Aula 4

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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
E O GERENCIAMENTO DE 
CAPITAL 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Daniel Weigert Cavagnari 
 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Uma questão importante para as empresas são as condições para o 
controle e tratamento das informações. É surpreendente como algumas delas 
lidam com a inteligência de negócios. Ou melhor, com a falta dela. 
Como profissionais de consultoria e especialistas em TI, percebemos que 
em grande parte a visão de muitos empresários em relação à tecnologia 
(sistemas corporativos) é ofuscada pelo excesso de confiança. Pessoas mal 
treinadas, ou mesmo mal remuneradas, alimentam sistemas corporativos, que 
também são por vezes ora mal elaborados pela falta de um administrador de 
empresas, ora vítimas de uma implantação falha e precária. Esse problema se 
agrava mais ainda quando o sistema é famoso. A confiança é tanta que qualquer 
questionamento pode ser ignorado. 
Quando a empresa é pequena ou média, não há muita dificuldade em 
perceber possíveis erros. Mas quando o volume de dados é grande, não há o 
que fazer senão, cuidadosamente, acompanhar as movimentações. 
Mas o futuro é promissor, quanto mais conhecemos a tecnologia mais 
percebemos que, no mesmo grau em que ela facilita a vida do administrador, 
também pode dificultar. Esse cuidado com as fontes de informação é 
fundamental para tomadas de decisão precisa. 
Lembre-se que “errar é humano” e essa frase só serve para os seres 
vivos. Máquinas não pensam nem reagem por conta própria. Qualquer 
deficiência computacional tem relação direta com o erro humano. Sempre. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Saiba mais 
Leia o artigo “Saiba como gerenciar o capital de giro na sua empresa”, de 
Flavio Logullo, e conheça melhor conceitos como capital de giro, ativo e 
passivo circulante, entre outros. Disponível em: 
<http://controlefinanceiro.granatum.com.br/dicas/saiba-como-gerenciar-o-
capital-de-giro-na-sua-empresa/>. 
 
 
 
 
3 
 
Pesquise 
De acordo com o artigo, para manter uma saúde financeira na empresa o 
controle do capital de giro é primordial. O autor diz que o ideal é receber dos 
clientes antes de pagar os fornecedores. Mas será que isso é sempre possível? 
Com base nessa dúvida, pesquise e faça as seguintes atividades: 
1. Apresente uma empresa em que, devido a suas características, essa 
condição não seja possível. Justifique sua escolha, esclarecendo o fluxo 
de entradas e saídas com essa imprecisão. 
2. Apresente uma empresa em que isso facilmente se solidifica. Do mesmo 
modo, justifique. 
3. Por fim, apresente um caso em que um descompasso no capital de giro 
ocorra por descontrole administrativo. Lembre-se de embasar suas 
alegações. 
 
A partir desses dados, fique atento às discussões sobre controle e 
descontrole no ciclo de capital de giro. 
 
TEMA 1 – GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO 
1.1 Necessidades de giro 
Para controlar as capacidades de pagamento da empresa o comum é 
recorrer ao fluxo de caixa. Para se chegar a esse controle é preciso agrupar 
entradas financeiras às saídas financeiras. Mas o fluxo de caixa dá apenas uma 
noção das necessidades (ou não) de cobertura em determinados períodos. 
Quando não há recursos, esses devem ser cobertos imediatamente, caso 
contrário a empresa substitui seu conceito de bom pagador para mau pagador. 
Isso significa que cada vez que se somam variáveis de risco a determinada 
empresa, menor será a capacidade de se administrarem valores e períodos e, 
por consequência, maiores serão os custos de financiamento (taxas de juros). 
 
Recebimentos = Pagamentos  Equilíbrio financeiro 
Recebimentos  Pagamentos  Aumento do patrimônio, riqueza, 
investimentos. 
Recebimentos  Pagamentos  Necessidade de cobertura 
 
