REC_SEL_ (MATÉRIA COMPLETA)

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Maria Cristina P. Gattai
Recrutamento e seleção: 
decisões de contratação
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza – CRB 8a/6189)
Gattai, Maria Cristina Pinto
 Recrutamento e seleção: decisões de contratação / Maria Cristina 
Pinto Gattai. – São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2018. 
(Série Universitária)
	 Bibliografia.
 e-ISBN 978-85-396-2180-4 (ePub/2018)
 e-ISBN 978-85-396-2181-1 (PDF/2018)
 1. Recursos Humanos: Recrutamento e seleção de pessoal 
2. Administração de pessoal I. Título. II. Série
17-707s CDD-658.311
 BISAC BUS030000
Índice para catálogo sistemático
1. Recursos Humanos : Recrutamento e seleção 658.311
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RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO: DECISÕES 
DE CONTRATAÇÃO
MARIA CRISTINA P. GATTAI
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Sumário
Capítulo 1 
Subsistemas de Recursos 
Humanos, 7
1 O que é uma organização?, 8
2 A organização como sistema, 9
3 Origem da área de administração 
de pessoas, 12
4 A área de Recursos Humanos, 15
Considerações	finais,		20
Referências, 21
Capítulo 2 
Subsistema de provimento, 23
1 A relevância da área de Recursos 
Humanos, 24
2 A importância do subsistema de 
provimento, 28
3 O processo de prover pessoas: do 
enfoque tradicional ao moderno, 31
4 O subsistema de provimento de 
pessoas e seus processos, 32
Considerações	finais,		34
Referências, 35
Capítulo 3 
O mercado de trabalho e de 
recursos humanos e a questão 
da empregabilidade, 37
1 O mercado de trabalho, 38
2 O mercado de recursos 
humanos, 43
3 Relação entre os mercados, 45
4 Empregabilidade, 48
Considerações	finais,		54
Referências, 54
Capítulo 4 
Planejamento de recursos, 57
1 Planejamento, 58
2 Planejamento de RH, 65
3 Os cinco modelos de planejamento 
de RH, 66
4 Fatores	que	influenciam	no	
planejamento de RH, 71
Considerações	finais,		76
Referências, 77
Capítulo 5 
Recrutamento de pessoal – 
parte 1, 79
1 O que é recrutamento?, 80
2 Fontes de recrutamento, 84
3 Meios de recrutamento, 92
Considerações	finais,		99
Referências, 100
Capítulo 6 
Recrutamento de pessoal – 
parte 2, 101
1 O processo de recrutamento, 102
2 Indicadores organizacionais, 109
Considerações	finais,		113
Referências, 114
Capítulo 7 
Seleção de pessoal, 115
1 O que é seleção?, 116
2 Seleção como um processo de 
comparação, 117
3 O processo seletivo como um 
sistema, 119
4 As etapas do processo seletivo, 123
5 Feedback aos demais 
candidatos, 133
Considerações	finais,		134
Referências, 136
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Capítulo 8 
Análise de currículo, 137
1 O que é um currículo?, 138
2 A importância do currículo, 140
3 Como elaborar um currículo, 141
4 Elementos de um currículo, 143
5 Tipos de currículo, 145
6 Como analisar um currículo, 149
Considerações	finais,		152
Referências, 153
Capítulo 9 
Testes para seleção, 155
1 O uso de testes, 156
2 A	palavra	“teste”	e	seu	significado,		158
3 Testes utilizados em seleção, 160
Considerações	finais,		173
Referências, 173
Capítulo 10 
Entrevista de seleção, 175
1 A entrevista de seleção, 176
2 Tipos de entrevistas, 178
3 Etapas da entrevista de seleção, 184
4 Dados a serem investigados na 
entrevista, 189
5 O que perguntar em uma entrevista 
de seleção, 191
Considerações	finais,		193
Referências, 193
Capítulo 11 
Dinâmicas de grupo, 195
1 Os conceitos de grupo, dinâmica de 
grupo e técnicas de grupo, 196
2 Os mitos sobre as dinâmicas de 
grupo, 197
3 Fases de uma sessão de dinâmica 
de grupo, 198
4 Técnicas mais utilizadas, 206
Considerações	finais,		207
Referências, 208
Capítulo 12 
Provimento e seleção por 
competências, 211
1 O conceito de competência, 212
2 O que é seleção por 
competências?, 215
Considerações	finais,		230
Referências, 231
Capítulo 13 
Avaliação dos processos de 
recrutamento e seleção, 233
1 O conceito de avaliação, 234
2 Eficiência	e	eficácia,		235
3 Outros indicadores de avaliação da 
área de recrutamento e seleção, 244
Considerações	finais,		256
Referências, 257
Capítulo 14 
Tendências na seleção de 
pessoal, 259
1 O impacto da tecnologia, 260
2 Tendências nos processos de 
recrutamento e seleção, 261
Considerações	finais,		270
Referências, 271
Capítulo 15 
Processos de seleção de 
trainees e cargos executivos, 273
1 O que é ser trainee, 274
2 O programa de trainee, 276
3 O programa de formação de 
trainees, 278
4 Seleção de trainees, 278
5 Seleção para cargos executivos, 282
Considerações	finais,		283
Referências, 284
Capítulo 16 
Integração: fechando o processo 
de provimento, 285
1 Princípios que permeiam uma 
contratação, 286
2 A decisão da contratação, 288
3 O processo de integração do novo 
funcionário, 292
Considerações	finais,		298
Referências, 300
Sobre a autora,303
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Capítulo 1
Subsistemas de 
Recursos Humanos
Este livro se estrutura em dezesseis capítulos e tem por objetivo 
desenvolver conceitos, métodos, técnicas e ferramentas dos processos 
de atração e captação de pessoas. Possibilita, ainda, ao leitor, analisar 
as novas tendências nessa área, como a intermediação pela tecno - 
logia e os processos inovadores de seleção de trainees e executivos, 
por exemplo.
Neste primeiro capítulo, vamos analisar o que é uma organização 
e compreender o que a faz ser entendida como um sistema. Vamos 
estudar também a origem da área de Recursos Humanos (RH) e os 
subsistemas que a compõem, com seus processos de agregar, apli-
car, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. E vamos 
apresentar em que contexto surge essa importante área e qual o papel 
desempenhado por ela na estrutura das organizações.
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1 O que é uma organização?
A palavra organização deriva do grego organon	e	significa	instrumen-
to,	utensílio,	órgão	ou	aquilo	com	que	se	trabalha.	Esse	significado	atri-
buído à palavra faz muito sentido se considerarmos que até a Revolução 
Industrial as empresas eram vistas como sistemas fechados, os quais 
consideravam o funcionário apenas como uma ferramenta ou a exten-
são de uma máquina, sem levar em consideração seu papel humano e 
social (CHIAVENATO, 2004).
Uma organização, seja ela de bens ou serviços, somente se realiza 
com a participação conjunta de diversos parceiros de negócio, igual-
mente importantes, cada qual contribuindo com algum tipo de recurso. 
São eles:
Figura 1 – Parceiros de uma organização
FORNECEDORES 
Com as matérias-primas, os insumos básicos e a tecnologia.
INVESTIDORES
Com o capital e os investimentos que garantem o aporte 
financeiro para a aquisição de recursos.
FUNCIONÁRIOS
Com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, 
proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.
CLIENTES 
Adquirindo os produtos ou serviços que atendam às suas 
necessidades.
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Para Daft (2002, p. 11), organizações “são entidades sociais que são 
dirigidas por metas, são desenhadas como sistema de atividades delibe-
radamente estruturadas e coordenadas e são ligadas ao ambiente exter-
no”. Essas atividades (ou funções administrativas) são distribuídas pelas 
diversas áreas de uma organização, como Marketing, Vendas, Produção, 
Finanças e Recursos Humanos. Todas as funções são importantes e 
dependentes	umas	das	outras.	A	fim	de	que	essas	funções	sejam	aplica-
das, é necessário que essas áreas trabalhem de forma sistêmica.
