Capítulo 10 - Sistemas de Apoio a Decisao (STAIRS e REYNOLDS)

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10 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
E DE APOIO À DECISÃO
Princípios Objet ivos de aprendizagem
• Habilidades para uma boa tomada de decisão 
e resolução de problemas é o segredo para 
desenvolver eficazes sistemas de informação e 
de apoio à decisão.
• Definir os estágios de tomada de decisão.
• Discutir a importância da implementação e monitoração na 
solução de problemas.
• O sistema de informação gerencial (MIS, 
management information system) deve fornecer 
a informação certa, para a pessoa certa, no 
momento certo e em formato certo.
• Explicar as utilizações dos MISs e descrever suas entradas e 
saídas.
• Discutir os sistemas de informação nas áreas funcionais das 
organizações empresariais.
• Os sistemas de apoio à decisão (DSSs, decision 
support systems) são utilizados quando os 
problemas não são estruturados.
• Listar e discutir as características importantes dos DSSs que 
lhes dão o potencial para serem ferramentas de suporte efetivo.
• Identificar e descrever os componentes básicos de um DSS.
• Sistemas de apoio especializado, como os 
sistemas de apoio a grupo (GSSs, group support 
systems) e sistemas de apoio a executivos (ESSs, 
executive support systems), usam a abordagem 
geral de um DSS, em situações como uma 
tomada de decisão em grupo ou executiva. 
• Definir o objetivo de um sistema de apoio ao grupo (GSS) e 
identificar três características que o distinguem de um DSS.
• Identificar as utilizações fundamentais de um ESS e listar as 
características de tal sistema.
• Listar e discutir outros sistemas com propósitos especiais.
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Os tomadores de 
decisão obtêm 
mais informações 
de painéis de 
BI (inteligência 
empresarial).
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA ECONOMIA GLOBAL
Irishlife, Irlanda
IRISH LIFE, FUNDADA EM 1939, é a maior seguradora de vida da Irlanda. Além disso, a empresa 
também trabalha com pensões para 200 mil trabalhadores irlandeses e é a maior gestora 
de investimentos do país, com mais de € 31 bilhões (cerca de $ 41 bilhões) em ativos.
Entretanto, a Irish Life tinha um problema. Coletou grandes quantidades de da‑
dos, através de suas três maiores linhas de negócios. Ela utilizou um programa de inte‑
ligência empresarial (BI, business inteligence) para ajudar a analisar todos esses dados, 
mas isso não funcionou. Paul Egan, gestor de Tecnologia da Informação da Inteligência 
Empresarial, na Irish Life, explica que “muitos dos recursos, eram somente ferramen‑
tas da TI e, somente o pessoal da TI, poderia utilizá ‑las, mas [com aquelas ferramen‑
tas] nós não poderíamos nunca continuar com a disposição, que o negócio exigia”. A 
Irish Life precisava de um software que seus gestores pudessem usar em suas tomadas 
de decisões sem ter de se tornarem especialistas técnicos.
Depois de analisar os pacotes de inteligência empresarial de seu principal fornece‑
dor, assim como de outros, a Irish Life pediu ajuda aos consultores do Gartner Group. 
O provedor de seguro de vida então escolheu o software da Tableau Software Seattle, 
de Washington, e contratou a parceira da Tableau, a MXI Computing para ajudar na 
implantação daquele programa.
Por meio do software da Tableau, a Irish Life pode representar os dados grafica‑
mente por toda a empresa mapear os padrões e tendências mais claramente do que 
podia, antes de começar a utilizá ‑lo. A empresa tornará os painéis (dashboards) da 
Tableau disponíveis para cerca de 300 usuários. Estes usuários serão capazes de fazer 
seus próprios painéis, para publicar na web, ou para distribuir em dispositivos móveis, 
executando software Android ou iOS. O resultado líquido, acredita a Irish Life, será 
uma tomada de decisões melhorada, devido à melhor disponibilidade e visão dos da‑
dos. Os estágios de inteligência e projeto da tomada de decisão são, especialmente, bem 
posicionados para o benefício desta visão.
Por exemplo, a Irish Life anunciou, recentemente, o programa Estratégia de Estilo 
de Vida Pessoal para o planejamento personalizado de aposentadoria dentro da estru‑
tura de um plano de pensão corporativo. A tomada de decisões, que estava envolvida 
no desenvolvimento desse programa, exigiu uma análise detalhada dos dados da mão 
de obra – exatamente o que a visualização de dados foi preparada para fazer.
“Os gestores podem vir com seus próprios painéis baseados nos números de que 
sabem que precisam. Há menos trabalho para o pessoal de TI, a parte visual: a TI 
agora só tem de se preocupar com o datawarehouse onde podemos acrescentar valor. 
Não temos de nos preocupar mais tanto com a parte visual”, acrescentou Egan. As 
percepções sobre a ferramenta de inteligência empresarial já tem guiado a Irish Life 
para o movimento da atenção de seu time de gestão, em certos casos, para linhas de 
produção ou contas de Clientes, que precisavam de maior atenção. “Isto fará a diferen‑
ça em como nós gerimos o negócio efetivamente”, completa Egan.
Os resultados que a Irish Life esperou alcançar estão sendo realizados. Gerry 
Hassett, CEO do Varejo da Irish Life, disse: “Nós podemos ver que o retorno do inves‑
timento já está ocorrendo. Podemos agora ver o que está acontecendo numa base, 
diária e semanal, o que significa que podemos desenvolver nosso negócio adequada‑
mente, e intensificar nossa margem concorrencial”. Ele acrescentou que seus painéis 
“levaram algumas semanas para serem implantados” e que tinha sido “uma operação 
sem costura”.
À medida que você lê o capítulo, considere o seguinte:
• Que tipos de decisões os sistemas de inteligência empresarial e painéis podem 
ajudar às empresas a tomar? Quem toma tais decisões?
• Que dados são necessários para tomar cada decisão adequadamente? Como 
podem aqueles dados serem apresentados mais efetivamente?
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438 PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Por todo este livro, você tem observado como os sistemas de informação podem torná ‑lo mais 
eficiente e efi caz, através da utilização de sistemas de banco de dados, internet, comércio 
eletrônico, sistemas empresariais e muitas outras tecnologias. O verdadeiro potencial dos 
sistemas de informação, no entanto, é ajudar a você e aos seus colegas de trabalho a tomar 
decisões mais informadas. Este capítulo mostra como cortar custos, aumentar os lucros e des‑
cobrir novas oportunidades para a sua empresa, utilizando sistemas de informações geren‑
ciais e de apoio à decisão. Um planejador fi nanceiro pode usar as informações dos sistemas 
de suporte à gestão e à decisão, para encontrar os melhores investimentos para seus clientes. 
Um comitê de empréstimos de um banco, ou de uma cooperativa de crédito, pode utilizar um 
sistema de apoio a grupo, para ajudá ‑lo a determinar quem deve receber os empréstimos. 
Os gestores de lojas podem utilizar sistemas de apoio à decisão, para ajudar a decidir o que 
e quanto estoque pedir para atender às necessidades do cliente e aumentar os lucros. Um 
empreendedor, que é proprietário e opera uma empresa de armazenamento temporário, pode 
utilizar os relatórios de vagas disponíveis, para ajudar a determinar qual preço cobrar para as 
novas unidades de armazenamento. Qualquer pessoa pode ser um melhor solucionador de 
problemas e tomador de melhores decisões. Este capítulo mostra como os sistemas de infor‑
mação podem ajudar a atingir esses objetivos. Ele começa com uma visão geral da tomada de 
decisão e da resolução de problemas.
Como apresentado na vinheta da abertura, atualmente, as informações e o apoio 
à decisão são vitais para as organizações. Graças aos sistemas de informação e de apoio à 
decisão, os gestores e os funcionários podem obter informações úteis, em tempo real. 
Como discutido no Capítulo 9, os sistemas TPS e ERP capturam uma riqueza de da‑
dos. Quando estes dados são filtrados e manipulados, podem fornecer um apoio pode‑
roso para os gestores e funcionários. O principal objetivo dos sistemas de informação 
gerencial e de apoio à decisão é ajudar aosgestores e aos executivos, de todos os níveis, 
a tomar melhores decisões e a resolver importantes problemas. O resultado pode ser 
um aumento nas receitas, redução de custos e a realização dos objetivos corporativos. 
Não importa que tipo de sistema de informação e de apoio à decisão você utilize, o 
principal objetivo de um sistema é ajudar às pessoas a se tornarem melhores tomadores 
de decisão e solucionadores de problemas.
TOMADA DE DECISÕES E SOLUÇÃO 
DE PROBLEMAS
Todas as empresas precisam de tomadores de decisões efi cazes. Na maioria dos casos, 
o planejamento estratégico e os objetivos gerais da empresa estabelecem o curso para 
a tomada de decisão, ajudando os funcionários e as unidades do negócio a atingir seus 
objetivos e metas. Com frequência, os sistemas de informação também auxiliam na 
resolução de problemas, ajudando as pessoas a tomar melhores decisões e a salvar vi‑
das. Atualmente, organizações como a Chevron estão começando a utilizar tecnologias 
de ponta, como os novos tablets, para ajudar os gestores a tomar melhores decisões, 
permitindo que se conectem aos sistemas e aplicativos da empresa.1 De acordo com o 
Gestor Geral de Tecnologia na Chevron, “Novas estratégias de mobilidade mudarão 
a média do fl uxo de trabalho nas empresas”. As abordagens de tomada de decisões 
podem diferir, dramaticamente, de uma pessoa para a outra. O laureado Nobel Daniel 
Kahneman, por exemplo, mostra que algumas pessoas têm boas abordagens sobre 
tomada de decisões, enquanto outras, não.2 Algumas pessoas tomam decisões rápido, 
enquanto outras levam mais tempo. Na opinião do CIO da Shatlee, “Uma pessoa não 
tomará nenhuma decisão até que identifi que um padrão familiar nos fatos, que o torne 
confortável para agir. Isso é sempre um processo lento e adicional, que explica, parcial‑
mente, porque muitas empresas incentivam”.3
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APRENDER 
SOBRE 
SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO 
E DE APOIO 
À DECISÃO?
