gestão da qualidade 4 unidades

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Gestão da Qualidade
e Produtividade
Autoria
Ricardo Verçoza Mendes
Gestão da Qualidade
e Produtividade
SEJA BEM-VINDO!
Reitor:
Prof. Cláudio Ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro: 
Prof. Rafael Rabelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
Prof. Cláudio Rabelo Bastos
Pró-reitora acadêmica:
Profa. Flávia Almede de Almeida
Direção Nead:
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Coordenação Nead:
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cialmente, por quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotos-
tática ou outros, sem a autorização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para 
tal autorização, especificando a extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser 
dirigidos à Reitoria.
ExpEdiEntE
Ficha técnica
Autoria: 
Rcardo Verçoza Mendes 
Supervisão de Produção Nead:
Francisco Cleuson do Nascimento Alves
Design instrucional:
Antonio Carlos Vieira
Projeto gráfico e capa:
Francisco Erbínio Alves Rodrigues 
Diagramação e tratamento de imagens:
Jocivan de Castro Costa
Revisão textual: 
Claudiene Braga
Ficha catalográFica
catalogação na publicação
bibliotEca cEntro univErsitário atEnEu
MENDES, Ricardo Verçoza. Gestão da qualidade e produtividade. / Ricardo Verçoza 
Mendes. – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019.
124 p. 
ISBN:
1. Gestão da qualidade. 2. Sistema de normalização. 3. Diretrizes, processos e ro-
tinas. 4. Ferramentas de gestão da qualidade. Centro Universitário Ateneu. II. Título.
SEJA BEM-VINDO!
Caro estudante, temos a alegria de apresentar o material didático da 
disciplina Gestão da Qualidade e Produtividade. Ao ler e estudar por esse 
material, você terá condições de responder às atividades no Ambiente Virtual 
de Aprendizagem – AVA.
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo com a ementa 
da disciplina. Os estudos serão iniciados com o histórico da gestão da 
qualidade, com seus estágios de desenvolvimento e os autores importantes 
que pensaram a qualidade – contribuindo para sua definição e compreensão. 
Posteriormente, iremos estudar como a gestão da qualidade tem função 
estratégica para as empresas atualmente, colaborando para sua liderança 
e excelência. Em seguida, iremos analisar a importância de um sistema 
de gestão baseado em normas e procedimentos para se criar produtos e 
serviços com padrão e com qualidade. Por fim, estudaremos como a rotina 
pode ser importante para compreender e aplicar a qualidade na gestão, como 
as ferramentas podem ajudar a criar um método fácil e objetivo na gestão da 
qualidade e como o setor de serviços se torna mais eficiente e competitivo 
com boas práticas de qualidade – tudo para beneficiar o cliente.
Nosso objetivo não é esgotar todo o assunto, mas lhe despertar a 
curiosidade para procurar outras fontes de conhecimento além deste livro 
(como textos, artigos e vídeos), de forma a estar sempre atualizado sobre os 
temas estudados aqui. Através do estudo dos temas contidos neste material 
didático, você estará apto para corresponder às exigências solicitadas nos 
trabalhos acadêmicos e compreender seus impactos na vida em sociedade 
– já que a qualidade se faz presente em qualquer espaço social e humano.
Bons estudos!
SUMÁRIO
CONECTE-SE
ANOTAÇÕES
REFERÊNCIAS
Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem e significam:
SUMÁRIO
1. A história da gestão da qualidade............................ 8
2. Um olhar estratégico para a qualidade .................. 16
3. Gestão da qualidade total e modelos de
 excelência em desempenho organizacional .......... 21
Referências ............................................................... 28
01
HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO
DA QUALIDADE
1. Modelo seis sigma ................................................. 32
2. Sistema de normalização na gestão: evolução,
 conceitos e certificações (ISO 9001; ISO
 14001 e TS 16949) ................................................ 42
3. Controle estatístico de processo............................ 49
4. ISO 9001 e o controle estatístico ........................... 58
5. Qualidade e sustentabilidade: sistemas
 integrados de gestão ............................................. 58
Referências ............................................................... 67
02
SISTEMA DE NORMALIZAÇÃO NA GESTÃO:
CONCEITOS, NORMAS E CRITÉRIOS PARA A
PRÁTICA DA QUALIDADE
1. Abordagem econômica da qualidade .................... 92
2. Ferramentas para a gestão da qualidade .............. 95
3. Qualidade no setor de serviços ........................... 116
Referências ............................................................. 121 04
QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO E FERRA-
MENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
1. Gerenciamento das diretrizes ............................... 72
2. Gerenciamento por processos ............................... 77
3. Gerenciamento da rotina ....................................... 84
Referências ............................................................... 8903
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO PARA A DE-
FINIÇÃO DE DIRETRIZES, PROCESSOS E ROTINAS
Apresentação
Bem-vindo à primeira unidade! Nela, iremos dialogar sobre a evolução 
da qualidade ao longo do tempo, indo desde uma visão mais artística do 
produto até um controle de todas as etapas de fabricação e o envolvimento do 
pós-venda como critério de qualidade. Entender esta evolução da qualidade 
também implica em estudar a contribuição de alguns autores, como Juran, 
Feigenbaum, Deming e Ishikawa, para a definição e compreensão do que 
seja qualidade.
Além disso, dentro da perspectiva da evolução, estudaremos os 
impactos para a gestão da empresa, quando ela deixa de focar somente da 
produção em massa dos produtos e passa a valorizar o cliente – modificando 
o processo produtivo e a relação com a equipe em busca da excelência e 
da competitividade. A qualidade passa, assim, a ter um caráter estratégico 
dentro das organizações, que envolveu o controle da qualidade total (TQC) e 
a gestão da qualidade total (TQM) e seus modelos.
A qualidade está presente em todo momento na nossa vida, seja 
na área pessoal ou profissional. Desta forma, esperamos que você possa 
entender a importância de estudar esta matéria e aplicá-la para tornar-se um 
profissional melhor – e um cidadão também.
Unidade
01 Histórico e evolução da gestão da qualidade
Ricardo Verçoza Mendes
8 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
• Compreender a evolução da qualidade através de seus estágios e impactos 
para as empresas;
• Analisar os principais autores que contribuíram para a definição e compreen-
são da qualidade;
• Reconhecer que a qualidade contribui para o desenvolvimento da competitivi-
dade e que estimula a excelência em produtos e processos;
• Entender o caráter estratégico da qualidade atualmente.
1. a história da gestão da qualidade
A palavra qualidade, assim como feedback, produtividade, turnover 
e competitividade, é muito falada no mercado de trabalho e também na 
sociedade. No entanto, cada pessoa tem uma maneira individual (subjetiva) 
de compreender o que possa ser qualidade – que pode coincidir ou não –, e 
isso acaba interferindo para pensar e criar produtos e serviços.
Ao longo das décadas, houve uma mudança na ideia de qualidade: se 
antes o artesão dominava o processo de produção e a qualidade era entendida 
como beleza artística, agora é possível enxergar técnicas e práticas de 
gestão influenciando o processo de produção e as características ou 
atributos que formam um produto/serviço com qualidade.
1.1. O histórico da qualidade
...A qualidade evoluiu ao longo 
das décadas, especialmente
no século XX...
A qualidade evoluiu ao longo das décadas, especialmente no 
século XX, e teve dois eventos como instrumentos que incentivaram seu 
desenvolvimento e aperfeiçoamento: a Revolução Industrial e a Segunda 
Guerra Mundial.
GESTÃO DA QUALIDADEE PRODUTIVIDADE 9|
Figura 01: As primeiras máquinas a vapor surgem na
Inglaterra no século XVIII.
Fonte: <http://bit.ly/2D5BuI7>.
A Revolução Industrial, que começou na Inglaterra no século XVIII e 
se espalhou no século XIX e XX por boa parte do hemisfério norte, foi um 
processo que substituiu o trabalho do homem, muitas vezes chamado de 
artesão, pelas máquinas. Essa substituição acelerou o ritmo de fabricação 
dos produtos, conhecido hoje como “produção em massa” e conduziu os 
gestores da época a, pouco a pouco, pensar sobre qualidade nas etapas de 
produção. Contudo, a Revolução Industrial não foi o único evento a gerar 
impacto sobre a qualidade.
Figura 02: A Segunda Guerra Mundial ocorreu de 1939 até 1945.
Fonte: <http://bit.ly/2Ij0Gyo>.
A Segunda Guerra Mundial foi o segundo “evento” que contribuiu para 
o avanço da qualidade. A busca para ter armamentos melhores levou os 
países a investirem bastante, inovando para poder superar a capacidade dos 
inimigos, mas foi no pós-guerra que tivemos a aplicação do conhecimento 
para amadurecer e aperfeiçoar o que se sabia sobre qualidade. 
10 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Muitos países ficaram destruídos no final da Segunda Guerra, entre 
eles o Japão, que teve boa parte da estrutura física das indústrias devastada 
pelas bombas. Bem, como retomar a produção das fábricas com a estrutura 
destruída, competir com países pouco impactados pelas bombas, e ainda 
pagar uma dívida fruto da derrota da guerra? Mudando a mentalidade de 
produção. Isso envolvia executar os trabalhos com disciplina para produzir 
com qualidade igual ou superior ao dos concorrentes (especialmente os 
norte-americanos) e oferecer um preço competitivo.
FIQUE ATENTO
A Revolução Industrial e a Segunda Guerra Mundial foram importantes 
marcos para um intenso desenvolvimento e aperfeiçoamento da qualidade.
Para melhor analisarmos os efeitos da Revolução Industrial e da 
Segunda Guerra Mundial sobre a temática da qualidade, é importante estudar 
as Eras da qualidade.
1.2. As Eras da qualidade
As Eras da qualidade são estágios de evolução da qualidade ao longo 
de décadas (e séculos), e marcam a mudança de pensamentos sobre o 
conceito e prática da qualidade dentro das empresas.
Figura 03: Organização é fundamental para construir edifícios e
também para buscar a qualidade. 
Fonte: <http://bit.ly/2Fzcjl9>.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 11|
Como um edifício que toma forma à medida que é construído, iremos 
abordar quatro estágios para analisar como ocorreu a evolução da qualidade. 
Os quatro estágios são: inspeção, controle estatístico da qualidade, 
garantia da qualidade e gestão da qualidade total.
Figura 04: Estágios da evolução da gestão da qualidade.
Controle
estatístico da
qualidade
Garantia da
qualidade
Gestão da
qualidade
total
Inspeção
Fonte: Elaborada pelo autor.
O primeiro estágio da qualidade é a inspeção e tinha como objetivo 
separar produtos bons dos ruins. Desta forma, não existia um feedback 
do processo, ou seja, ninguém buscava saber a causa dos problemas 
dos produtos defeituosos já que a qualidade só era observada ao final da 
produção. Neste estágio, existia um alto nível de desperdício e desinteresse 
pelo processo.
O segundo estágio da qualidade é o controle estatístico da 
qualidade. O objetivo deste estágio era utilizar procedimentos estatísticos 
para controlar a qualidade. Isso acontecia através de amostras – retirada 
de uma parcela de produtos –, que serviam de base para que fosse verificada 
e analisada a qualidade. Devido à produção em série, fruto também do 
cenário da Segunda Guerra Mundial e da expansão da Revolução Industrial, 
os funcionários eram especializados, ou seja, focados em poucas ou em 
apenas uma tarefa para melhor realizar o trabalho. 
Já o terceiro estágio, chamado de garantia da qualidade, teve 
como objetivo envolver a qualidade antes da produção ser iniciada. Logo, 
o planejamento torna-se peça fundamental para comprometer toda a 
organização na busca por qualidade – já que perfeição técnica não era mais 
suficiente. Por isso, era necessário treinar, melhorar e avaliar (feedback) 
para que o processo pudesse ser feito de maneira organizada e padronizada. 
Tudo isso iria contribuir para duas coisas: 1 – produzir dentro da metodologia 
“zero defeito”, proporcionando um produto com custo baixo e com desempenho 
de longo prazo e 2 – melhor satisfação do cliente.
12 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Por fim, o quarto estágio é a gestão da qualidade total. O objetivo deste 
estágio é ter a qualidade como diferencial competitivo. Não era suficiente 
incluir o planejamento no processo de produção e olhar somente o momento 
atual da empresa. Era necessário olhar o futuro, ou seja, buscar a melhoria 
contínua através de práticas de gestão (ferramentas e metodologias) para 
diminuir ou eliminar a ocorrência de falhas e desperdícios, além de aumentar 
a chance de satisfação do cliente. Desta forma, todas as partes interessadas 
na empresa – os stakeholders (funcionários, fornecedores e acionistas, 
por exemplo), precisariam ser envolvidas nos projetos e ações para tornar 
realidade a qualidade com caráter competitivo para a empresa.
1.3. Algumas definições de qualidade
A evolução da qualidade através das Eras contribuiu para que se 
chegasse a algumas definições, o que favoreceu sua compreensão e prática. 
Observe, no quadro abaixo, algumas definições.
Quadro 01: Definições de qualidade.
Definição Autoria
Qualidade está associada a características 
intrínsecas (essenciais) do produto, como 
desempenho técnico e durabilidade.
Carpinetti (2012)
“Qualidade é o grau com que o produto 
atende satisfatoriamente às necessidades do 
usuário durante o uso.”
“Qualidade é o grau de conformidade do 
produto fabricado com suas especificações 
do projeto.”
Desempenho do produto que resulta em 
satisfação do cliente.
Juran 
(apud INFOESCOLA, 2018)
Qualidade nada mais é que a soma dos es-
forços de toda a organização para satisfazer 
o cliente.
Feigenbaum 
(apud QUALIDADE, 2017)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Como é possível observar, não existe consenso sobre a definição de 
qualidade, mas visões que se complementam e se completam. Cada autor, 
ou “guru” como vamos tratar, propõe qualidade de uma forma específica para 
nos ajudar a compreender o tema na realidade em que vivemos.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 13|
1.4. Os “gurus” da qualidade
Os “gurus” são pessoas que têm elevada sabedoria e capacidade 
para orientar e também influenciar uma ou mais pessoas sobre um tema 
específico, que, no nosso caso, é a qualidade. Vamos analisar as contribuições 
de quatro “gurus”: Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum 
e William Edwards Deming. 
Kaoru Ishikawa, nascido no Japão, na cidade de Tóquio, contribuiu 
com o desenvolvimento de uma visão mais ampla da qualidade, na ênfase 
no seu lado humano e no desenvolvimento e aplicação de ferramentas de 
qualidade. Entre essas ferramentas, é possível citar o diagrama de causa 
e efeito, também conhecido como “diagrama espinha de peixe” (pois seu 
formato lembra um peixe), e o círculo de controle da qualidade. 
O diagrama de causa e efeito foi criado para representar as relações 
existentes entre um problema (ou efeito indesejável) e todas as possíveis 
causas desses problemas e tem função de orientar os gestores na 
identificação de medidas corretivas necessárias. Já o círculo de controle da 
qualidade (CCQ) tem como proposta reunir colaboradores para resolver 
problemas relacionados com um sistema de gestão da qualidade.
Joseph M. Juran nasceu na Romênia, mas logo depois se mudou com 
a família para Minnesota (EUA), onde publica, em 1950, o Manual de Controle 
da Qualidade. Nesta publicação, Juran propõe que o controle da qualidade 
deve incluir todas as atividades do ciclo produtivo, como planejamento 
do produto, aquisição, comercialização e pós-venda. Junto com Deming 
contribui para a recuperação das fábricas japonesas após a SegundaGuerra 
Mundial, saindo do foco no controle estatístico e avançando para o controle 
da qualidade total. Juran é um dos precursores da qualidade como um 
sistema de gestão.
Armand Vallin Feigenbaum, nascido na cidade de Nova York 
– Estados Unidos –, publicou, em 1951, um livro chamado Controle da 
Qualidade Total. O tema deste livro foi um sistema criado pelo Feigenbaum 
que servia para:
...integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e de me-
lhoria da qualidade dos vários grupos em uma organização, de 
modo a permitir produtos e serviços com níveis mais econômicos 
que permitam a plena satisfação do cliente. (RAMOS, 2017B)
14 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Ou seja, Feigenbaum propôs que todos os setores da empresa 
deveriam se integrar com o objetivo de entregar produtos de qualidade ao 
cliente (entregar valor). O controle da qualidade total, em inglês chamado de 
total quality control (TQC), era baseado em quatro atividades, a citar: controle 
de projeto, controle de material recebido, controle do produto e estudo de 
processos especiais. Outra contribuição de Feigenbaum foi propor o conceito 
“Fabrica Oculta”. A não utilização de métodos que evitasse o desperdício e 
o retrabalho (repetição de processos ou atividades por descuido, pressa ou 
equipamento inadequado) reduzia bastante o potencial de produção – o que 
fazia com que existisse uma fábrica (oculta) dentro de outra: uma que não 
produz dentro de outra que produz.
E, finalmente, temos William Edwards Deming. Ele nasceu em Sioux 
City, Iowa (EUA), e junto com Juran e Feigenbaum, tornou-se um dos mais 
influentes estudiosos sobre a qualidade – especialmente no Japão, e mais 
tarde nos Estados Unidos. Duas contribuições de Deming foram os seus “14 
pontos” e o “Ciclo PDCA”. 
Os “14 pontos de Deming” eram voltados para a melhoria do 
gerenciamento da qualidade através de uma filosofia que impulsionava as 
pessoas a fazerem o seu melhor. Já o “Ciclo PDCA”, criado em parceria com 
Shewhart, é uma ferramenta que propõe analisar em etapas um determinado 
processo, contribuindo com uma visão em ciclo, ou seja, com começo 
(planejamento), meio (desenvolvimento e controle) e fim (avaliação e novo 
planejamento). 
1.5. Os profissionais da gestão da qualidade (GQ)
A sociedade passou por variados ciclos evolutivos que geraram 
profundas transformações na economia e cultura humana: nômade, agrícola, 
guerreira, comercial, industrial e, atualmente, vive sob o impacto e influência 
da tecnologia. Quando contemplamos o fator da tecnologia, é possível 
compreender que sua evolução determinou em grande parte a capacidade 
produtiva da sociedade e seus padrões de vida, bem como formas sociais 
de organização econômica.
Diante do inevitável impacto da tecnologia na vida da sociedade, o 
profissional da gestão da qualidade precisa mediar as necessidades da 
empresa – que estabelece padrões e parâmetros de trabalho – com as 
necessidades da equipe – que precisa ser ouvida e liderada. Quando este 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 15|
profissional consegue alinhar (organizar) as demandas da empresa e da 
equipe, pode ter como resultado mudanças e inovações que vão impactar 
nos produtos e serviços. 
Esse resultado deve ir além de simplesmente oferecer algo sem defeito, 
mas deve buscar fidelizar o cliente. A empresa que consegue fidelizar 
o cliente, através de seus profissionais de qualidade, constrói de forma 
sólida sua imagem e fortalece enormemente seu nível de competitividade 
no mercado.
PRATIQUE
1. Ao longo das décadas, o conceito de qualidade alterou? Explique.
2. Dois eventos foram marcantes para que autores e gestores pudessem repen-
sar o significado de qualidade. Cite quais foram esses eventos e suas influên-
cias para a qualidade.
3. O que foram as “Eras da qualidade”?
16 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
4. Cite as quatro “Eras da qualidade”, explicando cada uma delas.
2. um olhar estratégico para a qualidade
Como vimos até aqui, a qualidade evoluiu ao longo do tempo com 
influência de alguns “gurus”, e sua definição pode variar de pessoa para 
pessoa – também se levando em consideração expectativas e realidade. 
Cada indivíduo tende a ter expectativas sobre aquilo que vai consumir, 
e isso pode gerar três situações: 1 – a satisfação dessas expectativas 
(situação de qualidade), 2 – superação dessas expectativas (situação 
de excelência), e 3 – não satisfação dessas expectativas (situação de 
frustração). Desta forma, para que este mesmo indivíduo possa ser 
compreendido e, consequentemente, sair satisfeito com aquilo que vai 
adquirir, é necessário um olhar estratégico para a qualidade.
2.1. O significado da perspectiva estratégica da qualidade
Devido ao alto nível de competitividade hoje no mercado, torna-
se urgente e extremamente importante para as empresas terem um 
comportamento de cuidado e atenção em suas ações. Não é mais suficiente 
pensar somente no que pode acontecer amanhã, mas se imaginar no 
semestre que vem ou até no ano que vem.
Este tipo de raciocínio permite que a empresa antecipe – com relativo 
grau de certeza – possíveis problemas e/ou contratempos que ameacem a 
sua reputação e a sua presença no mercado. Sendo assim, é fundamental 
pensar e praticar a qualidade com uma perspectiva estratégica. Bem... 
mas o que isso significa? Significa que a empresa precisa pensar as suas 
ações não só no curto prazo, mas também no médio e longo prazos; 
significa analisar como as decisões vão impactar fornecedores e clientes; 
significa entender a necessidade de mudança diante de um mundo que 
constantemente está inovando. 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 17|
Figura 05: Planejamento estratégico no xadrez contribui para um jogo
mais competitivo, assim como nas empresas. 
Fonte: <http://bit.ly/2PuhMhA>.
Isso requer que os gestores executem seu trabalho buscando sempre a 
melhora contínua. Como num tabuleiro de xadrez, com cada peça posicionada 
só esperando ser movimentada, a empresa precisa também posicionar cada 
funcionário, ou seja, precisa orientar suas ações para que a perspectiva de 
futuro – a visão – possa ser concretizada. Desta forma, a qualidade será 
analisada com uma perspectiva estratégica.
2.2. A qualidade como fator de liderança estratégica
A perspectiva estratégica da qualidade propõe a adoção de um 
comportamento voltado para as boas práticas de gestão, com a utilização de 
métodos e ferramentas que possibilitam a oferta de bons (se não excelentes) 
produtos e serviços. Mas como podemos verificar se estes métodos e 
ferramentas estão impactando em produtos e serviços satisfatórios? Pela 
resposta do cliente.
Figura 06: A avaliação do cliente ajuda a melhorar o
desempenho da empresa.
Fonte: <http://bit.ly/2T9YwnP>.
18 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
O cliente vai apontar se determinado produto/serviço tem ou não 
qualidade, se suas funções atenderam ou não as expectativas, e se vale a 
pena comentar positivamente sobre o desempenho deste produto/serviço. 
Se o cliente não ficar satisfeito com a qualidade, desempenho ou qualquer 
outra característica, que na sua opinião é importante, pode não voltar a 
comprar, e pior: pode fazer propaganda negativa do seu produto/serviço e 
da sua empresa.
Diante de um mundo tecnológico, com abertura para que as pessoas 
possam falar ou escrever suas opiniões sobre o que quiserem, é fundamental 
que a empresa possa estar atenta às repercussões. 
MATERIAL
COMPLEMENTAR
Um dos principais méritos da internet está na mudança da forma como 
empresas e clientes interagem através do meio. Além de encurtar o tempo que 
uma reclamação leva para ser respondida, serviços como o Twitter e o Facebook 
permitem que as instituições fujam da linguagem burocrática e interajam com 
usuários de uma nova maneira.
O banco Bradesco deu uma prova disso na última terça-feira (25 de outu-
bro de 2011), ao responder uma solicitação feita na forma de um poema com ou-
tro. Além de seguir uma estrutura poética bem aparente, a mensagem publicadapela instituição financeira usa rimas para esclarecer as dúvidas do cliente quanto 
à substituição de seu cartão de crédito perdido.
A originalidade do pedido e da resposta fez com que o acontecimento 
virasse um sucesso na rede, sendo compartilhado tanto pelo Facebook quanto 
através do Twitter, Google+ e outros sites. Porém, o fato de o cliente ser ex-
-funcionário do Banco HSBC gerou desconfiança entre alguns usuários, que co-
locaram em dúvida a espontaneidade da dúvida e da resposta publicada pela 
empresa.
Independentemente de ter sido uma situação combinada ou não, o fato é 
que a interação está rendendo bons frutos para o Bradesco – ao menos dentro 
do Facebook. Até o momento, quase 1500 usuários já curtiram a resposta (en-
quanto mais de 2000 pessoas já aprovaram o pedido), que rendeu quase 350 
comentários de membros da rede social.
Fonte: <http://bit.ly/2TaY1cV>.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 19|
Este caso do Bradesco com seu cliente demonstra uma preocupação 
do banco em responder uma solicitação de forma criativa. Quando a empresa 
presta realmente atenção ao que é dito sobre ela, poderá colher bons frutos 
por saber ouvir e ter empatia.
2.3. A visão estratégica da qualidade 
Toda empresa hoje deve estar preocupada com possíveis ameaças 
que venham interferir nos negócios, mas também deve perceber as 
oportunidades que surgem no mercado. Independente se a empresa tiver 
que lidar com ameaças ou oportunidades, é necessário um preparo, um 
planejamento que permita analisar o que pode ou não ser feito para alcançar 
os objetivos.
E isso só pode acontecer se a empresa tiver visão. A visão nada mais 
é do que a projeção de futuro que a empresa faz, ou seja, aquilo que ela 
espera conquistar ou ser. Quando associamos a compreensão de visão com 
qualidade, é importante fazer a seguinte pergunta: como eu quero que meus 
clientes, e também o mercado, avaliem o meu produto/serviço?
Figura 07: Ideias são importantes para levar a empresa a novas
conquistas e alcançar a visão dela.
Fonte: <http://bit.ly/2z8MRwO>.
