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Unidade III
Normas e Padrões da Qualidade
Gestão da 
Qualidade 
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autor 
NARA STEFANO
A AUTORA
Nara Stefano
Olá. Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-doutorado em Engenharia 
de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutorado 
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. 
Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase na área da 
qualidade e produtividade na Universidade Federal de Santa Maria. Tenho 
graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria. 
Possuo experiência empresarial na área de Economia e Administração, 
com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço 
diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno e 
médio porte) com relação à gestão e à implementação de métodos de 
custeio, principalmente o activity-based costing, com várias implantações 
desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: 
melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial 
(lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da 
aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da gestão do 
conhecimento e capital intelectual em empresas de médio e grande 
porte; implantação de planejamento estratégico e sistemas da qualidade; 
gestão de custos; gestão em serviços; análise multicriterial; gestão da 
inovação e empreendedorismo. Tenho mais de cinco anos de experiência 
na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão 
de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e 
Engenharia de Produção.
Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência 
de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui 
convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores 
independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de 
muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Custos da qualidade ...................................................................................10
Ferramentas Gerenciais e avançadas para o Controle da 
Qualidade ....................................................................................................... 20
Ciclo PDCA e Método de Análise e Solução de Problemas 
(MASP) ...............................................................................................................34
Metodologia Kaizen .....................................................................................42
7
UNIDADE
03
Gestão da Qualidade 
8
INTRODUÇÃO
Você sabia que a qualidade atualmente não é um modismo nas 
empresas? Ela é uma necessidade. A cada dia, os clientes estão cada vez 
mais exigentes com aquilo que estão comprando, foi-se o tempo em que 
“qualquer coisa” servia. Também o ambiente em que as empresas estão 
inseridas é altamente competitivo, e cada empresa usa a melhor estratégia 
para conquistar os clientes e obter maiores “pedaços” do mercado. Para 
tanto, estas empresas utilizam uma variedade de ferramentas, métodos 
e metodologias para aprimorar a qualidade de processos, produtos e 
serviços. A qualidade é um fenômeno complexo, baseado em percepções 
de indivíduos com diferentes perspectivas sobre produtos e serviços. 
Essas percepções foram construídas por meio da experiência passada 
entre os indivíduos e o consumo em vários contextos. Mas como controlar 
a qualidade de processos, produtos e serviços? Para tanto, existem as 
ferramentas gerencias e avançadas. Entendeu? Ao longo desta unidade 
letiva você vai mergulhar neste universo das ferramentas da qualidade!
Gestão da Qualidade 
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Explicar o que são custos da qualidade;
2. Comparar as ferramentas gerenciais e avançadas para o controle 
da qualidade;
3. Experimentar o ciclo PDCA e o Método de Análise e Solução de 
Problemas (MASP);
4. Investigar a metodologia Kaizen.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento 
e a novas perspectivas? Ao trabalho!  
Gestão da Qualidade 
10
Custos da qualidade
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
como funcionam algumas ferramentas e métodos 
gerencias para o controle da qualidade e seus custos. 
Isso será fundamental para o exercício de sua profissão. 
As pessoas que tentaram utilizar essas metodologias e 
ferramentas sem a devida instrução tiveram problemas 
ao executá-las. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Vamos lá. Avante!
As ideias do que constituem custos da qualidade mudaram 
rapidamente nos últimos tempos. Custos da qualidade eram percebidos 
como o custo da administração do departamento de garantia da qualidade 
e do laboratório. Além de custos de sucata e garantia, agora é amplamente 
aceito que são os custos incorridos no projeto, na implementação, na 
operação e na manutenção de um sistema de gestão da qualidade.
Também os custos envolvidos na introdução e manutenção de um 
processo de melhoria contínua, mais os custos incorridos devido a falhas 
de sistemas, processos, produtos ou serviços. Segundo Carpinetti: 
A gestão da qualidade no nível das operações de produção 
visa à melhoria do desempenho no atendimento dos 
requisitos dos clientes e ao mesmo tempo a redução dos 
custos da não qualidade. Como a gestão da qualidade implica 
em investimentos, a análise do custo versus benefício de um 
investimento também deve ser um fator a ser ponderado nas 
decisões relacionadas à melhoria de resultados e redução dos 
custos da não qualidade. Os parágrafos seguintes apresentam 
a análise tradicionalmente feita sobre custos da qualidade 
justaposta com uma visão mais contemporânea, baseada 
no conceito de melhoria contínua e gestão estratégica da 
qualidade. (CARPINETTI, 2016, P.24)
Gestão da Qualidade 
11
Os custos da qualidade surgem de uma série de atividades: por 
exemplo, as funções de vendas e marketing, de design, de pesquisa 
e desenvolvimento, de compras, de armazenamento, de manuseio, 
de planejamento e controle da produção, de produção ou operações, 
de entrega, de instalação e serviço fazem, de alguma maneira, uma 
contribuição para esses custos. Fornecedores, subcontratados, 
estoquistas, distribuidores, agentes, revendedores e, principalmente, 
clientes podem influenciar a incidência e o nível desses custos. Ou seja, 
qualquer custo que não teria sido gasto se a qualidade fosse perfeita 
contribui para o custo da qualidade.
Segundo Wood (2013), seja para manufatura ou serviço,um 
programa de custo da qualidade dará credibilidade ao valor comercial 
do programa de gerenciamento da qualidade e fornecerá justificativa de 
custo para as ações corretivas exigidas. As medidas de custo da qualidade 
fornecem orientações para o programa de gerenciamento da qualidade, 
da mesma forma que o sistema de contabilidade de custos (Figura 1) faz 
para o gerenciamento geral.
O gerenciamento geral quantifica os custos que são diretamente 
afetados, tanto positiva quanto negativamente, pelo programa de 
gerenciamento da qualidade, permitindo, assim, que a qualidade seja 
gerenciada com mais eficiência.
Figura 1: Custos
QUALIDADE
TEMPO CUSTO
Fonte: Pixabay
Gestão da Qualidade 
12
VOCÊ SABIA?
Os custos de qualidade são uma medida dos custos 
especificamente associados à conquista ou não da 
qualidade do produto ou serviço – incluindo todos os 
requisitos de produto ou serviço estabelecidos pela 
empresa e seus contratos com os clientes e a sociedade. Os 
requisitos incluem especificações de marketing, resultado 
e especificações de processo, pedidos de compra, 
desenhos de engenharia, procedimentos da empresa, 
instruções de operação, padrões dos profissionais ou do 
setor, regulamentos governamentais e qualquer outro 
documento ou outra necessidade do cliente que possa 
afetar a definição de produto ou serviço.