 
4 
 
 Um equilíbrio financeiro é sempre uma boa situação para a empresa. 
Embora ele não aumente sua riqueza, o equilíbrio manterá a saúde financeira de 
forma que projetos futuros possam ser elaborados. Quando o equilíbrio 
financeiro for natural (coberturas normais do fluxo de caixa), haverá sempre uma 
preocupação com o futuro da empresa. 
Sobre o aumento da riqueza, é preciso considerar que quanto maior o 
patrimônio líquido da empresa, maior sua capacidade de estabilidade e 
investimento futuro, tanto em infraestrutura como financeira. É o plano ideal. 
Todo ativo da empresa está relacionado aos lucros. Portanto, até mesmo uma 
simples gestão de almoxarifado faz parte do negócio. Ou seja, ganhar dinheiro 
e acumular riqueza. 
Sempre que o fluxo de caixa aponta para necessidades de cobertura, 
significa que é preciso buscar meios para que os compromissos junto aos 
fornecedores sejam cumpridos. Os meios são sempre uma forma de “apagar 
incêndios”. Ou seja, formas de cobertura (empréstimos) para resolver problemas 
pontuais. A partir do momento em que a empresa não puder mais cumprir com 
seus compromissos, o risco de crédito aumenta, as proporções do incêndio são 
maiores do que a capacidade de apagá-lo. 
Segundo Nascimento (2015), é difícil uma empresa manter a liquidez de 
seus pagamentos e de seus recebimentos, pois os prazos entre os pagamentos 
e recebimentos do ciclo operacional não ocorrem ao mesmo tempo. Trocando 
em miúdos, se a produção não for vendida no tempo em que se espera, a 
necessidade de giro será maior ainda. 
Para o cálculo da necessidade de giro, temos a diferença entre nosso 
ativo circulante operacional (contas a receber e estoques) menos o passivo 
circulante operacional (fornecedores, despesas e impostos). 
 
1.2 Capital de giro 
Capital de giro é todo e qualquer ativo circulante da empresa formado pelo 
seu dinheiro em caixa e bancos, mais seu estoque de matéria-prima, mais suas 
mercadorias produzidas (aguardando a venda), mais os valores a receber. 
 
CG = caixa + bancos + MP + estoque venda + a receber 
 
 
 
5 
 
Sempre que há uma previsão de vendas (pedidos) maior do que o capital 
de giro, é necessário recorrer a financiamentos, geralmente de curto prazo. 
As empresas que aplicam seus saldos de caixa sempre estarão prontas 
para atender tal demanda, uma vez que a liquidez desses ativos é quase sempre 
imediata. Qualquer perda de investimento é melhor que o pagamento de juros; 
disso não há dúvidas, mas nem sempre isso é possível. 
Outro problema é a má administração dos estoques, principal vilão do giro 
nas empresas. 
 
Total de estoque = Total de vendas  Ideal 
Total de estoque > Total de vendas  Necessidade de giro 
Total de estoque < Total de vendas  Risco de liquidez futura 
 
Além da falta de liquidez, produtos encalhados na empresa geralmente 
comprometem uma série de outras finanças, como: 
• Despesas com infraestrutura de armazenamento e logística; 
• Despesa com pessoal (administração de estoques); 
• Vida útil ou obsolescência; 
• Liquidação do passivo. 
 
E é exatamente a necessidade de giro que faz com que esse problema 
seja resolvido da pior forma possível: 
• Visão otimista: promoção com preços abaixo do custo (liquidez baixa). 
• Visão realista: em muitos casos, desmontar o produto (criar outros) ou 
desperdiçá-lo é mais vantajoso. 
• Visão pessimista: entregar ao fornecedor como liquidação de títulos. 
 
TEMA 2 – MATÉRIA-PRIMA E O ESTOQUE EXCEDENTE 
Além do estoque de produtos acabados, é possível haver também 
excesso de matéria-prima. Esse excesso enfrenta os mesmos problemas que o 
da produção de bens finais e geralmente é consequência do mau investimento 
das sobras de caixa. Muitas vezes não se dá muita atenção a essa possibilidade, 
e quando acontece investe-se em matéria-prima para produção futura. 
 
 
6 
 
O correto uso dos saldos de caixa é sempre o investimento financeiro ou 
o pagamento à vista de recursos geralmente a prazo. Nesse caso, um desconto 
aumenta os recursos de caixa e traz maior liquidez à empresa. Saldo de caixa 
zero é o ideal, se possível em cada período de caixa. 
Outra questão é o financiamento do própriocliente. Em vez de especular 
com as sobras de caixa, financiar seu próprio cliente pode render mais que 
qualquer aplicação financeira, ou até mesmo reduzir seus preços no tempo em 
relação à concorrência. 
As empresas devem controlar seus materiais de produção da mesma 
forma que o mercado de perecíveis controla seus estoques, exceto para obras 
de arte ou de bens que valorizam com o tempo, como é o caso de terrenos. 
 
Investimento em matéria-prima excessiva  Necessidade de liquidez futura  
instabilidade financeira 
Leitura complementar 
“Gestão de estoque”. In: NASCIMENTO, André do (Org.). Gestão do capital de 
giro. São Paulo: Pearson, 2014, pp. 91-103. Disponível em: 
<http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788543010229/page
s/91>. 
 
Saiba mais 
DETONI, D. J.; MOREIRA, V. C. C. A importância da administração do capital de 
giro para a sobrevivência de uma empresa. In: Simpósio de Excelência em 
Gestão e Tecnologia, 8, 2011. Anais... Disponível em: 
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/35114611.pdf>. Acesso em 22 
maio 2017. 
 
