INTELIGÊNCIA-ESTRATÉGICA

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 4 
2 INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA ............................................................ 5 
3 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS .......................................................... 6 
3.1 Referenciais estratégicos ................................................................. 8 
3.2 Negócio ............................................................................................ 9 
3.3 Missão .............................................................................................. 9 
3.4 Visão .............................................................................................. 10 
3.5 Filosofia, princípios e valores ......................................................... 10 
4 VARIÁVEIS ESTRATÉGICAS .............................................................. 11 
5 MICROAMBIENTE E AS VARIÁVEIS CONTROLÁVEIS .................... 12 
5.1 Concorrência .................................................................................. 13 
5.2 Clientes .......................................................................................... 14 
5.3 Fornecedores ................................................................................. 14 
6 MACROAMBIENTE E AS VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS ................. 15 
6.1 Fatores econômicos ....................................................................... 16 
6.2 Fatores tecnológicos ...................................................................... 16 
6.3 Fatores políticos e legais ................................................................ 17 
6.4 Fatores ambientais ......................................................................... 18 
6.5 Fatores competitivos ...................................................................... 18 
7 TIPOS DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ...................................... 20 
 
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7.1 Estratégia competitiva .................................................................... 23 
7.2 Estratégias funcionais .................................................................... 23 
7.3 Estratégia de P&D .......................................................................... 24 
7.4 Estratégia de finanças .................................................................... 26 
7.5 Estratégia de marketing .................................................................. 27 
7.6 Estratégias de recursos humanos .................................................. 28 
8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E OS TRÊS NÍVEIS 
ESTRATÉGICOS .................................................................................................. 29 
9 PRINCIPAIS VANTAGENS DA INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA (IE) 30 
10 INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS ......................... 34 
11 BIBLIOGRAFIA. ................................................................................ 39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum 
é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão 
a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as 
perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão 
respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA 
A palavra estratégia está relacionada a termos como competição, 
concorrência, vantagem competitiva, benefícios competitivos, valor agregado, entre 
outros. Por isso, ao iniciar os estudos sobre estratégia empresarial, o contexto da 
estratégia pode estar atrelado a um campo de batalha. 
O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época 
de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais 
(administrativas, de liderança, de oratória, poder). Mais tarde, no tempo de 
Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer 
um oponente e criar um sistema unificado de governabilidade global. 
Oliveira (2015) discute esse tema e explica a expressão estratégia significa 
a arte do comandante. Ela é derivada da palavra grega strategos, que significa " 
general". Dessa forma, a estratégia, na Grécia Antiga expressava tudo o que o 
general fazia. Antes de Napoleão, a estratégia consistia na arte e ciência de dirigir 
forças militares para derrotar um oponente ou remarcar o resultado de uma derrota. 
Durante o reinado de Napoleão, a frase foi associada a movimentos políticos e 
econômicos que buscavam as melhores mudanças para alcançar a vitória. 
Sendo assim, estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou de 
conduzir exércitos em tempo de guerra. Fazer algo diferente do previsto com a 
tecnologia e informações pode trazer duas possibilidades imediatas, derrota ou 
vitória inesperada. 
Ignorar informações externas e internas do meio de interação é abrir mão da 
vitória, uma boa estratégia requer entendimento sobre o assunto, o gestor sagaz 
tem capacidade de gerenciar uma equipe porque conhece bem o trabalho a ser feito 
e as habilidades das pessoas que a executam. 
Os desenvolvimentos tecnológicos e competitivos já interligam muitos 
negócios e estão criando novas possibilidades para a vantagem competitiva. 
 
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É evidente que desprezar o avanço tecnológico significa abrir mão da vitória, 
mas vale salientar que a maior vantagem sobre o inimigo ainda é a inteligência. 
Onde ser inteligente é saber escolher a melhor alternativa entre outras opções. 
A inteligência estratégica é definida como uma atividade que envolve a 
geração sistêmica de informações úteis para assessorar nos processos de 
planejamento estratégico e tomada de decisão. Fundada nos princípios de 
oportunidade e iniciativa, a inteligência estratégica promove a operação segura de 
países e organizações em contextos adversos, antecipando ameaças, 
diversificando alternativas e traçando cenários futuros. Para Baptista (2019): 
A Inteligência Estratégica é essencial para qualquer negócio que deseja 
manter-se competitivo e lucrativo, é por meio dela que a organização pode 
se tornar ágil, eficiente e flexível. Entender a melhor maneira de aplicá-la 
no empreendimento é um diferencial e uma grande vantagem. A utilização 
de um instrumento que auxilie a organização a compreender melhor as 
decisões de longo prazo a serem tomadas, a reduzir os custos, a 
diferenciar forças e fraquezas, a detectar oportunidades e ameaças, 
colaborando para prevenir e antecipar as mudanças de mercado, 
aumentando a lucratividade e eficiência, pode ajudar a assegurar um 
crescimento e uma evolução no mercado. (BAPTISTA, 2019, p.15-16). 
Nos dias atuais utilizar corretamente os instrumentos estratégicos requer um 
complexo nível de conhecimento de informações, essas devem ser filtradas e 
cruzadas afim de minimizar as margens de erro e ser capaz de desenvolver novas 
estratégias eficazes para cada necessidade que surge dentro das organizações. 
3 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 
 A estratégia organizacional orienta assuntos relacionados às operações e 
resultados do negócio. Nessa perspectiva, Serra et al. (2014) indicam que as 
estratégias adotadas pelos gestores têm forte impactono desempenho relativo das 
empresas, pois orientam a ação ou conjunto de ações a serem executadas para 
atingir os objetivos da organização. 
Desse modo, segundo Oliveira (2015) se o desempenho relativo é superior 
ao desempenho dos concorrentes, existe vantagem competitiva. Por sua vez, Serra 
 
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et al. (2014) reforça ao apontar fatores que contribuem para essa vantagem 
competitiva e que podem residir em várias informações: 
 
 Recursos humanos com elevada qualificação; 
 Equipe de gestão eficaz; 
 Capacidade de inovação; 
 Cultura organizacional que promova o desempenho conjunto dos 
trabalhadores; 
 Tecnologias que permitam vantagens nos custos. 
 
Assim, Serra et al. (2014) enfatizam que a principal preocupação da gestão 
estratégica é identificar as estratégias que os executivos devem seguir para 
alcançar um nível mais alto de desempenho (por exemplo, maiores lucros) e 
vantagem competitiva. Algumas dessas estratégias podem ser implementadas por 
qualquer tipo de negócio, mas nem todos os executivos escolhem as mesmas. 
Por fim, as empresas possuem diferentes linhas de produtos e atuam em 
ambientes distintos, portanto, entender a estratégia, segundo Oliveira (2015), 
requer conhecimento dos fatores internos da empresa, bem como conhecimento 
dos fatores específicos do ambiente em que ela atua (estado, país, região, etc.), 
observando também as principais características de onde opera. 
Segundo Serra et al. (2014) e Oliveira (2015), avançar na compreensão 
desses fatores, é necessária uma abordagem focada nas seguintes questões: 
 
 Em qual estado está na atual conjuntura/cenário/ambiente? 
 Em qual estado deseja estar no futuro da empresa? 
 O que fazer para passar do estado em que está para o estado em que 
deseja chegar? 
 
