Fundamentos de gerenciamento de projetos

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Fundamentos de 
gerenciamento 
de projetos
Apresentação
Kleber Ramos
PMP, CAPM, SMAC
• Engenheiro de controle e automação
• Consultor de empresas
• Gerente de programas
• Gerente de projetos
• Docente de cursos de graduação
• Docente de cursos de pós-graduação
• Instrutor em educação executiva
• 18 anos de experiência de mercado
Objetivos
Objetivos
• Apresentar conceitos fundamentais de projetos, programas, 
portfólios e operações, suas diferenças e abrangência no mundo 
contemporâneo.
• Apresentar conceitos fundamentais em gerenciamento de 
projetos, seus principais processos, ciclo de gerenciamento, 
áreas de conhecimentos e boas práticas.
• Servir de base para o aprofundamento do estudo em disciplinas 
específicas de conhecimento em gerenciamento de projetos. 
Plano de aulas
Plano de Aulas
Aula 1: Conceito de projetos
Aula 2: Tipos de projetos
Aula 3: Programas e portf ólios
Aula 4: Operações
Aula 5: Ciclo de vida
Aula 6: Ciclo de vida de projetos
Aula 7: Processos de gerenciamento
Aula 8: Grupos de processos 
Aula 9: Áreas de conhecimento 
Aula 10: Fluxo dos processos 
Observações
Observações
• As aulas foram confeccionadas em sequencia lógica de conteúdo, 
sendo recomendado segui-la para melhor entendimento.
• As aulas foram confeccionadas com base em referências 
bibliográficas atualizadas, de autores e institutos reconhecidos 
na academia e no mercado de gerenciamento de projetos. 
Bom estudo
Fundamentos de 
gerenciamento 
de projetos
Aula 1
Agenda 
• Por que saber gerenciar projetos é importante? 
• O que é um Projeto? 
• Projetos na História
Por que saber gerenciar projetos é importante?
Quem não souber gerenciar projetos 
será o analfabeto do futuro.
Tom Peters
Por que saber gerenciar projetos é importante? 
A. Diversas organizações públicas e privadas realizam projetos 
como forma de atingir seus objetivos estratégicos. 
B. Para ajudar as organizações a realizarem projetos da forma 
mais eficaz e eficiente possível, por meio de aplicação de 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas.
C. Para ajudar você a realizar os seus sonhos, por meio da 
estruturação deles em projetos realizáveis.
D. Todas as alternativas acima estão corretas.
Por que saber gerenciar projetos é importante? 
A. Diversas organizações públicas e privadas realizam projetos 
como forma de atingir seus objetivos estratégicos. 
B. Para ajudar as organizações a realizarem projetos da forma 
mais eficaz e eficiente possível, por meio de aplicação de 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas.
C. Para ajudar você a realizar os seus sonhos, por meio da 
estruturação deles em projetos realizáveis.
D. Todas as alternativas acima respondem à questão.
Sonhos não são desejos; desejos 
são intenções superficiais, enquanto 
sonhos são projetos de vida.
Augusto Cury
O que é um Projeto?
Projeto é o rascunho do futuro.
Jules Renard
O que é um projeto?
A. Projeto é planejar e executar uma ideia.
B. Projeto é criar algo único e exclusivo.
C. Projeto é algo que tem começo, meio e fim.
D. Todas as alternativas estão corretas.
O que é um projeto?
A. Projeto é planejar e executar uma ideia.
B. Projeto é criar algo único e exclusivo.
C. Projeto é algo que tem começo, meio e fim.
D. Todas as alternativas estão corretas.
O que é um projeto?
Desenvolver um novo avião
Esforço
Resultado
Projeto é um esforço 
temporário com o objetivo 
de criar um resultado único.
Fonte: PMI – PMBOK 6a Edição 
PMI - Project Management Institute
Conjunto de conhecimentos 
em gerenciamento de projetos.
Guia de referência em boas práticas 
de gerenciamento de projetos.
 
Guia PMBOK 
Projeto é o mesmo que Produto? 
Projeto é o mesmo que Produto?
A. Projeto é o mesmo que produto, pois todo produto nasce 
de um projeto. 
B. Projeto e produto são diferentes; projeto é o esforço que 
pode resultar na criação de um produto, algo único.
C. Projeto e produto são diferentes; projeto é o esforço 
que pode criar algo único, exceto um produto.
D. Nenhuma das alternativas.
Projeto é o mesmo que Produto?
Projeto = project
Esforço temporário de criar! 
Produto = design = projeto técnico
O que se deseja criar! 
Projeto
Produto
Projeto é o mesmo que Produto?
A. Projeto é o mesmo que produto, pois todo produto nasce 
de um projeto. 
B. Projeto e produto são diferentes; projeto é o esforço que 
pode resultar na criação de um produto, algo único.
C. Projeto e produto são diferentes; projeto é o esforço que 
pode criar algo único, exceto um produto.
D. Nenhuma das alternativas.
Projeto é o esforço para criar o produto
Projeto = project
Esforço temporário de criar! 
Produto = design = projeto técnico
O que se deseja criar! 
Projeto
Projetos na História
Característi cas construti vas
• Construída há cerca de 4.577 anos.
• Dimensões: 147 m (altura) x 230 m 
(base).
• O monumento mais pesado 
construído pelo homem 
(cerca de 31.200.000 toneladas).
• Contém, aproximadamente, 
2,3 milhões de blocos.
 
Fonte: Wikipedia e Google Imagens
Projetos na História – A pirâmide de Quéops 
Característi cas do projeto:
• Objeti vo de ser a tumba do faraó, a ser construída antes de sua morte.
• A construção ti nha uma série de requisitos e expectati vas a serem 
ati ngidos.
• Limitações de tempo, de recursos e 
difi culdades técnicas.
• Esti ma-se que mais de 10.000 pessoas 
trabalharam em sua construção.
• Tempo de construção levou entre 20 e 
23 anos.
• Existência de um ti me de gerenciamento 
e de um gerente, chamado “arquiteto”. 
Projetos na História – A pirâmide de Quéops 
Fonte: Wikipedia e Google Imagens
Seria possível concluir tal empreendimento sem 
gerenciamento?
Google Imagens
Seria possível concluir tal empreendimento sem 
gerenciamento?
Coliseu
• Maior anfiteatro do mundo, 
com capacidade para 
50 a 80 mil expectadores.
• Construído em 72 a.C.
• Projeto levou cerca de dez anos.
• Passou por dois governos.
• Manutenção de um grupo 
de arquitetos ao longo de todo 
o projeto. Fonte: Wikipedia e Unsplash
Seria possível concluir tal empreendimento sem 
gerenciamento?
Muralha da China
• Possui cerca de 21.000 km de extensão, 
e o trecho conservado, 8000 km.
• Fortificação com muros e torres, 
construída entre 600 e 1644 a. C., 
com diversos segmentos em bloco, 
pedra, areia e madeira.
• Um dos projetos mais longos em 
tempo de construção conhecido, 
e com diversas fases. Fonte: Wikipedia e Unsplash
Seria possível concluir tal empreendimento sem 
gerenciamento?
Torre Eiffel
• Projetada por Gustave Eiffel.
• Possui 324 metros de altura 
e 7300 toneladas de estrutura metálica.
• Foi a estrutura mais alta do mundo 
até 1930.
• Entregue em 1889, quando foi inaugurada.
• Projeto realizado em quatro anos, 
da concepção à entrega.
Fonte: Wikipedia e Unsplash
Seria possível concluir tal empreendimento sem 
gerenciamento?
Programa Apollo
• Conjunto de onze missões espaciais 
para levar o homem à Lua.
• Pouso na Lua em 20 de julho de 1969.
• Realizado entre 1961 e 1972.
Marco no gerenciamento de projetos: 
uma série de boas práti cas foi consolidada 
e diversas lições foram aprendidas. Fonte: Wikipedia
Em sua análise, quais aspectos foram os mais importantes 
para o gerenciamento desses projetos na História? 
Retrospectiva
Retrospectiva 
• Projetos são importantes iniciativas para as organizações 
atingirem os seus objetivos.
• Projetos são importantes para nossa carreira e para nossa vida.
• Conceito de Projeto: esforço temporário para criar 
um resultado único.
• Projeto é diferente de Produto (= o que se quer entregar).
• Projetos são tão antigos quanto a nossa história, 
e o gerenciamento vem se aprimorando ao longo do tempo.
Fundamentos de 
gerenciamento 
de projetos
Aula 2
Agenda 
Tipos de projetos:
• Projetos de empreendimentos;
• Projetos de produto;
• Projetos de serviço;
• Projetos de melhoria ou mudanças;
• Projetos que proporcionam uma experiência.
Recordaré viver!
Qual o conceito de projeto?
Projeto é um esforço 
temporário com o objetivo 
de criar um resultado único.
Fonte: PMI – PMBOK 6a Edição 
Tipos de projetos
Projeto é um esforço 
temporário com o objeti vo 
de criar um resultado único. 
• Empreendimentos
• Produtos
• Serviços
• Mudanças
• Experiências
Projetos de empreendimentos
Projetos de empreendimentos 
Infraestrutura 
em construção civil 
e arquitetura:
• Portos
• Aeroportos
• Usinas hidrelétricas
• Estradas
• Pontes
Fonte: Google Imagens
Projetos de empreendimentos 
Infraestrutura 
industrial:
• Plataformas
• Usinas siderúrgicas
• Refinarias
• Fábricas em geral
Fonte: Google Imagens
Projetos de empreendimentos 
É comum projetos de grandes 
empreendimentos serem 
considerados megaprojetos.
Fonte: Google images
O que é um megaprojeto?
A. É um projeto cujo resultado afeta milhões de pessoas. 
B. É um projeto que tem orçamento de bilhões.
C. É um projeto que possui prazo de conclusão em anos.
D. Todas as alternativas anteriores.
O que é um megaprojeto?
A. É um projeto cujo resultado afeta milhões de pessoas. 
B. É um projeto que tem orçamento de bilhões.
C. É um projeto que possui prazo de conclusão em anos.
D. Todas as alternativas anteriores.
Projetos de empreendimentos 
Megaprojetos:
• Orçamento em bilhões;
• Prazos de conclusão em anos;
• O resultado afeta diretamente 
milhões de pessoas.
