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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Profa. ME. MARCIA PAPPA
004 Aula 01:
010 Aula 02:
021 Aula 03:
030 Aula 04:
038 Aula 05:
044 Aula 06:
051 Aula 07:
060 Aula 08:
069 Aula 09:
075 Aula 10:
084 Aula 11:
090 Aula 12:
097 Aula 13:
104 Aula 14:
110 Aula 15:
118 Aula 16:
Administração da Produção e Operações - Introdução 
O Produto 
Estudo de Tempos e Métodos 
Layout 
Gestão de Estoques 
Planejamento e Controle da Produção 
Plano de Produção 
Plano Mestre da Produção 
Programação da Produção 
Acompanhamento e Controle da Produção 
Gestão de Projetos 
Rede PERT/CPM 
Sistema de Informação 
Indicadores de Desempenho 
Produção Enxuta 
Indústria 4.0
2
Introdução
Olá, caro(a) aluno(a)!
O objetivo desta disciplina é apresentar os principais conceitos relacionados à
administração da produção e operações e estimular uma maior reflexão quanto aos
processos produtivos.
Além dos conceitos, também serão apresentados cases e exemplos de aplicação na
prática das rotinas industriais, permitindo uma maior compreensão e integração entre
as informações apresentadas.
Este livro está dividido em 16 aulas pelas quais você poderá acompanhar a evolução do
processo produtivo, ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas na gestão da
produção, bem como refletir a respeito das aplicações.
Os assuntos abordados estão relacionados à evolução do processo produtivo, áreas do
setor produtivo e à integração necessária entre os setores da indústria, como
engenharia do produto, layout, estoques, planejamento e controle da produção, gestão
de projetos, sistemas de informação, indicadores de desempenho, produção enxuta e
indústria 4.0.
Espero compartilhar com você os assuntos relacionados à gestão da produção, e que
você possa aplicá-los nas nossas indústrias.
Bons Estudos!
Prof.ª Me. Marcia Pappa
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01
Administração da 
Produção e Operações 
- Introdução
4
Produtos e Operações
Vamos começar com uma reflexão? O que significa produção?   Nesta aula, vamos
entender um pouco do assunto de produção e operações.
As funções relacionadas à produção começaram a ser observadas já com os homens
primitivos, quando eles utilizavam materiais da natureza para produzir seus próprios
utensílios domésticos. Veja que interessante: acompanhando o período da pré-
história, podemos verificar que os períodos são divididos de acordo com o
instrumento de trabalho utilizado pelos homens. O paleolítico foi o período da pedra
lascada, o neolítico foi o período da pedra polida e na idade dos metais esses
elementos foram substituídos pelas ferramentas metálicas.
Foram os primeiros indícios de produção, em que as necessidades diárias do homem
eram atendidas com uso de matéria-prima encontrada em seu habitat e
transformada em produtos para usos diversos. Com o passar do tempo, o processo
produtivo foi evoluindo, e encontramos na literatura a figura do artesão, pessoa que
tinham a expertise de transformar material em bens de consumo e que por isso
começou a receber encomendas. Começa então a ser observada as atividades
comerciais junto com um princípio de organização do processo produtivo, pois
existia uma fila para o atendimento das encomendas e o estabelecimento de prazos
de entrega.
Com a revolução industrial, o artesão e seu trabalho manual passaram a ser
substituídos por estruturas fabris, trabalho assalariado e o uso de máquinas e
equipamentos para atender à demanda (MARTINS E LAUGENI, 2005). Atividades
importantes e relevantes aconteceram ao longo da história, e os períodos foram
marcados pela era do artesanato, da revolução industrial, da administração científica
e da automação (Figura 1).
5
Figura 1: Evolução Processo | Fonte: Abepro (online).
Acesse o link: Disponível aqui
Conheça a Abepro, a Associação Brasileira de Engenharia de Produção, que
apresenta várias informações referentes ao setor produtivo.
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Nomes relevantes contribuíram para a evolução do processo. Vamos aos principais:
James Watt: realizou melhoramentos no uso do motor a vapor, favorecendo e
muito para a revolução industrial.
Adam Smith: é considerado o pai da economia moderna. Realizou estudos de
evolução social, divisão do trabalho e crescimento econômico.
Eli Whitney: engenheiro mecânico que inventou uma máquina para descascar
algodão, otimizando a colheita manual.
Charles Babbage: criou a máquina diferencial que foi evoluindo até se tornar os
computadores que conhecemos atualmente.
Frederick Taylor: considerado o pai da administração científica, estudou a
respeito da racionalização do trabalho.
Frank e Lilian Gilbreth: seus estudos foram voltados para a racionalização do
trabalho com um olhar mais humano para os trabalhadores.
Henry Ford, Henry Gartt e Harrington Emerson: desenvolveram conceitos de
produção em massa e aplicação dos estudos de Taylor.
Elton Mayo: estudou o ambiente do trabalho e a eficiência dos trabalhadores.
Water Shewhart: conhecido como o pai do controle estatístico do processo.
Tippett: estudos voltados para administração científica com a amostragem do
trabalho.
Essas contribuições foram muito importantes para a estrutura fabril que conhecemos
atualmente. Máquinas e equipamentos cada vez mais automatizados, tecnologia no
chão de fábrica, processos de trabalho mais eficientes e a valorização do capital
humano contribuíram para a era da indústria 4.0.
Administrar todos esses recursos, pessoas, máquina, processos e tecnologia faz parte
da gestão da produção e operações. É uma função administrativa, em que a
responsabilidade principal é a produção de bens e serviços.
O sistema produtivo pode ser definido como o local onde a transformação acontece,
ou seja, entradas de matéria-prima são processadas e geram como resultado
produtos ou serviços (Figura 2).
7
Figura 2: Sistema Produtivo | Fonte: a autora.
Pense na roupa que você está usando agora – a camiseta, por exemplo. Para que essa
camiseta chegasse até você, foi necessário passar por um processo produtivo em que
matérias-primas tais como tecido, linha, etiqueta e embalagem foram organizadas.
Passando pelas máquinas do chão de fábrica até chegar à expedição, o produto
acabado foi então embalado e enviado a você no prazo combinado, com a qualidade
desejada e o custo adequado. Para isso, é preciso planejar as atividades que serão
desenvolvidas, e na indústria geralmente temos a área de Planejamento e Controle
da Produção (PCP) que é responsável pela gestão da produção e operações.
Essa gestão envolve o planejamento dos produtos e quantidades que devem ser
produzidas, ou seja, quais camisetas, cores e tamanhos devem ser confeccionadas
para atender aos pedidos (demanda), verificar se tem matéria-prima para atender
essa demanda, planejar as ordens de produção de acordo com a capacidade
produtiva, verificar processos operacionais a serem seguidos, planejar os recursos
envolvidos, máquinas e pessoas, acompanhar o processo para garantir que a
camiseta atenda à sua necessidade e supere suas expectativas.
Na prestação do serviço, também observamos a gestão da produção. Em uma
instituição financeira, por exemplo, temos o planejamento da demanda, das filas, da
quantidade de caixas que serão disponibilizadas por período, a análise de tempo
médio do atendimento e a programação das ações para que o cliente fique satisfeito
ao final do atendimento.
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É importante que as empresas prestadoras de serviços também tenham um
setor de PCP bem estruturado.
Sendo assim, a gestão da produção e operações é essencial para o bom andamento
das organizações. Planejar, programar e acompanhar são itens fundamentais para
que essa gestão seja eficiente e produtiva.
A produção de bens e serviços está presente em nossas vidas, pois as indústrias têm
como responsabilidade produzir produtos para atender ao seu público alvo de forma
a superar expectativas e ao mesmo tempo se manter competitivas.
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02
O Produto
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O Produto
Olá, caro (a) aluno (a)!
Você já ouviu falar do desodorante masculino com fragrância de carne grelhada com
um toque suave de ketchup da marcaBurger King? E o produto da Colgate sabor
lasanha à bolonhesa? Teria curiosidade para experimentar esses produtos?
Cada vez mais rápido as empresas lançam novos produtos ou serviços no mercado, e
alguns fatores acabam influenciando esses lançamentos como, por exemplo, estar à
frente da concorrência, resolver problemas ou pelo fator da inovação. O processo de
desenvolvimento de produtos deve ser analisado cuidadosamente para que o
produto realmente tenha um diferencial de mercado e seja o sucesso esperado pelas
organizações – diferentemente dos produtos citados no início do texto, que, por alguns
motivos, não tiveram sucesso.
Para o setor produtivo, é importante que nesse processo sejam incluídas as
documentações para que o fluxo de atividades seja realizado com eficiência, agilidade e
qualidade, contribuindo para o diferencial de mercado da organização como um todo.
Assim, vamos entender melhor a importância das atividades que devem ser realizadas
com o produto e como cada uma delas interfere no setor produtivo. Vamos lá?
Ao longo da história, tivemos uma evolução nas indústrias: os primeiros indícios de
produção e desenvolvimento de produtos surgiram com os homens da caverna,
quando preparavam seus próprios instrumentos e utensílios domésticos. Após esse
momento, constatamos o aparecimento dos artesãos, que recebiam encomendas e as
preparavam de acordo com os pedidos.
A revolução industrial é marcada pelo início das fábricas, quando os processos de
produção começavam a ser organizados, e a gestão passou momentos distintos, com
olhares específicos para o negócio até chegar à globalização e seu o foco no cliente.
Dessa forma, o produto passa a ser o centro das atenções, pois além de atender às
necessidades dos clientes, precisam surpreender e superar as expectativas do público
alvo. A necessidade da gestão de processos é fundamental para que esse objetivo seja
alcançado.
Por exemplo, voltando ao case do desodorante do Burger King. O produto não teve
sucesso por alguns motivos, entre eles, um estudo mais aprofundado do mercado,
atenção ao ciclo de vida do produto ou até questões técnicas de produto e produção.
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Um bom planejamento nessa etapa é primordial para minimizar ao máximo os erros
que possam vir a acontecer. No processo de desenvolvimento do produto, temos a
etapa do projeto informacional, em que todas as informações do produto e mercado
são coletadas. Com essas informações, passamos para etapa do projeto conceitual,
em que as características funcionais e estéticas são consideradas. Após isso, são
realizadas as atividades do projeto detalhado, quando o protótipo é desenvolvido e,
juntamente com ele, todas as documentações são formalizadas.
Fonte: Disponível aqui
Acha que o exemplo do desodorante odor carne é mentira? Veja este e outros
produtos bizarros que não deram certo – como água diet e sutiã para
homens.
Fazer o protótipo – primeira peça ou peça piloto – é fundamental para garantir o bom
andamento do processo produtivo e também a sua qualidade. A partir do protótipo,
são feitos os testes, analisadas as funcionalidades, revisados os custos e materiais e
criado o documento da ficha técnica.
Vamos entender melhor o que é esse documento tão importante?
A ficha técnica é o documento que nasce junto com o produto na área de Engenharia
do Produto e onde constam as informações de materiais, processos, padrão de
produção, tempo de produção, indicadores de processo e qualidade. É utilizada para
formação do preço de venda do produto, gerando informação para a área comercial. É
um direcionador para a análise de materiais e para a previsão de consumo, além de
fornecer informações de balanceamento para o setor produtivo. É feita uma ficha
para cada produto, e a essa especificação técnica acompanha todo o processo
produtivo.
Para um melhor entendimento, vamos analisar um produto da indústria do vestuário,
uma blusa feminina (Figura 1).
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Figura 1: Imagem do Produto | Fonte: a autora.
A ficha técnica desta blusa está dividida nas seguintes informações:
Custo
A lista de materiais é constituída basicamente das seguintes informações: materiais,
serviços, encargos e preço de venda (Figura 2).
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Ficha Técnica – Blusa JULIA
Referência: 201917 Cor: Estampada
Código Descrição Unidade Quantidade
Valor
Unitário
Valor
Total
1
Crepe 97% poliéster
3% elastano
metro 1,38 15,0900 20,8242
2 Entretela metro 0,20 4,2900 0,8580
3 Linha unidade 5,67 4,3700 24,7779
4
Etiqueta interna
bordada –
numeração
unidade 1 0,5000 0,5000
5
Etiqueta de
composição
unidade 1 0,0500 0,0500
6
Etiqueta adesiva
papel couche
unidade 1 0,4600 0,4600
7 Fast pin unidade 1 0,0039 0,0039
8 Tag etiqueta marca unidade 1 0,4750 0,4750
9 Alma unidade 1 0,3500 0,3500
10 Embalagem plástica unidade 1 0,0785 0,0785
11 Caixa - embalagem unidade 1 1,4800 1,4800
Total 49,8575
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Serviços
Código Serviço Quantidade Valor Valor Total
1 Corte 1 1,00 1,00
2 Costura 1 14,00 14,00
3 Estamparia 1 9,00 9,00
4 Risco/Encaixe 1 2,00 2,00
Total 26,00
Encargos
Código Encargo Percentual Valor
1 Alíquota faturamento até 180 mil anual 3,25% 5,39
2 Venda E-commerce 3,00% 4,97
3 Comissão de Venda 10% 16,58
4 Frete 5% 8,29
5 Custo Financeiro 3% 4,97
6 Margem de Contribuição Desejada 30% 49,74
Total 54,25% 89,95
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Figura 2: Ficha de Custo | Fonte: a autora.
Preço de Venda
Sub Total: (matéria-prima + serviços) 75,8575
Total: (PV) 100% = (CP) x + (Mark Up)
(CP)x = 100% - MK
45,75%
Preço 165,8087
A área de Planejamento e Controle da Produção utiliza as informações de materiais
para gerar previsão de consumo, e os serviços também são analisados para que o
sequenciamento das ordens de produção seja feito.
A lista de materiais com os valores é utilizada para a formação do custo do produto e
posterior preço de venda. O percentual de cada encargo irá depender do tipo de
enquadramento da empresa, e o contador poderá fornecer essas informações.
A área comercial faz uso dessa informação para analisar o preço de venda e também o
comparativo com o mercado de acordo com seu público alvo.
Detalhes
A ficha de detalhes (Figura 3) tem como objetivo conter as informações referentes ao
processo produtivo para que não ocorram dúvidas no momento de produção do
produto, nesse caso, a blusa. Colocar a imagem do produto e indicar as informações
melhora a compreensão para os colaboradores do chão de fábrica.
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Figura 3: Ficha de Detalhes | Fonte: a autora.
Sequência Operacional
As informações aqui contidas se referem às etapas do processo produtivo juntamente
com o tempo de produção de cada operação (Tabela 1). Essa informação é utilizada
pelo PCP no momento do planejamento das ordens de produção para fazer o
balanceamento do processo produtivo bem como o sequenciamento das ordens.
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Tabela 1: Ficha de Operações | Fonte: a autora.
Referência: 19.0017
Descrição: Blusa Julia
Código Operação Máquina
Tempo Padrão (minutos
centesimais)
  Overlockar recorte Overlock 0,58
  Pespontar recorte Reta 0,20
  Unir ombro Interlock 0,45
  Pespontar ombro Reta 0,24
  Fechar lateral Interlock 1,14
  Fechar manga interlock 0,59
  Pespontar manga Reta 0,86
  Preparar carcela Reta 3,57
  Preparar punho Reta 0,51
 
Fechar lateral
punho
Reta 0,41
Tempo Total 8,55
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Medidas
Para o controle de qualidade da blusa, nesta ficha (Tabela 2) são inseridas as partes da
peça que serão medidas e qual a medida padrão que cada uma deve ter ao final do
processo. Para uma melhor compreensão, pode ser inserida a imagem da peça com a
indicação de como devem ser feitas as medições.
Tabela 2: Tabela de Medidas | Fonte: a autora.