TEMA 3 – EFICIÊNCIA DE GIRO E ESTOQUE 
Duas marcas operacionais são importantes para gestão do capital de giro 
e que determinam a eficiência do giro de estoque: o tempo de reposição da 
mercadoria (necessidade, pedido e entrega) e a embalagem mínima exigida pelo 
fornecedor para aquisição, o lote econômico. Vejamos alguns fundamentos 
disso. 
 
 
7 
 
3.1 Estoque 
Segundo Viana (2000), controle de estoque é o procedimento adotado 
para registrar, fiscalizar e gerir as entradas e saídas dos produtos (capital 
circulante) do estoque, tanto de materiais fabricados como para revenda. 
Um dos principais instrumentos de controle, principalmente financeiro, é 
a política de estocagem e movimentação do estoque. Ela estabelece a 
necessidade de controle do volume de entradas e saídas e os custos que podem 
acarretar, determinando desde prazos (entrada e saída) até a margem de 
segurança necessária. 
A questão principal é como atender uma empresa em que existem um 
departamento comercial, que exige um estoque cheio para melhor atender a 
demanda, e um departamento financeiro, que necessita de estoques reduzidos 
para diminuir o capital investido e melhorar seu fluxo de caixa e depender o 
mínimo possível de capital de terceiros. 
Existem duas principais ferramentas de controle do estoque: 
 
1. Entrada e saída – Desde o momento que um produto entra na empresa 
até a sua respectiva saída, seja ela para revenda ou após manufatura, as 
entradas e saídas fazem parte de seu controle principal, e, portanto 
devem ser controlados à risca. Dados como origem, data e documentação 
são necessários desde a entrada do produto como no registro de suas 
transferências, consumo (manufatura) e saída. 
2. Saldo do estoque – Necessário para controle do volume de estoque. 
Geralmente é o que exige o controle correto e efetivo, principalmente das 
entradas e saídas. O mal controle dos saldos pode acarretar em grande 
prejuízo, desde a necessidade de inventário de estoque até o recálculo 
de experiências do estoque. 
 
3.2 Principais variáveis de controle do estoque 
O controle de estoque tem sua ciência e princípios específicos. Contudo, 
algumas variáveis, embora simples e cotidianas, influenciam em tempo real o 
controle financeiro da empresa. 
 
 
 
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3.2.1. Consumo médio mensal (CMM) 
É a média de consumo, em sua quantidade de medida, de determinado 
produto em certo período, geralmente em 30 dias. Pode variar de acordo com a 
sazonalidade da empresa, podendo ser dividido em vários níveis (CMM verão, 
CMM inverno etc.). 
CMM = Soma de todo consumo diário em 30 dias 
CMM = Consumo do ano / 12 
CMM = Consumo do semestre / 6 
 
Variante dessa é o consumo médio diário (CMD) = CMM / 30 
 
3.2.2. Estoque mínimo (estoque de segurança/ponto de pedido) 
O estoque mínimo (EM) muitas vezes pode ser considerado estoque de 
segurança ou ponto de pedido, mas isso depende de cada empresa e de seu 
sistema de controle e reposição (descanso de produtos, teste de qualidade etc.). 
Portanto, esses conceitos podem ser sinônimos para algumas empresas, mas 
para outras mantêm suas particularidades. 
Do que o EM mais depende é do tempo de reposição, um cálculo que, 
apesar de simples, é importantíssimo que seja analisado com cautela, pois a não 
observância de alguns fatores poderá acarretar a falta do produto: 
• Emissão da requisição de compra, pedido, verificação de orçamento – 
tempo previsto para chegar o pedido ao fornecedor selecionado. 
• Preparação do pedido – tempo que o fornecedor leva para fabricar, 
embalar, faturar e deixá-lo em condições de ser transportado. 
• Transporte – tempo que leva para sair do fornecedor até o recebimento 
do solicitante. 
 
Assim, o EM será definido quando o saldo de estoque estiver abaixo ou 
igual à determinada quantidade, estabelecida como estoque mínimo. 
• Estoque mínimo = Consumo médio mensal / 30 * Tempo de Reposição 
média 
 
 
9 
• Ponto de pedido = Consumo médio mensal / 30 * Tempo de Reposição 
média + prazo burocrático 
 
Atenção: para o tempo de reposição média, considere o prazo de entrega 
e o tempo ágil suficiente para efetuar os pedidos. Por exemplo: se meu 
fornecedor entrega em três dias e levo geralmente dois dias para preparar o 
pedido, então, nesse caso, o tempo de reposição média é igual a 5 (3+2). 
 