Fazer essa pergunta torna-se crucial para que a empresa possa definir 
seus objetivos e as vantagens competitivas que pretende ter. Os objetivos 
– que podem ser qualitativos e quantitativos – orientam o pensamento 
e a prática da empresa de maneira clara, evitando desvios e ações 
desnecessárias. Já as vantagens competitivas propõem um foco quanto ao 
que a empresa pretende valorizar em seus produtos/serviços, direcionando 
os esforços dos funcionários.
20 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
2.4. O impacto da estratégia da qualidade para as pessoas
A implantação de um modelo de gestão da qualidade numa organização 
estimula transformações estruturais, processuais, comportamentais e no 
desempenho organizacional. Ao construir esse modelo de gestão, que nada 
mais é do que uma referência de trabalho para que as pessoas possam 
realizar suas tarefas de maneira mais organizada e competente, a empresa 
cria as condições favoráveis para o processo decisório acontecer de forma 
objetiva, clara e com alto grau de sucesso.
Só que não estamos tratando, neste processo decisório, apenas de 
informações, ações e feedbacks sobre a atuação da empresa no mercado, 
mas de como as pessoas vão se apropriar disso para gerar efetivo 
aprendizado (e resultado). Todo e qualquer resultado – seja ele positivo 
ou negativo – começa e termina com as pessoas; sendo assim, é necessário 
que as empresas, através de seus gestores, entendam como vão convencer 
e conquistar seus profissionais sobre a utilização de determinada ferramenta 
ou método.
Figura 08: O potencial das pessoas vale mais que qualquer
equipamento ou tecnologia.
Fonte: <http://bit.ly/2VtMXZf>. 
As pessoas, mais do que qualquer estrutura, equipamento ou 
tecnologia, é que vão pensar a melhor ação ou o caminho para atingir os 
objetivos. Desta forma, a estratégia tende a ter um resultado positivo na 
atuação e comportamento das pessoas a partir do momento em que a 
empresa envolver os funcionários, possibilitando ideias, sugestões e até 
contribuições nas decisões.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 21|
3. gestão da qualidade total e modelos de 
excelência em desempenho organizacional
3.1. Conceito da gestão da qualidade
Inicialmente, buscamos definir o que é qualidade isoladamente. Agora, 
vamos buscar defini-la a partir do momento em que associamos a perspectiva 
de processo (envolvendo etapas, ferramentas e critérios), ou seja, quando 
abordamos o conceito de “gestão da qualidade”. A gestão da qualidade é 
uma ação coordenada que envolve o planejamento, organização, controle e 
avaliação para manter o padrão de excelência e, assim, garantir a satisfação 
das necessidades do cliente, buscando sua fidelização.
Gestão da qualidade também é percebida na fabricação de um 
produto: é o estabelecimento de padrões e normas com os fornecedores, 
envolvendo o cuidado com a matéria-prima escolhida, a observação das 
etapas de fabricação, a comercialização e o acompanhamento nas 
atividades de suporte e também de pós-venda. Uma terceira compreensão 
acerca da gestão da qualidade envolve um padrão na rotina de trabalho, 
executando processos por etapas, de maneira que o produto/serviço final 
atenda às especificações do cliente.
Figura 09: Planejamento, atividade essencial da gestão da qualidade.
Fonte: <http://bit.ly/2QJFXF5>.
3.2. O controle da qualidade total (ou TQC – Total
 quality control) e a gestão da qualidade total
 (ou TQM – Total quality management)
O total quality control (TQC), em português controle da qualidade 
total, é um sistema que busca alcançar a qualidade de maneira ampla, para 
que uma organização alcance os níveis de excelência na sua produção. Pode 
22 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
também ser compreendida como uma filosofia empresarial nascida no 
Japão que envolve todos os setores da empresa, utilizando-se do controle, 
padronização e aperfeiçoamento das tarefas de fabricação.
Desta forma, o controle da qualidade total tem como objetivo buscar 
a satisfação dos fabricantes, com a produção sempre em conformidade e 
excelência, e também dos clientes, que recebem produtos que atendem as 
suas expectativas.
Total quality management (TQM) é uma filosofia empresarial nascida 
com os norte-americanos, e em português pode ser traduzida por gestão 
da qualidade total. O TQM segue os mesmos princípios do TQC, como 
poderemos observar nas definições de Juran e do Departamento de Defesa 
dos EUA. TQM para Juran é o “sistema de atividades dirigidas para se 
atingir clientes satisfeitos (delighted), empregados com responsabilidades e 
autoridade (empowered), maior faturamento e menor custo” (p. 21).
Já o TQM para o Departamento de Defesa dos EUA compreende: 
“atividades de melhoria contínua envolvendo todos em uma or-
ganização em um esforço totalmente integrado na direção de 
melhoria do desempenho em cada nível da organização. Esta 
melhoria de desempenho é direcionada para satisfazer os obje-
tivos como qualidade, custo prazo, missão e objetivos. [...] Es-
sas atividades são focadas no aumento na satisfação do cliente/
usuário”. (p. 21)
Figura 10: Comprometimento da equipe contribui para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Fonte: <http://bit.ly/2Q1RF0I>.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 23|
Gestão da qualidade total é uma estratégia que tem por objetivo 
maximizar a competitividade através da melhoria contínua da qualidade 
de produtos/serviços, processos, ambiente e pessoas. Desta forma, o TQC e 
o TQM tratam basicamente dos mesmos princípios, se diferenciando apenas 
quanto à origem (PEARSON EDUCATION BRASIL, 2011).
3.2.1. Modelos de TQM
Os modelos de gestão da qualidade total (TQM) são interpretações de 
teóricos acerca de sua definição, evolução e aplicação. Destacaremos três 
formas de interpretar a TQM:
• A visão de Lascelles e Dale: com a chegada da Revolução Industrial, 
um dos eventos já citados, a qualidade vem evoluindo ao longo do 
tempo – e mais intensamente aolongo das últimas décadas. Essa 
evolução ocorreu a partir das Eras da qualidade: inspeção, controle 
estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade;
• O modelo de Shiba: este modelo propõe que a TQM funciona 
apoiada em cinco pontos, a citar: foco nos clientes, melhoria contí-
nua, participação total, entrelaçamento social e atividade com foco 
na qualidade. Desta forma, a TQM funcionaria como um sistema em 
evolução baseado na melhoria contínua de produtos e serviços e na 
satisfação do cliente;
• O modelo Zaire: este modelo estabelece que a TQM é constituída 
por fases construtivas, com estrutura similar à de uma construção 
civil. Em cada fase – fundação, pilares e topo – são definidas ações 
e elementos necessários para sua construção. Na fase da fundação 
são definidas as ações de melhoria contínua, envolvimento dos fun-
cionários, e gerenciamento de atividades que adicionam valor; na fase 
dos pilares são definidos ações e elementos de controle estatístico de 
processo e da qualidade, cadeia fornecedora e usuário, sistema de 
gerenciamento e controle, flexibilidade do processo, e projeto do local 
de trabalho; e, por fim, na fase do topo são definidos os elementos de 
liderança, planejamento da qualidade, e visão para competitividade 
de classe mundial.
24 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
3.3. Modelos internacionais de excelência em qualidade: 
Prêmio Deming e Prêmio Malcolm Baldrige
Práticas de gestão da qualidade vêm sendo desenvolvidas em várias 
empresas, estimulando a competitividade e a busca pelo melhor produto/
serviço. Contudo, como reconhecer essas práticas a fim de estimular 
sempre melhorias e evolução? Através dos prêmios em qualidade. Os 
prêmios funcionam como um modelo de referência em gestão da qualidade, 
estabelecendo uma série de critérios com pontuação. Entre esses prêmios 
em qualidade, no nível internacional, é possível citar o Prêmio Deming e o 
Malcolm Baldrige.
O Prêmio Deming – The Deming Prize – foi criado, em 1951, pela 
JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers ou simplesmente 
União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses), em homenagem a William 
Edwards Deming, que contribuiu para a propagação do controle estatístico 
de qualidade no Japão após a Segunda Guerra Mundial. Segundo a JUSE, 
“seus ensinamentos ajudaram o Japão a construir sua base, pela qual o 
nível de qualidade dos produtos japoneses foi reconhecido como o mais 
alto do mundo”.
CURIOSIDADE
'
O prêmio Deming é o único entre os analisados que pode ser concedido a 
empresas e também a pessoas. 
“O Prêmio Deming é dividido em três categorias: o Prêmio Deming para 
pessoas, o Prêmio Deming por inscrição e o Prêmio Deming de Controle de 
Qualidade para unidades operacionais” (The W. Edwards Deming Institute, 
2010 apud MIRANDA, VALADÃO e TURRIONI, 2012, p. 516). O primeiro 
prêmio é oferecido a pessoas que tiveram destaque na gestão da qualidade 
total (TQM) e ocorre anualmente. Já o segundo prêmio é oferecido às 
empresas que tiveram desempenho de destaque na aplicação da gestão 
da qualidade total (TQM) – independente se é pública ou privada, ou ainda, 
do seu tamanho. E, finalmente, o terceiro prêmio é para empresas que se 
destacaram ao adotar políticas de controle da qualidade (MIRANDA, 
VALADÃO e TURRIONI, 2012).
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 25|
LINK WEB
Saiba mais sobre o Prêmio Deming através dos links: <http://www.juse.
or.jp/deming_en/> e <https://deming.org/>.
Já o Prêmio Malcolm Baldrige foi instituído em 1987, nos EUA, pelo 
presidente Reagan, e teve como objetivo incentivar a melhoria da qualidade 
e competitividade da indústria norte-americana (CARPINETTI, 2012), 
diante de uma maior necessidade de aumentar a ênfase na qualidade e no 
estabelecimento de um padrão de excelência na década de 1980.
Figura 11: Modelo de excelência do Prêmio Malcolm Baldrige.
Perfil organizacional:
Ambiente, Relacionamento e Desafios
4 - Medição, Análise e Gestão do Conhecimento
2
Planejamento
estratégico
3
Foco no
mercado e no
cliente
1
Liderança
5
Foco nos
Recursos
Humanos
6
Gestão de
Processos
7
Resultados
dos
negócios
Fonte: CARPINETTI, 2012 (Adaptada).
Como é ilustrado na figura 11, o modelo de excelência do Prêmio 
Malcolm Baldrige é baseado em sete critérios que são inter-relacionados: 
1 – liderança, 2 – planejamento estratégico, 3 – foco no cliente, 4 – medição, 
análise e gestão do conhecimento, 5 – pessoas, 6 – gestão dos processos e 
7 – resultados. No critério da liderança, é avaliado como os líderes lideram e 
como a empresa cumpre suas responsabilidades sociais; no segundo critério, 
planejamento estratégico, é analisado como a empresa desenvolve sua 
estratégia; no critério do foco no cliente, é avaliado como a empresa atende 
as necessidades dos clientes, constrói relacionamentos e como obtém e usa 
as informações destes mesmos clientes. 
26 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
No quarto critério, medição, análise e gestão do conhecimento, é 
avaliado como a empresa mede, analisa e melhora seu próprio desempenho 
e como gerencia a informação, o conhecimento e a tecnologia; já no quinto 
critério, as pessoas, é avaliado como a empresa constrói um ambiente de 
trabalho efetivo e como envolve os funcionários para obter o sucesso. O sexto 
critério, gestão dos processos, é uma avaliação de como a empresa projeta 
seu sistema de trabalho e de como estrutura a melhora em seus processos-
chave. E, por fim, o último critério são os resultados, onde serão analisados 
os efeitos dos outros critérios.
3.4. O modelo de excelência brasileiro:
 o Prêmio Nacional da Qualidade
Com forte influência do Prêmio Malcolm Baldrige, foi criado em 1991, 
através da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), o Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ), cujo objetivo principal é de apoiar, incentivar 
e reconhecer o desenvolvimento eficaz da gestão da qualidade total nas 
empresas do Brasil. 
O prêmio brasileiro está baseado em uma junção de oito critérios para 
analisar a excelência do desempenho, que envolvem as seguintes questões: 
liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e 
conhecimento, pessoas, processos e resultados. 
LINK WEB
Para saber mais informações sobre o prêmio brasileiro de qualidade, bas-
ta acessar: <http://www.fnq.org.br>.
Para saber mais informações sobre o prêmio da qualidade, basta acessar: 
<http://www.inovarse.org/sites/default/files/T11_0328_1936.pdf>.
PRATIQUE
5. Como você poderia definir qualidade?
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 27|
6. Cite os “gurus da qualidade” estudados e suas contribuições para o tema.
7. Por que devemos entender a qualidade com um olhar estratégico?
8. Explique, com suas palavras, a definição de “gestão da qualidade”.
9. Explique o que você entendeu por controle da qualidade total (TQC) e por 
gestão da qualidade total (TQM).
10. Comente sobre os três prêmios da qualidade estudados, buscando mostrar a 
diferença entre cada um deles.
RELEMBRE
 
Tanto a Revolução Industrial quanto a Segunda Guerra Mundial foram 
importantes marcos para a construção e evolução da qualidade, influenciando 
diretamente as “Eras da qualidade” – que foram estágios de desenvolvimento 
da qualidade ao longo do tempo. Os “gurus”, sábios e estudiosos da qualida-
de, como Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum e William 
Edwards Deming deram importantes contribuições para a evolução da qualida-
de, fazendo-a ser entendida atualmente como assunto estratégico dentro da em-
presa, que influencia diretamente na liderança de mercado. A qualidade impacta 
o nível de comprometimento das pessoas em fazer as atividades com atenção, 
dedicação e excelência, fazendo com que atividades de gestão sejam necessá-
rias, juntamente com ferramentas e métodos que auxiliarão no desenvolvimento 
das práticas ligadas à qualidade. 
28 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
A qualidade atualmente está cada vez mais sendo vista como um assunto 
estratégico dentro das empresas,gerando oportunidades de crescimento, au-
mentando a competitividade e trazendo a liderança no setor. Desta forma, ana-
lisar a perspectiva de futuro, ou seja, a visão que a empresa estabelece para si 
vai facilitar o entendimento dos funcionários e, consequentemente, as tarefas 
serão realizadas com mais empenho e dedicação. Pessoas conscientes fazem 
um trabalho melhor, especialmente referente à qualidade – assunto que aborda 
padrões, normas e regulamentos para atingir os objetivos organizacionais.
A qualidade agora não é mais vista de maneira isolada, mas numa pers-
pectiva que envolve a gestão – com ferramentas e métodos que ajudam a ter 
boas práticas de qualidade. O controle da qualidade total e a gestão da qualidade 
total, essa é a ideia de que tudo deve estar interligado, e para que a empresa 
possa conquistar o sucesso e produzir produtos/serviços de excelência, deve 
incentivar todos os setores e pessoas. E como maneira de estimular essas práti-
cas de excelência, temos os prêmios de qualidade: instrumentos para observar, 
medir, avaliar e destacar empresas (ou pessoas) que desenvolvam atitudes vol-
tadas para a qualidade. 
Referências
BLOG DA QUALIDADE. Gurus da Qualidade: Armand Vallin Feigenbaum. 
Disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-
armand-vallin-feigenbaum/>. Acesso em: 05 nov. 2018.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: conceitos e 
técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
INFOESCOLA. Joseph M. Juran. Disponível em: <https://www.infoescola.
com/biografias/joseph-juran/>. Acesso em: 05 nov. 2018.
JUSE. Deming Prize. Disponível em: <http://www.juse.or.jp/deming_en/>. 
Acesso em: 11 nov. 2018.
MIRANDA, Rafael de Carvalho; VALADÃO, Alexandra de Fátima Chiaradia; 
TURRIONI, João Batista. Análise da expansão dos modelos de excelência 
regionais em gestão da qualidade no Brasil. Revista Eletrônica Sistema & 
Gestão, Pinheirinho, v. 7, n. 4, p.514-525, 2012. Disponível em: <http://www.
revistasg.uff.br/index.php/sg/article/viewFile/V7N4A1/V7N4A1>. Acesso em: 
11 nov. 2018.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 29|
PEARSON EDUCATION BRASIL. Gestão da Qualidade. São Paulo: 
Pearson Education Brasil, 2011.
PORTAL EDUCAÇÃO. As Eras da Gestão da Qualidade. Disponível em: 
<https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/as-
eras-da-gestao-da-qualidade/73490>. Acesso em: 05 nov. 2018.
RAMOS, Davidson. Gurus da Qualidade: Armand Vallin Feigenbaum. 2017B. 
Disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-
armand-vallin-feigenbaum/>. Acesso em: 06 nov. 2018. 
______. Gurus da Qualidade: Kaoru Ishikawa. 2017A. Disponível em: 
<http://www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa/>. 
Acesso em: 06 nov. 2018.
ANOTAÇÕES
30 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
ANOTAÇÕES
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Gestão da Qualidade
e Produtividade
Autoria
Ricardo Verçoza Mendes
Gestão da Qualidade
e Produtividade
SEJA BEM-VINDO!
Reitor:
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Pró-reitor administrativo financeiro: 
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Pró-reitor de relações institucionais:
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cialmente, por quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotos-
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tal autorização, especificando a extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser 
dirigidos à Reitoria.
ExpEdiEntE
Ficha técnica
Autoria: 
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Supervisão de Produção Nead:
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Design instrucional:
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Projeto gráfico e capa:
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Diagramação e tratamento de imagens:
Jocivan de Castro Costa
Revisão textual: 
Claudiene Braga
Ficha catalográFica
catalogação na publicação
bibliotEca cEntro univErsitário atEnEu
MENDES, Ricardo Verçoza. Gestão da qualidade e produtividade. / Ricardo Verçoza 
Mendes. – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019.
124 p. 
ISBN:
1. Gestão da qualidade. 2. Sistema de normalização. 3. Diretrizes, processos e ro-
tinas. 4. Ferramentas de gestão da qualidade. Centro Universitário Ateneu. II. Título.
SEJA BEM-VINDO!
Caro estudante, temos a alegria de apresentar o material didático da 
disciplina Gestão da Qualidade e Produtividade. Ao ler e estudar por esse 
material, você terá condições de responder às atividades no Ambiente Virtual 
de Aprendizagem – AVA.
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo com a ementa 
da disciplina. Os estudos serão iniciados com o histórico da gestão da 
qualidade, com seus estágios de desenvolvimento e os autores importantes 
que pensaram a qualidade – contribuindo para sua definição e compreensão. 
Posteriormente, iremos estudar como a gestão da qualidade tem função 
estratégica para as empresas atualmente, colaborando para sua liderança 
e excelência. Em seguida, iremos analisar a importância de um sistema 
de gestão baseado em normas e procedimentos para se criar produtos e 
serviços com padrão e com qualidade. Por fim, estudaremos como a rotina 
pode ser importante para compreender e aplicar a qualidade na gestão, como 
as ferramentas podem ajudar a criar um método fácil e objetivo na gestão da 
qualidade e como o setor de serviços se torna mais eficiente e competitivo 
com boas práticas de qualidade – tudo para beneficiar o cliente.
Nosso objetivo não é esgotar todo o assunto, mas lhe despertar a 
curiosidade para procurar outras fontes de conhecimento além deste livro 
(como textos, artigos e vídeos), de forma a estar sempre atualizado sobre os 
temas estudados aqui. Através do estudo dos temas contidos neste material 
didático, você estará apto para corresponder às exigências solicitadas nos 
trabalhos acadêmicos e compreender seus impactos na vida em sociedade 
– já que a qualidade se faz presente em qualquer espaço social e humano.
Bons estudos!
SUMÁRIO
CONECTE-SE
ANOTAÇÕES
REFERÊNCIAS
Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem e significam:
SUMÁRIO
1. A história da gestão da qualidade............................ 8
2. Um olhar estratégico para a qualidade .................. 16
3. Gestão da qualidade total e modelos de
 excelência em desempenho organizacional .......... 21
Referências ............................................................... 28
01
HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO
DA QUALIDADE
1. Modelo seis sigma ................................................. 32
2. Sistema de normalização na gestão: evolução,
 conceitos e certificações (ISO 9001; ISO
 14001 e TS 16949) ................................................ 42
3. Controle estatístico de processo............................ 49
4. ISO 9001 e o controle estatístico ........................... 58
5. Qualidade e sustentabilidade: sistemas
 integrados de gestão ............................................. 58
Referências ............................................................... 67
02
SISTEMA DE NORMALIZAÇÃO NA GESTÃO:
CONCEITOS, NORMAS E CRITÉRIOS PARA A
PRÁTICA DA QUALIDADE
1. Abordagem econômica da qualidade .................... 92
2. Ferramentas para a gestão da qualidade .............. 95
3. Qualidade no setor de serviços ........................... 116
Referências ............................................................. 121 04
QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO E FERRA-
MENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
1. Gerenciamento das diretrizes ............................... 72
2. Gerenciamento por processos ............................... 77
3. Gerenciamento da rotina ....................................... 84
Referências ...............................................................8903
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO PARA A DE-
FINIÇÃO DE DIRETRIZES, PROCESSOS E ROTINAS
Apresentação
Bem-vindo à segunda unidade! Seguiremos com a proposta de 
avançar nos estudos referentes à qualidade, só que agora analisaremos mais 
cuidadosamente os impactos para a gestão, especificamente através das 
normas. Quando nos referimos às normas, elas estabelecem critérios a serem 
seguidos e podem contribuir bastante para orientar as empresas em suas 
tarefas diárias, gerando nos funcionários um comportamento orientado para 
a excelência, e nos produtos/serviços conformidade com as especificações 
determinadas pela empresa. 
Analisaremos as normas que tratam inicialmente sobre qualidade, mas 
também incluiremos em nossos estudos as normas sobre gestão ambiental, 
responsabilidade social e saúde e segurança. Desta forma, será possível 
entender que tipo de referências as normas oferecem às empresas, e que 
tipos de ganhos serão possíveis conquistar a partir da implantação dos 
critérios das normas.
Além disso, estudaremos a complexidade da qualidade através do 
modelo seis sigma, e concluiremos a unidade abordando o CEP – Controle 
Estatístico de Processo –, que é um conjunto de técnicas utilizadas 
(ferramentas) para o acompanhamento das etapas de produção, e seu 
consequente aperfeiçoamento através de ferramentas – como os gráficos. 
Bons estudos!
Unidade
02
sistema de normalização na gestão: 
conceitos, normas e critérios para a 
prática da qualidade
32 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
• Entender um sistema de normalização e possíveis contribuições para a em-
presa;
• Avaliar como as normas podem facilitar a adoção para boas práticas referen-
tes à qualidade;
• Analisar os impactos das normas também em outros temas, como gestão 
ambiental, responsabilidade social e saúde e segurança no trabalho;
• Reconhecer a importância do acompanhamento das etapas de um processo 
de produção e suas formas de controle.
1. modelo seis sigma
1.1. O que é o modelo seis sigma?
O sigma é uma letra do alfabeto grego e uma medida de variação 
utilizada em estatística, e quando aplicado no universo empresarial (através 
do seis sigma) contribui para calcular o nível de desempenho dos processos:
No universo empresarial, a sigma se refere à frequência com 
que determinada operação ou transação utiliza mais do que os 
recursos mínimos necessários para satisfazer o cliente, ou seja, 
ela determina uma taxa de desperdício/desvio por operação. 
Assim, você pode usar o seis sigma para calcular matematica-
mente o nível de desempenho dos processos da sua empresa e 
obter um diagnóstico. (ENDEAVOR BRASIL, 2015)
...o sigma funciona 
como uma escala de 
qualidade...
Nesta lógica, o sigma funciona como uma escala de qualidade, 
variando de 1-sigma (que é o nível mais baixo, pois apresenta alta quantidade 
de defeitos e grande potencial de perda de vendas devido a não qualidade) 
até 6-sigma (que é o mais alto nível de excelência dentro da metodologia, 
apresentando apenas 3 defeitos em um milhão).
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 33|
Figura 01: O seis sigma contribui para diminuir o número de
produtos defeituosos.
Fonte: <http://bit.ly/2I7PaHL>.
Como modelo de gestão, podemos compreender o seis sigma (em 
inglês, Six Sigma) como “um conjunto de práticas desenvolvidas para 
maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando 
os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações 
de fábrica” (PELIARD, 2012). Este modelo foi desenvolvido nos anos 
80 pela Motorola, através do engenheiro Bill Smith, e também pode ser 
compreendido como um programa de melhoria que tem por objetivo “a 
redução de desperdícios da não qualidade e consequente redução de custos 
e melhoria no atendimento de requisitos de cliente, como qualidade de 
produto e confiabilidade na entrega” (CARPINETTI, 2012, p. 138).
Mikel Harry e Richard Schroeder propõem o conceito de seis sigma 
como sendo “um processo de negócio que permite que as empresas melhorem 
drasticamente suas atividades de forma a reduzir desperdícios ao mesmo 
tempo em que aumenta a satisfação dos clientes” (apud CARPINETTI, 
2012, p. 138). Este nome, seis sigma, faz referência ao nível de capabilidade 
dos processos, ou seja, a maneira de medir o quão bem aquele processo 
entrega o que o cliente deseja.
1.2. Perspectiva estratégica do seis sigma
O seis sigma, interpretado como um modelo de gestão, tem foco em 
bons, para não dizer excelentes, resultados quando o assunto é qualidade 
por meio de mudanças e melhorias contínuas.
34 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Figura 02: Definir com clareza a estratégia é um ponto
fundamental para satisfazer o cliente.
Fonte: <http://bit.ly/2SGpXYY>.