Tabela de Medidas (medidas em centímetros)
Descrição 36 38 40 42 44
Ombro a Ombro 20 22 24 26 28
Comprimento 50 52 54 56 58
Comprimento
Manga
20 22 24 26 28
Decote 15 16 17 18 19
A junção das informações apresentadas constitui a ficha técnica, ou seja, a lista de
materiais, detalhes, sequência operacional e medidas formam o documento de ficha
técnica do produto.
A ficha técnica é um documentocriado pela área de Engenharia do Produto e
tem como finalidade fornecer informações de materiais e processos.
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Como você pode observar, esse documento é utilizado para tomada de decisão em
diversos momentos e áreas organizacionais. Essas decisões são mais assertivas com
base em dados mais próximos dos reais, o que aprimora o processo decisório da
organização.
20
03
Estudo de Tempos 
e Métodos
21
Estudo de Tempos e Métodos
No nosso dia a dia, utilizamos o parâmetro do tempo para muitas atividades, seja no
tempo de preparação para ir ao trabalho, tempo de deslocamento, ida a um
supermercado, buscar os filhos no colégio, ou seja, ele está presente na nossa rotina
diária. Por meio do tempo também conseguimos observar quão eficiente estamos
sendo no decorrer do nosso dia.
Nas nossas indústrias não é diferente, o tempo é um fator importante para tomada
de decisão, desde o momento do desenvolvimento de um produto, passando pelo
planejamento da produção, como também na medição de eficiência e produtividade.
O tempo do produto é uma informação relevante e que merece uma atenção
especial. Vamos entender melhor como funciona esse estudo?
O estudo de tempos e métodos é constituído pela observação da realização da
atividade, medição do tempo para realização da atividade e a determinação do
melhor método para realização da mesma. Para o levantamento do tempo das
operações é utilizado o cronômetro, conhecido como a técnica de cronometragem, e
para análise dos movimentos a técnica é conhecida como cronoanálise. Juntas elas
formam o estudo de tempos e métodos.
Consta na história que os precursores do estudo de tempos e movimentos foram o
casal Frank e Lilian Gilbreth e o pai da administração científica Frederick Winslow
Taylor (Figura 1).
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Figura 1: O casal Frank e Lilian Gilbreth e Frederick Taylor | Fonte: Disponível aqui
Disponível aqui
Taylor iniciou os estudos relativos ao trabalho em 1881 na Midvale Steel Company.
Com formação em engenharia mecânica, seu estudo clássico foi sobre as
investigações do uso da pá. O estudo consistiu em analisar a movimentação de pás
com produtos em uma obra, em que o material predominante era o minério de ferro,
seguido, em tonelagem, pelo carvão. Ele observou que os operários movimentavam
de 400 a 600 pás com materiais, concluindo que os operários movimentavam 1,6 kg
(carvão) e 17,2 kg (minério de ferro) por pá. Chegou-se ao problema: determinar qual
a carga por pá que permitiria a um bom operário mover a quantidade máxima de
material por dia.
Ele escolheu dois dos melhores operários e colocou-os trabalhando em diferentes
partes do pátio, estudando suas atividades com o auxílio de dois cronometristas. Após
observar o processo e a análise do tempo medido, teve como resultados: definição
das pás grandes para cargas maiores. Pás grandes com as pontas cortadas para
cargas pequenas. Carga de 9,75 kg na pá, pois assim um homem obteria em um dia
de trabalho a tonelagem máxima de material deslocado e criação do setor de
planejamento.
Já o casal Gilbreth tinha um olhar mais humano. Ela era psicóloga e ele engenheiro, e
iniciaram os estudos em 1885, usando sua formação para compreender o fator
humano, bem como materiais, ferramentas e equipamentos. O estudo clássico do
casal foi o assentamento de tijolos.
23
A motivação desse estudo deu-se a partir do momento que um jovem empreiteiro
buscou meios de tornar o serviço de um pedreiro mais fácil e rápido. Analisando o
trabalho e o processo, o casal Gilbreth reduziu o número de movimentos para
assentar um tijolo de 18 para 5, diminuindo a fadiga e aumentando a produtividade.
Foram desenvolvidos os "therbligs" (Gilbreth ao contrário, com uma pequena
mudança), um esquema de classificação que mostrava 18 movimentos básicos das
mãos.
Mesmo com esses estudos sendo tão importantes há tanto tempo, esse assunto não
está tão presente nas indústrias. Alguns fatores acabam contribuindo para isso, como
a falta de profissionais que entendam do assunto, a falta de informação da finalidade
desse estudo e também a falta de conhecimento de quais benefícios a empresa vai
obter aplicando o estudo de tempos e métodos. Olha aí uma oportunidade para você
aproveitar e levar para as nossas empresas!
Temos como finalidade de aplicação desse estudo os seguintes itens:
Obtenção do Tempo Padrão.
Estudo da Capacidade Produtiva.
Definição do custo minuto e acompanhamento dos custos durante o processo.
Formação do Preço de Venda.
Cálculo da Eficiência Produtiva.
Pagamento do Prêmio de Produção.
Definição do Método.
Orientação para Treinamento de Colaboradores.
Planejamento da Produção.
Você tem ideia de como funciona esse estudo na prática? A partir de agora, vamos
entender o passo a passo do estudo de tempos e métodos em uma empresa que
produz cadeira para escritório.
1°Passo: A ficha de operações desenvolvida com o protótipo pela área de Engenharia
do Produto é nosso documento base para coletar os dados no setor produtivo. Na
ficha de operações, ficha de processos ou ficha de sequência operacional – como é
conhecida – estão detalhas as operações e já pode conter o tempo cronometrado
com o protótipo.
Aqui vale uma observação: no momento da construção do protótipo, as empresas já
podem coletar o tempo de um produto e depois acompanhar a produção para ter
mais medições ou usar a técnica de MTM (Methods -Time Measurement), que é um
24
sistema de tempos pré-determinados, e a empresa pode fazer uso desse padrão para
ter a informação do tempo padrão do produto antes que seja iniciada a produção.
Considerando o produto como sendo a cadeira, temos os seguintes processos (Tabela
1):
Tabela 1: Ficha de Operações | Fonte: Fonte: a autora.
Ficha de Operações
Cod. Operação Máquina
1 Cortar perfil corte
2 Cortar espuma corte
3 Colar perfil manual
4 Costurar tecido reta
2°Passo: Com essa ficha em mãos, o cronometrista, que é o profissional que faz a
tomada de tempo, começa a acompanhar o processo produtivo para as medições.
Esse profissional precisa conhecer tanto a técnica como também antes de começar a
medir o tempo, conhecer o processo produtivo da empresa e seus colaboradores.
Com a ficha de operações em mãos, ele monta a ficha de cronometragem (Tabela 2).
Geralmente é realizada de 10 a 15 tomadas de tempo por operação, e essa medição
pode ser feita com cronômetro ou tablet com softwares que possuem essa
funcionalidade.
Conforme a operação está sendo executada, o profissional vai anotando os tempos
na ficha. Ao final das cronometragens, é calculada a média do tempo cronometrado.
Na próxima coluna, temos o tempo normal, que é a consideração da média e o ritmo
ou velocidade do processo. Nesse caso, foi utilizado um ritmo de 90%. E por fim
temos o tempo padrão, que é o tempo normal adicionado a uma tolerância, nesse
caso optou por 15%.
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Tabela 2: Ficha de Cronometragem | Fonte: a autora.
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Dessa forma, temos a informação de que o tempo para produzir uma cadeira de
escritório é de 2,71 centésimos de minuto ou 2min43seg.
Você pode observar que para obtenção do Tempo Normal, apareceu o fator Ritmo,
que pode ser entendido como a velocidade do processo e pode ser analisado
levando-se em consideração os seguintes fatores:
Comparação com médias históricas.
Avaliação pessoal do cronoanalista.
Habilidade do operador.
Esforço despendido.
Condições de trabalho.
Já o Tempo Padrão leva em consideração a tolerância, queestá relacionada ao
cansaço do operador, fadiga e paradas para necessidades fisiológicas. Temos o
seguinte padrão:
Tolerância para atendimento às necessidades pessoais: 2% a 5%.
Tolerância para alívio da fadiga: 15% a 20%.
Tolerância para espera: estimativa.
Na prática: 15% a 18%.
Para que a empresa consiga realmente ter um tempo confiável e utilizar esse tempo
para tomada de decisão, temos algumas observações a serem levadas em
consideração. A unidade do tempo que devemos trabalhar é sempre em centésimos
de minutos, e ao final, podemos transformar para minutos e segundos. No mercado,
temos dois tipos de cronômetros, o sexagesimal e o centesimal. Se você utilizar o
cronometro centesimal, não precisa fazer nenhuma transformação, pode anotar na
planilha o tempo apontado no cronômetro. Mas se você utilizar o cronômetro
sexagesimal, vai precisar fazer a transformação: pode anotar na planilha o tempo
apontado no cronômetro e fazer a transformação apenas na coluna do tempo médio.
27
Sobre o cronômetro:
Sexagesimal: cronômetro cujo mostrador encontra-se dividido em 60 partes
iguais, fornecendo os tempos em segundo.
Centesimal ou decimal: cronômetro cujo mostrador encontra-se dividido
em 100 partes iguais, cada uma dessas partes corresponde a um centésimo
do minuto (0,01 minuto).
Dica para o cálculo de transformação:
Sexagesimal para Centesimal: 
Minutos não são convertidos, convertem-se apenas os segundos.
Exemplo: 00:02:48
48/60 = 0,8   -------   00:02:80
Centesimal para Sexagesimal: 
Minutos não são convertidos, convertem-se apenas os segundos.
Divide os segundos por 100 e multiplica por 60.
Exemplo: 00:02: 80
80/100X60 = 0,48 -------  00:02:48
Para a medição do tempo o horário que será feito a cronometragem também
influencia, geralmente o meio da manhã e meio da tarde são os melhores momentos
para obter as melhores coletas. Determinar qual colaborador será cronometrado
também influencia no resultado, e geralmente é escolhida uma pessoa que tem um
ritmo médio de trabalho.
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Nessa primeira etapa, temos como resultado a cronometragem, mas onde entra a
cronoanálise? No momento da observação e tomada de tempo, o cronometrista já
observa também os movimentos que estão inseridos na operação e faz anotações
para definir o melhor método de trabalho.  Algumas empresas utilizam as filmagens
para analisar os movimentos, o que é uma grande ferramenta, pois o cronometrista
consegue avaliar melhor o processo e definir o melhor método de trabalho.
Acesse o link: Disponível aqui
Existem softwares que auxiliam no processo de coleta de tempos no setor
produtivo, e um exemplo é o IKronos.
Assim, após esse processo, a empresaconsegue trabalhar com o tempo padrão e ter
informações mais confiáveis paratomar as melhores decisões.
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04
Layout
30
Figura 1 – Layout | Fonte: a autora.
Estudante, observe a seguinte imagem:
Olhando para a imagem, que é de uma área do setor produtivo de uma
indústria, o que você nota? Ela pode representar bagunça, falta de organização,
ausência de qualidade, falta de procedimentos e processos, pouca iluminação,
sujeira, en�m, pouquíssimos adjetivos positivos podem ser identi�cados.
Observar e analisar o setor produtivo é fundamental para que o produto �nal
tenha qualidade, a organização dessa área é primordial para o bom andamento
dos processos, os funcionários trabalham com mais ânimo e sentem que são
parte integrante da organização.
Aqui, identi�camos o layout de uma área produtiva, ou seja, o layout é a forma
como máquinas, pessoas e equipamentos estão organizados de forma a atender
os processos produtivos com e�ciência. O layout também é conhecido como
arranjo físico e deve ser estruturado de acordo com os processos, e para se ter
um bom layout a �cha de processos dos produtos é um documento
indispensável para essa estruturação.
31
Segundo os autores Correia e Correia (2007), layout ou arranjo físico é a
disposição da estrutura fabril, das máquinas, equipamentos e pessoas, a �m de
garantir melhores �uxos, de acordo com as normas pré-estabelecidas. Questões
ergonômicas também devem ser avaliadas para construção do layout, como
também o nível de iluminação do ambiente, cor da parede e teto, como também
nível de ruído, temperatura e umidade do local.
Existem normas que estabelecem as recomendações para se ter um melhor
aproveitamento do layout, essas são de�nidas pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT), ela é responsável pelo estabelecimento de normas
técnicas no Brasil.
Acesse o link: Disponível aqui
A Associação Brasileira de NormasTécnicas (ABNT) é o órgão
responsável pela normalização técnica no Brasil.
Alguns objetivos podem ser listados quando o assunto é a de�nição do layout,
entre eles podemos destacar:
Melhor aproveitamento do espaço físico, melhor disposição de máquinas,
equipamentos e pessoas.
Melhoria no �uxo do processo produtivo, consequentemente, melhoria no
tempo de produção.
Redução de custo de movimentação e transporte no espaço.
Melhor �exibilidade de máquinas e equipamentos.
Melhoria na e�ciência, produtividade e qualidade.
32
A melhoria da segurança e saúde do trabalhador também é observada, pois os
procedimentos estabelecidos pelas normas técnicas visam isso, na prática,
trabalhadores trabalham com maior senso de pertencimento ao local, sentem-se
importantes e partes do processo, pois são valorizados com os recursos que são
disponibilizados a eles, também são observadas redução de acidentes e doenças
ocupacionais.
Para um melhor estudo e de�nição desse espaço físico o ideal é que seja
desenvolvido por uma equipe multifuncional e que tenha visão do todo, partindo
sempre de uma análise global, ou seja, processos por família de produtos para
depois fazer uma análise detalhada (MARTINS e LAUGENI, 2005).
Nesse processo, para que a organização tenha uma maior assertividade nas
decisões, se faz necessário levar em consideração algumas informações, como:
Produtos a serem produzidos.
Máquinas e equipamentos utilizados para a produção desses produtos.
De�nição da área ocupada por cada item planejado.
Alocação de cada item no setor produtivo.
Ficha de processos.
Com essas informações em mãos, precisamos agora entender os tipos de layout
para veri�car qual deles se adapta a nossa estrutura. Essa classi�cação pode ser
de�nida da seguinte forma (TUBINO, 2009):
Layout por processo ou funcional.
Layout por produtos ou em linha.
Layout por posição �xa.
Layout celular.
Vamos entender melhor as características principais de cada tipo de layout?
Layout por Processo ou Funcional: esse tipo de layout tem como característica
principal o agrupamento de máquinas e equipamentos que realizam certo tipo
de processo, por exemplo: centro de usinagem, máquina de corte e água, centro
de pintura, nesse caso empresas de usinagem que utilizam o metal para dar
forma a ele utilizam esse tipo de arranjo (Figura 2).
33
Figura 2: Exemplo de layout por processo | Fonte: Disponível aqui
Outro exemplo que pode ser citado são as lavanderias industriais (Figura 3),
onde as peças se deslocam na planta industrial em busca das máquinas, ou seja,
as máquinas �cam �xas e o produto se desloca.
34
Figura 3: Exemplo de Lavanderia Industrial | Fonte: Disponível aqui
Layout por Produto ou Linha: nesse tipo de arranjo, as máquinas e
equipamentos são dispostos de acordo com a sequência operacional do produto
sem caminhos alternativos. Como exemplo, podemos destacar as linhas de
produção de calçados, onde os maquinários são dispostos em linhas e o calçado
segue o trajeto especi�cado (Figura 4).
35
Figura 4: Exemplo de Layout em Linha | Fonte: Disponível aqui
Figura 5: Exemplo de Layout por posição �xa | Fonte: Fonte aqui 
Disponível aqui
Layout por Posição Fixa: nesse tipo de layout temos como característica
principal que o produto permanece �xo e as máquinas, equipamentos e pessoas
se deslocam para executar as operações necessárias. Como exemplo, temos
produção de avião e navio (Figura 5).