PrincipiosSistemasInformacao.indb 438 11/05/2015 14:04:18
 10 • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO À DECISÃO 439
A TOMADA DE DECISÃO COMO UM COMPONENTE 
DA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Em negócios, o melhor cumprimento que você pode receber é ser reconhecido pelos co‑
legas como um “verdadeiro solucionador de problemas”. De acordo com Jimmy Wang, 
vice ‑presidente e CIO da Teva Pharmaceuticals Americas, “Uma carreira em TI pode, 
certamente, ser recompensadora. Você é visto como um solucionador de problemas”.4 
Solucionador de problemas é uma atividade crítica para uma organização. Após iden‑
tificar um problema, o processo de resolvê ‑lo começa com uma tomada de decisão. Um 
modelo bem conhecido, desenvolvido por Herbert Simon, divide a fase da tomada de 
decisão do processo de resolução de problema em três estágios: informação, projeto 
e escolha. Esse modelo foi, mais tarde, incorporado por George Huber num modelo 
expandido de todo o processo de resolução de problemas (veja a Figura 10.1).
O primeiro estágio do processo de resolução de problemas é o estágio da inteligên‑
cia. Durante esse estágio, se identificam e definem os potenciais problemas ou as oportu‑
nidades. Você também investiga os recursos e as limitações ambientais. Por exemplo, se 
você fosse um fazendeiro havaiano, durante o estágio da inteligência, poderia explorar as 
possibilidades de enviar frutas tropicais de sua fazenda no Havaí para lojas em Michigan. 
O fato de as frutas tropicais serem perecíveis e o preço máximo que os consumidores de 
Michigan estão dispostos a pagar pela fruta são as restrições dos problemas. 
No estágio do projeto, você desenvolve soluções alternativas para o problema e 
avalia as suas viabilidades. No exemplo da fruta tropical, poderia se considerar méto‑
dos alternativos de embarque, incluindo os horários de transporte e os custos associa‑
dos a cada um deles. Durante este estágio, poderia ser determinado que o transporte 
feito por um cargueiro para a Califórnia e, depois, por caminhão, para Michigan, não 
seria viável, porque as frutas poderiam se deteriorar. Uma prioridade de muitos fazen‑
deiros é entregar as frutas frescas rapidamente ao mercado. De acordo com o CIO da 
Target, “Do ponto de vista de uma tomada de decisão, a velocidade o força a deixar 
muito claro as prioridades de sua empresa”.5
O último estágio da fase de tomada de decisão, que é o estágio da escolha, re‑
quer a seleção de um curso de ação. No exemplo da fruta tropical, pode ‑se selecionar 
como solução, o método de remeter a fruta, por via aérea, da fazenda no Havaí para 
Michigan. O estágio da escolha poderia então ser concluído com a seleção de uma 
transportadora aérea. Como será visto posteriormente, vários fatores influenciam a 
escolha; o ato de escolher não é tão simples, como poderia parecer, inicialmente.
FASE DA TOMADA 
DE DECISÃO: 
A primeira parte da 
solução de um problema, 
incluindo os três 
estágios: inteligência, 
projeto e escolha. 
FIGURA 10.1 
Como a tomada de 
decisão se relaciona com 
a solução de problemas. 
Os três estágios de 
tomada de decisão – 
inteligência, projeto e 
escolha – são acrescidos 
à implantação e ao 
monitoramento para 
resultar na resolução de 
problemas.
ESTÁGIO DA 
INTELIGÊNCIA: 
Primeira fase da tomada 
de decisão na qual se 
identifica e define os 
problemas potenciais ou 
as oportunidades.
ESTÁGIO DO PROJETO: 
Segundo estágio da 
tomada de decisão, em 
que se desenvolvem 
soluções alternativas 
para o problema e se 
avalia sua viabilidade.
ESTÁGIO DA ESCOLHA: 
Terceira etapa da tomada 
de decisão, que requer 
a seleção de um curso 
de ação.
Inteligência
Projeto
Escolha
Implantação
Monitoração
Solução do 
problema
Tomada 
de decisão
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440 PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A solução do problema inclui e vai além da tomada de decisão. Ela também 
inclui o estágio da implantação, quando a solução é colocada em prática. Por exem‑
plo, se a decisão for remeter a fruta tropical para Michigan com frete aéreo de uma 
transportadora aérea especifica, a implantação envolve informar seu pessoal de campo, 
sobre a nova atividade, levando a fruta para o aeroporto e remetendo de fato o produ‑
to para Michigan. 
O estágio de monitoramento é o estágio final do processo de resolução de pro‑
blemas. Nele, os tomadores de decisão avaliam a implantação para determinar se os 
resultados esperados foram alcançados e para modificar o processo à luz de novas infor‑
mações. O monitoramento pode envolver um retorno e ajustes. Por exemplo, após a 
primeira remessa de frutas do Havaí para Michigan, é possível perceber que o voo da 
empresa de frete aéreo de sua escolha para em Phoenix, no Arizona, onde o avião per‑
manece na pista por algumas horas enquanto embarcam cargas adicionais. Se essa osci‑
lação imprevista de temperatura e umidade afetar a fruta, adversamente, há necessidade 
de reajustar sua solução para incluir uma nova transportadora que não faça essa parada 
ou, talvez, se possa considerar uma mudança na embalagem da fruta. Num exemplo da 
vida real, a American Airlines monitorou sua decisão de utilizar a análise de probabili‑
dades para reduzir os níveis de estoques e os custos de embarque para o equipamento 
de manutenção da companhia aérea e dos itens de serviços a bordo durante os voos.6 O 
valor desse estoque pode ficar além de $ 1 bilhão num ano, em média. A companhia 
aérea utilizou uma técnica de tomada de decisão chamada análise da árvore de decisão, 
que organizou as maiores decisões e os possíveis resultados destas decisões.
DECISÕES PROGRAMADAS VERSUS NÃO PROGRAMADAS
No estágio da escolha, vários fatores influenciam a opção de uma solução pelo tomador 
de decisões. Um deles é se a decisão pode ser programada. As decisões programadas 
são tomadas usando ‑se uma regra, um procedimento ou um método quantitativo. Por 
exemplo, dizer que o estoque deve ser reposto quando os níveis caírem para100 unida‑
des é uma decisão programada, porque obedece a uma regra. As decisões programadas 
são fáceis de informatizar utilizando ‑se os sistemas tradicionais de informação. Por 
exemplo, pode ‑se programar, facilmente, um computador para pedir reposição de es‑
toque, quando os níveis de determinado item chegar a 100 unidades ou menos. A Cisco 
Systems, grande empresa de equipamentos para redes de trabalho em computadores 
e fabricação de servidores, controla seus níveis de estoque e de produção utilizando 
decisões programadas embutidas em seus sistemas de computadores.7 O processo pro‑
gramado de tomada de decisões tem melhorado a precisão da previsão e reduzido a 
possibilidade de criação de tipos errados de estoques, o que tem significado uma eco‑
nomia de dinheiro e também reservas de caixa preservadas. Os sistemas de informação 
gerencial também podem ser utilizados no apoio às decisões programadas fornecendo 
A Cisco Systems controla seus 
níveis de estoque e de produção 
utilizando decisões programadas, 
embutidas nos sistemas de seus 
computadores.
DECISÃO PROGRAMADA: 
Decisões tomadas, 
usando ‑se uma regra, 
um procedimento ou um 
método quantitativo.
ESTÁGIO DE 
MONITORAMENTO: 
Estágio final do processo 
da solução de problemas 
em que se avaliam a 
sua implantação.
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06
SOLUÇÃO DO PROBLEMA: 
Processo que vai além 
da tomada de decisão 
para incluir o estágio da 
implementação.
ESTÁGIO DA 
IMPLEMENTAÇÃO: 
Estágio da solução do 
problema no qual uma 
solução é implementada.
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 10 • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO À DECISÃO 441
relatórios sobre os problemas rotineiros, nos quais as relações são bem definidas (em 
outras palavras, são problemas estruturados).
As decisões não programadas tratam de situações incomuns ou excepcionais que, 
em muitos casos, são difíceis de quantificar. Determinar o programa de treinamento 
apropriado para um novo funcionário, decidir sobre o desenvolvimento, ou não, de uma 
nova linha de produto, e pesar os benefícios e os inconvenientes de instalar um sistema 
com nova tecnologia de controle de poluição são exemplos de decisões não programadas. 
Cada uma contém características únicas, e regras ou procedimentos padronizados que 
podem não se aplicar a elas. Atualmente, os sistemas de apoio à decisão auxiliam na re‑
solução de muitas decisões não programadas, em que o problema não é rotineiro e as 
regras e relações não são bem definidas (problemas não estruturados ou mal estrutura‑
dos). Eles podem incluir a decisão sobre a melhor localização para uma fábrica ou a re‑
construção de um hospital, duramente danificado por um furacão ou tornado.
ABORDAGENS OTIMIZADORA, SATISFATÓRIA E HEURÍSTICA
Em geral, os sistemas de apoio à decisão informatizados podem ser otimizadores ou 
satisfatórios. Um modelo de otimização encontra a melhor solução, em geral, aquela 
que mais ajudará a empresa a alcançar suas metas.8 Por exemplo, um modelo de otimi‑
zação pode encontrar a melhor rota para embarcar produtos para os mercados, de acor‑
do com certas condições e pressupostos. O Laps Care da TietoEnatorAM é um sistema 
de informação que utilizou a otimização para designar pessoal médico para pacientes 
que precisavam de assistência médica em casa na Suécia, enquanto minimizava os custos 
com a assistência médica. O sistema de otimização melhorou a qualidade da assistência 
médica para os idosos.9 O sistema também tem melhorado a eficiência da assistência 
médica de 10% a 15% e tem abaixado os custos em mais de 20 milhões de euros. Em ou‑
tro caso, a Xerox desenvolveu um sistema de otimização para aumentar a produtividade 
da impressora e reduzir os custos, chamado de soluções Lean Document Production 
(LDP, produção econômica de documentos).10 A rotina de otimização reduziu os custos 
trabalhistas em 20% a 40%, em alguns casos. A Exxon Mobile utilizou uma técnica de 
otimização, chamada de programação misto ‑inteira, para reduzir os custos no embar‑
que do gasóleo de vácuo (VGO) de suas operações europeias para suas refinarias nos 
Estados Unidos.11 A técnica de otimização permitiu à Exxon Mobile utilizar as embar‑
cações marítimas existentes de maneira mais eficiente e reduzir os custos de transporte. 