Mais especificamente, os custos de qualidade são o total dos 
custos incorridos por (WOOD, 2013): (a) investimento na prevenção de 
não conformidade com os requisitos; (b) avaliação de um produto ou 
serviço quanto à conformidade com os requisitos e (c) falha em atender 
aos requisitos. Os custos de qualidade representam a diferença entre o 
custo real de um produto ou serviço e qual seria o custo reduzido se não 
houvesse possibilidade de serviço abaixo do padrão, falha do produto ou 
defeitos de fabricação. O formato mais comum para categorizar custos de 
qualidade é o modelo de prevenção-avaliação-falhas (Figura 2).
Gestão da Qualidade 
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Figura 2: Categoria dos custos da qualidade
CUSTOS DE PREVENÇÃO
São os custos de todas as atividades 
projetadas para evitar má qualidade 
em produtos ou serviços. Isso inclui os 
custos da revisão de novos produtos, 
planejamento da qualidade, pesquisas 
de capacidade do fornecedor, 
avaliações da capacidade do processo, 
projetos de melhoria da qualidade, 
educação da qualidade e treinamento, 
entre outros.
CUSTOS DE FALHA
Custos resultantes de produtos 
ou serviços que não estão em 
conformidade com os requisitos ou as 
necessidades do cliente ou usuário. 
Os custos de falha se enquadram em 
categorias internas e externas.
CUSTOS DE FALHAS INTERNAS
Custos de falha ocorridos antes da 
entrega ou remessa do produto ou da 
prestação de um serviço ao cliente. 
Exemplos incluem os custos de sucata, 
retrabalho, re-inspeção, reteste, revisão 
de material e desclassificação.
CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS
Custos de falhas que ocorrem após 
a entrega ou remessa do produto e 
durante ou após a prestação de um 
serviço ao cliente. Exemplos incluem 
os custos de processamento de 
reclamações, devoluções, reclamações 
de garantia e recall de produtos.
CUSTOS TOTAIS DA QUALIDADE
A soma dos custos indicados, representando a diferença entre o custo real de um 
produto ou serviço e qual seria o custo reduzido se não houvesse possibilidade de 
serviço abaixo do padrão, falha do produto ou defeitos de fabricação.
CUSTOS DE AVALIAÇÃO
Custos associados à medida, avaliação 
ou auditoria de produtos ou serviços para 
garantir a conformidade com padrões de 
qualidade e requisitos de desempenho. 
Exemplos incluem os custos de inspeção 
e teste de entrada e de origem; auditorias 
de produtos, processo ou serviços, 
calibração de equipamentos de medição 
e teste; e os custos associados a 
suprimentos e materiais.
Fonte: Wood (2013, p. 21).
 Embora seja raro uma empresa chegar ao ponto de identificar custos 
de qualidade até o nível de um colaborador corrigindo uma resposta por 
e-mail enviada por telefone celular, toda empresa vive com elementos 
significativos de custo que se encaixam nessa descrição.
Gestão da Qualidade 
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IMPORTANTE:
Infelizmente, partes significativas do custo da qualidade 
geralmente são negligenciadas ou não reconhecidas, 
porque a maioria dos sistemas de contabilidade não é 
projetada para identificá-las. Como esse é o caso, não é 
difícil entender por que a maioria da alta gerência é mais 
sensível ao custo e ao cronograma geral do que à qualidade. 
É provável que a inter-relação entre qualidade, cronograma e custo 
seja desequilibrada em favor do cronograma e do custo – e, muitas vezes 
involuntariamente, à custa da qualidade. Esse desequilíbrio continuará a 
existir enquanto o custo real da qualidade permanecer oculto entre os 
custos totais. De fato, essa condição pode facilmente definir o cenário 
para um desequilíbrio ainda maior sempre que o custo crescente, porém 
oculto, da qualidade aumentar a uma magnitude que possa afetar 
significativamente a posição competitiva de uma empresa.
NOTA:
Quando o custo da qualidade aumenta sem restrições 
ou é tolerado em um nível muito alto, a falha em expor a 
condição acaba se tornando um sinal de gerenciamento 
ineficaz. No entanto, é perfeitamente possível que essa 
condição exista sem o conhecimento da alta gerência. 
Um programa de custo da qualidade pode alertar contra 
situações financeiras (Figura 3) perigosas relacionadas à 
qualidade.
Gestão da Qualidade 
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Figura 3: Situações financeiras
Fonte: Pixabay
Um argumento para a melhoria da qualidade necessária é 
sempre fraco quando se trata de generalidades e opiniões, mas fica 
inconfundivelmente claro quando uma empresa repentinamente se vê 
em sérios problemas de qualidade. É altamente provável que a maioria 
das empresas com falha tenha custos de qualidade excessivos, mas bem 
escondidos. Mesmo empresas lucrativas que medem custos de qualidade 
pela primeira vez geralmente ficam chocadas com o que encontram 
(WOOD, 2013).
Para evitar ser ignorado por uma forte concorrência de qualidade 
e de preço ou, em um sentido positivo, melhorar constantemente sua 
qualidade e sua posição de custo, é necessário gerenciar a qualidade 
em todos os aspectos das operações da empresa. Dessa forma, para 
melhorar a capacidade de gerenciar a qualidade, os sistemas de custo de 
qualidade foram criados para esse fim. 
Na premissa de que qualquer despesa em dinheiro que possa ter 
sido evitada terá um efeito negativo direto no lucro, o valor da identificação 
do custo da qualidade deve ser óbvio. É mais fácil falar em alcançar essa 
clareza do que fazê-lo. Um perigo real reside em encontrar e coletar 
Gestão da Qualidade 
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apenas uma pequena parte dos custos envolvidos e pensar que esses 
representam o total.
Existem muitas maneiras de ocultar os custos na indústria. Esse é 
um fenômeno muito natural em organizações que nunca são totalmente 
acusadas de ineficiências – porque algumas ineficiências são ocultas 
e não são medidas – e, portanto, são capazes de manter uma ilusão 
de gerenciamento eficaz. Nesse tipo de organização industrial, os 
departamentos que causam ineficiências em áreas além das próprias 
frequentemente recebem sem escândalo, porque os problemas que 
eles criam e sua responsabilidade por eles nunca são identificados 
corretamente.
Deste modo, os custos de lidar com esses problemas estão ocultos 
da mesma maneira que outros custos reais de qualidade – como um 
custo aceito para fazer negócios. Se a alta gerência tivesse todos os 
fatos, exigiria a medição e o controle de custos significativos de qualidade 
(DALE, 2003).
Cada problema de desempenho da qualidade identificado acarreta 
um custo de recuperação tangível ao qual pode ser atribuído a um valor. 
Essa é a essência da medição dos custos da qualidade. Em alguns 
casos, o valor dos custos intangíveis implicados pode transcender a puraeconomia da situação. Por exemplo, qual é o custo de perder um marco 
importante em um cronograma?