Como parte do planejamento, o seis sigma tem caráter estratégico já 
que, orientada para a satisfação do cliente, a organização tem a possibilidade 
de colher alguns benefícios, como:
• A diminuição dos custos organizacionais;
• O aumento expressivo da qualidade e produtividade em produtos/
serviços;
• A ampliação e consequente retenção de clientes;
• A eliminação de atividades desnecessárias (que não agregam valor);
• Uma maior colaboração das equipes de trabalho;
• A diminuição da inconstância dos processos.
Os benefícios são resultados do comprometimento na compreensão 
e, consequentemente, na aplicação da metodologia – que busca uma melhor 
orientação na tomada de decisão para fortalecer a estratégia da empresa.
FIQUE ATENTO
A metodologia do modelo seis sigma valoriza o cuidado com todas as 
etapas do processo de produção da fábrica para poder diminuir, e até eliminar, 
desperdícios, já que os mesmos geram perdas de tempo, dinheiro e de compe-
titividade da empresa.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 35|
1.3. Caracterização dos projetos seis sigma
1.3.1. Alvo dos projetos seis sigma
O seis sigma, entendido como um modelo de gestão, contribui para 
promover a integração entre os objetivos estratégicos (influenciando no 
nível de competitividade e na perspectiva de futuro da empresa) e os objetivos 
operacionais (organizando e melhorando as atividades cotidianas).
O alvo de atuação do seis sigma é reduzir a variabilidade e aumentar 
a capacidade dos processos, já que sua “implementação está vinculada ao 
uso de métodos estatísticos que buscam facilitar a interpretação de relações 
de causa e efeito que afetam diretamente processos críticos para o negócio” 
(SANTOS E MARTINS, 2008, p. 47).
1.3.2. A equipe seis sigma
...Um dos diferenciais do seis sigma
é a criação de equipes...
Um dos diferenciais do seis sigma é a criação de equipes mais aptas a 
desenvolverem e promoverem o aumento do desempenho organizacional, 
a partir dos resultados da implementação de projetos direcionados 
estrategicamente (SANTOS E MARTINS, 2008). Compor estas equipes, 
orientadas para a correta aplicação do seis sigma, e tendo o conhecimento 
necessário e a capacidade de análise para interpretar e propor mudança no 
curso das ações, nem sempre é fácil, mas é fundamental para aumentar o 
padrão de qualidade dos processos dos produtos:
A definição dessa equipe composta por pessoas com papéis 
distintos e níveis de subordinação diferenciados consiste numa 
forma de reunir colaboradores para que a organização consiga 
incrementar significativamente o desempenho de seus proces-
sos e para que aumente o padrão de qualidade de seus produ-
tos de modo perceptível pelo cliente e desenvolva seu potencial 
de aprendizagem. (SANTOS E MARTINS, 2008, p. 49)
Para tanto, é fundamental a presença de figuras organizacionais com 
papéis bem definidos para atingir bons desempenhos no processo com o 
objetivo de satisfazer o cliente. Estas figuras são chamadas de Champions, 
Master Black-belts, Black-belts, Green-belts e os White-belts. 
36 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Figura 03: Composição de uma equipe seis sigma.
Champions
Green-belts
White-belts
Master Black-
belts ou
Black-belts
Fonte: Elaborada pelo autor.Pertencendo ao nível estratégico da empresa, temos o profissional 
conhecido como Champions, um defensor da estratégia do seis sigma 
que transmite a visão da alta gerência para a organização e destaca-se 
dos demais por sua função de articulador. Lidera o processo de mudança, 
contribui para viabilizar recursos para a implementação e manutenção do 
programa seis sigma, fazendo a ponte entre a alta gerência e os executores 
e coordenadores, além de fazer uma revisão do progresso das ações, bem 
como de sua prestação de contas.
Com uma formação técnica, e sendo um funcionário de média gerência, 
temos o Master Black-belt ou o Black-belts – designado especificamente 
para a função. Coordena diversas iniciativas do programa seis sigma, 
também devido a seu grande conhecimento em técnicas estatísticas 
utilizadas e necessárias ao programa. Contribui também acompanhando a 
implementação, auxiliando na análise e interpretação dos dados, considerando 
a redução de desperdícios e possíveis benefícios de novas ações.
Já o funcionário conhecido como Green-belt é de nível médio para 
baixo, tem menos treinamento aprofundado nas técnicas estatísticas, em 
contrapartida é grande conhecedor dos processos e atividades que precisam 
ser melhorados. Na maior parte do tempo é envolvido com atividades 
rotineiras. Por fim, os White-belts pertencem ao nível operacional e são 
treinados nas bases do seis sigma para que possam dar suporte aos Black 
e Green-belts. Dentro da estrutura organizacional cada uma dessas figuras 
desempenha papel crucial para a correta aplicação do seis sigma, e de seu 
consequente sucesso. 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 37|
Figura 04: A escolha correta das pessoas que vão formar a equipe
contribui para a aplicação correta do seis sigma.
Fonte: <http://bit.ly/2Dt6UYf>.
A empresa, portanto, precisa mobilizar as pessoas como equipe (com 
os mesmos objetivos e entusiasmo) para que o programa seis sigma possa 
funcionar e gerar resultados satisfatórios.
FIQUE ATENTO
Os profissionais que desempenham papéis como Champions, Master Bla-
ck-belts, Black-belts, Green-belts ou White-belts não fazem apenas atividades 
relacionadas ao seis sigma, dividem seu tempo com atividades rotineiras do car-
go que exercem na empresa.
1.3.3. O modelo DMAIC
O modelo DMAIC, método cíclico mais difundido de desenvolvimento 
de projetos seis sigma, tem suas bases no ciclo PDCA (que estudaremos na 
unidade 04), e é compreendido por seu potencial de solução de problemas 
e por garantir a redução na taxa de defeitos e falhas nos produtos, serviços 
e processos. 
DMAIC é um acrônimo (palavra ou sigla formada pelas letras ou 
sílabas iniciais de palavras sucessivas) para Define - D (Definir), Measure 
- M (Medir), Analyse - A (Analisar), Improve - I (Melhorar), Control – C 
(Controlar). Cada uma destas palavras/conceitos tem ações específicas 
que devem ser realizadas com bastante atenção e comprometimento, como 
veremos detalhadamente a seguir:
38 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Define - D (Definir): nesta etapa se define claramente o que se espera 
do projeto a partir dos objetivos e toda decisão referente à ocorrência ou não 
do projeto se deve ao profissional de titulação Black-belt ou Master Black-
belt. É fundamental ter clareza do objeto de estudo e do problema que vai 
ser enfrentado e, consequentemente, o que se pretende eliminar. Algumas 
questões podem melhor orientar os participantes nesta etapa:
• Quais são as características críticas para que o produto tenha 
qualidade?
• Nossos processos (atividades/tarefas) estão sendo mapeados 
corretamente?
• Que problema pretende-se resolver?
• Os clientes e fornecedores são afetados pelo nosso problema?
• Qual o ganho estimado após a correção do problema?
• Quais serão as pessoas envolvidas, o cronograma de atividades e 
os recursos necessários?
Measure - M (Medir): complementando a etapa anterior, agora nós 
vamos, a partir do momento que o objeto de estudo foi definido, ou seja, 
que se definiu claramente qual problema deve ser resolvido, realizar uma 
investigação para obter informações essenciais para o processo de tomada 
de decisão. Essa investigação pode ser feita através de ferramentas de 
medição, como Histograma e o Diagrama Espinha de Peixe (abordaremos 
essas ferramentas na unidade 04). Algumas questões podem melhor orientar 
os participantes nesta etapa:
• A fonte de dados sobre o projeto é confiável?
• Que análise podemos fazer dos dados coletados?
• É possível realizar análises quantitativas e qualitativas sobre os re-
sultados obtidos?
• Como se encontra nossos processos atualmente?
Analyse - A (Analisar): feita a análise das informações obtidas, tem-se 
por objetivo identificar a essência do problema. Conhecer o problema através 
das informações analisadas permite definir melhores estratégias diante do 
problema, sendo claro e preciso em toda e qualquer ação realizada – isso evita 
perda de recursos e de foco. Ao final desta etapa é possível obter o problema 
e quais serão as possíveis oportunidades de melhoria através das soluções. 
Algumas questões podem melhor orientar os participantes nesta etapa:
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 39|
• Devemos priorizar alguma causa para resolver mais rapidamente 
o problema?
• Utilizar análises estatísticas contribui para analisarmos melhor 
nosso problema?
Improve - I (Melhorar): nesta fase é hora de tratar das oportunidades de 
aprender e amadurecer, ou seja, após concluídas as propostas de melhoria 
(que antes só estavam no campo das ideias), deve-se focar no planejamento 
e na execução da ação de melhoria propriamente dita. Por mais que apareça 
mais de uma solução, a equipe responsável por tornar realidade as melhorias 
deve priorizar qual ideia vai ser aplicada, já que, na tentativa de resolver logo 
o problema, a melhoria pode ser mal escolhida e mal executada. 
Ferramentas como o 5W 2H (Plano de Ação) e o diagrama de 
árvore, além da metodologia 5s (que nós veremos na unidade 04), podem 
possibilitar enxergar questões como: pessoas envolvidas, o que deve ser 
feito, prazo de implementação, mapear caminhos e analisar o potencial de 
evolução do ambiente de trabalho. Algumas questões podem melhor orientar 
os participantes nesta etapa:
• Qual solução devemos priorizar para colocar em prática?
• Quem será o responsável por cada tarefa da melhoria?
• Qual prazo teremos para a implementação da melhoria?
• Como medir os resultados obtidos?
Control – C (Controlar): esta é a última etapa e tem por objetivo 
garantir que as melhorias realizadas não se percam. Para tanto, é necessário 
que se defina critérios de controle para que o trabalho realizado nas etapas 
anteriores não seja desconstruído, e que se possa, de fato, analisar os 
retornos e avaliar os benefícios econômicos. É possível adotar gráficos de 
controle ou de tendência e dispositivos que sejam à prova de falhas para se 
certificar da aplicabilidade das melhorias. Algumas questões podem melhor 
orientar os participantes nesta etapa:
• Quais instrumentos de trabalho podem nos ajudar a garantir 
as melhorias?
• É necessário rever procedimentos sobre o processo?
40 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
1.3.4. Calculando a capacidade sigma
Estudar a capacidade sigma (capacidade do processo) é determinar 
se um certo processo tem condições de atender as especificações do cliente 
para um respectivo produto/serviço. Segundo Pinto et al. (2015):
“[...] para o cálculo da capacidade sigma do processo, deve-se 
conhecer o número de defeitos ou defeituosos (um ou mais de-
feitos em item) em um conjunto de dados para, então, calcular a 
fração defeituosa e assim desenvolver os cálculos da capacida-
de sigma para atributos. (p. 6)
Desta forma, é possível se calcular a capacidade sigma em situações 
onde se trabalha com atributos, através da compreensão de conceitos como: 
defeito, unidade, defeito por unidade, oportunidade e defeitos por um milhão 
de unidades.
• Defeito: não conformidade com qualquer doscritérios definidos es-
pecificados;
• Unidade: elemento a ser analisado quanto à existência de defeitos;
• Defeito por unidade (DPU) - DPU= n° de defeitos 
 n° de unidades
• Oportunidade: chance de cometer erros dentro das unidades (forma 
de falhar);
• Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO): 
DPMO = n° de defeitos * 1.000.000
 (n° de unidades * Oportunidades)
Vamos para um exemplo para tornar mais claro para você: em uma 
loja de eletroeletrônicos, quando uma venda de qualquer produto é realizada, 
deve-se abrir um pedido de venda, que possui 10 itens a serem preenchidos. 
Numa amostra de 100 pedidos que foi selecionada ao acaso, representando 
o mês de julho de 2017, encontrou-se 12 erros nestes formulários. 
• Qual é o defeito? 1 erro de qualquer tipo no pedido;
• Com qual unidade trabalhamos? 1 unidade do formulário de pedido 
de venda;
• Quantos defeitos por unidade? Basta dividir 12 (quantidade de erros/
defeitos) por 100 (quantidade de pedidos/unidades): 12/100= 0,12;
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 41|
• Quantos defeitos por milhão de oportunidades? Basta dividir 12 
(quantidade de erros/defeitos) pelo resultado da multiplicação de 100 
(quantidade de pedidos/unidades) por 10 (oportunidades de errar no 
pedido de venda), e depois disso, multiplicar por 1 000 000:
DPM = 12 * 1.000.000 = 12.000
 (100 * 10)
1.3.5. O modelo DFSS
O modelo DFSS surgiu na General Electric (GE), no final da década 
de 1990, e é acrônimo para Design for Six Sigma. O DFSS auxilia a empresa 
no projeto de novos produtos (bens ou serviços), ou seja, diferentemente 
do modelo DMAIC, que auxilia a empresa em projetos já existentes, o DFSS 
contribui em projetos que precisam ser lançados para atender a certas 
demandas. Segundo Werkema (2010):
O DFSS pode ser definido como uma abordagem metodológica 
sistemática, caracterizada pela utilização conjunta de métodos 
estatísticos e de engenharia. Quando adequadamente empre-
gado, permite que a empresa lance no mercado o produto certo, 
no prazo mais curto possível e com custos mínimos.
Sendo assim, é possível antecipar necessidades com um maior grau 
de certeza, evitando até falhas (graves) no desenvolvimento dos projetos. Em 
uma definição genérica, DFSS pode ser traduzido como “projetando para o 
seis sigma” e se refere a uma metodologia aplicada para processos produtivos 
e de serviços que precisam ser constituídos para funcionar nos níveis seis 
sigma de desempenho (FIORAVANTI, 2005). Alguns dos benefícios de se 
utilizar o modelo DFSS são:
• Apoio ao processo de desenvolvimento de produtos e serviços;
• Equilibrar custo, prazo e qualidade;
• Integra engenharia de sistemas a técnicas estatísticas;
• O DFSS reduz o tempo de ciclo no longo prazo, já que seu empre-
go resulta em um maior domínio do processo de desenvolvimento 
do produto.
42 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
2. sistema de normalização na gestão:
evolução, conceitos e certificações
(iso 9001; iso 14001 e ts 16949)
2.1. A visão sistêmica das empresas
A visão sistêmica é um elemento que as empresas podem desenvolver 
para saber antecipadamente fatores positivos e negativos que vão interferir 
nos negócios. Mas o que é, de fato, visão sistêmica? É uma maneira de ver 
o mundo, onde se considera toda e qualquer habilidade, comportamento, ou 
outra variável que possa contribuir para o bom andamento de alguém, ou no 
nosso caso, de uma empresa. 
Figura 05: Um aeroporto é um exemplo para o desenvolvimento da
visão sistêmica, pois a diversidade de elementos pode interferir
positiva ou negativamente no seu funcionamento.
Fonte: <http://bit.ly/2GhWdM0>.
Deixe-me exemplificar com algo que acontece sempre: ao atravessar 
a rua, possivelmente, você tende a olhar para um ou ambos os lados com o 
intuito de se certificar que não tem nenhuma variável (bicicleta, moto, carro, 
caminhão ou ônibus) que possa atrapalhar seu bem-estar, correto? 
Pois bem, inconscientemente, você, assim como eu, está utilizando a 
visão sistêmica para atravessar a rua – mas numa perspectiva muito pequena. 
As empresas lidam com uma quantidade de variáveis enorme e, por isso, 
torna-se quase que obrigatório o desenvolvimento da visão sistêmica para 
buscar a competividade e alcançar bons lucros. Sendo assim, as empresas 
precisam olhar para cada departamento/setor para que eles se integrem e 
ajam em conjunto para atingir os objetivos – e para que isso aconteça são 
fundamentais critérios definidos em normas.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 43|
2.2. Sistema internacional de normalização
A normalização é o processo de desenvolvimento, difusão e aplicação 
de normas técnicas para a solução ou prevenção de problemas, com o 
objetivo de promover a economia global (SEBRAE, 2016), e ela pode ser 
definida localmente (em cada país) ou internacionalmente (vários países em 
conjunto). Quando abordamos um sistema internacional de normalização 
estamos tratando de normas que definem critérios de excelência sobre 
vários temas, e que devem funcionar de maneira interdependente dentro 
da empresa.
Desta forma, iremos estudar o International Organization for 
Standardization, também conhecido como ISO, que propõe, para vários 
temas, sistemas de normas que são internacionalmente aceitas, reconhecidas 
e valorizadas.
2.2.1. Evolução dos sistemas normalizados de gestão
Para que todo planejamento e ações definidas no nível estratégico 
da empresa se tornem realidade, é necessário algum tipo de orientação 
que sirva de base para os funcionários. Essa orientação vinha através de 
instrumentos que são internacionalmente aceitos e difundidos como meios 
para se alcançar os objetivos sobre algum campo específico.
Em 1947, surge o International Organization for Standardization, 
também conhecido como ISO, formada por diversas organizações de 
normalização de vários países. Segundo Barbieri e Cajazeira (2009), a ISO 
esteve direcionada a desenvolver normas técnicas sobre produtos e processos 
produtivos, e a partir de 1970 começou a produzir normas de gestão que 
contribuíram para a implantação e operação de sistemas de gestão, o que 
gerou cooperação na perspectiva científica, tecnológica e científica:
“O objetivo da ISO é desenvolver a normalização e atividades 
relacionadas para facilitar as trocas de bens e serviços no mer-
cado internacional e a cooperação entre países nas esferas 
científicas, tecnológicas e produtivas”. (p. 171)
A proposta foi criar um padrão na definição de critérios que sejam 
internacionalmente aceitos e reconhecidos. Portanto, todas as normas, além 
de se basear no ciclo PDCA (planejar, desenvolver, checar e avaliar), são 
horizontais, ou seja, podem ser aplicadas em qualquer tipo de organização - 
independentemente do tamanho ou do produto/serviço oferecido.
44 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
2.3. Série ISO 9000
A série de normas 9000 é até hoje de grande repercussão entre 
pessoas e empresa, mas isso também se deve a acontecimentos históricos. 
Em 1979, a British Standards Institution (BSI), no Reino Unido, criou a 
norma BS 5750 sobre gestão da qualidade, fato que gerou o surgimento de 
várias outras normas sobre gestão da qualidade, impactando na vida dos 
exportadores que tinham que se adequar a requisitos diferentes.
Quando o comércio internacional começou a lidar com normas 
diferentes para cada país, criou-se uma dificuldade para os exportadores 
devido a necessidade de se adequar a cada realidade. Então, aproveitando o 
momento para unificar os requisitos e exigências sobre gestão da qualidade, 
a ISO cria um comitê específico para tratar sobre o assunto – resultando na 
série de normas ISO 9000. 
Figura 06: Estabelecer um sistema que interligue a empresa é essencial 
para a aplicação das normas do tipo ISO.
Fonte: <http://bit.ly/2U8vWlR>. 
Essas normas abordam os requisitos de um sistema de gestão da 
qualidade, os fundamentos e vocabulário que devem ser utilizados e tambémas diretrizes para melhoria de desempenho. Na série de normas ISO 9000, a 
norma ISO 9001 é a mais conhecida e comentada.
2.3.1. ISO 9001
A norma ISO 9001 propõe requisitos para um sistema de gestão da 
qualidade (SGQ) através de um conjunto de atividades interdependentes que 
interagem formando um sistema de atividades (denominado de requisitos). 
Este sistema de gestão da qualidade funciona como um instrumento para 
ajudar o gestor a identificar e corrigir processos deficientes dentro da 
empresa, além de ser uma forma de documentar a cultura da organização, 
permitindo que o negócio cresça mantendo a qualidade dos bens e serviços 
prestados (TEMPLUM, 2018A).
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 45|
A partir da norma ISO 9001, o International Organization for 
Standardization (ISO) criou uma metodologia de certificação para um 
sistema da qualidade – única norma da série a ter a possibilidade de gerar uma 
certificação. Essa certificação é realizada por um organismo independente, 
segundo propõe Carpinetti (2012):
O certificado ISO 9001, que as empresas obtêm por meio de um 
processo de auditoria de certificação, é um documento emitido 
por um organismo independente (terceira parte) que atesta que 
o sistema produtivo da empresa está capacitado para gerenciar 
o atendimento de requisitos dos clientes. (p. 49)
Através da certificação da ISO 9001, as empresas têm como mostrar 
para o mercado que seus processos possuem qualidade e que seu modelo 
de gestão é executado para ser eficiente (uso inteligente dos recursos, 
como tempo, dinheiro e matéria-prima) e eficaz (busca atingir os objetivos 
estabelecidos previamente). No entanto, para algumas empresas ou cadeias 
produtivas, o certificado ISO 9001 não é suficiente devido à especificidade do 
negócio; desta forma, torna-se necessário seguir uma norma específica para 
potencializar a qualidade, como a certificação ISO/TS 16949 – que é uma 
norma de sistema de qualidade particular para a indústria automobilística 
(CARPINETTI, 2012). 
O certificado da ISO 9001 tem validade de três anos, e após esse 
período a empresa, se desejar, passa por um processo de recertificação 
para renovação do certificado por um período também de três anos. Contudo, 
torna-se necessário, para as empresas certificadas, passar por auditorias de 
manutenção, com periodicidade semestral ou anual.
CURIOSIDADE
No Brasil, a normalização técnica é de responsabilidade da Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), uma sociedade privada, sem fins lucra-
tivos, fundada em 1940, que é reconhecida pelo governo como o Foro Nacio-
nal de Normalização. A ABNT é membro da ISO - International Organization for 
Standardization (SENAC NACIONAL, 2011).
46 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Quadro 01: Normas complementam a proposta da ISO 9001.
ISO 9000
Sistema de gestão da qualidade, fundamentos e vocabulário: 
esta norma apresenta os princípios de gestão que fundamen-
tam o sistema, além de ajudar a definir os termos usados pela 
ISO 9001.
ISO 9004
Sistema de gestão da qualidade, diretrizes para melhoria de 
desempenho: esta norma explica detalhadamente cada um dos 
requisitos estabelecidos pela norma ISO 9001, e tem por objeti-
vo auxiliar a implementação de seu sistema da qualidade.
Fonte: CARPINETTI, 2012 (Adaptado).
Segundo Carpinetti (2012), a ISO 9001 foi editada pela primeira vez 
em 1987, e depois em mais quatro ocasiões: 1994, 2000, 2008 e 2015 (e 
a partir da revisão feita no ano 2000, as certificações ISO 9002 e ISO 9003 
foram eliminadas).
2.3.1.1. Requisitos e benefícios de um sistema de
 qualidade ISO 9001
O modelo de sistema de gestão da qualidade estabelecido pela ISO 
propõe cinco requisitos, que podem ser entendidos como etapas/atividades de 
um processo de gestão e que devem funcionar ao serem inter-relacionadas:
• Documentação do sistema da qualidade: a empresa deve criar 
documentos que possam ser atualizados, revisados e que possam 
circular pela empresa para melhor orientar procedimentos em seus 
procedimentos padronizados;
• Responsabilidade da direção: a direção deve criar condições para 
despertar uma cultura com foco no cliente e no atendimento de suas 
necessidades, implementar políticas de qualidade, prover recursos 
necessários e analisar melhorias para a gestão;
• Gestão de recursos: neste requisito, a empresa deve determinar 
treinamentos necessários para que os funcionários, em conformida-
de com os requisitos dos clientes, avaliem sempre a eficiência (uso 
inteligente dos recursos) das ações;
• Realização do produto: este requisito é desdobrado em plane-
jamento da realização do produto, relacionamento com o cliente, 
projeto e desenvolvimento, aquisição, produção, controle de dispo-
sitivos de medição;
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 47|
• Medição, análise e melhoria: aqui a empresa deve trabalhar o 
monitoramento e medição, o controle de produtos que não estavam 
adequados, analisar os dados referentes às ações e buscar melhorias. 
A figura a seguir representa melhor essa inter-relação:
Figura 07: Requisitos de gestão da qualidade ISO 9001.
Responsabilidade da direção
Realização do produto
Gestão de recursos Medição, análise
e melhoria
Entrada Saída
R
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U
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Fonte: CARPINETTI, 2012 (Adaptada).
No que se refere aos benefícios, a ISO 9001 serve para melhorar a 
gestão da sua empresa e aumentar a satisfação dos seus clientes. É por isso 
que a adoção de um sistema de gestão é uma decisão estratégica da empresa 
(TEMPLUM, 2018A). Desta forma, é possível apontar alguns benefícios que 
a empresa pode conquistar com a implantação da norma ISO 9001:
• Identificação detalhada do contexto que a empresa está inserida;
• Visão holística da organização, utilizando a abordagem de processos;
• Identificação dos riscos que podem prejudicar o andamento das 
atividades;
• Medição e avaliação dos resultados do desempenho e eficácia dos 
processos – bem como da busca por melhorias;
• Monitoramento contínuo da satisfação dos clientes.
48 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
FIQUE ATENTO
Os organismos certificadores (o reconhecimento da parte técnica), ou 
seja, as empresas que emitem certificados, são normalmente credenciados para 
a emissão de um certificado ISO 9001. No Brasil, o órgão responsável é o IN-
METRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), 
que coordena o sistema nacional de certificação, e é reconhecido internacional-
mente. O credenciamento por organismos certificadores é voluntário e não obri-
gatório, mas quando é feito pelo INMETRO dá maior credibilidade ao processo 
de certificação (CARPINETTI, 2012).