Em síntese, os interesses estratégicos organizacionais incluem: 
 
 
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 Diagnosticar a situação atual; 
 Estabelecer metas ou objetivos; 
 Adotar estratégias para atingir as metas ou objetivos estabelecidos. 
 
Considerando a perspectiva assumida por Oliveira (2015) ao explicar que, 
para se tornarem ações concretas, as orientações estabelecidas no planejamento 
estratégico devem ser fragmentadas em planos de ação. 
Por isso, é fundamental estabelecer indicadores com o objetivo de determinar 
se o caminho escolhido funciona conforme o esperado ou se são necessários 
ajustes à medida que o plano de ação é implementado. A primeira etapa desse 
processo é o planejamento da estratégia organizacional, com o objetivo principal de 
identificar e analisar as variáveis estratégicas controláveis e incontroláveis da 
empresa. 
3.1 Referenciais estratégicos 
Os referenciais estratégicos orientam as ações futuras da empresa no exame 
de novas alternativas de mercado. Eles não determinam o futuro, mas especificam 
várias metas e ações possíveis para alcança-los, a fim de evitar surpresas que 
impactariam negativamente a organização (MÜLLER, 2014). 
De acordo com Almeida (2010), os referenciais não devem se limitar à 
empresa em nível macro, mas devem incluir todos os níveis estratégicos para 
facilitar a implantação da estratégia na organização como um todo. Desta forma, 
destacam-se como referenciais estratégicos: negócio, missão, visão e valores, que 
englobam princípios e filosofia organizacionais. 
 
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3.2 Negócio 
Segundo Maximiano (2014), o primeiro e mais importante passo no 
planejamento empresarial é a definição do negócio, que corresponde às ações que 
a empresa pretende realizar. 
Conforme Rezende (2015), o negócio pode ser redigido na forma de um 
documento que firme as diversas características dos produtos ou serviços e 
destaque as atividades da organização, assim como suas viabilidades e 
responsabilidades. Para o autor, este documento também descreve as etapas a 
serem tomadas para garantir que todas as estratégias sejam implementadas com o 
mínimo de risco e incerteza. 
Além disso, os erros e o não funcionamento da organização são registrados 
para evitar a perda de recursos e investimentos no negócio. Além disso, para 
complementar a gestão, organizar e relacionar as informações às oportunidades, 
riscos, características, possibilidades, necessidades e diferenças nas ações futuras 
da empresa (REZENDE, 2015). 
3.3 Missão 
Pereira (2010) considera como “a razão de ser da organização”, a missão 
visa demonstrar, tanto ao mercado quanto ao público interno, o papel que a 
empresa desempenha em suas atividades, bem como quais são seus propósitos, 
com o entendendo que tal política de transparência traz inúmeros benefícios, como 
motivação, foco, orientação e planejamento futuro. 
Oliveira (2015) contribui para essa interpretação ao afirmar que, além da 
razão de ser da empresa, a missão é dedicada ao propósito do negócio, pois 
permite um melhor entendimento da atividade empresarial ao especificar o 
segmento em que está inserida e a forma como a organização espera ser 
reconhecida pelos parceiros e clientes. 
 
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Rezende (2015) acrescenta que a missão está centrada no propósito, na 
razão, na função, na finalidade, no encargo, na incumbência e no ofício 
organizacional. Segundo o autor, ela deve enfatizar a vantagem competitiva distinta 
e única da empresa, e deve expor informações sobre seus serviços e produtos, 
simultaneamente com valores e direcionamento para clientes e consumidores. Por 
isso, é preferível comunicar a missão da empresa ao público-alvo por meio de uma 
única frase que contenha todas as informações relevantes da maneira mais clara 
possível. 
3.4 Visão 
A visão refere-se o momento de definir objetivos concretos e medir o sucesso 
que a organização almeja, além da popularidade que já possui (MÜLLER, 2014). 
Dessa forma, a visão pode ser entendida como um tipo de sonho, isto é, de desejo 
da organização sintetizado em projeções de oportunidades, questionamentos 
acerca do ponto em que deseja chegar e como quer ser reconhecida pelos 
ambientes interno e externo (REZENDE, 2015). 
De acordo com Nogueira (2014), a visão não é apenas um bordão que as 
empresas usam, mas, sim, uma declaração ao mercado e aos seus colaboradores 
a respeito do que esperam para o seu futuro. Com uma visão adequada, a 
organização pode prever as adversidades, embora isso não seja uma previsão, mas 
sim o mapeamento de perspectivas sobre o que está por vir. Resumindo, assemelha 
à uma descrição do destino desejado para o negócio, ou seja, um sonho que a 
empresa deseja realizar. Inicialmente, a visão traduz um conjunto de intenções e 
aspirações, mesmo que sem especificar como alcançá-los. 
3.5 Filosofia, princípios e valores 
Oliveira (2015), Rezende (2015) e Müller (2015) defendem que a filosofia, os 
princípios e os valores são os padrões nos quais a empresa acredita e, por 
 
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conseguinte, exerce. Logo, eles gozam de grande estima e se organizam como um 
conjunto de crenças e ética fundamentais que sustentam as ações e decisões da 
organização, servindo como código de conduta para todos que adentrarem este 
espaço. 
Segundo Vieira (2012), refere-se de crenças e atitudes que conferem 
personalidade à empresa, pois ela escolhe ética que orienta a atuação dos 
indivíduos e da organização como um todo. Como resultado, se ela não cultivar 
valores socialmente éticos, será difícil para ela alcançar resultados positivos a longo 
prazo. 
A organização deve entender que, nutrindo valores positivos, poderá 
alcançar uma maior diferenciação externa. Em concordância, Pereira (2010) 
descreve filosofia, princípios e valores como aspectos que moldam as atitudes dos 
colaboradores da empresa. Seu significado fica claro quando surgem situações 
inesperadas e uma vantagem competitiva se desenvolve, o que só pode ocorrer se 
os funcionários defenderem os valores da corporação 
4 VARIÁVEIS ESTRATÉGICAS 
Na sua completude, as organizações devem desenvolver estratégias 
inteligentes para apresentarsuas ofertas ao mercado e, assim, corroborar com uma 
análise dos fatores que podem influenciar sua implementação. Essas variáveis 
dizem respeito ao ambiente de mercado e podem ser internas, também conhecidas 
como ambiente interno ou microambiente, ou externas, conhecidas como ambiente 
externo ou macroambiente. Elas alteram as atividades, costumes e eventos próprios 
do processo de comercialização, de maneira a solicitar que a organização se adapte 
a essas mudanças. 
Conforme Serra et al. (2014) e Oliveira (2015), as variáveis são controláveis 
ou incontroláveis e são dependentes de uma análise dos ambientes externo 
(macroambiente) e interno (microambiente) da empresa. 
 
