamento 
entre os elementos estratégicos (mercado-alvo, posicionamento e estratégias competitivas) 
e os táticos (os quatro Ps)”. 
Na sequência, apresentamos de maneira resumida estratégias que podem ser 
definidas a partir de cada um dos elementos do composto de marketing: 
22UNIDADE I Conceitos Gerais
4.1 Estratégias de Produto
Sendo uma combinação de bens e serviços, o produto é algo que pode ser ofe-
recido ao consumidor para satisfazer uma necessidade ou desejo. Nesse sentido, cabe à 
organização realizar o gerenciamento do seu produto ou serviço a partir de decisões quanto 
a sua criação, desenvolvimento, lançamento, manutenção e aprimoramento do que oferta 
ao mercado. “Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa pensar 
em cinco níveis de produto. Cada nível agrega mais valor, e os cincos constituem uma 
hierarquia de valor para o cliente” (KOTLER, 2009, p. 416). 
●	 Primeiro nível: é o início da hierarquia de valor proposta por Kotler, onde é 
definido ou descrito o benefício central do produto, que representa a solução 
proposta para a necessidade do cliente. Como exemplo, a oferta de seguros de 
automóvel significa a compra de“proteção” para o patrimônio do segurado. 
●	 Segundo nível: trata-se do benefício central transformado em produto básico. 
Nessa etapa são definidos todos os componentes tangíveis da oferta. 
●	 Terceiro nível: elabora-se o produto esperado, assegurando que o cliente rece-
berá o produto com os atributos compatíveis com suas expectativas. 
●	 Quarto nível: produto ampliado, procura-se meios para superar as expectativas 
do comprador, agregando novos atributos e benefícios, geralmente na forma de 
serviços que acompanham a oferta, como por exemplo, no varejo, embalagens 
para presentes; empresa de transportes aéreas e administradoras de cartões de 
compra, salas vip nos aeroportos; seguradoras de autos, serviços mecânicos de 
urgência, carros guincho e carros de reserva; indústria de alimentos, consultoria 
culinária; etc. 
●	 Quinto nível: o produto potencial. Essa etapa deve refletir as tendências futu-
ras, na busca de manter e aprofundar a diferenciação e a competitividade da 
oferta. Kotler aborda também o encantamento do cliente, representando o ato 
de surpreendê-lo, excedendo suas expectativas.
4.2 Estratégias de Preço
Quando bem articuladas, as estratégias ou decisões sobre a política de preços 
refletem positivamente nos resultados da organização. Para Urdan; Urdan (2006, p.31) no 
contexto estratégico, “a gestão de preços cuida dos vários aspectos que afetam o preço 
fixado para os produtos da empresa. No final, as receitas geradas precisam cobrir os 
custos e gerar rentabilidade compatível com as expectativas dos acionistas”. 
23UNIDADE I Conceitos Gerais
As decisões de preço envolvem: 
● Definição do nível adequado para competir no mercado; 
● Políticas de descontos e reduções; 
● Bonificações; formas e condições de pagamento; 
● Sazonalidade, periodicidade e características das promoções; 
● Políticas de troca; etc. 
4.3 Estratégias de Praça
As estratégias baseadas na “Praça” estão ligadas à distribuição, estocagem e logís-
tica da empresa. Praça, seria portanto a atividade de concretizar a transmissão de posse, 
incluindo a movimentação física, de um produto ou serviço da fábrica ou da empresa que o 
oferece em direção ao consumidor. Podemos defini-lo também como um conjunto de elemen-
tos que visa tornar o produto disponível para o consumidor onde e quando ele o desejar. 
Basta (2006, p. 39) nos lembra que de todos os elementos que compõem o 
marketing mix, a distribuição é, aos olhos do cliente ou consumidor, a menos aparente e 
palpável. Entretanto, para a organização, as decisões de distribuição são muito importantes 
pelos impactos que nos geram outros elementos do marketing mix, especialmente a longo 
prazo. Por exemplo: as decisões relativas à política de preços vão depender da escolha, 
do tamanho e do número de intermediários, assim como as decisões relativas ao número 
de vendedores e à qualidade da força de vendas vão depender, entre outros fatores, do 
número e da capacitação dos distribuidores. 
Do ponto de vista estratégico, o desafio é transportar, armazenar e entregar bens e 
serviços aos clientes onde eles estiverem. “Para que isso aconteça, existem os canais de 
distribuição que são conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo 
de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo” (KOTLER, 2009, p. 466). 