Fonte: Google Imagens
Projetos de empreendimentos 
• Geralmente o objeti vo (resultado) é bem 
defi nido, claro, desde o início do projeto.
• Incertezas e riscos podem ser identi fi cados 
com mais clareza no início do projeto.
• Geralmente grandes equipes e grande 
complexidade na comunicação.
Projetos de produtos
Projetos de produtos
Desenvolvimento de 
novos produtos:
• Bens de consumo 
duráveis
Fonte: Google Imagens
Projetos de produtos
Desenvolvimento de 
novos produtos:
• Bens de consumo 
não duráveis
Fonte: Google Imagens
Projetos de produtos
Desenvolvimento de 
novos produtos:
• Soft wares
• Sistemas empresariais
Fonte: Google Imagens
Projetos de produtos
Desenvolvimento de 
novos produtos:
• Medicamentos
• Vacinas
Fonte: Google Imagens
Desenvolvimento de novos produtos, 
pesquisa e desenvolvimento e inovação 
são projetos de alta incerteza.
Desenvolvimento de novos produtos, pesquisa 
e desenvolvimento e inovação têm alta incerteza?
• Geralmente o objeti vo (resultado) 
NÃO é bem defi nido no início do projeto.
• Incertezas e riscos são mais di� ceis de 
identi fi car no início do projeto. 
• A expectati va e os resultados são 
gerenciados com atenção.
Projetos são incertos por natureza!
Quanto maior a incerteza... 
maiores os riscos...
maior a chance de mudanças...
Qual destes NÃO é um projeto de produto?
A. Um nova versão de um remédio, com uma nova fórmula e uma 
embalagem mais atrativa ao mercado.
B. Desenvolvimento de um novo desodorante voltado ao público 
masculino acima de 60 anos.
C. Um protótipo de um carro elétrico de pequeno porte.
D. Realizar análise e implantação de um novo sistema empresarial. 
Qual destes NÃO é um projeto de produto?
A. Um nova versão de um remédio, com uma nova fórmula e uma 
embalagem mais atrativa ao mercado.
B. Desenvolvimento de um novo desodorante voltado ao público 
masculino acima de 60 anos.
C. Um protótipo de um carro elétrico de pequeno porte.
D. Realizar análise e implantação de um novo sistema empresarial. 
Projetos de serviços
Projetos de serviço
Serviços de implantação 
de sistemas:
• Software
• Infraestrutura TI
Fonte: Google Imagens
Projetos de serviço
• Assessoria
• Consultoria
• Serviços técnicos
• Laudos e perícias
• Pesquisas
• Campanhas 
Fonte: Google Imagens
• Muito comum quando a organização 
não possui competência no tema, 
ou não possui a operação.
• Em geral de curta duração, especialmente 
quando são serviços de especialistas, ou 
de grupos de especialistas, cujo resultado 
é uma análise (laudo ou perícia).
Projetos de serviço
Projetos de melhoria ou mudança
Projetos de melhoria ou mudança 
Fonte: Google Imagens
Projetos de mudança 
comportamental
• Programas de uso 
racional: energia, água
• Programa de reciclagem 
e de tratamento de 
resíduos
Projetos de melhoria ou mudança 
Fonte: Google Imagens
Projetos de mudança 
comportamental
• Programas 
anti tabagismo
• Programa de prevenção 
aos acidentes
Projetos de melhoria ou mudança 
Fonte: Google Imagens
Projetos de melhoria 
organizacional
• Certi fi cações ISO
• Programas de melhoria 
da qualidade
Norma ISO sobre gerenciamento de projetos
NBR16337:2014
Gerenciamento de Riscos em Projetos – Princípios e Diretrizes Gerais
NBR 16277:2014
Auditoria de Projetos – Requisitos
NBR 21500:2012
Orientações sobre o Gerenciamento de Projeto
Projetos que proporcionam uma experiência 
Caso você ganhe R$50.000,00 para obter uma 
experiência, qual destas você escolheria? 
A. Ir a um grande evento esportivo, como 
Copa do Mundo ou Olimpíada.
B. Fazer uma viagem de volta ao mundo 
em um veleiro.
C. Realizar uma grande cerimônia, como 
um casamento ou bodas.
D. Realizar um curso que sempre sonhou. Fonte: Google Imagens
Todos são projetos que proporcionam uma experiência! 
Projetos que proporcionam uma experiência
Realização de grande eventos esporti vos:
Fonte: Google Imagens
Projetos que proporcionam uma experiência
Fonte: Google Imagens
Projetos podem gerar resultados tangíveis e intangíveis!
Fonte: Google Imagens
O resultado pode 
ser medido de forma 
direta e objeti va.
Ex: ROI, ROIC, ROE;
Ex: parti cipação de 
mercado.
O resultado não pode 
ser medido de forma 
direta e objeti va. 
Ex: sati sfação do 
cliente, reputação, 
valor da marca. 
Existem projetos profi ssionais de resultado 
intangível (não mensurável trivialmente):
• Projetos de valorização de marca;
• Campanhas de conscienti zação; 
• Projetos sociais.
Projetos intangíveis
Retrospectiva
Retrospectiva 
• Megaprojetos são aqueles que possuem orçamentos 
bilionários, demoram anos para serem concluídos e afetam 
milhões de pessoas.
• Projetos podem ser: empreendimentos, produtos, serviços, 
mudanças e experiências.
• Projetos geralmente têm objetivo bem definidos, porém alguns 
são definidos ao longo do projeto.
• Projetos são incertos, suscetíveis a riscos e mudanças.
• Projetos podem ter resultados tangíveis e intangíveis.
Fundamentos de 
gerenciamento 
de projetos
Aula 3
Agenda 
• Propósito dos projetos nas organizações
• Estrutura dos projetos nas organizações 
• O que são programas?
• O que são portfólios ?
Qual o propósito dos projetos nas organizações?
Projetos existem nas organizações 
para viabilizar um produto, serviço 
ou resultado que não existia antes.
Kim Heldman
Qual o propósito dos projetos nas organizações? 
Atender aos objetivos estratégicosEstado atual
Visão
Estado futuro
Valor de negócio
Tempo
Fonte: Adaptado de PMI – PMBOK 6ª Edição 
Projetos criam valor ao negócio
Valor ao negócio é um benefício 
líquido quantificável derivado 
de um empreendimento de 
negócio. O benefício pode ser 
tangível, intangível ou ambos. 
Para refletir...
Qual o valor e os benefícios que os projetos 
criam em sua organização?
Somente devem existir projetos que entregam 
resultados de valor à organização.
Estrutura dos projetos nas organizações
Atender aos objetivos estratégicos 
Pessoas
Atender aos objetivos estratégicos 
Projeto em um portfólio
Projeto em um programa
Projeto autônomo
Os projetos podem ser gerenciados em três estruturas
Portfólio
Programas
Projetos
Atender aos objetivos estratégicos 
Projeto autônomo:
fora de um programa 
ou portfólio
Projetos gerenciados de forma individual, conforme 
a necessidade, importância e interesse da organização
Portfólio
Programas
Projetos
O que são programas?
O que são programas?
A. Projetos de grande porte com prazo longo de conclusão.B. Um grupo de projetos e subprogramas sem relação entre si. 
C. Megaprojetos divididos em vários projetos menores.
D. Um grupo de projetos e subprogramas relacionados.
O que são programas?
A. Projetos de grande porte com prazo longo de conclusão.
B. Um grupo de projetos e subprogramas sem relação entre si. 
C. Megaprojetos divididos em vários projetos menores.
D. Um grupo de projetos e subprogramas relacionados.
Programas: um grupo de projetos 
e subprogramas relacionados
Programa
Subprograma CProjeto BProjeto A
Projeto C1 Projeto C2
Programas: um grupo de projetos 
e subprogramas relacionados
Programas ≠ grandes projetos 
Os programas 
não são projetos 
de grande porte 
ou megaprojetos. 
Projetos e programas 
são gerenciados de 
formas distintas.
Como gerenciamos os projetos em um programa?
Como gerenciamos os projetos em um programa?
Os projetos em um programa são 
gerenciados de modo coordenado.
Gerenciamento do programa
Gerenciamento do projeto
Portfólio
Programas
Projetos
Os projetos, em um programa, 
são gerenciados de modo 
coordenado para atingir 
os objetivos do programa 
e obter benefícios e controles 
que, de outra forma, não 
estariam disponíveis por meio 
do gerenciamento individual 
dos projetos.
O que são programas?
Gerenciamento de programas: benefí cios e controles 
que não estariam disponíveis através do gerenciamento individual.
Exemplo: identi fi car os projetos mais prioritários no momento 
e o benefí cio de balancear os recursos entre eles, para garanti r 
que o prazo seja atenti do.
Programa
Satélite Alpha
Projeto
Integração
Projeto
Foguete 
Lançador
Programa
Estação 
terrestre
Projeto 
base
Projetos 
periféricos
Projeto
Satélite
Projeto
Lançamento
Coordenação geral no nível do programa 
Coordenação do projeto no nível do projeto 
Gerenciamento 
de programas foca 
nas interdependências 
entre projetos e entre 
projetos e o nível 
do programa.
Gerenciamento de programas foca nas interdependências 
entre projetos e entre projetos e o nível do programa:
• Alinhamento estratégico entre os objetivos do projeto e do 
programa;
• Gerenciar as interdependências entre os projetos para melhor 
servir ao programa;
• Gerenciar os riscos que podem afetar vários projetos no programa;
• Solução de restrições e conflitos que afetem vários projetos 
no programa;
• Gerenciamento da mudança em uma estrutura de governança 
compartilhada;
• Alocação de orçamentos em vários projetos no programa.
Quais os papéis e as responsabilidades 
em programas e em projetos?
Gerente de programas: garantem que os benefí cios 
do programa sejam entregues conforme o esperado; 
coordenam as ati vidades dos projetos do programa.
Gerente de projetos: gerenciam a equipe e demais 
recursos do projeto para cumprir os objeti vos.
Papéis e responsabilidades:
O que é um portfólio?