36
Figura 6: Exemplo de layout celular | Fonte: Disponívelaqui
Layout Celular: nesse tipo de organização as máquinas e trabalhadores que
irão compor as unidades de trabalho devem ter �exibilidade, de forma a se
adequar aos produtos e aos lotes de produção. De acordo com o balanceamento
produtivo a célula é organizada para atendimento daquela demanda, podendo
sofrer alteração com a entrada da próxima ordem de produção. Como exemplo,
a indústria do vestuário que produz moda, cujo lote de produção tem
quantidade média de peças e a variedade dos produtos é grande (Figura 6).
37
05
Gestão de Estoques
38
Você já parou para pensar por que as empresas mantêm estoques?
Quando o assunto é estoque a gestão deve ser bem sistematizada, com métodos de
trabalho e rotinas muito bem de�nidas, pois estoques em excesso signi�ca capital
�nanceiro parado e estoques insu�cientes signi�cam não atendimento da demanda e,
consequentemente, insatisfação dos clientes.
Imagine que você assiste a uma propaganda pela televisão de um novo chocolate
vegano, sem glúten e lactose, e rapidamente vai até o supermercado, pois tem
restrição com lactose e ama chocolate, mas não encontra o produto nas prateleiras. O
gerente diz que o estoque se esgotou e sem previsão de chegada. Provavelmente vai
causar certa insatisfação com a empresa e também com a marca do chocolate.
Sendo assim, a gestão de estoques é fundamental para garantir o bom andamento
dos processos produtivos, de forma que a empresa trabalhe com nível de estoque de
segurança para atendimento da demanda.
Mas a�nal, por que as indústrias mantêm estoques?
É necessário manter estoques?
Os gestores estão preparados para sua gestão?
O estoque é bené�co ou prejudicial?
No decorrer dessa unidade iremos tratar desses assuntos de forma que você consiga
responder a esses questionamentos. Vamos lá?
39
Geralmente, nas indústrias encontramos estoques de produto acabado, matéria-
prima, em processo, de materiais de uso e consumo, materiais de escritório, peças,
manutenção, produtos de limpeza e produtos alimentícios. Todos eles devem ser
controlados e estudados para garantir o nível de estoque desejado.
Os estoques também podem ser identi�cados de matérias-primas, material em
processo, produtos acabados e materiais para manutenção, reparo e operação
(CORREA E CORREA, 2007).
De acordo com o autor Zacarelli (1982) a função do estoque é manter o
funcionamento das atividades produtivas, garantindo que as ordens de produção
sejam �nalizadas no tempo determinado e também que a empresa não �que ociosa
por faltar estoque.
Sendo assim, a necessidade de gestão �ca evidente, pois quando se tem métodos de
trabalho bem de�nidos e um padrão a ser seguido, todas as áreas executam as suas
tarefas e ao �nal o gestor consegue planejar, programar, acompanhar e gerenciar os
níveis de estoque.
As empresas brasileiras por volta dos anos 1980 começaram a aplicar as técnicas
japonesas de produtividade e um dos conceitos aplicados foi o estoque zero. O
conceito de estoque zero é não ter estoques ou manter a níveis baixíssimos. Gerou
uma confusão na aplicação desse conceito, pois quando não se tem estoque não
consegue produzir e entregar os produtos.
A necessidade de melhorar a gestão e de um maior conhecimento da rotina que
envolvia estoques foi identi�cada, os gestores passaram a dar uma atenção melhor a
esse assunto.
Em alguns tipos de indústrias até se consegue trabalhar com estoque zero, no caso de
montadoras de automóveis, onde a planta industrial é conhecida como um projeto
modular, em que os fornecedores de peças estão localizados no mesmo local,
tornando-se a assim mais fácil a aquisição quando necessário.
Para a grande maioria das empresas essa não é realidade, tem-se um processo de
compras que deve ser seguido, respeitando os prazos de entregas dos fornecedores e
toda logística de entrega.
A empresa deve de�nir sua regra de negócio, determinando o processo e o padrão
que deve ser trabalhado por todas as áreas.
40
Figura 1: Mapeamento de Processo – entrada de matéria-prima | Fonte: a autora
Vamos analisar a regra de negócio adotada por uma indústria que produz peças para
tratores e colheitadeiras, o método de trabalho referente ao processo de compra de
matéria-prima e entrada no estoque do almoxarifado foi de�nido da seguinte forma:
A empresa tem estruturado o setor de almoxarifado, onde o local é totalmente
fechado, somente pessoas autorizadas podem entrar e tem um responsável
pelas entradas e saídas controladas via sistema de informação.
O setor de PCP também é estruturado e o gestor segue o método de trabalho
que envolve o consumo de matérias-primas.
O setor de compras também está estruturado com um colaborador que realiza o
processo de compras de matérias-primas e segue o padrão estabelecido.
De acordo com essa padronização, podemos visualizar o mapeamento do processo
de entrada de nota �scal e, consequentemente, entrada do estoque de matéria-prima
(Figura 1).
Da mesma forma, a saída do estoque do almoxarifado também está com o processo
de�nido, pois tem a regra de negócio de�nida e as instruções de trabalho descritas
(Figura 2).
41
Figura 2: Mapeamento de Processo – saída de matéria-prima | Fonte: a autora.
Acesse o link: Disponível aqui
Você sabia que pode criar �uxograma por meio de softwares que já
disponibilizam templates?
Assim, o processo está padronizado, os colaboradores são treinados e o gestor
consegue um melhor acompanhamento das rotinas e, consequentemente, obtém
melhores resultados quando o assunto é estoque. A de�nição e o mapeamento do
processo para todas as atividades que envolvem estoque, seja de matéria-prima, em
processo ou acabado é uma forma e�ciente de se ter o melhor controle e uma
informação mais con�ável para tomada de decisão.
A integração entre as áreas produtivas é importante para a gestão, o almoxarifado
controla as matérias-primas, o chão de fábrica controla e acompanha os produtos em
processamento e a expedição controla o estoque dos produtos acabados, assim
42
fornecem informações ao setor de PCP para que o planejamento das ações seja
e�ciente.
A gestão de estoques é uma tarefa árdua para os gestores, o acompanhamento das
rotinas é fundamental para identi�car desvios e propor melhoria contínua, sem
estoques a indústria não trabalha. O autor Tubino (2009), lista algumas razões para
que os estoques sejam criados:
Garantir a independência entre as etapas produtivas.
Permitir uma produção constante.
Possibilitar o uso de lotes econômicos.
Redução do lead time
Fator de segurança.
Obtenção de vantagens de preço.
Alguns modelos podem ser usados para o gerenciamento do estoque e de acordo
com Moreira (2009), estão separados nas seguintes categorias:
Modelo baseado no ponto do pedido: é estabelecida a quantidade de estoque
por item, conhecido como ponto de reposição. Quando o estoque chega nessa
quantidade é iniciado o processo de reposição desse item, também em uma
quantidade pré-estabelecida. Nesse caso, ocorre a comunicação entre os setores
de PCP e compras a �m de iniciar o procedimento da compra.
Modelo baseado nas revisões periódicas: a análise é feita na unidade de
tempo, ou seja, enquanto o modelo anterior analisa a quantidade, esse analisa a
demanda, o estoque, os descontos obtidos nos valores das compras e também
nos transportes. É estabelecido um período de tempo para serem feitas essas
avaliações.
Modelo baseado no MRP: as informações são avaliadas de acordo com os
dados inseridos em um sistema de gestão, ou seja, um software. Na década de
1960 esses softwares que faziam a previsão de consumo de materiais eram
conhecidos como MRP e suas ferramentas evoluíram passando a ser conhecidas
como ERP. A quantidade em estoque ou necessidade de compra é obtida a partir
de previsão de consumo gerando a informação solicitada.
Os gestores estão se preparando cada vez mais para a gestão dos estoques, já que
sem ele a indústria não trabalha, quando mantido em quantidades razoáveis ele é um
fator de diferencial para a empresa, pois consegue atender às suas demandas a
tempo e com qualidade.43
06
Planejamento e 
Controle da Produção
44
Imagine que você está na lanchonete do McDonald’s, provavelmente você já deve
conhecer esse nome, se não tiver na sua cidade pode já ter visto uma propaganda na
televisão ou redes sociais. Diante das opções de lanches, bebidas e sobremesas os
clientes podem fazer seus pedidos na comodidade do seu veículo e optar pelo drive
thru. Você imagina como o pedido é entregue de forma tão rápida quando comparada
a outras lanchonetes? Quais as informações que são estudadas para que a empresa
consiga prestar esse tipo de serviço? Você já parou para pensar?
A cozinha do estabelecimento funciona como um setor produtivo, onde tem pedidos e
o chão de fábrica tem que produzir no tempo pré-determinado para cada item. O
pedido do cliente do drive thru foi uma batata, um hambúrguer e um suco. Na cozinha
os colaboradores têm que preparar esse pedido seguindo as instruções de preparo e
utilizando a quantidade de ingredientes que constam na receita.
Agora proponho uma re�exão, quem analisou se tem matéria-prima ou não para
produção do pedido? Quem determinou o melhor método para se ter a e�ciência
desejada e a qualidade prometida ao cliente na montagem do hambúrguer? Essas e
outras perguntas devem ser respondidas por um colaborador da área estratégica,
pois no momento da produção do pedido não há tempo para essas perguntas, o
tempo é para montagem do pedido.
Nas indústrias temos basicamente esse mesmo processo, a demanda chega para a
empresa e ela tem que produzir para entregar o pedido no prazo que foi combinado
com o cliente a com as condições que foram acordadas.
E olha só que interessante, a área que faz essas análises e muitas outras é conhecida
como PCP, Planejamento e Controle da Produção, ou PPCP, Planejamento,
Programação e Controle da Produção (Figura 1).
45
Figura 14: Representação do PCP | Fonte: a autora.
Então, temos um setor que é responsável por atender a demanda e fazer a integração
entre as demais áreas para que os pedidos sejam produzidos e atendam ao objetivo
da organização como um todo (Figura 2).
46
Figura 15: Integração entre as áreas | Fonte: a autora.
O PCP geralmente está localizado mais próximo do chão de fábrica e é responsável
por todas as atividades desde o momento em que o pedido foi liberado para a
produção até o momento que chega ao cliente.
A troca de informações e a integração entre as áreas são fundamentais para que a
empresa trabalhe com qualidade e e�ciência. Vejamos algumas dessas ações:
PCP – Comercial: a área comercial é quem libera os pedidos para o PCP fazer o
planejamento e programação dos mesmos.
PCP – Engenharia do Produto: o PCP busca a informação da �cha técnica para
o planejamento.
PCP – Produção: estão intimamente ligadas essas áreas, pois as ações
planejadas pelo PCP são executadas no setor produtivo.
PCP – Almoxarifado: o estoque de matéria-prima deve ser consistente para que
o PCP consiga fazer a previsão de consumo de materiais.
PCP – Compras: informações de necessidade de materiais são geradas pelo PCP
a partir da previsão de consumo.
PCP – Expedição: uma das ações é con�ar no estoque de produto acabado para
que o PCP consiga planejar suas ordens de produção de forma a não produzir
em excesso ou faltem itens para faturar o pedido.
PCP – Financeiro: recursos são necessários para treinamento, contratação,
horas extras, aquisição de máquinas e equipamentos.
47
Para que o gestor do PCP consiga realizar as atividades é fundamental que ele
conheça o tipo do sistema produtivo com o qual a empresa trabalha. Segundo Martins
e Laugeni (2005), podemos classi�car os sistemas produtivos da seguinte forma:
Sistema Produtivo em Massa: Nessa modalidade a produção tem características de
altos volumes de produção e alto grau de padronização dos produtos. Como
exemplos podem citar as grandes montadoras de veículos, fábricas de confecção que
tem pouca variedade de produtos e alto volume produtivo.
Sistema Produtivo em Lote: Nos sistemas caracterizados em lote, têm-se como
característica principal médios volumes de produção e média diversidade de
produtos. Como exemplo, pode ser citada indústria da moda, na qual produtos são
diferenciados e apresentam médios volumes produtivos.
Sistema Produtivo Sob Encomenda: Nesse tipo de sistema os produtos são
vendidos e produzidos de acordo com a necessidade do cliente, com demandas
baixas e na grande maioria das vezes sendo produzida uma única unidade do
produto. Como exemplo podemos citar os alfaiates, fazem a costura das peças de
acordo com o pedido de cada cliente e nas suas medidas, também podemos citar os
móveis planejados, são produzidos de acordo com as especi�cações de cada cliente.
Sistema Produtivo Contínuo: Nesse tipo de sistema tem-se como característica alta
uniformidade de produção, como, por exemplo, produção de petróleo e energia
elétrica. Nos sistemas contínuos não conseguimos identi�car claramente a separação
de fases de produção, por isso o nome. A automação dos processos também é
encontrada em alto grau.
Compreender o tipo do sistema produtivo da indústria é fundamental para a
gestão da produção, planejamento, programação e controle dos processos.
48
Figura 16: Atividades do PCP | Fonte: Tubino, 2009.
A característica do processo produtivo é que irá de�nir a forma de planejamento e
controle da produção, como também o lead time, o layout, o tempo de ciclo e o
acompanhamento dos processos, pois quando o gestor tem esse conhecimento
consegue dimensionar o setor produtivo de acordo com suas características (TUBINO,
2009).
Podemos analisar as atividades que o PCP (Figura 3) desempenha nas nossas
indústrias.
Basicamente são realizadas ações em longo, médio e curto prazos, ou seja, no
Planejamento estratégico (longo prazo) é gerado o Plano de Produção, com base em
previsões de demanda e análise agrupada por família de produtos.
49
A partir do momento em que a empresa já começa a ter demanda, ou seja, venda dos
produtos, o PCP faz seu planejamento levando em consideração a previsão e os
produtos já efetivados e a análise já começa a ser feita por produto, gerando o Plano
mestre de produção (PMP).
O planejamento em curto prazo tem como característica a programação e o
acompanhamento da produção, gerando as ordens de compra, fabricação e
montagem, e acompanhado o processo a �m de identi�car se todas as atividades
planejadas estão sendo executadas, desvios e pontos de melhorias.
Sendo assim, alguns autores tratam o PCP como sendo o pulmão ou coração da
empresa, o pro�ssional que atua nessa área deve ter uma visão bem abrangente da
organização e ser resiliente.
50
07
Plano de Produção
51
Cada vez mais as pessoas têm se preocupado com a alimentação, o cuidado com a
saúde e a prática de exercícios físicos tem se tornado meta de vida para muitos
brasileiros. De olho nesse movimento, a marca Nestlé resolveu avaliar bem mais de
perto esse comportamento dos consumidores para identi�car se esse
comportamento estava crescendo na população ou se restringia a alguns grupos.
Aliando a tecnologia com as informações coletadas e a mineração dos dados, a Nestlé
observou que essa característica está crescendo realmente na população brasileira.
Por meio também da estatística foi possível que a empresa analisasse esses dados
para compor as estratégias em longo prazo, como lançamento de novos produtos ou
alterações em produtos já existentes.
Esse estudo forneceu informações para que a empresa planejasse ações em longo,
médio e curto prazo, gerando informações mais próximas da realidade para não
tomar decisões com base em “achismos”.
Acesse o link: Disponível aqui
Os investimentos da Nestlé em alimentos à base vegetal, denominados
plant-based, somaram R$ 15 milhões entre 2017 e 2019 no Brasil.
Aqui você pode observar um exemplo de estudo para compor ações em longo prazo,
ou seja, a empresa a partir desse momento traça suas estratégicas com base em um
objetivo, ou seja, está fazendo seu planejamento estratégico.
Para o setor produtivo as ações também sãogeradas em longo prazo. A quantidade
de tempo de planejamento varia de empresa para empresa, existem organizações
que fazem planejamento estratégico com prazo de 20 anos, como também temos
planejamento estratégico com prazo de 1 ano.