Os problemas de qualidade são mais frequentes do que outros 
problemas. Mas o mais importante de todos os custos intangíveis de 
qualidade é o impacto de problemas de qualidade e de atrasos no 
cronograma na imagem de desempenho da empresa aos olhos de seus 
clientes – com todas as implicações para o quadro de lucros e o futuro 
da empresa.
Gestão da Qualidade 
17
NOTA:
É difícil, se não impossível, atribuir um valor em dólares 
ao efeito de custos de qualidade intangíveis, geralmente 
“ocultos”. Algumas empresas, no entanto, encontraram um 
“efeito multiplicador” entre os custos medidos e os custos 
reais. 
A Figura 4 compara os custos reais de falha com um iceberg em que 
os custos de falha mais comumente medidos ajustam a ponta do iceberg. 
A maior parte dos custos de falhas está oculta abaixo da superfície e 
geralmente são responsáveis por afundar o navio.
Figura 4: Custos ocultos de qualidade e o efeito multiplicador
Fonte: Freepik
Gestão da Qualidade 
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O efeito negativo no lucro resultante de um produto ou serviço 
com qualidade inferior à aceitável ou de um gerenciamento ineficaz da 
qualidade é quase sempre dinâmico. Uma vez iniciado, ele cresce até 
que, finalmente, a empresa se encontra em sérias dificuldades financeiras 
devido ao impacto duplo de um aumento desprezado nos custos de 
qualidade, juntamente com uma imagem de desempenho em declínio.
A gerência que entende claramente isso também entende a 
economia da qualidade. Assim, uma receita pronta aguarda sua decisão – 
utilização eficaz de um programa vigoroso de gerenciamento e melhoria 
da qualidade, totalmente suportado por um sistema de custo de qualidade.
O objetivo de qualquer sistema de custos de qualidade, portanto, é 
facilitar os esforços de melhoria da qualidade que levarão a oportunidades 
de redução de custos operacionais. A estratégia para usar custos de 
qualidade é bastante simples (WOOD, 2013): 
1. Ataque direto contra custos de falha na tentativa de levá-los a zero.
2. Investimento nas atividades de prevenção “certas” para promover 
melhorias. 
3. Redução dos custos de avaliação de acordo com os resultados 
alcançados. 
4. Avaliação e redirecionamento contínuo dos esforços de prevenção 
para obter melhorias adicionais.
Custos reais de qualidade podem ser medidos e depois reduzidos 
por meio da análise adequada de causa e efeito. Como as falhas são 
reveladas por meio de ações de avaliação ou reclamações de clientes, 
elas são examinadas em busca de causas-raiz e eliminadas por meio 
de ações corretivas. A eliminação das causas-raiz significa remoção 
permanente.
IMPORTANTE:
Quanto mais adiante no processo operacional for descoberta 
uma falha (ou seja, quanto mais próximo o produto ou serviço 
for utilizado pelo cliente), mais caro será corrigir. 
Gestão da Qualidade 
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Por mais simples que possa parecer, essa abordagem não funciona, a 
menos que exista primeiro um sistema básico de medição da qualidade que 
identifique claramente os elementos corrigíveis das falhas de desempenho 
que representam o melhor potencial para melhoria de custos.
Esse sistema é projetado para usar os dados como uma medida 
do desempenho da empresa e um recurso para determinar projetos de 
redução de custos. Os dados podem vir de várias fontes: inspeções, testes, 
medições de controle de processo, avaliações, auditorias de qualidade, 
reclamações do cliente, entre outras.
Essa medida é uma parte básica e importante do gerenciamento da 
qualidade. O potencial de melhoria pode ser determinado por um sistema 
de medição e análise de custos de qualidade precisa e confiável. Como 
todo dinheiro de custo da qualidade economizado pode ter um efeito 
positivo no lucro, o valor de identificar e usar claramente os custos de 
qualidade deve ser óbvio. Ao minimizar os custos de qualidade, os níveis 
de desempenho da qualidade podem ser aprimorados.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “custos da qualidade?” 
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta e 
aprofundamento: Artigo: “Avaliação qualitativa dos custos 
da qualidade: estudo de caso em uma metalúrgica de 
médio porte na cidade de Barbalha (COSTA & BRITO)”. 
Clique aqui para acessar.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente 
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir 
tudo o que vimos. Você viu que os custos da qualidade são 
um importante meio para se descobrir o que está gerando 
desperdício e falta de qualidade nas organizações. Os custos 
da qualidade auxiliam, também, a descobrir falhas que estão 
ocorrendo, por exemplo, nos processos.
Gestão da Qualidade 
http://interfaces.leaosampaio.edu.br/index.php/revista-interfaces/article/view/564
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Ferramentas Gerenciais e avançadas 
para o Controle da Qualidade
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
como funcionam as ferramentas do suporte de qualidade. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Vamos lá. Avante!
O conceito de gerenciamento da qualidade é aplicado em empresas 
de todos os tamanhos e tipos. É relevante na fabricação, assim como nos 
serviços de saúde ou alimentação.
O gerenciamento da qualidade é se mostrar capaz de orientar 
seus negócios para melhorar o desempenho (Figura 5). Existem três 
componentes principais no gerenciamento da qualidade: garantia da 
qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade. Não se 
trata apenas da condição dos produtos que você vende ou do nível 
dos serviços que sua empresa oferece, mas dos processos para obter 
qualidade consistente. 
Figura 5: Desempenho nos negócios
Fonte: Freepik
Gestão da Qualidade 
21
Desta forma, as ferramentas de gerenciamento da qualidade aju-
dam as organizações a identificar, analisar e avaliar dados qualitativos e 
quantitativos relevantes para seus negócios. Essas ferramentas podem 
identificar procedimentos, ideias, estatísticas, causas, efeitos, preocupa-
ções e outras questões relevantes para suas organizações.
Cada uma dessas ferramentas pode ser utilizada para melhorar a 
eficácia, eficiência, padronização e qualidade geral dos procedimentos, 
dos produtos ou do ambiente de trabalho.
a. Diagrama em árvore
Esse diagrama é usado para verificar, de maneira ordenada, os 
meios mais apropriados e eficazes de planejar a realização de uma tarefa 
(“como fazer”) ou resolver um problema; os eventos são representados na 
forma de um relacionamento de “raiz e ramificação”.
O diagrama em arvore também exibe, em detalhes cada vez maiores, 
os meios e caminhos necessários para atingir um objetivo específico ou 
para esclarecer os componentes que levam à causa raiz de um problema. 
A Figura 6 mostra o esquema do diagrama em árvore com problema 
e causas.
Figura 6: Ilustração para um diagrama em árvore
Fonte: Freepik 
Gestão da Qualidade 
22
O diagrama em árvore é utilizado quando as causas que influenciam 
o problema são conhecidas, porém precisam ser desenvolvidos um 
plano e um método para resolver o problema. Este diagrama também 
pode ser útil quando uma tarefa é dita simples, mas há dificuldades de 
implementação.