2.4. Série ISO 14000
Após o sucesso das normas de qualidade, a história se repetiu – agora 
com foco no meio ambiente. O British Standards Institution (BSI), no final da 
década de 1980, iniciou o desenvolvimento de esforços para criar uma norma 
sobre sistema de gestão ambiental. A norma BS 7750 ficou pronta em 1992, 
e desencadeou esforços de diversos países para ter normas semelhantes 
(BARBIERI E CAJAZEIRA, 2009).
Quatro anos após, em 1996, através do Comitê Técnico (CT) 207, 
foram editadas as primeiras normas sobre um sistema de gestão ambiental: 
ISO 14001 e ISO 14004. Atualmente, existem muitas normas da série ISO 
14000, que tratam da implementação de um sistema de gestão ambiental 
(SGA), que contemplam a auditoria ambiental e sua credibilidade, que 
abordam o desempenho do SGA ou que analisam o impacto causado pelos 
produtos, processos e serviços desde a extração dos recursos naturais até a 
disposição final.
PRATIQUE
1. Explique o que é o seis sigma e quais contribuições pode dar para uma empresa.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 49|
2. Explique os modelos “DMAIC” e “DFSS”, utilizados no seis sigma.
3. Qual a função da International Organization for Standardization (ISO)?
4. Explique a ISO 9001, citando, ao menos, 3 benefícios para a empresa.
3. controle estatísticode processo
3.1. Introdução
A dinâmica do mercado impõe às empresas uma busca incessante 
por oferecer produtos de qualidade, e que possa atender o cliente onde 
ele esteja – seja perto ou longe. Nesta vontade de poder atender o cliente, 
a empresa pode, por falta de atenção, pressa, ou simplesmente falta de 
controle, ter etapas do processo produtivo com falhas. Mas nenhuma empresa 
deseja, em suas etapas de produção, que problemas possam atrapalhar a 
capacidade de entregar produtos no tempo e prazo estipulados, ameaçando 
os objetivos traçados. Para ajudar as empresas a evitarem contratempos 
em sua produção, uma das formas práticas é o controle estatístico 
de processo.
O controle estatístico de processo (CEP) é uma ferramenta da 
qualidade que pode ser definida como um método de prevenção e detecção 
de defeitos/problemas, e tem como objetivo monitorar um produto durante 
50 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
seu processo de produção para que a causa raiz possa ser eliminada e o 
processo seja estabilizado, evitando que mais variações ocorram. Para um 
melhor entendimento do CEP é necessário analisarmos as quatro ideias 
básicas de um controle estatístico de processo:
• Todo processo tem variação;
• A variação pode ser de “causa comum” (são aquelas inevitáveis, 
aleatórias e muitas vezes indetectáveis) ou de “causa especial” (são 
aquelas que, às vezes, estão lá, outras vezes, não; são detectáveis 
e removíveis);
• A variação é quantificada através de amostragem e estimativa de 
parâmetros de distribuição;
• As mudanças são reveladas desenhando as amostras através 
do tempo.
Sendo assim, é possível compreender que todo processo de fabricação 
de um determinado produto vai ter algo que o faça funcionar incorretamente, 
e a isso, nós damos o nome de variação. Essa variação pode ser inevitável 
e indetectável, ou pode ser detectável e sujeita à remoção, e a sua medição 
acontece através de um gráfico com uma amostragem demonstrando suas 
mudanças ao longo do tempo.
3.2. Ferramentas de CEP
O monitoramento do processo é a preocupação essencial do CEP, 
buscando a redução de sua variabilidade para a manutenção da qualidade 
e sua consequente melhoria. Mas para definir ações que visem ter essas 
conquistas, as empresas precisam definir um caminho, ou seja, precisam 
definir um método claro e de fácil entendimento. 
Neste caso, esse método pode ser obtido através de um conjunto 
de ferramentas que tem por objetivo: 1 – identificação de um problema, 2 – 
identificação das causas fundamentais desse problema, 3 – análise da situação 
visando eliminação ou minimização dessa causa fundamental, 4 – verificação 
dos resultados, 5 – padronização de procedimentos após conhecimento dos 
resultados, e 6 – realizar o controle para evitar irregularidades no processo. A 
figura a seguir contribui para o entendimento da importância das ferramentas 
durante um processo:
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 51|
Figura 08: Etapas de controle de um processo.
Meta de melhoria
Identificar as causas
Agir para eliminar as causas
Verificar o resultado
Padronizar
Estabelecer controle
Identificação do problema
Fonte: CARPINETTI, 2012.
Para auxiliar no desenvolvimento de ações que tenham por objetivo 
entender e executar melhor o processo, fazendo as devidas análises e 
verificações, vamos estudar algumas ferramentas, a citar: estratificação, folha 
de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, 
diagrama de dispersão e gráfico de controle.
3.2.1. Estratificação
Estratificar consiste em dividir dados em diferentes camadas (ou 
estratos), ou seja, dividir os dados coletados em dois ou mais subgrupos 
de forma a obter uma variedade maior de dados (PINTO, 2014). Segundo 
Carpinetti (2012), a estratificação dos dados tem por objetivo identificar como 
a variação de cada um desses fatores interfere no resultado do processo ou 
do problema que a empresa deseja analisar.
Portanto, a estratificação permite encontrar padrões que auxiliem 
na compreensão dos mecanismos causais e variações (aquilo que está 
fora do esperado) de um processo – contribuindo para o desenvolvimento 
de uma rápida resposta. É possível citar alguns fatores de estratificação 
bastante utilizados: o tempo, o local, o turno de produção, as pessoas e a 
matéria-prima.
• Tempo: os resultados indesejáveis são diferentes de manhã, à tarde 
e à noite?
• Local: os resultados são diferentes nas várias linhas de produção ou 
nas várias regiões do país onde é comercializado?
52 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
• Turno de produção: quando levamos em consideração diferentes 
turnos de produção, existe variedade de resultados?
• Pessoas: é possível verificar diferentes resultados com a mudança 
do indivíduo que opera a máquina?
• Matéria-prima: a escolha do fornecedor tem impacto no resultado?
A estratificação é um recurso bastante útil para análise e observação 
dos dados. O detalhe a ser contemplado é que esses mesmos dados 
não sejam coletados durante um período de tempo não muito curto 
(CARPINETTI, 2012).
3.2.2. Folha de verificação
As folhas de verificação são formulários utilizados para padronizar e 
facilitar a coleta de dados e a organização dos mesmos para a estratificação 
– eliminando-se a necessidade de uma outra organização (rearranjo) para 
análise. É na folha de verificação que são incorporadas as categorias de 
dados necessárias para a validação (reconhecimento) das hipóteses sobre 
a influência de alguns aspectos, sendo possível avaliar os itens de controle 
do processo, os itens de verificação, classificar os dados, localizar defeitos e 
identificar uma possível relação causa-efeito - desde que o documento seja 
devidamente construído (PETENATE, 2018).
Diferentes folhas de verificação podem ser desenvolvidas, mas os 
tipos mais usados são:
• Verificação para a distribuição de um item de controle de processo, 
utilizando-se dois limites: o LIE (limite inferior da especificação) e o 
LSE (limite superior da especificação);
• Verificação para classificação de defeitos.
Quadro 02: Exemplo de folha de verificação – Espessura da
roda após todo o processo.
Peça (Produto) Operação (Processo)
Operador Máquina
Data Seção
Dimensão Amostra Total
Menos de 9,50 1 2 3 4 5 6
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 53|
9,50
9,55
9,60
Acima de 9,60
Fonte: Elaborado pelo autor.
O exemplo anterior retrata uma folha de verificação, onde o LIE é 9,50 
e o LSE é 9,60. Desta forma, o processo é controlado a partir do intervalo 
entre LIE e o LSE, e como vai ocorrer essa variação.
Quadro 03: Exemplo de folha de verificação –
Classificação de defeitos.
Tipo Rejeitados Subtotal
Marcas IIIIIIIIII 10
Trincas IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 21
Incompleto IIIII 5
Distorção IIIIIIIIIIIIII 14
Outro IIIIIIIII 9
Total Geral 55
Fonte: Elaborado pelo autor.
O exemplo acima retrata uma folha de verificação que estabelece quais 
são os defeitos e sua representatividade no processo.
3.2.3. Gráfico de Pareto
Desenvolvido pelo sociólogo e economista Vilfredo Pareto (1843-
1923), o Princípio de Pareto foi adaptado aos problemas da qualidade por 
Juran, e estabelece que a maior parte das perdas decorrentes dos problemas 
relacionados à qualidade tem origem em algumas poucas, mas essenciais, 
causas (CARPINETTI, 2012). Por exemplo, pelo entendimento do Princípio 
de Pareto, se uma empresa tiver 30 problemas relacionados à qualidade 
(como retrabalho, matéria-prima ruim, ou reclamações dos clientes), a 
solução de quatro ou oito desses problemas poderá representar uma redução 
significativa das perdas.
54 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Figura 09: Custo com o retrabalho.
5000
4000
3000
2000
1000
0
Fa
lta
 de
 tr
ein
am
en
to
Fa
lta
 de
 co
mu
nic
aç
ão
Co
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tes
Ro
tat
ivi
da
de
Lid
er
an
ça
Fo
rn
ec
ed
or
So
lda
Ou
tro
s
Fonte: Elaborada pelo autor.
O problema em questão é o custo com o retrabalho, ou seja, o custo 
que a empresa tem por não realizar o processo corretamenteda primeira 
vez. Se você observar o gráfico, poderá perceber que existem 8 fatores que 
causam o problema, mas apenas 3 deles têm grande impacto no problema: 
falta de treinamento, falta de comunicação e componentes. Agindo sob essas 
3 causas, será possível diminuir significativamente as perdas da empresa.
Logo, o Princípio de Pareto, demonstrado através de barras verticais, 
propõe de maneira visual que entre todas as causas de um problema, 
algumas poucas são as grandes responsáveis pelos efeitos indesejáveis – e 
assim será possível eliminar quase todas as perdas da empresa por meio de 
um pequeno número de ações.
CURIOSIDADE
O gráfico de Pareto aborda necessariamente um problema, com suas res-
pectivas causas. Se não tratar de um problema, não é um gráfico de Pareto.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 55|
3.2.4. Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama 
espinha de peixe (pois sua estrutura lembra um esqueleto de peixe), foi 
criado pelo professor Kaoru Ishikawa para explicar a alguns engenheiros 
de uma indústria japonesa como os fatores de um processo estavam inter-
relacionados. O diagrama de causa e efeito é estruturado de forma a ilustrar 
as várias causas que levam a um problema, contribuindo para a determinação 
de medidas corretivas que devem ser adotadas pela empresa.
Logo, o diagrama espinha de peixe é uma ferramenta de representação 
das possíveis causas que levam a um determinado problema (efeito). Para 
facilitar a aplicação do diagrama, as causas são agrupadas em categorias, 
denominadas de “Seis M”: Método, Mão de obra, Meio ambiente, Matéria-
prima, Máquinas e Medidas.
Figura 10: As seis categorias básicas para se desenvolver um
diagrama de causa e efeito.
Método
É referente 
à maneira 
como a 
empresa 
realiza seus 
processos e 
atividades.
Mão de obra
É referente 
ao 
conhecimen-
to que as 
pessoas têm 
ou não, e que 
vem afetando 
a empresa.
Meio 
ambiente
É referente 
aos impactos 
das ações da 
empresa no 
meio 
ambiente, ou 
seja, no seu 
entorno.
Matéria- 
prima
É referente 
a qualquer 
desvio no 
padrão que 
a empresa 
esperava.
Máquinas
É referente 
a problemas 
(disfunções) 
nos 
equipamen-
tos 
utilizados 
pela 
empresa.
Medidas
É referente a 
qualquer 
ação que não 
esteja em 
conformidade 
com os 
procedimen-
tos da 
empresa.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 11: Visualização do diagrama de causa e efeito.
Método Mão de obra Medidas
Problema
(efeito)
Máquinas Matéria-prima Meio ambiente
Fonte: Elaborada pelo autor.
56 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
A partir do agrupamento das causas em seis categorias (tipos), fica 
mais fácil o entendimento do problema – mas isso não significa dizer que todo 
problema deve ter esses seis tipos de causas e nem que esses seis tipos são 
únicos, pois podem aparecer outros dependendo do problema analisado. Os 
seis tipos de causas são os mais comuns de surgir diante de uma situação. 
Vamos analisar o seguinte problema: atraso nos pedidos de compras.
Figura 12: Aplicação do diagrama de causa e efeito.
Método
Alto tempo de cotação Excesso de trabalho
Qualificação
Não cumprimento
de normas
Fluxo de informação incorreto
Computador ocupado
Relefone ocupado
Coleta de dados
incompleta
Falta de
funcionários
Falta de
treinamento
Falta de conhecimento
das normas
Falta de
procedimento
Falta de
computador
Falta de
telefone
Mão de obra
Máquina Meio ambiente
Atraso nos
pedidos de
compra
Fonte: Elaborada pelo autor.
A partir do nosso problema, temos quatro tipos de causas 
influenciando-o: método, mão de obra, máquina e meio ambiente. Após 
o reconhecimento sobre que tipo de causa tem impacto no problema, 
precisamos especificá-la para identificar com mais clareza possíveis 
soluções. Por exemplo, temos o tipo de causa referente à mão de obra, na 
qual é possível identificar, para o problema “atraso nos pedidos de compra”, 
que “excesso de trabalho” e “qualificação” são as razões para o tipo de causa 
a ser destacado na aplicação do diagrama de causa e efeito.
Portanto, o diagrama de causa e efeito atua como guia para identificação 
das coisas erradas no processo e aponta medidas para corrigir o que não 
está correto. Sendo assim, esta ferramenta é apenas corretiva, pois sua única 
finalidade é ajudar a entender e resolver um problema.
3.2.5. Histograma
Um histograma é um gráfico de frequência que tem por objetivo 
ilustrar como uma determinada amostra (ou população) de dados está 
distribuída, medindo quantas vezes temos determinado valor dentro dessa 
nossa distribuição de dados (FM2S, 2018A). Desta forma, um histograma 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 57|
“dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da forma da 
distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização 
do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central” 
(CARPINETTI, 2012, p. 86).
Trata-se, portanto, de um método estatístico que mede uma realidade 
concreta, gerando conhecimento sobre como se distribuem os dados, ou seja, 
se são concentrados em uma pequena faixa de valores ou mais espalhados.
3.2.6. Diagrama de dispersão
Sendo uma das sete ferramentas da qualidade, segundo Carpinetti 
(2012), o gráfico de dispersão é utilizado para a visualização do tipo de 
relacionamento existente entre duas variáveis. É importante definir este 
tipo de relacionamento para entender os padrões que surgem a partir desta 
interação. Esses padrões entre duas variáveis são:
• De relação positiva: o aumento de uma variável leva ao aumento da 
outra. Por exemplo, no caso da relação entre o aumento da tempera-
tura e número de sorvetes vendidos, temos uma relação positiva;
• De relação negativa: o aumento de uma variável leva à diminuição 
da outra. Por exemplo, se correlacionarmos a taxa de natalidade com 
a riqueza de um país, veremos que quanto mais rico um país, menor 
é a taxa de natalidade;
• De relação inexistente: a variação de uma variável não leva a uma 
variação sistemática da outra variável.
Outro entendimento sobre o diagrama de dispersão é que ele se mostra 
muito eficaz na resolução de problemas na produção, visto que ele aponta 
se existe ou não uma relação entre duas variáveis. O diagrama mostra uma 
nuvem de pontos correspondente aos dados de uma certa classe/grupo.
3.2.7. Gráfico de controle
Os gráficos de controle nada mais são do que gráficos de tendência 
que mostram como um determinado indicador varia no tempo, com limites 
de controle, sendo capaz de nos mostrar se o processo está estável - com 
tudo acontecendo como sempre acontece -, ou se há alguma coisa de 
anormal com ele, como causas especiais (FM2S, 2018B). “O objetivo do uso 
dos gráficos de controle é garantir que o processo opere na sua melhor 
58 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
condição” (CARPINETTI, 2012, p. 91). A utilização dos gráficos de controle 
pode trazer benefícios para a empresa e para os processos por ela realizados 
(PORTAL ACTION, 2018), como:
• Um aumento no percentual de produtos capazes de satisfazer aos 
requisitos do cliente;
• Uma diminuição do retrabalho com diminuição dos custos de 
fabricação;
• Aumenta a probabilidade geral de produtos aceitáveis;
• Informações de qualidade para melhoria do processo.
4. iso 9001 e o controle estatístico
Um sistema de gestão, na estrutura e condições definidas pela norma 
ISO 9001, tem muito mais facilidade para ser definido e realmente funcionar 
quando as pessoas envolvidas nos processos entendem que não podem 
realizar suas tarefas baseadas em “achismos”, mas em métodos claros e 
objetivos – para elas e para a equipe. Os métodos, ou seja, os caminhos 
escolhidos para a realização dos processos devem contribuir positivamente 
para que a excelência seja alcançada – e isso só é possível com o auxílio 
das ferramentas.
As ferramentas de qualidade aqui estudadas permitem, através de 
um criterioso estudo de informações, melhorar (qualificar) os processosdesenvolvidos pela empresa para gerar produtos que atendam as 
especificações dos clientes. Entender as etapas dos processos, suas partes 
críticas e seus pontos sensíveis aos problemas possibilitam às empresas 
buscarem com mais clareza serem competitivas, e isso inclui estabelecer um 
sistema de gestão.
5. qualidade e sustentabilidade: sistemas 
integrados de gestão
5.1. Introdução
Se a gestão da qualidade é uma estratégia que foca a qualidade 
máxima em todos os processos, produtos e serviços, e deve passar por todas 
as etapas do negócio, é fundamental envolver desde a alta administração, 
a definição da matéria-prima, o recrutamento e a seleção de colaboradores 
qualificados até os métodos de produção com o mínimo desperdício.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 59|
Qualidade e sustentabilidade estão sendo mais inseridos na nossa 
rotina e não seria diferente com as empresas. O tema da sustentabilidade 
tem um conceito sistêmico, relacionado à continuidade dos aspectos 
econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana de 
forma dinâmica e viva – e se relaciona amplamente com a perspectiva de 
qualidade. Sendo assim, já tendo analisado o conceito de qualidade, sua 
evolução e aspectos relacionados à gestão, iremos compreender sua relação 
com a sustentabilidade e suas implicações e possibilidades para a adoção de 
critérios que favoreçam a integração, o compromisso e a responsabilidade.
5.2. Sistema integrado de gestão
A ligação entre os temas de qualidade e sustentabilidade permite 
a compreensão da importância das normas, assim como estudamos a da 
International Organization for Standardization (ISO), para um desempenho 
uniforme e competitivo das empresas também relacionado a esses temas. 
Torna-se necessário, portanto, pensar e agir de maneira integrada 
e complementar, desenvolvendo ações que sejam importantes e 
interdependentes para um sistema.
Figura 13: A integração é elemento fundamental para
um sistema funcionar bem.
Fonte: <http://bit.ly/2G8HvEx>. 
Um sistema é uma relação entre certos componentes para que, 
em conjunto, possam desempenhar uma função específica e atingir um 
objetivo. Só que um sistema, muitas vezes, não trabalha (ou funciona) 
isolado: precisa, para sua sobrevivência, de outros sistemas. A partir disto, 
temos o entendimento de “Integração”, que é incorporar um elemento que 
poderia existir sozinho em um determinado conjunto, com o objetivo de 
potencializar suas funções.
60 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Desta forma, o conceito de “sistema integrado de gestão” deve ser 
compreendido por todos os profissionais da empresa – especialmente os 
gestores. Um sistema integrado de gestão refere-se à maneira de executar 
um processo, e ao seu consequente resultado, que visa unir soluções diversas 
para que os dados contidos em cada uma das etapas do processo se tornem 
parte de um sistema maior para serem compartilhados de maneira fácil e 
rápida entre os funcionários. 
Um outro entendimento do que é um sistema integrado de gestão é que 
ele visa agregar todos os componentes de um negócio em um único sistema 
coerente, de forma que seja possível alcançar seu propósito e missão – 
muitas vezes definidos pela alta administração da empresa. É possível citar 
alguns benefícios para a implantação de um sistema integrado de gestão 
pela empresa:
• Descentralização do sistema de poder;
• Possibilita harmonizar e otimizar as práticas;
• Melhora a comunicação;
• Facilita o treinamento e desenvolvimento dos funcionários;
• Reduz os riscos e aumenta a lucratividade.
Esses benefícios não são os únicos, mas a partir deles podemos 
visualizar os impactos das normas voltadas para gestão ambiental, 
responsabilidade social e saúde e segurança.
5.3. Gestão ambiental (ISO 14001)
A globalização, através da tecnologia disponível, proporciona um 
aumento no nível de competição e torna urgente a atenção das empresas 
sobre vários temas, e entre eles está a gestão ambiental - que deve ser 
pensada de forma intrínseca (inseparável) em todos os seus processos. 
Através da valorização da preservação ambiental, como parte da conduta 
moral das organizações, é possível ter um diferencial competitivo que venha 
beneficiar também a sociedade. Neste contexto, iremos dialogar sobre o que 
é ISO 14001 e para o que serve.
A ISO 14001, da série ISO 14000, visa especificar os requisitos para 
a implementação de um sistema de gestão ambiental (SGA), permitindo 
que qualquer organização, independentemente de seu tamanho, possa 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 61|
desenvolver práticas sustentáveis em seus negócios. Desde a sua primeira 
versão, em 1996, até a sua última edição, em 2015, a norma ISO 14001 
se tornou mais específica em relação à teoria e prática que devem ser 
observadas pela empresa:
Figura 14: Evolução da norma ISO 14001.
Primeira versão da norma, 
com o objetivo de definir 
critérios para implantação 
do sistema de gestão 
ambiental e gerenciamen-
to dos impactos ambien-
tais das atividades das 
organizações.
A nova versão da ISO 
14001, publicada em 
setembro de 2015, tem como 
destaques: o alinhamento da 
gestão ambiental à estraté-
gia da empresa, a gestão de 
riscos e a busca pela maior 
compatibilidade com as 
demais normas ISO.
Revisão e atualização de 
conceitos e definições. O 
grande destaque dessa 
versão é o conceito de 
desempenho ambiental.
1996 2004 2015
Fonte: Elaborada pelo autor.
Sendo uma das únicas normas da série que é certificável, a ISO 14001, 
além de ajudar a implementar um SGA, pode também aprimorar um existente 
alinhando as ações da empresa com as políticas ambientais e demonstrar que 
ela está comprometida com a sustentabilidade. Estas ações são baseadas 
em alguns objetivos:
Quadro 04: Objetivos da norma ISO 14001.
Proteger o meio ambiente: 
Prevenção ou mitigação (diminuição) dos 
impactos ambientais adversos.
Diminuição dos efeitos ruins: 
Observação das condições ambientais e seus 
impactos na organização.
Atendimento aos requisitos 
legais: 
Auxiliar a organização no cumprimento dos 
requisitos estabelecidos em lei.
Aumentar o desempenho 
ambiental:
Possibilita desenvolver ações que beneficiem e 
protejam o meio ambiente.
62 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Controlar ou influenciar o 
modo que os produtos e servi-
ços da organização são proje-
tados, fabricados, distribuídos, 
consumidos e descartados:
Utiliza-se, desta forma, uma perspectiva de ci-
clo de vida que possa prevenir o deslocamento 
involuntário dos impactos ambientais dentro do 
ciclo de vida:
Alcançar benefícios financei-
ros e operacionais: 
A implementação de alternativas ambientais 
que reforçam a posição da organização no mer-
cado gera benefícios financeiros e operacionais.
Comunicar as informações 
ambientais para as partes 
interessadas pertinentes:
Informar os stakeholders (os interessados no 
negócio) permite que a empresa seja transpa-
rente e honesta, o que acarreta em ganhos de 
credibilidade e confiança.
Fonte: Verde Ghaia Consultoria On-line, 2018 (Adaptado).
Quando a empresa, a partir do entendimento da norma ISO 14001, 
estabelece os objetivos a serem alcançados, ficam bastante perceptíveis 
os (possíveis) benefícios, em termos de competitividade, imagem diante 
do mercado, valorização dos produtos/serviços, e também da lucratividade. 
Sendo assim, a norma ISO 14001 é uma ferramenta que auxilia as empresas 
a identificar, priorizar e gerenciar seus riscos ambientais dentro de seus 
processos e atividades, dando uma maior atenção às questões mais 
relevantes de seu negócio, seus impactos e os compromissos gerados a 
partir de suas ações. 
FIQUE ATENTO
A norma ISO 14001 é baseada no ciclo PDCA – Planejar, Desenvolver, 
Checar e Avaliar, além de utilizar terminologia e linguagem conhecida da gestão, 
apresentando uma série de benefícios para a organização.
5.4. Responsabilidade social (ISO 26000)
A ISO 26000 é a norma de responsabilidade social que foi desenvolvida 
por pessoas e organizaçõesde diversas nacionalidades, mas com a liderança de 
dois países: o Brasil (com a coordenação da Associação Brasileira de Normas 
Técnicas – ABNT) e a Suécia (com o Instituto Sueco de Normalização – SIS). 
Segundo Barbieri e Cajazeira (2009), em uma eleição disputada em 
cinco candidaturas, venceram Brasil e Suécia, que desde 2004 passaram a 
presidir e secretariar, respectivamente, o grupo de trabalho para a construção 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 63|
da norma. Era a primeira vez que a presidência dos trabalhos para produzir 
uma norma de gestão internacional era confiada a um representante de um 
país não desenvolvido.