3.2.3. Estoque máximo (ou estoque econômico) 
É a quantidade máxima de estoque permitida para que se evitem 
excessos de ordem financeira. 
O estoque máximo tem relação direta com a necessidade de giro do 
estoque (demanda): 
EMAX = (consumo médio mensal / 30) * (Tempo de reposição máxima) 
 
3.2.4. Lote econômico 
É o pacote mínimo que se pode adquirir, de acordo com a embalagem do 
fornecedor, baseado no estoque mínimo (ponto de pedido). Por exemplo: se meu 
estoque mínimo é de 10 unidades e a embalagem mínima do fornecedor é 
pacote com 100 unidades, então meu lote econômico é de 100 unidades. Se 
meu estoque mínimo for de 120 unidades, no mesmo caso, meu lote econômico 
será de 200 unidades, ou seja, sempre em embalagens, conforme o fornecedor. 
 
LE = embalagem x INTEIRO ((EM / embalagem) + 0,99) 
 
Exemplo de uma embalagem maior que o estoque mínimo: 
LE = 100 x INT [(10 / 100) + 0,99] 
LE = 100 x INT (0,1 + 0,99) 
LE = 100 x INT (1,09) 
LE = 100 x 1 
LE = 100 
 
(Exemplo de uma embalagem menor que o estoque mínimo) 
LE = 100 x INT ((235 / 100) + 0,99) 
LE = 100 x INT (2,35 + 0,99) 
 
 
10 
LE = 100 x INT (3,34) 
LE = 100 x 3 
LE = 300 
 
3.2.5. Prazo de entrega 
Baseado no tempo de reposição de estoque por parte do fornecedor. O 
prazo de entrega do fornecedor baseia-se geralmente no tempo de pedido 
(compras) e pode variar conforme: produto, fornecedor, localização, entre outros. 
É ele que determina o quanto pode ser um benefício ou prejuízo para a 
empresa, pois depende principalmente de questões externas e de administração 
indireta (negociação). 
Quanto maior o prazo de entrega, maior o custo do produto. 
 
3.2.6. Custo do estoque 
• Direto: Baseado no seu custo e seu consumo médio. 
• Indireto: Baseado no volume de estoque parado (estoque máximo e lote 
econômico). 
 
3.3 Índice de eficiência logística do estoque (IELE) 
Para determinar essa eficiência, relacionamos o custo do estoque mínimo 
(mínimo de estoque que permita trabalhar enquanto não é reposto) à embalagem 
mínima, ou seja, o custo do lote econômico ao custo das mercadorias vendidas 
(consumo). 
 
IELE = (Custo do lote econômico) / (Custo do consumo) 
 
Se esse índice for menor que 1, temos um lote econômico eficiente, dado 
o prazo de entrega do produto. E quanto mais baixo for esse índice, mais 
eficiente é a logística do giro de estoque. 
Se o índice for maior que 1, ocorre um problema que poderá onerar o 
estoque (o prazo de entrega pode estar muito alto, ou a embalagemmínima pode 
ser incompatível com o uso). Por outro lado, isso só será mesmo um problema 
se o produto pesar no custo total do estoque (ver Curva ABC de estoques). 
 
 
 
 
11 
 
Observe na Tabela 1 a seguir o custo de adquirir um lote de cada vez, 
baseado no prazo de entrega e o custo do estoque em relação de consumo 
(revenda ou fabricação). Ordem do mais oneroso para o menos. 
 
Tabela 1 – Custo do estoque e lote econômico 
PRODUTO UNID CUSTO UNITÁRIO 
CONSUMO 
MÉDIO 
MENSAL 
LOTE 
ECONÔMICO 
PRAZO DE 
ENTREGA 
(dias) 
CUSTO 
DO 
ESTOQUE 
(Lote 
Econômico) 
CUSTO 
DO 
ESTOQUE 
(consumo 
médio) 
Contrafilé sem 
osso kg 26,6670 264,0 72,0 8 1.920,00 7.040,00 
Batata kg 2,0000 1.155,0 193,0 5 386,00 2.310,00 
Alface un 0,8000 1.892,0 64,0 1 51,20 1.513,60 
Cebola kg 0,9000 896,5 30,0 1 27,00 806,85 
Alho un 0,4000 1.309,0 219,0 5 87,60 523,60 
Arroz kg 0,6000 709,5 475,0 20 285,00 425,70 
Farinha de rosca kg 0,7000 528,0 90,0 5 63,00 369,60 
Azeite de oliva litro 9,8000 20,9 37,0 53 362,60 204,82 
Limão kg 2,0000 41,8 3 2 6,00 83,60 
Molho de tomate kg 0,9000 66 20 9 18,00 59,40 
Luva par 0,0040 4.730,00 5.550,00 35 19,98 17,03 
 3.226,38 13.354,20 
Fonte: O autor. 
 