2 A organização como sistema
Sistema é o conjunto de elementos unidos por alguma forma de in-
teração ou interdependência (SANDRONI, 1996). A organização é um 
sistema, e os vários elementos (ou as áreas) que a compõem formam 
subsistemas, cada qual com um conjunto menor de partes.
Um sistema pode ser fechado ou aberto. 
 • Fechado: no sistema fechado a organização se apresenta como 
indiferente	à	influência	ambiental	e	não	interage	com	o	ambiente	
externo. Alguns exemplos de sistemas fechados, que remontam 
à década de 1960, são o Centro de Processamento de Dados 
(CPD), o Departamento de Pessoal (DP) e o Almoxarifado, com 
suas formas antigas de administração da informação, de pessoas 
e de materiais; portanto, os sistemas fechados normalmente es-
tão vinculados a um modelo de gestão autoritária.
 • Aberto: nesse sistema ocorrem permutas da organização com 
o meio em que ela está inserida. A organização realiza ações de 
forma transparente em suas operações cotidianas de entradas 
(inputs), processamentos, saídas (outputs) e respectivos relacio-
namentos, possibilitando uma dinâmica de funcionamento sistê-
mica e integrativa. Os sistemas abertos propiciam muitos facili-
tadores, como gestão e administração participativas; mudanças 
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e adaptações internas; produtividade e qualidade nos serviços e 
produtos; capacidade de administrar diferenças ambientais, or-
ganizacionais e comportamentais; perenidade e melhoria dos 
negócios; lucro e competitividade empresarial. Um exemplo de 
sistema aberto é a moderna gestão de tecnologia da informação 
com foco empresarial. Frequentemente os sistemas abertos es-
tão vinculados a um modelo de gestão participativa.
O sistema é caracterizado por cinco elementos denominados entra-
da (input), saída (output), transformação (troughput), retorno (feedback) 
e ambiente (environment),	conforme	indica	a	figura	2.
Figura 2 – Organização enquanto sistema aberto
Recursos
Retorno
ORGANIZAÇÃO
Entrada Trasformação Saída
Produtos e serviços
Mercado 
consumidor
AMBIENTE EXTERNO
Vejamos mais detalhadamente cada um dos elementos que com-
põem uma organização:
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 • Entrada (input): caracteriza-se pelo recebimento dos recursos ne-
cessários para a organização poder operar. Em outras palavras, é 
tudo o que o sistema recebe do mundo exterior, como informa-
ção, energia, materiais, pessoas.
 • Transformação (throughput): é o mecanismo de conversão das 
entradas em saídas, isto é, na produção de um resultado. Por 
exemplo, o sistema de fabricação de carros ou o processo de 
desenvolvimento de um projeto arquitetônico em AutoCad.
 • Saída (output):	é	o	resultado	final	da	operação	de	um	sistema;	é	
a exportação do resultado das operações de uma organização 
para o meio externo. Como exemplos de saídas temos produtos 
(automóveis) e serviços (projeto de um edifício residencial), como 
também informações, lucro, pessoas preparadas e treinadas, 
pessoas aposentadas, poluição, detritos, etc.
 • Retorno (feedback): é o mecanismo segundo o qual uma parte 
da energia de saída de um sistema volta à entrada. Também de-
nominada de retroalimentação ou realimentação, é um subsiste-
ma de comunicação de retorno daquilo que saiu da organização e 
que volta para o sistema sob diversas formas, como informação, 
pesquisa de mercado, atendimento ao consumidor, devolução de 
produto,	 etc.,	 influenciando	 de	 alguma	 maneira	 a	 empresa,	 seja	
para incentivá-la (retorno positivo), seja para inibi-la (retorno ne-
gativo). O retorno possibilita que a organização efetue correções, 
adequando suas entradas e saídas, com objetivo de regular seu 
funcionamento.
 • Ambiente (environment): é o contexto, o meio que envolve exter-
namente a empresa. Enquanto sistema aberto, a organização 
recebe suas entradas (inputs) do ambiente, transforma-ose de-
volve-os ao ambiente por meio de saídas (outputs). Como, en-
tre ambos, existe constante interação, sistema e ambiente são 
interdependentes.
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3 Origem da área de administração de 
pessoas
Durante o século XX, as organizações passaram por três diferentes 
fases, ou eras, denominadas industrialização clássica, industrialização 
neoclássica e informação, cada qual com uma área responsável pela 
administração das pessoas que nelas trabalhavam e com estrutura or-
ganizacional, cultura e visão de pessoas bem características. Vejamos 
cada uma delas a seguir:
3.1 Era da industrialização clássica (de 1900 a 1950)
Período marcado pela Revolução Industrial. A estrutura organiza-
cional assumia o formato piramidal, com centralização do poder e das 
decisões no topo da pirâmide e excesso de burocracia – e de normas in-
ternas –, visando disciplinar o comportamento dos funcionários. A cul-
tura organizacional se preocupava em manter vivo o passado, com seus 
valores, seus heróis e suas tradições. As pessoas eram vistas como re-
cursos de produção, no mesmo nível que outros recursos, como capital, 
equipamentos e maquinário.
A área que cuidava da administração dos funcionários denominava-
-se Relações Industriais. Como o principal mote era servir à tecnologia, 
o trabalhador era considerado uma continuação da máquina. 
3.2 Era da industrialização neoclássica (de 1950 a 1990)
Após a Segunda Grande Guerra Mundial, o período foi marcado por 
um intenso processo de mudança, que levou as transações comer-
ciais locais a passar para regionais e, posteriormente, de regionais para 
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internacionais, com acirrada competição entre as organizações. Com o 
aquecimento do mercado consumidor exigindo respostas rápidas das 
organizações, o antigo modelo piramidal burocrático e centralizador 
torna-se muito vagaroso no acompanhamento das mudanças que se 
multiplicavam no ambiente externo.
A estrutura organizacional piramidal cede espaço para a matricial e 
concede às organizações uma estrutura lateral de departamentalização 
por	produtos	ou	serviços,	a	fim	de	permitir	inovação,	dinamismo	e	maior	
competitividade. No entanto, como esse tipo de estrutura impedia o 
correto funcionamento da estrutura funcional, surgem outros tipos, 
como a fragmentação das organizações em unidades de negócios, 
tornando-as mais céleres. 
A cultura organizacional deixa de privilegiar o passado e as tradi-
ções e passa a focalizar o presente e a inovação. As pessoas são vis-
tas como recursos vivos, e não mais como fatores de produção. A área 
de relações industriais ganha nova visão e passa a ser denominada de 
Administração de Recursos Humanos. A tecnologia se desenvolve signi-
ficativamente,	influenciando	a	vida	das	organizações	e	das	pessoas.
3.3 Era da informação (desde 1990)
Sua principal característica são as mudanças rápidas e inesperadas, 
com a tecnologia transformando o mundo em uma grande aldeia global 
e aumentando ainda mais a competitividade entre as organizações.
Os processos organizacionais tornam-se mais importantes do que 
a própria estrutura organizacional, encontrada no formato de departa-
mentos ou divisões. Assim, essa estrutura vira algo provisório, alteran-
do-se conforme a necessidade. Os cargos e as funções passam a ser 
sistematicamente redesenhados; os produtos e os serviços passam a 
ser	modificados	no	intuito	de	atender	às	necessidades	do	cliente.
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A estrutura organizacional se apresenta não mais por meio de depar-
tamentos ou matrizes, mas por meio de times de trabalho multifuncio-
nais	com	atividades	provisórias	voltadas	a	objetivos	definidos,	funcio-
nando	sem	limites	de	tempo,	espaço	ou	distância.	O	capital	financeiro	
deixa de ser o recurso mais importante e cede lugar ao conhecimento 
das pessoas. As pessoas, por sua vez, deixam de ser consideradas re-
cursos (humanos) organizacionais e passam a ser vistas como seres 
competentes, inteligentes, dotados de conhecimentos, habilidades, per-
sonalidades e aspirações.