CURIOSIDADE
O tema de responsabilidade social conversa muito facilmente com o tripé 
da sustentabilidade, que envolve pensarmos as ações da empresa focando em 
três aspectos, a citar: o econômico, o ambiental e o social.
O fato da escolha do Brasil também se deve ao protagonismo junto ao 
tema, com o desenvolvimento de uma norma própria, a NBR 16001 – que 
estabelece requisitos para a criação e operação de um sistema de gestão de 
responsabilidade social. No dia 1o de novembro de 2010, foi publicada a Norma 
Internacional ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social, cujo 
lançamento foi em Genebra, Suíça. Segundo a ISO 26000 (apud INMETRO):
[...] a responsabilidade social se expressa pelo desejo e pelo 
propósito das organizações em incorporarem considerações 
socioambientais em seus processos decisórios e a responsabi-
lizar-se pelos impactos de suas decisões e atividades na socie-
dade e no meio ambiente. Isso implica um comportamento ético 
e transparente que contribua para o desenvolvimento sustentá-
vel, que esteja em conformidade com as leis aplicáveis e seja 
consistente com as normas internacionais de comportamento. 
Também implica que a responsabilidade social esteja integrada 
em toda a organização, seja praticada em suas relações e leve 
em conta os interesses das partes interessadas.
Desta forma, o objetivo é conceituar responsabilidade social, através 
da norma ISO 26000. Isso é para que as empresas que se interessem em 
implementá-la saibam o que deve ser feito, sendo estabelecido um padrão 
mundial referente ao tema. Logo, a norma ISO 26000 “tem como propósito 
básico ser um documento integrador de diversos instrumentos de gestão 
reconhecidos internacionalmente” (BARBIERI E CAJAZEIRA, 2009, p. 200). 
Foram listados na norma os seguintes temas básicos:
a. Meio ambiente;
b. Direitos humanos;
64 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
c. Práticas de trabalho;
d. Práticas leais de operação;
e. Governança organizacional;
f. Desenvolvimento social; e
g. Questões relativas aos consumidores.
Esses temas abordam questões essenciais para a responsabilidade 
social, facilitando a compreensão e ação da gestão e dos demais 
funcionários. A ISO 26000 pode ser adotada por empresas que já tenham 
experiência prévia com responsabilidade social e queiram aprofundar suas 
ações neste aspecto ou por empresas que desejem começar a desenvolver 
sua responsabilidade social.
A empresa, antes de qualquer tipo de ação ou intenção, precisa ter o real 
desejo de adotar atitudes sustentáveis, pois a norma tem a função de fazer 
as empresas incorporarem em seu processo de decisão a consideração da 
sociedade e do meio ambiente – fato que para muitos gestores ainda não 
tem importância. Além disso, a empresa terá sempre que ter noção sobre sua 
responsabilidade socioambiental, e compreender que suas ações podem 
impactar, direta ou indiretamente, a sociedade e a natureza.
CURIOSIDADE
Ao contrário das outras normas (como a ISO 9001 e a ISO 14000), a ISO 
26000 não terá uma certificação, sendo apenas um guia para as organizações.
5.5. Saúde e segurança (OHSAS 18001)
Bons procedimentos e políticas em relação à saúde e segurança 
ocupacional são fundamentais para os funcionários, e também são cada 
vez mais importantes para os clientes da empresa e para os stakeholders 
(partes interessadas no negócio). A certificação OHSAS 18001 permite 
reforçar o compromisso que a empresa tem com seus funcionários, que cada 
vez se tornam o principal ativo, ou seja, a parte essencial para gerar inovação, 
criatividade e capacidade competitiva.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 65|
OHSAS é a sigla em inglês para Occupational Health and Safety 
Assessments Services, cuja melhor tradução é Serviços de Avaliação de 
Segurança e Saúde Ocupacional. Quando abordamos a OHSAS 18001, 
tratamos de uma série de normas britânicas, desenvolvidas pelo BSI Group, 
que define um padrão para um sistema de gestão da segurança e da 
saúde ocupacional. Segundo Barbieri e Cajazeira (2009), “a implantação 
dessa norma baseia-se no compromisso da empresa com a redução dos 
riscos decorrentes do trabalho e com a melhora contínua de seu desempenho 
em saúde e segurança dos trabalhadores” (p. 178).
A certificação OHSAS 18001 está baseada nos riscos que as atividades 
de uma empresa podem trazer à saúde dos colaboradores, assim, se utiliza 
da implementação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional 
para contemplar todas essas atividades (TEMPLUM, 2018B). Logo, a partir 
da implantação desse sistema, a empresa pode obter benefícios como:
• Diminuição significativa de acidentes, perigos e paralisação do tra-
balho, através da organização de todas as atividades;
• Evitar o risco de ações judiciais, pois se obterá acesso e conhecimento 
constante à legislação;
• Valorização da imagem da empresa, por estar comprometida com a 
saúde e segurança do colaborador;
• Aumento da identificação e motivação do funcionário, através do envol-
vimento nos processos de gestão de segurança e Saúde ocupacional.
Esses benefícios não são apenas bons para a empresa, mas também 
para os funcionários, que têm a possibilidade de desenvolver suas atividades 
em um local que preserva sua saúde e segurança.
FIQUE ATENTO
A OHSAS 18001 entrou em vigor em 1999, após uma série de estudos de 
organismos (entidades) certificadoras, e seu surgimento foi motivado pela recusa 
da ISO em escrever uma norma sobre saúde e segurança do trabalho em função 
da posição da OIT (Organização Internacional do Trabalho) que já possuía suas 
recomendações e guias sobre o assunto (BARBIERI E CAJAZEIRA, 2009).
66 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
PRATIQUE
5. O que é o CEP?
6. Explique como o “gráfico de Pareto” e o “diagrama de causa e efeito” podem 
ajudar a empresa a resolver um problema.
7. Explique, com suas palavras, o que é um “Histograma” e um “gráfico de controle”.
8. Qual a importância de um “sistema integrado de gestão”?
9. Explique a ISO 14001 e a ISO 26000.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 67|
10. Na sua opinião, qual a importância que a norma OHSAS 18001 tem para as 
empresas atualmente?
RELEMBRE
A metodologia do modelo seis sigma valoriza o cuidado com todas as 
etapas do processo de produção da fábrica para poder diminuir, e até eliminar, 
desperdícios, já que os mesmos geram perdas de tempo, dinheiro e de compe-
titividade da empresa. Para que isso possa acontecer, é necessário definir alvos 
de atuação claros, dividir responsabilidades entre os participantes da equipe e 
saber usar os modelos estudados (DMAIC e DFSS). 
A visão sistêmica é um elemento que as empresas podem desenvolver 
para saber, antecipadamente, fatores positivos e negativos que vão interferir nos 
negócios. A partir desta perspectiva, o Sistema Internacional de Normalização 
(ISO) possibilitou uma visão sistêmica de assuntos importantes para a empresa, 
entre eles a gestão da qualidade e a gestão ambiental. 
Estudamos também o CEP (controle estatístico do processo), entendido 
como um método de prevenção e detecção de defeitos/problemas através de 
certas ferramentas. E, por fim, foi possível entender melhor o que é um sistema 
de gestão integrado, base para várias normas (certificáveis ou não), entre elas a 
ISO 14001 e a ISO 26000.
Referências
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68 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
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70 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
ANOTAÇÕES
Rua Coletor Antônio Gadelha, Nº 621
Messejana, Fortaleza – CE
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Gestão da Qualidade
e Produtividade
Autoria
Ricardo Verçoza Mendes
Gestão da Qualidade
e Produtividade
SEJA BEM-VINDO!
Reitor:
Prof. Cláudio Ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro: 
Prof. Rafael Rabelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
Prof. Cláudio Rabelo Bastos
Pró-reitora acadêmica:
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Direção Nead:
Prof. Ricardo Zambrano Júnior
Coordenação Nead:
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cialmente, por quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotos-
tática ou outros, sem a autorização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para 
tal autorização, especificando a extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser 
dirigidos à Reitoria.
ExpEdiEntE
Ficha técnica
Autoria: 
Rcardo Verçoza Mendes 
Supervisão de Produção Nead:
Francisco Cleuson do Nascimento Alves
Design instrucional:
Antonio Carlos Vieira
Projeto gráfico e capa:
Francisco Erbínio Alves Rodrigues 
Diagramação e tratamento de imagens:
Jocivan de Castro Costa
Revisão textual: 
Claudiene Braga
Ficha catalográFica
catalogação na publicação
bibliotEca cEntro univErsitário atEnEu
MENDES, Ricardo Verçoza. Gestão da qualidade e produtividade. / Ricardo Verçoza 
Mendes. – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019.
124 p. 
ISBN:
1. Gestão da qualidade. 2. Sistema de normalização. 3. Diretrizes, processos e ro-
tinas. 4. Ferramentas de gestão da qualidade. Centro Universitário Ateneu. II. Título.
SEJA BEM-VINDO!
Caro estudante, temos a alegria de apresentar o material didático da 
disciplina Gestão da Qualidade e Produtividade. Ao ler e estudar por esse 
material, você terá condições de responder às atividades no Ambiente Virtual 
de Aprendizagem – AVA.
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo com a ementa 
da disciplina. Os estudos serão iniciados com o histórico da gestão da 
qualidade, com seus estágios de desenvolvimento e os autores importantes 
que pensaram a qualidade – contribuindo para sua definição e compreensão. 
Posteriormente, iremos estudar como a gestão da qualidade tem função 
estratégica para as empresas atualmente, colaborando para sua liderança 
e excelência. Em seguida, iremos analisar a importância de um sistema 
de gestão baseado em normas e procedimentos para se criar produtos e 
serviços com padrão e com qualidade. Por fim, estudaremos como a rotina 
pode ser importante para compreender e aplicar a qualidade na gestão, como 
as ferramentas podem ajudar a criar um método fácil e objetivo na gestão da 
qualidade e como o setor de serviços se torna mais eficiente e competitivo 
com boas práticas de qualidade – tudo para beneficiar o cliente.
Nosso objetivo não é esgotar todo o assunto, mas lhe despertar a 
curiosidade para procurar outras fontes de conhecimento além deste livro 
(como textos, artigos e vídeos), de forma a estar sempre atualizado sobre os 
temas estudados aqui. Através do estudo dos temas contidos neste material 
didático, você estará apto para corresponder às exigências solicitadas nos 
trabalhos acadêmicos e compreender seus impactos na vida em sociedade 
– já que a qualidade se faz presente em qualquer espaço social e humano.
Bons estudos!
SUMÁRIO
CONECTE-SE
ANOTAÇÕES
REFERÊNCIAS
Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem e significam:
SUMÁRIO
1. A história da gestão da qualidade............................ 8
2. Um olhar estratégico para a qualidade .................. 16
3. Gestão da qualidade total e modelos de
 excelência em desempenho organizacional .......... 21
Referências ...............................................................28
01
HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO
DA QUALIDADE
1. Modelo seis sigma ................................................. 32
2. Sistema de normalização na gestão: evolução,
 conceitos e certificações (ISO 9001; ISO
 14001 e TS 16949) ................................................ 42
3. Controle estatístico de processo............................ 49
4. ISO 9001 e o controle estatístico ........................... 58
5. Qualidade e sustentabilidade: sistemas
 integrados de gestão ............................................. 58
Referências ............................................................... 67
02
SISTEMA DE NORMALIZAÇÃO NA GESTÃO:
CONCEITOS, NORMAS E CRITÉRIOS PARA A
PRÁTICA DA QUALIDADE
1. Abordagem econômica da qualidade .................... 92
2. Ferramentas para a gestão da qualidade .............. 95
3. Qualidade no setor de serviços ........................... 116
Referências ............................................................. 121 04
QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO E FERRA-
MENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
1. Gerenciamento das diretrizes ............................... 72
2. Gerenciamento por processos ............................... 77
3. Gerenciamento da rotina ....................................... 84
Referências ............................................................... 8903
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO PARA A DE-
FINIÇÃO DE DIRETRIZES, PROCESSOS E ROTINAS
Apresentação
Bem-vindo à terceira unidade! Nesta etapa dos nossos estudos, iremos 
nos dedicar aos efeitos do gerenciamento para definir procedimentos e ações 
claras aos profissionais. Mas, se o gerenciamento é um assunto voltado 
para a administração, por que relacioná-lo com qualidade? Porque tudo que 
envolve qualidade precisa de método, dividido em etapas, para que as coisas 
possam funcionar adequadamente, ou seja, para organizar a maneira de 
proceder dos profissionais de uma determinada empresa.
Iremos estudar os impactos e importância das diretrizes para a empresa, 
como a identificação de seus processos (e também das suas falhas e pontos 
de melhoria) pode resultar em um maior nível de competição e organização, 
e como a rotina pode permitir um preparo mais adequado das pessoas frente 
às situações em que podem enfrentar.
Para tanto, entender como gerenciar as diretrizes, os processos 
e a rotina é um ponto fundamental para a empresa buscar o equilíbrio 
internamente e externamente.
Unidade
03
a importância do gerenciamento 
para a definição de diretrizes, 
processos e rotinas
72 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
• Compreender que a função de gerenciamento pode trazer significativos ganhos 
para a empresa;
• Entender a importância das diretrizes para a organização do trabalho na empresa;
• Analisar os efeitos da gestão por processos na produtividade empresarial; 
• Avaliar o impacto da rotina na construção de uma equipe apta a resolver os pro-
blemas da empresa.
1. gerenciamento das diretrizes 
1.1. Introdução
Toda organização deve buscar estabelecer prioridades de 
desempenho, caso contrário pode perder o foco de atuação e não ser mais 
competitiva. Desta forma, criar condições para um efetivo gerenciamento 
das atividades permite aos gestores organizar e direcionar os esforços da 
empresa, saber com mais clareza quais são os pontos críticos, ou seja, os 
problemas que afetam a empresa, e definir com objetividade planos de ação 
que direcionem a empresa para alcançar a sua missão e a sua visão. 
Figura 01: Critérios e etapas no gerenciamento
devem estar relacionados.
Fonte: <http://bit.ly/2tlMEDa>.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 73|
Para tanto, é importante esclarecer e conceituar “gerenciar” e 
“diretrizes”. Gerenciar é a “responsabilidade de fazer os planejamentos de 
ações, tomar as decisões mais importantes, delegar as tarefas, acompanhá-
las e cuidar para que seus colaboradores atendam as demandas de modo 
correto” (MARQUES, 2016). A execução correta de um gerenciamento 
permite tratar de diversas ações de interesse da empresa, que muitas vezes 
são urgentes, conduzindo os profissionais a atingir os objetivos, realizar as 
estratégias do planejamento, ou até mesmo resolver um problema: 
Um gerenciamento, então, poderá estar orientado a resolver 
um problema específico, a concretizar um projeto, um desejo, 
mas também pode se referir à direção e administração que 
se realiza em uma empresa, uma organização, um negócio, 
e inclusive a nível governamental, é comum que a tarefa que 
leve a cabo o governo de um determinado país seja também 
denominada gerenciamento.
Portanto, gerenciar é preparar, tanto gestores quanto funcionários, 
para enfrentar com perspicácia, a rotina de trabalho. Complementando 
essa ideia, temos a definição de diretriz. Uma diretriz é um guia que define e 
regula uma determinada ação, que no caso das empresas serve para orientar 
como um funcionário deve fazer uma certa tarefa.
Figura 02: Ter uma orientação adequada permite
alcançar o objetivo definido.
Fonte: <http://bit.ly/2SKICCO>.
Diretrizes são normas, escritas ou verbais, de como proceder diante 
de determinada situação – e seu uso deve ser compartilhado por todos da 
empresa para se realizar as estratégias definidas. Podem existir diretrizes 
gerais, nas quais todos devem se empenhar para cumprir, e também podem 
existir diretrizes específicas, que são particulares de um certo cargo ou 
grupo de cargos. 
74 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Segundo Carvalho e Paladini (2017), uma diretriz é dividida em quatro 
componentes, a saber: 1 – direção (o que se deseja conquistar e para onde se 
deseja caminhar), 2 – objetivo (tanto quantitativo quanto ao longo do tempo), 
3 – condições de contorno (variáveis necessárias ao bom desenvolvimento 
da diretriz) e 4 – linhas mestras (indicação das estratégias de ação). Confira 
no exemplo a seguir.
Quadro 01: Exemplificação dos componentes de uma diretriz.
Direção Objetivo Condições de contorno Linhas mestras
Redução nos 
custos de compra 
de materiais.
De R$ 1,20 por 
peça para R$ 0,90 
por peça.
Manter a qualidade 
do produto entregue 
pela organização.
Parcerias com me-
lhores fornecedores.
Reduzir os fornece-
dores.
Não aumentar o 
estoque de maté-
rias-primas.
Comprar com melhor 
qualidade e menor 
preço.
Fonte: Elaborado pelo autor.
No exemplo, a direção (o caminho que se quer seguir) é a redução 
nos custos de compra dos materiais de R$ 1,20 para R$ 0,90 (objetivo). 
Para que isso possa acontecer, é necessário avaliar possíveis variáveis, que 
no nosso caso é manter a qualidade de entrega do produto e não aumentar 
o estoque de matérias-primas (condições de contorno). As estratégias 
de ação (linhas mestras), ou seja, como o objetivo vai ser colocado em 
prática, pode ser executado a partir de parcerias com melhores fornecedores, 
bem como na diminuição da quantidade desses mesmos fornecedores – 
direcionando o relacionamento com poucos, mas importantes, além de 
realizar as compras com maior qualidade e menor preço. Compreendendo o 
significado de “gerenciar” e de “diretriz” separadamente, iremos estudar agora 
como podemos aplicar e a importância do “gerenciamento das diretrizes”.
1.2. Gerenciamento das diretrizes: aplicação,
 etapas e desdobramento
“O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema administrativo, 
praticado por todas as pessoas da organização, que visa garantir a 
sobrevivência da organização à competição” (TURRIONI, 1995, p. 333), 
por meio do estabelecimento da visão estratégica e do direcionamento da 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 75|
prática das atividades. Por meio do gerenciamento das diretrizes procura-se 
criar condições para o gerenciamento das prioridades da organização no 
dia a dia, articulando áreas de ação, modos de atuação, responsabilidades e 
recursos, além dos tempos.
Figura 03: Estrutura analítica da articulação.
Diretriz
Responsabilidades
e recursos
Áreas de ação Modos de atuação
Tempos
Fonte: Elaborada pelo autor.
Destaforma, o que se busca com o “gerenciamento das diretrizes” 
é servir de orientação para a empresa e estabelecer consenso (harmonia) 
entre suas diferentes áreas e profissionais, e deve ser aplicada a partir de 
quatro etapas:
Quadro 02: Etapas do gerenciamento de diretrizes.
Estabele-
cimento da 
política de 
qualidade
Nesta etapa, busca-se estabelecer a política da qualidade, que é a 
base para a aplicação do gerenciamento das diretrizes. Estas são 
estabelecidas através de quatro parâmetros: 1 - visão da equipe ge-
rencial, 2 - análise da situação competitiva, 3 - análise do ambiente 
tecnológico, e 4 - oportunidades de mercado.
Definição de 
uma “estraté-
gia” de
manufatura
A estratégia de manufatura é o conjunto de ações que vão ser 
estabelecidas para o atingimento da política de qualidade. Esta 
não pode atrapalhar os funcionários através de falsas expectativas, 
já que deve estar baseada em métodos que sejam adequados à 
realidade da empresa.
Coleta e aná-
lise de fatos e 
dados
Esta etapa aborda a coleta de dados e a sua análise com o objetivo 
de selecionar adequadamente as prioridades na aplicação dos 
métodos estabelecidos. O objetivo aqui é detectar pontos em que a 
aplicação correta dos métodos acelera o atingimento da Política da 
Qualidade, buscando orientar os esforços de cada um.
Planejamento 
dos alvos e 
meios 
Nesta etapa, são estabelecidos os parâmetros que permitirão a 
avaliação do atingimento da política da qualidade estabelecida 
– com base no que foi realizado nas três etapas anteriores. A defi-
nição dos alvos a serem atingidos e dos meios a serem utilizados 
deve dar prioridade às observações feitas nas fases anteriores, e 
resulta da contínua negociação entre os níveis de gerenciamento 
da empresa.
Fonte: TURRIONI, 1995 (Adaptado).
76 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Segundo Turrioni (1995), o gerenciamento de diretrizes trata dos 
resultados e dos meios para atingi-los (considerando como ponto primordial 
as correlações entre os resultados), de focalizar os fatores críticos para o 
êxito, (entre as quais se destaca o atingimento da satisfação dos clientes), 
além de permitir a implementação das diretrizes tanto de “cima para baixo” 
quanto de “baixo para cima”.
Logo, o comportamento dos gestores, que pode se propagar pela 
empresa, tem enorme potencial para gerar desdobramentos (ou benefícios) a 
partir do momento que o gerenciamento de diretrizes é pensado, implementado 
e também avaliado. Esses desdobramentos podem ser representados pela 
sigla IDEIA, onde temos: 
• Incentivar a geração de ideias;
• Desenvolver iniciativas de melhoria que apresentem resultados sig-
nificativos, mesmo a curto prazo;
• Estabelecer o consenso na organização em relação aos objetivos 
de melhoria;
• Intensificar contatos; 
• Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da cadeia 
de comando, tornando possível controlar as atividades de melhoria 
no dia a dia.
Saber identificar os desdobramentos que surgirão do gerenciamento 
das diretrizes permite mensurar (medir) com maior grau de certeza quais 
as consequências de se organizar uma diretriz através dos esforços dos 
funcionários, além de propiciar um ambiente voltado para a constante 
melhoria dos processos de qualidade. 
1.3. Desdobramento das Prioridades da
 Organização – DEPRO
É o sistema que serve para monitorar continuamente os resultados 
que levam a atingir os objetivos propostos para a realização do desdobramento 
das diretrizes, utilizando vários conjuntos de diagramas de causa e 
efeito, associados a uma etapa do desdobramento das diretrizes. Esses 
desdobramentos, quando realizados, dividem os objetivos em objetivos 
menores. Realizar o desdobramento das diretrizes implica estabelecer um 
planejamento estratégico sincronizado com a gestão diária, trabalhando 
ações da grande estratégia em pequenas partes com detalhes.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 77|
MATERIAL
COMPLEMENTAR
Estudo de caso
No ano de 2010, uma indústria estabelecida na Região Metropolitana da 
Bahia, do setor de calçados, produtora de tênis esportivos para competição, apli-
cou o gerenciamento das diretrizes em sua unidade. A diretriz oriunda da alta 
direção era de aumentar a capacidade produtiva em pelo menos 45% no período 
de um ano, com a linha mestra de utilizar o sistema TQM e tendo como condi-
ções de contorno a não realização de investimentos em novos equipamentos e a 
manutenção da operação em dois turnos de trabalho.
O desdobramento desta diretriz indicou a área de melhoria de aumento da 
eficiência de utilização dos equipamentos, e o macroindicador de desempenho 
escolhido foi o OEE (eficiência global dos equipamentos). O desdobramento da 
área indicou três famílias de equipamentos como áreas de melhoria operacional, 
cuja apuração dos resultados indicavam um OEE de 45, 60 e 70 para cada uma 
das famílias. O plano de ação para a primeira família, com OEE de 45, teve como 
objetivo levantar o valor desse indicador para um valor acima de 78, buscando 
concentrar-se na redução do tempo de set-up de 3 horas por lote de produção 
para no máximo 30 minutos. Já o plano de ação para a segunda família, com 
OEE 60, teve como objetivo levantar esse índice para 80, acelerando a velocida-
de de produção das máquinas. 
Por fim, a terceira família, que tinha OEE 70, tinha como objetivo diminuir 
os gastos com manutenção corretiva. Através destas intervenções a empresa 
pôde alcançar os objetivos da diretriz estabelecida, eliminando a necessidade de 
mais de 2 turnos de trabalho (Adaptado de CARVALHO, 2017).
2. gerenciamento por processos
2.1. Introdução
A substituição do trabalho do homem pelas máquinas, através 
da Revolução Industrial, acelerou o ritmo de produção e trouxe, como 
consequência, um crescimento exponencial (contínuo) na produtividade. 
A evolução da administração, inicialmente com as teorias de Taylor e Fayol, 
proporcionou uma preocupação dos gestores em organizar o processo 
produtivo. Tinha-se a ideia que o ótimo de cada área conduziria ao ótimo da 
empresa como um todo. O que não era necessariamente verdade.
78 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Considerando o alto nível de competitividade e o natural 
amadurecimento do mercado, tornou-se fundamental para as empresas não 
somente olhar cada área isoladamente, mas buscar integrá-las e organizá-
las. Atualmente, os gestores passaram a adotar a gestão por processos 
como um instrumento contínuo de gestão como um meio de proporcionar 
vantagem competitiva. Mas, antes de abordarmos o que é gestão por 
processo, é necessário entendermos o que é um processo. 
Figura 04: Um processo bem definido e organizado contribui para 
atividades realizadas com sucesso.
Fonte: <http://bit.ly/2GmaOGj>. 
Um processo é um conjunto ordenado de atividades de trabalho, no 
tempo e espaço, com início, meio e fim, além de entradas e saídas bem 
definidas. Desta forma, ao falarmos em gestão por processo, estudaremos 
como tratar a organização desses processos de maneira a beneficiar a 
empresa como um todo.
2.2. Gestão por processo
...Toda empresa realiza várias 
atividades que levam à produção de 
alguns resultados específicos...