52
Esses objetivos elencados no planejamento estratégico são gerais, para todas as áreas
da organização, são tarefas ou atividades que devem ser realizadas pelas áreas para
que o objetivo geral seja alcançado.
O objetivo do planejamento estratégico, segundo Moreira (2009), é proporcionar uma
melhor visão das atividades a serem realizadas em longo prazo, maximizando os
resultados e minimizando os riscos e incertezas.
O tempo é uma vantagem crítica nas estratégias competitivas, as empresas precisam
ser cada vez mais produtivas, enxutas e ágeis, assim, planejar se torna essencial para
alcançar resultados, proporcionando organização para que a empresa consiga atingir
os objetivos traçados no planejamento estratégico.
Formular estratégias e pensar no melhor caminho a percorrer não é algo recente, pois
desde os homens da caverna quando saíam para caça montavam um plano e assim
até hoje as empresas precisam pensar nas ações a serem realizadas (CHIAVENATO,
SAPIRO, 2003).
Para o setor produtivo um documento é gerado para que essas ações sejam
detalhadas e os envolvidos consigam compreendê-las. Nesse momento é gerado o
plano de produção, onde todas as informações necessárias para o alcance do objetivo
são contempladas.
De acordo com Tubino (2009), no plano de produção é trabalhado com informações
referentes à previsão de demanda advindas do setor comercial, geralmente por
família de produtos, já que estamos pensando em longo prazo. A partir desses dados,
são iniciadas outras ações e conforme Moreira (2009), o PCP analisa as seguintes
informações:
Capacidade produtiva instalada;
Possibilidade de diminuição ou aumento dessa capacidade com base na
previsão de demanda;
Necessidade de aquisição de novas máquinas e equipamentos;
Análise se a produção será realizada internamente ou será necessário terceirizar
serviços;
Contratação ou demissão de colaboradores;
Necessidade de treinamentos;
Necessidade de consumo de matéria-prima;
Necessidade de compras de matérias-primas e insumos;
Nível de qualidade desejado;
Avaliação de estoque de produto acabado e
53
Integração e troca de informações internamente.
Vamos entender na prática como funciona esse documento?
Como exemplo iremos analisar o plano de produção de uma indústria do vestuário,
essa indústria produz camisas e precisa planejar a produção para a próxima coleção.
A indústria do vestuário geralmente trabalha com coleções, por exemplo, coleção de
inverno, verão, primavera, alto verão, alto inverno, o período de cada coleção e como
eles são organizadas depende da regra de negócio de cada marca.
Nesse caso, a indústria de camisas trabalha com 2 coleções por ano, uma de inverno e
outra de verão, a coleção de inverno tem duração de 5 meses e a de verão tem
duração de 7 meses.
Dessa forma, o plano de produção é elaborado sempre para uma coleção à frente da
que a empresa está vendendo e produzindo naquele momento. O plano será
elaborado para os próximos 7 meses que corresponde ao período da coleção.
O objetivo do plano de produção é direcionar a área de PCP para as decisões de
compra de materiais, contratação de colaboradores, aquisição de máquinas e
equipamentos, necessidade de variados turnos de produção para atendimento da
demanda.
54
A demanda é gerada pela área comercial, esse estudo pode ser realizado por meio
dos dados históricos de vendas, dados históricos de demanda, informações que
demonstrem um comportamento atípico, situação do mercado, análise da economia,
pesquisa de mercado ou técnicas estatísticas.
De acordo com Moreira (2009), a previsão de demanda pode ser de�nida como um
processo racional, pois é baseado em técnicas estatísticas e matemáticas, e que tem
como objetivo saber a quantidade de vendas futura que a organização tem
capacidade de atingir seja de um produto ou de uma família de produtos.
Para montagem do plano de produção iremos analisar a família de produtos de
camisas, entendemos como família os produtos que possuem as mesmas
características técnicas e possam ser analisadas em conjunto. Nesse momento ainda
não temos as vendas dos produtos, temos a informação de previsão de demanda
advinda da área comercial, desse modo, as informações alimentadas no plano de
produção acontecem por família.
A primeira informação que o PCP precisa ter é de quantidade de produto acabado, a
partir disso consegue planejar as demais ações. Nesse caso a família de produto
analisada é de camisas tradicionais, em que o modelo da camisa é o mesmo e os
materiais utilizados fazem parte do mesmo grupo (Tabela 1).
55
Tabela 1 - Plano de Produção | Fonte: a autora.
 
Mês
1
Mês
2
Mês
3
Mês
4
Mês
5
Mês
6
Mês
7
Demanda
Prevista
5000 5300 5500 5700 5300 5200 5000
Demanda Real              
Estoques Iniciais 1000 0 0 0 0 0 0
Produção
Planejada
2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500
Produção
Realizada
             
Nesse exemplo, a capacidade produtiva é de 2500 unidades. Essa análise está sendo
feita com no mínimo 6 meses de antecedência, sendo assim, o PCP já consegue
avaliar que internamente não consegue atender à demanda, já que a capacidade
produtiva é menor que a previsão de demanda.
Assim, as estratégias já começam a ser traçadas, como contratação de colaboradores,
aquisição de maquinário, implementação de um segundo turno de trabalho ou
produção terceirizada. São decisões importantes para atendimento das estratégias
gerais da organização.
Os estoques iniciais são considerados para que não haja superprodução e sobra de
estoque ao �nal da coleção. Com o plano de produção é possível fazer o
acompanhamento desses números após o início das vendas. A demanda deve ser
acompanhada, para comparar o previsto e o realizado, como também a quantidade
produzida.
Com essa informação em mãos o PCP inicia também a análise referente à matéria-
prima, colaboradores e maquinários.
56
Essa informação gerada pelo plano de produção pode ser utilizada por qualquer tipo
de indústria como também qualquer porte/tamanho, são informações essenciais para
que a empresa esteja preparada de forma antecipada para o mercado.
Plano de Produção são estratégicas estabelecidas por famílias de produtos.
Pensando em longo prazo, nas indústrias do vestuário também é feito um
cronograma da coleção (Quadro 1), é um complemento ao plano de produção.
57
Atividades
Mês
1
Mês
2
Mês
3
Mês
4
Mês
5
Mês
6
Pesquisa de
tendências
X          
De�nição do tema X          
De�nição do mix X          
Criação X X        
Compra Pilotagem   X        
Modelagem   X X      
Corte Piloto   X X      
Estampa   X X      
Peça Piloto   X X X    
Prova da Peça     X X    
Correções     X X    
Bordado       X    
Acabamento       X    
Pré-Custo       X    
Prova Piloto       X X  
Ficha Técnica       X X  
58
Quadro 1 - Cronograma da Coleção| Fonte: a autora.
Aprovação         X  
Compra de Materiais         X  
Corte         X  
Costura         X  
Bordado         X  
Acabamento         X  
Catálogo           X
Lançamento da
Coleção
          X
Este cronograma é um direcionador das atividades que devem ser realizadas para que
a coleção seja lançada na data planejada, nesse cronograma envolvem ações da área
de Engenharia de Produção, Compras/Suprimentos, PCP e Produção. E também pode
ser utilizado no acompanhamento dessas ações planejadas.
Dessa forma, você pode acompanhar como o planejamento estratégico direciona as
ações para o setor produtivo com informações inseridas no plano de produção e
também quais decisões podem ser tomadas pelos gestores de acordo com o objetivo
geral da organização.
59
08
Plano Mestre 
da Produção
60
Imagine agora a seguinte situação: Você foi convidado para uma festa de casamento
do seu primo que será realizada no dia 21 de outubro. A cerimônia terá início às 19h e
os convidadosserão recepcionados após a cerimônia em um local de festas da
cidade. Você começa a pensar nessa festa com muita antecedência ou deixa para se
programar no dia da festa?
Dependendo da pessoa, ela já começa a pensar no presente, quais são as pessoas
que irão juntas para a cerimônia, compra o presente, reserva o salão de beleza, e
quando vai aproximando da data veri�ca se todos os agendamentos realizados estão
marcados, se o presente foi entregue e no dia da festa con�rma o horário de saída, o
local de encontro das pessoas que vão juntas e, en�m, chegam à festa.
Podemos dividir essas atividades em planejamento estratégico, tático e operacional,
ou seja, as atividades de compra do presente, agendamento do salão de beleza e
quantidade de pessoas que irão juntas, podem ser consideradas como planejamento
em longo prazo (estratégico), a atividade de veri�cação dos agendamentos pode ser
considerada como o planejamento tático (médio prazo) e as atividades realizadas no
dia do casamento podem ser consideradas como sendo de curto prazo (planejamento
operacional).
As atividades de planejamento estão presentes nas nossas rotinas como também
estão presentes nas rotinas das empresas. Ações de planejamento são realizadas de
forma que o objetivo geral da organização seja alcançado.
E quando falamos em planejamento tático, onde ações de médio prazo são pensadas,
estamos considerando na indústria a geração do documento conhecido como PMP
(Plano Mestre de Produção). O objetivo do PMP é desmembrar as ações planejadas
anteriormente no Plano de Produção, assim, a área de PCP realiza o planejamento em
médio prazo levando em consideração informações de previsão de demanda e
demanda efetivada.
Lembra que no Plano de Produção a análise era feita por família de produto? A partir
desse momento a análise começa a ser realizada por produto, levando em
consideração suas especi�cações técnicas.
Como montamos o PMP? Que tipo de informação é inserida nesse documento? Qual a
�nalidade? E quais os envolvidos nesse processo? Vamos entender melhor esses
questionamentos? O planejamento mestre de produção (PMP) é realizado nas
61
Figura 1: Entradas do PMP | Fonte: Slack et al. (1997).
indústrias com objetivo de desmembrar as informações fornecidas no plano de
produção, em ações para as etapas de programação e controle da produção
(MOREIRA, 2009).
De acordo com Tubino (2009), as informações advindas do plano de produção como,
por exemplo, a previsão de demanda em famílias, já é desmembrada por produto,
nesse momento o PCP também avalia as informações das vendas que estão
acontecendo.
Para formulação do PMP várias informações de entrada são necessárias e de acordo
com Slack et al (1997), precisam ser mapeadas e acompanhadas nas suas origens. As
entradas para o PMP podem ser acompanhadas na �gura 1.
62
O PMP recebe as informações fornecidas pelo Plano deProdução e gera
informações de quantidade a ser produzida por produto.
Sendo assim, a �nalidade do PMP é fornecer informações para tomada de decisão em
médio prazo, como também fornecer subsídios para as ações em curto prazo, na
etapa de planejamento operacional, pois nesse momento o PCP precisa responder a
quatro questões básicas, são elas (MARTINS E LAUGENI, 2005):
a) O que produzir?
Para esta pergunta o PCP irá obter resposta avaliando as vendas do período e
também os números relacionados à previsão da demanda. Essas informações são
advindas do setor comercial e muitas indústrias utilizam softwares de gestão
integrados, a �m de garantir que essa comunicação entre setor comercial e produção
seja ágil e con�ável.
Dessa maneira, o setor de PCP irá acompanhar as vendas já desmembradas por
produto (Tabela 1), considerando também as vendas, por exemplo, por cor e
tamanho, para que assim consiga fazer a previsão de consumo de matéria-prima e
também balancear os processos produtivos. Respondendo então a esse
questionamento, o setor de PCP, dependendo da estrutura da indústria, avalia esses
dados pelo software de acordo com o lote dos pedidos.
63
Tabela 1 - Previsão de Demanda e Vendas | Fonte: Pappa, 2019.
 
Produto
1
Produto 2 Produto 3 Produto 4
Demanda Prevista 2000 3000 5000 2000
Demanda Real
(vendas)
700 3500 3200 2000
b) Quanto produzir e comprar?
O PCP irá obter essa resposta avaliando o plano de produção gerado no
planejamento estratégico (Tabela 2), desmembrado por produtos, dessa forma, irá
analisar a previsão de vendas, as vendas efetivadas, os estoques de produto em
processo e acabado.
Tabela 2 - Necessidade Produtiva | Fonte: a autora.
 
Produto
1
Produto
2
Produto
3
Produto
4
Demanda Prevista 2000 3000 5000 2000
Demanda Real (vendas) 700 3500 3200 2000
Estoque em Processo 200 1000 200 300
Estoque Produto
Acabado
0 2500 4000 1200
Necessidade de
Produção
-500 0 1000 - 500
64
Para efeito de cálculo de necessidade de produção, a tabela 2 foi montada da
seguinte forma:
Estoque em Processo + Estoque de Produto acabado - Demanda real (vendas) =
Necessidade de Produção.
Quando esse cálculo for negativo, indica que o PCP deve iniciar seu planejamento de
produção, avaliando se produz somente a quantidade informada no cálculo ou se
produz uma quantidade maior para manter um estoque de segurança.
Até esse momento, já sabemos quais os produtos e quantidades que precisamos
produzir, agora, avaliamos os materiais ou insumos que precisamos para manter essa
produção. Aqui acontece a comunicação entre as áreas de engenharia de produto,
compras, almoxarifado e PCP (MOREIRA, 2009).
As informações referentes a quais materiais são utilizados para fabricação do produto
é fornecida pelo setor de engenharia, formalizado pelo documento de �cha técnica do
produto (Tabela 3).
Tabela 3 - Ficha Técnica | Fonte: a autora.
Ficha Técnica – Calça jeans
Tecido 1 metro
Linha 12 metros
Embalagem plástica 1 unidade
Etiqueta 1 unidade
A partir dessa informação o PCP consegue fazer uma projeção de consumo, ou seja,
na �cha técnica consta a matéria-prima necessária para produção de um produto,
analisando a quantidade de produtos que se deve produzir, tem-se como resultado a
necessidade da matéria-prima (Tabela 4).
65
Além dessa necessidade, também é avaliado o estoque de cada matéria-prima e os
pedidos de compra que estão em aberto, aqui podemos observar a integração e a
troca de informações entre os setores de PCP que irá integrar e avaliar as
informações, o setor de almoxarifado que é quem fornece informações do estoque e
as reservas de materiais e o setor de compras que alimenta a informação das
compras realizadas para cada produto.
Produto 1:
Tabela 4 - Necessidade de Matéria-Prima | Fonte: a autora.
Matéria-Prima Previsão Estoque
Pedidos de
Compra
Reservas Saldo
Tecido 500 0 200 30 - 170
Linha 6000 5000 3000 0 2000
Embalagem
plástica
500 250 0 200 - 450
Etiqueta 500 5000 0 1000 3500
A partir dessa análise o PCP consegue passar informação da necessidade de cada
matéria-prima ao departamento de compras. Nessa análise, se o saldo for negativo
indica que será necessário comprar o material e se for positivo, tem-se a matéria-
prima su�ciente para produção dos itens demandados.
c) Quando produzir e comprar?
A resposta sobre quando comprar envolve a área de compras, pois nesse
departamento deve-se ter a informação de prazos de entrega e análise de cada
fornecedor. A resposta de quando deve iniciar a produção vai depender da avaliação
da capacidade produtiva, da programação da produção e do Lead time.
Em relação ao tempo de produção do produto, a informação é fornecida pela área de
engenharia de produtos, pois no momento da aprovação do produto é feita a �cha de
sequência operacional (Tabela 5), ou �cha de fabricação, contendo as etapas do
66
processo produtivo, o maquinário em que é produzido cada processo e o seu tempo
de produção.
Produto 1:
Tabela 5 - Ficha de Sequência Operacional | Fonte: a autora.
Operação Máquina Tempo
Corte das partes Corte 5 minutos
Costurar Máquina Reta 20 minutos
Revisar Manual 5 minutos
Embalar Manual 1 minutoA partir da quantidade de produto acabado a ser produzido, o PCP avalia o tempo de
produção total, qual é o lead time produtivo e a capacidade fabril, para que
posteriormente consiga fazer a programação das ordens de produção.
d) Com que recursos produzir?