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Assim, para determinar quais estratégias produzem os melhores resultados 
em relação aos objetivos da organização, cada uma dessas variáveis deve ser 
compreendida. 
Para Maceron, Araujo e Quintairos (2014), variáveis controláveis são aquelas 
que uma empresa pode decidir e gerenciar em busca de ações táticas que 
influenciem o comportamento da organização em relação aos concorrentes, clientes 
e fornecedores. Em contrapartida, as variáveis incontroláveis são caracterizadas 
por ocorrências independentes das ações da empresa e, como consequência, 
provocam mudanças substanciais no mercado. 
Em resposta, a organização deve permanecer vigilante e avaliar questões 
relativas à legislação, ética, política, cultura, sociedade em geral, religião, 
comportamento e economia. É indispensável deter a abordagem econômica porque 
a renda é essencial no desenvolvimento de qualquer estratégia devido às restrições 
que ela impõe, pois não há demanda de mercado sem renda, a menos que seja 
devido aos serviços sociais. 
5 MICROAMBIENTE E AS VARIÁVEIS CONTROLÁVEIS 
Segundo Ribeiro e Picinin (2012), no microambiente, as forças estão 
diretamente ligadas umas às outras, pois a empresa troca bens e serviços com seus 
clientes, gerando lucro para si. De acordo com esse ponto de vista, os clientes 
podem ser vistos como o centro de uma cadeia que depende de seus gastos. 
Conforme Kotler e Armstrong (2015), o microambiente inclui agentes que estão 
próximos da organização e têm impacto na capacidade de atender os clientes. 
Ao realizar uma análise microambiente, a concorrência é sempre levada em 
consideração quando se trata de atender às necessidades dos clientes. Os 
fornecedores são os responsáveis pelo fornecimento de produtos ou matérias-
primas, e o setor de marketing funciona como um intermediário para melhorar o 
desempenho do mercado, de modo que a satisfação do cliente está diretamente 
 
13 
 
relacionada à importância atribuída pela empresa a esses fatores (RIBEIRO; 
PICININ, 2012). 
O microambiente consiste em forças próximas à empresa que afetam sua 
capacidade de atender os clientes, tarefa que não compete apenas com o gerente 
de marketing. Por fim, o sucesso corporativo depende de todos os departamentos 
da empresa, bem como de fornecedores, clientes, concorrentes e diversos públicos, 
que trabalham juntos para construir o sistema de valores da empresa. Clientes, 
fornecedores e concorrência estão entre as variáveis microambiente que podem ser 
controladas. 
5.1 Concorrência 
No microambiente, é concorrente qualquer empresa que atue no mesmo 
segmento de mercado e ofereça produtos semelhantes com o objetivo de atrair os 
mesmos clientes. Dessa forma, o número de mercados e o grau de similaridade dos 
recursos determinam a intensidade da concorrência (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2011). 
Kotler e Armstrong (2015) explicam que de acordo com os princípios de 
marketing, para tornar-se competitiva no mercado, a empresa deve oferecer 
maiores benefícios do que os concorrentes em seus produtos ou serviços. 
Dada a natureza competitiva do mercado e a acirrada concorrência por 
clientes, fica claro que conhecer bem seus concorrentes é essencial. Por isso, 
monitorar a concorrência é algo que todo empreendedor deve fazer, não apenas 
para saber o que quer, mas também para ver como o mercado reage a essas 
pretensões. 
 Quando a concorrência é acirrada, não significa que existem inúmeras 
empresas oferecendo determinado produto; significa que existem várias 
organizações a especializar-se no atendimento ao cliente. Com isso, o conselho é 
sempre agregar valor ao produto, seja por meio de diferenciação, no atendimento 
personalizado ou entrega mais rápida (ARAUJO, 2011). 
 
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5.2 Clientes 
O cliente é a razão da existência da organização e deve ser sempre tratado 
com o respeito que merece como ponto focal da relação comercial, papel que ele 
realmente desempenha. Portanto, a empresa deve entender quem são seus 
clientes e quais são suas necessidades, para através dessa percepção estabelecer 
a fidelização empresa - cliente (COSTA; SANTANA; TRIGO, 2015). 
No entanto, segundo Pereira (2010) o bom atendimento ao cliente 
transcende a mera educação ou mesmo a honestidade, pois tratar o cliente 
adequadamente não deve ser um fator diferenciador, mas sim uma obrigação de 
qualquer organização que almeja o sucesso. Além disso, o atendimento de alta 
qualidade já rende resultados em curto espaço de tempo e tem potencial para 
aumentar a receita do negócio, pois clientes satisfeitos são as melhores ferramentas 
de marketing possíveis. 
Conforme Kotler e Armstrong (2015), os clientes são os agentes primários do 
microambiente porque são o objetivo de toda cadeia de valor. Dessa forma, 
incentivar um relacionamento sólido é fundamental para o sucesso da empresa, já 
que os clientes são o ativo mais valioso da empresa, e sua satisfação está atrelada 
a isso, visto que é acompanhado de perto pelos sócios. 
5.3 Fornecedores 
 Segundo Neto (2014), selecionar fornecedores que atendam a todos os 
requisitos de qualidade da empresa nem sempre é uma tarefa fácil, pois muitas 
vezes o comprador não possui os recursos necessários para tal. Com isso, o 
desenvolvimento de fornecedores com auxílio nos setores de qualidade e 
engenharia torna-se cada vez mais importante. 
Para garantir que o desempenho dos fornecedores seja satisfatório, os dados 
devem ser coletados e analisados para permitir o monitoramento contínuo das suas 
atividades de fornecimento. Nesse cenário, entende-se que a seleção de 
 
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fornecedores é uma etapa relevante, pois exige atenção e vai além de uma simples 
avaliação de custos diretos e de curto prazo, pois a qualidade e a longevidade das 
parcerias comerciais conectam-se a empresa a longo prazo. Assim, ter um bom 
atendimento ao cliente e suprimentos adequados é fundamental para uma parceria 
de sucesso. 
Além dessa ideia, Kotler e Armstrong (2015) enfatizam a importância dos 
fornecedores para os clientes da organização na cadeia de valor, apontando que 
eles fornecem os recursos necessários para a produção de bens e serviços, 
tornando fundamental tratá-los como parceiros neste processo, que é prática 
comum entre as empresas atualmente. 
6 MACROAMBIENTE E AS VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS 
De acordo com Appio et al. (2009), existem macroambientes fora das 
organizações, onde os gestores não têm controle sobre o que acontece. No entanto, 
quando uma empresa é capaz de reduzir riscos e aproveitar oportunidades, 
aumenta sua vantagem competitiva. 
Maceron, Arajo e Quintairos (2014) afirmam que nesse ambiente operam 
variáveis imprevisíveis, influenciando tanto o mercado quanto os campos político, 
econômico, ambiental e tecnológico. 
Para Almeida (2010), as variáveis macroambientais estão diretamente 
ligadas às ações governamentais, que podem manifestar-se como restrições e 
mudanças nas leis dirigidas às organizações ou, em maiores proporções, no 
crescimento da economia de um país, resultando em uma influência mais ampla. 
Segundo o autor, essas variáveis também desempenham um papel nas políticas da 
organização em que a unidade está inserida. 
De acordo com Kotler e Armstrong (2015), o macroambienteé formado por 
fatores que extrapolam o controle da organização, tendo como resultado apenas a 
adaptação. Segundo os autores, o macroambiente inclui tudo o que é externo e 
influencia o direcionamento, assim como o desempenho corporativo. 
 