A Administração de Recursos Humanos cede lugar para a Gestão 
de Pessoas, ou os Recursos Humanos (RH), como ainda é conhecida. 
A cultura organizacional sofre impacto do mundo exterior e privilegia a 
mudança e a inovação voltadas ao futuro e ao destino da organização.
Quadro 1 – Etapas de desenvolvimento das organizações
ETAPAS
INDUSTRIALIZAÇÃO 
CLÁSSICA
INDUSTRIALIZAÇÃO 
NEOCLÁSSICA INFORMAÇÃO
ABRANGÊNCIA De 1900 a 1950 De 1950 a 1990 A partir de 1990
ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
Piramidal Matricial Equipes multifuncionais
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Foco no passado Foco no presente Foco no futuro
VISÃO DE PESSOA Fator de produção
Recursos 
organizacionais
Seres humanos 
competentes
DENOMINAÇÃO Relações Industriais
Administração de 
Recursos Humanos
Administração de Pessoas, 
ou Gestão de Pessoas, ou 
Recursos Humanos (RH)
Fonte: adaptado de Chiavenato (2000, p. 31).
15Subsistemas de Recursos Humanos
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IMPORTANTE 
A gestão de pessoas representa a maneira como as orga-
nizações procuram lidar com as pessoas que trabalham 
em conjunto, em plena era da informação. Não mais como 
recursos organizacionais que precisam ser passivamente 
administrados, mas como seres inteligentes e proativos, 
capazes de responsabilidade e de iniciativa e dotados de 
habilidades e de conhecimentos que ajudam a administrar 
os demais recursos organizacionais inertes e sem vida 
própria. Não se trata mais de administrar pessoas, mas de 
administrar com as pessoas. Esse é o novo espírito, a nova 
concepção (CHIAVENATO, 2000, p. 30).
 
4 A área de Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos de uma organização é considerada 
um sistema integrado, isto é, um conjunto de partes (subsistemas) rela-
cionadas entre si, cujos processos têm como foco a gestão das pessoas 
em seu ambiente de trabalho. Considera os funcionários como ferra-
menta de sustentação dos objetivos organizacionais, e os indivíduos 
como	parceiros	significativos	do	processo	produtivo	e	social.
Cada subsistema trata de processos distintos, no entanto todos são 
interligados e contribuem para o resultado global, desde que estejam 
articulados e sintonizados entre si e com os demais sistemas e subsiste-
mas da organização, evidenciando-se a relevância da área de Recursos 
Humanos para o alcance dos resultados de negócios e a necessidade de 
avaliar	 seus	 indicadores	 de	 eficiência	 e	 eficácia	 (CHIAVENATO,	 2006).	
Vejamos cada um deles:
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Figura 3 – Sistema de Recursos Humanos e seus subsistemas
Monitorar
Agregar
Recompensar
Desenvolver
Manter 
Aplicar
RH
 • Agregar pessoas: subsistema responsável pelos processos de 
inclusão (ou de provisão, ou de suprimento, como também é 
denominado) de novos funcionários na organização ou dos pro-
cessos de movimentação interna de funcionários por meio de 
ações de recrutamento e seleção. O processo de Recrutamento 
refere-se	 à	 captação	 de	 profissionais	 do	 mercado	 de	 recursos	 
humanos (interno ou externo) e à triagem daqueles que atendem 
aos requisitos da vaga. O processo de Seleção tem por objetivo 
selecionar,	 entre	 os	 aprovados	 na	 triagem,	 os	 melhores	 profis-
sionais para a vaga em aberto na organização, utilizando-se de 
técnicas seletivas que, se bem aplicadas, geram resultados posi-
tivos para a organização.
 • Aplicar pessoas: responsável pela descrição, pela análise e pelo 
posicionamento dos cargos na estrutura formal da organização, 
além de pela Avaliação de Desempenho dos funcionários de acor-
do com as funções.
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 • Recompensar pessoas: responsável pela gestão da remunera-
ção, dos benefícios e dos serviços que a organização concede 
aos seus funcionários, com o objetivo de incentivá-los e satisfa-
zer suas necessidades individuais mais elevadas. Inclui remune-
ração, benefícios e serviços:
 ◦ Remuneração: envolve todas as formas de pagamento e de 
recompensas dadas aos funcionários (remuneração básica, 
incentivos salariais e remuneração indireta, isto é, os benefí-
cios),	sejam	elas	financeiras	ou	não.
 ◦ Benefícios: são facilidades, vantagens ou serviços que a or-
ganização oferece aos seus funcionários, visando poupar-lhes 
esforços	adicionais	ou	preocupação.	São	financiados	(parcial	
ou totalmente) pela empresa, constituindo, assim, uma forma 
de remuneração indireta. Podem ser de dois tipos: compulsó-
rios, aqueles concedidos por exigência da lei ou de acordos 
sindicais, como o 13o salário, o abono de férias, o vale-trans-
porte; ou espontâneos, aqueles que variam conforme os inte-
resses e as possibilidades da organização, como assistência 
médica, assistência odontológica, previdência privada, ações 
da empresa, etc.
 ◦ Serviços: são os benefícios concedidos na forma de serviços 
ou facilidades, disponibilizados diretamente ao funcionário. 
São exemplos de serviços: refeitórios, lanchonetes, acesso a 
clubes,	serviços	sociais,	horários	flexíveis,	etc.
 • Desenvolver pessoas: está relacionado a processos voltados 
para	a	capacitação	e	o	desenvolvimento	profissional	dos	funcio-
nários. Incluem treinamento, desenvolvimento, desenvolvimento 
organizacional e programas de comunicação.
 ◦ Treinamento	de	pessoal:	é	a	educação	profissional	aplicada	de	
maneira sistemática e organizada, que visa adaptar a pessoa 
ao trabalho, preparando-a adequadamente para o exercício do 
cargo atual. 
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 ◦ Desenvolvimento de pessoal: conjunto de experiências de 
aprendizagem oferecidas pela organização com o objetivo 
de preparar o funcionário para futuras oportunidades de cres-
cimento	profissional.	
 ◦ Desenvolvimento Organizacional (DO): visa à mudança de ati-
tudes, valores e crenças dos funcionários da organização.
 ◦ Programas de comunicação: incluem ações que possibilitam 
o relacionamento célere e transparente, da direção da organi-
zação com seu público interno e entre os componentes que os 
integram.	Inclui	a	comunicação	descendente	(que	flui	da	alta	
direção para os funcionários), a comunicação horizontal (en-
tre os mesmos segmentos do público interno) e a ascendente 
(que	flui	dos	funcionários	para	a	alta	direção).	
 • Manter pessoas: subsistema de Recursos Humanos cuja res-
ponsabilidade é criar adequadas condições ambientais e psico-
lógicas para que os funcionários desenvolvam suas atividades a 
contento.	Significa	oferecer	aos	funcionários	 higiene	e	seguran-
ça do trabalho, qualidade de vida no trabalho e estudo de clima 
organizacional.
 ◦ Higiene e segurança no trabalho: conjunto de atividades que 
visam garantir condições de trabalho sem prejuízo da saúde 
dos trabalhadores. Enquanto a higiene refere-se às normas e 
aos procedimentos que visam à proteção da integridade física 
e mental do trabalhador, a segurança do trabalho é o conjun-
to de medidas voltadas à prevenção de acidentes, seja pela 
eliminação das condições de trabalho inseguras, seja pelas 
práticas preventivas.
 ◦ Qualidade de vida no trabalho: visa contribuir para a garantia 
da satisfação dos funcionários com o ambiente corporativo e 
com	as	atividades	que	exercem	em	seu	dia	a	dia	profissional.	
Suas ações incluem desde um adequado processo seletivo e 
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oportunidades de desenvolvimento e de carreira na organiza-
ção, até adequado sistema de remuneração, etc.