Um Automóvel Clube utilizou um programa de otimização para programar o pessoal 
para os chamados de serviço para minimizar custos.12 A Kimberly ‑Clark empregou a 
otimização para reduzir os níveis de estoque a 40%, cortando, drasticamente, os custos.13
Os modelos de otimização utilizam as restrições do problema. Um limite no nú‑
mero de horas de trabalho disponíveis numa fábrica é um exemplo de restrição do 
problema. A Shermag, empresa canadense que fabrica móveis, utilizou um programa 
de otimização para reduzir custos com matérias ‑primas, incluindo a madeira, em suas 
operações de fabricação.14 O programa de otimização, que usava a linguagem de pro‑
gramação C++ e o software de otimização CPLEX, ajudou à empresa a reduzir os 
custos totais em mais de 20%. Alguns programas de planilhas, como o Excel, têm ca‑
racterísticas de otimização, conforme mostra a Figura 10.2. O programa de otimização 
também permite que os tomadores de decisão explorem várias alternativas.15
Um modelo de satisfação é aquele que encontra uma boa – mas, não necessa‑
riamente, a melhor – solução para um problema.16 O modelo de satisfação é utilizado 
quando a modelagem do problema teria sido muito difícil, complexa ou dispendiosa 
para obter ‑se uma decisão excelente. O modelo de satisfação, em geral, não foca em 
todas as soluções possíveis, mas somente naquelas prováveis de obter bons resultados. 
Considere, por exemplo, a decisão de escolher um local para uma nova fábrica. Para 
encontrar a localização ótima (ideal), devem se considerar todas as cidades dos Estados 
Unidos ou do mundo. Uma abordagem satisfatória é considerar somente cinco ou dez 
cidades que possam satisfazer às exigências da empresa. Limitar as opções poderia não 
resultar na melhor decisão, mas, provavelmente, resultará numa boa decisão, sem gas‑
tar tempo e esforço investigando todas as cidades. A abordagem satisfatória é um bom 
DECISÃO NÃO 
PROGRAMADA: 
Decisão que lida com 
situações incomuns 
ou excepcionais.
MODELO DE OTIMIZAÇÃO: 
É um processo para 
encontrar a melhor 
solução, geralmente, 
aquela que ajudará 
melhor à organização a 
alcançar seus objetivos.
MODELO DE SATISFAÇÃO: 
Modelo que encontrará 
uma boa – mas, não 
necessariamente a 
melhor – solução para 
um problema.
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442 PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
método alternativo de modelagem, porque algumas vezes é caro demais analisar todas 
as alternativas em busca da melhor solução.
O modelo de abordagem heurística, também conhecido como “regras básicas”, 
são diretrizes, geralmente, aceitas ou procedimentos que, quase sempre, encontram uma 
solução.17 Uma heurística que os gestores de uma equipe de beisebol utilizam é colocar 
no topo da programação os rebatedores mais prováveis de chegar a uma base, seguidos 
pelos fortes batedores, que podem conduzi ‑los à pontuação. Um exemplo de modelo 
heurístico utilizado em negócios é pedir suprimento de determinado item de estoque para 
quatro meses quando o nível do estoque cair para 20 unidades, ou menos; embora essa 
heurística possa não minimizar os custos totais do estoque, pode servir como boa regra 
para evitar faltas, sem manter excesso de estoque. A Symantec, provedora de programas 
antivírus, desenvolveu um produto baseado na heurística.18 O programa pode detectar 
vírus difíceis de localizar, utilizando as técnicas dos programas antivírus tradicionais.
OS BENEFÍCIOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO 
À DECISÃO
Os sistemas de informação e de apoio à decisão abordados neste e no próximo capítulo 
ajudam os indivíduos, os grupos e as organizações a tomar melhores decisões, a solu‑
cionar problemas e a alcançar seus objetivos.Estes incluem os sistemas de informação 
gerencial, os sistemas de apoio à decisão, os sistemas de suporte a grupos, os sistemas 
de suporte às informações executivas, os sistemas de gestão do conhecimento e uma 
variedade de sistemas com propósitos especiais. Os sistemas de informação e de apoio 
à decisão podem ajudar a vender produtos e serviços. A Coulomb Technologies, por 
exemplo, desenvolveu um aplicativo para smartphones que informa os clientes com 
carros elétricos onde encontrar as estações mais próximas de carregamento.19 O apli‑
cativo está disponível para iPhones e telefones BlackBerry. De acordo com o seu diretor 
de tecnologia, “As pessoas que compram um veículo elétrico são, provavelmente, as 
mesmas que comprariam um iPhone”.
FIGURA 10.2 
Programa de otimização. 
Alguns programas 
de planilhas, como o 
Microsoft Excel, possuem 
rotinas otimizadoras. Esta 
figura mostra o Solver, 
que pode encontrar uma 
solução ótima dadas 
certas limitações.
MODELO DE ABORDAGEM 
HEURÍSTICA: 
Comumente aceita 
diretrizes ou 
procedimentos que em 
geral encontram uma 
boa solução.
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 10 • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO À DECISÃO 443
Como apresentado na Figura 10.3, os benefícios são uma medida da melhora no 
desempenho desses sistemas versus o custo de implantá ‑los. O sinal de mais (+) da seta 
do desempenho para os benefícios indica que a sua melhoria tem um impacto positivo 
nos benefícios. O sinal de menos (−) do custo para os benefícios indica que o aumento 
no custo tem um impacto negativo nos benefícios.
O desempenho desses sistemas é, em geral, uma função da qualidade da decisão e 
da complexidade do problema. A qualidade da decisão pode resultar em aumento da 
eficácia e da eficiência numa maior produtividade e muitas outras medidas introduzi‑
das, inicialmente, no Capítulo 2. A complexidade do problema depende da sua dificul‑
dade em ser resolvido e implantado. O custo de liberar esses sistemas são os gastos dos 
componentes da tecnologia da informação, discutidos na Parte 2, deste livro, incluindo 
hardware, software, bancos de dados, redes e internet, pessoas e procedimentos. Mas 
como esses sistemas proporcionam, realmente, os benefícios aos indivíduos, grupos e 
organizações que os utilizam? Depende do sistema. Começamos nossa discussão com 
os sistemas de informação gerencial tradicionais.
VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
GERENCIAL 
Um sistema de informação gerencial (MIS, management information system) é um 
conjunto integrado de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos que for‑
nece aos gestores e aos tomadores de decisão informações que ajudam a alcançar os 
objetivos organizacionais. Os MISs sempre dão às empresas e a outras organizações 
uma vantagem competitiva, fornecendo as informações certas para as pessoas certas 
em formato e tempo certos.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL EM PERSPECTIVA
O propósito principal do MIS é auxiliar uma organização a alcançar seus objetivos, 
fornecendo aos gestores uma percepção detalhada das operações regulares da organi‑
zação para que possam controlar, organizar e planejar de forma mais eficaz. Um papel 
importante do MIS é fornecer a informação certa para a pessoa certa no formato e 
tempo certos. Em resumo, o MIS fornece aos gerentes informações, em relatórios, que 
subsidiam efetivamente a tomada de decisão e oferece também um retorno sobre as 
operações diárias. A Figura 10.4 mostra o papel dos MISs no fluxo de informações de 
uma organização. Observe que as transações do negócio podem entrar na organização 
através de métodos tradicionais ou pela internet ou extranet, que conecta os clientes e 
os fornecedores ao ERP da empresa ou aos sistemas de processamento das transações. 
FIGURA 10.3 Benefícios dos 
sistemas de informação e 
de apoio à decisão.
Benefícios dos sistemas de 
informação e de apoio à decisão
+ -
Impacto positivo Impacto negativo
Custo
 Hardware
 Software
 Banco de dados
 Redes e internet
 Pessoal
 Procedimentos
Desempenho
 Qualidade da decisão
 Complexidade do problema
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444 PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
As utilizações dos MISs abrangem todos os níveis de gestão, isto é, eles dão suporte aos 
funcionários e são utilizados por eles em toda a organização.
ENTRADAS PARA UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
Como apresentado na Figura 10.4, os dados inseridos num MIS são originários de 
fontes internas e externas, incluindo uma cadeia de suprimentos da empresa, discutida 
inicialmente no Capítulo 2. As fontes de dados internas mais significativas para um 
MIS são os vários sistemas ERP e TPS da organização e os bancos de dados relacio‑
nados. As fontes externas de dados podem incluir clientes, fornecedores, concorrentes 
e acionistas, cujos dados não foram ainda captados pelo TPS, assim como outras fon‑
tes, como a internet. Como discutido no Capítulo 5, as empresas também utilizam 
datawarehouse, para armazenar informações importantes de negócios. A inteligência 
empresarial, também abordada no Capítulo 5, pode ser utilizada para transformar um 
banco de dados, em informações úteis, para toda a organização.
FIGURA 10.4 
Fontes de informações gerenciais. 
O MIS é apenas uma das muitas fontes de informação gerencial. Os sistemas de apoio à decisão, os sistemas de apoio às 
informações executivas e os sistemas especialistas também auxiliam na tomada de decisão.
Banco de 
dados 
operacional
Sistemas de 
informação
Sistemas 
ERP e TPSs
Cadeia de fornecimento 
e transações empresariais
Sistemas de 
apoio à decisão
Sistemas de apoio 
às informações 
executivas
Sistemas de 
informações 
especializadas
Fornecedores 
e outros 
interessados
Funcionários
Extranet 
corporativa
Bancos de 
dados com 
transações 
válidas
Banco de 
dados 
internos 
corporativos
Bancos de 
dados 
externos
Banco 
de dados de 
aplicativos
Relatórios detalhados
Relatório de exceções
Relatórios solicitados
Relatório sobre os 
indicadores-chave
Relatórios agendados
Inserções e 
listas de erros
Intranet 
corporativa
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PrincipiosSistemasInformacao.indb 444 11/05/2015 14:04:20
 10 • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO À DECISÃO 445
AS SAÍDAS DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
As saídas (produção) da maioria dos MISs forma um conjunto de relatórios distri‑
buído para os gestores. Muitos relatórios MIS vêm das bases de dados da empre‑
sa, discutidas no Capítulo 5. Esses relatórios podem ser personalizados para cada 
usuário e podem ser entregues em tempo útil. A empresa Providence Washington 
Insurance Company utilizou o módulo ReportNet do programa de inteligência 
empresarial da Cognos (www.cognos.com) , uma empresa da IBM, para reduzir o 
número de relatório em papel e os custos associados.20 O novo sistema de relatórios 
cria um “painel executivo” que mostra dados, gráficos e tabelas atuais para ajudar 
os gestores a tomar melhores decisões em tempo real (veja a Figura 10.5). A Mi‑
crosoft criou o Business Scorecard Manager, um sistema de relatórios que oferece 
a tomadores de decisão informações, no momento certo, sobre vendas e informa‑
ções sobre clientes.21 O programa, que compete com o Business Objects e o IBM 
Cognos, pode integrar ‑se com outros produtos da Microsoft, incluindo o Microsoft 
Office Excel. O Open View Dashboard da HewlettPackard é outro pacote de MIS 
que pode, rápida e eficientemente, apresentar fotos, gráficos e tabelas, que mostram 
como um negócio funciona.