16 
 
Neste contexto, algumas forças são controláveis através de uma boa gestão 
empresarial, enquanto outras não, pelo que a organização deve identifica-las e 
adaptar-se ao meio. 
6.1 Fatores econômicos 
Maximiano (2014) associa os fatores ao contexto econômico em sentido 
amplo e geral por terem impacto significativo na economia do país, pois são capazes 
de determinar a oferta e a demanda, o nível de preços, entre outros. No ambiente 
econômico, destacam-se o papel dos governos e da própria economia, que indica 
taxas de câmbio, ciclos de negócios e taxas de crescimento econômico (JHONSON; 
SCHOLES; WHITTINGTON, 2011). 
Trata - se de fatores que influenciam o crescimento econômico e exigem que 
os profissionais sejam criativos para identificar oportunidades diante de desafios e 
dificuldades. É o momento em que as empresas necessitam afastar-se do 
pessimismo e criarem alternativas. Segundo Kotler e Armstrong (2015), para que 
um negócio prospere, as pessoas devem ter poder de compra, pois os fatores 
econômicos influenciam os hábitos de consumo dos consumidores. 
6.2 Fatores tecnológicos 
As mudanças ocorrem a todo momento no mercado, tornando -se necessário 
que as empresas adotem novas tecnologias ou atualizem aquelas que já possuem 
para atender às mudanças nas demandas dos consumidores (SAUKA, 2016). 
Bassan e Hauschildt (2004) adicionam que as empresas estão utilizando cada vez 
mais a tecnologia da informação como ferramenta de descentralização de tarefas, 
devido ao aumento exponencial de informações recebidas em velocidades nunca 
antes vistas. 
Nesse sentido, o ambiente tecnológico refere-se a fatores, tendências e 
condições gerais que afetam todas as organizações, que são sistemas abertos. 
 
17 
 
Essas condições têm impacto na competitividade de uma empresa, principalmente 
quando se trata de inovação tecnológica ou tecnologia dinâmica. 
É inegável que as pessoas passem mais tempo em contato com a realidade 
virtual hoje do que em épocas anteriores, porque todos os aspectos da vida 
cotidiana como trabalho, educação, notícias, serviços e entretenimento avançaram 
tecnologicamente. Como resultado, os fatores tecnológicos possibilitam novas 
formas de comunicação e interação, transformando o ambiente em algo inédito. 
Kotler e Armstrong (2015) argumentam que os fatores do ambiente 
tecnológico podem oferecer oportunidades significativas para as organizações e 
devem ser acompanhados de perto pelos executivos, pois mudam em ritmo 
acelerado. A simples comparação de como a tecnologia evoluiu nos últimos 30 
anos, ou menos, permite avaliar a velocidade do processo de inovação no campo 
da tecnologia da informação. 
6.3 Fatores políticos e legais 
Pipkin (2012) explica como o ambiente político de um país gira em torno da 
sua meta geral para a economia, política e sistema social. Para atingir esse objetivo, 
os governos internos devem aprovar ou rejeitar certas leis que protegem a indústria 
nacional e neutralizam práticas comerciais enganosas para aumentar a receita 
interna. Segundo o autor, as instabilidades incentivadas por mudanças nas políticas 
governamentais aumentam os riscos mercantis, como quando um governo controla 
o comércio de produtos não essenciais, solicitando que o produto tenha conteúdo 
local para limitar as importações, impor taxas, fixar preços e apoiar diversos 
sindicatos, resultando em inúmeros contratempo trabalhista. 
De acordo com Kotler e Armstrong (2015), o ambiente político é formado por 
leis, órgãos governamentais e grupos de imprensa que influenciam as organizações 
em determinadas sociedades. Esses são fatores que podem ter um impacto 
imediato ou indireto em uma organização. Ao analisar a dimensão política, que inclui 
leis e regulamentos, é necessário considerar como as mudanças no cenário político 
 
18 
 
nacional afetam a organização, observando-se que cenários políticos mais estáveis 
tendem a favorecer as corporações (FARIA, 2018). 
6.4 Fatores ambientais 
As influências ambientais representam oportunidades e ameaças que exigem 
que uma empresa tome decisões estratégicas sobre sua localização geográfica. O 
monitoramento desses fatores permite antecipar tendências de mercado, permitindo 
enfrentar ameaças e aproveitar oportunidades à medida que elas surgem 
(COLAUTO et al., 2004). 
Valim et al. (2009) defendem que a análise dos fatores ambientais deve ser 
uniformizada a fim de proporcionar o entendimento necessário entre as diversas 
variáveis, permitindo que as informações cheguem ao campo das decisões da 
empresa de forma eficiente e, desse modo, direcione-a ao sucesso o quantos antes. 
A preocupação global com o meio ambiente está crescendo em ritmo 
acelerado, devido à percepção de muitos ambientalistas de que, mais cedo ou mais 
tarde, nosso planeta será submerso no lixo que produzimos, como explicam Kotler 
e Armstrong (2015). Os autores definem o ambiente natural como o ambiente físico 
no qual os recursos naturais são encontrados e utilizados como insumos pelas 
empresas. 
Segundo Lavorato (2003), não houve preocupação ambiental durante a 
Revolução Industrial, que ocorreu em meados do século XVIII, pois os recursos 
naturais eram abundantes. Surge a necessidade de um sistema sustentável, a partir 
da escassez somada ao crescimento demográfico. É neste momento que o 
indivíduo percebe a importância de reformular suas práticas ambientais. 
6.5 Fatores competitivos 
Para Costenaro (2005), a compreensão dos fatores competitivos facilita o 
desenvolvimento e a reavaliação das estratégias empresariais, resultando no 
 
19 
 
desenvolvimento local e regional. Para obter sucesso nas competições, as 
organizações devem criar e renovar suas vantagens, fazendo com que cada 
produtor se esforce para diferenciar da concorrência (COUTINHO; FERRAZ, 2002). 
Os principais fatores que superam a rentabilidade de uma unidade de 
negócios são a superioridade do produto, custos, marketing e eficácia na 
distribuição, o que justifica a busca contínua pela excelência nessas áreas. Quando 
uma estratégia é planejada e implementada com precisão, ela gera um valor que os 
concorrentes não conseguem igualar, permitindo que a empresa prospere e não 
seja superada (KLUYVER; PEARCE, 2010). 
Kotler e Armstrong (2015) esclarecem que as vantagens competitivas 
correspondem a valores superiores aos das concorrentes e que a organização pode 
oferecer aos seus clientes. Por exemplo, uma empresa que tem um produto de 
custo mais baixo do que seu concorrente tem uma vantagem competitiva. Porém, 
se o preço for maior, ela deve incluir algum benefício para justificar a diferença. 
Por fim, segundo Araújo (2011), o sucesso corporativo é definido como um 
ponto estratégico em relação aos concorrentes do mercado, referindo-se à 
vantagem competitiva que os empresários encontram para que sua empresa seja 
bem estruturada e competitiva em seu ramo. 
 
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7 TIPOS DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS 
 
Fonte:www.asaas.com 
Segundo Serra et al. (2013), existem vários métodos para trabalhar o 
conceito de estratégia corporativa. Destacam-se neste estudo três estratégias 
significativas, que podem ser aplicadas a outras áreas relacionadas: a estratégia de 
diferenciação com foco, a de gestão de carteira de aquisição de empresas e a de 
reestruturação. 
 