O que é um portfólio?
A. Grupo de produtos com ou sem relação entre si.
B. Grupo de projetos com ou sem relação entre si.
C. Grupo de projetos e programas com ou sem relação entre si. 
D. Um grupo de projetos, programas e sub-portfólios, com ou 
sem relação entre si.
O que é um portfólio?
A. Grupo de produtos com ou sem relação entre si.
B. Grupo de projetos com ou sem relação entre si.
C. Grupo de projetos e programas com ou sem relação entre si. 
D. Um grupo de projetos, programas e sub-portfólios, com ou 
sem relação entre si.
Portfólio: um grupo de projetos, programas, 
sub-portfólios e operações
Esses componentes podem 
ou não ter relação entre si, 
e são definidos visando a 
realização das estratégias. 
Portfólio
Programas
Projetos
Estratégia organizacional
Portfólio
Recursos compartilhados e partes interessadas
Projeto 
1
Programa A
Projeto 
2
Projeto 
3
Programa B
Programa B1
Projeto 
5
Projeto 
4
Projeto 
6
Sub-portfólio A
Programa C
Projeto 
8
Projeto 
7
Projeto 
9 Operação
Fonte: Adaptado de PMI – PMBOK 6ª Edição 
Como gerenciamos os projetos em um portfólio?
Os componentes do portfólio 
são gerenciados em grupo 
e de forma centralizada para 
alcançar objetivos estratégicos.
Mais valor ao negócio
Gerenciamento de portfólios 
Algumas organizações podem aplicar um portfólio 
de projetos para, efetivamente, gerenciarem vários 
programas e projetos em andamento.
O gerenciamento de portfólio tem como principais 
objetivos: 
• Orientar as decisões de investimento organizacional.
• Selecionar a combinação ideal de programas e projetos para 
cumprir os objetivos estratégicos.
• Priorizar a alocação de equipe e recursos físicos.
• Aumentar a probabilidade de alcançar o melhor retorno 
sobre o investimento.
• Centralizar o gerenciamento de risco agregado de todos os 
componentes.
O gerenciamento 
de portfólio foca 
na priorização de 
projetos, programas 
e sub-portfólios, de 
forma a maximizar 
seu valor. 
Quais são os papéis e as responsabilidades 
nos portfólios, programas e projetos?
Gerente de portf ólio: 
Escolher e fazer os programas e projetos certos.
Gerente de programas: 
Fazer programas da maneira certa.
Gerente de projetos: 
Fazer projetos da maneira certa.
Qual objeti vo eles têm em comum?
Objeti vo comum: 
entregar valor à organização, 
atendendo a objeti vos 
estratégicos através de projetos.
Retrospectiva
Retrospectiva 
• Projetos existem para atender objetivos estratégicos e gerar 
valor ao negócio. 
• Programas são um conjunto de projetos inter-relacionados, 
gerenciados conjuntamente em favor de um benefício comum, 
e são distintos de grandes projetos.
• Portfólio é um conjunto de projetos e programas não 
necessariamente relacionados que, em conjunto, e gerenciados 
de forma centralizada, geram mais valor à organização.
Fundamentos de 
gerenciamento 
de projetos
Aula 4
Agenda 
• O que são operações?
• Operações x projetos 
Recordar é viver!
Qual o propósito dos projetos nas organizações?
Qual o propósito dos projetos nas organizações? 
Atender aos objetivos estratégicosEstado atual
Visão
Estado futuro
Valor de negócio
Tempo
Fonte: Adaptado de PMI – PMBOK 6ª Edição 
Valor ao negócio é um benefício 
líquido quantificável derivado 
de um empreendimento de 
negócio. O benefício pode ser 
tangível, intangível ou ambos. 
Além dos projetos, como podemos 
entregar valor às organizações?
Operações!
As operações são uma função 
organizacional que realiza 
a execução contínua 
de atividades que produzem 
o mesmo produto ou fornecem 
um serviço repetitivo.
Fonte: PMI – PMBOK 6a Edição 
Operações
Insumos
Materiais
Componentes
Mão de obra
Produtos 
Mercadorias
Serviços
Processo de 
transformação
Contínuo Repetitivo
Operações
Produtos e 
Mercadorias
Operações
Produtos e 
Mercadorias
Operações
Produtos e 
Mercadorias
Operações
Produtos e 
Mercadorias
Operações
Serviços
Operações
Serviços
Operações
Serviços
Operações
Serviços
O objetivo das operações 
é manter a organização funcionando 
enquanto o objetivo do projeto 
é atingir suas metas e ser concluído. 
Kim Heldman
Qual das opções não descreve as operações?
A. Operações têm o objetivo de transformar insumos, 
componentes e materiais em produtos, mercadorias e serviços. 
B. Operações possuem execução contínua e repetitiva.
C. Operações entregam valor às organizações da mesma forma 
que os projetos e possuem os mesmos objetivos.
D. Operações garantem o funcionamento das organizações.
Qual das opções não descreve as operações?
A. Operações têm o objetivo de transformar insumos, 
componentes e materiais em produtos, mercadorias e serviços. 
B. Operações possuem execução contínua e repetitiva.
C. Operações entregam valor às organizações da mesma forma 
que os projetos e possuem os mesmos objetivos.
D. Operações garantem o funcionamento das organizações.
Operações x projetos
Operações x projetos 
Operação
Produção: 1.000 / mês
Lucro operacional: R$ 1 milhão
Modernização
Ampliação 
Projeto
Investimento: R$ 5 milhõesTempo: 12 meses
Nova operação
Produção: 1.500 / mês
Lucro operacional: R$ 1,2 milhões
Projetos criam valor ao negócio. 
Operações realizam o valor do negócio. 
Valor das operações e dos projetos 
Programas
Criação de valor
ProjetosEstratégia 
organizacional
Portfólio
Decisões e 
análise do valor
Operação:
Realização do 
valor
Análise de desempenho do valor
Análise do impacto
no negócio
Revisão e ajustes 
no portfólio
Operações x projetos 
Semelhanças
Executados por pessoas Possuem limitação de recursos
Operações x projetos 
Diferenças
Operações Projetos
Tempo
Resultado
Gerenciamento
Contínuo
Repetitivo
Temporário
Único
Rotina Entrega
Projetos e operações têm enfoques distintos 
e são gerenciados de formas distintas.
Gerenciamento das operações
Insumos
Materiais
Componentes
Mão de obra
Produtos 
Mercadorias
Serviços
Processo de 
transformação
Entrada Saída
Assegurar que as operações continuem de forma eficiente através 
do uso dos melhores recursos necessários para atender às exigências 
dos clientes.
Gerenciamento das operações
Conjunto de processos de planejamento, execução, monitoramento 
e controle para o gerenciamento da transformação.
Insumos
Materiais
Componentes
Mão de obra
Produtos 
Mercadorias
Serviços
Processo de 
transformação
Entrada Saída
Planejamento Execução
Monitoramento e controle
Gerenciamento das operações
Conjunto de processos de planejamento, execução, monitoramento 
e controle para o gerenciamento da transformação.
Processo de 
transformação
Planejamento Execução
Monitoramento e controle
5 a 15% 25 a 40% 
Projetos
Operações têm foco na execução. 
Projetos priorizam o planejamento.
Qual das opções é incorreta na comparação entre 
projetos e operações?
A. Projetos criam valor ao negócio e as operações realizam 
o valor do negócio.
B. Projetos são temporários e únicos, enquanto operações 
são repetitivas e contínuas.
C. Projetos e operações possuem limitações de recurso 
e são executados por pessoas.
D. Projetos e operações possuem o mesmo enfoque 
e são gerenciados da mesma forma. 
Qual das opções é incorreta na comparação entre 
projetos e operações?
A. Projetos criam valor ao negócio e as operações realizam 
o valor do negócio.
B. Projetos são temporários e únicos, enquanto operações 
são repetitivas e contínuas.
C. Projetos e operações possuem limitações de recurso 
e são executados por pessoas.
D. Projetos e operações possuem o mesmo enfoque 
e são gerenciados da mesma forma. 
Gerenciamento de operações e projetos 
utilizam métodos, processos e ferramentas distintas 
e exigem competências e habilidades diferentes.
Retrospectiva
Retrospectiva 
• Projetos existem para criar valor; as operações, para realizar 
o valor do negócio, além de manter a organização em 
funcionamento. 
• Projetos e operações possuem diferenças quanto ao enfoque e 
ao gerenciamento.
• Gerenciamento de projetos e operações utilizam métodos, 
processos e ferramentas distintas e exigem competências e 
habilidades diferentes.
Fundamentos de 
gerenciamento 
de projetos
Aula 5
Agenda 
• Ciclo de vida de produto
• Ciclo de vida de projeto
• Fases de projeto
Recordar é viver!
Produto e projeto são diferentes
Projeto é o esforço para criar o produto
Projeto = project
Esforço temporário de criar! 
Produto = design = projeto técnico
O que se deseja criar! 
Projeto
Recordar é viver!
Projeto e operação são diferentes
Operação: realiza uma execução con� nua de ati vidades 
que produzem o mesmo produto de forma repeti ti va. 
Produto
Projeto:
• criar o produto;
• temporário e único;
• geração de valor.
Operação:
• produz o produto;
• repetitivo e contínuo;
• realização de valor.
Até quando?
Ciclo de vida de produto
Ciclo de vida de produto
Ano 2
30.000 un.
Ano X 
0 un.
X
Produto
Início de operação
Ano 1
40.000 un.
Ano 5 
10.000 un.
Ciclo de vida de produto
Ciclo de vida de produto
Nascimento
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Descontinuidade
Conjunto de fases 
de um produto desde 
o seu nascimento, 
concepção (ideia), 
até a sua completa 
descontinuidade.
As fases do ciclo de vida de um produto 
podem ser constituídas de projetos.
Projeto 1: defi nir o produto
Projeto 2: produto no mercado
Projeto 3: criar o produto
Projeto 4: implementar a produção
Projeto 5: melhoria no produto
Projeto 6: melhoria no processo
Concepção
Plano de negócio
Descontinuidade
OperaçãoOperação
Projeto de melhoria 1
Projeto de melhoria 2
Desenvolvimento
Os projetos, ao longo do ciclo de vida 
de um produto, servem para criá-lo, 
bem como garantir a sua continuidade.