Os relatórios gerenciais podem vir dos vários bancos de dados da empresa, dos 
datawarehouses e de outras fontes. Eles incluem relatórios programados, de indicadores‑
‑chave, sob demanda, de exceção e detalhados (veja a Figura 10.6). 
FIGURA 10.5 
Um painel executivo. 
O programa IBM Cognos Connection incluium painel com uma visão geral em gráfico de como 
um negócio está funcionando.
Co
rte
sia
 de
 IB
M
PrincipiosSistemasInformacao.indb 445 11/05/2015 14:04:20
446 PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Relatórios programados
Relatórios programados são produzidos periodicamente, podendo ser diariamen‑
te, semanalmente ou mensalmente. Por exemplo, um gerente de produção poderia 
utilizar um relatório resumido semanal, que relacionasse os custos totais da folha de 
pagamento para monitorar e controlar o trabalho e os custos da mão de obra. Emissão 
de contas mensais são também exemplos de relatórios programados. Utilizando suas 
contas mensalmente, o município de Sacramento comparou como as pessoas utilizam 
a energia, tentando encorajar um melhor uso.22 Outros relatórios programados podem 
ajudar os gestores a controlar o crédito do cliente, o desempenho dos representantes de 
vendas, os níveis de estoques e muito mais.
Um relatório de indicadores ‑chave resume as atividades críticas do dia an‑
terior e normalmente está disponível no início de cada dia de trabalho. Esses relató‑
rios podem resumir os níveis do estoque, a atividade de produção, o volume de 
vendas e coisas semelhantes. Os relatórios de indicadores ‑chave são usados pelos 
gerentes e executivos para realizar ações rápidas e corretivas em aspectos significati‑
vos do negócio.
Relatórios sob demanda
Os relatórios sob demanda são desenvolvidos para fornecer certas informações re‑
quisitadas. Em outras palavras, eles são produzidos de acordo com uma programação. 
Como outros relatórios discutidos nesta seção, frequentemente vêm do sistema de ban‑
co de dados da organização. Por exemplo, um executivo pode querer saber a situação 
da produção de determinado item – um relatório sob demanda pode ser gerado para 
fornecer as informações solicitadas, consultando o banco de dados da empresa. Os 
FIGURA 10.6 
Relatórios gerados por um MIS. 
Os tipos de relatórios são (a) programados, (b) indicadores ‑chave, (c) sob demanda, (d) de exceção e (e ‑h) detalhados. 
(Fonte: George W. Reynolds, Information systems for managers, 3. ed., St. Paul, MN: Microsoft Publisher 1995).
RELATÓRIO PROGRAMADO: 
Produzido 
periodicamente, podendo 
ser diariamente, 
semanalmente ou 
mensalmente.
RELATÓRIO DE 
INDICADORES ‑CHAVE: 
Resume as atividades 
críticas do dia anterior 
e, normalmente, está 
disponível no início de 
cada dia de trabalho.
RELATÓRIO SOB 
DEMANDA: 
Desenvolvido para dar 
certas informações por 
solicitação de alguém 
ou de acordo com uma 
programação.
Relatório diário de vendas
P12453
P12453
P12454
P12455
P12456
.........
Identidade 
do cliente
Identidade do 
vendedor Planejado Quantidade Item # Valor
Preparado em: 8/10/08
C89321
C89321
C03214
C52313
C34123
.........
CAR
CAR
GWA
SAK
JMW
..........
08/12/08
08/12/08
08/13/08
08/12/08
08/13/08
............
144
288
12
24
144
.......
P1234
P3214
P4902
P4012
P3214
.......
$ 3.214
$ 5.660
$ 1.224
$ 2.448
$ 720
.......
Vendas diárias por vendedor Relatório resumido
ID do vendedor Valor
Preparado em: 8/10/08
CAR
GWA
SAK
JWN
..........
..........
$ 42.345
$ 38.950
$ 22.100
$ 12.350
..........
..........
Pedido
#
Preparado em: 8/10/08
C89321
C00453
C32832
.........
.........
GWA
CAR
JMN
..........
..........
08/12/08
08/12/08
08/11/08
............
............
576
288
144
.......
.......
P1234
P2314
P2323
.......
.......
$ 12.856
$ 28.800
$ 14.400
..........
..........
Relatório de exceção Vendas diárias - Pedidos acima de $10.000
(a) Relatórios programados
$ 1.694
$ 2.224
$ 1.914
$ 2.608
Total de pedidos no mês até hoje
Vendas previstas para o mês
Relatório diário de indicadores-chave de vendas
Este 
mês
Último 
mês
Este 
ano
(b) Relatório de indicadores-chave de vendas diárias
$ 1.808
$ 2.406
(c) Relatórios sob demanda
(d) Relatório de exceção
Cliente
Vendedor
Data de embarque Planejado Quantidade Item # Valor
P12345
P22153
P23023
.........
.........
Pedido
#
$ 34,5
$ 30,0
$ 22,8
$ 12,1
$ 11,5
$ 110,9
Produtos de beleza
Medicamentos
Eletrônicos
$ 33,9
$ 28,0
$ 23,0
$ 12,5
$ 10,9
$ 108,3
1,8%
7,1%
-0,9%
-3,2%
5,5%
2,4%
Vendas por categoria de produto (milhões)
$ 12,4
$ 8,6
$ 5,8
$ 3,2
$ 30,0
Previsão Divergência
$ 10,5
$ 28,0
(h) Relatório detalhado de quarto nível
Lucros por trimestre (em milhões)
Real
$ 12,6
$ 10,8
$ 14,3
$ 12,8
Previsão Divergência
2nd Qtr. 2008
1st Qtr. 2008
4th Qtr. 2008
3rd Qtr. 2008
$ 11,8
$ 10,7
$ 14,5
$ 13,3
6,8%
0,9%
-1,4%
-3,8%
Vendas e despesas (em milhões)
Real
$ 110,9
$ 98,3
$ 12,6
Previsão Divergência
Margem de vendas
Gastos
Lucro
$ 108,3
$ 96,5
$ 11,8
2,4%
1,9%
6,8%
Trim.: 2.o Trim. 2008
Vendas por divisão (milhões)
Real Previsão Divergência
Sabonetes
Petiscos
Total
Trim.: 2.o Trim. 2008
Real
Pasta de dentes
Antisséptico bucal
Medicamentos de venda livre
Produtos para a pele
Total
$ 8,8
$ 5,3
$ 3,4
18,1%
-2,3%
9,4%
-5,9%
7,1%
Trim.: 2.o Trim. 2008
Divisão: Medicamentos
(e) Relatório detalhado de primeiro nível
(g) Relatório detalhado de terceiro nível
(f) Relatório detalhado de segundo nível
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PrincipiosSistemasInformacao.indb 446 11/05/2015 14:04:21
 10 • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO À DECISÃO 447
fornecedores e consumidores também podem usar relatórios sob demanda. A FedEx, 
por exemplo, fornece relatórios sob demanda em seu site para permitir que os consu‑
midores rastreiem suas remessas desde a origem até o destino final.
Relatórios de exceção 
Os relatórios de exceção são produzidos, automaticamente, quando uma situação 
é incomum ou requer alguma ação da gestão. Por exemplo, um gestor pode estabe‑
lecer um parâmetro, que gera um relatório de todos os itens do estoque, com dispo‑
nibilidade menor do que o equivalente a cinco dias de vendas. Essa situação, não 
usual, exige uma pronta ação para impedir a falta do item em estoque. O relatório 
de exceção, gerado por esse parâmetro, pode conter apenas os itens do estoque, com 
menos de cinco dias de vendas.
Assim, como os relatórios de indicadores ‑chave, os de exceção são mais frequen‑
temente utilizados para monitorar aspectos importantes para o sucesso de uma orga‑
nização. Em geral, quando um relatório de exceção é produzido, um gestor ou um 
executivo toma providências. Parâmetros ou pontos disparadores (ou de gatilho) de‑
vem ser estabelecidos cuidadosamente para um relatório de exceção. Se estabeleci‑
dos baixos demais resultam num excesso de relatórios de exceção; se os pontos dis‑
paradores estiverem muito altos, pode significar que os problemas que requerem 
ação não estão sendo percebidos. Por exemplo, se um gestor de uma grande empre‑
sa quiser um relatório que contenha todos os projetos com orçamento acima de 
$ 100 ou mais, o sistema pode emitir quase todos os projetos da empresa. O ponto 
disparador nos $ 100, provavelmente, é muito baixo. Um ponto disparador em $ 10 
mil poderia ser mais apropriado.
Relatórios detalhados
Os relatórios detalhados fornecem dados cada vez mais particularizados sobre uma 
situação. Com eles, os analistas podem verificar primeiro os dados num nível mais 
abrangente (como as vendas para toda a empresa), depois num nível mais detalhado 
(como as vendas por departamento) e depois num nível muito mais detalhado (como as 
vendas por um representante de vendas). As organizações de todos os tamanhos e tipos 
utilizam relatórios detalhados.
CARACTERÍSTICAS DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
Relatórios programados, indicadores ‑chave, sob demanda, de exceção e detalhados 
ajudam os gestores e os executivos a tomar decisões melhores e mais oportunas. Em 
geral, os MISs desempenham as seguintes funções:
• Emitir relatórios com formatos fixos e padronizados.
• Produzir relatórios digitais e em papel.
• Usar dados internos, armazenados no sistema de computação.
• Permitir aos usuários desenvolver seus próprios relatórios personalizados.