Portanto, este tipo de diagrama é usado para avaliar vários e 
diferentes métodos e planos para resolver um problema e, assim, auxiliar 
na implementação. Também o diagrama em árvore é empregado para 
identificar dependências em uma determinada situação e procurar as 
oportunidades mais adequadas de melhoria.
b. Matriz de relações
Essa matriz visa verificar a existência de afinidades ou relações entre 
variáveis. Um exemplo do uso da matriz de relações encontra-se na casa 
da qualidade do método QFD (Figura 7). A casa da qualidade é a voz da 
ferramenta de análise de clientes e um componente-chave da técnica de 
implantação funcional da qualidade. Começa com a voz do cliente.É uma 
ferramenta para traduzir o que o cliente deseja em produtos ou serviços 
que atendam ao cliente em termos de valores de design de engenharia, 
criando uma matriz de relacionamento.
Gestão da Qualidade 
23
Figura 7: Ilustração de uma matriz de relações: a casa da qualidade
Diretrizes de Modularização
Desenvolvimento de Produto Fixar Suspensão
Variação Fixar Caixa de carga
Fabricação
Fixar acessórios e 
componentes
Qualidade
Atender ao comprimento 
total do produto
Aquisição Fixar ponteira dianteira
Após estar no mercado Fixar para-lama
Somatório de Pontos
Classificação
Obs.: Nesse somatório, é determinado pela empresa como vai ser 
elaborada esta pontuação para cada produto elencado.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
A casa da qualidade envolve o estudo das necessidades do 
cliente. Os requisitos do cliente podem ser na forma de uma pesquisa 
de marketing direcionada a um determinado grupo. Pode não funcionar 
bem para produtos existentes, mas os resultados são bastante eficientes 
se a empresa estiver procurando resolver um grande problema em um 
projeto.
Geralmente, o objetivo da pesquisa que envolve a casa da qualidade 
é descobrir o que os consumidores querem nos produtos e serviços, 
isto é, os requisitos. Portanto, a casa da qualidade serve como um bom 
caminho entre os requisitos do cliente e as variáveis da engenharia.
c. Diagrama de atividades
Em muitos projetos ou atividades (Figura 8), o trabalho é dividido em 
um conjunto de tarefas interdependentes, em que a ordem das tarefas é 
importante, mas algumas tarefas podem ser executadas simultaneamente. 
Gestão da Qualidade 
24
Figura 8: Ilustração de um diagrama de atividades para pedido ao fornecedor
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
O diagrama de atividades permite que este ordenamento seja 
exibido em um diagrama simples (também conhecido como PERT/CPM – 
Programmed Evaluation and Review Technique/Critical Path Method).
d. Diagrama de afinidades 
Este diagrama organiza muitas ideias em seus relacionamentos e é 
uma saída organizada de uma sessão de brainstorming. Ele é utilizado para 
gerar, organizar e consolidar informações relacionadas a um produto, um 
processo ou um problema em qualquer grau de complexidade. Posterior 
à geração de ideias, agrupe-as conforme sua afinidade ou semelhança. 
Esse método de criação de ideias aproveita a criatividade e a intuição de 
uma equipe. 
Gestão da Qualidade 
25
NOTA:
O diagrama de afinidades auxilia um grupo a desenvolver 
seu próprio sistema de pensamento sobre um problema 
complexo. Um grupo pode usar esse diagrama em 
qualquer estágio em que precise gerar e organizar uma 
grande quantidade de informações.
A Figura 9 ilustra um digrama de afinidades para comida congelada 
saudável.
Figura 9: Ilustração de um diagrama de afinidades
COMIDA CONGELADA SAUDÁVEL
Alimento 
equilibrado
Baixo teor de 
sódio /gordura
Ingredientes 
selecionados
Mais proteína por 
porção
Menos 
carboidrato por 
porção
Origem dos 
alimentos 
informada
Poucas calorias
Qualidade por 
porção adequada
Que haja opções 
vegetarianas
Qualidade da 
refeição
Ser uma comida 
caseira
Manter qualidade 
pós-congelado
Comida saborosa
Apresentação da 
refeição
Embalagem 
atraente
Boa aparência da 
comida
Aparência do 
lugar e dos 
produtores
Conveniência
Facilidade de 
identificar no 
freezer
Variedade de 
cardápio
Preparo ágil
Informações 
nutricionais claras
Praticidade de 
não preparar o 
alimento
Relação custo-
benefício
Fonte: Garcia e Danilevicz (2017, p. 07).
Três passos são necessários para construir um diagrama de afinidades: 
(i) escolher um facilitador quer será o responsável por liderar o grupo por 
Gestão da Qualidade 
26
meio das etapas para criar o diagrama de afinidade, (ii) indicar a causa ou 
problema antes de começar, muitas vezes é útil afirmar o problema na 
forma de uma pergunta e (iii) faça um brainstorming e registre ideias.
e. Diagrama de processo decisório (ou Process Decision Program 
Charts – PDPC)
O diagrama de processo decisório é uma ferramenta utilizada para 
entender uma meta com relação às etapas necessárias para atingi-la. No 
gerenciamento de projetos, o gerente precisa identificar sistematicamente 
as tarefas caso o plano que está sendo desenvolvido possa dar errado 
e, dessa forma, tomar contramedidas para evitar que os problemas se 
agravem. A Figura 10 mostra um exemplo de processo de decisão. 
Figura 10: Exemplo de construção de um processo de decisão
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
Para criar os diagramas de processo decisório é necessário 
desenvolver um diagrama de árvore com base no plano proposto e 
realizar um brainstorming sobre o que poderia dar errado em todas as 
tarefas escritas no diagrama em árvore. Em seguida, revisar os possíveis 
problemas e aparar os que são insignificantes. Para cada problema 
identificado, criar as contramedidas necessárias.
f. Matriz de priorização
É uma técnica útil para identificar quais problemas são os mais 
importantes para se resolver primeiro. A matriz ajuda a classificar os 
Gestão da Qualidade 
27
problemas usando critérios ponderados que são importantes para o 
um projeto ou organização. É útil em definir e em melhorar fases que 
precisam ser priorizadas, ou alcançar consenso sobre um problema ou 
solução proposta.
Como exemplo de matriz de priorização, podemos mencionar 
a matriz usada no FMEA (Fault Mode and Effect Analysis), a do método 
QFD (Quality Function Deployment) e a matriz GUT (Gravidade, Urgência 
e Tendência). A Figura 11 ilustra a matriz de priorização usada no FMEA.
Figura 11: Ilustração de uma matriz de priorização tipo FMEA
FMEA – Caneta Esferográfica
Foto Item Causa Falha
Fonte: Elaborada pela autora (2020). 