Vejamos no exemplo a seguir como a média geral do estoque 
apresentado, de 43,92% (IELE 0,44), identifica um estoque com giro eficiente, 
caracterizando os custos de giro de matéria-prima como controláveis. Porém, 
isso pode variar de acordo com o tipo de empresa e dos produtos, se perecíveis 
ou bens duráveis, por exemplo. 
Essa relação unitária deve ser comparada ao comprometimento do custo 
total do estoque, ou seja, é necessário organizar desde o produto que mais pesa 
no custo do estoque até o de menor relevância. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
Tabela 2: Eficiência de giro do estoque 
PRODUTO 
CUSTO 
DO ESTOQUE 
(lote econômico) 
CUSTO 
DO ESTOQUE 
(consumo médio) 
Relação Custo LE e 
Custo das VENDAS 
(eficiência) 
% sobre Custo 
Total do Estoque 
Contrafilé 
sem osso 1.920,00 7.040,00 27,30% 33,10% 
Batata 386,00 2.310,00 16,70% 10,90% 
Alface 51,20 1.513,60 3,40% 7,10% 
Cebola 27,00 806,85 3,30% 3,80% 
Alho 87,60 523,60 16,70% 2,50% 
Arroz 285,00 425,70 66,90% 2,00% 
Farinha de 
rosca 63,00 369,60 17,00% 1,70% 
Azeite de 
oliva 362,60 204,82 177,00% 1,00% 
Limão 6,00 83,60 7,20% 0,40% 
Molho de 
tomate 18,00 59,40 30,30% 0,30% 
Luva 19,98 17,03 117,30% 0,10% 
 3.226,38 13.354,20 43,92% 100,00% 
Fonte: O autor. 
 
Repare que os produtos menos eficientes e que poderiam onerar o 
estoque (azeite de oliva com IELE de 1,770 e a Luva com 1,173) não 
representam custos significativos ao estoque (1% e 0,1% respectivamente). 
Percebe-se que o vilão de ambos seriam os altos prazos de entrega. 
 
Uma nota importante 
Repare no texto que as eficiências de 177%, 117,3% e 43,92% 
mencionadas representam um IELE de 1,770; 1,173; e, 0,439 (ou 0,44) 
respectivamente. 
Ou seja, IELE = % de eficiência / 100 
Já os dois primeiros itens, contrafilé e batata, apesar de representarem 
grande fatia do estoque em relação aos custos, são eficientes logisticamente. 
Enfim, muitos são os fatores que influenciam o peso nos custos em 
relação ao capital de giro. Na sequência, veremos alguns índices financeiros que 
ajudam na administração do passivo circulante. 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
Leitura complementar 
“Variáveis que interferem no capital de giro”. In: NASCIMENTO, André do 
(org.). Gestão do capital de giro. São Paulo: Pearson, 2014, pp. 74-90. 
Disponível em: 
<http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788543010229/page
s/73> 
 
TEMA 4 – INDICADORES FINANCEIROS 
Vimos até aqui que o suporte financeiro necessário para operarmos o 
capital de giro é grande e, embora complexo, tem seus métodos para facilitar e 
simplificar sua dinâmica. 
Os indicadores financeiros são ferramentas importantes para medirmos o 
desempenho da empresa ou pelo menos determinarmos o quanto um dia de 
estoque, pagamento ou recebimento podem ser cruciais na desenvoltura dos 
lucros. 
Ganhar ou perder pode depender do prazo de recebimento de um cliente, 
do pagamento a fornecedores, a até mesmo do simples prazo de entrega, tanto 
do fornecedor até do estoque, assim como a entrega dos produtos ao 
consumidor final. Um simples empecilho operacional, quase que imperceptível, 
pode levar a margens de prejuízo extensos ao longo do tempo. 
 
4.1 Ciclos e prazos 
Sabemos que, de modo geral, os prazos são os aliados do progresso da 
empresa. Mas se por um lado o tempo nos faz enriquecer ou até mesmo adiar 
determinados desembolsos, por outro pode ser fundamental ao desempenho da 
empresa quando enxutos. 
Vejamos alguns exemplos importantes desses prazos e ciclos apontados 
por Nascimento (2015). 
 
4.1.1 Ciclo econômico 
Também conhecido como ciclo de capital, representa o tempo em que os 
produtos acabados permanecem na empresa, dentro do giro do estoque. Ou 
seja, foram produzidos, oneraram o estoque (capital de giro), mas ainda não 
 
 
14 
saíram dele. Assim, é a soma das operações de compra, venda, salários, 
encargos, despesas, lucro ou prejuízo gerado até o final do processo. O ciclo 
econômico (ou ciclo de capital) começa, portanto, a partir da compra da matéria-
prima até a venda do produto final. Vale observar ainda que cada processo conta 
com um prazo médio de estoque, sendo: 
 
CE (ciclo econômico) = PME (prazo médio de estoque) 
 
PME = PMP (prazo médio de matéria prima) + PMF (prazo médio de produtos 
em fabricação) + PMA (prazo médio de produtos acabados) 
 
PME = (estoque médio) / (custo dos produtos vendidos) * 360 
 
4.1.2 Ciclo financeiro 
Também conhecido como ciclo de caixa, é reflexo direto do ciclo 
econômico, e inicia no momento do pagamento da matéria-prima e segue até o 
recebimento pela venda do produto acabado. Sua função é o monitoramento do 
movimento de caixa da empresa em relação à movimentação dos estoques. 
 