Após as análises feitas anteriormente, o PCP tem essa resposta, pois nesse momento,
avalia a quantidade de colaboradores que precisa na linha produtiva, quais
maquinários serão utilizados e como será feita a produção em relação aos turnos de
trabalho.
A questão �nanceira também é levada em consideração, pois se avalia necessidade de
melhorias de máquinas, equipamentos e contratação/demissão.
Sendo assim, a partir do desenvolvimento do PMP é possível tomar as seguintes
decisões:
Utilização do estoque de produto acabado;
Avaliação da necessidade de compra de matéria-prima;
Contratação de colaboradores ou terceirização de serviços;
Avaliação do tempo de entrega dos pedidos;
67
Gerenciamento da demanda;
Avaliação do lead time;
Aceitação ou recusa de pedidos de vendas para determinados períodos.
Dessa forma, o PMP fornece informações para que o PCP consiga executar suas
tarefas com e�ciência, respeitando a qualidade dos processos e agilidade na
informação gerada.
68
09
Programação da 
Produção
69
Você já teve a experiência de �car esperando na �la de um restaurante? Muitas
pessoas decidem onde querem fazer um jantar de última hora, e foi pensando nisso
que empresários criaram a plataforma Styme, ela funciona como um gerenciador de
�las de restaurantes, em que o cliente não precisa estar �sicamente para entrar na
�la de espera, ele pode acessar a �la de casa e recebe informações por mensagens de
quantidade de pessoas que estão à sua frente e o tempo médio para que a sua
reserva seja atendida.
Não é o máximo? A tecnologia auxiliando as empresas na gestão do negócio.
Acesse o link: Disponível aqui
Styme é uma plataforma que gerencia a �la dos estabelecimentos
prestadores de serviços.
Para responder a essas perguntas vamos abordar nesta unidade as informações que
devem ser analisadas para que seja tomada a melhor decisão, a �m de organizar e
programar as ordens de uma maneira e�ciente e que traga resultados satisfatórios
para a empresa.
É função da programação da produção (Figura 18) de�nir quando comprar, produzir,
fabricar ou montar cada produto de acordo com as informações geradas no plano de
produção (TUBINO, 2009).
70
Figura 18: Etapas da Programação da Produção | Fonte: Tubino, 2009 
O PMP gera informações de quantidades, ou seja, quantidade de materiais que
devem ser comprados, quantidade de produtos que devem ser produzidos e na
programação da produção entra a informação de tempo, quando deve ser comprado
e quando deve ser produzido.
No sequenciamento das ordens de produção são de�nidas as prioridades das ordens
de produção, para que as mesmas sejam liberadas para o setor produtivo. De acordo
com Correa e Correa (2007), essa prioridade leva em consideração os seguintes
aspectos: 
Características das ordens emitidas: um dos pontos a serem analisados é a data
de entrega prometida ao cliente, cada ordem terá uma data que deve ser
pensada. Outro fator a ser avaliado são os processos pelos quais cada produto
irá passar ou se para alguma ordem já teve algum processo iniciado. O tempo de
71
setup é muito importante para de�nição do sequenciamento como também o
maquinário necessário para fabricação dos produtos. 
Características dos recursos: as pessoas, máquinas e equipamentos não devem
ser esquecidos e são fatores que in�uenciam diretamente no sequenciamento
das ordens de produção, pois máquinas podem quebrar, funcionários podem
faltar, o estoque das matérias-primas pode não estar correto e as ferramentas
de trabalho podem não estar disponíveis no momento do uso efetivo. 
Características das operações: em termos de processos devemos levar em
consideração que problemas de qualidade podem ocorrer, ocasionando
retrabalhos, o tempo da operação pode não estar coletado corretamente, em
alguns processos se faz necessária a de�nição do tamanho do lote, gargalos
devem ser considerados como também devem ser analisadas operações que
demandam de técnicos quali�cados ou máquinas especí�cas para o seu
processamento.
Após essa análise os gestores de PCP podem fazer uso de algumas regras de
sequenciamento, de acordo com Martins e Laugeni (2005). Podemos destacar: 
PEPS: essa sigla quer dizer que será feita a programação das ordens
obedecendo à sua ordem de chegada, ou seja, a primeira que entrar é a
primeira a sair do processo.
MTP: Menor tempo de processamento, ou seja, será feito o sequenciamento dos
lotes de acordo com o tempo de processo especi�cado na �cha de operações,
dessa forma, os produtos que tiverem menor tempo de produção serão
produzidos primeiro.
MDE: menor data de entrega, isso quer dizer que os lotes de produção serão
programados e processados de acordo com o tempo estabelecido de entrega ao
cliente.
IPI: Nesse tipo de programação os lotes serão processados de acordo com o
índice de prioridade, ou seja, os clientes ou produtos que tiverem uma maior
relevância para organização serão processados primeiro.
ICR: nessa modalidade os lotes que tiverem um índice crítico, ou seja, os pedidos
que tiverem um menor tempo para entrega dos mesmos para o cliente,
analisando a data atual com a data de entrega, serão processados.
IFA: índice de falta quer dizer que os lotes serão processados de acordo com as
faltas do produto acabado em estoque, os produtos que estiverem em maior
falta serão processados primeiro.
Outra técnica que pode ser utilizada para o sequenciamento das ordens de produção
é o balanceamento produtivo. A �cha de operações é analisada e o balanceamento
realizado.
72
Vamos analisar uma ordem de produção e fazer o balanceamento produtivo da
mesma. Nesse momento o setor de PCP faz o levantamento de todas as ordens de
produção em aberto e as estuda para fazer o sequenciamento no chão de fábrica.
Quadro 2: balanceamento - | Fonte: a autora
Produto: Camisa Tradicional
Operação Máquina
Tempo
Padrão
Produção
por Hora
Índice de
Balanceamento
Fechar
lateral
fechadeira 2,20 26 0,88
Unir
ombro
reta 4,50 12 1,92
Fazer
barra
reta 3,20 18 1,28
Tempo Total 10min30seg 23 4,08
Para fazer o balanceamento da ordem de produção vamos seguir os passos:
1° Passo: Analisar a �cha de operações, observando os processos, máquinas e tempo
padrão.
2° Passo: Calcular a produção por hora.
3° Passo: Veri�car quantidade de colaboradores e máquinas que estão disponíveis
para atender a essa demanda.
4° Passo: Vamos considerar que na nossa célula de produção temos 4 trabalhadores
que montam a camisa.
5° Passo: Calcular a produção por hora do produto. Produção = quantidade de
trabalhadores X 60 minutos/tempo padrão
73
6° Passo: Fazer a distribuição do balanceamento.
Quadro 3: Distribuição do Balanceamento | Fonte: a autora
Operação/Operadores Maria Marta Monica Mirtes
Fechar lateral 23/50 min      
Unir ombro   12/60 min 11/49 min  
Fazer barra 2/6 min   3/9 min 18/60 min
A distribuição do balanceamento é um mapa montado pelo setor de PCP para que o
sequenciamento das ordens de produção seja mantido no setor produtivo. Essa
análise deve ser realizada para todas as ordens em aberto.
As operações são distribuídas para os colaboradores, e para cada operação é inserida
a quantidade de peças que o colaborador vai produzir e o tempo produtivo em 1 hora
de trabalho.
Analisando a operação: Fazer Barra, temos que o tempo da operação é de 3,20
minutos. Essa célula produtiva consegue montar 23 camisas por hora de trabalho,
sendo assim, temos que identi�car quem irá realizar essa operação para fechar o lote
de 23 peças. Nesse caso 3 pessoas da célula irão realizar essa atividade para que o
lote seja entregue.
7° Passo: Calcular em quanto tempo a ordem de produção será produzida.
Vamos levar em consideração que essa OP tenha 500 peças, levando em consideração
o tempo padrão total de 10,3 minutos e produz 23 camisas por hora,em um dia de
trabalho de 8 horas vamos ter ao �nal do dia 184 camisas e vai levar 2,71 quase 3 dias
de trabalho para produção dessa OP.
Assim, o balanceamento é uma informação a mais que o gestor tem para tomada de
decisão relacionada ao sequenciamento das ordens de produção. Nesse caso, o
gestor pode analisar também quais as prioridades dos pedidos, grau de relevância do
pedido e do cliente e tomar a melhor decisão em busca da e�ciência do processo
produtivo e satisfação do seu cliente.
74
10
Acompanhamento e 
Controle da Produção
75
Vamos iniciar o assunto desta aula com uma notícia que serve de exemplo  sobre a
quantidade de água perdida no sistema de abastecimento:
Acesse o link: Disponível aqui
O volume de água que é perdida no sistema de abastecimento vem
crescendo no Brasil e chega a mais de 6,5 bilhões de metros cúbicos (m³) por
ano, segundo estudo divulgado hoje (5) pelo Instituto Trata Brasil e a
consultoria GO Associados. A quantidade de água é equivalente a quase sete
vezes o volume útil do Sistema Cantareira, principal manancial que abastece
a Grande São Paulo. Em termos percentuais, signi�ca que 38,3% da água
tratada foi desperdiçada antes de chegar aos destinatários �nais. O
presidente da Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de
São Paulo (Arsesp), Hélio de Castro, avalia que uma melhoria no controle dos
sistemas pode indicar que as perdas são ainda maiores. “A tendência é que
os indicadores piorem”, ressaltou, ao lembrar que o Sistema Nacional de
Informações de Saneamento, usado como base do estudo, é elaborado a
partir de informações repassadas pelas próprias empresas de distribuição
de água.
Os números impressionam e você pode observar o trecho que traz que os indicadores
podem piorar, pois se for melhorado o sistema de acompanhamento e controle das
informações esses números podem variar.
Nas indústrias também se tem essa realidade, a falta de acompanhamento e controle
das atividades é um item a ser aprimorado, de nada adianta a empresa fazer
planejamento se no momento da execução das tarefas não houver controle, todo o
tempo despendido para o planejamento acaba sendo perdido.
76
A etapa de acompanhamento e controle da produção tem como principal objetivo
veri�car as atividades que estão sendo desenvolvidas no chão de fábrica, e identi�car
se as mesmas estão sendo executadas conforme foram planejadas (Tubino, 2009).
Suponha que o gestor da produção planejou as ordens de produção de um dia de
trabalho e de acordo com o tempo produtivo a indústria irá fabricar 1000 unidades.
Ele libera as ordens de produção, passa a informação ao setor comercial da data de
�nalização e, consequentemente, data de entrega do pedido, que por sua vez
comunicou o cliente da data de entrega do seu pedido e que o mesmo chegará a
tempo para uma data comemorativa da cidade.
Ao �nal do dia o gestor da produção avalia, por meio dos relatórios do sistema, as
ordens de produção que foram �nalizadas, e para sua surpresa nenhuma ordem de
produção foi �nalizada.
A correria é iniciada, e a busca do porquê da não �nalização é iniciada. O gestor
procura o chefe de produção, vai à expedição e o caos toma conta da indústria,
porque o cliente já tinha sido avisado do seu pedido e o mesmo estava esperando
ansioso porque essa era especial para uma data da sua cidade.
Não adianta deixar para buscar a informação somente ao �nal do dia de trabalho, os
imprevistos que tinham que acontecer já aconteceram e o gestor não pode tomar
mais nenhuma decisão, também não consegue identi�car o problema a tempo de
corrigi-lo e como resultado tem-se a insatisfação.
Dessa forma, o acompanhamento e controle são fundamentais para continuar as
ações planejadas, identi�car os desvios, fazer as correções necessárias e também
propor as melhorias.
O acompanhamento e controle da produção se iniciam após a liberação das ordens
de produção para o chão de fábrica, o setor de PCP deve de�nir os indicadores, ou
seja, os pontos e momentos que serão feitas as coletadas de dados (Figura 19).
77
Figura 19: Fases do Sistema de Controle de Produção no Chão de Fábrica | Fonte:
Groover, 2000
Quando o sistema de coleta de dados é de�nido previamente, os trabalhadores já
sabem o que deve ser coletado e o momento da coleta. Eles devem ser treinados para
que a coleta de dados seja con�ável. Você pode veri�car no �uxo apresentado que o
acompanhamento e controle são iniciados a partir da programação da produção.
Podemos considerar como �nalidade do controle no setor produtivo:
Quantidade produzida
E�ciência
Defeitos
Retrabalho
Controle estatístico do processo
Desempenho do processo
Conformidades e não conformidades
78
A quantidade produtiva é indicada pelos setores produtivos, a indústria pode de�nir
pontos de coleta e tem como objetivo a quantidade de produção por colaborador,
setor e geral. As empresas podem no mesmo documento de controle controlar a
quantidade planejada com a quantidade realizada (Quadro 4).
Quadro 4: Controle de Produção | Fonte: a autora.
Ordem Produção Código Produto Data Costura Quantidade
212 01.0020
Planejado 01/10 500
Realizado 01/10 498
215 01.0028
Planejado 05/10 600
Realizado 06/10 600
223 01.0030
Planejado 03/11 1000
Realizado 02/11 780
Esse é um exemplo de controle diário por setores, detalhando a ordem de produção,
produto, data de planejamento e quantidade, esses dados são alimentados pelo setor
de PCP, e a data e a quantidade do realizado são dados alimentados pelo setor.
Outra forma de ser feito o acompanhamento e controle de quantidades produzidas é
por centro de trabalho (Quadro 5).
79
Quadro 5: Exemplo de controle de entradas e saídas dos centros de trabalho | Fonte:
a autora.
Centro de Trabalho
Semana 1 2 3 4
Entrada
Planejada 1000 1200 1300 1100
Real 1100 1000 1200 1100
Desvio 100 200 100 0
 
Saída
Planejada 1100 1000 1200 1100
Real 1000 1000 1100 1000
Desvio 100 0 100 100
Com esse tipo de informação o gestor consegue ter uma visão geral das quantidades
produzidas e acompanhar os desvios, identi�cá-los e resolvê-los.
Além das quantidades produzidas as indústrias podem acompanhar e controlar as
tarefas/atividades de cada setor, permitindo ao gestor uma visão geral de como está
seu cronograma. Um grá�co bem usado é o grá�co de Gantt que pode ser utilizado
desde a fase de projetos até o acompanhamento da produção (Figura 20).
80
Figura 20: Modelo de Grá�co de Gantt | Fonte: a autora.
Figura 21: Grá�co de E�ciência | Fonte: a autora.
O acompanhamento e controle da e�ciência é fundamental para que o PCP consiga
fazer um planejamento mais próximo da realidade, pois esse tipo de controle fornece
informações relevantes e o gestor pode tomar algumas decisões, como análise da
capacidade produtiva comparando com a produção, necessidade de capacitação para
os trabalhadores, contratação e turnos de trabalho (Figura 21).
Empresas que fazem o controle de e�ciência por centros de trabalho ou por
trabalhadores deixam esses grá�cos visíveis para o setor produtivo para que os
envolvidos possam acompanhar de hora em hora como está a e�ciência.
81
Esse tipo de controle pode ser feito por meio de softwares de gestão, no
qual o apontamento acontece por código de barras e os grá�cos são
disponibilizados em telas e atualizados de forma on-line.
O gestor da produção irá estabelecer os indicadores que deseja ser acompanhado e
controlado. De acordo com a necessidade de informação para tomada de decisão,
como também o nível de informação desejado, a �m de identi�car como o processo
está se comportando com o decorrer do tempo (Figura 22).