Toda empresa realiza várias atividades que levam à produção de 
alguns resultados específicos. Essas mesmas atividades, quando organizadas 
em conjunto, podem ser entendidas como processos, que, de forma 
integrada e conectada, funcionam para atingir os objetivos determinados no 
planejamento (seja ele estratégico, tático ou operacional). 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 79|
Figura 05: Os planejamentos dos setores estratégico, tático e operacional 
devem convergir para se alcançar os objetivos organizacionais.
Fonte: <http://bit.ly/2GjQTXf>.
Logo, para buscar o sucesso, a empresa precisa aproveitar por completo 
os recursos disponíveis, como pessoas, equipamentos e tecnologias; caso 
contrário, por melhor que sejam a estrutura e as pessoas, sem processos 
claros e simples, e sua consequente gestão, a empresa perderáprodutividade, 
competitividade e poderá fechar as portas.
Sendo assim, a gestão por processos (GP), ou Business Process 
Management (BPM), é uma abordagem sistemática de gestão que potencializa 
diretamente o desempenho da organização, buscando a excelência 
organizacional e a agilidade nos negócios (REPÚBLICA, 2013). A gestão 
por processos (GP) permite a análise, definição, execução, monitoramento e 
administração com mais cuidado e atenção, incluindo o suporte para que as 
pessoas possam interagir – também com o auxílio da tecnologia. É possível 
destacar alguns benefícios que surgem a partir da gestão por processos 
(ENDEAVOR BRASIL, 2015):
• Concentrar o foco no que realmente interessa: o trabalho;
• Implementar uma sólida e forte estratégia organizacional;
• Conferir agilidade às atividades e flexibilidade para a empresa;
• Facilitar a gestão através de indicadores de desempenho;
• Criar métodos para a aplicação de abordagens inovadoras;
• Facilitar a gestão do conhecimento na empresa e a gestão de com-
petências.
80 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Os benefícios só são possíveis quando a empresa, através de seus 
funcionários, consegue identificar com clareza os problemas, neste caso os 
processos que são críticos.
2.2.1. Identificação dos processos críticos
Os processos são críticos quando apresentam problemas, ou seja, 
quando não funcionam quando deveriam funcionar. Portanto, é fundamental 
que a empresa esteja atenta às possíveis causas do problema em um 
processo para que possa agir rapidamente. Um processo é considerado 
crítico quando tem pelo menos uma dessas características:
Figura 06: Características que classificam um processo como crítico.
Afetam o
funcionamento
da empresa
Risco elevado Envolve o
cliente
Fonte: SECAF, 2018 (Adaptada).
O primeiro aspecto que podemos comentar é o risco elevado. Um 
processo pode ser considerado crítico quando ele oferece riscos acima do 
aceitável para a empresa, já que seus efeitos prejudiciais podem ser de 
natureza financeira, jurídica ou operacional. Para deixar claro, podemos 
citar, como exemplo, o transporte de mercadorias. Ao longo das décadas, 
quadrilhas se especializaram em roubo de cargas nas rodovias do Brasil, 
deixando as empresas, que dependem deste tipo de transporte para realizar 
uma entrega ao cliente, expostas a um risco muito grande.
O segundo aspecto trata de riscos que afetam o funcionamento da 
empresa, pois com eles o negócio é incapaz de exercer suas atividades. 
Vamos utilizar como exemplo uma determinada linha de ônibus. Imagine 
que todos os motoristas da frota dessa empresa entrem em greve. Isso 
ocasionará em um bloqueio operacional, ou seja, será inviável a circulação 
dos ônibus devido aos motoristas que não querem trabalhar. 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 81|
O terceiro e último aspecto envolve o cliente. O contato direto entre 
o produto (bens ou serviços) e o cliente pode se tornar um processo crítico 
e ser significativamente prejudicial para a empresa se ela o negligenciar 
(não prestar atenção). Imagine que você é dono de uma livraria virtual e 
no período de final de ano recebeu diversas encomendas – muitas delas 
com prazo para chegar antes do natal. Contudo, os correios entraram em 
greve, comprometendo sua credibilidade. Você não tem como controlar, mas 
pode se preparar e definir planos alternativos para não deixar de atender os 
clientes. Conhecendo quais são as características de um processo crítico 
é possível identificá-lo e traçar estratégias adequadas que melhorem a 
produtividade e a qualidade dos produtos/serviços oferecidos pela empresa.
2.2.2. Mapeamento dos processos
O mapeamento dos processos permite visualizar a complexidade do 
processo, bem como de suas etapas, descrevendo seu funcionamento, e 
tem a finalidade de ajudar o que já existe ou de implantar uma nova estrutura 
de processos. Segundo Campos e De Lima (2012), o objetivo do mapeamento 
dos processos “é buscar um melhor entendimento dos processos de negócios 
existentes e dos futuros para melhorar o nível de satisfação do cliente e 
aumentar o desempenho do negócio”. Além desses objetivos é possível 
destacar documentação e padronização clara de processos existentes, e a 
sua utilização como suporte de treinamento e integração de novos servidores 
e como avaliação de padrões e conformidades.
Até aqui tudo bem? Mapear um processo, resumindo, é poder identificar 
os acertos e erros e, consequentemente, saber onde pode melhorar. 
Identificar esses acertos e erros envolve a utilização de técnicas, tais como 
entrevistas, questionários, reuniões, observações de campo, análise 
da documentação existente, análises dos sistemas utilizados e a coleta 
de evidências.
É importante destacar que a gravidade do processo, e sua tendência 
de agravamento, a urgência necessária para resolver a situação, bem como 
prazos, locais de execução, planejamento, acompanhamento e avaliação 
devem ser levados em consideração no momento de mapear um processo. 
Tudo isso para trazer melhoria para um determinado processo.
82 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
2.2.3. Melhoria do processo
A partir do momento em que entendemos o que é gestão e processo 
separadamente, torna-se fácil a compreensão do que seja gestão do 
processo e suas implicações para a empresa. Este entendimento permite 
à empresa aprender com seus erros e potencializar (ou expandir) seus 
acertos, graças às modificações e melhorias. A melhoria de processos 
consiste na análise do processo como se encontra atualmente, verificação 
de ineficiências e a buscar realizar atividades que podem ser feitas de uma 
forma melhor, com o objetivo de definir: 1 – Metas, 2 – Fluxo de trabalho, 3 – 
Controle e 4 – Integração com outros processos.
Segundo Veyrat (2016), é possível destacar quatro elementos 
fundamentais, após um adequado mapeamento do processo, que podem 
surgir como benefícios para a empresa:
Figura 07: Benefícios importantes ao mapear
um processo com eficácia. 
PROCESSO
Fidelização
dos
clientes
Atividades
que
agregam
valorSistemas
integrados
Fim dos
gargalos
Fonte: VEYRAT, 2016 (Adaptada).
Os gargalos são pontos em que as tarefas se acumulam e atrasam o 
fluxo do processo, e por isso devem ser analisados para que o problema seja 
solucionado. Quando abordamos o fator relacionado ao cliente, devemos 
entender que suas experiências precisam ser plenas e satisfatórias, já que 
seu julgamento influencia a percepção de outros clientes.
As atividades precisam agregar valor, ou seja, precisam realmente 
ser importantes para que os funcionários possam executá-las. Logo, aquelas 
atividades que agregam valor devem ser melhoradas ao máximo, enquanto 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 83|
aquelas que não agregam valor precisam ser eliminadas. Por fim, o fator 
referente aos sistemas reflete a sua interação em relação às informações 
da empresa, e que as mesmas sejam confiáveis. Buscar a melhoria contínua 
de processos, nos dias atuais, não é apenas mais uma vantagem das 
empresas sobre seus concorrentes, mas um dever para manter-se produtiva, 
competitiva e sempre inovando para o cliente.
PRATIQUE
1. Como o conceito de gerenciamento pode ser importante para a empresa? 
Explique.
2. Explique o que é o gerenciamento das diretrizes.
3. Cite dois desdobramentos (ou benefícios) do gerenciamento das diretrizes.
4. Como a gestão por processos pode ajudar a empresa a ser mais competitiva?
 
5. Cite e explique os fatores que tornam um processo crítico.
6. Cite e explique dois benefícios de se mapear um processo corretamente.
84 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
3. gerenciamento da rotina
3.1. Introdução
Uma organização possui um modelo de gestão próprio, práticas bem 
definidas, processos diversos e vários perfis de funcionários, e isso tudo 
influencia a sua cultura. 
Figura 08: A gestão de rotina é uma maneira de minimizar diversos 
problemas que podem surgir nas atividades da
empresa, especialmente a falta de tempo.
Fonte: <http://bit.ly/2MZVQq9>.Com a proposta de diminuir os diversos problemas que podem surgir 
em suas atividades cotidianas, bem como minimizar a competitividade do 
mercado e suas mudanças, as organizações devem adotar maneiras que 
façam parte da sua cultura e que tragam consequências positivas. Uma 
dessas maneiras é através da gestão da rotina.
3.2. Gestão da rotina
A rotina, para muita gente, significa desempenhar as mesmas tarefas 
do mesmo jeito – ocasionando cansaço físico e mental. A repetição de algo 
é visto com um certo desinteresse, o que não deixa de ser verdade, mas não 
é a única verdade. A rotina, entendida como um caminho que é normalmente 
utilizado ou o hábito de fazer algo da mesma forma, permite compreender 
profundamente determinada tarefa a ponto de evitar problemas ou de resolvê-
los rapidamente quando eles aparecem.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 85|
Sendo assim, a gestão da rotina é uma maneira de nortear (orientar) 
as ações realizadas pelos funcionários de uma empresa, para que eles 
entendam suas responsabilidades e que possam cumprir suas funções 
com excelência. Desta forma, a empresa pode conquistar melhoria contínua, 
qualidade, diminuição dos custos e satisfação dos stakeholders (as partes 
interessadas no negócio).
 “O gerenciamento da rotina permite que profissionais da base sejam 
capazes de resolver problemas do dia a dia e de minimizar a sobrecarga 
de supervisores e gerentes” (FALCONI, 2018), garantindo os resultados 
esperados de cada processo. Além disso, este tipo de gerenciamento é 
essencial para garantir a melhoria contínua e para garantir a qualidade de 
entrega ao cliente.
3.2.1. Campo e condições de aplicação
Com o ritmo de trabalho ficando cada vez mais intenso, e até 
estressante, o tempo de cada atividade realizada dentro da empresa deve 
ser pensado para otimizar seu desempenho geral, gerar um comportamento 
de inovação e atender as demandas no prazo adequado. Contudo, alguns 
elementos podem reduzir a produtividade e ocasionar baixa qualidade de 
serviços e produtos, sem contar na diminuição e lentidão operacional. É 
possível destacar três destes elementos:
Figura 09: Tríade de redução da produtividade.
Má definição de
prioridades
Falta de foco
Procrastinação
Fonte: Elaborada pelo autor.
86 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
A procrastinação é a ação ou o comportamento de adiar alguma 
coisa, com ou sem motivo aparente. Ela faz com que a empresa tenha uma 
gestão da rotina devido às perdas de prazo, de vendas e, principalmente, 
de reputação da empresa. Adiar, quando a ação deveria ser fazer, aumenta 
as chances de incertezas e de falhas no planejamento inicial. Já em relação 
à falta de foco, é possível que a empresa querendo fazer tudo, acabe não 
fazendo nada, pois falta uma prioridade. A prioridade permite que a empresa 
direcione suas energias para uma atividade que vai realmente trazer algo de 
bom, e não se distraia com coisas ou ações que vão trazer poucos ganhos 
ou até nenhum.
Por fim, já que falamos em prioridade, ela também pode ser um 
problema quando não é bem definida. Toda ação que a empresa realiza é 
um gasto de esforços e de recursos – como tempo, dinheiro, matérias-primas 
e pessoas –, e uma prioridade mal definida atrasa o alcance das metas e 
atrapalha a capacidade competitiva. Por isso, é importante estratégias que 
visam melhorar a aplicação da gestão da rotina para impulsionar a qualidade 
na performance das equipes em superar os desafios que se apresentam 
no cotidiano.
3.2.2. Metodologia para aplicação
Qualquer processo de gestão que tenha por objetivo levar uma 
empresa ao sucesso precisa ser fundamentado em um método consistente, 
que direcione o empenho dos funcionários e que, obviamente, tenha ótimos 
resultados. Desta forma, todos os envolvidos sabem qual caminho, o porquê 
devem executá-lo e como devem reagir diante dos problemas.
Figura 10: A aplicação direcionada de energia contribui para atingir os 
objetivos, como um corredor faz numa maratona.
Fonte: <http://bit.ly/2RTQAoF>. 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 87|
A gestão da rotina possibilita garantir que as tarefas produzam os 
resultados esperados pelos clientes internos e externos, eliminando o 
retrabalho (fazem novamente um certo trabalho por ter ficado mal feito) e 
redundâncias, além de possibilitar adequar o tempo e dimensionar o número 
de pessoas necessárias para que os objetivos sejam alcançados - sem que 
haja sobrecarga de trabalho em uma ou poucas pessoas. Para isso acontecer, 
é necessário ter uma metodologia de aplicação da gestão da rotina, ou seja, 
um passo a passo de como concretizá-la na empresa:
Quadro 03: Passo a passo para desenvolver a gestão
da rotina em uma empresa.
Padronizar os
processos.
A alta administração da empresa deve unir as demandas 
da organização e verificar as práticas dela.
Identificação de processos 
mal executados.
Através desta identificação é possível determinar quais 
processos precisam mais do gerenciamento da rotina.
Definição de metas para 
processos críticos.
Um problema quando existe devemos buscar resolvê-lo 
logo. Sendo assim, qualquer processo crítico deve, para 
uma rápida solução, ter metas claras para serem atingidas.
Capacitação da equipe.
As pessoas precisam ser treinadas para entender e aplicar 
a gestão da rotina.
Monitoramento dos
resultados.
Monitorar os resultados permite a empresa corrigir ações 
que não estão em conformidade.
Avaliação e correção.
Todo processo precisa ser avaliado para entender melhor 
o que se faz, e se for o caso, corrigir o que não está bom.
Busca pela excelência.
Perfeição é a busca de muitas empresas, que se traduz na 
excelência de um produto ou serviço.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A realização correta pode acarretar em resultados positivos para a 
empresa, que, segundo Falconi (2018), podem ser compreendidos em:
• Aumento da produtividade e garantia de processos estáveis 
e padronizados;
• Aumento da satisfação dos clientes internos e externos;
• Procedimentos gerenciais e operacionais padronizados;
• Maior previsibilidade das operações;
• Aumento da eficácia e eficiência operacional;
• Redução dos acidentes no trabalho.
88 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
A implementação do gerenciamento de rotina nem sempre ocorre 
facilmente, pois ele exige a aplicação de novas práticas e ferramentas e 
nem sempre os colaboradores estão abertos às mudanças e adaptações 
necessárias. Portanto, o líder é imprescindível nesse processo, pois ele será 
a pessoa que trabalhará em prol do envolvimento da equipe, apresentando 
as modificações necessárias e promovendo o relacionamento interpessoal, 
para que ela se comprometa com a organização, desenvolva um trabalho de 
excelência e alcance os melhores resultados para a empresa.
PRATIQUE
7. Quando você ouve falar na palavra “rotina”, você pensa em coisa boa ou coisa 
ruim? Explique.
8. Explique, com suas palavras e com base no que foi estudado, o que é a ges-
tão da rotina.
9. Cite e explique os três fatores básicos que conduzem uma empresa a pensar 
em adotar um gerenciamento da rotina.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 89|
10. Cite e explique dois benefícios que a empresa pode obter com a gestão 
da rotina.
RELEMBRE
Estudamos, nesta unidade, o gerenciamento das diretrizes, dos proces-
sos e da rotina. Gerenciamento é a ação ou o comportamento de planejar e 
organizar alguma atividade que tem potencial de gerar lucro ou de aumentar 
a reputação da empresa. A partir deste entendimento, vimos que uma diretriz 
proporciona para os funcionários orientação para realizar suas atividades diárias. 
Quando abordamos os processos foi possível verificar que eles são 
um conjunto de atividades que precisam ser padronizados e avaliados, pois 
processos que não ocorrem adequadamente podem ocasionar prejuízo para 
a empresa. 
Por fim, tratamos a rotina não como algo ruim e cansativo, mas como algo 
necessário para o entendimento das atividades pelos profissionais e pela real 
compreensão dessasatividades e suas conexões.
Referências
CAMPOS, Renata Alves; DE LIMA, Sandra Maria Peron. Mapeamento 
de processos: importância para as organizações. 2012. Disponível em: 
<http://www.venki.com.br/blog/tecnicas-mapeamento-analise-melhoria-
processos/>. Acesso em: 24 dez. 2018.
90 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco (Org.). Gestão 
da Qualidade: teoria e casos. 3. ed. São Paulo: Elsevier, 2017.
ENDEAVOR BRASIL. Gestão de processos: quando o seu objetivo é 
otimização de resultados. 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/
operacoes/gestao-processos/>. Acesso em: 21 dez. 2018.
FALCONI. (Brasil). Gerenciamento da rotina. Disponível em: <https://www.
falconi.com/flcn_solution/gerenciamento-da-rotina/>. Acesso em: 26 dez. 
2018.
MARQUES, José Roberto. O que significa gerenciar? 2016. Disponível em: 
<https://www.jrmcoaching.com.br/blog/o-que-significa-gerenciar/>. Acesso 
em: 18 dez. 2018.
______. Entenda o que é gerenciamento de rotina e como implementar 
o conceito na sua gestão. 2017. Disponível em: <https://www.ibccoaching.
com.br/portal/empreendedorismo/entenda-o-que-e-gerenciamento-de-rotina-
e-como-implementar-o-conceito-na-sua-gestao/>. Acesso em: 27 dez. 2018.
PROCURADORIA GERAL DA REPÚBLICA. Manual de Gestão por 
Processos. Brasília: MPF/PGR, 2013. Disponível em: <http://www.mpf.
mp.br/conheca-o-mpf/gestao-estrategica-e-modernizacao-do-mpf/escritorio-
de-processos/publicacoes/livros/manualdegestaoporprocessos.pdf>. Acesso 
em: 21 dez. 2018.
QUECONCEITO (Brasil). Conceito de gerenciamento. Disponível em: 
<https://queconceito.com.br/gerenciamento>. Acesso em: 18 dez. 2018.
SECAF, Jorge. Processos críticos de uma empresa: definição, importância 
e como identificá-los. 2018. Disponível em: <https://www.setting.com.br/blog/
processos/processos-criticos-de-uma-empresa/>. Acesso em: 23 dez. 2018.
TURRIONI, João Batista. Gerenciamento pelas diretrizes e o gerenciamento 
por objetivos: uma análise comparativa. Gestão & Produção, São Paulo, v. 
2, n. 3, p.331-338, dez. 1995. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/
v2n3/a07v2n3.pdf>. Acesso em: 21 dez. 2018.
VEYRAT, Pierre. 3 Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de 
processos. 2016. Disponível em: <http://www.venki.com.br/blog/tecnicas-
mapeamento-analise-melhoria-processos/>. Acesso em: 25 dez. 2018.
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Gestão da Qualidade
e Produtividade
Autoria
Ricardo Verçoza Mendes
Gestão da Qualidade
e Produtividade
SEJA BEM-VINDO!
Reitor:
Prof. Cláudio Ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro: 
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Pró-reitor de relações institucionais:
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ExpEdiEntE
Ficha técnica
Autoria: 
Rcardo Verçoza Mendes 
Supervisão de Produção Nead:
Francisco Cleuson do Nascimento Alves
Design instrucional:
Antonio Carlos Vieira
Projeto gráfico e capa:
Francisco Erbínio Alves Rodrigues 
Diagramação e tratamento de imagens:
Jocivan de Castro Costa
Revisão textual: 
Claudiene Braga
Ficha catalográFica
catalogação na publicação
bibliotEca cEntro univErsitário atEnEu
MENDES, Ricardo Verçoza. Gestão da qualidade e produtividade. / Ricardo Verçoza 
Mendes. – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019.
124 p. 
ISBN:
1. Gestão da qualidade. 2. Sistema de normalização. 3. Diretrizes, processos e ro-
tinas. 4. Ferramentas de gestão da qualidade. Centro Universitário Ateneu. II. Título.
SEJA BEM-VINDO!
Caro estudante, temos a alegria de apresentar o material didático da 
disciplina Gestão da Qualidade e Produtividade. Ao ler e estudar por esse 
material, você terá condições de responder às atividades no Ambiente Virtual 
de Aprendizagem – AVA.
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo com a ementa 
da disciplina. Os estudos serão iniciados com o histórico da gestão da 
qualidade, com seus estágios de desenvolvimento e os autores importantes 
que pensaram a qualidade – contribuindo para sua definição e compreensão. 
Posteriormente, iremos estudar como a gestão da qualidade tem função 
estratégica para as empresas atualmente, colaborando para sua liderança 
e excelência. Em seguida, iremos analisar a importância de um sistema 
de gestão baseado em normas e procedimentos para se criar produtos e 
serviços com padrão e com qualidade. Por fim, estudaremos como a rotina 
pode ser importante para compreender e aplicar a qualidade na gestão, como 
as ferramentas podem ajudar a criar um método fácil e objetivo na gestão da 
qualidade e como o setor de serviços se torna mais eficiente e competitivo 
com boas práticas de qualidade – tudo para beneficiar o cliente.
Nosso objetivo não é esgotar todo o assunto, mas lhe despertar a 
curiosidade para procurar outras fontes de conhecimento além deste livro 
(como textos, artigos e vídeos), de forma a estar sempre atualizado sobre os 
temas estudados aqui. Através do estudo dos temas contidos neste material 
didático, você estará apto para corresponder às exigências solicitadas nos 
trabalhos acadêmicos e compreender seus impactos na vida em sociedade 
– já que a qualidade se faz presente em qualquer espaço social e humano.
Bons estudos!
SUMÁRIO
CONECTE-SE
ANOTAÇÕES
REFERÊNCIAS
Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem e significam:
SUMÁRIO
1. A história da gestão da qualidade............................ 8
2. Um olhar estratégico para a qualidade .................. 16
3. Gestão da qualidade total e modelos de
 excelência em desempenho organizacional .......... 21
Referências ............................................................... 28
01
HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO
DA QUALIDADE
1. Modelo seis sigma ................................................. 32
2. Sistema de normalização na gestão: evolução,
 conceitos e certificações (ISO 9001; ISO
 14001 e TS 16949) ................................................ 42
3. Controle estatístico de processo............................ 49
4. ISO 9001 e o controle estatístico ........................... 58
5. Qualidade e sustentabilidade: sistemas
 integrados de gestão ............................................. 58
Referências ............................................................... 67
02
SISTEMA DE NORMALIZAÇÃO NA GESTÃO:
CONCEITOS, NORMAS E CRITÉRIOS PARA A
PRÁTICA DA QUALIDADE
1. Abordagem econômica da qualidade .................... 92
2. Ferramentas para a gestão da qualidade .............. 95
3. Qualidade no setor de serviços ........................... 116
Referências ............................................................. 121 04
QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO E FERRA-
MENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
1. Gerenciamento das diretrizes ............................... 72
2. Gerenciamento por processos ............................... 77
3. Gerenciamento da rotina ....................................... 84
Referências ............................................................... 8903
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO PARA A DE-
FINIÇÃO DE DIRETRIZES, PROCESSOS E ROTINAS
Apresentação
Bem-vindo a nossa última unidade! Nossa caminhada foi longa, 
trabalhosa e produtiva! Estudamos a história da qualidade e sua evolução, 
seus métodos e práticas que ajudam a empresa a ser mais competitiva, e o 
surgimento de normas que orientam o desempenho e o comportamento das 
pessoas.Diante disso tudo, precisamos avaliar os impactos econômicos 
para a empresa, até porque é preciso saber mensurar (medir) corretamente 
os efeitos de tudo o que a empresa faz, inclusive sobre ações de qualidade.
Saber medir corretamente envolve ter consciência do custo daquilo 
que está dando certo e daquilo que está dando errado, para gerar um 
aprendizado que diminua os custos com qualidade. Após analisarmos estes 
custos, e entendê-los, estudaremos um outro grupo de ferramentas, desta 
vez direcionadas para a gestão da qualidade na empresa, entendendo 
suas características e aplicações para melhor aproveitamento e, 
consequentemente, melhores chances de atingir os objetivos determinados.
Por fim, iremos analisar as consequências da qualidade no setor 
de serviços, relacionando a capacidade que a empresa tem de fidelizar o 
cliente com sua disposição para atender as suas expectativas. O mercado 
competitivo da atualidade faz com que as empresas deem uma atenção 
especial ao serviço oferecido, já que o cliente pode rapidamente mudar de 
opinião sobre a qualidade do que é oferecido, e pior, pode compartilhar nas 
redes sociais – influenciando clientes atuais e potenciais clientes.
Unidade
04
qualidade do serviço prestado e 
ferramentas de gestão da qualidade
92 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
• Entender os impactos econômicos gerados pela qualidade;
• Compreender a qualidade no setor de serviços como elemento de retenção 
do cliente;
• Estudar o que são as ferramentas da qualidade e para que servem;
• Analisar as aplicações das ferramentas para a gestão da qualidade.