Em resumo: 
Diferenciação com foco: nicho específico e posição única no mercado. 
Gestão da carteira de aquisição: diversificação pela aquisição de uma empresa 
e gestores ativos e comprometidos. 
Reestruturação: (ações relacionadas à troca de equipes e gerentes de unidades) 
proporciona uma revisão do planejamento estratégico e busca desenvolver novas 
tecnologias.21 
 
A estratégia de diferenciação com foco se destaca por ser focada em um 
nicho específico. Nesse caso, é preferível criar algo que seja valorizado pelos 
clientes. De acordo com Oliveira (2015), os produtos e serviços devem demonstrar 
diferenciação com base na imagem, qualidade e suporte, além de fornecer soluções 
abrangentes para as necessidades básicas dos clientes. 
O principal objetivo da estratégia de diferenciação com foco é alcançar uma 
posição única no mercado que permita à empresa se diferenciar de seus 
concorrentes e conquistar a preferência do cliente . Este conceito foi desenvolvido 
por Porter (2004). Nesse contexto, essa diferenciação deve se tornar exclusiva da 
empresa e sustentável. 
 
Para se desenvolver uma estratégia de diferenciação com foco, é 
necessário: 
* Definir uma categoria isolada de clientes com a qual se possa trabalhar; 
* Entender o perfil desses clientes e o que eles valorizam; 
* Buscar artifícios para ser a única empresa a oferecer a solução ideal diante do 
que eles valorizam. 
 
Segundo Porter (2004), uma estratégia de difenciação com foco busca 
identificar e desenvolver um conjunto de diferenças significativas para diferenciar a 
oferta da sua empresa daquela da concorrência. Com base nisso, o foco está em 
identificar aquele diferencial pelo qual o nicho de clientes escolhido pode ser 
conquistado sem pensar duas vezes . 
Para Serra et al. (2013), a gestão de carteira de aquisição corporativa é um 
dos conceitos de estratégia corporativa mais utilizados e baseia-se diretamente na 
diversificação na aquisição de uma empresa. Como resultado, é fundamental 
manter os gestores ativos e comprometidos com a empresa. Um exemplo é quando 
uma corporação adquire negócios estáveis e atraentes; é fundamental para a 
empresa compradora que os executivos concordem em permanecer na função. 
 
 
22 
 
Segundo Müller (2014 ) , para que uma empresa invista nessa estratégia, as 
seguintes condições devem ser atendidas: 
* Elevada capacidade de descobrir e adquirir empresas a preços abaixo do valor 
real; 
* Ampla autonomia para as unidades e restrições aos tipos de unidades que 
podem entrar na carteira, para garantir que os gerentes não encontrem dificuldade 
em analisar criticamente; 
* Unidades de negócios autônomas; 
* Corporação com centro gerencial muito reduzido, de baixo custo; 
* Incentivos normalmente baseados nos resultados das unidades de negócios. 
 
A terceira estratégia corporativa forte está relacionada à reorganização da 
organização adquirida. Para Müller (2014), essa estratégia consiste em buscar 
empresas ou setores inteiros da organização que não estão totalmente 
desenvolvidos, ou estão comprometidos e vulneráveis. Nesse caso, os gestores 
promovem ações relacionadas à troca de gerentes de unidades e equipes, fazem 
uma revisão do planejamento estratégico e buscam desenvolver novas tecnologias 
de trabalho. 
 Em suma, os autores citados concordam que definir uma estratégia 
corporativa é fundamental para a sobrevivência e o crescimento de uma empresa, 
pois influencia os objetivos e a missão da empresa, tornando-se um guia para a 
tomada de decisões. 
Nesse sentido, torna-se responsabilidade dos gestores da empresa atentar 
para a estratégia corporativa e selecionar os melhores métodos e ações que 
auxiliem a empresa no cumprimento de suas metas e objetivos . 
Também é necessário destacar uma importante abordagem na estratégia de 
diversificação corporativa, que está relacionada à estratégia multinegócio. 
Explorando essa tipologia, Nogueira (2014) afirma que estratégias corporativas 
relacionadas diversificadas, ao praticar a colaboração, podem alcançar ganhos 
maiores do que estratégias corporativas não relacionadas. 
 
23 
 
Nesse sentido, Maximiano (2014) acrescenta que a diversificação pode ser 
vista como uma estratégia de desenvolvimento de negócios e como uma opção pela 
qual as empresas decidem atuar em diversas linhas de produtos ou atividades, 
dependendo das circunstâncias. Por fim, os autores convergem para argumentar 
que a diversificação é usada na estratégia de forma comum para expandir mercados 
e aumentar as vendas e, consequentemente, a rentabilidade das organizações. 
7.1 Estratégia competitiva 
Para competir no mercado em que a empresa atua , é necessário avaliar o 
ambiente operacional. Perante o exposto, surge a necessidade de acompanhar os 
movimentos dos concorrentes, entender as necessidades dos clientes para 
satisfazê-las e desenvolver ações estratégicas que permitam a competitivida de 
sustentável diante de consumidores cada vez mais interessados em inovações, 
bom atendimento, qualidade, entre outros diferenciais. 
Segundo Oliveira (2015), a estratégia competitiva refere-se à forma como 
uma empresa decide competir no mercado em relação aos seus concorrentes, com 
o objetivo de obter uma vantagem competitiva sustentável. Conforme Porter (2004), 
estratégia competitiva é a busca por uma vantagem competitiva para a organização, 
em um ambiente onde a concorrencia é identificada. 
Nesse sentido, Rezende (2015) destaca que as estratégias competitivas 
buscam manter uma posição lucrativa e sustentável frente às forças que 
determinam a competitividade de uma organização. Este autor também afirma que 
uma empresa pode modelar tanto a atratividade de uma indústria quanto sua 
posição competitiva. 
7.2 Estratégias funcionais 
 De acordo com Oliveira (2015), as estratégias funcionais definem os, 
projetos, as atividades e os planos de ação necessários para a execução 
 
24 
 
operacional das estratégias corporativas e competitivas definidas. Nesse sentido, é 
possível compreender a evolução posterior dos níveis estratégicos em uma 
empresa . 
 Relacionando as estratégias funcionais, os autores argumentam que a 
finalidade destas envolvem seleção, evolução e tomada de decisão, analisando os 
pontos fortes e fracos do negócio. 
Nessa circunstância, a análise de negócios é realizada observando as 
potencialidades dos recursos humanos, organizacionais, físicos e financeiros, com 
o objetivo de promover o alinhamento desses recursos às estratégias corporativas 
e competitivas da organização. 
 Observa-se que as principais áreas presentes em todas as organizações 
são: 
 
 P&D; 
 operações de produção ou serviços; 
 finanças; 
 marketing; 
 RH. 
 
É possível compreender que, para formular uma estratégia funcional, é 
necessário compreender os pressupostos anteriores, ou seja, o ambiente de 
operação(interno e externo) e os referenciais estratégicos, assim como entender as 
estratégias corporativas e competitivas. Dessa forma, torna-se possível analisar as 
áreas (P&D, operações, finanças, etc.) para desenvolver estratégias funcionais que 
atendam às expectativas da empresa . 
7.3 Estratégia de P&D 
Segundo Kotler e Armstrong (2015), a estratégia de P&D visa a criação de 
produtos e engloba a criação de produto, planejamento, desenvolvimento e 
 
25 
 
lançamento no mercado. É um método de alinhamento de processos e produtos em 
direção a um objetivo comum, como o combate à concorrência. 
Entre as características das estratégias de P&D, destacam-se: 
 
* Podem ser muito lucrativas, por exemplo, quando lidam com inovação radical, 
em que o produto ou serviço a ser lançado é totalmente desconhecido e novo ao 
mercado porém, essa estratégia (inovação radical), se não for bem recebida pelo 
consumidor, pode trazer prejuízos; 
* Em função dos riscos, muitas empresas usam estratégias de imitação, isto é, 
copiam rapidamente novos produtos de concorrentes que foram bem-sucedidos 
com isso, evitam-se os custos com P&D. 
 