• Exigir as requisições dos usuários para osrelatórios desenvolvidos pelo pessoal 
dos sistemas. 
ASPECTOS FUNCIONAIS DO MIS
A maioria das organizações é estruturada a partir de áreas funcionais. A estrutura 
funcional é em geral aparente no organograma da organização que mostra uma hierar‑
quia nos papéis ou posições. Algumas áreas funcionais tradicionais incluem finanças, 
produção, comercial, recursos humanos e outros sistemas de informação especializa‑
dos. O MIS também pode ser dividido próximo dessas linhas funcionais para produzir 
relatórios adaptados às funções individuais (veja a Figura 10.7). 
RELATÓRIO DE EXCEÇÃO: 
Produzido 
automaticamente quando 
uma situação é incomum 
ou requer ação da gestão.
RELATÓRIO DETALHADO: 
Fornece dados cada vez 
mais detalhados sobre 
uma situação.
PrincipiosSistemasInformacao.indb 447 11/05/2015 14:04:21
448 PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
SISTEMAS DE GESTÃO DE INFORMAÇÕES FINANCEIRAS
Um MIS financeiro fornece informações financeiras não somente para os executivos, 
mas também para um conjunto mais amplo de pessoas que necessitam tomar melhores 
decisões diariamente. Thomson Reuters, por exemplo, desenvolveu um sistema automa‑
tizado de relatórios que pode digitalizar artigos sobre empresas para seus corretores de 
ações para determinar se as notícias são favoráveis ou não. Os relatórios podem resultar 
em pedidos de compra se as notícias forem positivas ou pedidos de vendas, se as notícias 
forem negativas. Eventualmente, o sistema será conectado com a negociação mundial 
que não requer pedidos de comercialização pelas pessoas.23 Os MISs financeiros podem 
ajudar as empresas a levantar fundos através de empréstimos e ofertas de ações. Em sua 
oferta pública inicial (IPO, initial public offering), o LinkedIn, site profissional de em‑
FIGURA 10.7 
O MIS de uma organização. 
O MIS é um conjunto integrado de sistemas de informação funcional, cada um apoiando determinada área funcional.
MIS FINANCEIRO: 
Sistema de informações, 
que apresenta 
informações financeiras 
para executivos e para 
um grande grupo de 
pessoas que precisam 
tomar melhores 
decisões diariamente.
Sistemas
ERP e TPSs
Cadeia de suprimentos 
e transações empresariais
Bancos de 
dados 
externos
Cadeia de suprimentos 
e transações 
empresariais
Cadeia de suprimentos 
e transações empresariais
D
at
ab
as
e 
of
va
li
d 
tr
an
sa
ct
io
ns
MIS do 
Comercial
MIS financeiro
MIS de 
Recursos 
Humanos
Outros MISs
O MIS de uma 
organização
MIS
Financeiro
Relatórios detalhados
Relatórios de exceção
Relatórios sob demanda
Relatórios de 
indicadores-chave
Relatórios programados
Relatórios detalhados
Relatórios de exceção
Relatórios sob demanda
Relatórios de 
indicadores-chave
Relatórios programados
Relatórios detalhados
Relatórios de exceção
Relatórios sob demanda
Relatórios de 
indicadores-chave
Relatórios programados
Relatórios detalhados
Relatórios de exceção
Relatórios sob demanda
Relatórios de 
indicadores-chave
Relatórios programados
Relatórios detalhados
Relatórios de exceção
Relatórios sob demanda
Relatórios de 
indicadores-chave
Relatórios programados
Internet
Extranet
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PrincipiosSistemasInformacao.indb 448 11/05/2015 14:04:21
 10 • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO À DECISÃO 449
pregos e rede de trabalho da internet, foi avaliado em mais de $ 3 bilhões.24 O Facebook 
foi avaliado em $ 100 bilhões por algumas pessoas antes de seu IPO.
Os MISs financeiros também são importantes para os países. Utilizando uma si‑
mulação e otimização através do computador, discutidas adiante neste capítulo, a 
INDEVAL, instituição mexicana de ações e títulos de valores, melhorou substancial‑
mente suas operações através do desenvolvimento de novos procedimentos para esta‑
belecer negócios que podem totalizar mais de $ 200 bilhões diários.25 A maioria dos 
MISs financeiros desempenham as seguintes funções:
• Integrar informações financeiras e operacionais de múltiplas fontes incluindo a 
internet, num único sistema.
• Fornecer um fácil acesso aos dados, tanto por usuários da área financeira quan‑
to aqueles da área não financeira, frequentemente, por meio da utilização de 
uma intranet corporativa para acessar páginas corporativas da web que contêm 
dados financeiros e informações.
• Tornar os dados financeiros, imediatamente, disponíveis a fim de diminuir o 
tempo de análise dos prazos de entrega. 
• Permitir a análise de dados financeiros, relativos a múltiplas dimensões ‑tempo, 
geográficas, de produtos, de fábrica e de cliente. 
• Analisar atividades financeiras históricas e atuais.
• Monitorar e controlar a aplicação de fundos do decorrer do tempo.
A Figura 10.8 mostra inserções típicas, subsistemas de função específica e emis‑
sões de um MIS financeiro, incluindo lucros e perdas, auditoria, utilizações e geren‑
FIGURA 10.8 Visão geral de um MIS financeiro.
Demonstrativos 
financeiros
Utilização e 
gestão de fundos
Estatísticas 
financeiras para 
controle
Banco de
dados de 
aplicação
financeira
DSS financeiros
GSS financeiro
Sistemas 
especializados 
de informações 
financeiras
Contas a receber
Contas a pagar
Ativo 
Gestão do faturamento
Livro-razão
Banco de 
dados 
operacionais
Cadeia de suprimentos 
e transações 
empresariais
Cadeia de suprimentos 
e transações 
empresariais
Cadeia de suprimentos 
e transações 
empresariais
Sistemas 
ERP e TPSs
MIS 
financeiro
Sistemas de custo e lucro/perda
Auditoria
Utilização e gestão de fundos
Bancos 
de dados de 
transações 
válidas de 
cada TPS
Clientes 
Fornecedores
Banco de 
dados 
externos
Banco de 
dados 
interno 
corporativo 
adicional
Internet ou
extranet
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PrincipiosSistemasInformacao.indb 449 11/05/2015 14:04:21
450 PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
ciamento de fundos. Alguns dos subsistemas e emissões do MIS financeiro são deli‑
neados a seguir: 
• Sistemas de custo e lucros/perdas. Muitos departamentos de uma organiza‑
ção são centros de lucro, o que significa que seu trabalho é gerar lucros. Uma 
divisão de investimento de uma grande empresa de seguros ou de cartão de 
crédito é um exemplo de centro de lucro (veja a Figura 10.9). Outros departa‑
mentos, como o comercial ou o de vendas podem ser centros de renda, que 
são divisões só preocupadas com a geração de vendas ou rendas. Outros depar‑
tamentos, como o de fabricação ou de pesquisa e desenvolvimento, podem ser 
centros de custos, que são divisões que não geram renda diretamente. Na 
maioria dos casos, os sistemas de informação são utilizados para computar recei‑
tas, custos e lucros. 
• Auditoria. A auditoria envolve a análise da condição financeira de uma 
organização e a determinação se os demonstrativos financeiros e os relatórios pro‑
duzidos pelo MIS financeiro são exatos. A auditoria interna é realizada por in‑
divíduos dentro da organização.26 Por exemplo, o departamento financeiro pode 
organizar uma equipe de funcionários para realizar uma auditoria interna. A au‑
ditoria externa é realizada por um grupo externo, normalmente uma empresa de 
contabilidade ou de consultoria, como a PricewaterhouseCoopers, a Deloitte & 
FIGURA 10.9 
Demonstrativo de lucros e perdas. 
Um demonstrativo de lucros e perdas apresenta os resultados do negócio da empresa, incluindo todas as rendas, lucros, 
despesas, custos e impostos.
AUDITORIA: 
Implica analisar a 
condição financeira 
de uma organização 
e determinar se os 
demonstrativos e os 
relatórios produzidos pelo 
MIS financeiro são exatos.
AUDITORIA INTERNA: 
Realizada por indivíduos 
dentro da organização.
AUDITORIA EXTERNA: 
Realizada por um grupo 
externo.
Us
ad
a c
om
 pe
rm
iss
ão
 da
 M
icr
os
oft
 C
or
po
ra
tio
n
CENTRO DE LUCROS: 
Departamento da 
empresa cujo objetivo é a 
geração de lucros.
CENTRO DE RENDA: 
Divisão da empresa que 
gera vendas ou receitas.
CENTRO DE CUSTO: 
Divisão da empresa 
que não gera renda 
diretamente.
PrincipiosSistemasInformacao.indb 45011/05/2015 14:04:21
 10 • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO À DECISÃO 451
Touche ou uma das importantes organizações internacionais de contabilidade. Os 
sistemas de computadores são utilizados em todos os aspectos das auditorias inter‑
na e externa. Mesmo com elas, algumas empresas podem enganar os investidores 
e outros com demonstrativos financeiros fraudulentos.
• Utilização e gestão de fundos. A utilização interna de fundos inclui a aquisi‑
ção de estoque adicional, atualização de fábricas e de equipamentos, contrata‑
ção de novos funcionários, aquisição de outras empresas, compra de novos sis‑
temas de computadores, aumento das áreas comercial e de publicidade, compra 
de matérias ‑primas ou terrenos, investimento em novos produtos e aumento da 
pesquisa e do desenvolvimento. As utilizações externas dos fundos estão, nor‑
malmente, relacionadas com o investimento. A recente recessão econômica in‑
centivou algumas organizações de serviços financeiros e investidores em capital 
de risco a utilizar fundos para financiar aquisições de outras empresas. De acor‑
do com um investidor em capital de risco e cofundador da Netscape, uma das 
pioneiras empresas da internet, “Nós quisemos conseguir a conclusão destes 
negócios, porque tínhamos um forte sentimento de que [o mercado] se aquece‑
ria rápido”.27 Um número de poderosos aplicativos financeiros pessoais também 
ajuda as pessoas a gerir e utilizar seu dinheiro. O Mint.com, por exemplo, pode 
auxiliar as pessoas a orçar suas despesas.28
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL DE FABRICAÇÃO
Sem dúvida, os avanços nos sistemas de informática têm revolucionado a fabricação. 