De acordo com Urdan e Urdan (2006, p.126) “a troca só acontece se o produto 
estiver no lugar, momento e forma que o consumidor espera”. Segundo os autores, atender 
estas condições envolve trabalho que não é simples, porque os consumidores podem estar 
espalhados em amplas áreas geográficas. 
As decisões de distribuição e logística (praça ou ponto de venda) envolvem diversos 
processos: 
24UNIDADE I Conceitos Gerais
● logística interna e externa; 
● Definições prévias quanto aos canais de distribuição (próprios, geridos por 
intermediários, virtuais, parcerias estabelecidas por franquias, etc.); 
● Cobertura, zonas de vendas; 
● níveis de estoque para atendimento; 
● Transporte; etc. 
4.4 Estratégias de Promoção
A Promoção para o marketing é muito mais ampla e abrangente do que a promoção 
de vendas, brindes e sorteios. Podemos expandir o conceito de Promoção para Comunicação. 
Estrategicamente, o gerenciamento da promoção envolve a comunicação da em-
presa com o mercado. A Comunicaçãocom o mercado ou comunicação mercadológica tem 
uma proposta mais completa e nela encontramos diversas ferramentas ou competências 
comunicacionais que são utilizadas pelas empresas para atingir seus objetivos de marke-
ting, entre elas estão: propaganda, vendas pessoais, promoção de vendas, merchandising, 
eventos, marketing direto, etc. 
Para Urdan e Urdan (2006) as empresas, promovem o que fazem comunicando os 
atributos do produto, falando da distribuição, dos preços e de tudo mais que pode ser valo-
rizado pelo mercado. As decisões estratégicas relacionadas à promoção ou comunicação 
podem seguir, entre outros, o seguinte roteiro: 
Definição dos objetivos de comunicação (imagem corporativa, posicionamento de 
marcas, lembrança, persuasão, informação, etc.), compatíveis com os objetivos e metas da 
organização; 
● Análise aprofundada do perfil do público ou públicos que vão receber a comunicação; 
● Elaboração da mensagem que será transmitida ao público receptor; 
● Definição das ferramentas de comunicação necessárias à boa recepção e ab-
sorção da mensagem (propaganda, publicidade, venda pessoal, promoção de 
vendas, etc.); 
● Definição dos meios de comunicação (eletrônico, impresso, digital); 
● Decisões de cobertura geográfica da campanha; 
● Período de exposição e orçamento de investimento; 
● Análise e controle da campanha de comunicação. 
 
25UNIDADE I Conceitos Gerais
Conforme apresentado neste tópico, podemos compreender que as estratégias 
relacionadas ao composto de marketing (produto, preço, praça e promoção) fazem parte 
das escolhas e tomadas de decisões do planejamento, que estão correlacionadas com as 
etapas anteriores e servem para ampliar as chances de se alcançar os objetivos e metas 
da organização.
26UNIDADE I Conceitos Gerais
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final desta unidade na qual podemos resgatar os conceitos funda-
mentais de marketing destacando o chamado mix de marketing ou 4Ps (Produto, Preço, 
Praça e Promoção. Além disso, abordamos o marketing como ferramenta de gestão e 
observar sua evolução na administração de mercados. 
Para isso, apresentamos as cinco orientações ou filosofias de marketing com base 
nas quais as organizações conduzem suas atividades: orientação para a produção, orien-
tação para o produto, orientação para as vendas, orientação para o marketing e orientação 
para o marketing societal ou holístico. 
Por último, destacamos a importância do sistema de informação de marketing para 
instrumentalização por meio de dados e tratamos de alguns aspectos que norteiam as 
estratégias de marketing baseadas em seu mix: produto, preço, praça e promoção.
Estes conhecimentos foram fundamentais para iniciarmos nosso aprendizado. 
Antes de prosseguir para a próxima unidade, realize suas atividades de estudo e releia 
esse material quantas vezes considerar necessário. Faça anotações também, isso pode te 
auxiliar em seu processo de aprendizado. 
Até logo mais e bons estudos!