Quantos projetos existem no ciclo de vida de um produto?
Depende do produto, do serviço, 
ou do resultado que se deseja obter.
Quais as opções corretas sobre ciclo de vida de produto?
A. Podemos ter vários projetos ao longo do ciclo de vida de 
um produto.
B. Projetos têm a função somente de criar e implementar 
os produtos e serviços no mercado.
C. Podemos ter projetos de melhorias, seja dos produtos, 
dos métodos ou dos processos operacionais.
D. Projetos e operações coexistem ao longo do ciclo de vida 
de um produto.
Quais as opções corretas sobre ciclo de vida de produto?
A. Podemos ter vários projetos ao longo do ciclo de vida de 
um produto.
B. Projetos têm a função somente de criar e implementar 
os produtos e serviços no mercado.
C. Podemos ter projetos de melhorias, seja dos produtos, 
dos métodos ou dos processos operacionais.
D. Projetos e operações coexistem ao longo do ciclo de vida 
de um produto.
Ciclo de vida de projeto
É a série de fases 
pelas quais 
um projeto passa, 
do início até 
a sua conclusão.
Ciclo de vida 
de projeto
Projeto
Ciclo de vida 
de projeto
Concepção
Plano de negócio
Desenvolvimento
Operação
Descontinuidade
Operação
Fase 1 
Fase 2
Fase 3
Fase final 
Estrutura básica para 
o gerenciamento 
do projeto, dividindo 
os esforços em fases de 
atividades relacionadas.
 
Ciclo de vida de projeto 
Ciclo de vida de projeto:
Estrutura básica de gerenciamento
Concepção
Plano de negócio
Desenvolvimento
Operação
Descontinuidade
Operação
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Essa estrutura 
básica, com 
separação por 
fases de atividades 
relacionadas, pode 
ser aplicada 
a qualquer tipo 
de projeto.
Fases de projeto
Conjunto de 
atividades, 
relacionadas de 
maneira lógica, 
que culmina na 
conclusão de uma 
ou mais entregas.
Fases de projeto
Concepção
Plano de negócio
Desenvolvimento
Operação
Descontinuidade
Operação
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
Fases de projeto:
atividades e entregas
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Podem ser realizadas 
ao longo da fase ou 
ao final da fase, e seu 
conjunto completo 
são os marcos de 
encerramento dela.
Entregas da fase 
de projeto
Quantas fases deve ter um projeto?
O uso de várias fases pode 
fornecer uma visão melhor para 
gerenciar o projeto.
Também fornece uma oportunidade 
para avaliar o desempenho do 
projeto e tomar medidas corretivas 
ou preventivas, necessárias, 
em fases subsequentes.
Fases de projeto 
As fases do 
projeto são 
definidas de 
acordo com 
alguns fatores:
Fases do projeto
Elementos organizacionais:
• Estrutura da gestão 
• Estrutura organizacional
• Negócios
• Processos (gestão de qualidade)
• Processos jurídicos
• Financiamentos
Fases de projeto são determinadas 
por alguns fatores, tais como: 
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade FAtividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Elementos organizacionais:
• Estrutura da gestão
• Estrutura organizacional
• Negócios
• Processos (gestão de
qualidade)
• Processos jurídicos
• Financiamentos
Elementos do projeto/produto:
• Tecnologia
• Engenharia
• Defi nição clara do objeti vo, 
requisitos e limitações do 
resultado
Fases de projeto são determinadas 
por alguns fatores, tais como: 
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Elementos do projeto/produto:
• Tecnologia
• Engenharia
• Definição clara do objetivo,
requisitos e limitações do
resultado
Definição clara 
do objetivo, dos 
requisitos e limitações 
do resultado definem 
não somente as fases, 
como o tipo de ciclo 
de vida.
Qual opção sobre ciclo de vida de projeto é incorreta?
A. Define a estrutura básica de gerenciamento de projeto.
B. Ciclo de vida de projeto é composto de fases de atividades 
relacionadas a entregas.
C. Podemos ter várias fases em um projeto, definidas de acordo 
com aspectos tecnológicos e organizacionais.
D. Boas práticas recomendam menos fases, de forma a facilitar 
o gerenciamento e a melhoria contínua do projeto.
Qual opção sobre ciclo de vida de projeto é incorreta?
A. Define a estrutura básica de gerenciamento de projeto.
B. Ciclo de vida de projeto é composto de fases de atividades 
relacionadas a entregas.
C. Podemos ter várias fases em um projeto, definidas de acordo 
com aspectos tecnológicos e organizacionais.
D. Boas práticas recomendam menos fases, de forma a facilitar 
o gerenciamento e a melhoria contínua do projeto.
Retrospectiva
Retrospectiva 
• Ciclo de vida do produto contempla as fases entre seu 
nascimento e sua descontinuidade, as quais podem ser projetos.
• Ciclos de vida de projetos são compostos por fases 
de atividades relacionadas com uma ou mais entregas de 
resultados; essas entregas podem significar o marco de 
encerramento de uma fase.
Retrospectiva 
• Ciclos de vida de projetos são a estrutura básica 
do gerenciamento do projeto, e podem ser aplicados 
independente do tipo de projeto.
• Boas práticas sugerem projetos com mais fases, pois assim 
o desempenho é medido regularmente e abre oportunidade 
para melhoria contínua.
Fundamentos de 
gerenciamento 
de projetos
Aula 6
Agenda 
• Ciclo de vida preditivo de projeto
• Ciclo de vida adaptativo de projeto
• Ciclos híbridos
Recordar é viver!
Ciclo de vida de projeto é a série de fases do projeto, 
do início até a sua conclusão.
Concepção
Plano de negócio
Desenvolvimento
Operação
Descontinuidade
Operação
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
Ciclo de vida de projeto:
fases, atividades e entregas
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
Ciclo de vida de projeto:
fases, atividades e entregas
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Estrutura básica para o 
gerenciamento do 
projeto
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
Ciclo de vida de projeto:
fases, atividades e entregas
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Definição clara do 
objetivo, dos requisitos 
e das limitações 
definem as fases do 
tipo de ciclo de vida.
Tipos de vida de projeto
Tipos de ciclo de vida de projeto
Início
Fase 2
Fase 3
Finalização
Preditivo Adaptativo
Início
Fase 2
Fase 3
Entrega
Início
Fase 2
Fase 3
Entrega
Início
Fase 2
Fase 3
Finalização
Ciclo de vida preditivo
Ciclo de vida preditivo (cascata/waterfall) 
Início
Fase 2
Fase 3
Finalização
Preditivo Preditivo = preventivo 
Podemos prever detalhes desde 
o início do projeto!
Baixa incerteza: escopo, prazo 
e custos estão definidos desde 
o início. 
Baixa incerteza e baixa complexidade permitem 
que as equipes segmentem o trabalho em uma 
sequência de agrupamentos previsíveis. 
Ciclo de vida preditivo (cascata/waterfall) 
Início
Fase 2
Fase 3
Finalização
Preditivo
Preditivo: escopo, 
custos e prazos 
bem definidos.
Planejamento 
em detalhes desde 
o início do projeto.
Os ciclos de vida preditivos são orientados ao plano.
Ciclo de vida preditivo (cascata/waterfall) 
Orientado ao plano: tríade do projeto 
Início
Fase 2
Fase 3
Finalização
Preditivo
Custos
Mudanças no escopo alteram os 
custos e o cronograma e vice-versa.
Ciclo de vida prediti vo (cascata/waterfall) 
Mudanças são evitadas através de 
gerenciamento de riscos e requisitos. 
Início
Fase 2
Fase 3
Finalização
Preditivo
Orientados ao plano: tríade do projeto Orientados ao plano: tríade do projeto 
Custos
Os ciclos de vida preditivos requerem um plano 
altamente elaborado para alcançar os objetivos 
do projeto.
Relação entre fases
Ciclo de vida preditivo
Relação entre as fases em um projeto
Início 
Fase 2
Fase 3
Finalização
Sobreposta
A próxima fase
se inicia antes do 
término da anterior
A próxima fase
se inicia antes do 
término da anterior
Início
Fase 2
Fase 3
Finalização
Sequencial
A relação entre as fases em um ciclo preditivo 
depende do projeto e da característica 
das atividades dessas fases.
Ciclo de vida preditivo (cascata/waterfall) 
Início
Fase 2
Fase 3
Finalização
Preditivos
A maioria dos projetos existentes 
têm ciclos de vida preditivos.
As boas práticas em gerenciamento 
focam na antecipação e na prevenção 
de problemas que impedem o alcance
dos objetivos do projeto.
Escolha as opções corretas sobre o ciclo de vida preditivo:
A. São ciclos previsíveis, onde conseguimos claramente determinar 
a sequência e a sobreposição das fases e atividades do projeto.
B. São ciclos com alta incerteza e alta complexidade.
C. Conhecidos como modelos em cascata ou waterfall.
D. São ciclos orientados ao plano e requerem um plano altamente 
estruturado para reduzir as mudanças.
Escolha as opções corretas sobre o ciclo de vida preditivo:
A. São ciclos previsíveis, onde conseguimos claramente determinar 
a sequência e a sobreposição das fases e atividades do projeto.
B. São ciclos com alta incerteza e alta complexidade.
C. Conhecidos como modelos em cascata ou waterfall.
D. São ciclos orientados ao plano e requerem um plano altamente 
estruturado para reduzir as mudanças.
Ciclo de vida adaptativo
Ciclo de vida adaptativo
Adaptativo = mudança 
Poucos detalhes no início 
do projeto.
Alta incerteza sobre escopo, 
prazo e custos no início do 
projeto.
Adaptativo: iterativo e incremental
Início
Fase 2
Fase 3
Entrega
Início
Fase 2
Fase 3
Entrega
Início
Fase 2
Fase 3
Finalização
Ciclo de vida adaptati vo
Iterati vo: 
Aplicam-se iterações de 
fases sequenciais defi nidas, 
com base em requisitos 
preliminares para criar 
um resultado (entrega).