Como resultado, muita operação de fabricação tem sido dramaticamente melhorada 
durante essa última década. A utilização de sistemas computadorizados é enfatizada 
em todos os níveis da produção – do chão de fábrica até a sala do executivo. A Dell 
Computers fez uso tanto do programa de otimização quanto do heurístico para ajudá‑
‑la a fabricar uma grande variedade de produtos.29 A Dell foi capaz de dobrar sua va‑
riedade de produtos, enquanto economizava quase $ 1 milhão, anualmente, nos custos 
de produção. A Figura 10.10 apresenta uma visão geral de algumas entradas no MIS 
da fabricação, nos subsistemas e nos resultados. 
O Mint.com fornece um programa financeiro pessoal através de seu site.
mi
nt.
co
m
PrincipiosSistemasInformacao.indb 451 11/05/2015 14:04:21
452 PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Os subsistemas MIS e as produções da fabricação são utilizados para monitorar e 
controlar o fluxo de materiais, produtos e serviços por toda a organização. À medida 
que as matérias ‑primas são convertidas em bens acabados, o MIS da fabricação moni‑
tora o processo em quase todos os estágios. O sucesso de uma organização pode depen‑
der da função da produção. Alguns subsistemas comuns de informação e emissões 
utilizadas na produção são discutidos a seguir:
• Projeto e engenharia. As empresas industriais utilizam, frequentemente, o 
projeto auxiliado pelo computador (CAD, Computer Aided Design) em produ‑
tos novos ou naqueles já existentes. Por exemplo, a Boeing usa o sistema CAD 
para desenvolver um modelo digital completo de uma aeronave antes de iniciar 
o processo da fabricação.30 As maquetes são construídas e testadas, e o modelo 
digital é revisado, constantemente, para refletir o projeto mais atualizado. A 
utilização de tal tecnologia ajuda a Boeing a reduzir os custos de fabricação e o 
tempo para projetar uma aeronave.
• Cronograma mestre da produção. A programação da produção e o contro‑
le de estoque são críticos para qualquer indústria. O objetivo geral de um 
cronograma mestre de produção é fornecer planos detalhados tanto para a 
programação de curto prazo quanto para a de longo prazo nas instalações de 
produção. O cronograma de produção pode se tornar extremamente difícil 
devido a desastres naturais como aquele que atingiu o Japão em 2011.31 O 
tsunami e os problemas que resultaram da usina de energia nuclear, no Japão, 
FIGURA 10.10 Visão geral de um MIS da fabricação.
Banco de 
dados dos 
aplicativos 
da fabricação
DSS da 
fabricação
ESS da 
Fabricação
Sistemas de 
informações 
especializadas 
para a fabricaçãoBanco dedados
operacional
Cadeia de 
fornecimento e 
transações 
empresariais
ERP systems
and TPSs
MIS da
fabricação
Transações 
de negócios 
e TPSs de 
transações 
válidas de 
cada TPS
Banco de 
dados 
externos
Relatórios do controle 
de qualidade
Controle do processo
Relatórios JIT
Relatórios MRP
Programação da 
produção
Produção do CAD
Projeto e engenharia 
Programação de produção
Controle de Estoque
MRP (Sistema de 
planejamento de pedidos 
de material) e MRPII
Just-in-time 
Controle do processo 
Controle de Qualidade
Recepção e inspeção de estoque
Pessoal
Produção
Processamento 
de pedido
Fornecedores 
Clientes
Banco de 
dados 
internos
Extranet ou
intranet
Cadeia de 
fornecimento e 
transações 
empresariais
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PrincipiosSistemasInformacao.indb 452 11/05/2015 14:04:22
 10 • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO À DECISÃO 453
causaram a escassez nos estoques das empresas japonesas e outras indústrias, 
em todo o mundo, que utilizavam as matérias ‑primas e suprimentos do Japão, 
tornando o cronograma de produção muito difícil. Em outro exemplo, a 
Kimberly ‑Clark foi capaz de reduzir os níveis de estoques por meio de um 
software de agendamento.32
• Controle de estoque. A maior parte das técnicas de controle de estoque é 
utilizada para minimizar os custos do estoque. Por meio de modelos de plani‑
lhas a Procter & Gamble reduziu os níveis de estoque e custos enquanto racio‑
nalizava sua cadeia de suprimentos.33 A grande empresa de produtos de consu‑
mo básicos foi capaz de economizar mais de $ 1 bilhão com modelos de plani‑
lhas e técnicas de análises quantitativas. As técnicas de controle de estoque 
determinam quando reestocar e quanto pedir de estoque. Um método para 
determinar o volume do estoque é chamado de quantidade econômica de 
pedido (EOQ, economic order quantity). Essa quantidade é calculada para 
minimizar os custos totais do estoque. A questão “Quando pedir?” é baseada 
na utilização do estoque no decorrer do tempo. Em geral, a questão é respon‑
dida em termos de um ponto de reposição (ROP, reorder point), que é um 
nível crítico da quantidade de estoque. Quando o nível de estoque para deter‑
minado item cair até o ponto de reposição ou ao nível crítico, o sistema gerará 
um relatório para que um pedido seja, imediatamente, colocado para o EOQ 
do produto. A RODA, empresa grega que fabrica e distribui rodízios e rodas, 
tinha um estoque com mais de 10 mil itens ou unidades de manutenção de es‑
toque (SKUs, stock keeping units) para monitoramento e controle.34 A organi‑
zação utilizou os pontos de reposição de estoque e quantidade econômica de 
pedidos para gerir seu grande número de itens de estoque e minimizar os custos 
de estoque.
• Outra técnica de estoque, empregada quando a demanda por um item depende 
da demanda de outro, é chamada planejamento de requisição de material 
(MRP, material requirements planning). O objetivo básico do MRP é deter‑
minar quando os produtos acabados, como automóveis ou aeronaves, são neces‑
sários e, então, trabalhar do fim para o começo para determinar o prazo final e os 
recursos, como motores e pneus, para completar o produto final dentro da progra‑
mação. O estoque just‑in‑time(JIT) e a produção constituem uma abordagem 
que mantém o estoque nos níveis mais baixos sem prejudicar a disponibilidade dos 
produtos acabados. Com essa abordagem, o estoque e os materiais são entregues 
justamente antes de serem utilizados num produto. O JIT, entretanto, pode resul‑
tar em algumas organizações ficarem sem estoque quando a demanda exceder as 
expectativas ou quando houver problemas com o processo da fabricação.35 O 
A Boeing utiliza o sistema CAD 
no desenvolvimento e projeto de 
suas aeronaves.
QUANTIDADE ECONÔMICA 
DE PEDIDOS(EOQ): 
Quantidade que deve 
ser pedida, novamente, 
para minimizar os custos 
totais do estoque.
PONTO DE 
REPOSIÇÃO (ROP): 
Nível de quantidade 
crítico para o estoque.
PLANEJAMENTO 
DE REQUISIÇÃO DE 
MATERIAL (MRP): 
Conjunto de técnicas 
de controle de estoque, 
que ajudam a coordenar 
centenas de itens de 
estoque quando a 
solicitação de um item 
depende da solicitação de 
outro item.
ESTOQUE JUST ‑IN‑
‑TIME (JIT): 
Abordagem da gestão 
do estoque, na qual o 
estoque e os materiais 
são entregues 
justamente antes de 
serem utilizados na 
fabricação de um produto.
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PrincipiosSistemasInformacao.indb 453 11/05/2015 14:04:22
454 PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
terremoto japonês em 2011, por exemplo, causou o fechamento de muitas organi‑
zações que utilizavam o JIT nas indústrias de automóveis e eletrônicos.
• Controle do processo. Os gestores podem fazer uso de algumas tecnologias 
para controlar e simplificar o processo de fabricação. Hawker Beechcraft, fabri‑
cante de pequenos aviões e jatinhos particulares, para empresas e uso militar, 
utilizou os sistemas de informação para ajudar a tornar seus processos de fabri‑
cação e linhas de montagem mais eficientes.36 A empresa de aeronaves usou 
programas de gestão de otimização e projetos para economizar cerca de $ 30 
milhões por ano e agilizar suas linhas de montagem. Por exemplo, os computa‑
dores podem controlar diretamente o equipamento de fabricação, por meio dos 
sistemas de fabricação assistida por computador (CAM, computer‑assis‑
ted manufacturing). Os sistemas CAM podem controlar perfuradoras, linhas 
de montagem e muito mais. A fabricação integrada por computador (CIM, 
computer integrated manufacturing) faz uso de computadores para ligar os 
componentes do processo de fabricação num sistema eficaz. O objetivo da CIM 
é reunir todos os aspectos da produção, incluindo o processamento de pedidos, 
o projeto do produto, a fabricação, a inspeção e o controle de qualidade e a 
expedição. Um sistema de fabricação flexível (FMS, flexible manufactu‑
ring system) é uma abordagem que possibilita que as instalações da fábrica 
mudem rápida e eficientemente da produção de um produto para outro. Durante 
o curso da produção, por exemplo, o processo pode ser alterado para fabricar 
um produto diferente ou modificar os materiais. Utilizando um FMS, o tempo 
e o custo para mudar as tarefas da fabricação podem ser substancialmente redu‑
zidos, e as empresas podem reagir rapidamente em função das necessidades do 
mercado e da concorrência. Por exemplo, a Chrysler utilizou um FMS para 
mudar rapidamente da fabricação de minivans a diesel, com a direção no lado 
direito, para minivans a gasolina, com direção no lado esquerdo.37
• Controle de qualidade e testes. Com o aumento da pressão por parte dos 
consumidores e uma preocupação geral pela produtividade e alta qualidade, as 
indústrias, atualmente, colocam mais ênfase no controle de qualidade, proces‑
so que assegura que o produto acabado atenda às necessidades dos consumido‑
res. Os sistemas de informação são utilizados para monitorar a qualidade e fazer 
correções para eliminar possíveis problemas de qualidade.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL DE MARKETING 
Um MIS comercial ou de marketing apoia as atividades de gestão no desenvol‑
vimento do produto, em sua distribuição, nas decisões de preços, na eficácia pu‑
Os sistemas de fabricação 
assistida por computador 
controlam processos complexos 
na linha de montagem e 
proporcionam aos usuários o 
acesso instantâneo à informação.