CF (ciclo financeiro) = PME (prazo médio de estoques) + PMR (prazo médio de 
recebimento) – PMP (prazo médio de pagamentos) 
PMR = (duplicatas a receber) / (receita de vendas) * 360 
PMP = (duplicatas a pagar) / pagamentos * 360 
 
4.1.3 Ciclo operacional 
É a combinação dos ciclos econômicos e financeiros. Ou seja, inicia 
quando a empresa adquire a matéria-prima e finaliza quando recebe o 
pagamento de seus clientes. Assim: 
 
CO = CE + CF 
ou 
CO = PME + PMR 
 
 
 
 
15 
 
TEMA 5 – ÍNDICES FINANCEIROS 
Os índices financeiros podem ser nossos grandes aliados ao desempenho 
da empresa. Como diz o ditado: “onde há fumaça, há fogo”. 
Por outro lado, não podemos nos esquecer de que o que pode parecer 
um incêndio, às vezes não passa de uma névoa simples e suave. 
A questão é, se qualquer índice indicar grande desvios, devemos ter o 
cuidado de não os avaliar como respostas definitivas ao problema, ou até mesmo 
a bons resultados. 
Lembre-se também de que um único índice pode não ser o suficiente para 
concluir um resultado, por mais prévio ou superficial que seja. A combinação de 
vários índices é sempre um resultado mais preciso do que apenas a conclusão 
de um – “a união faz a força”. 
Fique atento também às sazonalidades do negócio. Altos e baixos em 
períodos contrapostos, principalmente entre exercícios diferentes, podem 
apresentar dados imprecisos ou medianos demais. 
Ainda, tenha a certeza de que a veracidade dos dados colhidos, 
principalmente com base em sistemas de informação (sistemas corporativos) 
passíveis de erros de dados. 
Portanto, ao analisarmos todo e qualquer índice financeiro, devemos nos 
lembrar de que um apontamento mais preciso e uma observação mais detalhada 
deve ser promovida. Caso contrário, o que parecia um problema e não passava 
de um pico momentâneo, pode passar a ser um tempo perdido. 
Assim, tenha-o como um sinalizador do desempenho e não como 
resultado definitivo. Ao acender a luz, fique de prontidão e observecom cuidado. 
 
5.1 Índices de liquidez 
Os índices de liquidez apresentam a capacidade da empresa em honrar 
suas obrigações financeiras no curto prazo contábil (geralmente um ano). Ou 
seja, refere-se à solvência geral da empresa, dados seus recebimentos e 
pagamentos. 
 
 
 
 
 
16 
 
5.1.1. Índice de liquidez corrente 
Um dos índices mais comuns à atividade da empresa. Demonstra sua 
capacidade em honrar seus pagamentos em dia. Empresas com problemas de 
fluxo de caixa apresentam características típicas de baixos índices de liquidez 
corrente. Um exemplo: eu pago meu fornecedor em 20 dias, mas recebo 
somente depois de 40 dias da compra. Temos nesse exemplo um passivo 
circulante maior que o ativo circulante. O cálculo do ILC é o seguinte: 
 
ILC = (ativo circulante)/(passivo circulante) 
 
Basicamente, o resultado desse ILC, quando menor do que 1, significa 
que a empresa não tem condições de honrar seus compromissos, podendo ter 
problemas sérios de fluxo de caixa, ainda no curto prazo. Se for igual ou maior 
do que 1, temos uma empresa saudável no seu fluxo de caixa, mas isso também 
pode depender muito do tipo de atividade. 
Se você adquire mercadorias para revender, deve se lembrar de que, 
além do prazo que oferece ao seu cliente como pagamento, tem o tempo de 
armazenagem dessa mercadoria em estoque. Em uma empresa de prestação 
de serviços, em que a folha de pagamento é a que mais onera, e que gira em 
torno de precisos 30 dias, um prazo similar, de 30 dias, ao seu cliente é 
perfeitamente aceitável. 
Assim, sendo cada caso um caso, lembre-se de que, quanto maior esse 
índice, mais saudável será sua conta corrente. 
 