27UNIDADE I Conceitos Gerais
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Marketing 3.0 - As Forças Que Estão Definindo o Novo 
Marketing Centrado No Ser Humano
Autor: Kotler, Philip
Editora: Campus
Sinopse: O novo modelo de marketing - Marketing 3.0 - trata os 
clientes não como meros clientes, mas como os seres complexos 
e multifacetados. Estes, por sua vez, estão escolhendo produtos 
e serviços que satisfaçam suas necessidades de participação, 
criatividade, comunidade e idealismo. Neste livro, Philip Kotler, o 
mais influente pensador da área de marketing de todos os tempos, 
mostra porque o futuro do marketing está em criar produtos, ser-
viços e empresas que inspirem, incluam e reflitam os valores de 
seus consumidores-alvo. Ele também explica o futuro do marketing 
e porque a maioria de seus profissionais está presa ao passado.
FILME
Título: Jobs
Ano: 2013
Sinopse: Em 1976, Steve Jobs abandonou a faculdade e junto 
com seu amigo, o gênio da tecnologia Steve Wozniak, iniciaram 
uma revolução nos computadores com a invenção do Apple 1, o 
primeiro computador pessoal. Construído na garagem dos pais 
de Jobs, o Apple 1 e a formação da empresa Apple mudaram o 
mundo para sempre. Steve Jobs não se incomodava em passar 
por cima dos outros para atingir suas metas, o que fez com que 
tivesse dificuldades em manter relações amorosas e de amizade. 
O filme é um case de marketing e empreendedorismo baseado 
na inovação e na antecipação de necessidades de um mercado, 
praticamente criado pela Apple.
 
28
Plano de Estudo:
● Análise e estratégias Corporativas de Negócio e Funcionais;
● Análise SWOT;
● Análise de Cenários e Ambientes;
● Análise da do setor varejista e atacadista.
Objetivos da Aprendizagem:
● Conceituar e contextualizar análise e estratégias corporativas de negócios;
● Entender a aplicação da Análise SWOT;
● Compreender análise de Cenários e Ambientes;
● Estabelecer a importância da análise da do setor varejista e atacadista.
UNIDADE II
Marketing e Análise
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
29
INTRODUÇÃO
UNIDADE II Marketing e Análise
Nesta segunda unidade vamos conceituar e contextualizar análise e estratégias 
corporativas, observando o complexo ambiente de negócios e veremos que ao conduzir 
uma análise ambiental cuidadosa e constante, é possível ajustar as estratégias de marke-
ting aos novos desafios e oportunidades do mercado em constante evolução.
Também vamos conhecer e entender a aplicação da análise SWOT, uma ferramen-
ta simples para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base 
para gestão e planejamento estratégico de uma organização.
Além disso, vamos compreender a importância da análise de cenários e ambientes, 
que representa o entendimento que a empresa tem de si própria, de seus concorrentes, 
fornecedores, distribuidores, consumidores e de todas as variáveis internas e externas que 
influenciam em seus negócios.
Por último, vamos estabelecer a importância da análise do setor varejista e ataca-
dista, onde encontram-se os esforços em relação às estratégias de distribuição de produtos 
e serviços. 
Bons estudos!
30UNIDADE II Marketing e Análise
1. ANÁLISE E ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DE NEGÓCIO E FUNCIONAIS
O ambiente de negócios é cada vez mais competitivo e dinâmico. Por isso, para ter 
sucesso, a organização precisa acompanhar as tendências, em busca de oportunidades. 
Para que as organizações estejam preparadas para a batalha diária em um mercado cada 
vez mais competitivo, é preciso que seus gestores tenham um pensamento estratégico ou 
filosofia estratégica. 
O livro A Arte da Guerra de Sun Tzu, escrito a mais de 400 (a.C.), por um general 
que em sua época foi considerado imbatível, devido à sua notável capacidade de enxergar 
o campo de batalha e conhecer o inimigo como nenhum outro. 
Importante destacar que, apesar de certas semelhanças e lições que são utilizadas 
até hoje, não se deve tratar o mundo dos negócios como um campo de batalha e nem seus 
competidores como inimigos, além de não ser ético, essa atitude também não é nem um 
pouco inteligente. Pelo contrário, a concorrência não deve ser “eliminada”, pois a compe-
tição melhora o mercado como um todo. É nesse cenário que surgem as inovações, as 
melhorias de processo, novas práticas mais eficazes e até parcerias entre concorrentes ou 
fusões para se defender de novos entrantes. Na maioria das vezes, a competição beneficia 
em primeiro lugar o consumidor, que é a grande razão de existir de muitas empresas. 