 ◦ Clima organizacional: por meio de pesquisas sistemáticas, 
visa	identificar	o	que	os	funcionários	pensam	e	sentem	a	res-
peito de vários aspectos da empresa e, com base nos dados 
levantados, tomar decisões estratégicas com vistas a melho-
rias da realidade organizacional.
 • Monitorar pessoas: subsistema responsável pelos processos 
que garantem o acompanhamento e o controle das atividades 
desenvolvidas	pelos	funcionários	e	pela	verificação	dos	resulta-
dos alcançados por meio de bancos de dados, sistemas de infor-
mações gerenciais, auditoria de Recursos Humanos e auditoria 
trabalhista. 
4.1 Objetivos da área de Recursos Humanos
Todos os subsistemas de Recursos Humanos estão imbricados 
entre	 si	 de	 tal	 forma	 que	 se	 influenciam	 de	 maneira	 recíproca.	 Dar	 
maior importância a um subsistema em detrimento dos demais pode 
acarretar prejuízos, principalmente a perda dos efeitos sinérgicos de 
sua atuação conjunta.
Essa sinergia entre os subsistemas é condição necessária para que 
a área de Recursos Humanos atinja seus principais objetivos que, de 
acordo com Chiavenato (2004), são:
a. Garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com 
os princípios organizacionais e em consonância com a Legislação 
Trabalhista.
b. Desenvolver sistemas que garantam ampla divulgação interna 
das oportunidades de emprego e desenvolvimento de carreira.
c. Dar suporte aos outros sistemas da organização, visando facilitar 
os processos de Gestão de Pessoas.
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d. Garantir adequados processos de recrutamento, seleção e desen-
volvimento de pessoas.e. Desenvolver e fazer a gestão de instrumentos que permitam uma 
remuneração competitiva a todos os funcionários.
f. Buscar sempre a diversidade, na composição das equipes, 
nos valores, nos estilos de vida e na formação e na orientação 
profissional.
g. Considerar as pessoas e a organização como seres espirituais e 
ajudá-las em seu processo de desenvolvimento.
h. Considerar as ações de treinamento como importante ferramenta 
para retenção do capital humano.
i. Dignificar	o	trabalho	e	o	ser	humano.
A área de Recursos Humanos é de vital importância para as orga-
nizações, pois, se de um lado ela lhe dá o suporte necessário para que 
seus objetivos sejam alcançados, de outro ela se preocupa em oferecer 
ao funcionário um ambiente com melhor qualidade de vida no trabalho. 
Considerações finais
Neste capítulo foi apresentado o conceito de organização e sua clas-
sificação	 em	 sistema	 aberto	 e	 fechado.	 A	 organização	 é	 um	 sistema	
maior composto de sistemas menores (departamentos ou divisões), 
cada qual com uma série de processos sob suas responsabilidades.
Todos os sistemas de uma organização são importantes, assim 
como são importantes os subsistemas que os compõem. A área de 
Recursos	 Humanos	 contém	 seis	 subsistemas	 que	 se	 influenciam	 de	
modo recíproco. São eles: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, 
manter e monitorar pessoas.
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Historicamente, a área de Recursos Humanos surge em 1900 sob a 
denominação	de	Relações	Industriais,	bastante	influenciada	pela	visão	
de ser humano da época, que o considerava um instrumento de traba-
lho.	Em	1950,	com	o	fim	da	Segunda	Grande	Guerra,	um	forte	processo	
de	mudança	modifica	as	relações	comerciais	e	a	forma	como	as	orga-
nizações se estruturam. Isso acabou gerando grandes mudanças tam-
bém na área de Recursos Humanos, que compreendia o ser humano 
como mais um recurso organizacional. Nessa época a área passa a ser 
denominada Administração de Recursos Humanos.
Em 1990, grandes mudanças no cenário econômico mundial mo-
dificam	 as	 relações	 comerciais,	 agora	 globalizadas,	 afetando	 a	 área	
de Recursos Humanos, que passa a considerar o ser humano como 
um ser inteligente, dinâmico e criativo. A denominação da área passa 
a ser Administração de Pessoas, ou Gestão de Pessoas, ou Recursos 
Humanos (RH), e sofre grande impacto da tecnologia. 
Essas mudanças pelas quais a área de Recursos Humanos passou 
ao longo de sua história são naturais e até mesmo esperadas, pois, 
considerando-se	que	as	relações	de	trabalho	se	modificam	ao	longo	do	
tempo, cabe à área repensar sua visão de ser humano, a forma como se 
estrutura,	seus	subsistemas	e	seus	processos	a	fim	de	atender,	de	um	
lado, os objetivos da organização e, de outro, os objetivos pessoais do 
trabalhador dentro de um ambiente que privilegie a qualidade de vida. 
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
____________. Teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo: Campus Elsevier, 
2004.
____________. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: 
Atlas, 2006.
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DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2002.
SANDRONI, Paulo. Dicionário de administração e finanças. São Paulo: Best 
Seller, 1996. 
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Capítulo 2
Subsistema de 
provimento
Este capítulo está organizado em quatro itens. O primeiro aborda 
a relevância da área de Recursos Humanos para as organizações. O 
segundo ressalta a importância do subsistema de provimento para a 
área de Recursos Humanos e para a organização. O terceiro apresen-
ta os diferentes enfoques atribuídos a esse subsistema, comparando o 
tradicional, micro-orientado, com o moderno, macro-orientado. Aborda 
também o conceito de stakeholders e a importância de o profissional 
de Recursos Humanos identificá-los, conhecê-los e envolvê-los nos pro-
cessos de decisão. Outro assunto tratado nesse item são os conceitos 
de linha e staff. O último tema apresenta, no quarto item, os três proces-
sos que compõem o subsistema de provimento de pessoas: recruta-
mento, seleção e integração do novo funcionário.
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1 A relevância da área de Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos é responsável pelo conjunto de políti-
cas e práticas nos assuntos relacionados a pessoas e sobre as relações 
de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e da organi-
zação. Essa área vem ganhando cada vez mais espaço e importância 
dentro das Ciências Humanas e Administrativas.
O ser humano economicamente ativo passa a maior parte do seu 
tempo trabalhando. Ele trabalha nas melhores horas do seu dia, nos me-
lhores anos de sua vida; e gasta muito do seu tempo livre se deslocando 
para a empresa ou mesmo se aperfeiçoando a fim de melhor desempe-
nhar suas funções ou galgar melhores oportunidades de carreira. 
Além de o funcionário gastar parte de sua existência na empresa, ele 
possui necessidades e desejos que procura satisfazer por intermédio 
dela. Dessa forma, evidencia-se a importância que a área de Recursos 
Humanos assume dentro das organizações de ser a responsável pelas 
políticas e pelos processos de gestão das pessoas que nela trabalham 
e de garantir o adequado ambiente laboral. De acordo com Milkovich e 
Boudreau (2008, p. 19):
Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos 
financeiros sejam necessários para as organizações, as pessoas 
– os recursos humanos – são particularmente importantes. Os 
Recursos Humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a 
empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e servi-
ços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos 
financeiros e estabelecem as estratégias e [os] objetivos para a or-
ganização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para 
qualquer empresa atingir seus objetivos.
Por meio dos seis subsistemas interligados, já apresentados no ca-
pítulo anterior, a área de Recursos Humanos busca garantir o suces-
so organizacional com estratégias e ações que, de um lado, garantam 
o comprometimento dos funcionários para o atingimento das metas 
organizacionais e, de outro, garantam o atendimento das necessida-
des dos funcionários. Trata-se, portanto, de uma área que tem como 
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particularidade a missão de conciliar desejos das empresas e dos fun-
cionários. De certa forma, podemos entender aárea de RH como uma 
balança.
Figura 1 – Papel da área de Recursos Humanos
FUNCIONÁRIO
ORGANIZAÇÃO
RH
Analisando essa representação, a área de RH seria uma balança que 
busca o equilíbrio entre os interesses da organização e os interesses do 
funcionário.