5.1.2. Índice de liquidez seca 
Semelhante à liquidez corrente, com a diferença de deduzir o custo com 
estoques do cálculo: 
 
ILS = (Ativo circulante, estoques) / (passivo circulante) 
 
O que precisamos frisar a respeito desse índice é que para alguns 
negócios os custos com estoque podem ofuscar a visão corrente do fluxo de 
caixa. Isso ocorre porque muitos desses estoques ou são desembolsados para 
 
 
17 
produtos que levam um certo tempo para serem vendidos (ou produzidos e 
vendidos), ou então têm seus prazos de faturamento alongados (30 dias em 
média). 
Uma vez retirada a conta de estoques do cálculo, o índice tende a ser 
menor e, portanto, mais realista. Se esse índice for de 1, acima disso a empresa 
está em condições boas; abaixo de 1, tem liquidez problemática ainda no curto 
prazo. 
Por outro lado, se os estoques das empresas forem facilmente 
convertidos em caixa (alto giro) ou com prazos de recebimentos imediatos, 
convém avaliar essas empresas pelo ILC. 
 
5.2 Índices de atividade 
Esses índices medem a velocidade em que os valores são convertidos 
em faturamento, a receber ou recebidos, sejam estes baseados em ativos ou em 
passivos. 
 
5.2.1. Giro do estoque 
Apresenta o tempo de giro do estoque. Quanto mais baixo esse giro (em 
dias), mais rápido os custos com matérias-primas, por exemplo, convertem-se 
em ativos. 
GE = (Custo com matéria-prima) / (Estoque de matéria-prima) 
 
O resultado do GE se dá em dias. Quanto mais baixo, menor. Porém, não 
há um número tipicamente padrão para todos os negócios. Comprar peças para 
fabricar um automóvel pode resultar em ativo em até 15 dias ou menos. Por outro 
lado, para se fabricar um navio, 180 dias ou bem mais. Cada ramo de negócios 
tem seu índice padrão. 
 
5.2.2. Prazo médio de recebimento 
Também conhecido por idade média das contas a receber, mede o tempo 
médio de financiamento dos clientes. Em grande parte dos negócios, esse índice 
trata entre 15 a 20 dias, como uma normalidade. 
 
 
 
 
18 
 
PMR = (Contas a receber) / (Receita média diária) 
Embora o resultado do PMR seja melhor em números menores, isso é 
bem relativo, pois não pode ser observado isoladamente. A parte que sugere o 
financiamento das vendas dependerá do prazo em que pago os fornecedores. 
 
5.2.3. Prazo médio de pagamento 
Enquanto o PMR aponta o prazo médio de recebimento dos clientes, o 
PMP define o quanto somos financiados pelos fornecedores. A diferença, se 
positiva (PMR maior que o PMP), corresponde ao prazo de financiamento do 
cliente. Ou seja, quanto eu tenho que ter em caixa, a mais, para financiar meu 
cliente? 
 
PMP = (Contas a pagar) / (Média de pagamentos diário) 
 
Exemplo: PMR = 20 dias. PMP = 10 dias. 20 dias para receber, 10 dias 
para pagar, 10 dias para financiar o cliente. Se não tiver 10 dias em dinheiro, 
devo emprestar de outros recursos (bancos). 
Por outro lado, um PMR menor que o PMP, sobra de recursos. Fôlego 
extra. 
 
5.2 Outros índices 
Há várias outras formas de avaliar as condições da empresa além da sua 
liquidez e operações. Como valor de mercado, endividamento, rentabilidade e 
atividade. 
Você encontra mais detalhes desses índices na Leitura Obrigatória. 
 
Leitura complementar 
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo: 
Pearson, 2010, pp. 53 a 65. Disponível em: 
<http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788576053323/page
s/53> 
 
 
 
19 
Saiba mais 
ÍNDICES e Indicadores Financeiros. Ynvestimentos. Disponível em: 
<http://ynvestimentos.com.br/2014/01/indices-e-indicadores-financeiros/>. 
Acesso em: 21 maio 2017. 
 
TROCANDO IDEIAS 
Busque na internet um balanço patrimonial qualquer, de exemplo ou de 
publicação de uma empresa. Se preferir, utilize um balancete da empresa na 
qual você trabalha. 
A partir desse balanço, calcule o ILC e aponte suas conclusões para o 
resultado, expressando se é positivo ou negativo em sua opinião. 
 