Ao invés de um campo de batalha, eu prefiro comparar um mercado com um jogo de 
xadrez. Não vejo a concorrência como inimigos, mas sim como competidores ou jogadores 
competentes e desafiadores, que podem estimular o meu pensamento estratégico para que 
31UNIDADE II Marketing e Análise
se possa dar o próximo passo ou movimento com maestria. No tabuleiro (mercado), as pe-
ças podem ser minha empresa, meus produtos e serviços, meus parceiros e fornecedores;e do outro lado, a concorrência e suas peças que disputam a preferência do consumidor. 
Como no jogo de xadrez, aquele que está mais preparado, que tem a melhor visão 
do jogo e das regras e que conhece melhor seu concorrente e seus clientes, cria as melho-
res estratégias na expectativa de que as peças vão se comportar ou irão reagir conforme o 
planejado. Para quem sabe jogar, esse momento é conhecido como xeque-mate, mas na 
vida real, não é o lance final, e sim, o começo de uma nova partida. 
1.1 Diagnóstico Estratégico 
Ao conduzir uma análise ambiental cuidadosa e constante, é possível ajustar as 
estratégias de marketing aos novos desafios e oportunidades do mercado em constante 
evolução. Para Oliveira (2015, p. 63), o diagnóstico estratégico busca responder à pergunta 
básica “qual é a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, de 
modo que verifique o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo 
administrativo. 
No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode conside-
rar-se imune às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência de um 
produto ou a saturação do mercado. Por essa razão, todas as empresas 
devem fazer revisões periódicas de suas estratégias de produtos versus mer-
cados e outras atividades dentro de um processo contínuo de identificação 
das ameaças e oportunidades externas (OLIVEIRA, 2015, p. 63). 
O propósito de realizar um planejamento ocorre quando a organização percebe 
que não é possível atuar no ambiente de mercado sem ao menos observar e monitorar, 
de modo constante, sua dinâmica e evolução. De acordo com Oliveira (2015, p. 63), “o 
ponto de partida para essa percepção é a disponibilidade de diagnósticos, de análises e 
projeções da empresa”. 
Nesse sentido, o diagnóstico estratégico deve se basear na análise de informações 
internas e externas à empresa. De acordo com Oliveira (2015, p. 64), o diagnóstico estraté-
gico corresponde a uma análise dos ambientes internos e externos da organização, a partir 
de algumas premissas básicas: 
● deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está 
inserida a empresa; 
● esse ambiente proporciona à empresa oportunidades que deverão ser 
usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas; 
● para enfrentar essa situação do ambiente externo, a empresa deverá ter 
pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e 
● esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contí-
nuo e acumulativo. 
 
32UNIDADE II Marketing e Análise
Oliveira (2015, p. 70) reforça que o conjunto das informações externas e internas 
da empresa formam seu sistema de informações global e apresenta as funções básicas das 
análises interna e externa da organização – ou seja, empresa não é uma ilha isolada do 
resto do mundo, pelo contrário, pois em um mundo cada vez mais globalizado e conectado, 
às influências externas são muitas. Por isso, a análise externa tem por finalidade estudar 
a relação existente entre a empresa e seu ambiente, em termos de oportunidades e de 
ameaças, bem como a sua atual posição quanto a produtos versus mercados e, prospecti-
va, quanto a sua posição em produtos versus mercados, no futuro. 
O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, 
mas um conjunto bastante dinâmico em que atua, constantemente, grande 
quantidade de forças, de diferentes dimensões e naturezas, em direções 
diferentes, e que muda a cada momento pelo fato de cada uma dessas forças 
interferir, influenciar e interagir com as demais forças do ambiente (OLIVEI-
RA, 2015, p. 70). 
O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças. Nesse con-
texto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amor-
tecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas. Deve-se considerar 
que as oportunidades certas serão escolhidas se: 
o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das 
ameaças e de riscos; 
todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematica-
mente; 
forem compreendidas quais oportunidades se adaptam a atividades básica 
da empresa; e 
houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo (OLIVEIRA, 
2015, p. 72). 
A análise interna também deve ser realizada com muito cuidado, pois os dados 
levantados deverão trazer à luz as qualidades (pontos fortes) e deficiências (pontos fracos). 
Essa análise deve considerar, como perspectiva para comparação, as outras empresas de 
seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. 
Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar, os pontos 
neutros, que são aqueles que, em determinado momento ou situação, por falta 
de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados nem 
como deficiências, nem como qualidades da empresa. Como o planejamento 
é um processo dinâmico, esses pontos neutros vão sendo enquadrados como 
pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo (OLIVEIRA, 2015, p. 81). 
Considerando aspectos já abordados anteriormente, a determinação de pontos 
neutros é muito importante por duas razões: 
33UNIDADE II Marketing e Análise
a. O planejamento estratégico é um sistema que considera toda a empresa. 
E, como tal, deve considerar todos os seus componentes e partes – sub-
sistemas – visando formar o todo unitário. Portanto, não se pode deixar 
de fora partes do sistema – empresa. E, às vezes, temos dificuldades de 
saber se determinado fator, variável, componente ou item é um ponto 
forte ou fraco da empresa. 
b. O aspecto do período de tempo do planejamento. E, quanto a esse 
assunto, já se verificou que é uma consequência da consideração e 
alocação de todas as variáveis, componentes e itens que compõem 
esse processo de planejamento. Portanto, mais uma vez fica realçado 
o aspecto de não se poder considerar algum aspecto do planejamento 
estratégico (OLIVEIRA, 2015, p. 82). 
É importante destacar a necessidade de interligar os fatores externos e internos à 
empresa, pois, evidentemente, essa ação de interligação influência em todos os fatores. 
Entretanto, do ponto de vista prático, é interessante fazer essa consolidação depois de 
concretizadas as análises dos fatores externos e internos de maneira isolada. 
SAIBA MAIS
Naturalmente, os vários fatores ou assuntos considerados e analisados no diagnóstico 
estratégico devem estar integrados dentro dos princípios do enfoque sistêmico. Como 
exemplo, para o lançamento de um novo modelo de microcomputador, a empresa deve-
rá estar preparada para responder a algumas perguntas: 
Departamento de marketing: 
existe mercado para esse novo produto? 
qual o tamanho do mercado para este produto? 
quais são as características básicas que esse produto deve ter? 
qual o nível da concorrência? 
que faixa de mercado pretende e pode atingir? 
qual deverá ser o preço básico de venda? 
de quais canais pode dispor para efetuar a distribuição? 
qual o custo do processo de distribuição? 
como será lançado o produto? 
qual será o custo da promoção do produto? 
 
Departamento de produção: 
existe capacidade para produzir o produto? na quantidade solicitada? 
Qual o custo da produção? 
Pode-se produzir na qualidade solicitada? 
34UNIDADE II Marketing e Análise
Departamentos de produção e de recursos humanos:
existem profissionais capacitados para essa produção? 
 
Departamentos de marketing e de recursos humanos: 
existem profissionais para a venda do novo modelo de microcomputador? 
 
Departamentos	de	marketing	e	de	finanças:	
qual o volume de vendas que recompõe o investimento inicial nesse produto? em que 
prazo? 
 
Departamentos	de	produção	e	de	finanças	e	pela	a	administração:	
o resultado esperado do produto justifica o investimento necessário? 
 
Este jogo de perguntas serve para ilustrar a efetiva integração dos vários fatores e uni-
dades organizacionais no processode diagnóstico estratégico nas empresas. E, final-
mente, deve-se salientar que toda essa análise deverá ser efetuada, na medida do pos-
sível, considerando-se, também, a realidade de cada um dos principais concorrentes. 
Fonte: Oliveira (2015, p. 94 - 95). 
35UNIDADE II Marketing e Análise
2. ANÁLISE SWOT
O termo SWOT é o acrônimo para Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), 
Opportunities (oportunidades) and Threats (ameaças). Portanto, também podemos chamá-
-la de FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Trata-se de uma ferramenta 
simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em 
questão, utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada 
como base para gestão e planejamento estratégico de uma organização. 
TABELA 01 - SWOT
Forças (Strengths): Vantagens internas da 
empresa em relação às empresas concor-
rentes.
Oportunidades (Opportunities): Aspectos 
positivos do ambiente com potencial de 
fazer crescer a vantagem competitiva da 
empresa.
Fraquezas (Weaknesses): Desvantagens 
internas da empresa em relação às empre-
sas concorrentes.
Ameaças (Threats): Aspectos negativos 
do ambiente com potencial de comprome-
ter a vantagem competitiva da empresa.
Fonte: O autor.