Referente os riscos das estratégias de P&D, destacam-se os seguintes: 
 
* Podem levar um tempo muito elevado para serem implementadas; 
* São dispendiosas e arriscadas; 
* Estima-se que apenas 1/7 dos novos produtos imaginados chegam aomercado; 
* Em média, entre 30% a 35% dos produtos ou serviços lançados fracassam. 
 
Autores como Oliveira (2015), Maximiano (2014), Kotler e Armstrong (2015), 
entre outros, comparam estratégias com organizações militares. 
 
Em termos de estratégias de P&D , esses autores propõem as seguintes 
táticas de combate : 
* Combate defensivo: inovações que só devem ser utilizadas por líderes de 
mercado. Protege a participação no mercado contra a concorrência, introduzindo 
novos produtos e serviços que substituem produtos que se tornaram obsoletos ou 
tecnologicamente defasados. As empresas copiam e lançam rapidamente novos 
produtos. 
 
26 
 
* Combate ofensivo: as inovações devem ser testadas pelas empresas duas a 
três vezes; essas organizações, que são grandes o suficiente para sustentar um 
ataque contra a organização líder de mercado, concentram-se em analisar 
cuidadosamente os pontos fortes da líder e identificar os pontos fracos, onde ele 
é vulnerável a ataques. O ataque deve ser empreendido em uma frente mais difícil 
possível, geralmente com um único produto. 
* Combate pelo flanco: envolve inovações que ocupam áreas não ocupadas 
(onde não exista mercado), surpreendendo os concorrentes e acompanhando de 
perto suas inovações. É uma estratégia ideal para negócios secundários, mas 
não para líderes. Em geral, é uma estratégia de alto risco que, quando executada 
com sucesso, pode ser extremamente lucrativa. 
* Ataque artilheiro: as estratégias de guerrilha implicam a descoberta de um 
nicho de mercado suficientemente pequeno para ser defendido, ao mesmo tempo 
que permitem um rápido recuo, se necessário.Essa estratégia é ideal para 
pequenas empresas com participação limitada no mercado . 
 
Diante disso, fica claro que as organizações, para desenvolver novas 
estratégias de inovação, devem primeiro entender seu ambiente competitivo e seu 
potencial em relação ao mercado consumidor . 
7.4 Estratégia de finanças 
 Oliveira (2015), Müller (2014), entre outros, ressaltam que os cuidados com 
a previsão e o planejamento financeiros, bem como a avaliação de propostas de 
investimentos e o controle dos custos financeiros, devem ser constantes. Na 
elaboração dessa estratégia, analisa-se o impacto potencial dos lucros entre as 
diversas alternativas. 
 
Entre suas características e riscos, destacam-se os seguintes aspectos da 
estratégia financeira: 
 
27 
 
* Deve garantir o financiamento para os investimentos; 
* Deve controlar todos os recursos financeiros; 
* Os gestores precisam avaliar o impacto das estratégias escolhidas sobre os 
lucros; 
* Atrasos no suprimento de recursos podem comprometer a estratégia; 
* Erros nos planejamentos podem, também, provocar impactos não previstos. 
 
Diante do exposto , considere a importância de monitorar e revisar 
constantemente o planejamento financeiro estratégico da empresa para fortalecer 
sua estratégia de atuação nessa área. 
7.5 Estratégia de marketing 
Kotler e Armstrong (2015) destacam a importância da estratégia de marketing 
na determinação dos mercados adequados para as ofertas da empresa e no 
desenvolvimento do mix de marketing . 
 
Os autores destacam as seguintes características e riscos da estratégia de 
marketing: 
* Ocupa-se, em desenvolver os quatro elementos do mix de marketing (preço, 
produto, promoção, distribuição); 
* O custo pode ser elevado; 
* Pode ser deturpada pelas funções da propaganda. 
 
Vale ressaltar o quanto as estratégias de marketing precisam ser assertivas 
para manter os clientes motivados e interessados em realizar a compra. Com isso, 
é necessário um monitoramento constante dos efeitos da aplicação do marketing 
no negócio, para alinhamento com o planejamento estratégico. 
 
28 
 
7.6 Estratégias de recursos humanos 
De acordo com Oliveira (2015) e Maximiano (2014), a função do 
departamento de RH é atrair, avaliar, motivar e manter o número e o tipo de 
funcionários necessários à gestão do negócio. Além disso, o RH deve planejar 
ações positivas e avaliar a segurança do ambiente de trabalho. 
 
Os autores identificam os seguintes pontos como requisitos para 
estratégias de RH, enfatizando que os riscos estão em não prever a 
efetividade de tais ações e programas: 
* Levar em conta as pessoas e ter claramente definida a posição dos empregados 
como recursos; 
* Oferecer oportunidades de capacitação e progressão na carreira; 
* Vislumbrar programas de manutenção de empregados e de baixa rotatividade; 
* Estabelecer bons canais de comunicação interna; 
* Estabelecer o alto comprometimento da administração com as estratégias, os 
regulamentos e as leis, bem como o respeito aos sindicatos; 
* Estabelecer o encorajamento do pessoal em participar dos processos, inclusive 
fazendo proposições para mudanças no clima organizacional; 
* Prever investimentos em programas específicos (produtividade, prevenção de 
acidentes, entre outros); 
* Evitar os riscos de se adotar políticas desatualizadas que dificultem administrar 
em tempos difíceis, inconsistentes ou que não evitem a alta rotatividade. 
 
No mercado atual, é fundamental reter talentos nas organizações, 
precisamente para fortalecer as ações de planejamento estratégico, mantendo o 
forte compromisso desses talentos para com a empresa. 
 
29 
 
8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E OS TRÊS NÍVEIS ESTRATÉGICOS 
Observa-se que organizar o planejamento estratégico considerando os três 
níveis estratégicos (corporativo, competitivo e funcional ) é fundamental para o 
sucesso e a viabilidade de longo prazo da organização. 
Planejamento estratégico e sua relação com os três níveis estratégicos; 
 
 
 
Nesse sentido, ao desenvolver o plano estratégico da empresa, o gestor deve 
atentar para que as estratégias se complementem e levem a um único objetivo, que 
é atingir a meta da empresa . 
Oliveira (2015), Maximiano (2014) e Nogueira (2014) destacam que, apesar 
das diferenças entre um processo de planejamento sob medida para um único 
negócio e outro direcionado para uma organização multinacional diversificada, 
ambos apresentam propriedades semelhanças. 
Esses autores enfatizam que ambos os processos requerem uma 
compreensão profunda e compromisso com a gestão organizacional de alto nível, 
bem como participação e contribuição individual nos níveis mais operacionais. Com 
isso, há a necessidade de se aproximar dos objetivos almejados pelos diferentes 
níveis organizacionais, além de buscar resultados coerentes em cada uma das 
áreas de atuação. 
Diversos autores, incluindo Oliveira (2015), Serra et al. (2013) e Nogueira 
(2014), discutem três níveis estratégicos, cujos conceitos podem ser assim 
resumidos: 
 
Estratégia 
corporativas
•Executivo
•Tomada de 
decisão
Estratégia 
competitivas
•Diferenciação
•Custo
• Foco
Estratégia 
funcionais
•Áreas
•Atividades
•Formulação
 
30 
 
* Nível corporativo: apresentado como requisito para direcionar o modo de 
compartilhamento de recursos organizacionais e formular estratégias de 
mercado. 
* Nível competitivo: nesse nível, os gestores lidam com as questões mais 
específicas relacionadas às opções estratégicas de segmentação de mercado do 
produto. 
* Nível funcional: essas estratégias são realizadas a partir de solicitações 
decorrentes da implantação dos negócios da organização, bem como a partir de 
diretrizes estratégicas concretas que definem as características do segmento. 
Como resultado , a ênfase está nos problemas específicos de cada área funcional, 
como marketing, produção , finanças, P&D, RH , entre outros. 
 