As estratégias de atuação da área de Recursos Humanos devem ser 
bem planejadas e ponderadas. Além disso, devem considerar sempre 
os interesses de ambos os lados da balança, pois, se pender mais para 
a organização sem considerar as necessidades dos funcionários (seu 
principal stakeholder), poderá gerar um clima de desmotivação e des-
crédito, como bem observado por Rastely (et al. 2016, p. 66):
Está cada vez mais claro que a aproximação entre empregados e 
empresas é saudável para ambas as partes, afinal o stakeholder 
responsável pela efetividade do processo produtivo é o próprio 
funcionário. São pessoas que “rodam” a engrenagem da “máquina” 
empresarial em qualquer um dos setores onde estas organizações 
se situam, não importando se visam ou não ao lucro. Portanto, ga-
rantir a satisfação das pessoas é um dos passos que aproximam 
as empresas da sobrevivência no mercado.
De acordo com Chiavenato (2008), a fim de que a organização atinja 
eficácia organizacional, ela deve atender a algumas condições básicas, 
das quais três merecem destaque: 
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1. O alcance dos seus objetivos.
2. A manutenção do sistema interno. 
3. A adaptação ao ambiente externo. 
Essa eficácia depende também de suas múltiplas relações com os 
diversos stakeholders com os quais mantém relações, como os ges-
tores, os funcionários, os acionistas, a tecnologia, os fornecedores, os 
consumidores, os crediaristas, o governo, a comunidade, entre outros, 
com interesses conflitantes ou até mesmo antagônicos.
Essa eficácia pode ser ilustrada na figura 2, que apresenta a organi-
zação no cerne da influência, influenciando e sendo influenciada pelos 
vários stakeholders, alguns em uma relação mais próxima e até mesmo 
íntima – como os gestores e os funcionários –, localizados no micro-
ambiente, e outros em uma relação mais distante socialmente, no ma-
croambiente, como o governo, a globalização, as tendências mundiais, 
mas nem por isso deixando de influenciar e serem influenciados pela 
organização.
Figura 2 – Eficácia organizacional
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GLOBALIZA
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PARA SABER MAIS 
Procure o significado de stakeholder em um dicionário on-line e reflita 
sobre os diversos stakeholders que uma organização possui.
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A área de Recursos Humanos é de extrema relevância para que a 
organização atinja patamares elevados de eficácia organizacional, 
contribuindo não somente para sua sobrevivência como também pos-
sibilitando que exerça de forma exitosa seu papel na sociedade. Para 
Chiavenato (2008), a área de Recursos Humanos contribui para a eficá-
cia organizacional na medida em que:
a. Ajuda a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua 
missão: por meio do profundo conhecimento do negócio da orga-
nização e de suas implicações na gestão de pessoas.
b. Proporciona competitividade à organização: por meio do adequa-
do emprego das competências da força de trabalho.
c. Proporciona à organização empregados bem treinados e bem 
motivados: reconhece os funcionários, recompensa o bom de-
sempenho, adota políticas de remuneração justa e equitativa, 
divulga os objetivos das avaliações e a forma como são avalia-
dos, incentiva o desenvolvimento profissional.
d. Aumenta a autoatualização e a satisfação dos empregados no 
trabalho: proporciona trabalho adequado às competências dos 
funcionários e em sintonia com a identidade das pessoas.
e. Desenvolve e mantém qualidade de vida no trabalho: cuida dos 
aspectos ligados às atividades laborais e ao ambiente de traba-
lho, satisfazendo as necessidades individuais do funcionário.
f. Administra a mudança: desenvolve novas estratégias, programas 
e soluções flexíveis e em sintonia com o momento vivido pela 
organização e seu ambiente externo.
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g. Mantém políticas éticas e comportamento socialmente respon-
sável: adota ações transparentes, confiáveis e éticas, garantindo 
a diversidade em seu quadro de colaboradores, sem discrimina-
ção e com garantia de seus direitos básicos.
Como sabemos, no intuito de implementar tais ações, a área de 
Recursos Humanos se estrutura em subsistemas. Um desses subsis-
temas é o de provimento, responsável por atrair profissionais capaci-
tados e alimentar todos os demais sistemas da organização. A seguir 
vamos entender um pouco mais da contribuição dele para a área.
2 A importância do subsistema de 
provimento
Antes de apresentar o subsistema de provimento de pessoas, con-
vém compreender termos como provimento e prover. De acordo com o 
Michaelis Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa on-line, o vocábulo 
“provimento” significa: 
[....] Ato ou efeito de prover; abastecimento, provisão. [...] Atenção 
ou cuidado que se tem com algo; preocupação. [...] Preenchimen-
to de cargo ou de função pública por nomeação, promoção ou 
remoção. 
Já o verbo “prover” significa: 
Tomar providências acerca de; dispor, providenciar. [...] Abastecer 
(-se) do que for necessário para determinada situação; munir(-se). 
[...] Nomear alguém para um cargo ou uma função. [...] Preencher 
um cargo por nomeação ou indicação. [...] Acudir ou atender face à 
necessidade; suprir. 
Prover pessoas significa, então, tomar as providências necessárias 
para fornecer a organização de candidatos capazes o suficiente para 
ocuparem as vagas em aberto, suprindo as necessidades da organiza-
ção contratante. 
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Na estrutura da área de Recursos Humanos, há um subsistema (ou 
área) responsável pela política e pelas ações de recrutamento e seleção 
de profissionais, que objetiva compor o quadro funcional de colabora-
dores da organização. 
Esse subsistema também é conhecido como agregar ou prover 
pessoas e constitui o conjunto de processos que definem a forma de 
ingresso de pessoal na organização e a maneira como os funcionários 
se movimentam na empresa. 
IMPORTANTE 
Uma adequada representação desse importante subsistema de RH 
seria uma porta. É ela que permitirá a entrada de novos colaboradores 
qualificados e capazes de ajustar suas características e competênciaspessoais com as características da cultura da organização que o está 
contratando.
 
As empresas estão cada vez mais cientes de que a contratação de 
profissionais pouco especializados em sua área de atuação, ou com 
atitudes e comportamentos não condizentes com seus princípios e va-
lores, prejudica seu sucesso tanto do ponto de vista financeiro quanto 
de sua imagem junto à comunidade.
Independentemente do tipo de segmento de mercado em que as 
empresas atuam, ou de serem de grande ou de pequeno porte, nacio-
nal ou multinacional, a contratação dos funcionários constitui a base 
sólida para sua excelência, e as boas decisões de contratação fazem 
a diferença.
De acordo com Marras (2003), existem alguns acontecimentos que 
levam a organização a demandar um processo de recrutamento e se-
leção de novos profissionais ou de promover a movimentação interna 
entre seus funcionários. São eles: a rotatividade (turnover) e o aumento 
do quadro de pessoal, seja esse aumento planejado ou circunstancial.
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Para Chiavenato (2009), a rotatividade é o termo utilizado no intuito 
de definir o intercâmbio de pessoas existente entre a organização e o 
ambiente e a relação existente entre a quantidade de pessoas que 
deixam a empresa por algum motivo, seja porque pediram demis-
são ou porque foram demitidas. Essa relação é expressa em “índices 
mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver 
diagnósticos, promover providências ou ainda com caráter preditivo” 
(CHIAVENATO, 2009, p. 40). 
Rastely et al. (2016, p. 67) afirmam que
Nenhuma organização sobrevive sem resultados positivos, resul-
tados estes gerados por funcionários comprometidos com a em-
presa. Um recrutamento e [uma] seleção eficazes e eficientes, 
identificando a pessoa adequada para cada posto de trabalho, são 
essenciais para a garantia de qualquer empreendimento.
O subsistema de provimento beneficia não só a organização que 
contrata funcionários compatíveis com as competências esperadas 
para o cargo, mas também os próprios funcionários, que têm a oportu-
nidade de demonstrar suas competências, desenvolver suas potencia-
lidades, formar vínculos, aumentar sua empregabilidade e desenvolver 
uma carreira.