Portanto, para criar a matriz de priorização é preciso:
Desenvolver critérios que 
são importantes para os 
problemas/soluções listados 
que foram gerados a partir 
da equipe ou da sessão de 
brainstorming;
 Classificar itens em relação 
a critérios estabelecidos 
com base em sistemas de 
pontuação selecionados;
Adicionar o total de todas as 
classificações dos membros da 
etapa 4 e multiplicar pelo peso 
dos critérios. Pontuações altas 
indicam as melhores opções. 
Listar os critérios em um 
quadro;
Dar peso aos critérios e 
computar uma pontuação 
somando as pontuações de 
todos os membros para um 
critério específico;
Gestão da Qualidade 
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g. Diagrama de relações
Esta ferramenta é usada para identificar, entender e esclarecer 
relações complexas de causa e efeito para encontrar soluções para um 
problema e para determinar os fatores-chave na situação em análise. Esse 
diagrama também é empregado para identificar os principais problemas 
de algum resultado desejado.
O diagrama de relação pode ser considerado uma versão mais livre 
e ampla do um diagrama de Ishikawa. A Figura 12 mostra o diagrama de 
relações de causa e efeito: falta de pagamento que ocasiona em corte no 
fornecimento de água.
Figura 12: Ilustração de um diagrama de relações
Fonte: Freepik
Gestão da Qualidade 
29
Os diagramas de relações são usados quando as causas não 
são hierárquicas e quando há vários problemas inter-relacionados, 
eles tendem a ser usados quando há um forte sentimento de que o 
problema em discussão é apenas um sintoma. Eles permitem que o 
problema seja analisado a partir de uma perspectiva ampla, já que uma 
estrutura específica não é empregada e permite o uso do pensamento 
multidirecional em vez do linear.
h. Matriz FMEA
A Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA) identifica todas 
as possíveis falhas potenciais de um produto ou processo, prioriza-
as de acordo com seu risco e inicia uma ação para eliminar ou reduzir 
a probabilidade de ocorrência. A FMEA (Figura 13) não pode, por si só, 
“fazer tudo”, pois é uma ferramenta analítica, não um solucionador de 
problemas. Mas apontará para os problemas que devem ser resolvidos 
com o usode outras ferramentas.
Figura 13: FMEA
Fonte: Pixabay
Gestão da Qualidade 
30
O FMEA apenas tenta identificar todos os tipos possíveis (modos) 
de falhas que podem ocorrer em um produto ou processo antes que 
ocorram. Uma vez identificados os possíveis “modos de falha”, a “análise 
de efeitos” entra em ação e estuda as consequências potenciais dessas 
falhas (GOETSCH; DAVIS, 2014). Em seguida, as consequências de cada 
falha em potencial são classificadas por:
 • Seriedade e criticidade para o cliente;
 • Probabilidade de ocorrência da falha;
 • Probabilidade de detecção da falha pelos sistemas;
 • Responsável pela prevenção ou detecção de defeitos.
A seriedade de consequência, a probabilidade de ocorrência e a 
dificuldade de detecção trabalham juntas para determinar a criticidade de 
qualquer modo de falha específico. A comparação da criticidade de todos 
os modos de falha em potencial identificados estabelece a prioridade da 
ação corretiva.
IMPORTANTE:
Esse é o objetivo da análise FMEA, a qual informa à 
organização em que seus recursos devem ser aplicados. 
Isso é muito importante porque todas as falhas possíveis 
não são iguais e a organização sempre deve implantar 
seus recursos para corrigir os problemas mais críticos. 
Sem o benefício da análise FMEA, é duvidoso que uma 
organização possa identificar seus modos de falha mais 
críticos com muita precisão. 
Segundo Goetsch e Davis (2014), existem vários tipos de FMEA. A 
análise FMEA para projeto é utilizado durante a fase de projeto de um 
produto ou serviço. Dessa maneira, os designers poderão desenvolver 
um projeto com menos falhas em potencial, e aqueles que não puderem 
ser evitados podem ser menos severos. Além disso, ao usar o FMEA 
simultaneamente com a atividade de projeto, é mais provável que os 
métodos de teste e inspeção possam detectar os problemas antes que 
eles cheguem ao cliente.
Gestão da Qualidade 
31
Uma segunda versão é a análise FMEA para processos. Nesse 
caso, se está analisando as possíveis falhas (erros) de um processo. O 
processo pode ser o de uma empresa de contabilidade, um hospital, uma 
fábrica, uma agência governamental ou qualquer outra entidade. Pode-
se imaginar que em um hospital existem muitos processos que podem 
ter muitos modos de falha, alguns provavelmente não muito importantes, 
mas outros tão graves quanto eles surgem.
O método é conduzido nos estágios de desenvolvimento do produto 
ou dos processos, embora a realização da análise FMEA em produtos e 
processos existentes também possa render benefícios substanciais. Um 
processo formal da FMEA deve fazer parte de um sistema abrangente de 
qualidade. Embora a análise FMEA possa ser efetivamente usada sozinha, 
uma empresa não obterá o máximo benefício sem sistemas para apoiar a 
sua realização e implementar melhorias resultantes do método. 
A seguir são mostrados os passos de forma resumida para a 
elaboração da análise FMEA. 
Gestão da Qualidade 
32
Revisar o processo ou o projeto 
do produto;
Atribuir gravidade, ocorrência 
e classificações de detecção 
(cada um desses três rankings 
é baseado em uma escala de 
10 pontos, sendo um o mais 
baixo e 10 o mais alto);
Calcular o número da prioridade 
de risco (RPN) (número de 
prioridade do risco = Gravidade 
× Ocorrência × Detecção) para 
cada modo de falha;
Realizar o brainstorming nos 
modos de falha em potencial.;
Priorizar os modos de falha 
para ação;
Listar os efeitos potenciais para 
cada modo de falha;
Calcular o RPN resultante à 
medida que os modos de falha 
são reduzidos. 
Atribuir uma classificação de 
ocorrência para cada modo 
de falha;
Atribuir uma classificação de 
detecção para cada modo de 
falha ou efeito;
Tomar medidas para eliminar 
ou reduzir os modos de falha 
de alto risco;
 Mas a análise FMEA apresenta algumas limitações. Por exemplo, 
o seu sucesso depende de quão boa for a equipe que irá trabalhar. É 
provável que problemas além do conhecimento dos membros da equipe 
sejam detectados ou resolvidos – constituindo como “desconhecidos”. 
Além disso, se a equipe se esquecer de listar os modos de falha, eles 
serão ignorados. Em ambos os casos, o resultado é uma falha quase que 
“prevista”, que estava sendo esperada.