36UNIDADE II Marketing e Análise
2.1 Ambiente interno (Forças e Fraquezas)
Integração dos Processos, Padronização dos Processos, Eliminação de redundân-
cia, Foco na atividade principal. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes 
da empresa, que não é muito difícil de ser entendido, uma vez que ele é resultado das 
estratégias de atuação, definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, 
durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; 
e quando, for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo 
menos, minimizar seu efeito. 
●	 Forças e Oportunidades - Tirar o máximo, partindo dos pontos fortes para 
aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. 
●	 Forças e Ameaças - Tirar o máximo, partindo dos pontos fortes para minimizar 
os efeitos das ameaças detectadas. 
Segundo Oliveira (2015), as forças e fraquezas são determinadas pela posição 
atual da empresa e relacionam-se, quase sempre, a fatores internos. Estas são particular-
mente importantes para que a empresa rentabilize o que tem de positivo e reduza, por meio 
da aplicação de um plano de melhoria, os seus pontos fracos. 
2.2 Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)
Confiança e Confiança nos dados, Informação imediata de apoio à Gestão e Deci-
são estratégica, Redução de erros. O ambiente externo está totalmente fora do controle da 
organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monito-
rá-lo com frequência, visando aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. 
Para Oliveira (2015), as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e es-
tão relacionadas a fatores externos, que permitem a identificação de aspectos que podem 
constituir constrangimentos (ameaças) à implementação de determinadas estratégias, e 
de outros que podem constituir-se como apoios (oportunidades) para alcançar os objetivos 
delineados para a organização. A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e 
das suas variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças, irá facilitar a análise e 
a procura para a tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa. 
REFLITA
Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-se fazer um planejamento 
para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. 
Fonte: Oliveira (2015).
37UNIDADE II Marketing e Análise
Esta análise está condicionada à confiabilidade e confiança nos dados, informação 
imediata de apoio à gestão e decisão estratégica, redução de erros. Quanto ao ambiente 
externo, este é constituído por forças externas que não são controláveis pela empresa, 
que, por sua vez, apresenta contingências que podem ser consideradas oportunidades ou 
ameaças aos mercados e à própria organização.
Para Oliveira (2015) o ambiente externo está totalmente fora do controle da orga-
nização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo 
com frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar amea-
ças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, 
minimizando seus efeitos.
Quando se estabelece as oportunidades e ameaças em uma matriz SWOT, esta-
mos buscando realizar cenários futuros em um exercício de imaginação sobre a influência 
de fatores externos que possam trazer constrangimentos ou problemas a posição atual da 
organização ou podem constituir-se como apoios para alcançar os objetivos e se fortalecer 
no mercado.
2.3 Oportunidades
Oliveira (2015, p. 69) descreve oportunidades como “variáveis externas e não con-
troláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que 
a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufrui-las”.
De acordo com SEBRAE (2014, online) é preciso tomar muito cuidado ao elaborar 
a lista deste tópico porque empreendedores veem oportunidades em todos os lugares. Para 
elaborar a lista, é preciso que a empresa tenha uma estratégia clara, com objetivos, indicado-
res e metas bem definidos. Isso permitirá fazer com que as oportunidades vislumbradas para 
o negócio sejam priorizadas de acordo com a estratégia da empresa (SEBRAE, 2014, online).
2.4 Ameaças
Oliveira (2015, p. 69) descreve as ameaças como “variáveis externas e não contro-
láveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma”.
SEBRAE (2014, online) orienta a começar a lista de ameaças pelos problemas 
que o negócio pode enfrentar (ou está enfrentando) com a concorrência. Descreva, por 
exemplo, quais atitudes dos concorrentes podem contribuir para reduzir as vendas ou 
aumentar os custos da sua empresa.
38UNIDADE II Marketing e Análise
Com isso, podemos perceber que o ambiente externo pode oferecer para a empre-
sa oportunidades e ameaças. Nesse contexto, as empresas devem procurar aproveitar as 
oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, 
adaptar-se a elas.
O modelo de quadrante, que será apresentado a seguir, auxilia gestores a visua-
lizar o ambiente em que a empresa está inserida e, a partir disso, definir seu conjunto de 
estratégias, utilizando os pontos fortes – oportunidade para tomar vantagens – e os pontos 
fracos – ameaças a serem superados:
FIGURA 1 - MATRIZ SWOT. 
 
 
Fonte: Adaptado pelo autor.