Em tempos remotos, a escolha dos candidatos ideais para serem 
contratados pela empresa era baseada na experiência profissional an-
terior que eles apresentavam ou pelo desempenho acadêmico que pos-
suíam, caso a comprovada experiência não fosse um requisito para o 
cargo. Em tempos ainda mais remotos, os critérios de seleção eram 
vinculados às características intelectuais dos candidatos, que eram 
submetidos a testes quantitativos, provas objetivas e testes práticos. 
Hoje, esse cenário mudou. A busca atual das organizações é por 
pessoas com competências e potenciais analisados por meio de vá-
rios instrumentos quantitativos e qualitativos, além de análises do perfil 
comportamental. 
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3 O processo de prover pessoas: do enfoque 
tradicional ao moderno
O processo de prover pessoas constitui o primeiro grupo de proces-
sos da área de Recursos Humanos e apresenta grande variabilidade 
nas organizações: enquanto algumas utilizam processos tradicionais e 
até mesmo ultrapassados, outras utilizam processos mais avançados, 
modernos e até sofisticados para atrair e selecionar pessoas que com-
porão o quadro de colaboradores da organização.
O enfoque mais tradicional do processo de prover pessoas é micro- 
-orientado (CHIAVENATO, 2000, p. 98), isto é, para cada cargo a ser 
preenchido um processo seletivo é disparado com o objetivo de preen-
chê-lo. Via de regra, o processo é desenvolvido quase que inteiramente 
pela área de Recursos Humanos (staff), restando pouca liberdade de 
decisão aos gerentes de linha. Nesse tipo de enfoque, predominam 
mais os aspectos operacionais e burocráticos do processo. Busca-se 
manter o status quo (ou situação atual) da organização.
No enfoque moderno, a visão da área de agregar pessoas é macro- 
-orientada (CHIAVENATO, 2000, p. 98), servindo às necessidades or-
ganizacionais não somente em curto prazo, mas também em longo 
prazo. Nesse sentindo, o subsistema de provimento busca a contínua 
melhoria do capital humano, acreditando na criatividade e na inovação 
como fatores fundamentais para a mudança organizacional. A eficácia 
organizacional é conquistada por meio da provisão de pessoas com no-
vas habilidades e competências. O processo de agregar pessoas é res-
ponsabilidade de linha, com os gestores participando e se envolvendo 
durante todo o processo.
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Quadro 1 – Abordagem tradicional e moderna do subsistema de provimento de pessoas
ABORDAGEM TRADICIONAL ABORDAGEM MODERNA
Micro-orientado
Enfoque operacional
Curto prazo
Conservantismo
Centralizado no RH
Macro-orientado
Enfoque estratégico
Longo prazo
Criatividade e inovação
Descentralizado
Fonte: adaptado de Chiavenato (2000, p. 98).
PARA SABER MAIS 
Sobre os conceitos de staff e linha:
Staff – adjetivo atribuído a uma área, ou um profissional, da empresa 
que serve de apoio ou que presta assessoria e recomendações a ou-
trem, mas não tem o comando ou o poder de decisão.
Linha – adjetivo atribuído à área ou ao profissional da empresa que tem 
o poder de tomar decisões. A linha pode aceitar ou não as recomenda-
ções do staff em suas decisões.
 
4 O subsistema de provimento de pessoas e 
seus processos
O subsistema de provimento de pessoas (ou agregar pessoas) é res-
ponsável pelos processos de recrutamento e de seleção das pessoas 
que vão compor o quadro de colaboradores da organização. Em algu-
mas empresas, esse subsistema também inclui o processo de integra-
ção de candidatos, enquanto para outras essa é uma ação do subsiste-
ma desenvolver pessoas.
Este capítulo apresenta esses processos de forma sintética. Haverá 
outros capítulos específicos para cada um deles.
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4.1 Recrutamento
O processo de recrutamento é definido como o conjunto de ativi-
dades desenhadas para atrair candidatos qualificados do mercado de 
recursos humanos, despertando neles o interesse de se candidatarem 
a uma posição em aberto na organização. Para Milkovich e Boudreau 
(2008, p. 162), “Recrutamento é o processo de identificação e atração 
de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para 
posteriormente serem contratados”. 
Entre as atividades de recrutamento destacam-se: alinhamento do 
perfil da vaga com o gestor da área (cliente interno); decisão pelo tipo 
de recrutamento a ser realizado (interno, externo ou misto); divulgação 
da vaga no mercado de recursos humanos potenciais; recepção doscurrículos; análise dos currículos; avaliação do processo de recruta- 
mento. Depois de atraídos do mercado de recursos humanos (interno 
ou externo), os candidatos potenciais mais próximos ao perfil da vaga 
são encaminhados para o processo de seleção.
4.2 Seleção
É o processo de coleta de informações dos candidatos potenciais 
atraídos pelo processo de recrutamento. Envolve a escolha cuidado-
sa das técnicas de seleção mais adequadas para avaliar e permitir a 
comparação entre os vários candidatos, entre elas: triagem, entrevista, 
provas de conhecimentos, testes psicométricos, testes de personali-
dade, técnicas de simulação, dinâmica de grupo, entrevista com o 
gestor da área.
4.3 Integração
Após o candidato selecionado ser efetivamente contratado pela or-
ganização, ele é encaminhado para realizar o treinamento de integração. 
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Nesse dia, são apresentados a todos os novos contratados a missão, a 
visão e os princípios da organização; os direitos e deveres dos funcio-
nários; os benefícios; as normas de segurança e outras informações 
sobre o funcionamento da organização e sua cultura, visando tornar os 
primeiros dias do funcionário na empresa mais acolhedores.
Considerações finais
A área de Recursos Humanos é responsável pelas relações de em-
prego que influenciam a eficácia dos funcionários e da organização. 
Sua missão se dá por meio do contato que desenvolve com os dife-
rentes stakeholders da organização, internos e externos, identificando 
necessidades e desenvolvendo políticas e práticas nos assuntos rela-
cionados a pessoas que apresentem interesses conflitantes e até 
mesmo antagônicos.
A área se estrutura em vários subsistemas, sendo um deles o res-
ponsável pelo provimento de funcionários competentes capazes de 
contribuir com a eficácia organizacional, resultado de três fatores: do 
alcance dos objetivos organizacionais; da manutenção do sistema 
interno que contribua com o clima organizacional motivador; e da 
adaptação da organização ao ambiente externo.
Alguns fatores levam a organização a acionar um processo de re-
crutamento e seleção. Entre eles merecem destaque a rotatividade 
(turnover) e o aumento do quadro de pessoal.
Quando um processo de recrutamento e seleção é bem conduzido, 
não só a organização se beneficia com a contratação de novos funcio-
nários com maior aderência às exigências do cargo, mas também os 
próprios funcionários são beneficiados, pois terão a oportunidade de 
desenvolver suas potencialidades e planejar suas carreiras na própria 
empresa, contribuindo para a diminuição da rotatividade.
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Funcionários adequadamente recrutados, selecionados e integrados 
à organização constituem um dos principais fatores para que ela atinja 
seus resultados. Cuidar das pessoas é cuidar do mais importante pa-
trimônio organizacional.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edição compacta. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2000.
____________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
____________. Planejamento, recrutamento e seleção: como agregar talentos à 
empresa. São Paulo: Manole, 2009.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional 
ao estratégico. São Paulo: Futura, 2003.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos 
humanos. São Paulo: Atlas, 2008.
PROVIMENTO. In: DICIONÁRIO Michaelis da Língua Portuguesa. Disponível em: 
<http://michaelis.uol.com.br/>. Acesso em: 14 dez. 2017.
RASTELY, Rita de Cássia Sales et al. O subsistema de provisão de recursos 
humanos e sua contribuição para o sucesso organizacional. Revista Diálogos 
& Ciências, ano 16, n. 38, dez. 2016. Disponível em: <http://periodicos.ftc.br/
index.php/dialogos/article/view/248/PDF%204>. Acesso em: 31 jan. 2017.