Gestão da Qualidade 
33
Aplicar o método é um grande trabalho, e a equipe define uma 
linha tênue entre assumir um escopo maior e assumir um que é muito 
pequeno. Se não houver foco suficiente nesses detalhes, muitos modos 
de falha serão perdidos.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “FMEA” Recomendamos o 
acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: 
Artigo: “Análise de falhas e efeitos no processo de 
exportação marítima através da aplicação do FMEA (Failure 
Mode and Effect Analysis) (VIEIRA; VIANA & LANDIM)”. 
Clique aqui para acessar.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Vimos que as ferramentas 
gerenciais e avançadas para o controle da qualidade 
ajudam na qualidade dos processos, produtos e serviços e 
como resultado melhoram o desempenho e lucratividade 
das organizações.
Gestão da Qualidade 
https://www.eumed.net/cursecon/ecolat/br/17/fmea.html
34
Ciclo PDCA e Método de Análise e 
Solução de Problemas (MASP)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o 
ciclo PDCA e o Método de Análise e Solução de Problemas 
(MASP). E então? Motivado para desenvolver esta compe-
tência? Vamos lá. Avante!
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) (Figura 14) foi originalmente 
concebido por Walter Shewhart em 1930 e posteriormente adotado por W. 
Edwards Deming. O modelo fornece uma estrutura para o aprimoramento 
de um processo ou sistema. Ele pode ser usado para orientar todo o 
projeto de melhoria ou para desenvolver projetos específicos, uma vez 
que áreas de melhoria foram identificadas.
Figura 14: Ciclo PDCA
Fonte: Ballestero-Alvarez (2019, p. 80).
O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. 
A conclusão de uma volta do ciclo flui para o começo do próximo. 
Seguindo no espírito de melhoria contínua da qualidade, o processo pode 
sempre ser reanalisado e um novo teste de mudança pode começar. Este 
ciclo contínuo de mudança é representado na rampa de melhoria. Cada 
etapa do PDCA pode ser descrita da seguinte forma (Quadro 1):
Gestão da Qualidade 
35
Quadro 1: Etapas do PDCA
FASES DO PDCA BREVE DESCRIÇÃO
Planejar (Plan)
É o ponto de partida e ocorrerá depois que for lo-
calizada a necessidade de melhoria, quando já se 
possui todas as informações e entradas. Considere 
escrever o plano com os próprios participantes; eles 
podem fornecer contribuições apropriadas e esta-
belecer atividades efetivas. Tente facilitar a execu-
ção da etapa “Fazer” (Do). Durante esta etapa (plan), 
podem-se usar as ferramentas de planejamento da 
qualidade mencionadas na Cláusula 6 da norma 
ISO 9001: ações para lidar com riscos e oportuni-
dades, objetivos da qualidade e planejamento de 
mudanças.
Fazer (Do)
Esta etapa refere-se à operação do plano. Duran-
te esse estágio, o plano é enviado para execução 
nas áreas ou escopos relacionados da organização. 
Essa é uma parte difícil, em que as palavras são co-
locadas em ações, sendo importante o plano estar 
o mais claro, preciso e detalhado possível. As saí-
das do “Do” serão incorporadas nas atividades da 
qualidade para a operação do SGQ mencionado 
na Cláusula 8 da norma ISO 9001: planejamento e 
controle, determinação e revisão dos requisitos de 
produtos e serviços, design e desenvolvimento, 
controle de fornecimento externo processos, pro-
dutos e serviços, controle de produção e prestação 
de serviços etc.
Gestão da Qualidade 
36
Verificar 
(Check)
Aqui se avalia a eficácia da operação do plano e 
se monitora e se mede as atividades planejadas e 
avalia-se o progresso delas de acordo com osob-
jetivos do plano. Logo os resultados devem ser re-
latados. Essa parte é crucial para cada objetivo de-
finido no estágio “Plan”. Esse estágio verificará se as 
atividades foram executadas conforme o planejado 
e validará se as saídas estão em conformidade com 
os objetivos. Dependendo dos resultados e conclu-
sões deste estágio, avança-se para o próximo: “Agir” 
(Action).
Agir (Action)
Nesta quarta etapa, se está agindo para melhorar 
o desempenho do plano. A qualquer momento em 
que não se estiver satisfeito com os resultados do 
progresso do plano, revise-o e aja para melhorá-lo. 
Examine em quais parâmetros não se conseguiu al-
cançar os objetivos e tente novamente ou tente de 
outra maneira. É assim que se mantém a melhoria 
constante.
Fonte: Abuhav, 2017 (Adaptado).
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2016), o PDCA é um conceito (um 
de muitos) que impulsiona a melhoria contínua da organização. A norma 
ISO 9001 emprega a abordagem de processo que incorpora o ciclo PDCA. 
A abordagem de processo, promovida pela norma ISO 9001, identifica 
e gerencia sistematicamente os processos que operam o sistema de 
qualidade e mantêm suas interações. A abordagem do processo usa o 
ciclo PDCA para melhorar constantemente. Sobre o PDCA:
Antes de iniciar o processo de PDCA, é importante montar 
a equipe que irá participar e desenvolver um plano de 
comunicação sobre o esforço. Outro passo fundamental 
é desenvolver o treinamento da equipe, que serve para 
proporcionar foco e clareza sobre o trabalho. Os envolvidos com 
o impacto das melhorias devem ser informados das mudanças, 
do tempo e da situação do projeto de melhoria da qualidade. 
Gestão da Qualidade 
37
É importante estabelecer um plano de comunicação no início 
do esforço de melhoria, e comunicar e postar progresso em 
uma base regular, em um local bem visível, para que todos 
possam ver. (LOBO; LIMEIRA; MARQUES, 2015, p. 114)
O procedimento proposto pelo PDCA implica avaliação constante 
de todo o sistema, possibilitando a detecção precoce de possíveis falhas 
ou pontos de melhoria. Essa ideologia torna necessária a realização de 
auditorias detalhadas em todas as etapas do trabalho.
NOTA:
Cada vez que o PDCA é completado, ocorre a melhoria 
contínua e, posteriormente, a melhoria do conhecimento 
dos envolvidos com a atividade em questão. Na verdade, 
é um método de gestão da qualidade total, que pode (e 
deve) também incluir a prevenção de acidentes e doenças 
ocupacionais. 
O PDCA tem o objetivo de controlar e alcançar resultados eficazes e 
confiáveis nas atividades de uma organização. É uma maneira eficiente de 
proporcionar melhoria de processos. Padroniza informações de controle 
da qualidade, evita erros lógicos em suas análises e facilita a compreensão 
das informações. Também, pode ser usado para facilitar a transição para 
um estilo de gestão voltado para a melhoria contínua.
Gestão da Qualidade 
38
Figura 15: Ciclo PDCA
Fonte: Freepik
A otimização de processos, alcançada por meio do ciclo PDCA, 
promove redução de custos e aumento de produtividade, o que 
significa criar produtos com menor utilização de recursos, o que resulta 
em competitividade, uma vez que a produção se torna superior à dos 
concorrentes. Da mesma forma, a taxa de complexidade da informação 
vai crescendo cada vez que o PDCA é totalmente concluído. 