A partir das informações levantadas e descritas em cada quadrante é preciso ana-
lisar a atual posição que a empresa ou produto analisado se encontra no quadrante. Com 
isso é possível desenvolver estratégias específicas para cada situação, como descrito a 
seguir:
●	 Quadrante do Desenvolvimento (oportunidades e pontos fortes): se a em-
presa ou produto analisado estiver posicionada nesse quadrante, aproveite para 
tirar o máximo de vantagem dos pontos fortes e das oportunidades detectadas.
●	 Quadrante do Manutenção (ameaças e pontos fortes): se a posição for iden-
tificada neste quadrante, análise o que pode ser feito para tirar o máximo partido 
dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.
39UNIDADE II Marketing e Análise
●	 Quadrante do Crescimento (oportunidades e pontos fracos): nesse qua-
drante é preciso ficar ainda mais atento e ligar uma luz amarela. Sendo preciso 
focar nas estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e 
em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.
●	 Quadrante do Sobrevivência (ameaças e pontos fracos): já nesse quadrante 
é preciso ligar o alerta vermelho e adotar estratégias para minimizar ou ultrapas-
sar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.
Como podemos verificar, a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão,podendo maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa 
e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças. 
40UNIDADE II Marketing e Análise
3. ANÁLISE DE CENÁRIOS E AMBIENTES
O ambiente de negócios é cada vez mais competitivo e dinâmico. Por isso, para ter 
sucesso, a organização precisa acompanhar as tendências, em busca de oportunidades. Ao 
conduzir uma análise cuidadosa e constante, é possível ajustar as estratégias de marketing 
aos novos desafios e oportunidades do mercado em constante evolução. 
No atual ritmo de mudanças, nenhuma empresa pode considerar-se imune às 
ameaças do ambiente, tais como a obsolescência de um produto ou a saturação do mer-
cado. Por essa razão, todas as empresas devem fazer revisões periódicas de suas estraté-
gias de produtos versus mercados e outras atividades dentro de um processo contínuo de 
identificação das ameaças e oportunidades externas (OLIVEIRA, 2015, p. 63). 
A análise de cenários pode ser considerada um dos componentes mais estratégicos 
da organização orientada ao marketing, ou seja, ao estudo do mercado. Sendo parte inte-
grante do planejamento estratégico e/ou do plano de marketing. Nesse sentido, a análise 
de cenários representa o entendimento que a empresa tem, em primeiro lugar, de si própria, 
de seus concorrentes, fornecedores, distribuidores, consumidores e de todas as variáveis 
internas e externas que influenciam em seus negócios. 
A velocidade com que as informações circulam na sociedade atual faz com que as 
empresas tenham que assimilar rapidamente os avanços do ambiente competitivo e tomar 
decisões com rapidez e assertividade, não apenas para poder inovar, mas também por 
uma questão de sobrevivência no mercado. Dessa maneira, é fundamental uma análise 
41UNIDADE II Marketing e Análise
de cenários que considere as diversas fontes de informações encontradas em uma orga-
nização e no seu ambiente de negócio, bem como compreender como estas podem ser 
utilizadas para o alcance dos objetivos organizacionais e trazer vantagem competitiva para 
a empresa. 
É a partir do entendimento de seu ambiente de negócios e seu mercado que a 
empresa poderá definir seus planos, estratégias e tomar as melhores decisões quanto aos 
aspectos ligados a variáveis externas e internas. As empresas mais bem-sucedidas são 
aquelas que estão sempre observando e se adaptando às mudanças no ambiente. Durante 
o diagnóstico estratégico, é preciso observar as forças internas (microambiente) e forças 
externas (macroambiente) que afetam a capacidade da administração das empresas com 
seus clientes-alvo, e sua análise oferece tanto oportunidades quanto ameaças. 
Ao conduzir uma análise cuidadosa e constante, é possível ajustar as estratégias 
de marketing aos novos desafios e oportunidades do mercado, em constante evolução. 
Kotler (2007, p. 56) explica que o ambiente de marketing é formado por um microambiente 
e um macroambiente: 
O microambiente é constituído pelos agentes próximos a empresa que afe-
tam sua capacidade de atender seus clientes – a empresa, fornecedores, 
intermediários, mercados de clientes, concorrentes e públicos. 
O macroambiente é constituído pelas forças societais mais amplas que afetam 
o microambiente – forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, 
políticas e culturais. 