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Capítulo 3
O mercado de 
trabalho e de 
recursos humanos 
e a questão da 
empregabilidade
O conteúdo deste capítulo está organizado em quatro partes. Vamos 
iniciar abordando o conceito de mercado de trabalho e analisando seu 
impacto sobre as práticas de recursos humanos e também sobre os 
candidatos. 
O segundo tema apresenta o conceito de mercado de recursos huma-
nos e analisa a relação entre as suas duas situações de oferta e procura. 
Com base nessas definições será possível relacionar esses dois 
mercados, de trabalho e de recursos humanos, e discutir a taxa de 
desemprego e seu impacto nos dois mercados. 
Por fim, vamos apresentar a questão da empregabilidade, isto é, a 
capacidade de tornar-se empregado ou de conseguir um novo emprego.
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1 O mercado de trabalho
Antes de estudarmos os conceitos de mercado de trabalho e de 
mercado de recursos humanos, convém definir o que é mercado.
Mercado pode ser entendido como o ambiente adequado e favorável 
a troca de bens e serviços. Um ambiente em que vendedores e compra-
dores estabelecem uma relação comercial com o objetivo de realizar 
transações comerciais.
De acordo com Kotler (2012), mercado é um local, ou uma arena, em 
que ocorrem trocas potenciais. Em outras palavras, consiste de todos 
os potenciais compradores que, em função de suas necessidades, se 
disponibilizam a efetuar uma troca que atenda a essas necessidades 
ou a seus desejos. 
O tamanho do mercado varia de acordo com a quantidade de pro-
dutos/serviços ofertados e a quantidade de pessoas que têm interesse 
neles e recursos para adquiri-los. É essa relação de oferta e procura 
que determina, ainda, outras questões do mercado. Um produto/serviço 
que é muito ofertado e não tem procura tende a diminuir o seu valor, já 
um produto/serviço que possui mais demanda do que oferta tende a 
aumentar seu valor.
Esse conceito aplica-se tanto às trocas que envolvem recursos fi-
nanceiros como às que não envolvem. Por exemplo: um artista plástico 
que troca sua arte por uma determinada quantia de dinheiro, ou então 
um candidato a um cargo político, que faz promessas a um mercado de 
eleitores em troca de seus votos.
O mercado de trabalho e de recursos humanos é o ambiente adequa-
do e favorável em que há pessoas querendo “vender” sua mão de obra 
e outras querendo “comprar”, isto é, contratar. Nesse mercado, a moeda 
de troca, de um lado, é o salário e, de outro, são as competências do 
candidato.
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Figura 1 – Mercado de trabalhoe mercado de recursos humanos
Mercado de recursos humanos Mercado de trabalho
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CONTRATANDO
1.1 O que é mercado de trabalho
O mercado de trabalho se caracteriza pelas oportunidades de em-
prego disponibilizadas. Esse mercado pode ser de dois tipos: de oferta 
ou de procura, os quais vamos entender a seguir.
A situação de oferta é aquela em que há abundância de oportunida-
des de emprego, ou seja, várias vagas são divulgadas nos quadros de 
aviso de uma agência de emprego, por exemplo, e poucos candidatos 
se interessam por ela. Nesse caso o candidato pode escolher onde quer 
trabalhar e até mesmo ficar em dúvida entre aceitar ou não uma pro-
posta, de acordo com salário, benefícios, localização, tipo de empresa e 
outras informações, as quais pesarão na sua decisão.
Já na situação de procura, há escassez de oportunidades de empre-
go. Nesse caso, como há poucas oportunidades de trabalho, não raras 
vezes o candidato aceita trabalhar em empresas mais distantes, com 
salário abaixo das suas expectativas e com poucos benefícios.
Na situação em que o mercado de trabalho é de procura, os profis-
sionais que possuírem diferenciais terão mais chances de se destacar.
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Figura 2 – As situações do mercado de trabalho
Oferta Procura
Mercado de trabalho
* Abundância de 
oportunidade de emprego
* Escassez de 
oportunidade de emprego
PARA PENSAR 
Do ponto de vista da organização que está contratando, qual a melhor 
situação de mercado de trabalho: em oferta ou em procura? E para o 
candidato, qual seria a melhor opção?
 
Essas duas situações do mercado de trabalho afetam diretamente a 
área de Recursos Humanos e os candidatos que procuram emprego. A 
seguir vamos analisar esses impactos.
Você perceberá que, para a organização, o ideal é o mercado de tra-
balho em situação de procura, pois a concorrência com outras empre-
sas pelo mesmo candidato é menor, o que significa dizer que há mais 
candidatos procurando oportunidades de emprego do que ofertas 
de trabalho. Para o candidato a situação do mercado de trabalho em 
procura diminui suas chances de conquistar um emprego, pois as 
vagas de emprego existem em menor quantidade, ou seja, essa mes-
ma situação do ponto de vista do candidato é ruim, pois diminui suas 
chances de conquistar um trabalho, uma vez que há mais candidatos e 
poucos vagas de emprego.
Mas essa situação de oferta e de procura também afeta as práticas 
de Recursos Humanos. Vejamos como.
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1.2 O impacto do mercado de trabalho sobre as práticas 
de RH
Vamos começar analisando como as situações do mercado de tra-
balho afetam diretamente as práticas de Recursos Humanos, sobretu-
do a área de recrutamento e seleção.
Em uma situação de oferta, a área de recrutamento e seleção deve 
planejar com mais cuidado seus processos seletivos, considerando as 
necessidades de investir mais em fontes alternativas de recrutamento 
de candidatos, a fim de atraí-los para a vaga; de definir requisitos de 
seleção mais flexíveis e de investir mais em processos de recrutamen-
to interno, pois, como vimos anteriormente, nessa situação são várias 
empresas buscando os mesmos candidatos.
Além disso, cabe à organização revisar a oferta salarial, no intuito de 
torná-la mais estimulante, e investir mais em benefícios sociais, a fim 
de aumentar o poder de atração e retenção de candidatos. Além disso, 
ela deve investir mais em Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, 
para compensar o perfil de candidato abaixo das expectativas do perfil 
da vaga. Por exemplo: se um requisito para a vaga é o domínio do Excel, 
a empresa pode contratar profissionais sem esse conhecimento e pro-
porcionar ao contratado um treinamento específico sobre o assunto. 
Porém, quando a situação do mercado de trabalho é de procura, o 
investimento em fontes de Recrutamento é mais baixo. Além disso, 
os critérios de seleção (perfil da vaga) podem ser mais rigorosos, e a 
empresa pode optar por efetuar recrutamento externo. Não há neces-
sidade de alteração da oferta salarial ou de incremento dos benefícios 
sociais para aumentar o poder de atração de candidatos. Os investi-
mentos em Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas também são 
menores, pois, com a abundância de candidatos, eleva-se o perfil da 
vaga no intuito de se contratar o profissional completo.
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Quadro 1 – Mercado de trabalho em oferta e em procura do ponto de vista da empresa
MERCADO DE TRABALHO
EM OFERTA EM PROCURA
1. Investimento em fontes de recrutamento Alto Baixo
2. Critérios de seleção Mais flexíveis Mais rígidos
3. Tipo de recrutamento Interno Externo
4. Poder de atração pela remuneração e pelos 
benefícios
Maior Menor
5. Investimentos em Treinamento e Desenvolvimento Maior Menor
1.3 O impacto do mercado de trabalho sobre os 
candidatos
O comportamento dos candidatos que procuram emprego também 
se modifica em função da situação do mercado de trabalho.
Quando a situação é de oferta, em que o candidato se depara com 
excesso de oportunidades, os profissionais se arriscam a mudar mais 
de emprego, o que contribui para a elevação do índice de turnover da 
empresa. A situação é propícia para a reivindicação de melhores salá-
rios e benefícios.