Plano
Requisitos
Fase 2
Fase 3
Entrega
Requisitos
Início
Fase 2
Fase 3
Entrega
Início
Fase 2
Fase 3FinalizaçãoEntrega
Adaptativo: iterativo e incremental
Orientado a mudanças: espera-se que 
os requisitos mudem constantemente.
O planejamento é realizado para 
entregar as iterações.
Ciclo de vida adaptati vo
Incremental: 
O resultado (entrega) 
anterior é planejado sob 
novos requisitos, gerando 
um resultado melhorado, 
incrementado. 
Plano
Requisitos
Fase 2
Fase 3
Entrega
Requisitos
Plano
Requisitos
Fase 2
Fase 3
Entrega
Requisitos
Plano
Requisitos
Fase 2
Fase 3
Finalização
Adaptativo: iterativo e incremental
RequisitosRequisitos
Orientado a mudanças: espera-se que 
os requisitos mudem constantemente. 
A entrega incremental revela requisitos 
ocultos ou incompreendidos, entregando 
um valor adaptado à necessidade do projeto.
Você é um arti sta, e tem, como novo 
projeto, pintar o quadro de uma 
mulher com característi cas peculiares. 
Tem como fonte de inspiração um 
busto e uma expressão singular, di� cil 
de ser descrita por completo no início.
Você decide, então, uti lizar um ciclo adaptati vo de projeto 
para criar a pintura, defi nindo a iteração abaixo:
Requisitos
Planejamento
Design
Pintura
Entrega
Requisitos
Plano
Design
Pintura
Entrega
Requisitos
Plano
Design
Pintura
Entrega
Requisitos
Plano
Design
Pintura
Entrega
Requisitos
Plano
Design
Pintura
Entrega
Requisitos
Plano
Design
Pintura
Entrega
Requisitos
Plano
Design
Pintura
Entrega
Ciclos adaptati vos são também 
conhecidos como ciclos ágeis de 
gerenciamento de projetos.
Ciclo de vida adaptativo
Projetos mais comuns:
• Projetos de inovação
• Engenharia de software
• Projetos de pesquisa
Plano
Requisitos
Fase 2
Fase 3
Entrega
Requisitos
Plano
Requisitos
Fase 2
Fase 3
Entrega
Requisitos
Fase 2
Fase 3
Finalização
Adaptativo: iterativo e incremental
Plano
Requisitos
Qual opção sobre ciclos adaptativos é incorreta? 
A. São ciclos previsíveis, onde conseguimos determinar claramente 
a sequência e a sobreposição das fases e atividades do projeto.
B. São ciclos com alta incerteza e alta complexidade.
C. São também conhecidos como ciclos ágeis de gerenciamento 
ou desenvolvimento de projetos.
D. São ciclos orientados a mudanças e se utilizam de iterações 
e de incrementos para entregar um valor adaptado ao projeto.
Qual opção sobre ciclos adaptativos é incorreta? 
A. São ciclos previsíveis, onde conseguimos determinar claramente 
a sequência e a sobreposição das fases e atividades do projeto.
B. São ciclos com alta incerteza e alta complexidade.
C. São também conhecidos como ciclos ágeis de gerenciamento 
ou desenvolvimento de projetos.
D. São ciclos orientados a mudanças e se utilizam de iterações 
e de incrementos para entregar um valor adaptado ao projeto.
Ciclo de vida híbrido
Ciclo de vida híbrido
Início
Fase 2
Fase 3
Finalização
Preditivos Adaptativos
Início
Fase 2
Fase 3
Entrega
Início
Fase 2
Fase 3
Entrega
Início
Fase 2
Fase 3
Finalização
+
Ciclo de vida híbrido
Uma tendência em projetos modernos, que 
tenham fases de desenvolvimento ou de 
pesquisa e desenvolvimento.Concepção
Desenvolvimento
Implantação
Finalização
Híbrido
Início
Fase 2
Fase 3
Entrega
Início
Fase 2
Fase 3
Entrega
Início
Fase 2
Fase 3
Entrega
Quem define que tipo de ciclo de vida aplicar?
A equipe de gerenciamento determina 
o melhor ciclo de vida de cada projeto. Ele 
precisa ser fl exível o sufi ciente para lidar com 
a variedade de fatores incluídos no projeto. 
Retrospectiva
Retrospectiva 
• Ciclos de vida preditivos são previsíveis, com escopo, custo 
e prazos bem definidos e claros desde o início do projeto, 
caracterizando baixa incerteza, com foco no plano altamente 
estruturado.
• Ciclos de vida adaptativos não possuem previsibilidade inicial, 
caracterizando alta incerteza, com foco no plano iterativo, 
incremental, e na mudança constante.
• Ciclos de vida híbridos buscam unir predição e adaptação, 
ideal para projetos com uma ou mais fases de pesquisa 
e desenvolvimento. 
Fundamentos de 
gerenciamento 
de projetos
Aula 7
Agenda 
• Conceito de gerenciamento de projetos
• Processos de gerenciamento de projetos
• Grupos de processos
O que é gerenciamento de projetos? 
É o planejamento, organização, 
direção e controle dos recursos 
para atingir objetivos e metas 
especificados.
Harold Kerzner
Gerenciamento de projetos
É o planejamento, organização, 
direção e controle dos recursos 
para atingir objetivos e metas 
especificados.
Harold Kerzner
Gerenciamento de projetos
É a aplicação de 
conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas nas 
atividades do projeto a fim de 
atender aos seus objetivos.
 
Gerenciamento de projetos
Como gerenciamos os projetos? 
Como gerenciamos os projetos? 
Ciclo de vida de projeto:
A estrutura básica para 
o gerenciamento do projeto 
divide os esforços em fases, 
com atividades relacionadas 
a uma ou mais entregas.
 
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Como gerenciamos o ciclo de vida do projeto? 
Como gerenciamos o ciclo de vida do projeto? 
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Execução do projeto
Por meio da execução de 
uma série de atividades de 
gerenciamento de projeto.
 
Atividades de 
gerenciamento 
são diferentes 
das atividades 
de execução 
das entregas do 
projeto.
Como gerenciamos o ciclo de vida do projeto?
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Execução do projetoPor meio da execução de 
uma série de atividades de 
gerenciamento de projeto.
 
Processos de 
gerenciamento
de projetos
 
Os processos de 
gerenciamento 
garantem o fluxo 
eficaz do projeto 
ao longo de sua 
existência.
Como são esses processos de gerenciamento? 
Processos de gerenciamento 
Atividades realizadas pela equipe de gerenciamento do projeto.
Atividades sequenciais e sobrepostas.
 
Atividade 1 
Atividade 3
Atividade 2
Atividade 4Entradas 
Saídas
Se você não consegue descrever 
o que está fazendo como um processo, 
você não sabe o que está fazendo.
W. Edwards Deming
Processos de gerenciamento 
Aplicando competências para obter melhor eficiência e eficácia 
Gerenciamento Informações 
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes 
Técnicas
Ferramentas
Processos de gerenciamento 
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Processo de gerenciamento A:
Atividades de gerenciamento A1
Atividades de gerenciamento A2
Atividades de gerenciamento A3
Processo de gerenciamento B:
Atividades de gerenciamento B1
Atividades de gerenciamento B2
Atividades de gerenciamento B3
Processo de gerenciamento C:
Atividades de gerenciamento C1
Atividades de gerenciamento C2
Atividades de gerenciamento C3
Execução do projeto
Processos de gerenciamento 
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
AtividadeK
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Processo de gerenciamento C:
Atividades de gerenciamento C1
Atividades de gerenciamento C2
Atividades de gerenciamento C3
Processo de gerenciamento A:
Atividades de gerenciamento A1
Atividades de gerenciamento A2
Atividades de gerenciamento A3
Processo de gerenciamento B:
Atividades de gerenciamento B1
Atividades de gerenciamento B2
Atividades de gerenciamento B3
Execução do projeto
Quais são os tipos de processos de gerenciamento? 
Tipos de processos de gerenciamento 
Processo de gerenciamento A:
Atividades de gerenciamento A1
Atividades de gerenciamento A2
Atividades de gerenciamento A3
Processos A: usados uma vez ou em pontos 
predefinidos do projeto. Ex: desenvolver o termo 
de abertura do projeto e encerrar o projeto/fase.
Processo de gerenciamento B:
Atividades de gerenciamento B1
Atividades de gerenciamento B2
Atividades de gerenciamento B3
Processo de gerenciamento C:
Atividades de gerenciamento C1
Atividades de gerenciamento C2
Atividades de gerenciamento C3
Processos C: realizados continuamente ao longo 
do projeto. Ex: definir as atividades. Pode ocorrer 
ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, em 
processos de monitoramento e controle.
Processos B: executados periodicamente, 
conforme o necessário. Ex: adquirir recursos 
executados quando forem necessários.
Processos, tipos 
de processos 
e número de 
iterações variam 
de acordo com 
as necessidades 
do projeto. 
Qual opção sobre processos de gerenciamento é incorreta?
A. São um conjunto de atividades de gerenciamento com 
o propósito de garantir o fluxo ao longo do projeto. 
B. Atividades de gerenciamento são realizadas pela equipe 
de projetos e as atividades de execução do projeto, 
pela equipe operacional. 
C. Dependem da aplicação das competências da equipe para 
garantir melhor eficiência e eficácia.
D. Podem ser usados somente uma vez, nunca usados 
continuamente ou de forma recorrente.
Qual opção sobre processos de gerenciamento é incorreta?
A. São um conjunto de atividades de gerenciamento com 
o propósito de garantir o fluxo ao longo do projeto. 
B. Atividades de gerenciamento são realizadas pela equipe 
de projetos e as atividades de execução do projeto, 
pela equipe operacional. 
C. Dependem da aplicação das competências da equipe para 
garantir melhor eficiência e eficácia.
D. Podem ser usados somente uma vez, nunca usados 
continuamente ou de forma recorrente.