FABRICAÇÃO ASSISTIDA 
POR COMPUTADOR (CAM, 
COMPUTER ‑ASSISTED 
MANUFACTURING): 
Controla diretamente 
os equipamentos da 
fabricação.
FABRICAÇÃO INTEGRADA 
POR COMPUTADOR (CIM, 
COMPUTER INTEGRATED 
MANUFACTURING): 
A produção integrada 
por computador utiliza 
computadores para 
interligar os componentes 
do processo de produção 
num sistema eficaz.
SISTEMA DE FABRICAÇÃO 
FLEXÍVEL (FMS, FLEXIBLE 
MANUFACTURING 
SYSTEM): 
Uma abordagem que 
possibilita às instalações 
de uma fábrica mudar 
rápida e eficientemente 
de um produto para outro.
CONTROLE DE QUALIDADE: 
Processo que garante 
que o produto acabado 
atenda às necessidades 
do cliente. 
MIS COMERCIAL (OU DE 
MARKETING): 
Apoia as atividades 
de gestão no 
desenvolvimento do 
produto, sua distribuição, 
decisões de preços, 
eficácia publicitária e 
previsão de vendas.
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PrincipiosSistemasInformacao.indb 454 11/05/2015 14:04:23
 10 • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO À DECISÃO 455
blicitária e na previsão de vendas. As funções de marketing estão, crescentemente, 
sendo realizadas através da internet e de dispositivos móveis. Algumas grandes 
indústrias farmacêuticas, por exemplo, estão investindo em smartphones e tablets 
para ajudar seus representantes de vendas a comercializar seus produtos com os 
médicos e provedores de assistência médica, mesmo antes dos aplicativos comer‑
ciais terem sido totalmente desenvolvidos para tais dispositivos.38 De acordo com 
um analista da área de saúde: “Várias grandes empresas farmacêuticas estão ‘co‑
locando os carros na frente dos bois’”, comprando iPads em grandes quantidades 
antes mesmo de comprar um simples aplicativo para rodar no iPad. Outras, en‑
tretanto, acreditam que esse tipo de investimento em tablets e outros dispositivos 
móveis tornará seus representantes de vendas mais produtivos e aumentará as 
rendas no longo prazo. Os MISs comerciais também podem ser utilizados por 
procuradores que usam os sites de leilão na internet para comercializar e anunciar 
seus serviços.39
Algumas mercearias e lojas de varejo distribuem pequenos dispositivos móveis 
aos clientes e anunciam nos equipamentos suas ofertas de produtos especiais durante 
as compras.40 Os dispositivos podem ainda determinar o valor total das compras e 
agilizar a velocidade na saída. Devido às ameaças ao fazerem compras on ‑line, mui‑
tos shoppings estão utilizando aplicativos para smartphones para ajudar os compra‑
dores a encontrar boas ofertas e direcioná ‑los às lojas para aumentar o tráfego e as 
rendas.41 A Figura 10.11 apresenta as inserções, os subsistemas e os resultados de um 
típico MIS comercial.
Esses subsistemas e seus resultados são úteis para ajudar os gestores de marketing 
e os executivos a aumentar suas vendas, reduzir os gastos de marketing e desenvolver 
planos para futuros produtos e serviços, e para atender às necessidades em mudança 
FIGURA 10.11 Visão geral de um MIS comercial.
Bancos de 
dados 
operacionais
Sistemas 
ERP e TPSs
Cadeia de suprimentos 
e transações empresariais
DSS 
comercial
GSS 
comercial
Sistema 
especializado 
de informações 
comerciais
Bases 
de dados de 
transações 
válidas de 
cada TPS
Bancos de 
dados 
internos
Bancos de 
dados 
externos
Bancos de 
dados com 
aplicativos 
comerciais
Pesquisa comercial
Desenvolvimento do produto
Promoção e publicidade do produto
Preços de produtos
Sistemas de processamento 
de pedidos
Vendas por cliente
Vendas por vendedor
Vendas por produto
MIS 
comercial
Relatório de preços
Total de camadas 
de serviço
Satisfação do cliente
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PrincipiosSistemasInformacao.indb 455 11/05/2015 14:04:23
456 PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
dos clientes. Eles incluem pesquisa de mercado, desenvolvimento do produto, promo‑
ção e publicidade, preço do produto e análises das vendas:
• Pesquisa de mercado. O propósito de uma pesquisa de mercado é o de condu‑
zir estudo formal do mercado e das preferências do cliente. Os sistemas para 
computadores são utilizados para ajudar a conduzir e analisar os resultados de 
pesquisas, questionários, estudos pilotos e entrevistas. As pessoas que colocam 
mensagens em redes sociais, como o Facebook deveriam saber que o material 
postado está sendo usado em pesquisas comerciais para desenvolver anúncios 
direcionados aos seus amigos.42 Algumas empresas, como a Sprint,Levi Strauss e 
Mattel, utilizam estudantes do ensino médio para ajudá ‑los em suas pesquisas 
comerciais.43 As escolas são sempre pagas pelo trabalho, e isso pode ajudar os 
estudantes a conseguir um emprego depois de formados. De acordo com um 
instrutor da Northwestern University, “Nós estamos ajudando os estudantes a 
sair e serem contratados. E eles têm feito seu trabalho”. Para ajudar a criar sites 
mais interessantes, algumas empresas contratam pesquisadores comerciais para 
determinar quais sites são os mais atraentes.44 Videogames empolgantes são bas‑
tante utilizados. O resultado pode ser rendas e lucros aumentados. A BMW, fa‑
bricante alemã de carros de luxo, realiza pesquisa comercial por meio de sites de 
busca para determinar as preferências dos clientes e fazer os anúncios para essas 
pessoas, possíveis compradores de seus carros.45 Além de saber o que você com‑
pra, a pesquisa de mercado pode determinar onde você compra. Isso pode ajudar 
no desenvolvimento de novos produtos e serviços e de anúncios e promoções sob 
medida. Com a utilização dos sistemas GPS de localização, as empresas podem 
promover seus produtos para determinada pessoa por meio de celulares e outros 
dispositivos móveis, conhecendo sua localização. Site, como o Latitude da 
Google, permitem que você localize pessoas, lojas, restaurantes e outros negócios 
e pontos importantes que estejam perto de você.46 Ao utilizarem o GPS e a aná‑
lise de localização das torres dos celulares, anunciantes serão capazes de promo‑
ver seus produtos e serviços em lojas e centros comerciais que estejam perto das 
pessoas com aqueles celulares.47 Em outras palavras, você pode receber anúncios 
de um restaurante em seu celular enquanto caminha ou quando estiver se dirigin‑
do para aquela área. Outras empresas de pesquisa de mercado, como a Betawave, 
estão fazendo pesquisas baseadas no compromisso e atenção do cliente em res‑
ponder aos anúncios.48 Se a pesquisa obtiver sucesso, poderá resultar em anún‑
cios que provocam níveis mais altos de compromisso e atenção dos clientes do 
que apenas um número maior de visitantes.
• Desenvolvimento e entrega de produto. O desenvolvimento do produto en‑
volve a conversão das matérias ‑primas em bens acabados e serviços e enfatiza 
principalmente os atributos físicos do produto e sua cadeia de suprimento, con‑
Os departamentos de marketing 
corporativos utilizam os sites das 
redes sociais, como o Facebook 
(www.facebook.com), para 
anunciar seus produtos e realizar 
pesquisas de mercado. © C
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PrincipiosSistemasInformacao.indb 456 11/05/2015 14:04:23
 10 • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO À DECISÃO 457
forme já introduzido no Capítulo 2. A Sysco, empresa do ramo de distribuição 
de alimentos, baseada no Texas, utiliza um programa e bancos de dados para 
preparar e embarcar seus mais de 20 milhões de toneladas de carne, produtos e 
outros itens alimentares para restaurantes e pontos de vendas a cada ano.49 A 
organização gigante fornece para uma entre três cafeterias, estádios de esportes, 
restaurantes e outros pontos de vendas de alimentos. Muitos fatores, incluindo a 
capacidade da fábrica, as qualificações dos funcionários, as questões de enge‑
nharia e os materiais, são importantes nas decisões do desenvolvimento do pro‑
duto. Em muitos casos, um programa de computador analisa esses vários fatores 
e seleciona a mistura apropriada de mão de obra, materiais, fábrica e equipa‑
mentos e projetos de engenharia. As decisões entre fazer ou comprar também 
podem ser tomadas com a ajuda de programas de computador. A entrega envol‑
ve a determinação do melhor meio de conseguir os produtos para os clientes. 
Com a internet, os clientes podem determinar o melhor meio de ter seus produ‑
tos e serviços entregues a eles.50 Podem especificar a velocidade, o custo e a 
conveniência do sistema de entrega que melhor atende às suas necessidades.
• Promoção e publicidade. Duas das funções mais importantes de qualquer esfor‑
ço de marketing são a promoção e a publicidade. O sucesso de um produto é uma 
função direta dos tipos de publicidade e promoção de vendas realizadas. Cada vez 
mais, as organizações utilizam a internet para anunciar e vender seus produtos e 
serviços. Muitos negócios pequenos estão, efetivamente, anunciando seus produtos 
e serviços em site como o Groupon.51 Com o Groupon, os usuários recebem um 
anúncio diário de uma oferta de uma empresa local que pode ter um desconto de 
50% sobre o preço normal de um produto.52 Alguns acreditam que os lucros anuais 
do Groupon podem exceder a $ 700 milhões.53 Um aplicativo da BMW para 
iPhones chamado eVolve apresenta as vantagens e a economia de combustível 
para potenciais proprietários de carros elétricos que a empresa espera distribuir 
nos mercados americanos em alguns anos.54 Segundo um porta ‑voz da BMW: 
“Nós precisamos tentar entender [dirigir] o comportamento e criar a cultura pri‑
meiro, e precisamos começar logo e amplamente”. As empresas também estão 
tentando medir a efetividade das diferentes abordagens de publicidade como 
anúncios na televisão e na internet. A Toyota utiliza a empresa de pesquisa IAG 
Research para medir a eficácia da publicidade pela televisão e pela internet. 