Já quando a situação é de procura e o candidato se depara com 
escassez de oportunidades de emprego, há muita concorrência, os sa-
lários diminuem, e a submissão a cargos de menor equiparação às qua-
lificações é maior. Os profissionais empregados são mais disciplinados 
e procuram evitar atritos, a fim de não serem desligados da empresa.
43O mercado de trabalho e de recursos humanos e a questão da empregabilidade
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aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Quadro 2 – Mercado de trabalho em oferta e em procura do ponto de vista do candidato
MERCADO DE TRABALHO
EM OFERTA EM PROCURA
1. Vagas de emprego Excesso Escassez
2. Remuneração e benefícios Melhores Mais baixos
3. Índice de rotatividade Alto Baixo
2 O mercado de recursos humanos
Assim como o mercado de trabalho, o mercado de recursos huma-
nos se caracteriza pelos profissionais disponíveis ou interessados por 
uma vaga na organização e também pode ser de dois tipos: de oferta 
ou de procura.
Figura 3 – As situações do mercado de recursos humanos
Oferta Procura
Mercado de recursos humanos
* Abundância de 
candidatos
* Escassez de 
candidatos
O mercado de recursos humanos em situação de oferta é aquele 
em que há abundância de candidatos a uma oportunidade de emprego. 
Nesse caso, a organização pode escolher o candidato mais completo 
em relação ao perfil da vaga e oferecer menor salário e menos benefí-
cios, pois adificuldade do candidato em conquistar uma colocação no 
mercado de trabalho o conduzirá a aceitar a proposta feita pela orga-
nização. Por outro lado, as pessoas que trabalham na empresa dificil-
mente pensarão em concorrer a novas oportunidades do mercado de 
trabalho, pois estão cientes da dificuldade que terão em competir com 
vários profissionais que concorrerão a mesma vaga.
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Nesse sentido, o índice de absenteísmo (ausência no trabalho) é 
menor quando a situação do mercado de recursos humanos está em 
oferta. Por outro lado, as pessoas empregadas se mantêm nos atuais 
empregos, mesmo que isso represente que não se desenvolverão pro-
fissionalmente, pois é temeroso arriscar uma nova chance em outra 
organização quando o mercado se encontra em situação de oferta. 
O mercado de recursos humanos em situação de procura é aquele 
em que há escassez de profissionais disponíveis ou interessados pela 
oportunidade de emprego disponibilizada pela organização. Nesse caso, 
cabe à organização rever o salário, os benefícios sociais e até mesmo 
o perfil da vaga, a fim de aumentar a probabilidade de preencher essa 
posição. 
Não raras vezes, há necessidade de se investir mais em processos 
de recrutamento interno do que em externos. Do ponto de vista do 
candidato, esse é o momento mais apropriado para negociar melhores 
salários e benefícios. É também um contexto apropriado para os pro-
fissionais que pensam em mudar de emprego em busca de desenvol-
vimento profissional.
Quadro 3 – Mercado de recursos humanos em oferta e em procura
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
EM OFERTA EM PROCURA
1. Quantidade de candidatos Excesso Escassez
2. Conquista do emprego Difícil Fácil
3. Pretensões salariais dos candidatos Rebaixado Elevado
4. Índice de absenteísmo Baixo Alto
5. Tipo de orientação Sobrevivência
Desenvolvimento 
profissional
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 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
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ento digital, sob as penas da Lei. ©
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Conforme é observado no quadro 3, a situação de mercado de tra-
balho em oferta ou procura afeta o clima organizacional e os índices de 
absenteísmo e de rotatividade de uma empresa. Em uma situação de 
recessão, por exemplo, os funcionários não se arriscarão a conquistar 
um novo emprego. Pra que arriscar o certo pelo incerto, não é mesmo? 
Nesse sentido, não farão reivindicações por melhores salários ou be-
nefícios. Já em uma situação inversa, de crescimento econômico e de 
várias oportunidades de trabalho, os funcionários terão um comporta-
mento diferente.
3 Relação entre os mercados 
Você pode estar se perguntando qual a importância de estudar 
os dois mercados: de trabalho e de recursos humanos. As organiza-
ções buscam profissionais com determinado perfil para ocuparem as 
posições de trabalho em vacância. Os profissionais que fazem parte 
do mercado de recursos humanos buscam oportunidades de traba-
lho que sejam mais atrativas. A vaga disponível em uma empresa só 
será ocupada quando ocorrer o correto pareamento de interesses entre 
esses dois protagonistas.
Portanto, a importância dos dois mercados está diretamente rela-
cionada com o tempo de preenchimento das vagas disponíveis e com 
as estratégias de atração e de novos profissionais adotadas pela or-
ganização. Podemos afirmar, então, que a situação de oferta do mer-
cado de trabalho é equivalente à situação de procura do mercado de 
recursos humanos? Quando uma situação acontece de um lado, a 
situação inversa acontece do outro? 
O mercado de recursos humanos, via de regra, funciona como um 
espelho do mercado de trabalho: enquanto um está em oferta, o outro 
está em procura.
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Figura 4 – Relação entre os dois mercados
Candidatos 
disponíveis
Cargos
preenchidos
Vagas
disponíveis
Mercado de 
recursos 
humanos
Mercado 
de trabalho
Vários são os fatores que afetam esses dois mercados, como a glo-
balização da economia, a tecnologia, a inflação, os incentivos fiscais, 
os impostos, etc. Entre eles destaca-se a taxa de desemprego: quanto 
maior a taxa, mais fácil será para a empresa recrutar e selecionar bons 
candidatos.
PARA PENSAR 
Como você define desemprego? Sua primeira resposta pode ser a seguin-
te: desempregado é todo cidadão que não está trabalhando no momento.
Se você compartilha dessa definição, seria interessante continuar a lei-
tura deste texto, pois, para o Instituto de Geografia e Estatística (IBGE) 
esse conceito tem outras características, e seu cálculo é muito impor-
tante para as políticas públicas de incentivo às empresas de manterem 
seus quadros de funcionários sem demissões, pois, dessa forma, a taxa 
de desemprego não aumentaria. 
 
De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 
para o cálculo da taxa de desemprego no país considera-se desempre-
gado a pessoa que procurou trabalho no período de um mês antes da 
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realização da pesquisa, a qual identifica a taxa de desemprego do país, 
sendo contabilizada como parte da População Desocupada (PD), ou, 
em outras palavras, como desempregada. 
As pessoas que procuraram emprego em um período superior a um 
mês da data da realização do levantamento feito pelo Instituto são con-
sideradas desalentadas (e não desempregados) e contabilizadas como 
parte da População Não Economicamente Ativa (PNEA) dentro da 
População em Idade Economicamente Ativa (PIA), isto é, aquelas com 
idade entre 10 e 65 anos.
São vários os fatores que influenciam a taxa de desemprego do país:
 • Produto Interno Bruto (PIB): em situações de PIB mais elevado, 
as empresas vendem mais seus produtos e serviços e contra-
tam mais funcionários a fim de suprir a demanda. Por outro lado, 
quando o PIB tem crescimento muito baixo ou até mesmo negati-
vo, as empresas vendem menos e contratam menos.
 • Salário mínimo: com a existência de uma lei que determina o va-
lor do salário mínimo a ser pago aos trabalhadores e quando seu 
valor é percebido pelas empresas como alto, isso contribui para 
a elevação da taxa de desemprego, pois, quanto maior o valor do 
salário mínimo, maiores serão os custos trabalhistas.
 • Produtividade: se o índice de produtividade aumenta, as empre-
sas tendem a contratar mais funcionários; se, por outro lado, esse 
índice cai, a empresa tende a contratar menos.
 • Inflação: quando em alta, o custo dos produtos e serviços au-
menta e, com isso, as vendas diminuem, diminuindo também as 
ofertas de emprego. 
Um balanço divulgado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE) apontou que a taxa de desemprego no Brasil, no 
quarto trimestre de 2016, chegou a 12%, isto é, a 12,3 milhões de 
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