1. abordagem econômica da qualidade
1.1. Generalidades e introdução
Para uma empresa existir, bem como crescer e competir, é necessário 
que existam clientes (ou usuários) dispostos a comprar (com uma certa 
regularidade) seus produtos e serviços. E para que estes mesmos clientes/
usuários estejam dispostos a comprar, é necessário que os produtos e 
serviços oferecidos sejam competitivos, isto é, que tenham qualidade e 
custo, e que mostrem vantagem em relação aos seus concorrentes.
Logo, a devida aplicação da gestão da qualidade possibilita a 
empresa conquistar essa vantagem em relação aos concorrentes, manter-se 
competitiva e, como consequência, gerar lucro. Por se tratar da aplicação 
de um conjunto muito diversificado de instrumentos, e de práticas muito 
específicas para um determinado setor/área, demanda dos gestores uma 
clara definição das prioridades, de modo que sejam adotadas ações que 
tragam um resultado mais eficaz.
Figura 01: Definir metas claras para emagrecer ajuda a alcançar o
objetivo, assim como na gestão da qualidade.
Fonte: <http://bit.ly/2RU0HK5>. 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 93|
Um resultado eficaz só é possível através da utilização de métricas 
(referência de medidas) bem escolhidas que devem levar em conta a redução 
dos custos e a melhoria das margens de lucro alcançadas através da gestão 
da qualidade. “Para isso, é necessário identificar a composição de custos do 
empreendimento em termos de cada processo sendo executado na empresa, 
colocando em evidência os custos das perdas existentes nesses processos, 
em geral ocultos na contabilidade” (LINS, 2001, p. 3). 
Estes custos, que nada mais são do que os procedimentos e/ou 
ferramentas (alguns até já estudados), também são compreendidos como 
“custos de conformidade” e determinam se o produto/serviço está dentro do 
padrão esperado; caso contrário, a inexistência desse padrão pode acarretar 
em falhas (não conformidades). Sendo assim, torna-se fundamental entender 
quais são os elementos que formam os custos da qualidade para identificar 
e avaliar corretamente o que está afetando negativamente (como retrabalho, 
matéria-prima de má qualidade, atraso na entrega do fornecedor ou problemas 
constantes no maquinário da produção) os custos para a empresa.
1.2. Custos da qualidade
“Os custos da qualidade são os custos relacionados com a avaliação e 
prevenção de não conformidades de um processo, produto ou serviço” (ACC 
ENGENHARIA DE MEDIÇÃO, 2016), e abordá-los é entender que fazer certo 
é um tipo de custo, e que fazer errado é outro tipo de custo. Como assim? 
Dentro de qualquer realidade, e em qualquer empresa, sempre vai existir 
acertos e falhas e, independente do que acontecer, tudo gera um custo para 
a empresa. É claro que diante de uma certa atividade o que se espera é que 
o profissional possa fazê-la corretamente, eliminando a possibilidade de erro. 
Mas isso nem sempre acontece. 
Sendo assim, podemos compreender que existem dois grandes grupos 
de custos: “custos de conformidade” (custos de prevenção) e “custos de 
não conformidade” (custo de análise e falhas). Segundo Batista (2016), 
os “custos de conformidade” estão associados a tudo referente a produzir 
produtos e serviços dentro de certas especificações (o que também envolve 
pensar o planejamento); por sua vez, os “custos de não conformidade” são 
aqueles associados a algum tipo de ineficiência do processo.
94 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Quadro 01: Detalhamento dos custos da qualidade.
GRUPOS CATEGORIA EXEMPLOS
Custos de 
Conformidade
Custos de avaliação 
da qualidade
Inspeções, ensaios e testes;
Verificação e validação de projetos;
Controle de processos;
Autorias em geral.
Custos de preven-
ção da qualidade
Planejamento para a qualidade;
Critérios e especificações;
Análise de capacidade de processos;
Manutenção preventiva;
Treinamento;
Qualificação de sistemas da qualidade.
Custos de 
Não Conformi-
dade
Custos de falhas 
internas
Perdas de material e de serviços;
Correções e retrabalhos;
Estoque de material defeituoso;
Custos de devoluções de insumos.
Custos de falhas 
externas
Descontos;
Devoluções de produtos e recalls;
Manutenção na garantia;
Indenizações e custos processuais;
Desgaste da imagem.
Fonte: LINS, 2001 (Adaptado).
Para facilitar o entendimento, podemos detalhar esses dois grupos 
(custos de conformidade e custos de não conformidade) em quatro categorias: 
1 - custos de avaliação da qualidade, 2 - custos de prevenção da qualidade, 
3 - custos de falhas internas e 4 - custos de falhas externas (LINS, 2001). Os 
custos de avaliação da qualidade são relativos àqueles procedimentos (de 
inspeção, teste ou auditoria) que têm por objetivo avaliar o nível da qualidade 
do produto ou serviço, referentes à infraestrutura laboratorial e manutenção 
de equipamentos, por exemplo. Já os custos de prevenção da qualidade 
são os custos de procedimentos destinados a reduzir os custos de falhas ou 
de avaliação, como custos com planejamento e treinamento, por exemplo. 
Por sua vez, os custos de falhas internas são os custos referentes 
aos defeitos identificados antes da entrega do produto/serviço ao cliente, ou 
de seu lançamento no mercado, como estoque de matéria-prima defeituosa 
e retrabalho (repetição de operações do processo produtivo). E, finalmente, 
os custos de falhas externas são os custos decorrentes de falhas 
ocorridas após a comercialização do produto ou serviço, tais como custos 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 95|
de manutenção na garantia e concessões ao cliente, por exemplo. O custo 
total da qualidade (CQ), segundo Lins (2001), é um somatório dos grupos 
de custos – custos da conformidade (COC) e custos de não conformidade 
(CONC): CQ = COC + CONC.
Um equilíbrio entre o custo da conformidade e o custo da não 
conformidade é o que deve ser obtido para que possa ser minimizado o custo 
total da qualidade, evitando-se uma atitude desleixada com a qualidade, 
buscando com empenho uma atitude perfeccionista:
Uma atitude desleixada com a qualidade gera gastos consi-
deráveis com a não conformidade: retrabalhos, desperdícios, 
atrasos e uma possível consequência na imagem da empresa. 
Quanto mais desleixada a atitude com a qualidade maior serão 
os custos da não conformidade. Nesse contexto, um pequeno 
investimento em qualidade pode reduzir muito os custos de não 
conformidade.No outro lado, uma atitude “perfeccionista” com 
a qualidade, que busca 100% de produtos dentro das especifi-
cações gera um aumento considerável nos custos da qualidade 
sem uma grande redução nos custos da não qualidade (ACC 
ENGENHARIA DE MEDIÇÃO, 2016).
Diante de um mercado cada vez mais concorrido, é papel dos gestores 
identificar e eliminar essas atitudes desleixadas com a qualidade para 
evitar perda de produtividade e de competitividade. Desta forma, cria-se na 
empresa uma cultura de comprometimento com a qualidade, estimulando 
a inovação e a correção de erros antes de maiores danos. Segundo Robles 
Jr. (1996 apud OLIVEIRA, 2004), torna-se importante medir a qualidade 
pelos seus custos, pois é possível identificar a perda da empresa com a 
falta de qualidade, fixar os objetivos e os recursos para treinamento dos 
profissionais, facilitar a elaboração do orçamento de custos da qualidade, 
aumentar a produtividade por meio da qualidade, entre outros fatores que 
afetam diretamente a capacidade de competitividade da empresa.
2. ferramentas para a gestão da qualidade
2.1. Características gerais
Para gerenciar os processos (as atividades da empresa) e, sobretudo, 
para tomar decisões com maior grau de precisão, é necessário trabalhar 
com base em fatos e dados, ou seja, em informações consistentes geradas no 
96 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
processo, buscando e interpretando corretamente as informações disponíveis 
como forma de eliminar o empirismo – a atitude de fazer alguma atividade 
sem certeza (com base em “achismos”).
Figura 02: As ferramentas possibilitam a realização de uma
atividade com muito mais facilidade.
Fonte: <http://bit.ly/2USWqsf>. 
Para tanto, existem técnicas importantes e eficazes, denominadas de 
ferramentas da qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento 
e a disposição clara das informações, ou dados relacionados aos processos 
gerenciados dentro das organizações. Então, como podemos definir o que 
é uma ferramenta de qualidade? São instrumentos (meios) utilizados para 
percorrer uma sequência lógica, estabelecendo um método (um caminho) 
que será claro para gerar uma ideia ou resolver um problema. A utilização 
das ferramentas como um caminho científico (comprovado e objetivo) para 
a gestão da qualidade dentro das empresas possibilita alguns benefícios 
durante a realização de suas atividades, tais como:
• Facilitar a percepção e entendimento dos problemas;
• Reunir o conhecimento dos profissionais e ajudar nas suas conclusões;
• Desenvolver e explorar a criatividade;
• Permitir o conhecimento do processo (atividades);
• Fornecer elementos para monitorar, controlar e avaliar os processos.
Sendo assim, os gestores aumentam as chances para fazer algo certo 
da primeira vez quando se permitem utilizar as ferramentas, e deixam de 
lado a intuição e os achismos. Além das ferramentas, existem conceitos 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 97|
que se encaixam mais na perspectiva de “técnica”, ou seja, um conjunto de 
procedimentos que igualmente ajudam a aprimorar produtos, processos, 
sistemas e projetos, e a melhorar a qualidade, prevenindo eventuais 
problemas futuros.
2.2. Classificação e aplicações
Tratar das classificações e aplicações das ferramentas e técnicas 
é, basicamente, enxergar dois tipos de finalidades: preventiva e corretiva. 
Ferramentas ou técnicas com finalidade preventiva ajudam os gestores e 
demais profissionais a antecipar possíveis problemas ou a criar soluções 
para manter a empresa competitiva.
Por sua vez, ferramentas ou técnicas com finalidade corretiva são 
usadas após a ocorrência de algo fora dos padrões esperados pelo gestor (e 
também pela empresa), que vem a se tornar um problema. Desta maneira, 
fica melhor identificar o que não está em conformidade, e mudar para 
consertar e redirecionar os esforços dos profissionais.
2.3. Tipos de ferramentas e técnicas de
 gestão de qualidade
2.3.1. Análise SWOT
A análise SWOT foi criada por Albert Humphrey (pelo menos é creditada 
a ele), provavelmente na década de 60, na Universidade de Stanford (EUA), 
e hoje é uma das metodologias clássicas da Administração (CASAROTTO, 
2018). Ela é uma ferramenta que serve para fazer o planejamento 
estratégico e novos projetos a partir da análise do ambiente interno e 
externo da empresa. SWOT é a sigla em para Forças (Strengths), Fraquezas 
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Outro entendimento sobre a ferramenta de análise SWOT é que 
ela é um sistema simples de análise que visa posicionar ou verificar 
a posição estratégica de uma determinada empresa em seu ramo de 
atuação. Devido a sua simplicidade metodológica, pode ser utilizada para 
fazer qualquer tipo de análise de cenário ou ambiente, desde a criação de 
um produto à gestão estratégica de uma empresa, seja ela pequena ou 
multinacional (OLIVEIRA, 2018).
98 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
CURIOSIDADE
A análise SWOT também é conhecida como análise FOFA, após feita a 
tradução para o português.
Figura 03: Análise SWOT, também conhecida no
Brasil como análise FOFA.
Fatores Positivos
S - Strengths
F - Forças
W - Weaknesses
F - Fraquezas
O - Opportunities
O - Oportunidades
T - Threats
F - Ameaças
SWOT
FOFA
F
at
or
es
 In
te
rn
os
F
at
or
es
 E
xt
er
no
s
Fatores Negativos
Fonte: Elaborada pelo autor.
Se observarmos a análise SWOT através de colunas, iremos perceber 
que a coluna da esquerda se constitui de fatores positivos e a coluna 
da direita se constitui de fatores negativos. Numa outra perspectiva, se 
observarmos a análise SWOT através de linhas, iremos perceber que na 
linha de cima tem uma abordagem voltada para os fatores internos e na 
linha de baixo tem uma abordagem voltada para fatores externos. 
As forças são as qualidades da empresa, ou o que ela faz de 
excelente, e as fraquezas são os defeitos da empresa, ou aquilo que ela 
precisa melhorar. As oportunidades podem ser aquilo que a empresa 
pode conquistar através de suas forças, e as ameaças podem ser aquilo 
que a empresa pode não ter, ou até perder, por conta de suas fraquezas. 
É possível estabelecer alguns objetivos na utilização da ferramenta análise 
SWOT (OLIVEIRA, 2018):
• Efetuar um resumo dos ambientes externos e internos;
• Identificar itens importantes para a gestão da empresa, o que implica 
estabelecer prioridades de atuação;
• Preparar opções estratégicas para riscos e problemas;
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 99|
• Diagnosticar a empresa para fortalecimento dos pontos positivos, 
indicação de quais pontos devem melhorar, chances de crescimento, 
aumento das oportunidades, entre outras variáveis.
A análise SWOT, ou FOFA, tem a finalidade tanto preventiva como 
corretiva, a depender do objetivo determinado pela empresa.
CURIOSIDADE
A análise SWOT também pode ser utilizada por pessoas para rea-
lizar uma análise pessoal, definindo critérios que impedem e ajudam no 
seu desenvolvimento.
2.3.2. Ciclo PDCA
Na década de 20, um físico norte-americano chamado Walter 
Andrew Shewhart – muito conhecido por sua atuação na área de 
controle estatístico de qualidade – criou o ciclo PDCA. Porém, 
só na década de 50 ele foi popularizado em todo mundo pelo, 
também americano, professor William Edwards Deming, conhe-
cido por dedicar-se às melhorias dos processos produtivos dos 
EUA durante a Segunda Guerra Mundial e por ter o título de guru 
do gerenciamento de qualidade. (JÚNIOR, 2017)
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de melhoria contínua, é 
uma ferramenta que tem por objetivo identificar e organizar as atividades 
de um processo em etapas bem definidas para garantir, de maneira eficaz, o 
desenvolvimento de uma atividade planejada (LOBO, 2010).
Figura 04: Ciclo PDCA.
Agir Planejar
Checar Desenvolver
Verificação dos resultados.
Ação corretiva.
• Educar e treinar;
• Execução do trabalho.
• Definição dos objetivos;
• Definição de metas e
 especificação de métodos.
23
4 1
Fonte: Elaborada peloautor.
100 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
PDCA é uma sigla para Planejar (Plan), Desenvolver (Do), Checar 
(Check) e Agir (Action). Na etapa “planejar” é estabelecido um plano a 
partir da definição dos objetivos determinados pela empresa, junto com a 
definição das metas, ou seja, dos caminhos (métodos) que serão escolhidos 
para atingir os objetivos. Na etapa “desenvolver” é necessário, antes de 
colocar o planejamento em prática, educar e treinar os profissionais para que 
a execução do que foi estabelecido possa ser concretizado corretamente.
Já na etapa “checar” é realizado o acompanhamento das ações 
executadas pelos profissionais da empresa, de modo que o resultado seja 
aquilo que foi definido no planejamento. Por fim, na etapa “agir” será realizada 
uma avaliação clara dos resultados que foram finalmente alcançados 
para colocar em prática possíveis correções com o objetivo de melhorar o 
desempenho. Após a correção daquilo que não estava em conformidade com 
o que foi definido no planejamento, é feita a padronização de procedimento 
com base nos novos referenciais.
CURIOSIDADE
É importante destacar que a ferramenta “Ciclo PDCA”, por se fundamen-
tar na ideia de um ciclo (começo, meio, fim, e começo novamente), tem todo 
seu processo formado por atividades que voltam a ser executadas (sem um fim 
obrigatório), numa busca constante de melhoria nos processos.
O ciclo PDCA pode ser utilizado em 
qualquer tipo de empresa, como forma de 
alcançar um nível de gestão melhor...
O ciclo PDCA pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como 
forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo resultados 
excelentes dentro do sistema de gestão do negócio (especialmente quando 
o foco é a qualidade). No entanto, é fundamental a execução de todas as 
etapas já que o uso incorreto do ciclo PDCA pode comprometer seriamente 
o processo de melhoria contínua (PERIARD, 2001). Sendo assim, ao aplicar o 
ciclo PDCA na empresa, é necessário evitar alguns tipos de comportamentos 
negativos, que também podem ser compreendidos com “ações pela metade”:
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 101|
Figura 05: O que se deve evitar ao utilizar o ciclo PDCA.
Fazer e não checar;
Fazer sem planejar;
Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las;
Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las;
Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;
Parar após uma “volta” do ciclo.
Fonte: PERIARD, 2001 (Adaptada).
O ciclo PDCA pode ter finalidade tanto preventiva quando corretiva.
2.3.3. Fluxograma
Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, deve 
ter um fluxo das operações bem definido, com entrada, desenvolvimento e 
saída. Existem vários tipos de gráficos, mas o que mostra o fluxo das operações 
para trabalhos de análise administrativa e operacional é o fluxograma, “um 
gráfico universal que representa o fluxo ou a sequência normal de qualquer 
trabalho, produto ou documento” (LOBO, 2010, p. 54). Os principais aspectos 
e benefícios resultantes da utilização do fluxograma são:
• A padronização da representação dos métodos e os procedimentos 
administrativos;
• Maior rapidez no detalhamento dos métodos administrativos;
• Facilitar a leitura e o entendimento dos processos;
• Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes 
de um processo.
“Para elaborar um fluxograma, deve-se fazer um levantamento dos 
passos que envolvem o trabalho, desde o operador até o final, passando, 
inclusive, pelos formulários envolvidos no processo” (LOBO, 2010, p. 55). 
Desta forma, ao identificar todas as etapas que envolvem uma certa função, 
é preciso criar um roteiro, com símbolos previamente conhecidos.
102 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Figura 06: Símbolos de um fluxograma.
Inicia ou termina uma rotina ou 
um processo qualquer, devendo 
ser colocada sua identificação 
dentro do símbolo.
Terminal
Identificação de arquivamento no 
fluxo de processamento do trabalho, 
em caráter definitivo, podendo 
inscrever-se no interior do símbolo o 
tipo de arquivamento: alfabético, 
numérico, cronológico etc.
Arquivo
Indica fluxo em parada temporária, 
aguardando algum tipo de 
providência, para poder prosseguir. É 
importante colocar no seu interior o 
tipo de pendência, por exemplo, 
aguardando MP.
Espera
Identifica a tomada de decisão, 
levando ao desdobramento do fluxo, 
segundo as alternativas verificadas.
Conector de fluxo, utilizado para 
indicar conexões na mesma página. 
Dentro é preciso colocar um número 
ou letra que será repetido na 
conexão.
Conector de página, utilizado para 
indicar conexões em páginas 
diferentes. Dentro deve-se colocar um 
número ou letra (contrário ao utilizado 
no conector de fluxo) que será 
repetido na conexão na outra página.
Decisão
Serve para identificar o 
documento que entra no fluxo, 
devendo seu nome ou sigla ser 
colocado no seu interior e sua 
representação deve consignar o 
número de vias graficamente.
Documento
Identifica-se a emissão de 
documento com o escurecimen-
to do canto superior esquerdo 
do símbolo, observadas as 
demais instruções constantes do 
quadro anterior.
Emissão de
documento
Identificar qualquer processa-
mento que se efetive num fluxo 
de trabalho e que não possa ser 
traduzido por símbolo próprio.
Operação 
Utilizado sempre que se faz 
necessário um controle ou 
inspeção durante o processo.
Inspeção 
Indica o sentido do fluxograma.
Fonte: LOBO, 2010 (Adaptada).
A proposta de um fluxograma pode parecer sem lógica para você, e 
um dos motivos pode ser porque muito do que fazemos no nosso dia a dia é 
automático, ou seja, nós não paramos para refletir, muito menos para colocar 
no papel alguma tarefa. Então, vamos exemplificar o fluxograma com uma 
situação simples:
Figura 07: Situação de uso do fluxograma.
A lâmpada não
funciona.
Comprar outra
lâmpada.
Conectar a lâmpada.
Trocar o bulbo.
Não
Não
Sim
A lâmpada
estava
conectada
?
O bulbo
queimou?
Sim
Fonte: Elaborada pelo autor.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 103|
É bem provável que em algum momento da vida você, ou alguém que 
conhece, terá problema com lâmpadas, seja em casa ou no ambiente de 
trabalho. O fluxograma anterior demonstra, através de símbolos, que antes 
mesmo de comprar uma lâmpada é necessário confirmar algumas questões 
– para só assim poder decidir. Se a lâmpada não funciona precisamos, 
primeiro, confirmar (decisão) se ela está conectada ou não. Se não estiver 
conectada, basta fazê-lo que provavelmente a situação será resolvida; mas 
se estiver conectada, passamos ao nível (decisão) de análise numa outra 
perspectiva: o bulbo queimou?
Se a resposta for sim, recomenda-se trocar o bulbo, mas se for 
negativa a solução provavelmente será comprar uma nova lâmpada. Toda 
essa sequência é automática para a maioria das pessoas, também por se 
tratar de uma atividade simples. Agora, imagine que um processo produtivo 
dentro de uma fábrica acontece em várias etapas e envolve vários setores (e 
pessoas). Se uma grande parcela realiza suas atividades automaticamente, 
ou seja, não percebe quais partes estão relacionadas e não analisa o conjunto 
do processo, em algum momento problemas poderão surgir. 
Desta forma, a utilização do fluxograma permite analisar todo um 
processo realizado pela empresa, antecipar e resolver problemas com mais 
clareza e rapidez, o que nos possibilita entender o fluxograma como uma 
ferramenta tanto preventiva quanto corretiva.
2.3.4. Brainstorming
Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias 
e é usado “em várias empresas como uma técnica para resolver problemas 
específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação 
e para estimular o pensamento criativo” (SIGNIFICADOS, 2014).
Figura 08: O brainstorming ajuda a desenvolver a criatividade, seja
para resolver problemas ou criar um produto.
Fonte: <http://bit.ly/2RSGbtv>.
104 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|Esta técnica, criada nos Estados Unidos pelo publicitário Alex Osborn, 
propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e 
ideias para que possa chegar a um denominador comum, seja para resolver 
um problema ou criar algo, testando e explorando a capacidade criativa de 
indivíduos ou grupos. Desta forma, o brainstorming pode ter tanto finalidade 
preventiva quanto corretiva.
Sua utilização é recomendada quando os recursos técnicos, 
experiências, fórmulas e métodos não resolvem o problema e/ou quando 
os esforços individuais não produzirem resultados satisfatórios. No entanto, 
para que o brainstorming possa ter um resultado satisfatório, é fundamental 
que as pessoas envolvidas sigam um roteiro, que nada mais é do que uma 
orientação para que seu propósito realmente aconteça. Mas que propósito é 
este? Ideias!
Quando as pessoas se reúnem para criar ou resolver um problema, 
várias ideias podem surgir, e outras tantas podem nem ser expostas porque 
alguém achou sem sentido, ou por falta de foco. Desta maneira, um roteiro 
serve para direcionar, e não para engessar a geração de ideias:
Figura 09: Etapas para o desenvolvimento de um brainstorming.
5 - Gerar
• Gerar as ideias.
6 - Selecionar
• Selecionar as 
ideias relaciona
das com o tema.
7 - Registro Final
• Compactar e 
organizar as 
ideias para 
direcionar ao 
objetivo.
1 - Tema
• Definir o tema 
em local visível.
2 - Regras
• Não rir, criticar ou 
 elogiar ideias;
• Não fazer gestos 
 de reprovação;
• Não julgar;
• Toda ideia deve 
ser lançada.
3 - Ideias
• Definir como as 
 ideias vão ser 
 geradas: de 
maneira 
sequencial ou 
espontânea.
4 - Registro
• Definir como 
será feito o 
registro da ideia: 
visível a todos ou 
com quem deu a 
ideia.
Fonte: Elaborada pelo autor.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 105|
A primeira etapa do roteiro é definir o tema, de preferência em local 
visível. É comum, em reuniões, as pessoas começarem a perder o foco à 
medida que vão dialogando; sendo assim, definir com clareza o tema lembra 
às pessoas qual o interesse realmente deve ser levado em conta. A segunda 
etapa é a definição de regras. Como assim regras? Se a realização do 
brainstorming visa gerar ideias, rir, criticar e gestos de reprovação podem 
desestimular alguém a contribuir com sua ideia. E o elogio? Deve ser evitado. 
Quando um profissional tem sua ideia elogiada (o exagero), um outro pode 
pensar que a sua é desnecessária frente ao “sucesso” da ideia do colega.
A terceira etapa busca definir como as ideias vão ser geradas: de 
maneira sequencial (numa ordem preestabelecida cada um deve dar sua 
ideia), ou espontaneamente (fluindo na medida em que o diálogo ocorre e as 
ideias são expostas). Na quarta etapa é feito o registro da ideia, que pode 
ser visível a todos da reunião ou com a pessoa que deu a ideia. Feito tudo 
isso, a quinta etapa é o brainstorming propriamente dito, com as pessoas 
sugerindo suas ideias. As etapas seis e sete são complementares, onde 
serão selecionadas as ideias relacionadas com o tema e, posteriormente, 
são organizadas para que possam servir ao objetivo pretendido (criar algo 
ou resolver um problema).