82
Figura 22: Indicadores produtivos. | Fonte: Favareto e Ernani (2006)
  Itens de controle
Grandezas Produção Realizada
Produção
Planejada
Refugo
Quantidade
(unidades)
Quantidade produzida
Quantidade
planejada para
produção
Quantidade
de refugos
Custo (reais)
Tempo gasto com a
produção
Tempo
planejado
Não se
aplica
Custo (reais)
Custo da produção
realizada
Custo de
produção
planejado
Custo dos
refugos
gerados
Ocorrência(contagem das
ocorrências)
Contagem de ordens, lotes
e operações realizadas na
produção
Não se aplica
Não se
aplica
A qualidade também pode ser acompanhada pelo controle da produção, aplicando
técnicas que dão subsídios para identi�cação do padrão em que se encontra o
processo. A folha de veri�cação pode ser utilizada para coletar dados e
posteriormente ser aplicadas outras ferramentas da qualidade, como, por exemplo,
as ferramentas estatísticas: �uxograma, grá�co de controle, diagrama de Ishikawa,
histograma, grá�co de dispersão e diagrama de Pareto.
Desse jeito, a etapa de acompanhamento e controle deve ser realizada nos processos
produtivos para visualizar como o planejamento está sendo executado, identi�cando
desvios e melhorias do processo.
83
11
Gestão de Projetos
84
Vamos iniciar o nosso assunto de projetos observando a �gura apresentada. Às vezes
focamos tanto no nosso dia a dia de produzir cada vez mais e mais rápido que nos
esquecemos de analisar como está nosso processo, nossas atividades e nossas
tarefas. Oportunidades de melhorias podem acabar passando por falta de um
momento de análise.
A gestão de projetos se encaixa perfeitamente nessa re�exão, pois muitas empresas
acabam acreditando que planejar o projeto é desnecessário e que é muito mais
importante a execução das atividades.
A gestão de projetos é uma grande aliada no ganho de e�ciência e produtividade, pois
no planejamento todas as ações são pensadas e por mais que apareçam imprevistos,
os gestores já estão preparados para uma rápida tomada e decisão.
O termo projeto pode ser de�nido como sendo empreendimento com objetivos
de�nidos, que utilizam recursos e operam com prazos, custos e qualidades bem
de�nidos. São temporários, com início, meio e �m de�nidos (KERZNER, 2006).
Como exemplo de projetos, podemos citar os seguintes:
Implantação de uma nova tecnologia na empresa;
Implantação de uma solução de business intelligence (BI);
Desenvolvimento de um novo produto;
Projeto de uma residência;
Redação de um livro;
Organização de uma conferência.
Os projetos se diferenciam das atividades pelo fato de já terem um prazo para
encerramento antes mesmo do seu início, as atividades contínuas são aquelas que
são realizadas diariamente ou com certa frequência nas empresas, podemos
acompanhar (Figura 23) exemplos de projeto e atividade contínua.
85
Figura 23: Atividades de Projeto e Atividade Contínua | Fonte: Kelling (2002).
Projeto Atividade Contínua
Estabelecer um novo negócio
Administrar um negócio
consolidado
Instalar um sistema de plataforma de
microondas
Fornecer instalações de controle de
tráfego aéreo
Construir um novo porto marítimo Operar um terminal oceânico
Introduzir controle de estoque
computadorizado
Administrar estoques
Desenvolver uma concessão para
exploração de minérios
Produção lucrativa de minério
Construir uma usina nuclear
Fornecer suprimento constante de
energia elétrica
Uma atividade contínua pode ter sido iniciado como um projeto, no exemplo citado
de gestão de estoques, incialmente a empresa pode desenvolver um projeto para
implantar um software de controle de estoque, após a implantação da ferramenta e
devidos treinamentos, a atividade passa a ser contínua, pois acaba fazendo parte da
rotina da organização.
Em gestão de projetos existe um instituto de gerenciamento de projetos (Project
Management Institute PMI). É uma associação de pro�ssionais e o instituto oferece 8
certi�cações que atestam conhecimento e competência para as técnicas aplicadas nas
empresas em nível mundial, são elas: 
Certi�cação PMP – Pro�ssional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®
Certi�cação  CAPM – Pro�ssional Técnico Certi�cado em Gerenciamento de
Projetos®
Certi�caçãoPfMP® - Pro�ssional de Gerenciamento de Portfolio do PMI®
Certi�caçãoPMI-PBASM - Pro�ssional em Análise de Negócios do PMI®
Certi�caçãoPgMP – Pro�ssional de Gerenciamento de Programas®
86
Certi�caçãoPMI-SP – Pro�ssional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®
Certi�cação PMI-RMP – Pro�ssional em Gerenciamento de Riscos do PMI®
Certi�caçãoPMI-ACP – Pro�ssional Certi�cado em Métodos Ágeis do PMI®
Acesse o link: Disponível aqui
O PMI oferece certi�cação para pro�ssionais de variados níveis de
escolaridade.
O PMI desenvolveu um guia chamado de PMBOK no qual apresenta as melhores
práticas em gerenciamento de projetos, nele traz detalhamento das fases de
gerenciamento de projeto para que o pro�ssional faça a aplicação nas empresas de
acordo com esse padrão.
O guia apresenta como o projeto deve ser realizado, também traz as fases e as áreas
de conhecimento. As fases do projeto são:
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
E as áreas de conhecimento que o guia apresenta estão dispostas da seguinte forma: 
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos humanos
Comunicação
Riscos
Aquisições 
87
Assim, as empresas que desejam ter sucesso com um projeto, pode utilizar o guia
como base de planejamento das ações e também contar com pro�ssionais
certi�cados no instituto PMI.
De acordo com o ciclo de vida do projeto, vamos acompanhar um exemplo em uma
indústria que pretende implantar o conceito da técnica japonesa 5S (Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu e Shitsuke) em seu almoxarifado.
Iniciação: nessa fase é mais bem esquematizada a necessidade da implantação
do 5S no setor de almoxarifado, detalhando os problemas que acontecem no
setor devido à falta de aplicação dos conceitos da técnica. A missão e o objetivo
do projeto são de�nidos.
Planejamento: nessa etapa os recursos são planejados de acordo com o objetivo
do projeto, ou seja, é feita a previsão de recursos, previsão de custos, envolvidos
no projeto, quadro de competências e elaboração do cronograma. Aqui são
detalhados os trabalhadores que irão aplicar a técnica, quem receberá
treinamento. O cronograma de datas das etapas a serem desenvolvidas deve ser
detalhado bem como os custos de treinamento, aquisição de
móveis/equipamentos, en�m, todos os custos associados à técnica devem ser
levantados. 
Execução: nessa fase acontece a execução das atividades planejadas
anteriormente, seguindo o cronograma as fases do 5S começam a ser
implantadas. Por exemplo, no senso Seiri – utilização deve ser feita uma análise
dos materiais do almoxarifado e separar tudo que é utilizado e o que está
parado e já fazer a separação. 
Monitoramento e Controle: O gerente do projeto acompanha todas as ações
planejadas na prática, como estão sendo executadas, grá�cos podem ser
utilizados para auxiliar nesse processo, como, por exemplo, o de Gantt.
Encerramento: Nesse momento é feita a entrega do produto, ou seja, a entrega
da aplicação da técnica. Deve ser apresentado como foi o desenvolvimento do
projeto.
Em cada uma dessas etapas, o guia PMBOK orienta a formalização das ações por
meio de documentos, templates são utilizados como base, de acordo com as
melhores práticas observadas, alguns deles são:
Termo de Abertura do Projeto
Declaração de Escopo
EAP
Plano de Gerenciamento de Escopo
Cronograma
88
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Comunicação
Matriz de Partes Interessadas 
Sendo assim, a gestão da produção e operações deve trabalhar com projetos, esses
quando bem elaborados fornecem um diferencial competitivo para as organizações,
pois as decisões são mais rápidas e assertivas.
89
12
Rede PERT/CPM
90
Figura 24: Representação da rede PERT/CPM | Fonte: Tsuneto e Silva (2016)
A rede PERT/CPM representa as atividades que deverão ser realizadas para execução
de um projeto, as ligações entre elas, duração de cada atividade como também o
caminho crítico. Essa é uma ferramenta utilizada para planejamento das ações e
posterior acompanhamento.
A rede é representada por setas e nós. O nó representa um evento a ser realizado e a
seta signi�ca a atividade do projeto (Figura 24).
Para montagem da rede, primeiramente deve ser feito o levantamento das atividades
que irão compor o projeto, como também a dependência e duração das mesmas.
Podemos acompanhar a identi�caçãodas atividades de uma empresa de
comunicação visual, o projeto é o desenvolvimento de 3 conjuntos visuais para um
shopping center (Figura 25).
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Figura 25: Atividades do Projeto | Fonte: Tsuneto e Silva (2016).
Atividade Dependência Nós
Duração
(Dias)
A – Especi�cação dos modelos de placas de
sinalização interna
- 1-2 10
B – Desenho das placas de sinalização
interna
A 2-5 2
C – Fabricação das placas de sinalização
interna
B 5-8 4
D – Especi�cação do letreiro em acrílico - 1-3 3
E- Desenho do letreiro em acrílico D 3-6 2
F- Fabricação do letreiro em acrílico E 6-8 2
G – Especi�cação do pórtico de entrada - 1-4 8
H – Desenho do pórtico de entrada G 4-7 4
I – Fabricação do pórtico de entrada H 7-8 9
J – Carregamento do material para as
instalações do shopping center
B, E e H 8-9 5
Com posse dessas informações, já é possível montar a rede. O nome da atividade é
identi�cado pela letra que corresponde a atividades e é colocada sobre a seta e a
duração da atividade é colocada na parte inferior da seta.
Os eventos são numerados da esquerda para direita e de baixo para cima, esses são
inseridos na rede após colocar todas as atividades (Figura 26).
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Figura 26: Exemplo do projeto do shopping | Fonte: Tsuneto e Silva (2016)
No exemplo você pode veri�car que as atividades A, D e G são iniciadas a partir do
evento 1 e são independentes, não dependem de outras para sua realização e podem
ser concretizadas ao mesmo tempo. Essa informação você retirou da tabela de
atividades e suas dependências.
Já a atividade F, que é a fabricação do letreiro em acrílico, depende das atividades D –
especi�cação do letreiro em acrílico e E – desenho do letreiro em acrílico, sendo
assim, só é possível iniciar a atividade F com as atividades D e E �nalizadas.
Vamos falar agora sobre o tempo do projeto, temos uma nomenclatura na rede de
“tempo mais cedo” e “tempo mais tarde” para realização das atividades (Figura 27).
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Figura 27: Tempos do Projeto | Fonte: Tsuneto e Silva (2016)  
Os valores de tempo cedo e tempo tarde são colocados próximo ao evento e
representados por uma fração. O numerador indica o tempo cedo e o denominador o
tempo tarde.
O cedo de um evento é o resultado da soma do cedo de um evento inicial da
atividade de maior duração mais o valor do tempo de sua execução, ou seja, cedo =
cedo inicial maior + duração da maior atividade que parte do evento. E os cálculos dos
cedos de cada atividade são feitos da esquerda para a direita.
O tarde de um evento é igual ao último tempo em que uma atividade que parte desse
evento pode iniciar sem atrasar a conclusão do projeto. Para determinar o seu valor,
fazemos o seguinte cálculo: tarde = tarde do evento posterior - duração da atividade.
O cálculo das tardes de cada atividade é da direita para a esquerda.
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Para efeito de planejamento, o tempo de execução do projeto é
fundamental para tomada de decisão, seja de cronograma, custo,
colaboradores, en�m, fornece uma visão geral de como será o desempenho.
Além do tempo de execução a rede PERT/COM permite calcular as seguintes datas:
Primeira data de início (PDI).
Primeira data de término (PDT).
Última data de início (UDI).
Última data de término (UDT).
Com as datas de início e término dos eventos, é possível calcular as folgas e
posteriormente o caminho crítico, aquele que merece uma maior atenção (Figura 28).
Folga total (FT) = TD - duração da atividade.
Folga livre (FL) = (cedo �nal – cedo inicial ) - duração da atividade.
Folga dependente (FD) = (tarde �nal – tarde inicial ) - duração da atividade.
Folga independente (FI) = (cedo �nal – tarde inicial ) - duração da atividade.
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Figura 28: Folgas da Rede. | Fonte: Tsuneto e Silva (2016)
Atividade T CEDO TARDE FT FL FD FI
    I f I f        
A 10 0 10 0 15 5 0 5 0
B 2 10 12 15 17 5 0 0 -5
C 4 12 21 17 21 5 5 0 0
D 3 0 3 0 17 14 0 14 0
E 2 3 5 17 19 14 0 0 -14
F 2 5 21 19 21 14 14 0 0
G 8 0 8 0 8 0 0 0 0
H 4 8 12 8 12 0 0 0 0
I 9 12 21 12 21 0 0 0 0
J 5 21 26 21 26 0 0 0 0
Após a montagem da rede, é essencial fazer a análise do caminho crítico, pois esse é o
que irá representar o tempo mais curto e necessidade de um maior
acompanhamento por parte dos gestores.
A rede PERT/COM é uma ferramenta a mais que pode ser usada para a gestão de
projetos, pois fornece uma informação mais aprimorada das atividades que deverão
ser desenvolvidas no projeto e uma visão do todo.
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13
Sistema de 
Informação
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Figura  29: Funcionamento do Sistema de Informação | Fonte: O’Brien, 2004
Sistema de Informação
A informação é imprescindível para tomada de decisão. Você já deve ter escutado
essa frase, não é mesmo? E a�nal, o que podemos entender por informação?
De acordo com o dicionário, a palavra informação signi�ca o ato de informar,
transmissão de notícias, comunicação ou transmissão de conhecimento. Sendo assim,
esse bem tão valioso deve ser muito bem cuidado nas organizações, e uma das
formas de melhorar essa comunicação é fazendo o uso de sistemas de informação.
Nas indústrias a informação é gerada em todas as áreas e a todo o momento, desse
modo, os gestores devem ter o cuidado para que a tecnologia utilizada seja uma
aliada e não mais um problema a ser resolvido. O investimento em sistema de
informação deve valer a pena, por isso a necessidade de conhecer a tecnologia que
está sendo adquirida, a validação das ferramentas disponibilizadas com a regra de
negócio da empresa como também a preparação dos colaboradores para o seu uso.
De acordo com O’Brien (2004), o sistema de informação tem como objetivo principal
transformar dados em informações, funcionando da seguinte forma: acontece a
entrada de dados, esses são fatos, valores, observações ou medidas que são inseridos
de forma isolada, ainda não organizadas. Esses dados são processados, ou seja, são
organizados para resultar nas saídas, essas sendo consideradas como as informações
geradas pelo sistema de informação (Figura 29).
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Em uma indústria a geração da informação acontece dessa mesma forma, vamos 
acompanhar a geração da informação de necessidade de produção.
Os dados dos pedidos de venda são alimentados pelo setor comercial no software, 
essa alimentação pode ser manual ou por meio automatizado, o estoque em 
processo e os defeitos são alimentados pelo setor produtivo e o estoque de produto 
acabado pelo setor de expedição. A partir dessas informações o setor de PCP visualiza 
em forma de relatórios esses dados já organizados, gerando a informação nal da 
necessidade de produção.
À vista disso, o gestor de PCP tem a informação nal de quais produtos e quantidades 
precisam ser produzidas para atender à demanda a partir de dados que foram 
inseridos inicialmente pelos demais setores da empresa.
Os softwares de gestão sendo muito utilizados para agilizar os processos, existem 
para qualquer área de atuação e porte de empresas, que podem ser customizados de 
acordo com a necessidade.
Os softwares são recursos do sistema de informação e, de acordo com o autor 
O’Brien (2004), um sistema de informação é um conjunto organizado de pessoas, 
hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados que coleta, 
transforma e dissemina informações em uma organização (Figura 30).
Figura  30: Conjunto do Sistema de Informação. | Fonte: O’Brien (2004)
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Fonte: Disponível aqui
Veja que interessante esse case que envolve blockchain, esse é uma
tecnologia que permite uma maior segurança dos dados e informações por
ele associados.