Interação entre processos de gerenciamento 
Interação entre processos de gerenciamento 
Processo A
Processo B1
Processo B2
Processo C
Interagem
entre si
Podem se 
sobrepor 
Tempo
Interação entre processos de gerenciamento 
Processo de gerenciamento C:
Atividades de gerenciamento C1
Atividades de gerenciamento C2
Atividades de gerenciamento C3
Processo de gerenciamento A:
Atividades de gerenciamento A1
Atividades de gerenciamento A2
Atividades de gerenciamento A3
Processo de gerenciamento B1:
Atividades de gerenciamento B1
Atividades de gerenciamento B2Processo de gerenciamento B2:
Atividades de gerenciamento B1
Atividades de gerenciamento B2
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Execução do projeto
Interação entre processos de gerenciamento 
Processo de gerenciamento C:
Atividades de gerenciamento C1
Atividades de gerenciamento C2
Atividades de gerenciamento C3
Processo de gerenciamento A:
Atividades de gerenciamento A1
Atividades de gerenciamento A2
Atividades de gerenciamento A3
Proc. ger. B1:
Ativ. ger. B1
Ativ. ger. B2
Proc. ger. B2:
Ativ. ger. B1
Ativ. ger. B2
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Execução do projeto
As interações 
entre processos 
nas fases e entre 
fases também 
variam de 
acordo com 
as necessidades 
do projeto. 
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Processo de gerenciamento A:
Processo de gerenciamento C:
Interação entre processos
Execução do projeto
Processo de gerenciamento C:
Processo de 
gerenciamento B2:
Processo C2:
Processo de gerenciamento B:
Processo de gerenciamento A:
Processo de gerenciamento C:
Processo de gerenciamento B:
Processo de 
gerenciamento B1:
Processo de 
gerenciamento C1:
Quem define quais processos usar, quando e como? 
A equipe de 
gerenciamento 
é sempre responsável 
por determinar 
quais processos são 
apropriados e o grau 
apropriado de rigor 
para cada um.
Quais opções sobre interação entre processos 
de gerenciamento são corretas?
A. Temos interação entre processos dentro da mesma fase, 
como também entre fases, quando sobrepostas. 
B. Somente a diretriz organizacional define quais processos 
serão utilizados. 
C. Podemos ter processos de gerenciamentos distintos a cada 
fase, adaptados às necessidades.
D. Podemos ter sequências, sobreposições e paralelismos 
na interação entre os processos.
Quais opções sobre interação entre processos 
de gerenciamento são corretas?
A. Temos interação entre processos dentro da mesma fase, 
como também entre fases, quando sobrepostas. 
B. Somente a diretriz organizacional define quais processos 
serão utilizados. 
C. Podemos ter processos de gerenciamentos distintos a cada 
fase, adaptados às necessidades.
D. Podemos ter sequências, sobreposições e paralelismos 
na interação entre os processos.
Retrospectiva
Retrospectiva 
• Processos de gerenciamento são um conjunto de atividades 
aplicadas com competência pela equipe de gerenciamento, 
de forma a obter o melhor desempenho do fluxo do projeto.
• Atividades de gerenciamento são realizadas pela equipe 
de gerenciamento, enquanto as atividades de execução, 
pela equipe operacional do projeto ou pela equipe 
organizacional.
Retrospectiva 
• Processos podem ocorrer uma única vez durante a fase ou 
projeto; de modo recorrente conforme a necessidade, 
ou continuamente. São comuns em etapas de monitoramento 
e controle.
• Processos, suas iterações (repetições) e interações (relações) 
são definidos pela equipe de gerenciamento. As diretrizes 
organizacionais definem limites, mas a escolha e a adequação 
são de responsabilidade da gerência.
Fundamentos de 
gerenciamento 
de projetos
Aula 8
Agenda 
• Grupos de processos de gerenciamento de projetos
• Processos de iniciação
• Processos de planejamento
• Processos de execução
• Processos de encerramento 
Recordar é viver! 
Processo de gerenciamento A:
Processo de 
gerenciamento B: Processo de 
gerenciamento C:
Processos de gerenciamento de projetos: 
Execução de uma série de atividades de 
gerenciamento de projeto ao longo do 
seu ciclo de vida.
Processo de gerenciamento A:
Atividades de gerenciamento A1
Atividades de gerenciamento A2
Atividades de gerenciamento A3
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão4 - Lançamento
Execução do projeto
Grupos de processos de gerenciamento de projetos 
Agrupamento lógico de processos para atingir os objetivos 
específicos do projeto. Geralmente vêm agrupados em cinco 
categorias: 
Grupos de processos de gerenciamento
Processo de 
Iniciação
Processo de 
Controle
Processo de 
Execução
Processo de 
Planejamento
Processo de 
Encerramento
• Processo de iniciação
• Processo de planejamento
• Processo de execução 
• Processo de monitoramento e controle
• Processo de encerramento
 
Monitoramento e
Controle 
Fonte: Adaptado de PMI-PMBOK 5ª Edição
Acompanhar, analisar e controlar o 
progresso e desempenho do projeto; 
identificar mudanças e aplicar ações. 
Iniciação
Definir um novo projeto ou uma 
nova fase para um projeto 
existente.
Pl
an
ej
am
en
to Definir o plano de execução do 
projeto ou fase.
Execução
Concluir o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto ou fase.
Encerramento
Processos realizados para 
concluir ou fechar formalmente 
um projeto, fase ou contrato.
Ciclo PDCA 
W. Edward DemingFonte: Google Imagens
Grupos de processos de gerenciamento
Os grupos de 
processos defi nem 
um ciclo contí nuo 
de gerenciamento 
ao longo do ciclo 
de vida do projeto.
Grupos de processos de gerenciamento
Ciclo único de gerenciamento
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Execução do projeto
Projetos simples 
e altamente 
prediti vos podem 
ser gerenciados por 
um ciclo único com 
grupos de processos 
bem defi nidos.
Grupos de processos de gerenciamento
Ciclo único de gerenciamento
Grupo de processos de iniciação
Grupo de processos de planejamento 
Grupo de processos de execução
Grupo de processos de encerramentoM
on
ito
ra
m
en
to
 e
 C
on
tr
ol
e
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Execução do projeto
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Atividade E
Atividade F
Atividade G
Atividade H
Atividade I
Atividade J
Atividade K
Atividade L
Entrega: design final
Entrega: protótipo construído
Entrega: laudos e rev. do design
Entrega: pronto na operação
1 - Design 
2 - Protótipo
3 - Testes e revisão
4 - Lançamento
Execução do projeto
Grupos de processos 
de gerenciamento
O ciclo do 
gerenciamento dos 
processos é realizado 
em iterações de 
acordo com o ciclo 
de vida do projeto.
Qual a opção incorreta sobre grupos de 
processos de gerenciamento de projetos?
A. São conjuntos de processos logicamente agrupados 
por objetivo específico no projeto. 
B. São conjuntos de processos agrupados por fases de projetos, 
com estrutura básica de gerenciamento.
C. Podemos utilizar os grupos de processos em ciclo único 
de gerenciamento ou em iterações, conforme as fases. 
D. Adaptamos os processos de cada grupo conforme 
a necessidade de cada projeto ou fase.
Qual a opção incorreta sobre grupos de 
processos de gerenciamento de projetos?
A. São conjuntos de processos logicamente agrupados 
por objetivo específico no projeto. 
B. São conjuntos de processos agrupados por fases de projetos, 
com estrutura básica de gerenciamento.
C. Podemos utilizar os grupos de processos em ciclo único 
de gerenciamento ou em iterações, conforme as fases. 
D. Adaptamos os processos de cada grupo conforme 
a necessidade de cada projeto ou fase.
Como se dá a interação entre 
os grupos de processos no tempo?
Interação dos grupos de processos no tempo 
Esforço 
Tempo
Interação dos grupos de processos no tempo 
Esforço 
Tempo
Interação dos grupos de processos no tempo 
Esforço 
Tempo
Interação dos grupos de processos no tempo 
Esforço 
Tempo
Interação dos grupos de processos no tempo 
Esforço 
Tempo
Grupos de 
processos interagem 
constantemente 
ao longo do curso 
do projeto.
Qual a opção incorreta sobre interação e esforço 
dos grupos de processos ao longo do tempo?
A. No início do projeto (fase) existe grande interação 
entre iniciação e planejamento.
B. É comum maior interação e esforço de planejamento 
e de execução ao longo do tempo em que o projeto avança.
C. O monitoramento ocorre ao longo de todo o projeto.
D. Fases de iniciação e encerramento interagem durante 
todo o progresso do projeto.
Qual a opção incorreta sobre interação e esforço 
dos grupos de processos ao longo do tempo?
A. No início do projeto (fase) existe grande interação 
entre iniciação e planejamento.
B. É comum maior interação e esforço de planejamento 
e de execução ao longo do tempo em que o projeto avança.
C. O monitoramento ocorre ao longo de todo o projeto.
D. Fases de iniciação e encerramento interagem durante 
todo o progresso do projeto.
Grupo de processos de iniciação
Defi nir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto 
existente, através da obtenção de autorização para iniciá-lo:
Grupos de processos de iniciação
• Ofi cialização do projeto;
• Posse de um gerente de projetos;
• Defi nição do ti me de gerenciamento;
• Identi fi cação de partes interessadas. 
Processos de iniciação 
bem realizados são 
primordiais para reduzir 
o tempo e aumentar a 
eficácia dos processos 
de planejamento.
Grupos de processos de planejamento 
Definir plano do projeto, 
ou fase, consistente 
e flexível para guiar 
o time de gerenciamento 
ao longo do projeto:
Grupo de processos de planejamento
• Definição dos times de trabalho;
• Definição de recursos físicos;
• Planos auxiliares (se aplicáveis);
• Plano mestre do projeto.
Seja de forma 
adaptativa ou preditiva, 
estima-se que 15 a 30% 
do tempo é dispendido 
pela equipe do projeto 
em processos de 
planejamento.
Coleta minuciosa de informações:
• Restrições e limites;
• Requisitos de entregas;
• Critérios de aceite;
• Critérios de qualidade;
• Ati vos de processos organizacionais;
• Esti mati vas anteriores;
• Lições aprendidas.
Grupo de processos de planejamento
O resultado é o 
plano estruturado 
e flexível do projeto 
ou fase, conforme 
as necessidades de 
gerenciamento do 
projeto.