Carpinetti (2016) destaca que uma versão mais detalhada do 
método PDCA é o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) 
(Figura 16) ou QC Story.
Gestão da Qualidade 
39
Figura 16: Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
 PDCA FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO
P
1
Identificação do 
problema
Definir claramente o 
problema e a necessidade 
de melhoria
2 Observação
Investigar as características 
específicas do problema
3 Análise
Descobrir as causas 
fundamentais do problema
4 Plano de ação
Conceber um plano 
para bloquear as causas 
fundamentais
D 5 Ação
bloquear as causas 
fundamentais
C
6 Verificação
Verificar se o bloqueio foi 
efetivo
? (Bloqueio efetivo)
A
7 Padronização
Prevenir conta o 
reaparecimento do 
problema
8 Conclusão
Documentar todo o 
processo para recuperação 
futura
Fonte: Carpinetti (2016, p. 41).
Quanto mais próximo do topo da rampa estiverem os processos 
melhorados, melhores serão os índices de maturidade da organização. 
Portanto, as lições aprendidas em uma aplicação do ciclo PDCA podem 
ser usadas em uma segunda, terceira e quarta aplicação que pode ser 
mais complexa e ousada, e assim por diante.
Gestão da Qualidade 
40
Ao explorarmos as fases do MASP, temos: 
1. Identificação do problema: identificação do problema, análise de 
Pareto de sinais de problemas externos e internos, propostas de 
pessoas-chave, estudo de campo das necessidades dos usuários, 
comentários de pessoas-chave de fora da organização, pesquisas 
com clientes, pesquisas com colaboradores, brainstorming por 
grupos de trabalho, formação de equipe, seleção de equipe, 
definição o escopo;
2. Observação: entendimento dos processos e de como eles são 
realizados, desenvolvimento de um diagrama de fluxo do processo, 
definição das medidas de desempenho de destino, coleta de 
todos os dados e informações disponíveis; estabelecimento de 
meta, cronograma e orçamento;
3. Análise: buscar as causas dos problemas, por exemplo, informa-
ções dos clientes, planejamento das informações, informações 
dos processos, informações estatísticas;
4. Plano de ação: esquematização com detalhes de um plano de 
ação para remover ou minimizar os efeitos das causas essenciais, 
criação de novos processos, combinação de diferentes processos, 
modificação de processos existentes.
5. Ação: é a implementação do plano de ação;
6. Verificação: avaliação dos resultados para verificação se a ação 
foi eficaz na remoção ou minimização do problema. Se o resultado 
não foi aceitável, o processo é recomeçado pela observação e 
análise do problema. Caso contrário, segue-se para a próxima 
etapa (Carpinetti, 2016);
7. Padronização: objetiva inserir as ações implementadas na rotina 
de operação do processo ou atividade, de forma a evitar o 
surgimento do problema;
8. Conclusão: o processo é concluído com o apontamento de todas 
as ações realizadas e resultados alcançados, para futura recupe-
ração de informações e histórico. 
Gestão da Qualidade 
41
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “MASP” Recomendamos o 
acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: 
Artigo: “Implantação da metodologia MASP com auxílio 
de ferramentas da qualidade: um estudo de caso em uma 
empresa hospitalar (ALVES et al.)”. Clique aqui para acessar.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Analisamos, o ciclo 
PDCA e a metodologia MASP as quais asseguram que a 
organização possa melhorar continuamente a qualidade.
Gestão da Qualidade 
https://calafiori.emnuvens.com.br/Calafiori/article/view/48/32
42
Metodologia Kaizen
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
como funciona o Kaizen e a sua relação com as pessoas, 
processos e produtos. E então? Motivado para desenvolver 
esta competência? Vamos lá. Avante!
Kaizen é o nome dado pelos japoneses ao conceito de melhoria 
incremental contínua. Kai significa “mudança” e zen significa “bom”. Kaizen, 
então, significa fazer mudanças para melhor em uma base contínua 
e interminável. O aspecto de melhoria do Kaizen refere-se a pessoas, 
processos e produtos.
Se a filosofia Kaizen estiver em vigor, todos os aspectos de uma 
organização devem melhorar em conjunto. Pessoas, processos, práticas 
de gerenciamento e produtos devem melhorar continuamente: “bom o 
suficiente” nunca é bom o suficiente. 
Figura 17: Elementos do Kaizen
Elementos do 
Kaizen
Foco no cliente
Equipe
Cooperação de 
trabalho
Just-in-timeManutenção 
Produtiva Total
Automação
Círculos de 
qualidade
Fonte: Goetsch e Davis, 2014 (Adaptado).
Gestão da Qualidade 
43
Assim, temos os seguintes temos os seguintes aspectos sobre o 
Kaizen:
 • Sistemas de valores Kaizen: pode ser resumido como melhoria 
contínua de todas as coisas, em todos os níveis, o tempo 
todo, para sempre. Todas as estratégias para alcançar esse 
objetivo estão sob o guarda-chuva Kaizen. Gerentes executivos, 
supervisores e colaboradores de linha de frente desempenham 
papéis importantes na implementação do Kaizen (Figura 17).
 • Papel da gerência executiva: gerentes executivos são responsá-
veis por estabelecer o Kaizen como a principal estratégia corpo-
rativa e comunicar esse compromisso a todos os níveis da organi-
zação, por alocar os recursos necessários para o Kaizen funcionar, 
por estabelecer políticas apropriadas, por garantir a implantação 
completa das políticas Kaizen e por estabelecer sistemas, proce-
dimentos e estruturas que promovam o Kaizen.
 • Papel dos gerentes de nível médio: os gerentes de nível interme-
diário são responsáveis por implementar as políticas Kaizen esta-
belecidas pela gerência executiva, por estabelecer, manter e me-
lhorar os padrões de trabalho, por garantir que os colaboradores 
recebam o treinamento necessário para entender e implementar o 
Kaizen e por garantir que os colaboradores aprendam a usar todas 
as ferramentas aplicáveis de solução de problemas.
 • Papel dos supervisores: são responsáveis por aplicar a abordagem 
Kaizen em suas funções, por desenvolver planos para realizar a 
abordagem Kaizen no nível funcional, por melhorar a comunicação 
no local de trabalho, por manter o moral, por fornecer treinamento 
para atividades de trabalho em equipe, por solicitar sugestões de 
colaboradores e por fazer sugestões.
 • Papel dos colaboradores: os colaboradores são responsáveis 
por participar do Kaizen em atividades de trabalho em equipe, 
por fazer sugestões, por participar de atividades contínuas de au-
toaperfeiçoamento, por aprimorar continuamente as habilidades 
de trabalho por meio de educação e treinamento e por ampliar 
Gestão da Qualidade 
44
continuamente as habilidades de trabalho por meio de treinamen-
to multifuncional.