3.1 O Microambiente 
De acordo com Basta (2006, p. 23), o microambiente do marketing é formado 
por concorrentes, intermediários, fornecedores, entidades privadas e públicas, a seguir 
discriminados: 
●	 Concorrentes atuais e potenciais: Pode-se afirmar que os concorrentes exer-
cem forte influência na lucratividade, na participação de mercado (Market share) 
e até mesmo na viabilidade de qualquer organização. 
●	 Fornecedores: os fornecedores interessam particularmente ao marketing por 
interferirem na proposta de valor que a organização pretende desenvolver para 
os seus clientes, seja do ponto de vista técnico, de produção e logística, seja 
nas atividades de custeio e na precificação de produtos, considerando diferen-
tes níveis de serviços. 
●	 Intermediários: os intermediários de marketing são os atacadistas, distribuido-
res e varejistas, que representam os canais de distribuição. As atividades dos 
intermediários destinam-se a fazer chegar às mãos dos clientes uma vasta gama 
42UNIDADE II Marketing e Análise
de produtos e serviços produzidos pelos fabricantes. Entre os intermediários 
incluem-se organizações transportadoras ou de telecomunicações; serviços, 
tais como bancos, seguradoras e agências de publicidade; o comércio varejista, 
representado por lojas tradicionais e virtuais etc. 
●	 Entidades privadas e públicas: A opinião pública pode afetar positiva ou ne-
gativamente a competitividade de uma organização, caso esta adote ou não 
prática ética e socialmente responsáveis. Tal pressão se exerce através de 
associações ou organizações não-governamentais (ONGs). 
 
3.2 O Macroambiente 
A organização e todos os outros participantes operam em um macroambiente, um 
conjunto de variáveis consideradas incontroláveis, ou forças sociais maiores, que afetam 
todo o microambiente, mas que se monitorado e analisado, pode auxiliar na construção de 
tendências que apresentarão oportunidades e ameaças futuras. Para Basta (2006, p. 26), 
todas as organizações são também afetadas por fatores externos, de modo que não há 
controle e sua análise não traz uma previsão exata sobre o que as organizações terão de 
enfrentar, mas pode ajudar no que concerne a: 
● Compreensão das mudanças externas ao ambiente da organização, o que pode 
ser vital para a sobrevivência do negócio; 
● Suporte e gerenciamento de estratégias atuais e futuras da companhia; 
● Mudança de atitude dos executivos quanto à visão estratégica do negócio. 
 
O estudo constante das principais variáveis do macroambiente pode resultar em novos 
produtos, serviços, segmentos e tecnologias, bem como alianças estratégicas, terceirização de 
serviços, etc. “Planejar o futuro, por mais difícil que seja, é melhor do que deixar a organização 
ao sabor dos acontecimentos. Assim ela poderá aproveitar melhor as oportunidades e minimizar 
os riscos do setor econômico em que está inserida” (BASTA, 2006, p. 28). 
De acordo com Basta (2006, p. 26), os segmentos do macroambiente são os am-
bientes social, econômico, político e tecnológico, como veremos a seguir: 
O ambiente social ou demográfico: são questões ligadas à demografia, aos estilos 
de vida e aos valores sociais. O estudo da demografia inclui a análise de algumas variáveis, 
tais como tamanho da população, faixa etária, distribuição geográfica, etnias, etc. 
43UNIDADE II Marketing e Análise
O ambiente econômico: para que o mercado exista, é necessário que haja pes-
soas e poder de compra. Tal poder em uma economia depende da renda, dos preços, 
da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito. Basta (2006) reforça que 
ao refletir sobre o impacto que as mudanças econômicas geram nos negócios, deve-se 
compreender a diferença entre as mudanças de ordem estrutural e as de ordem cíclica. As 
principais variáveis a serem consideradas, do ponto de vista econômico-estrutural.
O ambiente político: segundo Kotler (2007), o ambiente político é formado pelas 
leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organi-
zações e indivíduos. A legislação de negócios deve ser vista sempre que o empresário tiver 
a intenção de iniciar um novo empreendimento e tem três propósitos centrais: proteger as 
empresas da concorrência desleal, proteger os consumidores de práticas de negócio des-
leais e proteger os interesses da sociedade do comportamento desenfreado das empresas. 
O ambiente tecnológico: o ambiente tecnológico muda rapidamente e por isso afeta 
diretamente as empresas. Muitos produtos que existem hoje, não existiam a apenas 10 ou 
20 anos