 Nesse contexto, fica claro que as estratégias (corporativas, competitivas e 
operacionais) interagem de forma complementar, isto é, que existem nas empresas 
como um todo. Assim, há uma necessidade de trabalhar com esses níveis em todos 
os setores. 
9 PRINCIPAIS VANTAGENS DA INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA (IE) 
 
 
31 
 
http://www.cpdec.com.brNota-se a abundância de estratégias que podem ser adotadas dentro do 
ambiente empresarial. Em síntese a inteligência estratégica está voltada em ter de 
forma segura, rápida e confiável todas as informações necessárias, para auxiliar no 
planejamento, simulação de cenários, novas possibilidades de negócio, entre outras 
inúmeras vantagens, portanto, tornando-se ferramenta eficiente e ágil para 
execução da administração. 
Conforme Benedetti e Janissek-Muniz (2009) a inteligência estratégica: 
[...] está ligada a forma como as organizações utilizam informações sobre 
o ambiente externo das organizações para dar apoio a tomada de decisão 
no nível estratégico, tendo em vista a geração ou sustentação de 
vantagens competitivas (BENEDETTI E JANISSEK-MUNIZ, 2009, p.2). 
Estruturando um processo de IE a organização experimenta várias 
vantagens no decorrer do percusso, algumas vantagens encontradas são: 
 
Antecipar e reagir rapidamente às mudanças do ambiente: sendo informada 
logo, a organização tem uma capacidade de reação muito maior. Ela pode 
adaptar-se à mudança que está ocorrendo, ou tentar influenciar a mudança num 
sentido mais favorável para ela. 
Identificar oportunidades/ameaças: ficando atenta e fazendo circular a 
informação, a organização poderá identificar mais facilmente novas 
oportunidades e ameaças. 
Redução dos riscos: a tomada de decisões num ambiente conhecido e mapeado 
é menos arriscada. 
Independência: a IE é alimentada por várias reflexões estratégicas: grau de 
dependência a um fornecedor, grau de independência tecnológica, entre outros. 
Transversalidade: a IE é um conceito que necessita de troca de informações 
dentro das empresas, em particular, entre funções diferentes. Ela pode facilitar 
uma mudança cultural progressiva para uma organização mais aberta. 
 
32 
 
Funcionários implicados: o fator humano é central na IE. Ela se apoia e permite 
formar funcionários abertos, pragmáticos que sabem em que jogo global eles 
estão atuando. 
 
A inteligência estratégica está em utilizar todas as ferramentas disponíveis 
para obter vantagens frente as adversidades do mercado atual. A IE é uma atitude 
caracterizada pela curiosidade, pela abertura e pelo pragmatismo. A implantação 
dessa prática nas organizações mexe com a cultura existente; consequentemente 
o envolvimento dos líderes é crucial. 
 
Fonte:www.similarweb.com.br 
O interesse na utilização da inteligência estratégica é crescente e está 
relacionada com as necessidades de evolução e inovação, essa utilização 
proporciona capacidade de decisão a partir da coleta de informações de clientes, 
dos fornecedores, da sociedade, da própria organização, entre outros atores. 
Desta forma, a inteligência estratégica tem sido explorada com o objetivo de 
auxiliar as organizações a definirem estratégia adequada para tomada de decisão 
em um contexto de rápidas mudanças. Dado esse cenário, torna-se essencial a 
utilização de teorias/constructos/ferramentas de gestão estratégicas como bússola 
 
33 
 
norteadora à organização que busca alcançar vantagens competitivas, atingir seus 
objetivos e melhorar suas performances. 
[...] uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar aumento 
nos lucros da empresa, enquanto uma ameaça não administrada pode 
acarretar diminuição nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a 
empresa. (OLIVEIRA, 2018, p. 74). 
 Percebe-se que a interpretação do gestor é de extrema importância, porém, 
vale ressaltar que de nada adianta ter toda estrutura necessária se não administrar 
de forma inteligente as informações obtidas em prol da organização, 
independentemente do setor. 
As atividades de inteligência vão desde inteligência militar, policial, 
estratégica, financeira, e empresarial ou competitiva, são por si só, um dos 
instrumentos mais estratégicos que a direção de um Estado ou de uma empresa 
tem em seu rol de atividades assessoriais. 
Assim, a organização pública (mais especificamente as prefeituras e 
secretarias municipais) também podem e devem usufruir da Inteligência Estratégica 
para melhorar o desempenho frente às novas demandas e ao “novo” cidadão que 
surge com as mudanças de paradigmas. 
Pela sua natureza a inteligência é o instrumento que apresenta os mais 
variados cenários, sempre buscando o menos crítico, para a tomada de decisões 
do dirigente ou Chefe de Estado. 
Assim a atividade de inteligência, seja ela Estatal ou não, possui a 
responsabilidade de produzir informações estratégicas para a tomada de decisões, 
através de uma estrutura de coleta, análise e distribuição dessas informações 
relativas a todo o processo decisório. 
A Inteligência estatal hoje, no âmbito estratégico envolve diversas áreas. Ela 
atua sobre temas globais, como por exemplo, o narcotráfico, o tráfico de armas, as 
questões ambientais e o terrorismo. 
Já a inteligência estratégica empresarial busca antecipar e reagir 
rapidamente às mudanças do ambiente corporativo, através da identificação de 
 
34 
 
oportunidades ou ameaças, com a redução dos riscos, suporte a comercialização e 
melhoria da competitividade. 
A Inteligência, no universo das empresas, beneficiou grandemente das 
práticas e conhecimentos da Inteligência estatal. Muitos dos pioneiros da 
comunidade de inteligência empresarial, em todos os países, são originários das 
várias organizações governamentais que atuam nesta função. 
A Inteligência Estratégica pode ser muito útil para a organização, pois 
permite: 
 
Adaptar-se às mudanças, incertezas e turbulências de seu ambiente. 
Definir/conduzir estratégias da organização em acordo com seu ambiente. 
Auxiliar a organização a integrar informações e conhecimentos em seus produtos, 
serviços e decisões. 
Utilizar os recursos da organização de forma mais adequada. 
Alimentar diretores com informações úteis à tomada de decisão. 
Informar o processo de decisão da organização: informar a decisão (a intenção 
de decisão precede a busca pela informação) e decidir a partir de uma 
informação. 
Antecipar mudanças para se beneficiar de oportunidades e proteger-se de 
ameaças. 
 