Grupo de processos de execução 
Tais processos devem concluir o trabalho defi nido 
no plano de gerenciamento do projeto (fase):
Grupo de processos de planejamento
no plano de gerenciamento do projeto (fase):
• Gestão da execução dos trabalhos;
• Gestão do desempenho 
das pessoas;
• Levantamento de dados 
de desempenho (escopo, 
prazos, custos, qualidade).
A maior parte 
do esforço do 
gerenciamento do 
projeto está no 
gerenciamento da 
execução das atividades 
e dos recursos.
Tais processos devem realizar:
Grupo de processos de execução
• Alocação de recursos;
• Condução de aquisições;
• Gestão do trabalho do projeto;
• Gestão dos times;
• Gestão das partes interessadas;
• Gestão das comunicações.
Grupo de processos de monitoramento e controle 
“O que não pode ser medido, 
não pode ser gerenciado”.
William Edwards Deming
Missão de acompanhar, analisar e controlar 
o progresso e o desempenho do projeto:
Grupo de processos de monitoramento e controle
• Escopo;
• Cronograma;
• Custos;
• Gestão dos riscos;
• Engajamento dos ti mes 
e das partes interessadas.
As boas práticas 
recomendam constante 
inspeção e adaptação 
do projeto por meio 
de monitoramento.
Identificar áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano; 
encaminhar as mudanças e iniciar as alterações correspondentes, 
por meio de:
Grupo de processos de monitoramento e controle
• Ações corretivas
• Ações preventivas
Constante coletade lições aprendidas e atenção às melhorias 
dos processos e das ati vidades de execução e gerenciamento 
do projeto:
Grupo de processos de monitoramento e controle
• Base da melhoria contí nua
Eu aprendi muito mais com os meus 
erros do que com meus acertos. 
Thomas Edison
Grupo de processos de encerramento
Processos realizados para concluir ou fechar, 
formalmente, um projeto, fase ou contrato, 
por meio de:
Grupo de processos de encerramento
• Ofi cialização do fi m projeto;
• Desmobilização de equipes;
• Consolidação das lições aprendidas.
Retrospectiva
Retrospectiva 
• Grupos de processos são divididos em cinco: iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento e controle, e interagem 
ao longo do ciclo do projeto ou fase.
• Grupos de processos de iniciação geram a abertura do projeto 
e realizam o pré-planejamento.
• Grupos de processos de planejamento geram o plano mestre do 
projeto, que deve ser conduzido no gerenciamento da execução. 
• Grupos de processos de execução seguem o que foi definido no 
planejamento e têm a função de gerenciar os recursos e conduzir 
os times, aquisições e alocação de recursos.
• Grupos de processos de monitoramento e controle são a base de 
análise e de ajustes do plano de projeto por meio de mudanças; são 
fonte de melhoria contínua e de gestão do conhecimento do projeto.
• Grupos de processos de encerramento têm a função de encerrar 
oficialmente o projeto, desmobilizar os recursos e garantir a 
gestão do conhecimento adquirido ao longo do projeto.
Retrospectiva 
É a aplicação de 
conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas nas 
atividades do projeto a fim de 
atender aos seus objetivos.
 
Gerenciamento de projetos
• Coleta de documentos: contratos, 
business case, etc...
• Desenvolvimento do Termo de 
Abertura do projeto.
• Registro de partes interessadas.
• Pré-planejamento de alto nível.
Grupo de processos de iniciação
Processos devem fornecer:
• Linha de base de escopo;
• Linha de base de cronograma;
• Linha de base de custos;
• Critérios de aceite e de qualidade;
• Plano de resposta ao risco;
• Plano de comunicações a interessados;
• Plano de gestão de recursos;
• Plano de gestão de aquisições.
Grupo de processos de iniciação
Fundamentos de 
gerenciamento 
de projetos
Aula 9
Agenda 
• Estrutura de gerenciamento 
de projetos
• Áreas de conhecimento 
em gerenciamento de projetos
Estrutura do gerenciamento de projetos 
Grupos de processos
Iniciação
Planejamento 
Execução
Encerramento
Áreas de conhecimento
Processos Área 1 
Processos Área 2 
Processos Área 3 
Processos Área 4 
Processos Área 5 
Processos Área 6 
Processos Área 7 
Processos Área 8 
Processos Área 9 
Processos Área 10 
Fase inicial 
Fase 1 
Fase 2
Fase final
Ciclo de vida do projeto
Entregas
Atividade A
Atividade B
Atividade C
M
on
ito
ra
m
en
to
 e
 C
on
tr
ol
e
O que são áreas de conhecimento 
em gerenciamento de projetos? 
Área de conhecimento em 
gerenciamento de projetos
Área identificada de gerenciamento 
de projetos definida por seus 
requisitos de conhecimento e 
descrita em termos dos processos 
que a compõem.
Práticas, entradas, saídas, 
ferramentas e técnicas.
As áreas de 
conhecimento, 
além de trazerem 
processos, 
fornecem um 
conjunto de boas 
práticas que são 
continuamente 
atualizadas.
Quais são as áreas de conhecimento?
Embora inter-relacionadas, as áreas 
de conhecimento são definidas 
separadamente do ponto de vista 
do gerenciamento de projetos.
São áreas de conhecimento 
utilizadas na maioria dos projetos 
e na maior parte das vezes. Integração 
Escopo 
Cronograma 
Custos 
Qualidade 
Recursos 
Partes interessadas
Comunicações
Aquisições 
Riscos 
Áreas de conhecimento
Áreas de conhecimento
Custos
Qualidade
Comunicações
Integração
Integração 
Escopo 
Cronograma 
Custos 
Qualidade 
Recursos 
Partes interessadas
Comunicações
Aquisições 
Riscos 
10 áreas de conhecimento
Fase inicial 
Fase 1 
Fase 2
Fase final
Ciclo de vida do projeto
Entregas
Atividade A
Atividade B
Atividade C
5 grupos de processos
Iniciação
Planejamento 
Execução
Encerramento
49 processos
Integração 
Escopo 
Cronograma 
Custos 
Qualidade 
Recursos 
Partes interessadas
Comunicações
Aquisições 
Riscos 
M
on
ito
ra
m
en
to
 e
 C
on
tr
ol
e
Essa estrutura 
fundamental do 
gerenciamento de 
projetos deve ser 
sempre adaptada 
às necessidades 
dele.
Qual opção sobre áreas de conhecimento 
de gerenciamento de projetos é incorreta?
A. Concentram processos por tipo de conhecimento 
e requisito para o projeto.
B. Possuem, além de processos, com suas entradas, saídas, 
ferramentas e práticas, um conjunto de boas práticas.
C. É indispensável a aplicação de todas as áreas de 
conhecimento para o gerenciamento eficaz de projetos.
D. Há, ao todo, dez áreas de conhecimento, que, embora 
inter-relacionadas, são definidas separadamente. 
Qual opção sobre áreas de conhecimento 
de gerenciamento de projetos é incorreta?
A. Concentram processos por tipo de conhecimento 
e requisito para o projeto.
B. Possuem, além de processos, com suas entradas, saídas, 
ferramentas e práticas, um conjunto de boas práticas.
C. É indispensável a aplicação de todas as áreas de 
conhecimento para o gerenciamento eficaz de projetos.
D. Há, ao todo, dez áreas de conhecimento, que, embora 
inter-relacionadas, são definidas separadamente. 
Processos das áreas de conhecimento
49 processos
Fonte: adaptado de PMI – PMBok 6ª Edição
PMBOK
Cap.
Área de conhecimento Processos
Iniciação
Processos
Planejamento
Processos
Execução
Processos
Monitoramento e 
controle
Processos
Encerramento
Total
5 Escopo 4 2 6
6 Cronograma 5 1 6
7 Custos 3 1 4
8 Qualidade 1 1 1 3
9 Recursos 1 3 1 6
13 Partes interessadas 1 1 1 1 4
10 Comunicações 1 1 1 3
12 Aquisições 1 1 1 3
11 Riscos 5 1 1 7
4 Integração 1 1 2 2 1 7
49
Escopo
Fonte: adaptado de PMI – PMBok 6ª Edição
PMBOK
Cap.
Área 
de conhecimento
Processos
Iniciação
Processos
Planejamento
Processos
Execução
Processos
Monitoramento e 
controle
Processos
Encerramento
Total
Proc.
5 Escopo 1 – Planejar o gerenciamento do 
escopo
2 – Coletar os requisitos
3 – Definir o escopo
4 – Criar a estrutura analítica do 
projeto (EAP)
5 – Validar o escopo
6 – Controlar o 
escopo
65 Escopo 1 – Planejar o gerenciamento do 
escopo
2 – Coletar os requisitos
3 – Definir o escopo
4 – Criar a estrutura analítica do 
projeto (EAP)
5 – Validar o escopo
6 – Controlar o 
escopo
6
Processos 
indispensáveis para 
assegurar que o 
projeto contemple
todo o trabalho 
necessário, e apenas 
o necessário, para 
que ele termine 
com sucesso.
Cronograma
Fonte: adaptado de PMI – PMBok 6ª Edição
PMBOK
Cap.
Área 
de conhecimento
Processos
Iniciação
Processos
Planejamento
Processos
Execução
Processos
Monitoramento e 
controle
Processos
Encerramento
Total
Proc.
5 Escopo 1 – Planejar o gerenciamento do 
escopo
2 – Coletar os requisitos
3 – Definir o escopo
4 – Criar a estrutura analítica do 
projeto (EAP)
5 – Validar o escopo
6 – Controlar o 
escopo
6
6 Cronograma 1 – Planejar o ger. do cronograma 
2 – Definir atividades
3 – Sequenciar atividades
4 – Estimar as duração das 
atividades
5 – Desenvolver o cronograma
6 – Controlar o 
cronograma
66 Cronograma 1 – Planejar o ger. do cronograma 
2 – Definir atividades
3 – Sequenciar atividades
4 – Estimar as duração das 
atividades
5 – Desenvolver o cronograma
6 – Controlar o 
cronograma
6
Processos necessários 
para gerenciar o término
pontual do projeto.