Primeira entrega de carne bovina por blockchain é feita nos EUA. A carga saiu
de Kansas, EUA, por transporte aéreo na primeira semana de novembro. Foi
embalada em caixas térmicas de cadeia fria da UPS, com temperatura
monitorada por sensores. Os dados da UPS eram enviados e integrados à
plataforma de veri�cação blockchain da HerdX. O carregamento foi entregue
para uma churrascaria em Tóquio, onde os convidados receberam cardápios
com código QR que traziam as informações detalhadas de toda a jornada.
Os softwares de gestão ERP (EnterpriseResource Planning) fazem a integração entre
todos os setores da empresa permitindo uma maior agilidade nos processos.
Também pode ser entendido como Planejamento de Recursos, contribui para uma
maior e melhor troca de informações entre os departamentos como também permite
uma integração com recursos externos à empresa, como clientes, fornecedores e
parceiros de negócios (GORDON e GORDON, 2006).
De acordo com O’Brien (2010), o ERP é um sistema interfuncional, que atua como uma
estrutura para integrar os diversos processos de negócios de uma empresa, ou seja, é
um sistema de informação que trata a regra de negócios de modo a tornar as
operações mais con�áveis.
Segundo Martins e Laugeni (2005), o surgimento do ERP é uma consequência da
evolução dos sistemas MRP e MRP II. Os sistemas MRP foram introduzidos nas
organizações na década de 1970 e focavam no planejamento dos recursos materiais.
Já em 1980, os sistemas MRP II, além do planejamento dos recursos materiais,
100
disponibilizam ferramentas referentes a custo, dados da engenharia e chão de
fábrica. Na década de 1990, surgiram os sistemas ERP integrando as demais áreas das
organizações e fornecendo ferramentas mais aprimoradas e robustas.
Na indústria o software ERP disponibiliza ferramentas com o objetivo de organizar as
rotinas produtivas e garantir maior agilidade nas informações geradas. Por exemplo,
o setor de PCP precisa fazer a análise da quantidade a ser produzida, como seria o
funcionamento do ERP?
Em um determinado lote de pedidos, têm-se em carteira 1000 unidades de bonés.
Desde o momento do recebimento do pedido, a indústria utiliza o software ERP para
cadastrar essa venda; a partir desse momento, o setor �nanceiro já consegue fazer
uma análise �nanceira do cliente sem ter que digitar todos os dados novamente, a
partir da liberação �nanceira e comercial.  
O setor de PCP consegue fazer o planejamento da produção e também a previsão de
consumo de matéria-prima. Após a emissão das ordens de fabricação, no chão de
fábrica, é possível acompanhar e controlar cada etapa de produção pela leitura do
código de barras, e também possibilitar ao cliente o acompanhamento do seu pedido
nas etapas produtivas.
O Brasil já é considerado um polo desenvolvedor de softwares ERP e você pode
conhecer algumas empresas brasileiras que desenvolvem essa tecnologia (Quadro 6):
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Quadro 6: Exemplo de empresas de software. | Fonte: a autora
EMPRESA SITE
SAP http://www.sap.com/index.html
ORACLE http://www.oracle.com/br/index.html
TOTVS http://www.totvs.com/home
SENIOR http://www.senior.com.br/
BENNER http://www.benner.com.br
LINX http://www.linx.com.br/
Para que o software ERP traga benefícios para a empresa e ela consiga utilizar as
ferramentas disponíveis é necessário avaliar alguns fatores: 
Outro fator a ser avaliado está relacionado à regra de negócio estabelecida pela
organização, essa regra deve ser estendida a todos os departamentos, desde
questões mais simples, como, por exemplo, a de�nição do procedimento a ser
utilizado no lançamento de uma nota �scal de entrada, como em questões mais
complexas, análise do Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE). 
Quando a empresa tem de�nido o método de trabalho, a utilização do software
acontece de uma forma mais positiva, em se tratando do software, devem ser
avaliados alguns requisitos a �m de escolher o melhor produto que seja adequado à
realidade da empresa.
Segundo Vollman et al. (2006), basicamente há quatro aspectos que indicam um
software de qualidade:  
Multifuncionalidade: o software deve atender a todos os níveis da empresa,
operacional, tático e estratégico, fornecendo ferramentas que atendam às
rotinas diárias de cada departamento, por exemplo, no setor de comercial o
software deve fornecer subsídios para o atendimento ao cliente desde o
momento da venda e o pós-venda. 
102
Integração: essa palavra irá de�nir se o software em questão é ERP ou não, a
integração deve acontecer entre os módulos oferecidos, a �m de obter melhor
qualidade na informação gerada e otimização dos processos, como, por
exemplo, o lançamento de uma nota de entrada de compras, no setor do
almoxarifado é feito o processo de lançamento da nota no software, o usuário
alimenta o estoque de matéria-prima e automaticamente é feito o lançamento
das contas a pagar para o fornecedor, dessa forma, elimina o processo do
lançamento das contas a pagar pelo setor de �nanceiro. 
Sistema Modular: esse termo está relacionado à forma como o software é
disponibilizado, ou seja, ele pode ser adquirido em partes, módulo de produção,
módulo de suprimentos e módulo �nanceiro, ou todos os módulos a que o
software atende. Essa questão de sistema modular também é interessante
quando a empresa utiliza mais de um software de fornecedores diferentes,
como, por exemplo, utilizam os módulos básicos de uma empresa e o módulo
contábil de outra empresa, esses módulos se comunicam e formam um sistema
ERP, buscando sempre a integração. 
Facilidade na tomada de decisão: o software deve oferecer ferramentas de fácil
manuseio e relatórios consistentes para tomada de decisão, que atendam a
questões relacionadas desde a alimentação dos dados diários e também análise
das informações geradas.
Assim, para que a empresa tire o melhor proveito do software utilizado, se faz
necessário primeiramente uma organização das suas rotinas diárias e uma boa
análise das ferramentas que o software disponibiliza, buscando sempre a adequação
da tecnologia a sua realidade.
Os softwares ERP têm como principal característica a integração de
processos.
Vimos que um sistema de informação é um conjunto integrado de Pessoas, Software,
Hardware, Rede e Recursos de Dados, isto posto, os colaboradores merecem lugar de
destaque para o bom andamento dos recursos, preparar e capacitar as pessoas para
sua utilização é fundamental para que a empresa tenha sucesso com o uso da
tecnologia.
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14
Indicadores de 
Desempenho
104
Indicadores de Desempenho
Você resolveu fazer uma reeducação alimentar, pretende diminuir o percentual de
gordura e aumentar a massa magra. Um dos parâmetros de acompanhamento é o
peso. Sendo assim, você começa a acompanhar seu peso semanalmente, de�ne dia e
horário da pesagem e vai anotando em uma �cha para levar para nutricionista ao
�nal do mês. O peso é um indicador de desempenho, você acompanha e faz as
anotações de controle de acordo com um planejamento que foi feito por você e sua
nutricionista.
O indicador de desempenho do processo é um parâmetro que deve ser de�nido de
acordo com o tipo de informação que a indústria deseja obter, ele é estabelecido,
acompanhado, controlado e estudado de acordo com as informações geradas.
Autores consagrados da área de processos e qualidade, como, por exemplo, Deming,
diz que o que não é controlado não pode ser medido. Isso é uma realidade, como um
gestor pode tomar uma decisão de um processo que não é controlado?
Os indicadores de desempenho podem ser utilizados para mensurar a qualidade de
um produto e processo, levantar custos do processo, níveis de estoques,
produtividade, e�ciência individual e geral, nível de satisfação dos trabalhadores, nível
de satisfação dos clientes e envolvidos no processo.
Os indicadores são de�nidos de acordo com a estratégia da organização, existem
softwares que podem ser utilizados no processo e que geram a informação desejada.
Como exemplo de software, tem-se o Software dLieve, é um indicador de performance
que mede o desempenho de dois aspectos da logística:
1º. On time: é a pontualidade da entrega, ou seja, se o cliente recebeu seu pedido
no prazo.
2º. In full: refere-se à situação em que o pedido foi entregue. Isso quer dizer se
foi recebido completo, sem erros.
105
Acesse o link: Disponível aqui
O Software dLieve oferece soluções de gestão de entregas, coleta e serviços,
com ferramentas integradas e online.
Não basta de�nir os indicadores e coletar dados, é preciso organizar uma estrutura
para analisar esses dados, pois senão acaba �cando inviávela análise dos dados e
você não terá a informação de que precisa. Por isso, as ferramentas e software
auxiliam nesse processo de organização dos dados e geram a informação de forma
mais ágil.
Agora, em exemplo de indicador de desempenho na área de estoque de matéria-
prima, percentual de itens estocados que se deterioram. É um indicador bem
relevante, pois estoque parado signi�ca capital �nanceiro parado e quando esse é
desperdiçado signi�ca capital �nanceiro também sendo desperdiçado.
Uma indústria de vestuário do estado do Paraná tinha um grande estoque de linhas
de costura, essas �cavam armazenadas em um mezanino. Esse mezanino tinha sido
construído dentro do setor de almoxarifado e com �nalidade especí�ca para
armazenagem das linhas. Como a empresa não tinha um bom planejamento de
produção acabava comprando sempre uma quantidade maior que o necessário,
como consequência acabava sobrando estoque. E no desenvolvimento de produtos
acabava não analisando as matérias-primas que já tinham em estoque para poder
aproveitá-las, assim acabavam não utilizando e comprando novamente.
A empresa adquiriu um software de gestão e iria implantar o processo de controle de
estoque, dessa forma, precisava fazer a contagem das linhas que estava no mezanino.
Quando o almoxarife começou a separação das linhas por tipo e cor, houve a
surpresa, muitas linhas estavam estragadas, tinham mofo ou estavam podres, tiveram
que jogar fora, não tinha nem como fazer doação.
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Foi feito o levantamento do custo e para espanto geral, tinha por volta de 500 mil
reais perdidos em linha. Imagine o proprietário da empresa quando recebeu essa
informação. Mas sem controle não tem como medir, e a gestão �ca sem informação
do desempenho do seu processo.
Quando o assunto é indicador de desempenho do processo produtivo, podemos
estudar de acordo com os objetivos clássicos da produção:
Velocidade
Custo
Con�abilidade
Qualidade
Flexibilidade
Assim, a empresa de�ne o indicador que deseja ser controlado e organiza a estrutura
para coleta e análise das informações geradas. Vamos analisar cada um desses
objetivos e exempli�car um indicador.
Velocidade: a velocidade do processo pode ser entendida também como lead time ou
tempo de atravessamento do pedido (Figura 31). Esse é um indicador interessante,
pois a área comercial informa ao cliente o prazo médio do pedido e o mesmo é
repassado para os setores internos da empresa. Sendo assim, a área de PCP deve
acompanhar esse tempo que leva para fabricar o pedido para veri�car se o prazo de
entrega do pedido está coerente ao prazo dos processos produtivos, ou se está
atrasando identi�car as causas como também identi�car melhorias para redução do
lead time.
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Figura  31: Lead Time. | Fonte: a autora
Acompanhar o tempo de processamento dos pedidos em cada fase do processo é
essencial para gerar informação mais próxima da realidade, o gestor consegue
também analisar uma média de meses para tomar a melhor decisão.
A partir da �cha de operações dos produtos e o levantamento do tempo dos
processos o gestor consegue obter a informação de tempo planejado, após a
liberação das ordens de produção acompanha o processo para identi�car o tempo de
espera, inspeção e transporte, por meio de controles de entradas e saídas de cada
etapa a �m de identi�car tempos produtivos e improdutivos.
Custo: esse é um indicador que diz respeito a números, já que por meio dele pode ser
acompanhado custo do processo, material consumido, horas trabalhadas, de forma a
fazer um comparativo do planejado com o realizado. A partir da previsão de consumo
de materiais realizado pela área de PCP tem-se a informação de quantidade
planejada, a partir do momento em que as ordens de produção começam a ser
fabricadas. Por meio do indicador de consumo de materiais é possível fazer o
comparativo das quantidades planejadas e realizadas, veri�car consumo extra e os
motivos.
Con�abilidade: conquistar um cliente e mantê-lo tem um custo alto para as
organizações. Dessa forma, os gestores devem estabelecer indicadores relacionados
aos pedidos no setor produtivo, como, por exemplo, a manutenção do prazo de
entrega. De�nir um lead time correto, de acordo com o tempo de produção e
capacidade produtiva e após isso acompanhar o andamento dos pedidos no setor
108
produtivo é uma forma de acompanhar o indicador de prazo de entrega. O gestor
estabelece os momentos de coletas de dados, de�ne o padrão e após o dado coletado
analisa a informação. 
Qualidade: esse termo tem um fator de subjetividade, pois cada indivíduo tem o seu
próprio conceito do que venha a ser qualidade, portanto, a empresa deve de�nir e ter
bem claro o padrão de qualidade que deseja ser trabalhado. Um indicador de
qualidade que pode ser controlado no setor produtivo é o retrabalho. Esse interfere
diretamente no indicador de custo, pois quando a retrabalho é consumido além do
que estava planejado, mão de obra, matéria-prima, energia elétrica, assim é um
indicador interessante.
De�nido o processo da coleta de dados, que pode ser manualmente ou por meio de
software de gestão é possível analisar a informação gerada. Por exemplo, para o
consumo extra de matéria-prima deve ser solicitado ao PCP para gerar uma nova
requisição de materiais para o almoxarifado e essa estar vinculada à ordem de
produção ou pedido. Tudo isso para posteriormente o gestor conseguir analisar o
consumo total e materiais, em quantidade e valor, e poder comparar o planejado com
o realizado.
Flexibilidade: dependendo do tipo de produção e sistema produtivo da empresa a
�exibilidade é um fator presente, seja na reorganização do layout ou preparação das
máquinas. Por exemplo, o tempo de setup, ou preparação das máquinas deve ser
acompanhado para não haver surpresas ao �nal do processo. No momento em que o
PCP faz o planejamento das ordens de produção, o setup é considerado, de acordo
com as medições realizadas. Após a liberação da OP para a produção esses tempos
executados devem ser anotados nas �chas de controle para que o acompanhamento
desse indicador seja efetuado.
109
15
Produção Enxuta
110
Produção Enxuta
Para começar, acompanhe a reportagem:
Acesse o link: Disponível aqui
Só 12% das indústrias de construção utilizam mais de 10
técnicas de produção enxuta, diz pesquisa da CNI.
Levantamento mostra que alto custo de implementação, desconhecimento
das técnicas, falta de quali�cação dos trabalhadores e resistências às
mudanças são obstáculos ao aperfeiçoamento da gestão no setor. As
técnicas de produção enxuta, que ajudam a evitar desperdícios e aumentar a
produtividade nos canteiros de obras, são pouco usadas nas indústrias
brasileiras da construção.
Mais da metade (58%) das empresas do setor utiliza até três técnicas da
produção enxuta e 31% usam de quatro a nove técnicas. Apenas 12% das
empresas do setor utilizam dez ou mais técnicas de produção enxuta. As
informações são da  Sondagem Especial Produção Enxuta na Indústria da
Construção. 
Feita pela  Confederação Nacional da Indústria (CNI), a pesquisa avalia a
aplicação das 15 principais técnicas de produção enxuta no setor da
construção. “A aplicação das ferramentas e técnicas da produção enxuta
pode aumentar na indústria da construção”, observa a pesquisa. “Os
impactos da aplicação das técnicas de produção enxuta podem ser
signi�cativos, uma vez que o segmento enfrenta baixa produtividade”,
completa o estudo, que ouviu 2.338 empresas, das quais 913 são pequenas,
883 são médias e 542 são de grande porte.
111
Iniciamos o assunto produção enxuta com essa reportagem, pois retrata grande parte
as nossas indústrias. O desconhecimento das técnicas e a falta de pro�ssionais
quali�cados para implementá-las nas empresas são fatores que acabam diminuindo
seu uso nos processos produtivos.