Estas sete etapas do roteiro podem favorecer o clima organizacional 
no momento de realização do brainstorming, facilitando o alcance do 
objetivo, seja ele criar algo ou resolver um problema. Um brainstorming 
realizado adequadamente deve ter características que contribuem para o 
envolvimento das pessoas durante o processo. Segundo Rocha (2018), estas 
características podem ser entendidas assim:
• Quantidade: quanto mais ideias direcionadas especificamente para 
o mesmo problema (ou para criar algo), melhor;
• Flexibilidade: para buscar novas abordagens e fugir das tradicionais; 
• Liberdade: ideias não devem ser alvo de críticas ou deboche durante 
a realização de um brainstorming;
• Interatividade: as ideias apresentadas podem ser aperfeiçoadas ou 
mesmo combinadas entre elas, dando origem a novas abordagens;
• Tangibilidade: as ideias sugeridas precisam ter a capacidade de sair 
do papel e se transformar em ações concretas, e não simplesmente 
ficar no campo da fantasia.
106 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
2.3.5. Benchmarking
Benchmarking é uma palavra que significa usar um padrão ou 
ponto de referência, é uma técnica que foi introduzida em 1979 pela 
Xerox, e consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, 
concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros (geralmente 
líderes de mercado), que tenham práticas exemplares e excelentes em 
sua administração. Desta forma, seu objetivo envolve melhorar funções e 
processos através da análise de estratégias:
O benchmarking tem o objetivo de melhorar as funções e pro-
cessos de uma determinada empresa, além de ser um impor-
tante aliado para vencer a concorrência, uma vez que o ben-
chmarking analisa as estratégias e possibilita a outra empresa 
criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado. (SIGNI-
FICADOS, 2018)
É uma investigação contínua de comparação de produtos, serviços e 
práticas empresariais entre uma empresa e seus concorrentes, possibilitando 
aprendizagem dos melhores casos e a identificação de pontos que podem 
ser melhorados (MARQUES, 2018). O benchmarking pode ser aplicado a 
qualquer processo e é relevante para todo tipo de empresa, considerando o 
fato que contribui para seu melhor desempenho.
Quadro 02: Etapas para a realização de um benchmarking.
1. PLANEJAMENTO
Definição das melhores práticas a 
serem copiadas e do método para a 
obtenção dos dados.
2. ANÁLISE
Coleta, estudo e interpretação dos 
dados do benchmarking.
3. INTEGRAÇÃO
Definições das modificações a serem 
feitas no produto ou serviço.
4. AÇÃO Implementação.
5. MATURIDADE/AVALIAÇÃO Aprimoramento do que foi feito.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Planejar, analisar, integrar, agir e avaliar são algumas etapas para 
a empresa conseguir estruturar o benchmarking, funcionando como um 
estímulo para irem além de suas limitações, buscando fatores-chaves que 
aumentem exponencialmente sua competitividade. Esta técnica pode ter 
caráter tanto preventivo quanto corretivo.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 107|
FIQUE ATENTO
“É importante ressaltar que não se trata de uma simples imitação, mas da 
capacidade em enxergar as melhores práticas e adequá-las às peculiaridades de 
sua companhia” (ENDEAVOR, 2015).
2.3.6. 5W2H (Plano de ação)
A ferramenta 5W2H foi criada por profissionais da indústria 
automobilística do Japão como a proposta auxiliar para a utilização do 
PDCA, principalmente na fase de planejamento. Pode ser utilizada em 
qualquer empresa a fim de registrar de maneira organizada e planejada como 
serão efetuadas as ações, assim como por quem, quando, onde, por que, 
como e quanto irá custar para a empresa. 
É uma ferramenta de produtividade que consiste em um conjunto de 
sete diretrizes em inglês (cinco diretrizes que começam com a letra W - 
What, Why, Where, Who e When e duas iniciadas com a letra H - How e How 
Much), que têm por objetivo ajudar os profissionais a fazerem o planejamento 
de projetos, estratégias ou atividades com mais praticidade e clareza:
Quadro 03: Compreensão da ferramenta 5W2H.
WHAT O QUÊ? O que deve ser feito? (Etapas)
WHO QUEM? Quem são os responsáveis pela execução? (Pessoas)
WHERE ONDE? Setor em que deve ser executado? (Local)
WHEN QUANDO? Ocasião em que deve ser executado? (Tempo)
WHY POR QUÊ? Por que deve ser executado? (Justificativa)
HOW COMO? De que maneira deve ser executado? (Método utilizado)
HOW MUCH QUANTO? Quanto custa para executar? (Custo financeiro) 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Na coluna da esquerda, temos a diretriz no inglês, na coluna do meio, 
temos a sua tradução para o português e na coluna da direita, temos o 
que é pretendido de cada diretriz. Na diretriz “O quê?” (What, eminglês), a 
empresa irá definir o que deverá ser feito (projeto, estratégia ou atividade), 
ou estabelecer um objetivo para começar a desenvolver a ferramenta e a 
108 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
trabalhar. Na diretriz “Quem?” (Who, em inglês), são definidas quais pessoas 
serão envolvidas, o que é fundamental para distribuir responsabilidades 
corretamente e, também, para cobrar resultados posteriormente.
Já na diretriz “Onde?” (Where, em inglês), é definido em qual setor a 
tarefa será realizada, ou ainda, se o que tem que ser feito precisa de um local 
fora da empresa. Na diretriz “Quando?” (When, em inglês), é determinado o 
prazo que a empresa pretende realizar o projeto, estratégia ou objetivo. Ser 
objetivo e preciso nesta diretriz possibilita a empresa assumir compromissos 
e responsabilidades sérias, deixando claro para funcionários (e clientes, se 
for o caso) qual a data de início e término. E para finalizar as diretrizes que 
começam por “W”, temos o “Por quê?” (Why, em inglês). Nesta diretriz, é 
esclarecida a razão de se fazer a estratégia, projeto ou de se alcançar o 
objetivo, para que os profissionais possam se engajar verdadeiramente em 
sua execução.
Já nas diretrizes que começam por “H”, temos “Como?” (How, em 
inglês) e “Quanto?” (How Much, em inglês). A diretriz “Como?” busca 
esclarecer o método que será utilizado para realizar o que foi proposto na 
diretriz “O quê?”, e a diretriz “Quanto?” busca determinar, de maneira precisa 
ou aproximada, as despesas que existiram com o que foi planejado.
MATERIAL
COMPLEMENTAR
Estudo de caso
Você assumiu a coordenação do setor de vendas da empresa de refrige-
rantes Apollo LTDA. Este setor de coordenação é composto por você e mais 5 
pessoas e terá como missão vender 100 mil unidades de refrigerantes (sabores 
diversos), utilizando a ferramenta 5W2H. Vamos detalhar a aplicação para alcan-
çar o objetivo:
• O quê? > Vender 100 mil unidades de refrigerantes (nosso objetivo);
• Quem? > Você mais as cinco pessoas da coordenação (são as pesso-
as essenciais para alcançar o objetivo);
• Onde? > A atuação nesta diretriz será dividida em duas partes: 1 – foco 
nos pontos de venda (PDV), e 2 – foco na produção da empresa;
• Quando? > O prazo estipulado para alcançar o objetivo é 3 meses;
• Por quê? > A razão de atingir o objetivo é para manter a empresa na 
competividade e ganhar participação de mercado (market share);
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 109|
• Como? > A equipe poderá trabalhar com os vendedores para que eles 
possam organizar os produtos nos pontos de venda, e também dar des-
contos aos donos dos estabelecimentos nas compras acima de 30 uni-
dades de refrigerante. Além disso, teremos campanha de estímulo para 
o pessoal da produção, para poder acelerar a fabricação dos produtos 
sem esquecer-se da qualidade;
• Quanto? > O custo estimado para alcançar o objetivo da empresa é R$ 
3 500 reais, entre campanha na internet, panfletos e premiação para os 
vendedores e o setor de produção.
A ferramenta pode ter tanto uma finalidade preventiva, quanto corretiva, 
e sua utilização pode ocorrer também na vida pessoal – e não somente na 
empresa –, ajudando a definir planos de ação, concretizar ideias, organizar o 
tempo gasto na execução e determinar as pessoas envolvidas.
2.3.7. 5S da qualidade
Os 5S é uma prática (técnica ou programa) que se expandiu no Japão 
ensinando bons hábitos, eliminação de desperdícios e perdas, sendo 
capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente de trabalho e a maneira 
da condução das atividades de todos pela forma como as pessoas pensam e 
executam suas atividades. 
Logo após a Segunda Guerra Mundial, as fábricas no Japão estavam 
desorganizadas e sujas, e para combater esses problemas foi ensinada, como 
princípio educacional para a formação de indivíduos e profissionais, a prática 
chamada “5S”, que é composta de cinco conceitos simples que, em japonês 
começam com a letra “s”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em 
português não existe o significado de todas essas palavras começando com a 
letra S, acrescentou-se, então, a palavra “Senso” à sua respectiva tradução:
Quadro 04: Os 5S da qualidade e a sua tradução para o português.
Japonês Português
1º S Seiri Senso de
Utilização
Seção
2º S Seiton Senso de
Ordenação
Arrumação
Classificação
110 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
3º S Seiso Senso de
Limpeza
Zelo
4º S Seiketsu Senso de
Asseio
Higiene
Saúde
Integridade
5º S Shitsuke Senso de
Autodisciplina
Educação
Compromisso
Fonte: CARPINETTI, 2016 (Adaptado).
Como existe mais de uma tradução do português para as palavras 
em japonês, iremos adotar as palavras que estão destacadas em sublinhado 
no quadro 04. O 1º S (Seiri) tem como tradução “Senso de Utilização”, e 
significa saber diferenciar coisas necessárias e desnecessárias, descartando 
ou dando o devido destino àquilo considerado útil ao exercício das atividades 
para não acumular coisas desnecessárias. Para relacionar o que é necessário 
do que é desnecessário, é fundamental entender o quanto precisamos, de 
fato, de alguma coisa:
Figura 10: Grau de importância das coisas sobre sua utilização.
CONSTANTEMENTE
Manter no local de
trabalho ou próximo
OCASIONALMENTE
Manter um pouco afastado
do local de trabalho
NUNCA
Descartar
RARAMENTE
Manter em um depósito ou
em um armário afastado
do local de trabalho
Seleção do que é usado:
Fonte: Elaborada pelo autor.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 111|
O objeto que é utilizado constantemente é recomendado deixar em 
um local próximo – para facilitar seu manuseio. O objeto que é utilizado 
ocasionalmente recomenda-se deixar em local um pouco afastado, 
diferente do objeto que é utilizado raramente, que deve ficar no depósito ou 
em um armário afastado do local de trabalho. Por fim, o objeto que nunca é 
utilizado deve ser devidamente descartado – evitando o acúmulo de coisas 
desnecessárias.
O 2º S (Seiton) significa ter “Senso de Arrumação” e é uma perfeita 
tradução da expressão “ter cada coisa em seu lugar”. Ter Senso de 
Arrumação significa definir locais apropriados e critérios para estocar (uma 
ordem apropriada), guardar ou dispor do necessário, de modo a facilitar o 
seu uso e manuseio, facilitar a procura e localização de qualquer item. É 
como a organização das pastas de fotos que estão no nosso celular, que são 
separadas em grupos. Ao definir locais apropriados, pode-se adotar como 
critério a facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, 
retorno ao local de origem após o uso, consumo dos itens mais velhos 
primeiro, dentre outros. 
CURIOSIDADE
O lixeiro da coleta seletiva é um bom exemplo do Senso de Arrumação, 
pois divide em cores (verde, amarelo, azul, vermelho e marrom - basicamente) 
a separação do lixo, para que cada tipo de material tenha um espaço adequado.
O 3º S (Seiso) tem como tradução “Senso de Limpeza” e significa 
eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente 
(parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso), bem como manter dados e 
informações atualizados para garantir a correta tomada de decisão. Neste 
“S” da qualidade, o mais importante não é o ato de apenas limpar, mas o 
ato de “não sujar”, e isto significa que além de limpar é preciso identificar a 
fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto 
ocorra novamente.
O 4º S (Seiketsu) tem como tradução “Senso de Saúde” e significa 
criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não 
agressivo e livre de agentes poluentes e manter boas condições sanitárias nas 
112 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante etc.). Além disso, 
deve-se buscar zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações 
e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão.
E o 5º S (Shitsuke) pode ser compreendido como “Senso de 
Disciplina” e significa desenvolver o hábito de observar e seguir normas,regras, procedimentos. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, 
moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o “querer de 
fato”, “ter vontade de”, “se predispor a”.
Figura 11: Uma luta marcial requer disciplina para evoluir para outros 
estágios, o mesmo ocorre com a aplicação da metodologia 5S.
Fonte: <http://bit.ly/2IanMIU>. 
Iniciar o desenvolvimento dos 5S é relativamente fácil, mas para a 
sua continuidade o nível de comprometimento deve ser o mesmo do início. 
Segundo Carpinetti (2016), a utilização de premiações e penalização é uma 
forma atrativa para responsabilizar as pessoas de uma equipe, bem como de 
engajá-las na continuidade: 
O 5S é um programa conceitualmente muito simples, mas de 
difícil implementação e manutenção. Muitas empresas iniciam 
o 5S pelo descarte, arrumação e limpeza, mas não conseguem 
manter o padrão. Um recurso usado por algumas empresas que 
mantêm um programa 5S ativo é a utilização de algum critério de 
premiação ou penalização das equipes responsáveis pela ma-
nutenção do programa em determinadas áreas. (p. 102)
Desta forma, existe uma possibilidade maior dos profissionais se 
engajarem para obter os benefícios da aplicação da metodologia 5S, tais 
como a melhoria do ambiente de trabalho, a redução de desperdícios, a 
melhoria da produtividade e da saúde e segurança no trabalho (CARPINETTI, 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 113|
2016). O 5s funciona a partir do momento que os profissionais internalizam 
(se conscientizam da sua importância) este conceito e o colocam em prática 
– tornando as atividades muito mais eficientes.
FIQUE ATENTO
Alguns autores inserem, dentro da metodologia 5S, mais 3S: 
• Shikari Yaro – Senso de determinação e união: são precisos determina-
ção, comprometimento e união de todos para que o programa funcione 
continuamente, sendo a transparência na gestão da empresa essencial 
para alcançar este objetivo;
• Shido – Senso de educação e treinamento: qualificação e treinamento 
para que todos os envolvidos possam atingir a competência adequada 
na realização de suas atividades;
• Setsuyaku – Senso de economia e combate ao desperdício: é o mo-
mento de conscientizar as pessoas da importância de economizar e 
combater o desperdício.
2.3.8. Outras ferramentas da qualidade
Ao longo da década de 70 outras ferramentas foram surgindo na 
intenção de facilitar os estudos a respeito da qualidade, sendo chamadas, 
portanto, de as “7 Novas Ferramentas do Controle da Qualidade” ou “7 
Ferramentas do Planejamento da Qualidade – 7 FPQ” (MARINHO, 2010). 
Figura 12: Uma gestão organizada permite à empresa alcançar seus 
objetivos, e isso também acontece com a qualidade.
Fonte: <http://bit.ly/2GqA50Z>. 
114 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Segundo De Lima (2008), essas ferramentas fornecem aos gerentes 
e administradores meios de viabilizar o mapeamento dos problemas da 
qualidade e o planejamento dos esforços para o detalhamento dos planos 
de ação, sendo “um poderoso e valioso arsenal de instrumentos para o 
planejamento, a organização, a implantação e a melhoria contínua dos 
esforços em busca da qualidade e da excelência”. São elas:
• Diagrama de relações: essa ferramenta tem por objetivo estabelecer 
relações de causalidade entre diferentes fatores, se constituindo em 
um mapa de relações de causa e efeito entre o efeito indesejável 
em estudo e as suas causas fundamentais. O diagrama de relações 
pode, também, ser usado como uma opção (ou um complemento) ao 
diagrama de causa e efeito, já que ele mostra de forma mais clara as 
relações de causa e efeito;
• Diagrama de afinidades: essa ferramenta é aplicável em processos 
onde a criatividade, mais do que a lógica, é o fator fundamental na 
associação/agrupamento dos dados, reunindo uma grande quantidade 
de dados (ideias, opiniões, declarações, manifestações, comporta-
mentos, entre outros) e organiza-os em grupos, baseando-se no re-
lacionamento natural/intrínseco (afinidade) entre cada item, definindo 
grupos de itens;
• Diagrama em árvore: o diagrama em árvore é usado para, com base 
em um objetivo principal, elaborar seu detalhamento em objetivos 
menores, respondendo às questões “o quê” e “como”. Quanto mais 
exato e detalhado estiver, melhor será para alcançar o objetivo. Essa 
ferramenta pode ser usada para tarefas específicas e complicadas e 
quando é importante perceber todos os detalhes envolvidos;
• Matriz de priorização: a matriz de priorização relaciona fatores a 
critérios de prioridade. É uma ferramenta prática e simples, sendo 
seu entendimento fator que ajuda no processo de priorização dos 
problemas e de situações internas da empresa;
• Matriz de relações: a matriz de relações tem por objetivo identificar 
a existência de relações entre variáveis, normalmente até de critérios 
como forte, médio e fraco; 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 115|
• Diagrama de processo decisório (Process Decision Program 
Chart): é uma ferramenta que procura sistematizar (organizar) o pro-
cesso de decisão, descrevendo por meio de um diagrama em árvore 
o desenvolvimento entre as decisões tomadas e as consequências 
(ou desdobramentos dessas decisões);
• Diagrama de setas (ou diagrama de atividades): esta ferramenta é 
usada para o planejamento das atividades com a finalidade de atingir 
determinado objetivo, especialmente em situações em que haja um 
número grande de atividades dependentes umas das outras.
PRATIQUE
1. Por que uma empresa deve prestar atenção nos custos da qualidade?
2. Explique os custos de “conformidade” e de “não conformidade”.
3. Cite dois benefícios da utilização das ferramentas para melhor gerenciar 
a qualidade.
4. Explique a análise SWOT, e com quais objetivos a empresa pode utilizá-la.
5. O ciclo PDCA pode ser utilizado por qualquer tipo de empresa? Explique.
116 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
6. Por que o fluxograma pode ser importante para a organização de processo?
3. qualidade no setor de serviços
3.1. Importância do setor de serviços
Transformação é a palavra de ordem do século XXI, porque as 
coisas no mundo, até mesmo as relações pessoais, vêm se modificando 
numa velocidade constante e nunca antes vista na história da humanidade 
(SENAC, 2011). Essa transformação está modificando a forma de trabalho e 
de relacionamentos entre pessoas e empresas, com um futuro que não está 
tão distante:
Especialistas têm alertado para um futuro, que já nos parece 
familiar: redução da jornada de trabalho, enxugamento de car-
gos nas empresas, trabalho temporário e sem vínculo empre-
gatício, terceirização de serviços, relação cliente/fornecedor em 
detrimento da relação patrão/empregado, extinção de algumas 
profissões, surgimento de novas áreas de atuação, tecnologia e 
mais tecnologia. (SENAC, 2011, p. 7)
Todo esse contexto faz com que as empresas prestadoras de serviços 
tenham que estar atentas a essa revolução do mercado para que possam 
manter seu espaço e sua competitividade. Mas não são só as empresas 
prestadoras de serviços que devem estar atentas. Empresas do setor 
terciário, conhecido por abranger as atividades de comércio bens e prestação 
de serviços, devem estar atentas aos impactos dessas transformações. 
A crescente relevância do setor terciário na economia brasileira, estando 
relacionado com uma forte variação do Produto Interno Bruto (PIB), permite 
afirmar sua influência para o país (SECRETARIA DE COMÉRCIO E 
SERVIÇOS, 2019).
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 117|
Figura 13: A tecnologia tem grande impacto no setor de serviços.
Fonte: <http://bit.ly/2RXzSoq>. 
A crescente importância e relevância do setor de serviços na 
economia brasileira são comprovadas pelo Banco Central; ele apontou, 
em relatório, que sua participação no PIB passou de 54,9%, em 2004, para 
63,3%, em 2016, (ESTADÃO CONTEÚDO, 2019). Sendo assim, torna-se 
claro a necessidade de fortalecer serviços relacionados à agregação de 
valor, maior produtividade e diferenciação de marcas e produtos,bem 
como intensificar a formação de novas competências para a prestação de 
serviços (MAIA, 2015).
“Estudos recentes sobre a produtividade dos serviços descrevem o 
setor como com produtividade relativamente elevada, composto por segmentos 
bastante heterogêneos e com alguns segmentos dinâmicos” (SILVA; FILHO; 
KOMATSU, 2016, p. 3), o que traz como resultados o fortalecimento do 
processo de inovação e a propagação do conhecimento na economia. Mas 
isso não torna mais fácil o trabalho das empresas e funcionários, até porque 
existem altas expectativas sobre eles:
As expectativas são altas: das empresas, espera-se que cuidem 
da qualidade dos serviços que prestam, procurando excelên-
cia nos mínimos detalhes. Dos profissionais, que estejam pre-
dispostos ao aprendizado contínuo e interessados nas novas 
tecnologias. De ambos, empresas e profissionais, espera-se 
flexibilidade para se adaptarem à nova realidade das relações 
de trabalho, as quais têm como grande diferencial o aperfeiço-
amento das relações humanas, do trato com colegas e clientes. 
Tudo isso com vistas a aprimorar a qualidade na prestação de 
serviços. (SENAC, 2011, p. 8)
118 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
Essas expectativas, quando bem trabalhadas, podem resultar, de fato, 
em uma proposta de qualidade realmente válida para o setor de serviços, que 
gere oportunidades de crescimento e oferta de bons serviços. Para isso, é 
necessário compreendermos a qualidade no setor de serviços.
3.2. Compreendendo qualidade no setor de serviços
As tecnologias evoluem e transformam a maneira como são feitos os 
processos, deixando as empresas em um mercado de enorme diversidade 
de serviços, que cada vez mais são sofisticados e atraentes ao consumidor. 
“Para se diferenciarem nesse mercado competitivo e atraírem, ou manterem, 
os clientes, as empresas procuram valorizar sua marca e seus produtos 
através de investimentos” (SENAC, 2011, p. 12), mas sem deixar de lado 
a qualidade.
Figura 14: Compreendendo os elementos de
transformação da qualidade.
Transformações
Tecnológicas
Mercado
Competitivo
Inovações
Constantes
Qualidade no
Setor de Serviços
Fonte: Elaborada pelo autor.
“Atualmente, para se obter uma qualidade, não é suficiente exercer 
quaisquer atividades da melhor maneira possível, pois com a globalização 
cresceu a importância da produtividade” (MELO E ANDRADE, 2019), exigindo 
das empresas a busca pela excelência em suas estratégias para atender os 
desejos dos clientes e, consequentemente, oferecer um serviço de qualidade. 
Mas como podemos entender o que é um serviço? Serviço é o resultado de 
pelo menos uma atividade desempenhada, necessariamente, na interface do 
fornecedor com o cliente, sendo muitas vezes intangível (SENAC, 2011).
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 119|
De outra forma, um serviço é formado pela relação de fornecedor e 
cliente, numa atividade que não tem como resultado um produto (algo tangível, 
ou que pode ser tocado), mas algo que vamos usufruir (algo intangível, ou 
que não tem como ser tocado). Por exemplo, quando você vai ao cabeleireiro 
cortar o cabelo, provavelmente não vai “usar o corte de cabelo”, mas vai ter 
o cabelo cortado, e vai se sentir bem após isso acontecer. Outra situação: 
quando você deixa o carro para lavar, você não “usa a lavagem”, mas tem o 
benefício de ter o carro limpo. Então, seja para ter o cabelo cortado ou o carro 
limpo, temos o benefício (bem intangível), e não um produto (bem tangível).
Todas as ferramentas e conceitos vistos até aqui ajudam a empresa a 
definir melhores caminhos para oferecer um benefício ao cliente, de maneira 
a satisfazê-lo, fidelizá-lo, e deixá-lo feliz:
A empresa que mantém seus clientes felizes é virtualmente im-
batível. Seus clientes são mais leais. Eles compram mais, com 
mais frequência. Eles estão dispostos a pagar um pouco mais 
por produto da empresa e a permanecer vinculado a ela através 
de períodos difíceis, dando-lhe tempo para adaptar-se às mu-
danças. (BARROS, 1999, p. 39)
Portanto, implementar a qualidade no setor de serviços é criar 
diferenciais competitivos em um mercado cada vez mais disputado, que não 
se resume apenas ao preço, mas envolve também atendimento, ambiente, 
e pós-venda – por exemplo. Se o setor de serviços tem uma grande 
influência na economia do Brasil, é fundamental que os gestores percebam 
como podem estruturá-lo para ser competitivo e oferecer o que o cliente quer: 
qualidade nas mais diversas formas.
PRATIQUE
7. Cite dois benefícios da ferramenta 5W2H e da técnica Benchmarking.
120 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
8. Explique, com suas palavras, o que são os “5S da qualidade”.
9. Por que o setor de serviços é importante para um país?
10. Explique quais são os benefícios de se aplicar a qualidade no setor de 
serviços.
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 121|
RELEMBRE
Nesta última unidade, nós pudemos entender melhor os custos da quali-
dade, que envolvem custos de fazer certo (custos de conformidade) e de fazer 
errado (custos de não conformidade). 
E para que estes custos pudessem ser os menores possíveis, estudamos 
as ferramentas gerenciais, que nada mais são do que instrumentos ou formas 
para planejar, organizar, controlar e avaliar os processos da empresa. 
Por fim, analisamos os impactos da qualidade no setor de serviços, que 
hoje tem uma forte influência na economia do Brasil.
Referências
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e seus impactos econômicos. 2016. Disponível em: <http://www.accpr.com.br/
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124 GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE|
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