Custos
Fonte: adaptado de PMI – PMBok 6ª Edição
PMBOK
Cap.
Área 
de conhecimento
Processos
Iniciação
Processos
Planejamento
Processos
Execução
Processos
Monitoramento e 
controle
Processos
Encerramento
Total
Proc.
5 Escopo 1 – Planejar o gerenciamento do 
escopo
2 – Coletar os requisitos
3 – Definir o escopo
4 – Criar a estrutura analítica do 
projeto (EAP)
5 – Validaro escopo
6 – Controlar o 
escopo
6
6 Cronograma 1 – Planejar o ger. do cronograma 
2 – Definir atividades
3 – Sequenciar atividades
4 – Estimar a duração das 
atividades
5 – Desenvolver o cronograma
6 – Controlar o 
cronograma
6
7 Custos 1 – Planejar o ger. dos custos
2 – Estimar os custos
3 – Determinar o orçamento
4 – Controlar os 
custos
47 Custos 1 – Planejar o ger. dos custos
2 – Estimar os custos
3 – Determinar o orçamento
4 – Controlar os 
custos
4
Processos de planejamento, 
estimativas, orçamentos 
e controle dos custos, de 
modo que o projeto possa 
ser terminado dentro do 
orçamento aprovado.
Qualidade
Fonte: adaptado de PMI – PMBok 6ª Edição
PMBOK
Cap.
Área 
de conhecimento
Processos
Iniciação
Processos
Planejamento
Processos
Execução
Processos
Monitoramento e 
controle
Processos
Encerramento
Total
Proc.
5 Escopo 1 – Planejar o gerenciamento do 
escopo
2 – Coletar os requisitos
3 – Definir o escopo
4 – Criar a estrutura analítica do 
projeto(EAP)
5 – Validar o escopo
6 – Controlar o 
escopo
6
6 Cronograma 1 – Planejar o ger. do cronograma 
2 – Definir atividades
3 – Sequenciar atividades
4 – Estimar a duração das 
atividades
5 – Desenvolver o cronograma
6 – Controlar o 
cronograma
6
7 Custos 1 – Planejar o ger. dos custos
2 – Estimar os custos
3 – Determinar o orçamento
4 – Controlar os 
custos
4
8 Qualidade 1 – Planejar o ger. da qualidade 2 – Gerenciar a qualidade 3 – Controlar a 
qualidade
38 Qualidade 1 – Planejar o ger. da qualidade 2 – Gerenciar a qualidade 3 – Controlar a 
qualidade
3
Processos para incorporação 
da política de qualidade 
da organização com 
relação ao planejamento, 
gerenciamento e controle 
dos requisitos de qualidade 
do projeto e do produto, 
para atender às expectativas 
das partes interessadas.
Recursos
Fonte: adaptado de PMI – PMBok 6ª Edição
PMBOK
Cap.
Área 
de conhecimento
Processos
Iniciação
Processos
Planejamento
Processos
Execução
Processos
Monitoramento e 
controle
Processos
Encerramento
Total
Proc.
5 Escopo 1 – Planejar o gerenciamento do 
escopo
2 – Coletar os requisitos
3 – Definir o escopo
4 – Criar a estrutura analítica do 
projeto (EAP)
5 – Validar o escopo
6 – Controlar o 
escopo
6
6 Cronograma 1 – Planejar o ger. do cronograma 
2 – Definir atividades
3 – Sequenciar atividades
4 – Estimar a duração das 
atividades
5 – Desenvolver o cronograma
6 – Controlar o 
cronograma
6
7 Custos 1 – Planejar o ger. dos custos
2 – Estimar os custos
3 – Determinar o orçamento
4 – Controlar os 
custos
4
8 Qualidade 1 – Planejar o ger. da qualidade 2 – Gerenciar a qualidade 3 – Controlar a 
qualidade
3
9 Recursos 1 – Planejar o ger. dos recursos
2 – Estimar os recursos
3 – Adquirir recursos
4 – Desenvolver a equipe
5 – Gerenciar a equipe
6 – Controlar os 
recursos
69 Recursos 1 – Planejar o ger. dos recursos
2 – Estimar os recursos
3 – Adquirir recursos
4 – Desenvolver a equipe
5 – Gerenciar a equipe
6 – Controlar os 
recursos
6
Processos para identificar, 
adquirir e gerenciar os 
recursos necessários para 
a conclusão bem-sucedida 
do projeto.
Partes interessadas
Fonte: adaptado de PMI – PMBok 6ª Edição
PMBOK
Cap.
Área 
de conhecimento
Processos
Iniciação
Processos
Planejamento
Processos
Execução
Processos
Monitoramento e 
controle
Processos
Encerramento
Total
Proc.
13 Partes interessadas 1 – Identificar 
as partes 
interessadas
2 – Planejar o engajamento das 
partes interessadas
3 – Gerenciar o 
engajamento das 
partes interessadas
4 – Monitorar o 
engajamento das partes 
interessadas
413 Partes interessadas 1 – Identificar 
as partes 
interessadas
2 – Planejar o engajamento das 
partes interessadas
3 – Gerenciar o 
engajamento das 
partes interessadas
4 – Monitorar o 
engajamento das partes 
interessadas
4
Identificar pessoas, grupos 
ou organizações que podem 
impactar ou ser impactados 
pelo projeto. Analisar as 
expectativas e seu impacto 
no projeto, e desenvolver 
estratégias de gerenciamento 
apropriadas para o engajamento 
eficaz nas decisões e execução 
do projeto.
Comunicações
Fonte: adaptado de PMI – PMBok 6ª Edição
PMBOK
Cap.
Área 
de conhecimento
Processos
Iniciação
Processos
Planejamento
Processos
Execução
Processos
Monitoramento e 
controle
Processos
Encerramento
Total
Proc.
13 Partes interessadas 1 – Identificar 
as partes 
interessadas
2 – Planejar o engajamento das 
partes interessadas
3 – Gerenciar o 
engajamento das 
partes interessadas
4 – Monitorar o 
engajamento das partes 
interessadas
4
10 Comunicações 1 – Planejar o gerenciamento das 
comunicações
2 – Gerenciar as 
comunicações
3 – Monitorar as 
comunicações
310 Comunicações 1 – Planejar o gerenciamento das 
comunicações
2 – Gerenciar as 
comunicações
3 – Monitorar as 
comunicações
3
Assegurar que as 
informações do projeto 
sejam planejadas, coletadas, 
criadas, distribuídas, 
armazenadas, gerenciadas 
e monitoradas de maneira 
oportuna e apropriada.
Aquisições
Fonte: adaptado de PMI – PMBok 6ª Edição
PMBOK
Cap.
Área 
de conhecimento
Processos
Iniciação
Processos
Planejamento
Processos
Execução
Processos
Monitoramento e 
controle
Processos
Encerramento
Total
Proc.
13 Partes interessadas 1 – Identificar 
as partes 
interessadas
2 – Planejar o engajamento das 
partes interessadas
3 – Gerenciar o 
engajamento das 
partes interessadas
4 – Monitorar o 
engajamento das partes 
interessadas
4
10 Comunicações 1 – Planejar o gerenciamento das 
comunicações
2 – Gerenciar as 
comunicações
3 – Monitorar as 
comunicações
3
12 Aquisições 1 – Planejar o gerenciamento das 
aquisições
2 – Conduzir as 
aquisições
3 – Controlar as 
aquisições
312 Aquisições 1 – Planejar o gerenciamento das 
aquisições
2 – Conduzir as 
aquisições
3 – Controlar as 
aquisições
3
Inclui os processos 
necessários para 
comprar ou adquirir 
produtos, serviços ou 
resultados externos 
à equipe do projeto.
Riscos
Fonte: adaptado de PMI – PMBok 6ª Edição
PMBOK
Cap.
Área 
de conhecimento
Processos
Iniciação
Processos
Planejamento
Processos
Execução
Processos
Monitoramento e 
controle
Processos
Encerramento
Total
Proc.
13 Partes interessadas 1 – Identificar 
as partes 
interessadas
2 – Planejar o engajamento das 
partes interessadas
3 – Gerenciar o 
engajamento das 
partes interessadas
4 – Monitorar o 
engajamento das partes 
interessadas
4
10 Comunicações 1 – Planejar o gerenciamento das 
comunicações
2 – Gerenciar as 
comunicações
3 – Monitorar as 
comunicações
3
12 Aquisições 1 – Planejar o gerenciamento das 
aquisições
2 – Conduzir as 
aquisições
3 – Controlar as 
aquisições
3
11 Riscos 1 – Planejar o ger. dos riscos
2 – Identificar os riscos
3 – Realizar análise qualitativa
4 – Realizar análise quantitativa
5 – Planejar a resposta aos riscos
6 – Implementar a 
resposta aos riscos
7 – Monitorar os riscos 711 Riscos 1 – Planejar o ger. dos riscos
2 – Identificar os riscos
3 – Realizar análise qualitativa
4 – Realizar análise quantitativa
5 – Planejar a resposta aos riscos
6 – Implementar a 
resposta aos riscos
7 – Monitorar os riscos 7
Condução de planejamento, 
identificação e análise 
de gerenciamento de 
risco; planejamento e 
implementação de resposta 
e monitoramento de risco 
em um projeto.
Integração
Fonte: adaptado de PMI – PMBok 6ª Edição
PMBOK
Cap.
Área 
de conhecimento
Processos
Iniciação
Processos
Planejamento
Processos
Execução
Processos
Monitoramento e 
controle
Processos
Encerramento
Total
Proc.
13 Partes interessadas 1 – Identificar 
as partes 
interessadas
2 – Planejar o engajamento das 
partes interessadas
3 – Gerenciar o 
engajamento das 
partes interessadas
4 – Monitorar o 
engajamento das partes 
interessadas
4
10 Comunicações 1 – Planejar o gerenciamento das 
comunicações
2 – Gerenciar as 
comunicações
3 – Monitorar as 
comunicações
3
12 Aquisições 1 – Planejar o gerenciamento das 
aquisições
2 – Conduzir as 
aquisições
3 – Controlar as 
aquisições
3
11 Riscos 1 – Planejar o ger. dos riscos