Produção enxuta signi�ca produzir sem desperdícios ou com o mínimo de
desperdícios possível. Essa técnica surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial,
em que tinha a necessidade de melhorar seus processos, surgindo assim, o sistema
Lean Manufacturing, ousistema Toyota de produção.
O Lean é um conjunto de técnicas voltadas para a gestão de processos em que a
�loso�a de trabalho é produzir sem desperdícios, com menor custo e melhor
qualidade para atendimento das necessidades dos clientes. Essa �loso�a tem como
base a redução de 8 principais desperdícios:
Espera
Defeito
Transporte
Movimentação
Excesso de Estoque de Matéria-Prima
Excesso de Estoque de Produto Acabado
Mau ou Super Processamento
Intelectual
Acesse o link: Disponível aqui
O Lean Institute Brasil, fundado em novembro de 1998, sempre esteve à
frente da disseminação do conceito lean no Brasil.
O pensamento enxuto visa aplicar as técnicas na produção puxada. Quando se fala
em produção, temos a produção puxada e a empurrada (Figura 32).
112
Figura 32: Produção Puxada x Produção Empurrada | Fonte: adaptado 
Disponível aqui
JIT – just in time: É um termo inglês, que signi�ca literalmente “na hora certa” ou
"momento certo". Com a aplicação dessa ferramenta a empresa produz
exatamente a quantidade necessária e no momento necessário, ou seja,
produzir o que o cliente pediu, nesse momento iniciar as ordens de compra e
fabricação, comprando somente o necessário e entregar o pedido no prazo
acordado com o cliente. Um exemplo bem interessante é o caso da Walmart,
que em 2019 abriu loja com inteligência arti�cial, localizada em Levittown – NY,
100% inteligente.
De acordo com o CEO, para não faltar produtos, a empresa utiliza no IRL  uma
combinação de câmeras e análises em tempo real. Enquanto monitora todo o
mercado, o sistema acionará automaticamente noti�cações de indisponibilidade de
estoque, que alertam os funcionários para a necessidade de reposição. Isso parece
simples, mas signi�ca que a loja inteligente precisa automaticamente:
113
Figura 33: Exemplo de Torquímetro | Fonte: adaptado Disponível aqui
1. Detectar o produto na prateleira.
2. Reconhecer o produto especí�co (ou seja, decifrar as diferenças entre, por
exemplo, 1 quilo de carne moída de 2 quilos).
3. Comparar as quantidades na prateleira com a demanda de vendas futura. 
Esse é um exemplo de just in time, em que somente é enviado às lojas os produtos
necessários e no tempo certo, reduzindo desperdícios e otimizando o processo como
um todo. 
Jidoka: é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção, signi�ca autonomação
(automação com um toque humano).  Essa técnica se refere ao controle de qualidade
e permite que a empresa consiga interferir em processos automatizados assim que
for identi�cado algum problema. Refere-se à automação com inteligência humana.
Ter o pensamento Jidoka signi�ca parar automaticamente o processo assim que
problemas e falhas sejam identi�cados. Os princípios dessa técnica são: descubra
uma normalidade, pare, corrija o problema imediatamente, investigue e corrija a
causa raiz.
Como exemplo, podemos citar um torquímetro (Figura 33) como microssensor,
contém um dispositivo com sinal sonoro que se não for utilizado na posição pré-
determinada a linha para.
114
Takt Time: vem do alemãoTaktzeit, em queTakt  signi�ca compasso, ritmo
eZeitsigni�ca tempo, período. É uma técnica de gestão, na qual o tempo utilizado
na produção seja de�nido a partir da demanda real. Fazendo o alinhamento da
produção à demanda e encontrando um ritmo ideal também conhecido por “pull
system”.
Por exemplo, uma indústria de alimentos, trabalha 8 horas/dia, tendo 480
minutos disponíveis de trabalho. Quando o PCP analisa os pedidos, no
momento do planejamento da produção, veri�ca os produtos e seu tempo
de produção e chega à resposta que deverá ser produzido 100 unidades. O
takt time é de 4,8 minutos (480/100). Esse tempo é um direcionador para
produção, um tempo mais rápido gera estoque e um ritmo mais lento acaba
não produzindo essa quantidade necessária por hora e o gestor tem que
acelerar o processo. Sendo assim, o takt time é uma informação a mais para
que o gestor consiga fazer um bom planejamento da produção.
Heijunka: esse termo quer dizer nivelamento da produção ou suavização da
produção. É um dos fundamentos principais do TPS (Toyota Production System),
é uma técnica de gestão em que a programação da produção é puxada pela
demanda, ou seja, a demanda é avaliada para ter uma maior e�ciência do
processo.
Imagine uma empresa de tratores, que possui 3 modelos: pequeno, médio e grande.
O gestor da produção faz a programação por um determinado período, semanal ou
quinzenalmente, organizando as ordens de produção de forma que agrupem a maior
quantidade de produtos iguais em uma mesma sequência, para que não haja estoque
em excesso e otimize os recursos produtivos. Liberando as ordens de produção com
as quantidades agrupadas dos tratores pequenos, outra ordem de produção com
tratores médios e uma terceira ordem de produção com tratores grandes. Permitindo
um melhor e maior acompanhamento e controle dos processos. 
Poka-yoke: é uma técnica que visa utilizar dispositivos à prova de erros no setor
produtivo. Por exemplo, no nosso dia a dia, o seu automóvel não ligaria se você
115
não colocar o cinto previamente. Existem duas formas de aplicar a técnica –
controle e advertência. Na primeira, a linha de produção para a partir da
identi�cação de um problema, e na segunda, um sinal é emitido para que os
trabalhadores tomem as decisões. 
Um exemplo bem interessante é o processo de separação dos pedidos da Natura, por
meio de software e processos automatizados a regra de negócio foi de�nida para ter
os melhores resultados. Na separação dos pedidos das revendedoras existe uma
esteira onde os produtos são movimentados até sua separação nas caixas,
automaticamente os produtos da revendedora A são destinados a caixa A, ao �nal da
separação automatizada a caixa é pesada, confrontando com o peso estabelecido nos
produtos. Diante de alguma divergência existe um sinal e o colaborador faz a revisão
de forma manual. 
5S: é uma ferramenta que busca a qualidade total e se baseia nas palavras
japonesas: Seiri (Utilização), Seiso (Limpeza) Seiton (Organização), Seiketsu
(Padronização e Saúde) e Shitsuke (Disciplina). É uma �loso�a de trabalho
voltada para organização e produtividade. 
Kaizen: nessa técnica a melhoria contínua é buscada por meio da aplicação do
ciclo PDCA (Figura 34).
116
Figura  34: Exemplo de Ciclo PDCA. | Fonte: adapatado Disponível aqui
Trabalhar com o conceito de produção enxuta signi�ca mudar a maneira de pensar e
agir de todos os envolvidos no processo, em busca dos objetivos gerais da empresa.
Otimização de processos, redução de custos e melhoria da qualidade são itens
observados nessa forma de trabalho.
117
16
Indústria 4.0
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Figura 35: Evolução Industrial | Fonte: adaptado Disponível aqui
Indústria 4.0
A indústria 4.0, conhecida também como quarta revolução industrial, é o momento
em que já está sendo realidade nas indústrias. Esse exemplo da GE digital Energy
retrata bem um pilar da indústria 4.0, no qual a realidade aumentada é utilizada para
otimização dos processos.
Nos dias atuais estamos na fase da indústria 4.0, que apresenta sistemas cibernéticos,
internet das coisas, redes e inteligência arti�cial são as características dessa fase. No
processo evolutivo das nossas indústrias tivemos na fase 1, a mecanização, tear e
força a vapor foram características principais. Na fase 2, tivemos a produção em
escala, linha de montagem, eletricidade e combustão foram os destaques. Na fase 3 a
automação, robótica, computadores, internet e eletrônicos estavam presentes (Figura
35).
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Figura  36: Pilares da Indústria 4.0 | Fonte: adaptado Disponível aqui
A indústria 4.0 busca a evolução do processo produtivo, com integração vertical, em
que todos os níveis da fábrica estejam conectados.  Na horizontal, em que todos os
envolvidos no processo estejam conectados, como fornecedores, clientes, logística de
distribuição. Com aplicação de tecnologia, tem como base os seguintes pilares (Figura
36):
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Acesse o link: Disponível aqui
Quando falamos em realidade virtual, logo associamos a tecnologiade
imersão aos jogos de videogame. Porém, existem muitas outras aplicações
possíveis para o recurso de simulação da realidade. Uma delas é o
treinamento para serviços que envolvam algum risco, caso de alguns
trabalhos industriais e do treinamento militar. Na GE, por exemplo, os
simuladores são utilizados para a capacitação de pro�ssionais que realizam
a manutenção em redes elétricas. Ensinar um operador a substituir um
disjuntor de alta voltagem normalmente envolveria muitos manuais em
papel e etapas práticas de uma semana em um centro de treinamento de
subestações, com uma equipe de seis pessoas para operar o guindaste. Com
a realidade virtual, são gastos apenas 20 minutos para a prática dessa tarefa.
Essa tecnologia ensina ao operador o que ele precisa fazer, na sequência
correta, para mantê-lo seguro - e o melhor, dentro de um ambiente
controlado. Isso é vital quando lidamos com transmissões acima de 100
kilovolts. “Qualquer erro cometido lá fora pode ser o último", alerta Couderc.
A quarta revolução industrial tem como uma das características relevantes a
automação de tarefas e controle de dados e informações. Diante de um mercado
cada vez mais competitivo e consumidores mais exigentes, a velocidade na tomada de
decisão é item de diferencial de mercado, por conseguinte, a agilidade no processo
para levantamento de dados como também a melhoria no processo de geração da
informação é essencial diante dessa realidade.
Vamos abordar um pouco mais a respeito dos pilares da indústria 4.0:
Integração de sistemas: esse pilar busca a integração dos sistemas de todos os
envolvidos no processo e ao mesmo tempo proporciona um maior
acompanhamento por parte dos clientes. 
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Internet das Coisas (IoT): a conexão entre rede de objetos físicos, máquinas por
meio de dispositivos permite uma maior troca de informações em tempo real e
mais con�ável. Em geral conecta informações por meio de dispositivos.
Fonte: Disponível aqui
Como exemplo tem-se o dispositivo da marca WEG, o WEG Motor Scan
(acesse o link), é acoplado no motor e faz diagnóstico completo do
funcionamento do motor por meio da medição de temperatura, análise de
vibração, carga, velocidade, entre outros. Permitindo ao gestor ter a
informação antecipada do funcionamento do motor e tomar as devidas
decisões.
Segurança cibernética: a indústria 4.0 objetiva todos os integrantes do processo
estarem conectados, desse jeito, exigem sistemas de segurança robustos para
essa realidade. 
Nuvem: o número de tarefas integradas se torna grande, a necessidade de
recursos em nuvem é evidente, oferecem redução de custo e melhoria na
e�ciência para realização dessas tarefas.
 
Um exemplo é o armazenamento em nuvem, permitindo às empresas armazenar
dados, compartilhar e acessar as informações por meio de rede interna ou internet,
não necessitando, assim, de investimento de uma infraestrutura própria. 
Manufatura Aditiva: ou impressão 3D possibilita às empresas criarem produtos,
analisarem projeto, custo, tempo de produção por meio desse tipo de
impressão. Como resultados tem-se maior agilidade, economia de tempo e
redução de custo com projetos convencionais. 
122
Como exemplo, podemos citar o laboratório de inovação da Renault, conta com
aproximadamente 2000 peças impressas, considera que a impressão 3D é uma das
tecnologias mais importantes em projetos inovadores no parque fabril. 
Realidade Aumentada. Esse pilar vem a contribuir e muito para agilidade nos
processos, por meio dele conseguimos realizar treinamentos, capacitação,
documentar instruções de trabalho e padronizar o modo de fabricação. 
Big Data e Analytics: a análise de dados é importante para a análise da
informação gerada. O grande volume produzido de dados torna-se relevante
ferramenta e tecnologia para organizá-los da melhor forma possível. Sistemas
ERP comuns ou planilhas de dados podem não suportar o volume de dados
gerados, sendo necessárias soluções capazes de dar esse suporte. 
Robôs: a presença de robôs ao processo produtivo fornece agilidade e o ganho
de produtividade, pois operações repetitivas passam a ser realizadas pelos
robôs. 
Como exemplo pode ser citado o Marketplace de e-commerce, o Alibaba, seu depósito
inteligente possui cerca de 60 robôs que recarregam sozinhos suas baterias, os
pedidos são recebidos por Wi-Fi, fazem a separação dos produtos e movimentam até
a área de embalagem. Os colaboradores organizam os pedidos e fazem o despache
para todo mundo. 
Simulação: esse é um recurso bem interessante, pois permite fazer simulações
do setor produtivo antes de fazer a liberação das ordens de produção.
Permitindo ajustes ao projeto e estudos mais próximos do comportamento dos
setores produtivos.
Acesse o link: Disponível aqui
O software Flexsim é um exemplo de plataforma que permite às indústrias
fazerem simulações, experimentos de seus processos em um ambiente
virtual, eliminando perdas e tempo quando a simulação é feita na forma
real.
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Logo, a indústria 4.0 já é uma realidade e as empresas devem se organizar para
conseguir tirar o melhor proveito de todos os recursos disponibilizados. Mapeamento
dos processos e de�nição da regra de negócio torna item fundamental para fazer uso
dos pilares da quarta revolução industrial.
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Conclusão
Você pôde acompanhar no decorrer desta disciplina, os assuntos tratados referentes à
gestão da produção e operações. Verificou a evolução do processo produtivo até
chegar aos dias atuais com a indústria 4.0.
Conseguir obter uma informação confiável do processo produtivo envolve
padronização, definição da regra de negócio e utilização de técnicas, ferramentas e
tecnologia, para que o gestor realmente possa ter confiança e tomar as melhores
decisões.
A área de PCP, por muitos conhecida como coração ou pulmão da empresa, foi
apresentada e com ela todas as responsabilidades e tarefas realizadas, desde o plano
de produção, plano mestre de produção, programação, acompanhamento e controle
do setor produtivo.
A gestão de estoques também está integrada à área de PCP e a importância de uma
gestão eficaz é essencial para os resultados positivos das indústrias, pois além de
quantidade o assunto está relacionado aos números financeiros.
Como parte da gestão da produção e operações a tecnologia está presente nos
processos, utilizando softwares, máquinas e equipamentos cada vez mais
automatizados como também aplicação dos conceitos e ferramentas da indústria 4.0.
Portanto, as pessoas devem cada vez mais se preparar para esse momento, pois a
gestão da produção e operações necessita, além dos recursos tecnológicos, de
profissionais qualificados para o uso desses recursos e aplicação do conhecimento.
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Material Complementar
Livro
A Meta
Autor: Eliyahu M Goldratt e Jeff Cox
Editora: Editora Nobel
Sinopse: É um livro escrito em forma de romance no qual um
gerente industrial começa a perguntar os motivos de atrasos na
produção de entrega de pedidos, problemas com qualidade e
eficiência e desenvolve métodos de produção e qualidade que
podem ser aplicados em qualquer tipo de indústria.
Filme
Tempos Modernos
Ano: 1936
Sinopse: O filme retrata o dia a dia dos operários nas fábricas,
com uma rotina exaustiva, cobrança de metas e trabalho
racional. O filme retrata a história de um operário que persegue
uma mulher por achar que os botões da sua blusa eram
parafusos que ele deveria apertar na fábrica. Metas e cobrança
de produção são mostradas de forma a apresentar o formato de
trabalho e cobrança no chão de fábrica.
Web
Esse site é o endereço da Agenda Brasileira para Indústria 4.0,
no qual apresenta informações sobre a indústria 4.0 e as ações
que o Brasil está fazendo para esse movimento.
Acesse o link
126
ABEPRO – Associação Brasileira de Engenharia de Produção. Acesso em: 10/12/2019.
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Referências
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