 • Kaizen e qualidade: em uma configuração de qualidade total, a 
qualidade é definida pelos clientes. Independentemente de como 
os clientes definem a qualidade, ela sempre pode ser aprimorada 
continuamente. Kaizen é um conceito amplo que promove a 
qualidade da perspectiva abrangente.
O Kaizen trata da melhoria contínua de pessoas, processos, 
procedimentos e outros fatores que podem afetar a qualidade. Uma 
das melhores maneiras de identificar problemas que representam 
oportunidades de melhoria é usar uma lista de verificação que concentre 
a atenção dos colaboradores nos fatores que provavelmente precisam de 
melhoria (GOETSCH; DAVIS, 2014). Esses fatores incluem pessoal, técnicas 
de trabalho, métodos de trabalho, procedimentos de trabalho, tempo, 
instalações, equipamentos, sistemas, software, ferramentas, material, 
layout da planta, níveis de produção, inventário e paradigmas.
O plano de cinco etapas é a abordagem japonesa para implementar 
o Kaizen. Cartazes com as palavras seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke 
(Figura 18) podem ser encontrados nas paredes das plantas japonesas. Em 
português, essas palavras significam “utilização”, “organização”, “limpeza”, 
“padronização e saúde” e “disciplina”, respectivamente. Os cinco passos são:
Gestão da Qualidade 
45
Passo 1: Senso de utilização – 
envolve separar o necessário 
do desnecessário e se livrar do 
desnecessário em áreas como 
ferramentas, trabalhos em 
processo, máquinas, produtos, 
papéis e documentos; 
combater qualquer distração;
Passo 4: Senso de 
padronização e saúde – foi 
originalmente planejado 
para padronizar como os 
três primeiros dos 5S foram 
implementados e mantidos, 
mas desde então foi expandido 
para incluir a padronização 
das melhores práticas. O 
gerenciamento visual também 
é um componente importante 
da padronização;
Passo 2: Senso de organização 
– envolve colocar itens e 
ferramentas em seu devido 
lugar e mantê-los em ordem, 
para que os colaboradores 
sempre encontrem o que 
precisam para fazer o trabalho 
sem perder tempo procurando;
Passo 3: Senso de limpeza 
– envolve manter o local de 
trabalho limpo, para que o 
trabalho possa prosseguir de 
maneira eficiente, livre dos 
problemas que podem resultar 
quando o local de trabalho 
estiver bagunçado;
Passo 5: Senso de disciplina 
– envolve uma cuidadosa 
adesão aos procedimentos de 
trabalho padronizados. Isso 
requer disciplina. 
Gestão da Qualidade 
46
Figura 18: Metodologia 5S
5S
SEIRI
Senso de utilização
SEITON
Senso de organização
SEISOU
Senso de limpeza
SEIKETSU
Senso de padronização 
e saúde
SHITSUKE
Senso de disciplina
Fonte: Pixabay 
Os cinco W e um H (5W1H) não são apenas ferramentas Kaizen, 
eles são amplamente utilizados como ferramentas de gerenciamento em 
uma variedade de configurações. Os 5W1H são “quem”, “o que”, “onde”, 
“quando”, “por quê” e “como”. O uso deles incentiva os colaboradores a 
analisar um processo e fazer perguntas como as seguintes: Quem está 
fazendo isso? Quem deveria estar fazendo isso? O que está sendo feito? 
O que deveria ser feito? Onde isso está sendo feito? Onde isso deve ser 
feito? Quando está sendo feito? Quando deve ser feito? Por que isso está 
sendo feito? Por que fazer dessa maneira? Como está sendo feito? Como 
isso deve ser feito?
Outra ferramenta do Kaizen é a lista de verificação 5M que concentra 
a atenção em cinco fatores principais envolvidos em qualquer processo. 
Os 5M são homem (man), máquina (machine), material (material), métodos 
(methods) e medição (measurement). Em qualquer processo, as melhorias 
podem ser feitas examinando esses aspectos.
Gestão da Qualidade 
47
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema Kaizen? Recomendamos o 
acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: 
Artigo: A ferramenta Kaizen na solução de problemas em 
uma indústria automobilística (QUEIROZ & OLIVEIRA)”. 
Clique aqui para acessar.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo desta unidade, 
vamos resumir tudo o que vimos. Vimos a metodologia 
Kaizen, a qual aborda a melhoria contínua de pessoas, 
processos, procedimentos e demais aspectos que podem 
afetar a qualidade.
Gestão da Qualidade 
https://calafiori.emnuvens.com.br/Calafiori/article/view/48/32
48
REFERÊNCIAS 
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systems. EUA: CRC Press, Taylor & Francis Group, 2017.
BALLESTERO-ALVAREZ, María Esmeralda. Gestão de qualidade, 
produção e operações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e 
técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CARPINETTI, L.C.R.; GEROLAMO, M.C. Gestão da qualidade ISO 
9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015. São Paulo: Atlas, 2016.
DALE, Barrie G. Managing quality. 4. ed.. USA: Blackwell Publishing 
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ESCOLA EDTI. Diagrama de árvore. 2019. Disponivel em: <https://
www.escolaedti.com.br/diagrama-de-arvore>. Acesso em 07 de jan. 2019. 
GARCIA, Eduardo Rocha; DANILEVICZ, Ângela de Moura Ferreira. 
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pequenos empreendimentos. XI Congresso Brasileiro de Inovação e Gestão 
de Desenvolvimento do Produto, Anais..., 4 e 5 de setembro de 2017, Escola 
Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, SP. Disponivel em: 
https://bit.ly/3h7grtM. Acesso em 08 de jan. 2019.
GOETSCH, David L.; DAVIS, Stanley. Quality management for 
organizational excellence: introduction to total quality. 7. ed. USA: Pearson 
Education, 2014.
LOBO, Renato Nogueirol; LIMEIRA, Erika Thalita Navas Pires;MARQUES, 
Rosiane do Nascimento. Controle da Qualidade: princípios, inspeção e 
ferramentas de apoio na produção de vestuário. São Paulo: Érica, 2015.
WOOD, Douglas C. Principles of quality costs: financial measures for strategic 
implementation of quality management. 4 ed. USA: ASQ Quality Press, 2014.
Gestão da Qualidade 
https://www.escolaedti.com.br/diagrama-de-arvore
https://www.escolaedti.com.br/diagrama-de-arvore
https://www.researchgate.net/publication/321232915_MODELO_PARA_CUSTOMIZACAO_EM_MASSA_NA_IMPLEMENTACAO_DE_MICRO_E_PEQUENOS_EMPREENDIMENTOS
	Custos da qualidade
	Ferramentas Gerenciais e avançadas para o Controle da Qualidade
	Ciclo PDCA e Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
	Metodologia Kaizen