Entre as medidas fundamentais para a garantia da segurança estatal e/ou 
corporativa encontra-se a Inteligência estratégica, com a capacidade de assessorar 
o processo decisório e garantir a preservação do Estado, da sociedade e das 
empresas contra ameaças reais ou eventualmente potenciais. 
10 INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS 
Segundo Oliveira (2015), a gestão estratégica, baseada no planejamento é a 
ação fundamental que uma organização toma para atingir seus objetivos no futuro 
 
35 
 
de forma adequada, com o melhor posicionamento da empresa em relação ao seu 
entorno. Para Silva (2013), com uma estratégia de negócios bem definida, é 
possível reduzir o risco de tomar uma decisão errada. 
Sabe-se que os desafios da empresa mudam diariamente, o que torna o 
amanhã diferente de hoje e o hoje diferente de ontem. Assim, planejar essas 
variações é uma forma de antecipar e enfrentar os fatos desconhecidos e incertos. 
Nesse ambiente, o planejamento é uma estratégia de sobrevivência. 
Segundo Oliveira (2015) e Silva (2013), uma estratégia empreendedora pode 
ser definida como a combinação de ações relacionadas a produto/serviço versus 
mercado, ou a especificação de produtos com os quais uma organização pretende 
aproximar seus objetivos e satisfazer o mercado no qual ela deseja operar. 
Conforme exposto por Nogueira (2014) e Oliveira (2015), uma estratégia 
empreendedora é a mobilização de todos os recursos da organização no contexto 
global, destacando atingir os seus objetivos de longo prazo. Trata-se, portanto, do 
conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes principais e planos de ação, que 
definem em que tipo de atividades a empresa atua, ou seja, seu negócio e que tipo 
de empresa que é ou deseja ser, sua missão. 
Nesse sentido, uma estratégia de negóciosaborda ações chave para o 
crescimento da empresa, que indicam em qual caminho ela quer seguir e onde ela 
quer chegar para alavancar o seu diferencial, a sua vantagem competitiva, que diz 
respeito ao perfil de competência da empresa em relação aos seus concorrentes. 
Até o final dos anos 70, o foco se limitava à captação de dados. Na década 
de 80, surgiu a análise setorial. Uma década mais tarde, se incorporaria o estudo 
do processo de tomada de decisão e seu impacto sobre os resultados corporativos. 
Hakansson e Nelke (2015) reforçam: 
[...] que o processo de Inteligência deve ser estruturado para transformar 
informações dispersas e desagregadas em Inteligência acionável e criar 
insights valiosos, os quais serão usados em ações e decisões estratégicas. 
(HAKANSSON; NELKE, 2015, apud CAINELLI, 2018). 
Os contextos econômicos, políticos, regulatórios, tecnológicos ou sociais 
estão estreitamente interconectados, a má interpretação desta complexa realidade 
 
36 
 
pode levar empresas e organizações a decisões equivocadas. Para evitar esta 
situação, deve-se melhorar a capacidade de estabelecer uma imagem autêntica da 
realidade e, sobretudo, de como esta pode afetar o futuro da companhia. 
Há história de inúmeras companhias, algumas desaparecidas por não terem 
interpretado corretamente a informação e o contexto competitivo, e outras que 
souberam manter-se, frente a mudanças vertiginosas, fazendo uso da informação 
como fator de transformação, evidencia que o conhecimento e a antecipação 
durante a tomada de decisões possui, na atualidade, um valor incalculável para toda 
organização que deseja competir nas melhores condições. 
Sem dúvida a empresa precisa ser capaz de elaborar estratégias inteligentes, 
que consista em orientar suas decisões nos contextos sociais, políticos, econômicos 
e culturais onde irão obter os maiores benefícios, entendidos não apenas em sua 
acepção estritamente material ou monetária, mas também em termos muito mais 
amplos, que são os de gerar valor compartilhado. 
Uma empresa pode ou não ter uma ou mais estratégias explícitas, mas, 
seguramente, tem um perfil estratégico, que se baseia nas diversas ações 
que adota e na forma como define seus propósitos e sua postura 
estratégica perante o ambiente empresarial. (OLIVEIRA, 2018, p. 187). 
Para garantir o sucesso de implementação da inteligência estratégica é 
necessário o alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa, a mudança 
cultural, a implementação de novos processos formais e práticas informais, o uso 
de tecnologias de informação e comunicação, a governança bem articulada e 
estruturada e a medição de resultados. Nesse sentido, Cainelli (2018, p.18) [...] “o 
processo de Inteligência serve para munir a empresa com informações úteis e 
sustentar uma posição mais assertiva durante o processo de tomada de decisão”. 
Para ocorrer o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização, 
são definidos tópicos e questões chave de inteligência, a fim de atingir o foco das 
necessidades de inteligência dos gestores e do planejamento estratégico da 
empresa, o que facilita o processo de coleta, análise e disseminação de informações 
de acordo com o interesse da empresa, assim como o compartilhamento de 
conhecimento. 
 
37 
 
O mercado abriga mais novidades pela entrada e saída de novos agentes do 
que pela transformação das empresas que já estão nele. A vantagem mais 
sustentável que cabe aspirar é a superioridade no processo de tomada de decisão 
e a alimentação destas com a melhor inteligência. 
A boa inteligência, conhecimento vinculado à tomada de decisões é uma 
combinação afortunada de absorção e de ação, orientada a apoiar a empresa na 
execução do seu objetivo alimentando sua capacidade de adaptação. 
Terão melhor inteligência aquelas empresas cujos membros sejam todos 
captadores e usuários de inteligência, onde esta é distribuída para aqueles que 
podem fazer bom uso dela. 
O valor da inteligência é dado pela contundência com que reforça a 
capacidade da empresa de tomar medidas necessárias para enfrentar o futuro e 
evoluir. 
Neste contexto Casagrande, Aguirre, Vuillon (2015) sobre a inteligência: 
[...] refere-se a atividades que ajudam as organizações a monitorar e 
entender seu ambiente de negócios, competir com êxito e crescer com 
resultado. Diante do mundo em constante mudança, executivos precisam 
estar atentos a oportunidades e ameaças externas para tomar decisões 
(CASAGRANDE; AGUIRRE; VUILLON, 2015 apud CAINELLI, 2018). 
Há pelo menos três falhas de inteligência que podem atingir as empresas, 
ainda que não falte informação: 
 
Que não cheguem ao lugar certo. 
Que mesmo estando no lugar certo não se empreenda a ação necessária. 
Que não seja realizada a tempo. 
 
Observa-se que a inteligência estratégica é um trabalho que não depende 
apenas de coordenação técnica e especializada, mas também da observação da 
mudança cultural, engajamento dos membros da empresa/organização/setor, 
missão e objetivos da organização. 
 
38 
 
A governança bem articulada e estruturada é necessária para o sucesso das 
iniciativas de inteligência estratégica. Dessa forma, são definidos as atribuições, 
papéis e responsabilidades dos vários atores e stakeholders que estão envolvidos 
no sistema de inteligência. 
Ressalta-se, no entanto, que a implementação de atividades de inteligência 
estratégica é imprescindível, pois a medição dos resultados do sistema é avaliada, 
constantemente, a fim de conhecer os benefícios ou restrições nas ações de 
inteligência. 
Portanto, as organizações e os países que compreendem a importância da 
informação e do conhecimento tanto do ponto de vista econômico quanto social, 
estabelecem em suas políticas gerenciais a prioridade desses recursos, ressaltando 
a utilização de ferramentas como a gestão do conhecimento e a inteligência 
estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
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