Muitas organizações agora promovem seus produtos em jogos e aplicativos para 
O Google Latitude permite que 
você localize pessoas, lojas, 
restaurantes e outros negócios e 
pontos importantes que estejam 
perto de você. Co
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458 PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
iPhones da Apple e outros dispositivos. Em alguns locais, o Google Latitude per‑
mite que você localize pessoas, lojas, restaurantes e outros negócios e pontos im‑
portantes que estejam perto de você. Como cortesia dos casos da Google, o anún‑
cio está embutido dentro de aplicativos de jogos grátis. Quando você baixa o jogo 
e começa a jogar, o anúncio “aparece” no seu celular. Os anúncios estão, crescen‑
temente, utilizando vídeos e animações para criar desenhos animados e vídeos 
para anunciar produtos e serviços na internet e na televisão.55 Entretanto, algumas 
pessoas e organizações não estão satisfeitas com a publicidade na internet. Certas 
companhias e indivíduos reclamam que os sites de busca populares na internet 
sempre apresentam anúncios para pesquisas não relacionadas completamente.56 
Alguns médicos e dentistas, por exemplo, reclamam que os anúncios sobre seus 
serviços são mostrados para pessoas que estão procurando empresas de táxis, bar‑
beiros e cabeleireiros ou outros serviços não relacionados.
• Preço de produto. O preço do produto é outra função de marketing importan‑
te e complexa. É necessário estabelecer o preço de varejo, preço de atacado e os 
descontos. A Shopkick, Inc., por exemplo, produz aplicativos para smartphones 
que oferecem descontos para os clientes para entrar em uma loja.57 De acordo 
com a empresa, o aplicativo para os smartphones tem levado cerca de 750 mil 
clientes para dentro de suas lojas. A Target, Best Buy e outras lojas têm utilizado 
esse serviço para suas promoções. As empresas que só têm uma marca, produto 
ou serviço podem sempre cobrar mais. Nem todos, entretanto, estão satisfeitos 
com esta abordagem de preços.58 As organizações sempre tentam desenvolver 
suas políticas de preços de modo que venham maximizar os lucros totais de 
vendas. Os computadores são úteis para analisar a relação entre preços e receita 
total. A Pepsi usou um aplicativo de loja virtual de produtos de mercearia cha‑
mado SimuShop para testar diferentes estratégias de preços.59 O software aju‑
dou a Pepsi a aumentar as vendas em mais de 20%. De acordo com um vice‑
‑presidente da empresa: “A fixação dos preços deve ser uma atribuição de um 
CIO em virtude de ser um diretor, mas também porque o negócio pode não 
saber que existem meios avançados de observar a empresa”.60 Algumas compa‑
nhias empregam o comportamento de preço na internet, emque o preço que os 
clientes pagam on ‑line depende do quanto estão querendo pagar, baseado em 
grandes bancos de dados de informações que revelam práticas e comportamen‑
tos individuais.
O aplicativo Evolve da BMW é 
projetado para pessoas que 
não têm um veículo elétrico 
(EV, electric vehicle) para medir 
sua compatibilidade com o EV 
e as economias em termos de 
combustível e emissões de CO2. Co
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 10 • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO À DECISÃO 459
• Análise de vendas. A análise de vendas computadorizada é importante para 
identificar os produtos, a equipe de vendas e os clientes que contribuem para os 
lucros e aqueles que não. Esta análise pode ser feita para vendas e anúncios que 
ajudam a gerar vendas. As avaliações do compromisso, por exemplo, mostram 
como os anúncios se convertem em vendas. A IBM utilizou a ferramenta de 
análise de vendas OnTarget para identificar as oportunidades com os clientes 
existentes.61 A ferramenta ajuda a IBM a designar o pessoal de vendas para 
oportunidades e melhorar tanto as vendas, quanto a rentabilidade. As análises 
de vendas podem auxiliar as empresas a determinar a melhor abordagem para 
investir em publicidade na internet.62 Alguns consultores de análises de vendas 
se especializam em publicidade no Facebook e em outras redes sociais. Hoje, o 
Facebook representa cerca de um terço de toda a publicidade na internet. O 
Yahoo! e outras empresas da internet se encarregam do resto da publicidade na 
rede. Vários relatórios podem ser gerados para ajudar os gestores de marketing 
a tomar boas decisões em vendas (veja a Figura 10.12). O relatório de vendas 
por produto lista todos os maiores produtos e suas vendas num período específi‑
co de tempo. Esse relatório mostra quais produtos vendem bem e quais precisam 
melhorar ou devem ser completamente descartados. O relatório por vendedor 
lista o total de vendas por cada vendedor por semana ou por mês. Também 
pode ser subdividido por produto para mostrar quais são vendidos por qual 
vendedor. O relatório de vendas por cliente é uma ferramenta que pode ser 
empregada para identificar altos e baixos volumes de clientes.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL DE RECURSOS HUMANOS
Um MIS de recursos humanos (HRMIS, human resource MIS), também chama‑
do MIS de pessoal, lida com as atividades relacionadas com os empregados demitidos, 
contratados e futuros funcionários de uma organização.63 O HRMIS está sendo em‑
pregado cada vez mais para supervisionar uma gestão em tempo parcial ou grupos de 
trabalhos virtuais ou trabalho compartilhado em uma divisão de trabalho adicionado 
com tarefas e trabalho tradicionais. Como a função de pessoal se relaciona com todas 
as outras áreas funcionais do negócio, o MIS de recursos humanos desempenha papel 
MIS DE RECURSOS 
HUMANOS: 
Sistema de informação, 
também chamado MIS 
de pessoal, que trata das 
atividades relacionadas 
com os empregados 
demitidos, contratados e 
futuros funcionários de 
uma organização.
FIGURA 10.12 
Relatórios gerados para 
ajudar os gestores de 
marketing a tomar boas 
decisões. 
(a) O relatório de vendas 
por produto lista todos os 
maiores produtos e suas 
vendas em um período 
específico de tempo. (b) 
O relatório de vendas 
por vendedor lista o total 
de vendas por vendedor 
por semana ou por mês. 
(c) O relatório de vendas 
por clientes apresenta 
as vendas feitas para 
cada cliente durante o 
período. Como em todos 
os relatórios MIS, os 
totais são apresentados, 
automaticamente, pelo 
sistema para mostrar aos 
gestores numa rápida 
olhada, as informações 
de que precisam para 
tomar uma boa decisão.
(a) Vendas por produto
(b) Vendas por vendedor
 Vendedor Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Jones 24 42 42 11 43 162
Kline 166 155 156 122 133 732
Lane 166 155 104 99 106 630
Miller 245 225 305 291 301 1,367
(c) Vendas por cliente
Cliente Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Ang 234 3 432 411 301 1,712
Braswell 277
Celec 1,202
334
56 62
1,445 1,322 998 667 5,634
Jung 45 65 55
21
34
6177
88 287
Produto Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Produto 1
Produto 2 156 162 177 163 122 780
Produto 3 202 145 122 98 66 633
Produto 4 345 365 352 341 288 1,691
34 3232 21 33 152
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PrincipiosSistemasInformacao.indb 459 11/05/2015 14:04:23
460 PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
valioso para garantir o sucesso organizacional. Algumas das atividades desempenhadas 
por esse importante MIS incluem a análise da força de trabalho e de seu planejamento, 
contratação, treinamento, atribuição de tarefas e de trabalho e muitas outras questões 
relacionadas com pessoal. Um HRMIS eficaz permite que uma empresa mantenha 
mínimos custos com pessoal, enquanto atende os processos de negócios exigidos, neces‑
sários para alcançar os objetivos da corporação. Embora os sistemas de informação de 
recursos humanos deem prioridade à redução de custos, muitos dos sistemas de RH, 
atualmente, se concentram na contratação e na gestão de funcionários existentes para 
conseguir o potencial total do talento humano na organização. A Figura 10.13 mostra 
algumas das entradas, subsistemas e saídas do MIS de recursos humanos.
Os subsistemas de recursos humanos englobam a determinação das necessidades 
de recursos humanos e contratação de pessoal em virtude de aposentadorias e substi‑
tuições. Muitas empresas de tamanho médio ou grande têm sistemas de computador 
para ajudar no planejamento de recursos humanos, na contratação, no treinamento e 
nas relações de habilidades e na administração de pagamentos e salários. As informa‑
ções de saída do MIS de recursos humanos incluem relatórios de planejamento de re‑
cursos humanos, revisão dos perfis de solicitações de emprego, relatórios sobre relações 
de habilidades e pesquisas salariais. A maior parte dos departamentos de recursos hu‑
manos começa com o planejamento, discutido a seguir.
• Planejamento de recursos humanos. Um dos primeiros aspectos de qualquer 
MIS de recursos humanos é o de determinar as necessidades humanas e de pes‑
soal. O objetivo geral do subsistema de MIS é colocar o número e os tipos certos 
de funcionários nas funções certas quando necessário, incluindo funcionários 
Banco de 
dados 
operacionais
Sistemas 
ERP e TPSs
Cadeia de suprimentos 
e transações empresariais
DSS de 
recursos 
humanos
GSS de 
recursos 
humanos
Sistemas 
especializados 
de informações 
para recursos 
humanos
Bancos de 
dados de 
transações 
válidas de 
cada TPS
Bancos de 
dados 
internos
Bancos de 
dados 
externos
Bancos de 
dados para 
os recursos 
humanos
Relatórios de benefícios
Pesquisas salariais
Relatórios de programas
Treinamento Marcação 
de testes
Perfis de solicitação 
de trabalho
Relatórios de necessidades 
e planejamento
MIS de 
recursos 
humanos
Necessidades e avaliações 
de planejamento
Recrutamento
Desenvolvimento de treinamentos 
e habilidades
Programação e designação
Benefícios do 
funcionário
Recolocação
Folha de pagamento
Sistemas de processamento de pedidos 
Pessoal
FIGURA 10.13 Visão geral de um MIS de recursos humanos. 
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PrincipiosSistemasInformacao.indb 460 11/05/2015 14:04:24
 10 • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE APOIO À DECISÃO 461
internos que trabalhem exclusivamente para a organização e os funcionários 
externos, contratados quando necessário. A determinação da melhor utilização 
de funcionários já existentes é um componente ‑chave do planejamento de recur‑
sos humanos. O Royal Dutch Touring Club, similar ao AAA nos Estados 
Unidos, foi capaz de utilizar o seu pessoal mais eficientemente para atender a 
seus 4 milhões de membros.64 A utilização do sistema de informação do clube 
holandês resultou na satisfação e retenção dos clientes. Seu sistema