NA PRÁTICA 
Na leitura complementar e obrigatória temos a classificação dos produtos do 
estoque pela Curva ABC, a qual nos orienta para os produtos mais relevantes em 
matéria de custo do estoque. Você encontra o texto no seguinte link: 
<http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788543010229/pages/95>. 
Depois da leitura, resolva o seguinte exercício: 
 
Dada a tabela de consumo a seguir, calcule o custo do estoque e os totais. 
O custo do estoque é dado pela seguinte fórmula: 
Custo do estoque = custo unitário x consumo médio mensal 
 
http://ynvestimentos.com.br/2014/01/indices-e-indicadores-financeiros/
 
 
20 
 
PRODUTO UNIDADE CUSTO UNITÁRIO 
CONSUMO 
MÉDIO MENSAL 
CUSTO 
DO ESTOQUE 
(consumo médio) 
Alface un 0,8000 1.892,0 
Alho un 0,4000 1.309,0 
Arroz kg 0,6000 709,5 
Azeite de oliva litro 9,8000 20,9 
Batata kg 2,0000 1.155,0 
Cebola kg 0,9000 183,7 
Contrafilé sem osso kg 26,6667 264,0 
Farinha de rosca kg 0,7000 528,0 
Limão kg 2,0000 41,8 
LUVA par 0,1800 4.730,0 
Molho de tomate kg 0,9000 66,0 
Óleo de Soja litro 2,5000 288,2 
Ovos dz 1,5000 220,0 
Palmito kg 1,0000 104,5 
PAPEL TOALHA un 0,0333 4.730,0 
Peito de Frango kg 5,8500 313,5 
Presunto kg 14,0000 52,8 
Queijo muçarela kg 10,4000 52,8 
Sal kg 1,1000 9,5 
Tomate kg 1,3000 209,0 
TOUCA DESCARTÁVEL un 0,1500 4.730,0 
TOTAL GERAL 
 
Com base na tabela de custo de estoque anterior, preencha a tabela de 
classificação ABC a seguir. Uma vez preenchida a tabela, estabeleça a 
classificação ABC do estoque: 
Produto Valor do consumo 
Valor 
acumulado 
% sobre total 
acumulado 
Class. 
(ordenada) 
 A 
 A 
 A 
 A 
 B 
 B 
 B 
 B 
 B 
 B 
 C 
 C 
 C 
 C 
 C 
 C 
 C 
 C 
 C 
 C 
 C 
 
 
21 
 
FINALIZANDO 
Vimos nessa aula que o raciocínio matemático da gestão financeira vai 
além das taxas de juros da matemática financeira. Utilizamos constantemente 
de ferramentas que medem nossa movimentação operacional e que refletem 
diretamente no dia a dia do negócio. 
Alguns poucos cálculos e muitos agentes podem resultar em dados 
importantes para tomadas de decisões. 
Percebemos ainda que o mais importante dos cálculos são os resultados. 
Compreender o que significa cada índicee cada custo pode ser fundamental 
para estabelecermos nossas estratégias como administradores financeiros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ANDRICH, E. G.; CRUZ, J. A. W. Gestão financeira moderna: uma abordagem 
prática. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. 16. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. 
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. 
HOJI, M. Administração financeira: uma abordagem prática. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
ÍNDICES e Indicadores Financeiros. Ynvestimentos. Disponível em: 
<http://ynvestimentos.com.br/2014/01/indices-e-indicadores-financeiros/>. 
Acesso em: 21 maio 2017. 
LOGULLO, F. O que é capital de giro? Controle Financeiro. Disponível em: 
<http://controlefinanceiro.granatum.com.br/dicas/o-que-e-capital-de-giro/>. 
Acesso em: 22 maio 2015. 
NASCIMENTO, A. do (Org.). Gestão do capital de giro. São Paulo: Pearson, 
2014. 
VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 
2000. 
WESTON, J. F.; BRIGHAM, E. F. Fundamentos da administração financeira. 
10. ed. São Paulo: Makron Books, 2004. 
 
http://ynvestimentos.com.br/2014/01/indices-e-indicadores-financeiros/
	Conversa inicial
	Contextualizando
	pesquise
	PMR = (Contas a receber) / (Receita média diária)
	Embora o resultado do PMR seja melhor em números menores, isso é bem relativo, pois não pode ser observado isoladamente. A parte que sugere o financiamento das vendas dependerá do prazo em que pago os fornecedores.
	Enquanto o PMR aponta o prazo médio de recebimento dos clientes, o PMP define o quanto somos financiados pelos fornecedores. A diferença, se positiva (PMR maior que o PMP), corresponde ao prazo de financiamento do cliente. Ou seja, quanto eu tenho que...
	PMP = (Contas a pagar) / (Média de pagamentos diário)
	Exemplo: PMR = 20 dias. PMP = 10 dias. 20 dias para receber, 10 dias para pagar, 10 dias para financiar o cliente. Se não tiver 10 dias em dinheiro, devo emprestar de outros recursos (bancos).
	Por outro lado, um PMR menor que o PMP, sobra de recursos. Fôlego extra.
	Leitura complementar
	GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2010, pp. 53 a 65. Disponível em: <http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788576053323/pages/53>
	Trocando ideias
	Na prática
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS